"Técnicas Básicas de Moderacion

Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales (MASRENACE-GTZ)
Material de Apoyo Tcnicas Bsicas de Moderacin
Material de Apoyo para el Participante
Documentado por Marlen Luca Landero
Presentacin
Este manual ha sido tomado de varias documentaciones sobre la metodologa de moderacin a quienes se les dan sus crditos al final de documento. El Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de competencias Empresariales con el apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (MASRENACE-GTZ) atendiendo necesidades de sus contrapartes ha formado a tcnicos de dichas instituciones en la metodologa de moderacin de eventos grupales. Para apoyarles se ha impreso este documento con el fin de permitirles contar con un instrumento de apoyo en la ejecucin de sus actividades.
Hola! Soy su amigo Panelito y cuenten conmigo!!
Soy Panelita y espero compartirles mi experiencia
Indice
Captulo I: Concepto de Moderacin 1. Concepto de Moderacin 2. Rol y funciones del- a Moderador- a 3. Competencias de un moderador 4. Declogo del Facipulador Captulo II: : Breve Teora de la Comunicacin Humana 1. Breve teora de la comunicacin Humana 2. Un modelo de comunicacin, Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin w Confrontacin w Atencin w Intencin w Duplicacin y Comprensin w Confirmacin w Retroalimentacin 3. Las cuatro dimensiones de un Mensaje Contenido objetivo Autorrevelacin Relacin Apelacin 1. Dinmica de grupo 2. Orientacin y seguridad 3. Posicin y normas 4. Intimidad, separacin, despedida 5. Diferenciacin e integracin 6. El Ciclo Grupal 7. El Reloj de Desarrollo de los Grupos 8. Tipologa de los Grupos Captulo IV: Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental
1. Pensamiento Paralelo 2. Mapa Mental Captulo V El Ciclo de Aprendizaje Captulo III: Dinmica de Grupo
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1. Descripcin de las etapas CAE Etapa 1. La experiencia concreta Etapa 2. La descripcin Etapa 3. La interpretacin Etapa 4. La generalizacin Etapa 5. La aplicacin Captulo VI: El Metaplan 1. Metaplan: Un mtodo de Visualizacin compartida
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2. 3. 4. 5.
Ventajas Reglas Simbologa til para reforzar la visualizacin en procesos de discusin Procedimientos ms usuales para la aplicacin efectiva del mtodo
6. Aplicaciones 7. Alternativas para la aplicacin 8. Sugerencias generales
Captulo VII: Tcnicas de Moderacin

1. Fase de diseo del taller o reunin: 2. Preparando Equipo y Herramientas para Visualizacin 3. Creando una Imagen Visible de la Discusin
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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Uso de preguntas Manejo de situaciones difciles Principios generales El uso de tcnicas, para propsitos especficos introduccin, formacin de grupos, estimulacin creativa, relajacin, vitalizadores y debates Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal Ejercicios de relajacin y concentracin Ejercicios de cooperacin La ventana de Johari Evaluacin Glosario
Bibliografa Anexos
Captulo I : Concepto de Moderacin

1. Concepto de Moderacin
Se centra en : Aspectos participativos: Proceso de interaccin entre un participantes. Es un proceso orientado a resultados Orientado hacia consenso Registro de aportes de sus participantes. Da pertenencia al trabajo. Enfoque humanista: Respeto a la persona Libertad Respeto opinar y ser respetado Aspecto funcional: Se centra en un tema Es guiado por un facilitador o moderador
Antecedentes
Se origina en los aos 60 en el contexto empresarial en Alemania. Muchas propuestas se elaboraban y quedaban archivadas, en procesos de cambio organizacional no slo era necesaria la elaboracin de propuestas, sino llevarlas a su implementacin Era necesario lograr canalizar la informacin a los beneficiarios, retroalimentarla con sus conocimientos e incorporarlos. Se diseo la metodologa de moderacin tambin conocida como facilitacin que se basa principalmente en teoras de dinmicas de grupos, Psicologa Social, Comunicacin.
1.- Qu es Moderacin?
La moderacin es una metodologa participativa de trabajo con grupos. Es un conjunto de principios y herramientas en el cual se apoya el proceso de comunicacin, de formacin de opiniones y toma de decisiones en grupos.
La moderacin se diferencia del estilo directivo clsico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un facilitador de procesos grupales, por lo tanto el trmino moderacin est muy relacionado con el trmino facilitacin. La moderacin utiliza la tcnica de visualizacin, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo.
Se centra en : Aspectos participativos: Proceso de interaccin entre un participantes. Es un proceso orientado a resultados Orientado hacia consenso Registro de aportes de sus participantes. Da pertenencia al trabajo. Respeto a la persona Libertad Respeto opinar y ser respetado El moderador es como la partera, ayuda en el proceso de nacimiento de un beb,pero no da a luz.
Enfoque humanista:
Aspecto funcional: Se centra en un tema Es guiado por un facilitador o moderador
2.- Rol y Funciones del(a) moderador(a)

El rol del moderador es anlogo al rol de un obstetra: ayuda en el proceso de parto pero no da a luz. Este rol diferencia al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeo est dirigido hacia la movilizacin y canalizacin de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:
2.1. La transmisin de conocimientos Dar conferencias, hacer exposiciones visualizadas Dirigir discusiones Transmitir conocimientos relacionados con situaciones especficas, responder a preguntas. 2.2. El estmulo para el trabajo en grupos Iniciar e impulsar el trabajo grupal. Distribuir tareas y atribuir roles. Estructurar y ordenar el contenido del trabajo Motivar, guiar la atencin e intereses, establecer normas, introducir y controlar las reglas del juego 2.3. Los procesos grupales Tratar interrupciones, desviaciones, molestias, - resistencias, protestas, dudas y - conflictos dentro del grupo 2.4. Evaluar e impulsar los procesos grupales Observar y estimar la atmsfera dentro del grupo. Influir positivamente en la atmsfera grupal. Tratar desavenencias Ofrecer o posibilitar la formulacin de reglas para el trabajo grupal. Posibilitar el impulso individual dentro del grupo. Impulsar y estructurar el contenido del trabajo a travs de tareas claras. Reconocer las dificultades de los participantes con el mtodo y superarlas a travs de la transmisin de conocimientos especficos. Movilizar energas creativas dentro del grupo Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la retroalimentacin constructiva. Provocar para poner al descubierto conflictos latentes. Integrar a las personas marginadas a travs de una mediacin cuidadosa.
Por ello es importante que tenga en cuenta: Introducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades Manejar el tiempo en funcin de los objetivos y del proceso Orientar el proceso grupal o sea la dinmica de grupo, el proceso de formacin de opiniones.
Mantener y desarrollar el proceso de comunicacin de los participantes Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales en relacin al objetivo Desarrollar o recuperar la capacidad de accin del grupo Movilizar la energa creativa del grupo Facilitar el intercambio de informaciones Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y sealar posibilidades de solucin Estructurar y canalizar la discusin del grupo
Moderacin
Grupo
Tema
Moderador
Mtodo
3.- Competencias del Moderador

