ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS:

UNA REVISIÓN DE LITERATURA

José Luis Wakabayashi Muroya (*)

jwakabayashi@esan.edu.pe

ABSTRACT
La utilización del término “cliente estratégico” resulta bastante recurrente en los
ámbitos empresariales y académicos, sin embargo existe poca coincidencia
respecto a lo que este concepto involucra, de tal forma que cada persona lo
enfoca e interpreta de maneras diferentes.
A partir de esta problemática de definición, el tema se complica más cuando
dicho término se utiliza como factor explicativo en algunos análisis de
rentabilidad empresarial.

En el presente paper revisaremos en primer lugar conceptos concernientes a

nuestra investigación, tales como “cliente estratégico”, “cliente preferente” y
“cliente rentable”.

En segundo lugar, se presentará una metodología de estimación de la

rentabilidad hasta llegar al concepto del “clienting” y su búsqueda por mejorar
la productividad empresarial en sus estrategias de fidelización de clientes.

En tercer lugar y a manera de reafirmación de la existencia de “clientes

estratégicos”, encontraremos que la estrategia del marketing 1 to 1 justamente
nos evidencia que los clientes no son iguales, por lo que se hace necesario
establecer un esquema de diferenciación en la cartera de clientes para poder
llegar al cliente estratégico que debería ser el más valioso para la empresa.

Finalmente, en las conclusiones, aprovechamos para ensayar una hipótesis de

trabajo referida a la factibilidad de incorporar en la modelación la capacidad
predictiva de la conducta del cliente, con el objetivo de acortar el tiempo de
respuesta empresarial ante variaciones del comportamiento.

PALABRAS CLAVE
Cliente estratégico – Cliente preferente - Cliente rentable - Clasificación de
clientes – Propuesta de valor para el cliente - Objetivos estratégicos -
Segmentos de mercado objetivo - Patrones de valor.

KEY-WORDS
Strategic Customer – Clienting – Marketing one to one - Customer Relationship
Managment (CRM) - Strategic value - Actual value / Current value - Lifetime
Value (LTV) – Customer Value.

(*) Profesor auxiliar de marketing en la Universidad ESAN

 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTES ESTRATÉGICOS:
UNA REVISIÓN DE LITERATURA

I. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente paper es revisar la literatura referida al análisis de
rentabilidad de clientes estratégicos. En términos generales se considera que
un cliente es “estratégico” cuando sea por su volumen o frecuencia de compra,
por su liderazgo de mercado, por su influencia sobre otros o por cualquier otra
causa, es considerado un objetivo esencial para la empresa. Este concepto
está muy relacionado con el de cliente “preferente” que es aquel que recibe por
parte de la empresa un trato de favor especial y privilegiado por alguna razón
de interés para esta (http://www.e-fideliting.com/diccionario/C.htm) y con el de
“cliente rentable” entendido como aquel que brinda un flujo de ingresos que
excede los costos de su mantención dentro de la empresa.

Según lo anterior, la relación de causalidad lógica implica que primero la

empresa sea capaz de definir cuál es su cliente “estratégico” o “rentable”, para
luego darle al mismo el tratamiento y prerrogativas de un cliente “preferente”,
en razón de la rentabilidad que “supuestamente” le aseguraría este tipo de
accionar a la empresa.

Resulta claro entonces que esta revisión de literatura nos acercará al estado
del arte en el que se encuentra la identificación de un cliente estratégico y la
utilización del mismo como impulsador de la rentabilidad empresarial.

Se hará evidente a lo largo del texto las grandes dificultades existentes sobre
todo a nivel de la implementación efectiva de los conceptos en el ámbito
empresarial.

Como referencia de lo anterior, destacamos lo señalado por John Gaffney en el

artículo “Survey Spotligths Customer Value”, en una entrevista a 48 ejecutivos
procedentes de 18 bancos minoristas (con activos entre $12 billones a $1
trillón), el 67% de los gerentes senior dijeron utilizar el “customer value” en su
toma de decisiones y el 78% lo usaba en su planeamiento estratégico. La
mayor parte de las aplicaciones del “customer value” tienden a ser tácticas más
que estratégicas.

