Panorama da Educao Corporativa no Contexto Internacional

Prof Kira Tarapanoff, PhD

INTRODUO

Uma nova economia surgiu nas ltimas dcadas e essa mudana trouxe uma nova combinao de circunstncias para os pases e as organizaes. Essa economia chamada de informacional e global. Informacional porque a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regies ou naes) dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informao baseada em

conhecimento. global porque as principais atividades produtivas, o consumo e a circulao, assim como seus componentes (capital, trabalho, matria prima, administrao, informao,

tecnologia e mercados), esto organizados em escala global, diretamente ou mediante uma rede

de

conexes

entre

agentes

econmicos

(Castells,1999, p.87). A globalizao aliada s tecnologias de informao reduziu barreiras entre os mercados, acirrando a competitividade, causada tanto pelo aumento da concorrncia, no que se refere questo geogrfica quanto entre concorrentes diretos e substitutos, no que se refere aos mercados. Sob essas contingncias, o foco das organizaes est na manuteno do seu posicionamento e, sobretudo em sua vantagem competitiva1 nos mercados frente

concorrncia, seja por meio da inovao, da diversificao, desenvolvimento da aprendizagem, e/ou de capacidades dinmicas 2

(Prahalad & Hamel, 1990). A maior arma para a sobrevivncia das organizaes na poca da competitividade e da

Vantagem competitiva a capacidade de uma empresa conferir atributos e valores para produtos e servios ofertados aos seus cliente, a fim de se diferenciar da concorrncia (Porter, 1996) 2 A administrao estratgica vista como um processo de aprendizado coletivo (Prahalad & Hamel, 1990,p.82)

inovao a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criar novos conhecimentos. Para que isto ocorra necessrio que as organizaes e seus funcionrios aprendam a aprender. As organizaes devero se tornar o locus onde as pessoas estejam continuamente expandindo suas capacidades de criar aquilo que necessitam e desejam para as suas atividades (OReilly, 1997, p.119). defendido que, em longo prazo, a nica fonte permanente de vantagem competitiva da organizao a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e que nenhuma fora externa pode lhe subtrair o mpeto dessa vantagem (Senge , 1995, p.10). Assim um conceito dominante para as organizaes modernas o de tornarem-se organizaes (Learning voltadas para As o aprendizado organizaes

organizations).

voltadas para o aprendizado so aquelas que se

tornaram

aptas

transformar-se devido

aquisio de novas competncias 3. Como o conhecimento criado somente por indivduos, o papel da organizao de facilitar o seu o aprendizado, aprendizado apoiando e

estimulando

individual,

amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nvel de grupo por meio de dilogos, debates, trocas de experincia e observaes (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 239) Em organizaes bem sucedidas no processo de aprendizagem, a aprendizagem individual contnua, o conhecimento

compartilhado e a cultura organizacional apia a aprendizagem. Os funcionrios so encorajados a pensar criticamente e a assumir riscos com
3

Competncias

conjunto

de

conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam parte considervel da atividade de algum, se relacionam com o desempenho, podem ser medidas segundo padres preestabelecidos, e podem ser melhoradas por meio de treinamento e desenvolvimento, servindo aos propsitos da empresa (Fleury & Fleury, 2001; Durand, 1998).

novas idias, sendo as suas contribuies devidamente p.318). Num contexto onde o maior paradigma o de aprender a aprender, as universidades corporativas surgem como uma boa alternativa em termos de estruturas crticas para que ocorra esse aprendizado. Este facilitado com o uso das modernas tecnologias de informao e comunicao. O exemplo mais marcante vem o dos Estados Unidos. Castells (1999, p.69) que afirma que o forte impulso tecnolgico dos anos 60 promovido pelo setor militar preparou a tecnologia norteamericana para o grande avano. A primeira Revoluo em Tecnologias da Informao valorizadas (Tarapanoff, 2001,

concentrou-se nos Estados Unidos e, at certo ponto, na Califrnia nos anos 70 (Vale do Silcio), baseando-se nos progressos alcanados nas duas dcadas anteriores. Assim, a

disponibilidade de novas tecnologias constitudas como sistema na dcada de 70 foi uma base fundamental para o processo de reestruturao econmica dos anos 80. E a utilizao dessas 5

tecnologias na dcada de 80 condicionou, em grande parte, seu uso e trajetrias na dcada de 90, permitindo o surgimento da sociedade em rede. No novo modelo informacional de

desenvolvimento, a fonte de produtividade achase na tecnologia de gerao do conhecimento, de processamento da informao e de comunicao de smbolos. Na verdade, conhecimento4 e informao so elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informao (Castells, 1999, p.35). Este trabalho pretende traar o panorama internacional sobre a universidade corporativa, ressaltando as melhores prticas, tomando como
4

Castells (1999,p.45) opta pelas seguintes definies de conhecimento e informao: Conhecimento um conjunto de declaraes organizadas sobre fatos ou idias, apresentando um julgamento ponderado ou resultado experimental que transmitido a outros por intermdio de algum meio de comunicao, de alguma forma sistemtica (Bell, 1973, p.175). Informao dados que foram organizados e comunicados (Porat, 1977, p.2).

parmetro a experincia americana neste setor, mas, trazendo tambm, sempre que possvel, a experincia de outros pases europeus, do continente asitico, da Austrlia, e da Amrica Latina. O artigo estruturou-se nos seguintes temas: 1. Histrico e desenvolvimento da

universidade corporativa; 2. Contornos conceituais; 3. Definies; 4. Experincia de credenciamento; 5. Alianas Estratgicas Consrcios; 6. E-learning; 7. As melhores prticas; 8. Concluses; 9. Referncias.

Nosso objetivo traar um panorama internacional sobre a criao, desenvolvimento e experincia da universidade corporativa no

mundo, para servir de ponto de referncia e reflexo, em especial, para o contexto brasileiro.

1. DESENVOLVIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

1.1 Histrico A universidade corporativa surgiu como um desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos Departamentos de Recursos Humanos nas empresas. No incio, o seu foco, nos Estados Unidos, foi o treinamento de seus empregados buscando a melhoria de habilidades profissionais e a proficincia em sua atividade dentro da corporao (desenvolvimento de expertise). Desde o seu incio, refletia um

engajamento claro da indstria com a educao de seus empregados o tipo de educao que pode manter a competitividade da empresa (Davis & Botkin, 1994).

1.2 O primeiro caso de sucesso creditado a General Eletric de

Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da

primeira universidade corporativa, em 19455. O Instituto General Motors (hoje GMI Engineering and Management Institute) recebeu esta

denominao em 1926, embora a sua origem date de 1919. Em 1945 a Mesa Diretora do

Instituto aprovou a proposta do GMI em oferecer curso de graduao em Engenharia os seus primeiros estudantes obtiveram esse grau em 19466 (Scharchburgh, 1994). Mas o

credenciamento do Instituto foi obtido apenas em 1962, concedido pela North Central Association of Colleges and Schools. A Universidade Crotonville um caso de sucesso, talvez seja a responsvel direta pela qualidade de sua empresa. O seu slogan A community of Ideas and Solutions that work for you. O seu treinamento direcionado para
5

Alguns autores colocam a sua data de incio como 1955 ou 1956 nesta data chamada de GE Management Research and Development Institute, hoje conhecido como apenas Instituto GE Crotonville (Prince & Beaver, 2001,p.199; Renaud-Coulon, Feb.2002, p.77). 6 Em 1947 o Institute of Textile Technology (ITT), fundado em 1944 como uma entidade sem fins lucrativos, foi autorizado a oferecer graus de Ms (Master of Science) e de PhD (Doctor of Philosophy) em Tecnologia de Txteis (Thompson, 2000, p.334).

executivos e empregados classe A, e no aberta para fornecedores ou clientes. Eleita pela Fortune Magazine como a companhia mais admirada da Amrica e pelo Financial Times como a Companhia mais admirada do Mundo, uma pesquisa da revista Business Week elegeu a diretoria da GE, como A melhor mesa Diretora e o Time Magazine, a descreveu como A Companhia do Sculo. A General Electric opera em mais de 100 pases, emprega cerca de 340.000 pessoas, em todo o mundo, incluindo 197.000 nos Estados Unidos. uma holding internacional, que se compe de 12 negcios no relacionados entre si. O que a diferencia de outras firmas semelhantes a sua habilidade de movimentar idias entre esses diferentes negcios, implantando e

operacionalizando estratgias, com o apoio do treinamento em Crotonville (Renaud-Coulon,

Feb.2002, p.77-87).