Herramientas de Trabajo Tcnicas de facilitacin Tcnicas de Comunicacin Tcnicas de visualizacin Tcnicas de escuchar activamente Tcnicas de metaplan Tcnicas de retroalimentacin Tcnicas de solucin de problemas (feedback) Tcnicas de encontrar decisiones Tcnicas de argumentacin Tcnicas de creatividad Tcnicas de hacer preguntas Tcnicas de trabajo en Tcnicas de gestin de conflictos grupo Retrica Fundamentos Conocimientos Actitud Teora de comunicacin Autenticidad Teora de dinmica de grupos Soberana Cultura general Empata Manejo de las Fases de la Moderacin- Facilitacin Ciclo de facilitacin segn Kleber Preparacin de Warming Up dar la bienvenida; crear una atmsfera agradable; despertar el inters de orientacin introducir al tema; informar; nombrar las reglas de juego; motivar de trabajo dejar hablar a cada uno; fijar, visualizar, resumir y sistematizar las ideas; concretar un criterio de decisin comn de resultado elegir y concretizar la solucin; encontrar acuerdos y concretarlos; pedir feedback de conclusin determinar pasos a seguir mediante las preguntas qu, quin y cuando de cierre agradecer y motivar Post-valoracin
Fase Fase Fase
Fase
Fase Fase
4.- Declogo del Facipulador

Por el Dr. Gilbert Brenson Lazn Director Ejecutivo Fundacin Neo-humanista
1. Consultar antes con el jefe. Antes de cualquier reunin o taller con el grupo, consulte primero con el jefe, para saber que es lo que realmente l o ella quiere. Recuerde que es el quien autoriza su cheque. 2. Crear dependencia. Es importantsimo que el grupo y todos sus intergrantes reconozcan que no pueden hacer nada sin usted. As que peridicamente ud. debe inventar nuevas necesidades, preferiblemente utilizando las palabras inglesas o japonesas de moda, de esta manera usted sera indispensable. Utilice frases claves en momentos propicios, como hagan lo que consideren mejor, pero mi institucin no va a estar muy de acuerdo con . 3. Evaluar subjetivamente. La facipulacin utiliza exclusivamente una evaluacin subjetiva de sus resultados, generalmente realizada despus de terminar una reunin o taller cuando todo el mundo est recin comido. Los cocteles de despedida son una excelente herramienta para mejorar la evaluacin. No pierda el tiempo con mediciones de avance en el logro de los objetivos ni aclaracin de dudas. Avance con el programa. 4. Cultivar los chivos expiatorios. De igual manera que utilizamos a otras personas para adelantar nuestras ideas, una parte importantsima de la facipulacin es siempre tener a quien culpar cuando las cosas van mal. Esto requiere que usted nunca acepte la responsabilidad por el impacto de sus acciones. Aprenda el uso oportuno de frases como les advert pero no me hicieron caso o solo soy el facilitador aqu. 5. Remitir a los desmotivados al psiclogo. Si alguien cuestiona su gestin o su trabajo, sugiera sutilmente (delante de otros) que debe buscar una asesora psicolgica personal por sus obvios rasgos sociopticos y falta de solidaridad y colaboracin. El xito de sus grupos depende de su habilidad de sacar las manzanas podridas que estn envenenando a los dems. 6. Evitar los problemas de la concertacin.
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Ya que usted sabe lo mejor para el grupo, no pierda tiempo y energa en esos ridculos procesos de concertacin. Usted es capaz de hacerles decidir lo que usted quiere y luego hacerles pensar que ha sido por consenso. Los equipos auto-dirigidos de trabajo son especialmente peligrosos, a menos que usted logre que lo nombren consultor permanente. 7. Hablar sin comprometerse. Aprenda a usar nicamente aquellas palabras con mltiples significados diferentes y as nunca es necesario comprometerse. Tambien sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: ustedes no me entendieron. De especial utilidad son frases como: vamos a tratar de , eso es muy relativo , todos los expertos saben que , 8. Saber fingir escuchar. Aprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con su mayor sonrisa condescendiente: Comprendo ! , despus de cada bobada que dicen. Muchas veces su xito va a depender de su habilidad de convencer a algn pobre diablo de que l fue el autor de una idea que usted tiene y quiere implantar. Para lograrlo, es muy til parafrasear o repetir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y frases que usted quiere or: si te entiendo bien, ests sugiriendo que todo el grupo se rena dos veces ms por semana, as es ? excelente, entonces est decidido
9. Elogiar todo menos iniciativa. Usted debe elogiar efusiva y pblicamente a cualquier persona que diga o haga lo que usted quiere. Sin embargo, si se pone a elogiar al grupo o a un individuo por su iniciativa, sus cualidades personales o su autonoma, le coger ventaja y usted correr el riesgo de que se les suban los humos hasta llegar a pensar que pueden hacer las cosas sin usted ! nunca !. 10. Convencer con pseudo-preguntas. Todos sabemos que la gente no sabe lo que quiere, mucho menos lo que necesita, entonces no pierda tiempo preguntndolo. Usted es el experto y debe decidirlo por ellos y luego convencerle de lo que necesita saber y hacer. Puede lograrlo con pseudo-preguntas como: has pensado en la posibilidad de ?, no crees que sera mejor ...
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Captulo II : Breve Teora de la Comunicacin Humana