Por otro lado, cerca del 72% de los ejecutivos encuestados declaraban que sus
bancos usaban las medidas de “customer value” como apoyo para evaluar la
efectividad de las campañas de venta, mientras que sólo el 17% lo usaban
como una medida del éxito global de la organización. Por ello se debería
reenfocar la estrategia seguida sobre la base de dos factores: un mejor
entendimiento del “customer value” y en conocer las necesidades de los
clientes.
Como consecuencia de lo anterior, resulta motivador realizar una revisión de la
literatura existente sobre el cliente estratégico y los conceptos relacionados,
con el fin de ensayar en primera instancia una sistematización del mismo, para
en un segundo momento plantear alguna hipótesis de trabajo respecto a la
utilidad del mismo como elemento explicativo o como facilitador de los
resultados empresariales.

II. METODOLOGÍA
Para la elaboración de la presente revisión de literatura se establecieron dos
etapas metodológicas: la primera circunscrita a la búsqueda intensiva de
información y la segunda consistente en la consistenciación, evaluación,
organización y síntesis de la literatura encontrada.

Conviene señalar que la búsqueda de información se realizó a nivel temático y

por autores en Internet (principalmente en yahoo.com, google.com,
altavista.com, ged.insead.edu), en EBSCOhost (mayormente en Business
Source Premier, Academic Search Premier) y en la Biblioteca de Cendoc-
ESAN (journals, textos y artículos recientes).

En lo que se refiere a la consistenciación de la información obtenida, ésta ha

procurado mantener una lectura crítica del material revisado, dado que se
encontrará a lo largo del documento varias opiniones y cuestionamientos
personales respecto a diferentes tópicos planteados por los autores citados.

III. REVISIÓN DE LITERATURA

En nuestra revisión de literatura, hemos encontrado como tema recurrente la
preocupación de los autores por lograr un mejor conocimiento de sus clientes.

Este conocimiento de la clientela puede alcanzarse de diversas maneras,

algunas bastantes empíricas e intuitivas, sin embargo hay autores como
Davenport, Harris y Kohli (2002) que destacan cuáles son los métodos basados
en las transacciones que brindarán los datos adecuados. Para ello, la empresa
debe saber previamente por qué quiere el conocimiento.

El estudio realizado por Davenport, Harris y Kohli (2002) reveló que “había
varios objetivos habituales entre las empresas destacadas en gestión del
conocimiento sobre los clientes, cada uno de los cuales requiere una estrategia
levemente distinta”

En consecuencia, es fundamental recoger y compartir datos de los encuentros

con los clientes, para lo cual se señalan algunas reglas generales:

a) Asignar a cada cliente un identificador singular: es importante que todo

el personal sea capaz de identificar a la persona que se está analizando,
con el fin de hacer productivo todo el proceso de recolección y
distribución de datos y conocimientos obtenidos sobre el mismo.
 b) Identificar a un valedor interno: se debe establecer quién va a ser el
beneficiario de los resultados obtenidos, con el fin de que esa persona o
grupo se haga responsable del liderazgo del proyecto

c) Hacer los deberes: se debe invertir en una mayor interacción con los
clientes, lo que implica familiarizarse con lo que los clientes más valoren.

d) No abrumar a nadie con conocimientos inútiles: se debe dosificar lo que

se solicita y envía para que sea de verdadera utilidad.

e) Ponerse a trabajar: se debe propender al contacto personalizado con

cada cliente, con el fin de asegurar siempre información valiosa
adicional.

Estas reglas generales nos permitirán ser más eficientes en el conocimiento de

las características de nuestros clientes. En lo que se refiere propiamente al
concepto de cliente, se puede encontrar una serie de definiciones del mismo
(ver anexo 1), sin embargo lo que buscamos es homogenizar términos
relacionados con el concepto de “cliente estratégico”, por ello es que
consideramos como un buen punto de partida revisar lo referido a lo que se
denomina un “cliente rentable”.

El “cliente rentable” según Kotler, Cámara, Grande y Cruz (2000, p.61) es “una
persona o empresa que proporciona un caudal de ingresos a lo largo del
tiempo que supera, de forma aceptable, el conjunto de costes de atraerle y
servirle”.

Si bien los autores destacan que este concepto no se refiere a una transacción
concreta, sino al caudal de ingresos y costes a lo largo del tiempo; en nuestra
opinión debería precisarse y enfatizarse que para los análisis comparativos se
debe explicitar necesariamente el valor actual neto de dicho flujo, por la
conocida consideración financiera del valor del dinero en el tiempo.