10

1.3

Orientao

de

treinamento

desenvolvimento Durante os anos 1950, 1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas educacionais dentro das corporaes, proliferaram nos Estados Unidos, e tornaram-se as bases do que hoje se conhece por

universidades corporativas, institutos ou colgios. O objetivo era, na maioria dos casos, manter os profissionais a par dos desenvolvimentos tcnicos ou, ainda, antecipar-se a eles (Price & Beaver, 2001). Meister (1998) e Walton (1999) notam que com meio sculo de existncia as universidades corporativas passaram por inmeras mudanas. No incio elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus tcnicos. Este status quo permaneceu at os anos 80, quando corporaes de alta tecnologia, com investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram incio a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades 11

corporativas. Como exemplo mencionada a Universidade Motorola, fundada em 1981. Dentre as caractersticas principais das modernas corporaes est a estrutura mais horizontalizada e flexvel, com tomada de deciso descentralizada (opondo-se a estruturas organizacionais rgidas 7). A conseqncia foi a guinada de foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de forma contnua, de modo a manter til e eficiente o seu capital intelectual, que deve ser constantemente

atualizado e renovado. Gradualmente, com a experincia em descentralizao e com os grupos de trabalho8,

7

O antigo modelo de empresa hierrquica, em que a cpula pensa e a base age, est dando passagem a um novo modelo em que idias e aes devem acontecer em todos os nveis organizacionais. medida que as organizaes buscarem estruturas mais horizontais e menos burocracia, a confiana no conhecimento dos indivduos tende a aumentar, em vez de codificar normas e procedimentos em apostilas e manuais de poltica. O novo desafio consiste em captar o conhecimento emergente na organizao, onde quer que se revele (Wardman, 1996, p. 76).
8

Um exemplo de grupo de trabalho o de Grupos de Afinidades Operacionais conjunto de pessoas que atua sobre o processo, e que desta forma, podem

12

foi reconhecida a necessidade de atingir nveis de excelncia em todos os escales da fora de trabalho institucional e no apenas nos nveis gerenciais. Desta forma, algumas dessas

universidades corporativas, em meados dos anos 80, passaram a discutir a necessidade de que cada empregado na empresa assumisse o compromisso com a produtividade da empresa para que toda a corporao estivesse apta a responder competitividade e mudanas

crescentes nos mercados e ambincia (Stewart & McGoldrick, 1996). Pensou-se, pela primeira vez, na

necessidade de mudar o foco do treinamento ocasional para uma cultura de prtica de educao continuada, onde os empregados aprendessem uns com os outros e

compartilhassem inovaes e melhores prticas tendo em vista a soluo de problemas reais de negcios. Esta tendncia aliada aos

contribuir efetivamente para a melhoria da produtividade, das atividades, dos resultados, do atendimento ao

13

desenvolvimentos nas tecnologias da informao e da comunicao mudou o perfil de aprendizado dos indivduos e das corporaes (Davenport & Prussak, 1997). Ao mesmo tempo, do ponto de vista administrativo, a criao do conhecimento e a gesto do conhecimento9 passaram a ser vista como a forma com que a corporao pode obter vantagem competitiva (Easterby-Smith, et alii, 1999; Earle, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). Hoje as organizaes voltam-se para o modelo da organizao focada no aprendizado e na gesto do conhecimento. Walton (1999) tem argumentado que um sinal visvel nas

organizaes que respondem a essa tendncia o estabelecimento de uma universidade

cliente e finalmente do ambiente de trabalho (Chaves, 2000, p.47) 9 Gesto do conhecimento esforo para capturar ou controlar a experincia coletiva e a sabedoria de uma organizao, incluindo o know-how tcito, que existe na cabea dos indivduos, e torn-lo acessvel e til para todos na empresa. Este esforo no se reduz ao seu aspecto tecnolgico (como registro em bases de dados e comunicao pela Intranet), mas uma mudana cultural, que depende cada vez mais do aprendizado (Gordon, 1999).

14

corporativa, como catalisadora das atividades de aprendizado individual e corporativo. Sob esta denominao so acomodadas atividades de treinamento, apoio ao desempenho e gesto do conhecimento (Gordon, 1999, p.32). Num levantamento feito em 1998, Meister (1998) descobriu que 54% das universidades corporativas no tinham o termo universidade em sua designao. Designaes como Institutos de Aprendizagem (Institute of Learning) ou ento Academia de Aprendizagem (Learning Academy) apareciam como alternativas preferenciais. A universidade corporativa est emergindo no sculo XXI como o setor que cresce mais rapidamente Companhias na oferta a de Dell, ensino superior. Sun

como

Motorola,

Microsystems, Xerox e o Banco de Montreal esto transferindo os seus modelos de sucesso nos negcios, nos servios, na acessibilidade e na atualidade de uso em tecnologias para as universidades corporativas, preenchendo a lacuna do aprendizado contnuo em corporaes, algo que a universidade tradicional no pode

acompanhar (Meister, 1998,p.1). 15

1.4 Evoluo das universidades corporativas A rapidez com que o nmero de

universidades

corporativas

proliferou,

como

decorrncia desses fatos, reflete-se nos dados americanos. Peak (1997) mostrou que em 1988 havia aproximadamente corporativas. 400 instituies dados

educacionais

Outros

mostram que em 1995 havia 800; 1.200 em 1997, 1.000 em 1999; 1.600 em 2000. J.C. Meister

(20001) fez uma estimativa de que em 2001 haveria mais de 2.000 universidades corporativas nos Estados Unidos, uma tendncia de

crescimento de cerca de 400 universidades por ano. Como nos Estados Unidos, tambm na Europa a Revoluo de Industrial propiciou o

surgimento

atividades

educacionais

patrocinadas por corporaes, no entanto os nmeros no so to expressivos, e em 2001, estimou-se que os membros europeus chegam a cerca de 100 um nmero pequeno, mas crescente (Corporate Universities in Europe, 2001). 16

Universidades americanas e europias, instaladas em suas prprias corporaes, ou oferecendo cursos em parceria com

universidades ou Business Schools, oferecem treinamento para todos os seus funcionrios ou para segmentos especficos, como no caso da Daimler Chrysler da Alemanha, que oferece cursos voltados unicamente para altos

executivos; outras, incluindo a Lufthansa e Siemens na Alemanha, a France Telecom, na Frana, e a Fiat, na Itlia, so centros de lucro e oferecem treinamento externo. Na Gr-Bretanha, por exemplo, at

meados dos anos 90, para a maioria de suas organizaes a universidade corporativa era vista como um fenmeno americano. Elas eram vistas pelos ingleses como pouco mais do que departamentos de treinamento re-batizados, e vistas com considervel ceticismo (Prince & Beaver, 2001, p.189). No entanto, encontram-se tambm

universidades corporativas inglesas de alto nvel, algumas delas so: Unipart (1994); British Steel

17

renomeada CORUS (1997); e a British Aerospace (1997), conhecida como BAE Systems. Atualmente a Gr-Bretanha e a Alemanha tm cerca de 12 universidades corporativas cada. Na Alemanha, metade deste nmero, opera em escala mundial como a Bertlsmann AG, Daimler Chrysler AG, Deusche Bank AG, Lufthansa AG, Messer Group e mg AG (todas criadas entre 1989 e 1999) (Andersen & Irmer, 1999). Sucia, Finlndia, Dinamarca e Holanda tm cerca de cinco, e pases como a Blgica e Portugal no possuem nenhuma. O Pas europeu com mais universidades corporativas a Frana, que criou cerca de 30, na dcada de 80 (Thales e Axa, por exemplo). Outras esto sendo estabelecidas neste incio de sculo. H vrios motivos para o sucesso deste empreendimento na Frana. O principal talvez seja, a existncia de uma lei, adotada em 1971, que requer que os empregados apliquem 1,1% de seu salrio para educao continuada. Desde a dcada de 70, estes fundos foram utilizados para benefcio de gerentes e tcnico e no de pessoal no qualificado, resultando na criao de 18

estruturas educacionais para o gerenciamento, e o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado no mbito das empresas francesas (RenaudCoulon, 2002, p.222). No Leste Europeu, merece destaque a Rssia, que possui centros de educao tcnica para suas corporaes, e pelo menos duas universidades corporativas: Gazprom e Alfabank. Outros pases, como a Polnia, Romnia, Hungria, Repblica Checa e a Eslovquia, no possuem nenhuma universidade corporativa

(Renaud-Coulon, 2002, p.222).

2.

CONTORNOS

CONCEITUAIS

DE

UNIVERSIDADE CORPORATIVA 2.1 Tipos de universidades corporativas H cerca de duas dcadas atrs a Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, publicou o primeiro livro sobre

universidades corporativas. Ento chamadas de colgios corporativos (Corporate Colleges). Este livro definiu os colgios corporativos como entidades educacionais que foram iniciadas por organizaes cujo principal objetivo no era 19

educacional.

Sob

esta

definio,

bastante

abrangente e vaga, todo e qualquer centro de treinamento institucional se qualificaria como colgio corporativo (Allen, 2002, p.4). Na crtica ao conceito e considerando a sua evoluo, o autor sugere que, quanto ao seu escopo, so quatro os nveis de uma universidade corporativa: 1. Somente treinamento; 2. Treinamento mais desenvolvimento

gerencial e/ou executivo; 3. Oferta de cursos com crdito acadmico; 4. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadmico (Allen, 2002, p.4)

Na primeira ponta deste espectro h as universidades que so simplesmente

departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus

empregados. O segundo nvel prev cursos de desenvolvimento para gerentes e executivos alm de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que so necessrias para uma tarefa especfica, desenvolvimento refere-se a 20

educao

que

visa

modificar

aspectos

no

comportamento dos executivos. No terceiro nvel as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadmicas, solicitar equivalncia em disciplinas universitrias formais. Apenas as universidades formais podem conceder crditos. No quarto nvel as

universidades corporativas oferecem programas que levam ao nvel de Bacharelato ou Mestrado. Para atuar neste ltimo nvel a universidade corporativa deve receber credenciamento dos rgos pblicos competentes (no Brasil, a CAPES do Ministrio da Educao). Na verdade, poucas so as universidades corporativas que se encontram neste ltimo nvel, no mundo. Em 1985, N.P. Eurich identificou dezoito universidades deste tipo, nesta poca ainda chamadas de colgios corporativos, e predisse que o nmero iria crescer rapidamente. Mas, num levantamento de 2000, Thompson identificou no Canad e nos Estados Unidos apenas doze colgios que se qualificavam neste

21

nvel, e apenas cinco10 que atendiam a todos os critrios de um verdadeiro College corporativo. A definio de colgio corporativo, utilizada como balizadora desse estudo, foi instituio criada com o propsito de conferir graus certificados, outorgados por entidades cuja misso principal outra que no a educativa ( Nash & Howthorne, 1987, p.2; Thompson, 2000, p.324). Uma organizao no precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organizao, tambm no so universidades corporativas. O que qualifica uma ao educativa em organizaes como universidade corporativa? Na opinio de Mark Allen (2002, p.6-7) alm do treinamento, uma organizao deve ao menos ter um programa de desenvolvimento
10

Clarkson College, the Institute of Paper Science and Technology, The Institute of Textile Technology, the New England Banking Institute, and the RAND Graduate School of Policy Studies. Todas em existncia no ano 2000 (Thompson, 2000, p.335).