1.-Breve Teora de la Comunicacin Humana
La moderacin facilita procesos de aprendizaje, fomentando las interrelaciones humanas. La interrelacin humana se da fundamentalmente a travs de la comunicacin y al ser el aprendizaje un proceso de interrelacin requiere necesariamente de la comunicacin. Sin embargo definir la comunicacin no es una tarea fcil, ya que existen diversas definiciones. Si relacionamos la comunicacin con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes entre personas. No se trata de un intercambio mecnico sino de un intercambio intencional de smbolos, con el fin de crear un contexto de sentido y un contexto de accin comn. Entonces la comunicacin es el intercambio de significados. Los significados se pueden referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores.
La Comunicacin es un proceso entre dos o varias personas En aspecto social, es el intercambio de mensajes entre personas. Es un intercambio intencional de smbolos con el fin de crear un contexto de sentido y un contexto de accin. Es un intercambio de significados, los significados se pueden referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores. Los significados en gran medida los trasmitimos por medio del uso de palabras Su descodificacin dependen de la codificacin o descodificacin de aspectos no verbales como los gestos, mmica, tono de la voz. Los smbolos tienen varios significados y varan entre personas, culturas y sociedades. Esto demanda el poder interpretar los smbolos. Aqu radican los malentendidos. Cada persona tiene un repertorio de smbolos y cdigos de interpretacin, basados en su propia experiencia personal y cultural.
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Generalmente transmitimos los significados mediante el uso de palabras. La codificacin y decodificacin de mensajes depende tambin de los aspectos no-verbales como los gestos, la mmica y el tono de voz. Estos smbolos no tienen un significado nico sino que varan entre personas, culturas y sociedades. Esto trae como consecuencia tener que interpretar estos smbolos. En esta interpretacin radica la fuente de los malos entendidos. Cada persona tiene un repertorio de smbolos y cdigos de interpretacin que se basan en su experiencia personal y cultural.
2.-Un modelo de comunicacin