La misma observación referida a la actualización neta de los flujos futuros, la

hacemos para el caso de Wyner (2000, p.15), quien afirma que “la medición de
la rentabilidad del cliente supone la definición de éste, la estimación de los
ingresos y costes asociados a cada cliente y la combinación de estos
elementos, lo que da una estimación de rentabilidad individualizada”

La metodología que Wyner (2000) propone para poder estimar la rentabilidad

individualizada involucra el desarrollo de tres pasos:

a) definir al cliente y recopilar los datos, considerando los actos relevantes

para la generación de ingresos,
b) estimar los costes asociados a cada cliente, comenzando por su
captación y
c) los comportamientos generadores de ingresos y costes deben ser
combinados para obtener una rentabilidad para cada cliente, traduciendo
su comportamiento en dinero y estimando la duración de vida del cliente.
La rentabilidad del cliente (histórica, potencial y/o futura) “puede constituir una
parte importante de un programa de gestión de relaciones con los clientes que
puede mejorar los resultados del negocio” (Wyner, 2000, p.16)

Resulta pues crítico, según lo expuesto por los autores la determinación de la

rentabilidad de los clientes como enfoque que deberían tener las empresas, sin
embargo, lo paradójico es que, tal como señala Wyner (2000), el análisis de la
rentabilidad del cliente constituye prueba explícita de hechos que muchas
empresas sospechan pero que no pueden demostrar, tales como que por una
parte sólo un pequeño número de clientes sean extraordinariamente rentables
o que, por otra parte, un porcentaje significativo de clientes esté reduciendo los
beneficios de la empresa.

Por ello, debe quedar claro que no se debe entender la rentabilidad del cliente
sólo como una medición o una herramienta analítica, sino por el contrario debe
ser vista como un elemento de diseño del negocio, como un sistema completo
para ofrecer utilidad a los clientes y crear un valor sostenible a partir de esas
actividades (Wyner, 2000)

Sin embargo, como dificultad adicional, se debe destacar que la praxis

empresarial está poco difundida y enfocada en llegar hasta las últimas
consecuencias en la obtención de datos, por ejemplo Morgan, Anderson y
Mittel (2005) señalan que en su trabajo de campo detectaron que de 37
empresas que recolectaban datos de “customer satisfaction” de una muestra de
sus clientes, sólo 7 empresas identificaban y recolectaban separadamente
datos de sus “strategic customers”, 4 empresas recopilaban datos de sus
“competitors´ customers” y sólo 2 empresas lo hacían para sus “lost
customers”.

Como consecuencia de lo anterior, es conveniente revisar algún marco

metodológico y estratégico que permita desarrollar e implementar un diseño de
negocio completo como el que se necesita para el uso rentable de los clientes
estratégicos.
En este orden de ideas, se presentará una síntesis de este marco necesario, a
través de la metodología del “clienting” y de la estrategia de “marketing one-to
one”.

LA METODOLOGIA DEL CLIENTING

El “clienting” es una forma de mejorar la productividad empresarial en sus

estrategias de fidelización de clientes. Al involucrar un mejor uso de recursos
económicos se impacta en “rentabilidad” y al utilizar la fidelización de clientes
se involucra algún tipo de segmentación o diferenciación de los mismos, lo que
evoca alguna idea de “cliente estratégico”

Huete y Pérez (2004, p.35) señalan que “el círculo de crecimiento rentable está
en el corazón de la metodología de cinco pasos del clienting…… El fin no es
otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes en la empresa. El foco
es la base de clientes y el clienting es el alma de las estrategias de clientes”.
Estos autores señalan que lo que se busca es disminuir la salida de clientes
rentables o con potencial y a la vez mejorar sistemáticamente el margen de
toda la clientela.

Por tanto, para aplicar el clienting hay que seguir cinco pasos:

a) Inteligencia de clientes (utilizando información interna y externa que debe

servir para extraer conclusiones y planes de acción),
b) Modelo estratégico de negocio (determina los ingresos y costos medios
empresariales y se nutre de la ideas que le brinda el primer paso para su
mejora contínua, por lo que refleja la estrategia de la empresa),
c) Service mix (busca la combinación más eficiente de recursos para
fidelizar y rentabilizar a los clientes que se enmarque dentro del modelo
de negocio ya definido),
d) Implementación (al estar operativizado el servicio que se brindará a cada
tipo de cliente, lo más retador es hacer que la cultura organizacional lo
internalice a todo nivel) y
e) Indicadores claves de gestión (a través de matrices en forma de cuadros
de mando de la gestión de clientes y que se adecúen dentro de un
sistema de información a diferentes niveles organizacionales para su
seguimiento y control).