22

gerencial e executivo. Esses seriam os requisitos mnimos, para uma organizao pleitear que tem uma universidade corporativa. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades

educacionais devem ter uma ligao clara com a estratgia corporativa. Para Martyn Rademaker e Nicole Huizinga (2000, p.18) h trs estgios no desenvolvimento da universidade corporativa: 1. operacional; 2. ttico; 3. estratgico.

Esses estgios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade

corporativa. possvel que a universidade corporativa ainda no esteja perfeitamente

alinhada s estratgias organizacionais, isto , ainda no tenha atingido o nvel estratgico, mas, pode estar num estgio intermedirio, operacional ou ttico e trabalhando para chegar esse alinhamento.

23

Walton (1997) tambm identifica diferentes geraes de universidades corporativas, tanto em termos de produtos como de orientao, e todas ainda co-existem hoje. Elas so: 1. Primeira gerao esta representa um pouco mais do do que as atividades de

tradicionais

departamento

Treinamento e Desenvolvimento, com mdulos presenciais, a direcionados interesses

especificamente

institucionais. A nfase a aquisio de valores corporativos; 2. Segunda gerao reflete uma orientao estratgica mais abrangente para o

aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, acadmicos; 3. Terceira gerao possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange uma grande variedade de organizacionais e

estratgias para o desenvolvimento do capital intelectual.

24

As melhores universidades corporativas so aquelas que existem para ajudar as

corporaes a atingir os seus objetivos. Cada organizao existe por uma razo, e a razo est normalmente explicitada em uma misso. A maioria das melhores organizaes desenvolve estratgias ou planos para cumprir a sua misso. Ter uma universidade corporativa deve ser visto no como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organizao a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa um instrumento poderoso para ajudar a organizao a chegar onde deve chegar. Uma importante caracterstica que

distingue as universidades corporativas , o seu uso extensivo e entusia+smado de ICT tecnologias de comunicao da informao, que tem possibilitado a proliferao de um grande nmero de universidades corporativas virtuais. Estas tambm se desenvolveram como

decorrncia da tecnologia especfica relacionada ao ensino distncia e sua rpida integrao aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwares 25

gerenciais de treinamento, facilmente gerenciados pelas Intranets e pela Internet (Kaeter, 2000, p.115).

2.2 Universidade corporativa e estratgia Muito popular nos dias atuais, em especial entre os praticantes, a viso de que a estratgia depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento das capacidades. Esta

abordagem tende a considerar a administrao estratgica como um processo de aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competncias distintas, difceis de serem

imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizaes (Prahalad & Hamel, 1990, p.82). Esta parece ser tambm a opinio de Tom McCarty, da Motorola, que se refere s

universidades

corporativas

como

sendo

alavancas estratgicas, talvez subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competncias centrais, para chegar sua inteno estratgica.

26

Fresina estratgicos

(1997)

identifica que as

trs

papis

distintos

universidades

corporativas podem desempenhar: 1. Reforar e perpetuar o comportamento aqui a preocupao principal de oferecer cursos e experincias de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organizao. Alguns exemplos so a Disney University e a Federal Express; 2. Gerenciar a mudana aqui a preocupao principal em introduzir e promover as iniciativas da mudana organizacional. Os programas e atividades so desenhados para facilitar a formulao e implantao da mudana estratgica. A Amoco citada como exemplo deste tipo orientao; 3. Direcionar e moldar a organizao terceira preocupao, talvez, a esta mais

ambiciosa e, por inferncia, a menos visvel. Aqui os lderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a fora motriz para moldar as direes empresariais futuras. Programas e iniciativas de mudanas visam a explorao de novos contextos e alternativas 27

futuras para a empresa. difcil identificar as corporaes que possam ser exemplo deste tipo de orientao, mas o autor sugere que as que mais se aproximam deste tipo de orientao so a Motorola e a General Eletric (Fresina, 1997).

Muitas conceituaes e definies de universidade corporativa, a relacionam, de uma maneira ou outra estratgia de sua organizao mantenedora. enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa a sua ligao com a estratgia. Mas, estaro os programas das universidades corporativas

realmente relacionados e alinhados estratgia corporativa? Um levantamento feito durante o Global University Week de 2000, reforou o padro das universidades corporativas em trs estgios d e desenvolvimento: operacional, ttico e estratgico. O estgio operacional, tambm

considerado como a primeira fase, quando as atividades de treinamento corporativas

fragmentadas entre diversas reas, so juntadas 28

sob um mesmo guarda-chuva. A coordenao das atividades de treinamento objetiva aumentar a eficincia operacional e a impulsionar a educao. O estgio ttico,acontece quando a

universidade corporativa determina as prioridades no currculo. O objetivo maior reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma que os objetivos individuais e os da corporao sejam compatibilizados. Neste estgio a universidade corporativa funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a

socializao e alavancando o conhecimento. O estgio mais avanado o estratgico, na qual os professores e alunos da universidade corporativa esto envolvidos em programas de pesquisa para criar conhecimento estratgico novo e relevante. A universidade corporativa neste estgio pode gerar vantagem competitiva,

combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo.

Apenas neste ltimo estgio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa. Das entrevistadas apenas as universidades Cap

29

Geminy, Ernst & Young e a UBS, estavam neste nvel (Rademakers & Huizinga 2000)

2.3 Caso de sucesso estratgico Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young University 11 (Frana), no ano de 2000, foi agraciada com o prmio European Excellence Award, pela Corporate University Xchange, CUX12. A universidade foi escolhida como uma das trs universidades corporativas a receberem o prmio neste ano, por exemplificar as melhores prticas em educao corporativa, incorporando as estratgias organizacionais na infraestrutura do aprendizado, criando um ambiente de

aprendizado contnuo no local de trabalho. A firma cumpriu todos os critrios do prmio mencionado, demonstrando que est alinhada com as estratgias organizacionais, desenvolveu universidades alianas como estratgicas com

a INSEAD, a London

Business School e a Henley Management College. Tambm provou utilizar tecnologia para
11 12

http://www.cgey.com/news/2000/1004xchange.shtml www.corpu.com

30

criar um ambiente de aprendizado contnuo, desenvolvendo ainda marketing inovador e

tcnicas de excelncia. A universidade tambm se preocupou com o custo benefcio do educao, de nas

investimento focando reteno

organizacional a

em

especificamente dos

capacidade aumento

funcionrios,

matrculas e compartilhamento de conhecimento via net. 2.4 O que h no contedo de um nome 13? Enquanto em outras partes do mundo o termo universidade corporativo usado com cautela, nos Estados Unidos usado com mais freqncia. Num levantamento feito em 2000-

2001, Annick Renaud-Coulon (2002), observou que em sua amostra de universidades

corporativas no mundo, esse termo foi usado em 53% das instituies estudadas, dessas, maioria 68%, foi nos Estados Unidos. Em seu levantamento, na Europa, entre 30 corporaes estudadas, quatorze utiliza o nome universidade, cinco utiliza o nome centro, a

31

quatro usam instituto, trs usam academia, uma era chamada de colgio de negcios. Outras simplesmente utilizavam o nome de sua prpria instituio, como a Unilever, Four Acres, e ainda outras, no faziam referncia sua estrutura organizacional como a Siemens Management Learning, Vivendi Universal

Management (Renaud-Coulon, 2002, p.223). O termo tambm usado com extrema cautela na Austrlia e na sia (Dickson, 200). Argumenta-se que o termo universidade mais utilizado pelas organizaes pelas suas qualidades simblicas e at de marketing visando o melhor posicionamento das atividades de aprendizado dentro da organizao, do que qualquer tentativa de imitar prticas acadmicas (Prince & Beaver, 2001, p.190). Muitas so as denominaes das

chamadas universidades corporativas, entre elas: Colgios (Cable & Wireless College - Inglaterra; Southern Company College Estados Unidos); Institutos (Disney Institute; Institute of Textile

13

What is in a name? Romeu e Julieta - Shakespeare

32

Technology; RAND Graduate Institute Estados Unidos; The Coles Institute - Austrlia; Mudra Institute of Communication and Advertising ndia); Institutos de Gesto (Xerox Management Institute Estados Unidos); Institutos de

Aprendizado (Bank of Montreal Institute of Learning Canada; United Health Care Learning Institute Estados Unidos); Aprendizado em Negcios (Rover Business Learning - Inglaterra).

Escolas (The Eaton School of Retailing Canad); Escolas de Gesto (Arthur D. Little School of Management); Escolas Corporativas de Negcios (Cap Gemini & Ernst & Young Frana); Academias (Megatech Academy; UCH Academy Estados Unidos). Centros de Aprendizado (General

Motors, McDonnell Douglas Learning Center, SBC Center for Learning Estados Unidos); Centros Educacionais de Desenvolvimento (Centro Internacional de Educacin y Desarrollo Venezuela; Bell Atlantic Training Education and Development Estados Unidos). 33

Universidades Hamburger University; University; Motorola

(Dell

University;

Harley-Davidson National

University;

Semiconductor University; Oracle University; Verifone University Estados Unidos; Cap Gemini Ernst & Young University - Frana ;

PRUniversity Prudential Corporation Asia Southeastern Asia; Volvo University Sucia) (Dickson, 2002; Meister, 1998) . 3. DEFINIO DE UNIVERSIDADE

CORPORATIVA 3.1 Treinamento e Desenvolvimento Para uma definio de universidade

corporativa vamos comear por entender em primeiro lugar o papel dos Recursos Humanos numa organizao que se concentra no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia

empresarial como um todo. Ao desempenhar esse papel, o profissional de RH pouco a pouco se torna um parceiro estratgico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua empresa a atingir seus objetivos (Ulrich, 1998, p.42).

34

definio

de

treinamento

desenvolvimento (T&D) para a rea de recursos humanos por sua vez entendida como a preparao de pessoas para posies mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas das que elas esto engajadas. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento se propem a suprir a empresa com as

competncias de que ela necessita para seu funcionamento (Carvalho, 1999, p.129).

que

diferencia

um

programa

de

treinamento organizacional de uma universidade corporativa? A viso de Meister (1999) visualizada no quadro abaixo: pode ser

Quadro 1: Mudana de paradigma Departamento de T & D para UC.