La comunicacin se enmarca en el contexto socio-cultural y en los factores situacionales. Tanto en el rol de emisor como de receptor nuestra fuente de reaccin son nuestras experiencias anteriores, es decir nuestros patrones de experiencia adquiridos. Al emitir un mensaje, nosotros escogemos, definimos el tema y el contenido del mensaje de acuerdo a nuestras percepciones que dependen a su vez de nuestra experiencia. Lo que tenemos en mente lo transformamos en smbolos y cdigos y definimos una forma de expresin. La transmisin de estos cdigos se da a travs de distintos canales- tanto verbales como no- verbales. El uso de los elementos verbales, para- verbales como p.ej. la entonacin, modulacin de la voz etc., y no-verbales como p.ej. los gestos, la mmica, el uso del espacio, las seas. Generalmente no es controlado, sino mas bien es automtico, un habito inconciente. Al transmitir el mensaje por el canal escogido, el receptor recibe lo transmitido a travs de sus sentidos. No se produce una transmisin fiel de lo enviado puesto que el receptor recibe solamente lo que su percepcin le permite recibir. Puede ser que no lo perciba completo, que su percepcin sea selectiva, o que influencias del entorno trastornen el mensaje original.
Cmo te llamas?
$%&* ^ ) @+ *
Quiero que me invites a salir
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El receptor decodifica lo recibido, lo transforma en smbolos basados en su experiencia, e interpreta el mensaje, dndole un significado acorde a sus referentes subjetivos. El proceso de transmisin del mensaje se convierte en comunicacin cuando el receptor se vuelve emisor, retroalimentando al emisor sobre lo que ha recibido e interpretado. Este proceso puede sufrir varias alteraciones, tanto a nivel de la codificacin y descodificacin como a nivel de la iniciacin e interpretacin. Los diferentes cdigos y marcos referenciales pueden causar malentendidos.
a.- Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin Comunicacin
Para poder comunicar bien los interlocutores tienen que ser capaces de: confrontar al interlocutor y el asunto de la discusin; dirigir toda la atencin al interlocutor; unir la comunicacin con una intencin clara; duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido; confirmar la recepcin y comprensin del mensaje.
Confrontar Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien. La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situacin es la condicin bsica para poder establecer comunicacin con alquin. En este contexto confrontar significa: La capacidad de esperar, enfrentar y soportar tranquilamente a cualquier persona, tarea, hecho o situacin.
Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe como confrontar, se puede concentrar y dirigir mejor la atencin a una situacin problemtica especifica y as resolverla ms fcilmente. Por el contrario si se intenta evadir a ciertas personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones entonces se carece de
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la capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situacin no se mejora ni los problemas se resuelven. Sin embargo estas dificultades pueden ser superadas a travs de ejercicios y experiencias. Atencin
La atencin significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho determinado. Para nosotros algo existe conscientemente slo en la medida en que le prestamos atencin. Concentracin por su parte significa ocuparse activa y voluntariamente de personas, hechos o ideas. Sin embargo personas o factores "externos", as como los propios pensamientos pueden despertar involuntariamente la atencin y desviarla de una situacin determinada. Por ello la buena comunicacin exige: Atencin completa frente a un interlocutor o un hecho; Que la atencin sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (los propios pensamientos); Que uno no se deje desviar por influencias externas; Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor incluso informaciones secundarias" involuntarias. La atencin de un interlocutor se reconocer en su disposicin para escuchar, su contacto visual y su comprensin. Intencin
Una buena comunicacin incluye la intencin de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que llegue al receptor. Una intencin clara hace que la comunicacin tenga ms nfasis, energa y conviccin. Esta se expresa a travs de: volumen adecuado de la voz; expresin clara; lenguaje adecuado al receptor.
La falta de intencin se manifiesta a travs de una voz dbil, poco clara y titubeante as como por la falta de argumentos claros.
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idea
mensaje
Confrontacin Atencin Intencin
distancia
Duplicacin Entendimiento Confirmacin
A nivel social El emisor tiene ciertas ideas Que el codifica en smbolos que l luego enva Que son recibidos por su compaer
y descifrado s
El receptor interpreta y entiende los Pensamient
Informa al emisor que l ha recibido el mensaje
Duplicacin y comprensin
Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado ideal es una copia exacta del mensaje. La duplicacin se da cuando: El emisor enva un mensaje de forma que ste pueda ser recibido claramente y entendido fcilmente; El receptor escucha atentamente; El receptor no falsifica el mensaje a travs de sus propias interpretaciones, suposiciones o agregados. La duplicacin correcta es la condicin previa para el entendimiento pero no lo garantiza. Se da tambin la reproduccin mecnica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos. Entender es el resultado de la recepcin, duplicacin, evaluacin y clasificacin adecuada de un mensaje. La comprensin se manifiesta a travs de la disposicin para la asimilacin y aplicacin de lo recibido. Confirmacin
La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.
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La confirmacin no es una respuesta o una rplica, tampoco significa que uno est de acuerdo con el mensaje. Una confirmacin "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una seal de que la persona est escuchando y con ello estimula al emisor para continuar. Una confirmacin completa es una seal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido. La ausencia de una confirmacin, as como la confirmacin prematura que puede ser percibida como interrupcin, a menudo lleva a la repeticin del mensaje. Como consecuencia de ello el emisor tiene la impresin de que su mensaje no ha llegado al receptor. Finalmente la ausencia frecuente de la confirmacin crea agresin o resignacin. Retroalimentacin (Feedback)
Como la comunicacin es sobre todo un intercambio de ideas a travs de palabras y gestos, su calidad depende en buena parte del funcionamiento de canales de comunicacin en dos vias. Una comunicacin de este tipo tiene varias ventajas: Es ms creativa porque intenta incluir ms ideas y no limitarlas. Es tambin ms democrtica o participativa en lugar de jerrquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social por que lleva a un grado superior de satisfaccin a travs de comprensin y empata. Para garantizar esta comunicacin necesitamos la retroalimentacin que nos ofrece la informacin que precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que enviamos. 3.-Las cuatro dimensiones de un mensaje Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando las dems dimensiones ocultas. Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando las dems dimensiones ocultas o entre lneas, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de comunicacin.
Contenido objetivo
Cada mensaje contiene una informacin objetiva, desde el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas deberan ser comprensibles y claras.
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Auto- revelacin
Cada mensaje tambin contiene informacin sobre el emisor. La forma como transmite el mensaje revela algo sobre el mismo, su estado de animo o sus intenciones subyacentes, de las que no necesariamente esta conciente. Relacin
Un mensaje puede tambin revelar en que posicin se encuentra el emisor en relacin al receptor y que piensa de este. Por lo tanto, el mensaje contiene informacin sobre la relacin entre el emisor y el receptor. Esta parte de un mensaje se manifiesta frecuente mente a travs del tono de voz, los gestos u otras seales. Apelacin
Unos tips
Casi siempre un mensaje va unido a intento de influir sobre los dems. El emisor quiere no solo que su mensaje sea comprendido, sino tambin lograr un resultado. El emisor pretende lograr que el receptor hago o deje de hacer determinadas cosas, piense o sienta determinada manera. Ese intento de influir sobre los dems puede ser llevado a cabo en forma abierta o encubierta. En el ltimo caso hablamos de manipulacin. Ejemplo: 1. Contenido objetivo En la nevera no hay cerveza 2. Auto revelacin Tengo sed y quisiera tomar una cerveza 3. Relacin Es tu deber comprar la cerveza 4. Apelacin Anda y compra cerveza
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Dar Retroalimentacin
Recibir Retroalimentacin
Empiece con lo positivo Sea Especfico Sea Descriptivo Asuma lo subjetivo Busque el momento apropiado Seale Alternativas
Asegure que haya comprendido lo que la persona quiso

decir
Compare diferentes fuentes Solicite retroalimentacin de otras personas Revise las posibilidades de implementacin Escuchar bien (sin defensas, ni justificaciones)
Barreras y Competencias de la Comunicacin

Algunas Barreras e Interferencias Algunas Competencias Bsicas escucha
Oir vrs Escuchar Pre-juzgar el contenido del mensaje Posicin gestual No escuchar el mensaje completo Factores culturales, sociales, econmicos y polticos
Desarrollar el don de
Reformular lo entendido en relacin al mensaje Posicin gestual Apertura para diversas opiniones Bajar la guardia, evitar defender posiciones
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Capitulo III: Dinmica de Grupo