En nuestra opinión, es destacable la óptica de Huete y Pérez (2004, p.36)

referida a que “no se cambia la estrategia, sino que se modifica el modelo de
negocio”, dado que justamente la adaptabilidad modelo a los entornos
turbulentos son parte de la clave del éxito de las organizaciones sanas y sobre
todo monitorear permanentemente el comportamiento o transformación que
pudiera acontecer sobre nuestra clientela “estratégica”.

ESTRATEGIA DE MARKETING ONE-TO-ONE

La estrategia de personalización en masa tiene como proceso clave a la

diferenciación de clientes, por lo que se puede tener un punto de partida para la
definición de un “cliente estratégico”.

Es indiscutible en el mundo de negocio actual que todos los clientes no son

iguales para la empresa, puesto que del análisis del comportamiento de los
mismos se podrá deducir la diferente interrelación que mantienen.

Por lo anterior, es que para poder alcanzar una diferenciación adecuada de los
clientes, los programas one-to-one han definido cuatro fases:

a) Identificar a los clientes (no sólo con nombres, teléfonos, direcciones

físicas y electrónicas, sino incluyendo sus gustos y preferencias, hábitos,
etc.),
b) Diferenciar a los clientes (en función de la valoración que le pueda
asignar la empresa y de las necesidades que evidencien los mismos),
c) Interactuar (que permite un aprendizaje incremental en cada oportunidad,
logrando así comunicaciones más fluidas, eficientes y baratas) y
 d) Personalizar (logrando trascender lo rutinario y sorprendiendo siempre al
cliente por la originalidad de la misma).

Para los fines de la ubicación del “cliente estratégico” nos interesa abundar en
la forma en que se logra la fase de diferenciación de clientes a través del one-
to-one. Para ello, tal como menciona Nó Vázquez (2001) existe una indiferencia
empresarial respecto a la fase de diferenciación por la creencia de que “los
clientes más importantes para la empresa son aquéllos que más dinero se han
gastado en el año en curso” (Nó Vázquez, 2001, p.51)

Se considera que esta visión es muy simplista, puesto que no considera

importantes parámetros como la frecuencia de compra (F), la proximidad en el
tiempo (R) (recencia), el valor monetario de la compra (A) y el tipo de compra
(T). El enfoque de la regla FRAT enriqueció el análisis al incorporar un valor
predictivo, puesto que “lo que una persona compra hoy puede orientarnos
acerca de lo que comprará mañana” (Nó Vázquez, 2001, p. 52).

Como destaca este autor, el problema es saber qué criterios emplear para
identificar dónde están los clientes más valiosos para la empresa y dónde los
menos rentables., “ya que el concepto valor en sí mismo es difícil de definir y,
en el caso de los clientes, está siempre en función de los otros” (Nó Vázquez,
p.52).

Los pasos que se sugieren para superar esta dificultad son clasificar a los
clientes por su valor y diferenciarlos en función de sus necesidades. Para
nuestro objetivo de análisis, nos concentraremos en la forma de clasificar a los
clientes por su valor.

El “actual value” o “current value” es el valor presente de todos los beneficios

futuros que el cliente proporcionará a nuestra empresa, por lo que se refiere a
la vida del cliente con nuestra empresa, por lo que también se le denomina
Lifetime Value (LTV).

Complementariamente, existe el concepto del Strategic Value que se refiere al

“potencial de crecimiento futuro de los clientes”. Comúnmente, se ha agrupado
a los clientes a tres niveles: los de mayor valor, los de mayor potencial y los
negativos. Según esto, un cliente estratégico se ubicaría dentro de los dos
primeros niveles.

En relación al LTV, conviene destacar, tal como lo señalan Reinartz y Kumar

(2000, p.5) que hay pocos estudios empíricos sobre la duración del “customer
lifetime”. Una de las posibles causas es que sólo recientemente ha cobrado
interés este tópico de investigación y otra causa es la poca disponibilidad de
datos: es difícil obtener una extensión de series de tiempo que caracterice
adecuadamente el “customer lifetime”.

Sin embargo, se señala que otros autores (Schmittlein y Peterson, 1994; Li,
1995, Bolton, 1998) se han enfocado en la medición y modelación de las
relaciones del cliente con la empresa.
Un concepto íntimamente relacionado con el marketing one-to-one es el
Customer Relationship Management (CRM), de donde queremos rescatar una
idea clave, tal como señala Lewis (2005, p.230), de que los clientes deberían
ser tratados como “economic assets”, para que al identificar a los clientes más
rentables se pueda hacer un marketing a la medida de los mismos.