Departamento de T & D

de

Universidade Corporativa

Reativo Foco Pr-ativa Fragmentado/ Organizao Coesa e descentralizado centralizada Ttico Alcance Estratgica Pouco/ nenhum Endosso Administrao e funcionrios 35

funcionrios Instrutor Apresentao Uso de vrias tecnologias Diretor de Responsvel Gerente de Treinamento Unidade de Negcio Amplo e com Pblico-alvo Currculo profundidade personalizado limitada por famlias de cargo Aberta Inscrio Aprendizagem no momento certo Aumento das Resultado Aumento de qualificaes desempenho no profissionais trabalho Opera como Operao Opera como funo Unidade de administrativa Negcios (centro de lucro) Treinamento Imagem UC como imposto metfora de aprendizado Ditado pelo T & Marketing Venda sob D consulta Fonte: Adaptado de Meister (1999, p.23-24). 3.2 Definies Quanto sua definio, h consenso entre os autores que a atuao da universidade corporativa deve estar relacionada aos objetivos,

36

prioridades e misso organizacional (Allen, 2002, p.7; Prince & Beaver, 2001, p.191). Se esta premissa aceita, ento algumas possveis definies de Universidade corporativa so: uma iniciativa no local de trabalho que integra uma variedade de oportunidades de aprendizado que esto ligadas misso e objetivos da organizao.

www.wacuc.com/faq.html Universidades corporativas enfatizam o processo do aprendizado e o seu alinhamento estratgico com os objetivos organizacionais. A universidade corporativa d grande nfase na avaliao e impacto e promove o aprendizado em toda a cadeia produtiva Corporate University (Washington Area Consortium).

http://www.wacuc.com/faq.html

Meister

(1998;

1999,

p.29),

universidade corporativa mais como um processo organizacional, do que como uma entidade. Sua definio:

37

Um

guarda-chuva e

estratgico

para

desenvolver

educar

funcionrios,

clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais. Uma abordagem emergente na Inglaterra coloca a universidade corporativa como um veculo para o desenvolvimento da

organizao voltada para o aprendizado e a gesto do conhecimento como a atividade central: uma verdadeira organizao voltada para o aprendizado construda sobre o

aprendizado individual e a gesto do conhecimento (Thomas, 1999).

Nesta ltima definio os papis da universidade corporativa so:

Foco no treinamento e desenvolvimento de

seus empregados;

Instrumento da gesto do conhecimento; Centro de excelncia a organizao

como Lder Pensante (Thought Leader)

Considerando esses papis, Prince & Beaver (2001, p.194) colocam: 38

papel

de

uma

universidade

corporativa de classe mundial deve ser o de ponto focal para comunicar e facilitar as prticas sociais, tecnolgicas e

organizacionais em apoio ao aprendizado organizacional e ao processo de criao do conhecimento.

Finalmente,

considerados

todos

os a

aportes acima, Mark Allen (2002, p. 9-10), define como:

Uma entidade educacional que se torna um instrumento estratgico. Desenhada para assistir a sua organizao

(mantenedora) a atingir a sua misso, na conduo de atividades que criem a cultura do aprendizado individual e

organizacional, e levem ao conhecimento e sabedoria. O autor caracteriza a universidade

corporativa como uma entidade educacional, j que a educao a funo principal de qualquer universidade, corporativa ou tradicional. A

definio coloca claramente que a universidade 39

corporativa estratgica, enquanto instrumento (um entre os muitos que a organizao tem sua disposio), para ajudar a sua organizao mantenedora a cumprir a sua misso. A relao clara com a misso organizacional importante aqui, j que enfatiza a natureza estratgica da universidade corporativa de alcanar os objetivos gerais de sua organizao mantenedora. E o termo organizao reconhece que a organizao mantenedora no precisa ser uma corporao com o propsito especfico de lucro, e pode ser qualquer indstria (talvez, at educacional uma universidade no pode ter uma universidade corporativa?). A definio tambm coloca que a

universidade corporativa conduz atividades. A natureza no especfica da frase intencional h muitas atividades possveis, desde o

aprendizado em sala de aula at o aprendizado distncia, ao desenvolvimento de executivos, gesto do conhecimento, orientao estratgica, e outras. O que as mantm juntas que todas essas atividades so destinadas a cultivar o

40

aprendizado

individual

organizacional,

conhecimento e a sabedoria. A ltima frase estabelece que o foco principal da universidade corporativa o indivduo, mas reconhece tambm que a organizao tambm aprende j que a beneficiria de todas as atividades da universidade corporativa na organizao. Finalmente o aprendizado14 definido como algo que leve a mudana os indivduos mudam tanto internamente quanto em seu comportamento quando so submetidos ao aprendizado. Esta descrio tambm pode ser estendida s organizaes. O conhecimento e refere-se a fatos,

procedimentos

habilidades

especficos

adquiridos por uma pessoa ou organizao (e que so tipicamente adquiridos pelo processo de

14

Conceito de Ensino e Aprendizado: Ensino - criao de condies adequadas (externas) para o aprendizado usando diferentes formas de informao, exerccios, tarefas, etc. Aprendizado - processo mental que leva ao conhecimento (Mellander, 1995)

41

mudana chamado de aprendizado); e o nvel mais alto: A sabedoria consiste na habilidade de efetivamente aplicar conhecimento aos objetivos organizacionais. No esquecer que o propsito da universidade corporativa ajudar a organizao a atingir a sua misso. Adquirir conhecimentos que se aplicam ao desenvolvimento organizacional o resultado desejvel da universidade corporativa.

4. EXPERINCIA DE CREDENCIAMENTO A universidade corporativa foi criada como alternativa para o ensino superior ministrado em Universidades tradicionais. Hoje, elas oferecem educao, treinamento e programas de

desenvolvimento em formato convencional e no convencional: com ensino presencial em salas de aula e laboratrios, trabalhos de campo, estudo individual, instruo assistida por computador, multimdia e programas de ensino distncia em administrao, superviso, marketing e vendas, conhecimentos e habilidades tcnicas. Oferecem cursos que levam ao certificado e ao diploma, 42

bem como graus de Bacharel, Mestre e Doutor, oferecido tanto em suas prprias premissas, quanto em parceria com escolas tcnicas prximas, colgios e universidades. Muitos

desses programas so de alta qualidade e j mereceram certificao em nvel de graduao e ps-graduao, por uma ou mais, das mltiplas agncias de credenciamento que existem nos Estados Unidos (Tracey, 1996).

4.1 O que credenciamento? O credenciamento o status dado a uma instituio educacional que foi avaliada, seguindo o processo de auto-avaliao e avaliao externa, por uma agncia de credenciamento, e que foi considerada apta de acordo com os parmetros de qualidade exigidos. Nos Estados Unidos o credenciamento voluntrio, autnomo, no governamental, sem fins lucrativos. Mais

importante ainda, o credenciamento uma expresso de confiana em propsitos

institucionais, recursos, desempenho e potencial.

43

No h dvida que o credenciamento d um retorno significativo sobre o investimento de tempo e dinheiro dado ao seu processo, oferecendo os seguintes benefcios:

Para o colgio ou universidade refora e aumenta em nmero e grau, a reteno dos estudantes, pessoal de apoio e professores, promovendo o

profissionalismo e a moral, propicia a auto - avaliao e melhoria contnua das pessoas envolvidas, bem como das

instalaes e programas;

Para o pessoal de apoio e os professores documenta e pela demonstra o

reconhecimento acadmica do

comunidade do do

profissionalismo educacional e/ou

empreendimento treinamento;

Para a comunidade acadmica - assegura a credibilidade para o estabelecimento de parcerias benficas para ambos os lados;

Para o pblico em geral assegura que o colgio ou a universidade corporativa tem uma misso e objetivos claramente 44

definidos, e os recursos adequados para atingi-los (Tracey, 1996).

Meister (1998, p.204-205) no compartilha o entusiasmo pelo credenciamento para as

universidades corporativas. Alm de considerar o processo rduo e caro, afirma que os padres de exigncia de credenciamento afetam a estrutura dos cursos, medidas de competncia, misso, planejamento, governabilidade, pesquisa, servios para os estudantes, recursos financeiros,

qualificao dos professores, contedo dos programas, e critrios de admisso, pois tem que atender requisitos externos organizao. Alm desses requisitos nem sempre serem

compatveis com os objetivos estratgicos da organizao, as universidades corporativas

devem poder documentar a sua independncia de sua instituio mantenedora. Este atendimento compromete o seu foco de alinhamento

estratgico, no momento em que se abre s exigncias e interferncia de instituies de credenciamento acadmico como a AACB International Association for Management 45

Education. Sua opo pelas parcerias com instituies acadmicas credenciadas.