1.- Dinmica de grupo
La dinmica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupacin de la mejora en los resultados obtenidos en el campo poltico, econmico, social y militar del pas; la convergencia de ellas, as como la teora de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teora de la dinmica de grupos.
La Psicologa de la Gestalt es una corriente de pensamiento dentro de la psicologa moderna, surgida en Alemania a principios del siglo XX, y cuyos exponentes ms reconocidos han sido los tericos Max Wertheimer, Wolfgang Khler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Es importante distinguirla de la Terapia Gestalt, terapia exponente de la corriente humanista, fundada por Fritz Perls, y que surgi en Estados Unidos, en la dcada de 1960. El trmino Gestalt proviene del alemn y fue introducido por primera vez por Christian von Ehrenfels. No tiene una traduccin nica, aunque se lo entiende generalmente como "forma". Sin embargo, tambin podra traducirse como "figura", "configuracin" e, incluso, "estructura" o "creacin".
La mente configura, a travs de ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a travs de los canales sensoriales (percepcin) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolucin de problemas). En nuestra experiencia del medio ambiente, esta configuracin tiene un carcter primario por sobre los elementos que la conforman, y la suma de estos ltimos por s solos no podra llevarnos, por tanto, a la comprensin del funcionamiento mental. Este planteamiento se ilustra con el axioma el todo es ms que la suma de las partes, con el cual se ha identificado con mayor frecuencia a esta escuela psicolgica.
El psiclogo norteamericano de origen alemn Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teora del campo del comportamiento fundament no solo el estudio del comportamiento individual, sino tambin permiti la interpretacin de fenmenos grupales y sociales.
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Uno de los principios fundamentales de la corriente Gestalt es la llamada ley de la Prgnanz (Pregnancia), que afirma la tendencia de la experiencia perceptiva a adoptar las formas ms simples posibles. Otras leyes enunciadas seran: Ley del Cierre - Nuestra mente aade los elementos faltantes para completar una figura. Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los elementos similares en una entidad. La semejanza depende de la forma, el tamao, el color y el brillo de los elementos. Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o secuencial de elementos por nuestra mente. Ley de Simetra - Las imgenes simtricas son percibidas como iguales, como un solo elemento, en la distancia. Ley de Continuidad - La mente contina un patrn, aun despus de que el mismo desaparezca. Ley de la Comunidad - Muchos elementos movindose en la misma direccin son percibidos como un nico elemento.
Ley de Cierre Ley de Proximidad
Ley de Semejanza
Qu es una Dinmica de Grupos? En el campo del aprendizaje las nuevas tendencias utilizan el mtodo experimental, el cual se dirige a la formacin y transformacin en el desarrollo de competencias, fortalecimiento de valores entre otros de una forma vivencial. Las Dinmicas son actividades ldicas con variados objetivos dentro de procesos de aprendizaje y procesos de sensibilizacin al cambio con un gran impacto en la educacin para adultos (andragoga) as como en los nuevos enfoques de enseanzas en escolares y grupos juveniles. Las dinmicas proveen a los participantes la oportunidad de vivir sensaciones, situaciones de las cuales aprenden por medio de vivencias en el saln, o en areas exteriores, sirviendo como excelentes fijadores de aprendizaje que trascienden la experiencia vivida en el momento.
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Las dinmicas pueden estar orientadas a procesos de aprendizaje, desarrollo de habilidades sociales, comunicacin, resolucin de conflictos, mejora del clima laboral, trabajo en equipo, insumos de informacin. Pueden tener cabida tambin dentro de la estructura de convenciones, conferencias empresariales, convenciones de ventas. En esta metodologa, el aprendizaje parte de la propia experiencia mediante ejercicios de exploracin y pensamiento guiado. El material sobre el que se trabaja es usualmente la experiencia real de los propios participantes. Se identifican dos tipos de aprendizaje: Informal y Experimental:
Aprendizaje Informacional Profesor Saln de Clases convencional Intelectual Indoor training Cabeza Estructurado Serio Rgido Se revela la respuesta Repeticin Memorizacin / Razonamiento Involucramiento pasivo Temor Siendo el mejor Conocimiento Rpido Espectro residual limitado
Aprendizaje Experiencial Facilitador Educacin Experiencial Emocional - Racional Indoor/Outdoor training Corazn Creativo Curioso Espontneo Se descubre la respuesta Intuicin Vivencial / Razonamiento Involucramiento activo Confianza Dando lo mejor de uno Entendimiento Lento Espectro residual permanente
Algunos elementos que deben ser tomados en cuenta son:
Tamao: esto puede afectar el objetivo
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Composicin: es necesario revisar previamente quienes integran el grupo, a menudo la dinmica se desarrolla tomando en cuenta algunas habilidades de los participantes. rea o Local: donde se ejecutara la dinmica, esto incide directamente en el objetivo
2.- Orientacin y seguridad En el inicio de un evento implica cierta inseguridad y falta de orientacin. Los participantes se preguntan Quin soy yo en este grupo?, Quines son los dems?, Encontrar mi lugar en el grupo?, Cmo me relaciono con el moderador? Una clara explicacin del objetivo del encuentro, del programa, de los aspectos logsticos y la presentacin del moderador y de los participantes contribuir a orientar y proporcionar seguridad. Del mismo modo los ejercicios de descongelamiento y dinmicas para conocerse apuntan a disminuir la desorientacin e inseguridad. Omitir este paso y entrar directamente a lo temtico puede constituirse en una desventaja para el proceso grupal.
3.- Posiciones y normas