IV. CONCLUSIONES
La revisión de literatura nos ha corroborado nuestra percepción de la dificultad
existente en la implementación de una metodología práctica y totalizadora para
el análisis de rentabilidad de los clientes estratégicos.

Se ha podido apreciar que las aproximaciones a través de modelaciones

econométricas para estimar cuantitativamente, digamos el “lifetime value”
adolecen de problemas de consistencia de datos e inclusive de enfoque.

Lo más importante es que luego de definir la estrategia de desarrollo

empresarial, podamos ser capaces de establecer un modelo de negocio que
permita segmentar y cuantificar a la clientela en función de la conveniencia de
la empresa. Sin embargo, se corrobora que estos modelos no pueden ser
determinísticos, por la misma movilidad de los gustos y preferencias del cliente.

Sin embargo, nuestra hipótesis de trabajo para una siguiente investigación

estará relacionada con la capacidad predictiva de la psicología o grandes
rasgos conductuales del cliente y la factibilidad real de incorporarla dentro de la
modelación, con el objetivo de acortar los lags que pudieran detectarse entre la
lenta actitud correctiva empresarial y la eventual rapidez con la que el cliente
evidencia su desvío del comportamiento originalmente estimado.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VI. ANEXO

1. Clasificación de clientes
Cliente: Persona física o jurídica que adquiere productos o servicios de una
empresa o profesional y cuya relación puede tanto repetirse regularmente
como acontecer de forma ocasional.

Cliente activo: Persona que demuestra una relación comercial viva con la
empresa al realizar nuevas transacciones recientemente.

Cliente antiguo: Persona que lleva manteniendo relaciones comerciales con

una empresa durante un espacio de tiempo prolongado y destacado respecto al
conjunto de clientes actuales de la empresa.

Cliente apóstol: Aquella persona que está satisfecha con la relación que
mantiene con una empresa y hace propaganda favorable de ella informando e
invitando a otras personas.

Cliente desertor: Dícese del cliente perdido por la empresa que había sido
catalogado como cliente habitual.

Cliente dormido: Persona que durante un tiempo prolongado ha dejado de

realizar transacciones con la empresa.

Cliente esporádico: Cliente que mantiene una relación comercial con una
empresa sin ningún hábito y en escasas ocasiones.

Cliente estratégico: Persona que por su volumen de compra, su influencia

sobre otros o cualquier otra causa es considerado un objetivo esencial para la
empresa.

Cliente frecuente: Cliente que repite con breves intervalos de tiempo una
conducta comercial con una empresa.

Cliente gorrón: Aquella persona que mantiene relaciones comerciales con una
empresa sólo cuando se puede aprovechar de ventajas especiales como
ofertas de lanzamiento o promociones importantes, pero que pasadas éstas
interrumpe la relación.

Cliente habitual: Cliente que repite con cierta costumbre o regularidad la

conducta comercial de adquisición o uso de los productos o servicios ofrecidos
por una empresa.

Cliente interno: Persona o grupo de personas que formando parte de la

organización como empleados, utilizan los productos o servicios de la propia
organización.
Cliente mariposa: Dícese del cliente de tránsito que, atraído por las múltiples y
diferentes opciones que ofrece el mercado, tiene una actitud continua de
cambio, buscando siempre algo mejor y generalmente más barato.

Cliente preferente: Cliente que recibe por la empresa un trato de favor

especial y privilegiado por alguna razón de interés para esta.

Cliente rehén: Dícese del cliente actual de la empresa que no rompe la

relación comercial que mantiene con esta por la existencia de barreras de
salida creadas sin el beneplácito de aquel.

Cliente vivo: Persona cuya relación comercial consiste en realizar

transacciones más allá de un mínimo fijado por la empresa.

Clienting: Estrategia de gestión de clientes basada en el incremento de su

satisfacción para generar lealtad y obtener rentabilidad.

Club de clientes: Técnica de fidelización utilizada por la empresa consistente

en la creación de un círculo privado, compuesto por clientes de esta, a los que
se ofrecen ciertos privilegios por pertenecer al mismo. Entre los miembros
puede o no existir relación pero siempre se trata de conseguir un sentimiento
de pertenencia a un grupo exclusivo que motive su permanencia.

Fuente: http://www.e-fideliting.com/diccionario/C.htm (visitado el 01/11/2005)