4.2 Tipos de credenciamento Nos Estados Unidos, o credenciamento pode ser institucional ou

especializado/profissional, os dois tipos so complementares. Em qualquer caso, o processo controlado por uma organizao nacional ou regional, composta de instituies que obtiveram e mantm o credenciamento. A Commission on Recognition of Post-secondary Accreditation, CORPA (Comisso sobre o reconhecimento do credenciamento ps secundrio), uma organizao sem fim lucrativo, no

governamental, que estabelece critrios para a avaliao e reconhecimento de agncias

credenciadoras. Atualmente h cerca de 40 agncias de credenciamento para programas especializados e profissionais, reconhecidas pela CORPA. O credenciamento

especializado/profissional no se preocupa tanto com as caractersticas gerais de uma instituio, 46

e se concentra mais em programas especficos, tcnicos ou profissionais. A nfase colocada sobre os detalhes dos programas ou na aferio de resultados da experincia educacional ou do treinamento. preciso notar que o credenciamento dado para as escolas, institutos, colgios ou universidades operados pelas corporaes, e no para a prpria corporao. Assim, recebeu o credenciamento da Western Association of

Schools and Colleges - a Rand Graduate School of Policy Studies e no a Rand Corporation. Recebeu o credenciamento, dado pela New England Association of Schools and Colleges a Arthur D. Little School of Management e no a Arthur D. Little Corporation. Em 1974, o American Council on

Educations Program on Noncollegiate Sponsored instruction (ACE/PONSI) foi fundado para avaliar cursos instrucionais e programas ofertados pela indstria e comrcio, sindicatos, associaes profissionais e voluntrias e agncias

governamentais, e fez recomendaes para o credenciamento de Colleges baseados nestas 47

instituies (Thompson, 2000, p.324). No ano de 2000, ACE/PONSI recomendou o credenciamento de cursos de cerca de 250 programas

educacionais em corporaes. Entre essas corporaes estava o McDonald, a Bell

Telephone e a Ford Motor Company. No entanto, isto no significa que tais universidades estejam credenciadas. O credenciamento envolve pelos menos dois, e em alguns casos, trs estgios de avaliao e aprovao. O primeiro refere-se aprovao legal provincial ou estadual, para que as instituies corporativas recebam autoridade para outorgar graus. O segundo requer a aceitao pela Associao de Universidades e Colgios no Canad (AUCC), e por uma das associaes regionais credenciadas nos Estados Unidos. Para ser reconhecida como uma

instituio que pode outorgar graus, a aprovao deve ser obtida em ambos os nveis. Alguns programas especializados tambm tm agncias de credenciamento nacional, o que se constitui no terceiro estgio de credenciamento. As Business Schools nos Estados Unidos e no Canada so 48

credenciadas

pela

American

Assembly

of

Collegiate Schools of Business (AACSB) e as escolas de engenharia, em ambos os pases, so credenciadas pelo Accreditation Board for

Engineering and Technology (ABET).

4.3 Exigncias de Credenciamento Todos pressupem os estgios uma de credenciamento exaustiva,

preparao

cuidadosamente documentada. Alm do mais, o credenciamento, no algo a ser feito apenas uma vez. Instituies credenciadas so

periodicamente avaliadas. Por exemplo, a New England Association of Schools and Colleges (NEASC) requer que cada escola credenciada seja re-avaliada, pelo menos uma vez, a cada dez anos. Da mesma forma, a AACSB normalmente credencia escolas pelo prazo de cinco anos. A cada vez, alm do extensivo trabalho relacionado documentao, includa uma visita de avaliadores aos colgios ou institutos candidatos, que preparam um relatrio e recomendaes para o credenciamento, a sua renovao, ou ainda reprovao. 49

Cada cuidadosa

agncia em

requer a:

documentao organizao e

relao

administrao; detalhamento de programas e instrues; nmero e qualificao de professores; alunos; biblioteca e recursos informacionais; instalaes e recursos fsicos; recursos

financeiros. A AACSB espera que 60% da instruo oferecida o seja por professores de dedicao exclusiva, com ttulo de Doutor. Para muitos colgios, esses requisitos so o suficiente para dissuadi-los de buscar o credenciamento. Thompson (2000, 336),

observou que poucas so as universidades corporativas que se encontram nesse nvel, nos Estados Unidos e no Canad. H muitos requisitos e obstculos a transpor no processo de credenciamento. E, enquanto as universidades tradicionais

necessitam realizar este esforo para obter fundos e obter credibilidade e respeito, as universidades corporativas no precisam passar por este processo. Na verdade, organizaes que querem que os seus empregados obtenham graus de 50

Bacharel, Mestre ou Doutor podem remet-los para as universidades tradicionais. Ou ainda, associar-se flexibilidade a Universidades para que tenham

suficiente

desenvolver

programas especialmente desenhados para os interesses especficos da organizao, e que possam atribuir o grau correspondente. Como um nmero crescente de instituies acadmicas tem mostrado flexibilidade para aceitar este tipo de parceria, as universidades corporativas no vem necessidade de partir para o prprio credenciamento. Outra razo para que poucas

universidades corporativas tenham o poder de outorgar graus a de que, quando a universidade corporativa atinge este nvel, ela tende a se separar de sua organizao mantenedora,

passando a ser uma universidade normal e no mais uma universidade corporativa. Um dos exemplos mais recentes foi o da Northrop University. A Northrop Aviation,

necessitando de trabalhadores bem treinados para a crescente indstria da aviao, criou esta universidade em 1940. A universidade cresceu 51

em tamanho e escopo atravs das dcadas e finalmente separou-se da companhia de aviao tornando-se uma universidade independente, sem fins lucrativos. A Universidade de Northrop

continuou a oferecer programas em aviao, mas expandiu as suas atividades para incluir um MBA em Negcios e um Bacharelato em Direito, tendo sido plenamente credenciada. No entanto tornouse totalmente independente de sua organizao mantenedora e com o tempo, num mercado de ensino superior altamente competitivo, fechou as suas portas nos anos 1990. A Escola de Gerncia Arthur D. Little outro exemplo de uma universidade corporativa que comeou a outorgar graus e que depois se separou de sua organizao mantenedora.

Fundada em 1964 como parte integrante de uma firma de consultoria, a Escola de Administrao Arthur D. Little comeou a oferecer graus em 1973. Gradativamente, a escola se distanciou do treinamento dado aos empregados da firma Arthur D. Little e comeou a recrutar estudantes fora da companhia. Ela ganhou uma reputao internacional considervel, e o seu programa de 52

Mestrado em Cincia da Administrao foi plenamente credenciado. Aps muitos anos

operando como parte da Arthur D. Little a escola hoje uma organizao independente, sem fins lucrativos. Ela saiu das instalaes da companhia e faz parte hoje do Boston College. A escola continua mantendo programas para a Arthur D. Little, mas de fato est mais estritamente associada com o Boston College, do qual utiliza instalaes e com o qual divide recursos (Allen, 2002, p.6; Thompson, 2000,p.324).

4.4 Parcerias com Universidades Embora alguns autores insistam em ver a atuao das universidades corporativas como uma ameaa para as universidades tradicionais, a verdade que esta uma aliana que traz benefcios mtuos. Por exemplo, os recursos provenientes de universidades corporativas tm sido cada vez mais importantes para as universidades

tradicionais, consistindo nos Estados Unidos em mais de 20% do seu aporte financeiro

(Thompson, 2000,p.327). De acordo com Nelson 53

Heller (2001, p.1) cerca de 16% de toda a parceria da educao corporativa, nos Estados Unidos, est hoje com as universidades tradicionais. Como exemplo, a Intel oferece, junto ao Babson College, aos seus empregados um programa de MBA, principalmente centrado em estudos de casos da Intel. Da mesma forma o Valencia Community College, recebe cerca de US$1.5 a $2 milhes de renda por seu apoio educao corporativa do Walt Disney World and Universal Studio (Heller, 2001). Com as universidades as corporaes tm podido customizar as necessidades de educao em nvel superior para os seus empregados, inclusive aquelas que a necessitam em tempo real, por meio do ensino distncia o e-learning. Uma das grandes tendncias do futuro nos treinamentos corporativos a incorporao de crditos acadmicos s iniciativas de

treinamentos organizacionais especficos. Muitas so as parcerias estabelecidas entre corporaes e instituies acadmicas com esta finalidade.

54

As universidades tradicionais tm dividido os cursos universitrios em sub-unidades, cada um com os seus resultados prprios de

aprendizado. Essas unidades podem ento ser combinadas e re-combinadas para criar mdulos ou cursos que podem levar a certificados que validam determinado tipo de conhecimento ou habilidade requerida para a empresa

(Pietrykowski, 2001, p.299).

4.5 Casos de sucesso de alianas H muitos exemplos de alianas

estratgicas e em alguns casos at transfronteiras, que possibilitaram a ambos os lados, maximizar o seu potencial. De um lado as universidades experincia corporativas em negcios, trazem do a sua as

outro,

universidades tradicionais e os Business Colleges oferecem especialistas em diversas reas,

facilidades de pesquisa e certificao externa (credenciamento). A tecnologia tem sido uma forte aliada nessas alianas. Alguns exemplos europeus de parcerias tansfronteiras so as da: Cap Gemini Ernst & 55

Young da Frana que tem parceria com a Henley Management School; a Lufthansa (alem) com a universidade INSEAD da Frana, a London Business School da Inglaterra, a McGill University do Canada e com a CEIBS na China. A Universidade corporativa Lloyd TSB estabeleceu parceria com a Warwick Business School e Nottingham Trent University, enquanto que a universidade corporativa virtual BAe Systems Virtual University estabeleceu parceria com a Open University e com as universidades de Loughborough, Glasgow, Southampton,

Cambridge e Sheffield.

5. ALIANAS ESTRATGICAS - CONSRCIOS 5.1 Consrcio de universidades corporativas Um modelo de educao executiva que combina parcerias, e que rapidamente est ganhando reconhecimento e respeito a de consrcios de universidades corporativas. Este modelo uma combinao nica de matrculas abertas e programas direcionados para o cliente, onde um grupo de companhias se junta com uma universidade para compartilhar 56

recursos

visando

inovao,

qualidade,

confiabilidade e valor. O modelo de consrcio uma aliana estratgica que a empresa

estabelece com um fornecedor, neste caso o fornecedor o ensino superior. Esta distino a chave do sucesso, e ambos os parceiros devem se dar conta que onde h os uma riscos relao e os

cliente/fornecedor,

lucros/ganhos so compartilhados por ambos os parceiros (Meister, 1998, p.197) O consrcio prov a oportunidade de melhorar a qualidade do treinamento corporativo, dando consistncia ao treinamento,

independentemente das flutuaes de mercado, tambm diminuindo os custos envolvidos com o planejamento, preparao e acompanhamento dos programas de treinamento corporativo. Uma de suas modalidades a coalizo (coalition), de indstrias de um determinado setor, que na busca de treinamento profissional de alto nvel, procuram alianas com instituies de ensino superior. Exemplos so: The National Coalition for

57

Telecommunications Education and Learning15 e a Energy Providers Coalition for Education16.