Cualquier accin durante la conformacin de un grupo significa posicionarse en un espacio social. Cada uno ocupa espacios y trata de entender cules son las reglas del juego. En esta fase generalmente hay una fuerte demanda de liderazgo, pero tambin existe resistencia.
En esta fase es recomendable acordar reglas y normas para el evento, an cuando stas existan informal o implcitamente. Debido a que las reglas informales se basan en supuestos no aclarados pueden resultar insuficientes para el buen funcionamiento del grupo. 4.- Intimidad, cercana, unin
Cuando todos han encontrado su propia posicin en el grupo, empieza a desarrollarse un sentimiento de pertenencia e identificacin con el grupo. Los participantes se relacionan uno con otro, encuentran similitudes, las diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano. Desde el rol de la moderacin es importante lograr un balance entre los polos individuo y grupo, ya que el grupo se puede desarrollar a travs de individuos y los individuos a travs del grupo.
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5.- Diferenciacin e integracin Un pleno desarrollo del potencial del grupo requiere diferenciacin e integracin. Esta es la base de un intercambio creativo, donde los impulsos convergen en una direccin comn. En esta fase los individuos ya no temen por su posicin en el grupo. Esto libera energa que puede ser utilizada en pro de los fines del grupo. La autoorganizacin del grupo empieza a funcionar y la moderacin es menos ofensiva. Esta fase dura hasta que por cambios internos o externos como el cambio de objetivos o la fluctuacin de participantes se retorna en una fase anterior o se pasa a la siguiente. Disolucin, separacin, despedida
Generalmente al finalizar un evento grupal se produce una reduccin de energa y desgano. La disolucin de un grupo es la muerte de un organismo social. Hay que abandonar un mundo que anteriormente ha sido creado con mucha energa, donde se han formado relaciones que ahora hay que disolver. Este proceso puede ser doloroso, especialmente cuando el grupo ha trabajado armoniosamente durante un buen tiempo. La moderacin tiene que facilitar el proceso de disolucin, ofreciendo estructuras e instrumentos.
6.- El Ciclo Grupal
Los grupos estn sujetos a un proceso de crecimiento, que se puede observar y describir, aunque por cierto, las fases de desarrollo de un grupo, no son estrictamente evolutivas como la metamorfosis de la crislida a mariposa. Para esto la gama de variaciones del comportamiento humano es demasiado grande. A pesar de ello uno puede reconocer una clara regularidad, cuando una sociedad espontnea de individuos pasa los obstculos como grupo y llega a la meta como equipo. Fase de test
Las personas reaccionan diferente al desafo que significa el encuentro con nuevos colegas. Algunas son miedosas, se les ponen las manos hmedas y los labios secos. Otras son despiertas y se alegran por la oportunidad de una noble competicin o por nuevos incentivos. Hay otros que se retiran, estn malhumorados, quieren atraer la atencin o murmuran. El nmero de posibilidades es infinita. En esta base empieza a formarse un equipo. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posicin dentro del grupo. Extienden completamente sus antenas psicolgicas y las dirigen sobre las seales sutiles no
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verbales, que se envan entre ellos. Cada uno quiere responder para s la pregunta: "cul es mi relacin con este grupo?." Cada miembro tiene su mtodo fijo para entrar en contacto con otros. Algunos son al principio muy reservados y juegan de observadores, hasta que descubren el momento oportuno, mientras otros empiezan inmediatamente e irradian exceso de amabilidad. Cuando un grupo empieza a establecerse, empezar el contacto y el cambio de opiniones ms intenso. Los miembros quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimacin, formas de trabajo y la disposicin de contacto del otro. Esta fase de prueba dura hasta que, cada miembro ha prestado declaracin de cmo ve su papel en el grupo. En este estado el grupo procede aparentemente efectivo, porque avanza y desarrolla algo como "amable colegialidad". Pero esta relacin es desgraciadamente slo superflua, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya haban aprendido antes del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debera haber llevado a sus miembros a un estado tal, que tuvieran acceso ms profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podra desaparecer la timidez de los miembros al comienzo y adquirira destacada importancia una muestra de comportamiento ms realista.
Fase de acercamiento intenso
El proceso de crecimiento del equipo incluye, obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos de cristalizacin. El lder del grupo goza de una autoridad especial, porque se le reconoce la importancia de su funcin. Sin embargo el tiene que justificar tambin su posicin especial. Los miembros del grupo observan y valoran el comportamiento del lder y reconocen su direccin o encuentran un medio y camino hbil para sabotearla. En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversacin abierta y clara. En el fondo este proceso guarda relacin con el problema del control. Tres preguntas ocupan un puesto relevante: 1. Quin ejerce las funciones de control? 2. Cmo son ejercidas las funciones de control? 3. Qu pasa con aquellos que faltan contra las reglas del grupo?
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A cada una de estas preguntas el grupo, si quiere evolucionar, tiene que encontrar una respuesta; la posibilidad del "escape hacia adelante" no existe. El grupo tiene que hacer frente a las inminentes dificultades o bien dejarlas a un lado hbilmente. A algunos grupos no les resulta resolver satisfactoriamente el problema del control. Este sigue existiendo como una amenaza y el progreso del grupo es frgil. Fase de organizacin
Cuando el problema del control est satisfactoriamente resuelto (por el momento por lo menos), el grupo puede arrojarse con nuevas fuerzas en el trabajo. Los miembros quieren ahora cooperar y estn interesados en lograr que el grupo sea capaz de funcionar. En esta fase el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros. Cuando falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar. Los miembros miden la cualidad de su grupo en la exactitud del trabajo, ellos valoran y discuten los rendimientos de cada uno. Es caracterstico que mejora su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los rendimientos de los otros. Tambin se esfuerzan cada vez ms por la economa en la planificacin y ejecucin del trabajo. Ellos desarrollan abreviaturas y emplean un tiempo considerable en examinar crticamente su rendimiento y abrir nuevos campos de accin. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y efectivo. Si no lo consigue trabajar siempre con prdidas, se contentar con un "regular" y apenas aspirar a alcanzar un "sobresaliente". No se puede evitar que la fase de organizacin exija tiempo. La comprensin entre los miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solucin para establecer "reglas de juego" duraderas y finalidades claras. Fase de fusin
Los miembros de un grupo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos ntimo contacto; algunas veces, de ah resultan amistades verdaderas. Todos estn dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegra que tienen entre s es francamente caracterstica para ellos. Un rasgo de esta fase es tambin la naturalidad en el trato mutuo que desde luego, es debido al aprecio recproco. Domina la certeza de que cada uno est dispuesto a ayudar en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo estn puestas claramente y cada uno contribuye a su propia e inconfundible manera. A un espectador le llamar la atencin la unidad del grupo, desde luego los miembros toman tambin por su parte contacto con otros grupos. Ellos saben, lo difcil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones distorsionados sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro de que su unidad sea interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento. El grupo se ocupa tambin de aclarar sus deberes y papel dentro de la organizacin total. Un grupo correcto no soportar que su funcin est dems o no est clara; mas bien influir sobre los otros, para que stos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente as como
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una minora discriminada aprende a hacer escuchar su voz, un team sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar a su causa triunfo.
De: Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team, S. 11-14
7.- El Reloj de Desarrollo de los Grupos

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Fase 4
Fase de fusin
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rico en ideas flexible abierto eficiente solidario y servicial
Fase 1
Fase de test
atento inpersonal tenso cuidadoso
Fase de organizacin Fase de acercamiento intenso