5.2 Casos de sucesso - Benchmarks Como exemplo, citamos o Consrcio de Universidades Washington Corporativas (Washington
17

da Area

Regio

de

Corporate

Consortium WACUC ), criado para ser um frum de colaborao e parceria entre governo, negcios e instituies de ensino superior para a regio da Grande Washington. Este oferece uma plataforma de discusso que visa prover

maneiras de integrar cursos credenciados aos treinamentos de recursos humanos nas

organizaes. Seus objetivos so: Juntar negcios e educao numa arena aberta de discusso sobre assuntos de relevncia para a

universidade corporativa; Encorajar a formao negcios, de redes e

congregando

governo

15 16

www.nactel.org www.epceonline.org 17 www.wacuc.com/

58

educao para a regio da Grande Washington. Outro exemplo o Asia Pacific University Consortium (APUC)18, que se constitui num

grupo de instituies educacionais que se reuniu com o propsito de oferecer oportunidades educacionais, do mais alto padro para

corporaes situadas na regio da sia-Pacfico. uma aliana educacional e corporativa, que oferece uma ampla variedade de programas de treinamentos educacionais corporativos, com o propsito de desenvolver profissionais globais de negcios (Global Business Professionals) na regio da sia-Pacfico. Compe-se de

universidades e instituies educacionais que oferecem programas que vo ao encontro de necessidades especficas das universidades

corporativas e de setores/divises de treinamento de recursos humanos. Por meio deste consrcio, Universidades Corporativas e as Divises de Treinamento de Recursos Humanos tm a

18

http://www.asiapacificu.edu/

59

oportunidade de terceirizar suas necessidades de treinamento para o Consrcio Universitrio da regio. O International Software
19

Engineering

University Consortium, ISEUC

um consrcio

global de universidades e escolas que oferece cursos distncia em Engenharia de Software, para estudantes do mundo todo, via Internet. Seus objetivos so: aumentar o nmero de profissionais em Engenharia dos de Software; melhorar facilitar e as o

habilidades treinamento

profissionais;

interdisciplinar

oferecer

conhecimentos em gerencia. Outra forte tendncia que aparece para as universidades corporativas a universidade virtual e o e-learning, de um modo geral, que tambm dependem de parcerias para o seu sucesso.

6. E-LEARNING 6.1 O aprendizado eletrnico Nos ltimos anos, companhias tm

formado alianas, inclusive com os concorrentes,

19

www.engin.umd.umich.edu/CIS/ISEUC/ISEUCpage.html

60

para

trabalhar

com

instituies

de

ensino

superior, no sentido de desenvolver programas de aprendizado em linha, focados nas necessidades da indstria. O e-learning (o aprendizado por meio eletrnico) tem despontado como uma das mais enfticas relao manifestaes da re-inveno A da

aprendizado/trabalho.

universidade

corporativa tem agido no sentido de estimular o seu desenvolvimento. Estreitamente relacionada com o movimento do campus virtual, esta possibilidade abre muitos horizontes para um novo tipo de aprendizado organizacional, extensvel aos seus clientes e stakeholders20 de um modo geral. A universidade hoje se v com a

possibilidade de ser transformada pela cultura do ciberespao, gerada por seus centros de

computao e redes. O ciberespao pode dissolver os tijolos e prdios do campus de hoje, transformando-os em sites virtuais de troca e compartilhamento intelectual. Mas, h muito mais nos campus virtuais e nas universidades

corporativas do que apenas o aprendizado via

20

Stakeholders ou grupos de interesse

61

rede,

implicando

principalmente

no

desenvolvimento de sistemas de gesto do conhecimento. O aprendizado baseado na WEB e conduzido via Internet ou por meio da Intranet corporativa, permitem s organizaes

personalizar as experincias de aprendizado para as necessidades organizacionais e preferncias individuais, com bons resultados (Meister,1998, p.52). Os instrumentos de comunicao da educao corporativa so desenhados e

apresentados numa variedade de formas. Mais freqentemente, os currculos so apresentados via comunicao por satlite, instruo baseada na web, realidade virtual, ou campus virtuais. Por meio de comunicao por satlite, os

empregados em diferentes localizaes podem encontrar-se juntos, para participar de cursos em tempo real, por intermdio de vdeo-conferncia. Os programas de virtual reality (realidade virtual) possibilitam treinamento simulado

calcando-se nas atividades e nos encargos profissionais dos empregados. Os campi virtuais 62

possibilitam

ligao

de

todos

esses

componentes de media por computador (Hearn, 2001,p.3).

6.2 Casos de sucesso - Benchmarks Alguns casos de sucesso j tm

aparecido no mundo, por exemplo a universidade virtual - BAE Systems Virtual University na Inglaterra; e de ensino distncia nas Deakin University; Charles Stuart University; The

University of Southern Queensland todas na Austrlia. As associaes profissionais

australianas tambm so importantes provedoras de ensino distncia. Por exemplo, a Australian Society of Certified Practice Accountant

responsvel pelo maior programa de ensino distncia do pas (o programa CPA Certification), com dezenas de milhares de estudantes na Austrlia, Nova Zelndia e sia Setentrional (Dickson, 2002, p.244). A Comisso
21

Europia

patrocina

PROMETEUS
21

uma parceria europia focada

http://www,prometeus.org

63

na produo de tecnologias e contedos de elearning. Lanado em maro de 1999 tem o objetivo de promover acesso multimdia para educao e treinamento para sociedade Europia. O PROMETEUS engloba hoje, todos os aspectos da tecnologia voltada para o aprendizado

eletrnico. Em seu mbito foi criados um frum de discusso dedicado e identificao, do

compartilhamento

disseminao

conhecimento e melhores prticas, relacionada a todas as atividades lacunas significativas de da rea,

identificando

conhecimento,

experincias, capacidades, e ferramentas atravs da Europa. A Sucia, o pas lder na Europa em utilizao da Internet um dos pases pioneiros na utilizao do aprendizado distncia (Layte & Ravet, 2001, p.9-11, 2001). Alm da uma infraestrutura tecnolgica poderosa tambm h a tradio do ensino a distncia na Sucia. O Correio sueco, uma das maiores companhias de logstica da Sucia, investe em treinamento baseado na web para elevar os nveis de competncia de seus 50.000 empregados. Isto 64

feito por meio do programa Arenan, um portal de aprendizado provido pela Lecando. O Arenan pode ser acessado por todos os empregados de qualquer ponto de acesso Internet. O ambiente para o aprendizado individual e desenvolvimento contm facilidades para comunicao,

compartilhamento de arquivos, chat, mdulo de projeto (project module) e um lugar de encontro na rede. Os treinadores podem comunicar-se com os participantes individualmente ou em grupo. Os participantes tambm podem

comunicar-se entre si (Layte & Ravet, 2001, p.911) Na linha de cursos sobre IT (Information Technology) a Open University est oferecendo um curso chamado You, your computer and the net, oferecido a mais de 12.000 estudantes no Reino Unido. Cada estudante tem um tutor personalizado; cada tutor tem 20 estudantes sob a sua responsabilidade, para orient-los durante as 30 semanas do semestre22.

22

Chronicle of Higher Education www.chronicle.com

65

O benchmark mais importante dentre as iniciativas virtuais a BAe System 23 Virtual University do Reino Unido. Em 1999 a

Universidade corporativa BAe Systems Virtual University foi agraciada com o prmio Corporate University Xchange Excellence Award, co-

patrocinado pelo Financial Times, ambos dos Estados Unidos, pela utilizao inovadora de tecnologia para criar um ambiente de aprendizado contnuo para todos os seus 100.000 (cem mil) empregados. Essa universidade virtual opera como uma empresa que alcana os seus usurios em qualquer enterprise) localidade oferecendo geogrfica ao (extended tempo

mesmo

excelncia acadmica e excelncia em negcios, de forma a propiciar o desenvolvimento das capacidades e habilidades de toda a sua fora de trabalho, em reas de aprendizado contnuo, pesquisa & tecnologia e melhores prticas. Uma caracterstica significativa da

empresa so as parcerias estratgicas que

23

http://vu.org/

66

envolvem a colaborao entre o melhor da academia e o melhor da empresa, para abordar necessidades especificas de negcios, trazendo, desta forma, conhecimento de ponta para as suas atividades. A Universidade desenvolveu pesquisa

inteligente e tcnicas de recuperao, como o programa de acesso rpido Autonomia

(Autonomy), que oferece a qualquer usurio informaes pertinentes e tempestivas em

resposta s suas necessidades informacionais e de aprendizado, por meio de um terminal rpido (one stop shop), o que economiza tempo em busca, uma facilidade, particularmente crtica para uma companhia geograficamente dispersa. Tambm a Frana tem uma iniciativa de sucesso com a implantao de universidade virtual. A Virtual Business School (VBS), codesenvolvida pela Cap Geminy Ernst & Young e o Henley Management College, possibilita o

aprendizado eletrnico (e-learning). A escola virtual inclui quatro de centros lideranas um para o

desenvolvimento

(Leadership

Development); outro para Pesquisa e Inovao 67

(Research & Innovation); Aprendizado em linha (Connected Learning); e o aprendizado em Nvel de Ps-Graduao (Post-Graduate Learning). Cada centro desenvolve programas de

aprendizado, eventos e atividades que propiciam comunidade da Cap Gemini Ernst & Young, a oportunidade de estudar por via remota, em uma variedade de qualificaes, inclusive o MBA.