Desarrollo de nuevos modales Desarrollo de nuevas formas de comportamiento Feedback Confrontacin de los puntos de vista Conflicto disimulado Confrontacin de la persona Formacin de pequeos grupos Salir adelante trabajosamente Sensacin de encontrarse en un laberinto sin salida
Fase 3
7 6 5
Fase 2
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8. Tipologa de los Grupos Grupo Pasivo Caractersticas Si un grupo de trabajo es pasivo esto podr tener varias causas: Los participantes tienen dificultades con el cambio entre conceptos tericos y el trabajo prctico del grupo; Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben como resolver la o las tareas que se le proponen; Los participantes sienten un rechazo frente al tema, el proceso o al consultor facilitador; Los participantes se sienten cansados o agotados; Algunos miembros del grupo no participan. Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que tendrn que ser aplicadas por el consultor facilitador. Lo ms importante es investigar las causas especficas y adaptar el ritmo del trabajo, actividades o el proceso mismo al caso particular. Por ejemplo, a travs de un flash del momento puede aclararse el motivo para la pasividad y dar la informacin necesaria para continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situacin e insistir en el horario limitado ya que esto perjudica aun ms el avance del trabajo. Hiperactivo A menudo un consultor facilitador puede observar que los participantes actan aparentemente con mucha dedicacin pero no logran avanzar en la tarea y producir resultados tiles. Las discusiones giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes. Los motivos para esta conducta pueden ser: A los participantes el problema tratado les parece poco importante; Los participantes no estn acostumbrados a trabajar en equipo; Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas. Para tratar con grupos hiperactivos el consultor deber intervenir y si es necesario interrumpir las discusiones interminables orientndolas al tema principal. El tiene que considerar tambin que la tarea asignada quizs haya sido mal formulada y en este caso corregirla. Si se dan problemas para el trabajo en equipo, deber aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusin en el grupo por algn tiempo.
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Grupo Agresivo
Caractersticas En un grupo donde existen puntos de vista extremamente opuestos y donde no se aprovecha la posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean mutuamente. A menudo discusiones sobre un tema determinado van acompaadas de ataques personales. Para el consultor facilitador es importante reconocer y tratar adecuadamente las diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que se trate como de las relaciones personales. Las causas ms frecuentes de esta situacin son: intereses contrarios problemas del estatus En el caso de intereses contrarios se deber evitar tomar partido. Sin embargo podr ayudar a ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de comunicacin por ejemplo, con la visualizacin de los puntos de vista o con la bsqueda de similitudes para contraponerlas a las diferencias. Si se presentan problemas de estatus estos se manifiestan generalmente en el afn por lograr prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello se tendr que reconocer que el problema fundamental es la falta de reconocimiento y confirmacin mutua y podr mostrar a los involucrados que se trata de un problema de relacin y no del contenido del tema. Tambin podr ayudar con su conocimiento en comunicacin y visualizacin para aclarar las posiciones divergentes.
Captulo IV : Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental A.- Pensamiento Paralelo La mayora de las personas acostumbran a apresurar sus ideas. Es usual que se mezclen simultneamente juicios, emociones, hechos, sugerencias , etc. Es natural que en determinados momentos prevalezcan aquellos elementos, que de una u otra forma, se han arraigado en nuestra mente por su significancia dentro de nuestro marco de referencia personal, influidos a su vez por nuestra formacin, cultura, paradigmas, experiencias, creencias y otros insumos mentales disponibles en nuestro cerebro. Como consecuencia de lo anterior se ve afectada la calidad de las conclusiones, decisiones y juicios que resultan luego de pasar por un mecanismo mental revuelto que tarde o temprano se traducen en acciones. El doctor Eduardo De Bono, ha trabajado intensamente en la generacin de nuevas tcnicas de pensamiento que aplicadas en diferentes mbitos, como en el caso de la facilitacin, permiten comprender la complejidad que nos rodea y no limitarnos o apresurarnos hacia una alternativa, solucin o decisin. De Bono propuso separar en diferentes planos los insumos mentales para lograr obtener una visin panormica de las situaciones analizadas, a lo que llam Pensamiento Paralelo, y que puede definirse de la siguiente manera:
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Pensamiento Paralelo significa sencillamente poner unas ideas al lado de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial verdadero o falso. Hay, en cambio, una exploracin genuina del tema Al pensar en paralelo la atencin se desagrega y transita diferentes canales, uno a la vez. Esto favorece un mejor manejo del o que se percibe como problema, situacin o realidad. Esto posibilita definir acciones a partir de una visin panormica y sistmica.
Mecanismo de Pensamiento Tradicional
Situ
ac i o n
es
juicio s inform acione s s ia rienc cias e xp e sugeren nes cio op in mo ion e e s
Mecanismo del Pensamiento Paralelo
Situ
aci n
emociones sugerencias
informaciones
experiencias
juicios
Para operativizar este modelo mental, De Bono dise una serie de herramientas, entre las cuales la ms conocida es la de los Seis Sombreros para Pensar. Esta consiste en simbolizar los momentos del proceso de pensamiento y anlisis a travs de sombreros imaginarios de diferente color:
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Con qu informacin contamos ? Sombrero Blanco Sombrero Rojo Sombrero Amarillo Sombrero Negro Sombrero Verde Qu acciones se requieren ? Sombrero Azul Qu sentimientos nos provoca la situacin ? Qu identificamos de positivo ? Qu identificamos como negativo ? Cules alternativas se visualizan ?
En la prctica cada momento del anlisis se focaliza en cada una de las anteriores preguntas, la cual, en el caso de los sombreros, corresponde a un color especfico evitando mezclar diferentes planos de la situacin analizada. Esta posibilidad de desagregacin es muy verstil de acuerdo a la finalidad del anlisis y a la necesidad de ser lo ms objetivos al opinar, decidir y actuar. Otros ejemplos: ETPO Objetivo: analizar procesos y experiencias. Diagnosticar. E T P O PIN Objetivo: evaluar procesos, experiencias, situaciones. Diagnsticos. P I N CS Objetivo: anticipar las implicaciones de las alternativas identificadas o decisiones. : : : Lo Positivo de la situacin. Lo Interesante que puede ser aprovechado. Lo Negativo que es necesario mejorar o superar. : : : : Exitos logrados Tropiezos experimentados. Potencialidades descubiertas. Obstculos enfrentados.