7. AS MELHORES PRTICAS 7.1 Parmetros Neste segmento, queremos nos

concentrar em alguns parmetros que permitem afirmar que uma universidade corporativa age, realmente, como formadora de uma fora de trabalho de classe mundial. H alguns parmetros de qualidade para identificar as melhores prticas, e algumas das mais importantes contribuies convergem para uma pessoa - Jeanne Meister, que parece seguir a linha do alinhamento estratgico. Com uma longa ficha de consultoria e dedicao universidade corporativa, atualmente, a

presidente da mais importante e prestigiada firma 68

de consultoria dos Estados Unidos especializada na gesto de universidades corporativas, a Corporate University Xchange (CUX), que

funciona desde 1997. A Corporate University Xchange (CUX) juntamente com o Financial Times, instituiu o Corporate University Annual Award que premia universidades corporativas em todo o mundo, pelos seguintes parmetros de excelncia:

Corporaes aprendizado alinhado

que

colocam

organizacional com a estratgia

organizacional;

Desenvolvem

parcerias

com

universidades tradicionais; Usam tecnologias para criar um ambiente de contnuo aprendizado: Avaliam o investimento

organizacional no aprendizado; Desenham tcnicas e de implementam aprendizado

inovadoras no mercado;

69

Possuem

uma

universidade

corporativa de sucesso.

Em outubro de 2000 a CUX, juntamente com o Financial Times, seguindo os parmetros acima agraciou trs universidades corporativas

europias com o prmio: Cap Gemini Ernst & Young University (Frana); Lufthansa School of Business (Alemanha); e University for Lloyds TSB (Gr Bretanha). Uma quarta universidade corporativa, a francesa LVMH Group, tambm recebeu meno especial. Meister (1999) tambm identificou 10 Passos para Construir uma Universidade Corporativa. Estes devem ser seguidos no momento da criao, ou da reestruturao do setor de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) institucional para uma universidade corporativa. O primeiro momento para a reestruturao do departamento de Treinamento &

Desenvolvimento institucional ou do alinhamento estratgico da educao corporativa s

estratgias da organizao se d quando a cpula administrativa decide onde quer posicionar, 70

efetivamente,

rea.

Nesse

sentido,

so

consideradas quais estratgias e polticas sero adotadas para reservar ao conhecimento o papel de agregar valor ao negcio e atingir, em um futuro determinado, uma posio privilegiada. Definido o desejo da estruturao da rea, dez componentes fundamentais devem ser

considerados ainda no projeto de criao da universidade corporativa. So eles:

1. Formar um sistema de governabilidade criando um comit de implantao ou grupo de controle, que inclua o principal executivo e tambm outros gerentes seniores, definindo o seu papel e

responsabilidades. Neste momento deve: a. Identificar e priorizar as

necessidades de aprendizagem de curto e de longo prazo,

fundamentais para dar sustentao empresa; b. Vincular treinamento ou direcionar s o

principais

estratgias da empresa; 71

c. Definir a filosofia de aprendizagem a ser adotada pela empresa. 2. Criar uma viso o comit de implantao deve estabelecer uma viso clara de futuro para o desenvolvimento coerente da universidade corporativa; 3. Definir aspectos operacionais incluindo: os objetivos da universidade; nveis funcionais a serem atendidos; programas a serem ofertados; pblico alvo; necessidade de estender a toda a cadeia produtiva; se a universidade buscar a sua auto-

sustentao, qual o percentual da folha de pagamento da empresa a se canalizado para a UC 24; 4. Definir a forma da organizao deve-se ponderar se o ensino ser centralizado ou descentralizado, os seus critrios; custo x
24

Meister (1999,p.73) informa que a pesquisa Annual Survey of Corporate University Future Directions, mostra que, em mdia as universidades corporativas gastam 2,2% de sua folha de pagamento com educao e treinamento. Essa cifra inclui o projeto, o desenvolvimento e a apresentao dos programas de treinamento e exclui os salrios dos participantes nesse perodo.

72

benefcio; filosofia de aprendizagem; como ocorrer a administrao do curso e e do

acompanhamento marketing, etc;

5. Identificar os interessados ( stakeholders) um dos muitos aspectos que distinguem uma universidade corporativa do

departamento tradicional de treinamento e desenvolvimento a amplitude do pblicoalvo que ela atende e se inclui, alm dos funcionrios, fornecedores e clientes; 6. Criar produtos e servios depois de mapear os conhecimentos que no a e as

competncias necessitar

organizao desenvolver

futuro,

programas, produtos e servios, no apenas tambm treinamentos solues bsicos, abrangentes mas e

integradas s estratgias da organizao. Criar tambm um ambiente propcio ao aprendizado; 7. Selecionar parceiros para o processo de aprendizado selecionar e estabelecer parcerias, construindo um leque de 73

fornecedores de treinamento que inclua consultores, instituies de ensino

superior universidades, faculdades e colgios; 8. Desenvolver estratgia tecnolgica

selecionar a tecnologia e os meios de aprendizado (Intranet, Internet, ensino distncia, laboratrios, vdeos, tele-

conferncias, solues em linha ou em sala de aula). Determinar como a

tecnologia ser utilizada; como sero combinadas diferentes tecnologias no treinamento e com que freqncia, incluir a ponderao sobre custo x benefcio; 9. Desenvolver sistemas de avaliao - criar sistema de medio de desempenho, que permita perceber o impacto do

aprendizado sobre os negcios e misso da empresa25; 10. Comunicar...Comunicar...Comunicar

estabelecer uma estratgia agressiva de

25

ROI Return on investment. Os mtodos mais conhecidos so de Don Kirpatrick e de Jack Phillips (Barney, 2002).

74

divulgao e marketing da universidade corporativa, visando criar uma imagem positiva de crescimento emitindo, os e

desenvolvimento, relatrios para

tambm, de

analistas

investimento sobre as metas e resultados da universidade corporativa (Meister, 1998, p65-84).

Complementarmente, fornece 12 lies para criar uma fora de trabalho de classe mundial: 1. Atrelar os objetivos de desenvolvimento educacional s necessidades estratgicas da organizao; 2. Envolver os lderes como aprendizes e como professores; 3. Eleger um executivo responsvel pelo aprendizado institucional - Chief Learning Officer26;
26

Meister ainda afirma que se houver um nico fator responsvel pelo sucesso de uma universidade corporativa, este ser o envolvimento pessoal e apaixonado do Chief Executive Officer, CEO, como Chief Trairning Officer (Meister, 1996)

75

4. Considerar o treinamento dos empregados um processo estratgico contnuo e no um acontecimento pontual; 5. Desenvolver um Currculo Bsico (Core Curriculum) de maneira a enfatizar os trs Cs: Cidadania Corporativa27, Contexto28, e Competncias Bsicas 29; 6. Relacionar o que os empregados ganham com o que eles aprendem; 7. Experimentar com tecnologia para medir, acompanhar e acelerar o aprendizado; 8. Estender a universidade corporativa alm do treinamento de seus empregados fazendo com que chegue at os seus clientes e sua cadeia de fornecedores; 9. Operar a universidade corporativa como uma linha, ou centro, de negcios dentro da empresa;
27 28

Cultura, valores, tradio e vi so institucional. Negcios, clientes, competidores, tendncias e melhores prticas de outras empresas. 29 Competncias institucionais especficas; habilidades de aprender a aprender, habilidades de comunicao e colaborao, habilidades de pensamento criativo e resoluo de problemas, alfabetizao/letramento

76

10. Desenvolver

uma

srie

de

novas com o

alianas/parcerias Ensino Superior;

inovadoras

11. Demonstrar o valor da infra-estrutura de aprendizado da universidade Corporativa; 12. Desenvolver a universidade corporativa como um instrumento de vantagem

competitiva empresarial e como um centro de lucro (Meister, 1998, p. 85-87)

7.2 Parmetros baseados na gesto do conhecimento Outra abordagem para a construo de uma universidade corporativa de classe mundial baseia-se em teorias da aprendizagem e da gesto do conhecimento. argumentado, que uma organizao que visa criar capacidade estratgica em gesto do conhecimento, deve integrar quatro componentes: sistemas de conhecimento e processos 30, redes e parcerias 31,
tecnolgico, conhecimento de negcios, desenvolvimento de liderana, gesto da prpria carreira. 30 Tecnologia, sistemas de captura, bases de dados, instrumentos decisrios. 31 Internas, externas, parceiros de aprendizado.

77

sistemas para pessoas 32, e processos de aprendizado33. Nenhum dos processos identificados

abaixo novo ou nico, e as organizaes podem oper-los sem a assistncia da universidade corporativa. No entanto, o que proposto que a universidade corporativa de nvel mundial, deve buscar coordenar, integrar e alinhar esses diversos processos de forma a maximizar o aprendizado individual e organizacional. Desta forma, a universidade corporativa age como o elemento coordenador, integrador e nivelador desses processos de forma a maximizar o aprendizado do indivduo e da organizao. Ela se torna o agente central da gesto da mudana, pelo seu papel estratgico de facilitadora das prticas de gesto do conhecimento e operadora da agenda de aprendizado organizacional. Esta relao est representada na Figura 1 abaixo (Prince & Beaver, 2001, p.194-195).

32

nfase no aprendizado por meio de processos atualizados de desenvolvimento de recursos humanos. 33 Cultura de aprendizado, aprendizes engajados; envolvimento da alta gerncia, programas.

78

Sistema de conhecimento e processos reconhece-se que a tecnologia computacional est revolucionando a habilidade da organizao capturar sua experincia, por meio de bases de dados, sistemas especialistas e software

sofisticada para tomada de deciso. No entanto, preciso no esquecer que a tecnologia depende de pessoas para recuperar a informao e agir com base nesses sistemas. Redes e parcerias refere-se no apenas a comunidades interna e externamente conectadas, mas a processos que controlam como os indivduos interagem. Isto pode ser feito por meio eletrnico, mas tambm por meio de redes de relacionamento pessoais e contatos de negcios. Sistemas para pessoas refere-se a sistemas e procedimentos que constroem e reforam o entendimento compartilhado e

facilitam o aprendizado dentro da organizao. Processos de aprendizagem refere-se ao desenvolvimento de uma cultura apoiada e baseada no aprendizado (Prince & Beaver, 2001, p.195-196). 79

Contexto Organizacional

Sistemas de Conhecimento e Processos - Tecnologia

- Sistemas de Captura - Banco de dados - Instrumentos decisrios

Redes & Parcerias

-Internas - Externas - Parceiros de aprendizado

Universidade Corporativa
Facilita a mudana: Gerenciando Expectativas Compartilhando informao Criando estruturas facilitadoras Desenvolvendo Parcerias -oordenando/medio Processos de Aprendizagem. - Cultura do aprendizado - Aprendizes inspirados - Engajamento da alta gerncia - Programas Sistemas para Pessoas: Aprendizado avanado, processos e procedimentos de desenvolvimento de Recursos Humanos

80

Fig.1 Ciclo Integrado da Universidade Corporativa

Fonte: adaptado de: Prince & Beaver, 2001, p.194.

81

7.3 As melhores universidades corporativas Os Chief Learning Officers sabem que educao e treinamento so crticos para os lucros da empresa. Eles sabem disto pela sua prpria experincia e tambm por meio de levantamentos e pesquisas, como o da American Management Association, de 2001, que apontou que as corporaes que mais investiram no treinamento de seu pessoal tiveram trs vezes mais lucro e pagaram mais dividendos p ara os seus acionistas, do que as corporaes que diminuram os seus investimentos em

treinamento. Assim, talvez se possa inferir que as empresas de maior sucesso so tambm as que possuem corporativas. Em trabalho datado de 1998, Meister identificou cinqenta universidades corporativas (a maioria americana, mas tambm duas as melhores universidades

canadenses, duas inglesas, e uma venezuelana) consideradas, pela autora, como as top UC que esto envolvidas com a educao continuada para os seus membros, em nvel de classe mundial, as que detm as melhores prticas e 82

que atendem aos requisitos de qualidade exigidos pela autora e j enumerados acima. As universidades americanas apontadas foram: Air University; Arthur Anderson Center for Professional Development; Arthur D. Little School of Management; AT&T School of Business and Technology (ASBT); Bell Athlantic Training,

Education and Development; The Busch Learning Center; Charles Schwab University; Dell

University; Development FORDSTAR;

Disney

Institute; First

Employee University; Management

University; General

Electric

Development Institute; General Motors University; Hamburger University; Harley-Davidson

University; Iams University; Intel University; Lord Institute; MasterCard University; MBNA

Customer College (MBNA America); McDonnel Douglas Learning Center; Magatech Academy; Mercantile Stores University; Motorola University; National Semiconductor University; Oracle

University; Presbyterian Healthcare Educational Services; Quality Academy; Raychem University; Saturn Training Center; SBC Center for Learning; SBC Center for Learning; Sears University; 83

Service Delivery University (SDU); Southwest Company College; Sprint University of Excellence (SM); SunU; Target Stores University;TVA

University; UCH Academy; United HealthCare Learning Institute; The University; Verifone

University; Whirlpool Brandywine Performance Centre; XEROX Management Institute. As universidades corporativas canadenses apontadas por Meister, foram: Bank of Montreal Institute for Learning eThe Eaton School of Retailing. As inglesas foram: Cable & Wireless College e Rover Business Learning. A

universidade venezuela apontada foi: Centro Internacional de Educacin y Desarrollo da companhia Petroleos de Venezuela. Mereceram destaque tambm algumas outras universidades, como a j mencionada Cap Gemini Ernst & Young University 34 (Frana) agraciada com o prmio CUX em 2000, e tambm a Union Fenosa da Espanha, e outras universidades europias, australianas e asiticas, j mencionadas neste trabalho.

84

7.4 O caso de sucesso da Motorola A Motorola comeou em 1928, em Chicago, com 5 empregados. Hoje a lder mundial em sistemas eletrnicos,

semicondutores e solues para comunicaes integradas. Este ltimo setor, com sete unidades de negcios, representa 70% das atividades do grupo. A Motorola emprega mais de 150.000 assalariados em todo o mundo. Tem 65

presenas industriais em 20 pases e em 1999 movimentou US$30,9 bilhes de dlares,

demonstrando um crescimento de US$1,3 bilhes em relao ao ano de 1998. Motorola University35 Foi em 1974 que Bob Galvin, o Chief executive Officer (CEO) da Motorola, sugeriu pela primeira vez a criao de uma unidade de treinamento para a corporao, quando descobriu que um grande nmero de seus empregados na linha de produo era analfabeto. Vrias

experincias de treinamento foram iniciadas,

34

http://www.cgey.com/news/2000/1004xchange.shtml

85

desde a alfabetizao dos empregados na linha de produo, at aplicao de princpios de qualidade, trabalho em grupo, cultura e liderana em outros nveis. Em 1979 foi estabelecido o Motorola Trainning and Education Center, MTEC, com um Comit Exedutivo, composto pelo prprio Galvin e todos encarregados das unidades operacionais, uma inovao na poca. O MTEC tinha dois objetivos em mdio prazo: expandir o processo de participao gerencial; e nfase na melhoria de qualidade dos produtos. No entanto, apesar do esforo e dinheiro aplicados, bem como dos princpios de qualidade implantados, os resultados ainda no foram satisfatrios. A companhia percebeu que a educao no era algo que poderia ser oferecido como um produto acabado, na esperana de que as pessoas o consumissem por si s. Outro erro percebido foi a expectativa implcita de que os gerentes

pudessem perceber e se adaptar a mudanas e serem capazes de inovar. Concluiu-se que a

35

http://mu.motorola.com/

86

mudana no poderia ser simplesmente ordenada de cima, ela deveria comear por cima. Novamente Galvin envolveu-se na

Odissia da educao na Motorola, propondo-se a transform-la num modelo de educao

corporativa. Em 1989 a Universidade Motorola foi oficialmente criada. Desde ento o seu desenho evolui de um esquema de treinamento para um esquema de educao e aprendizado. Em 1998, a universidade Motorola passou por uma reorganizao completa com a finalidade de, por meio da aprendizagem, conseguir melhores taxas de crescimento e inovao, que convergiu para o modelo de Aprendizado Global (Global Learning). Os seus cursos se concentram na construo do conhecimento e da gesto Definida como uma organizao voltada para o aprendizado estratgico (strategic learning organization) o objetivo de sua universidade corporativa hoje o de ser um agente catalisador de mudana. e Por do meio da gesto ela do visa

conhecimento

aprendizado,

transformar as intenes estratgicas da firma em ao. Visa causar impacto a todos os 87

membros da famlia Motorola, bem como a todas as partes envolvidas nas estratgias de negcios da organizao. clientes, fornecedores, unidades de negcios e parceiros.

A Motorola University hoje o exemplo internacional, transforma empresariais, e de uma implanta por meio universidade as da que

estratgias gesto do

conhecimento e de seu Aprendizado Ao (Action Learning), capaz de transformar intenes estratgicas em aes concretas. O seu papel como lder do processo de mudana estratgica tem trs estgios:

Alinhar os objetivos estratgicos com as iniciativas para a mudana; Mobilizar os funcionrios usando as tcnicas do Action Learning; Acelerar a melhoria do desempenho colocando estratgias de aprendizado em aplicao (Renaud-Coulon,

February 2002, p.107-117).

88

Este processo, um verdadeiro ciclo de aprendizado e de gesto do conhecimento, est representado abaixo na Fig.2.

ALINHAR

ACELERAR

Melhoria do desempenho Sustentvel do Negcio

MOBILIZAR

Fig. 2 Referencial Macro do Modelo de Aprendizado da Motorola. Fonte: Mc Carty, 2002, p.73.

89

Conclui-se da experincia da Motorola que o treinamento/desenvolvimento mais efetivo quando ele apoiado e conduzido pelas suas lideranas, repassado para grupos/times de trabalho, e ligados a processos de trabalho chave ou a problemas - chave de negcios. Estes tipos de problematizao/soluo tambm so encontrados em universidades corporativos alems e vem de uma orientao pedaggica chamada Handlungsorientierung,

que se traduz por aprendizado centrado em ao, por meio da qual os gerentes confrontam os desafios gerenciais, dentro de um ambiente educacional, cujo resultado gera um impacto mensurvel nos negcios e no desempenho individual. Esta orientao tem alterado,

fundamentalmente a natureza das iniciativas de aprendizado de sucesso (Andresen & Irmer, 1999). No caso Motorola, depois da implantao do programa, os resultados auferidos foram impressionantes. As vendas dobraram, a

satisfao dos usurios aumentou em 30%, e os 90

lucros para a empresa e acionistas aumentaram consideravelmente, bem como o ranking da prpria empresa. Nenhum esforo individual de algum grupo, ou de treinamento isolado, foi responsvel pelos resultados, mas a integrao do treinamento, acompanhamento, avaliao e a liderana focada, nos ltimos anos. A ao conjunta permitiu que a viso se tornasse realidade (McCarty, 2002, p.67-90).

8. CONCLUSES Embora o termo universidade corporativa possa ser questionado, e uma alternativa melhor talvez seja a do instituto de aprendizado, o fato que ela um importante instrumento para o desenvolvimento das corporaes e representa uma importante inovao para a educao e aprendizado empresariais. Oferece alternativa para o ensino superior ministrado em Universidades tradicionais; sendo um importante instrumento de mudana na cultura institucional; presta apoio s atividades de gesto do conhecimento e ao aprendizado organizacional. Seu principal mrito a 91

incorporao do aprendizado s prticas de negcios, gerando por si s a vantagem competitiva, introduz as melhores prticas e qualifica, em nveis competitivos funcionrios e empresas. Estrategicamente sua principal

vantagem competitiva o desenvolvimento dos negcios, mas, em alguns casos, tambm de mudana e inovao nos negcios. Embora seja um ativo intangvel o seu resultado causa impacto e mensurvel, reflete no aumento da produo, na qualificao de seus prprios funcionrios, na melhoria dos produtos, no atendimento a clientes, e nas relaes com a sua cadeia produtiva, melhorando o

posicionamento competitivo das organizaes nos mercados locais e globais, levando a mesma viso e a mesma produtividade trans-fronteiras.

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