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C S
: :
Las Consecuencias de las decisiones o acciones. Las Secuelas que podran tener las decisiones o acciones.
En todos los casos, las herramientas requieren de la definicin clara y precisa de un objetivo del anlisis, de tal manera de focalizar la bsqueda de los planos paralelos propuestos por la herramienta utilizada. En cuanto a las posibilidades de aplicacin, estas son muchas, siempre y cuando los canales paralelos seleccionados generen la visin panormica necesaria para generar el insumo para tomar decisiones. En este sentido, una vez comprendido el concepto bsico del pensamiento paralelo se est en la posibilidad de auto-disear herramientas especficas para necesidades puntuales, si es que las conocidas no resultan prcticas, o sencillamente se quiere innovar. B.- El Mapa Mental Nuestro cerebro trabaja de forma asociativa y linealmente, compara, integra y sintetiza al mismo tiempo que funciona. En toda la funcin mental la asociacin tiene un papel muy importante, incluyendo los pensamientos, la memoria y las palabras. Un buen ejemplo es que una idea lleva a otra. Cuando comemos una fruta , aspiramos el olor de una flor, tocamos algo, o tenemos un recuerdo, qu sucede en nuestro cerebro? Cada unidad de informacin (sensacin, recuerdo, sabor, palabra, textura, color, imagen, etc.) se puede representar como una esfera central de la que irradian miles de enlaces. Cada eslabn representa una asociacin y cada
Tomada de el Libro de los Mapas
asociacin tiene su red de conexiones y vnculos propios. A este nmero de asociaciones se le puede considerar como tu memoria, tu base de datos, tu biblioteca. A esa gran capacidad de procesamiento de informacin y aprendizaje , se le denomina Pensamiento Irradiante. Pensamiento Irradiante se refiere a los procesos de pensamientos asociativos que proceden de un punto central o se conectan con l, una forma de acceder a l es por medio de del
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Hilo Conductor
Facilitado: Roberto Carlos Martinez UNAG. En-08
apa mental, tcnica desarrollada por Tony Buzan, siendo un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin.. Un mapa mental irradia siempre a partir de una imagen central y representa una realidad multidimensional, que abarca el espacio, el tiempo y el color. El Mapa Mental es una expresin del pensamiento irradiante y por lo tanto una funcin natural de la mente humana. Es una valiosa tcnica grfica que permite acceder al potencial del cerebro.
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Caractersticas del Mapa Mental El asunto o motivo de atencin se concretiza en una imagen central Los temas principales del asunto o motivo irradian de la imagen central de forma ramificada. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una lnea asociada. Los puntos de menor importancia tambin estn representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. Las ramas forman una estructura nodal conectada.
Cmo hacer un Mapa Mental?
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son: Organizacin Palabras Clave Asociacin Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro. Participacin consciente
Los Mapas Mentales recuerde que se asemejan a la memoria , una vez elaborado, pocas veces necesita ser rediseado. Ellos ayudan a organizar informacin, cuentan con grandes asociaciones y por ello pueden ser nicos y creativos, pudiendo reflejar caractersticas propias de las personas o de grupos.
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Por tener un alto potencial creativo, son sumamente tiles en sesiones de trabajo en donde se generan lluvias de ideas, por lo que el facilitador solamente tiene que empezar por el problema bsico, concepto, tema, etc. en el centro y generar a partir de ello asociaciones e ideas logrando obtener una visualizacin del asunto tratado, ya sea soluciones, definiciones o propuestas etc. . Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores , imgenes, cdigos y dimensiones que aadan inters, vlelas e individualidad, con ello tambin se fomenta la creatividad, la memoria y la evocacin de la informacin. Los mapas mentales representan una gran utilidad cuando se relacionan las ideas con imgenes, esto es altamente til en grupos y personas de todos los niveles acadmicos, pero pueden significar un instrumento muy valioso en aquellas personas con poca instruccin acadmica.
Capitulo V El Ciclo de Aprendizaje
1.- El Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia A partir del modelo de cambio de conducta presentado por Kurt Lewin, se han desarrollado modelos diversos, pero que respetan su concepcin cclica del cambio de conducta. No todos stos modelos han sido visualizados desde un principio como ejemplos de ciclos de aprendizaje. Algunos se involucraron en el desarrollo de modelos de solucin de problemas, al grado que en los aos 60s, en los Estados Unidos, algunas empresas iniciaron la lgica cclica de aprendizaje para evaluar particularmente sus problemas de venta y estrategias de comercializacin. Igualmente, este ciclo cuenta con un potencial interesante para apoyar al moderador de procesos de discusin grupal. El ciclo de aprendizaje concebido por Lewin y conocido con el nombre de CAE, grficamente se representa de la siguiente manera:( Kurt Lewin-(1930)
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Descripcin de las etapas del CAE Etapa 1. La experiencia concreta La experiencia es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere acerca de s, ante determinadas condiciones, a travs de la atencin y darse cuenta de sus mecanismos de respuesta. La experiencia se verifica no slo en el pensamiento, sino de modo sensorial, emocional y afectivo. El proceso que llev a ciertos resultados en un perodo de trabajo, la identificacin de lecciones aprendidas en un proyecto, los problemas que se estn enfrentando para cumplir con un plan de trabajo, son ejemplos de experiencias concretas, y son el punto de partida para lograr el cambio, aprendizaje o mejoramiento de esas
Aplicacin Experiencia concreta
Descripcin
experiencias. La consistencia de los acuerdos, decisiones y proyecciones a las que pueda llegar un grupo de discusin depende, entre otras cosas, de como se pontencien tanto las experiencias negativas como las positivas. Etapa 2. La descripcin
Generalizacin
Ciclo de Aprendizaje por Experiencia CAE

Interpretacin
Las personas acumulan mucha energa durante una experiencia, de la cual no logra despojarse mientras esta sucede. Esta energa necesita ser canalizada compartiendo lo sucedido: sentimientos, hechos, datos y resultados vividos en la experiencia. En muchos talleres y otros espacios de discusin se acostumbra comentar y compartir las experiencias de trabajo, sin embargo se pierde mucha informacin valiosa que puede ser insumo para resolverlas o mejorarlas. El moderador puede facilitar la obtencin de esta informacin en detalle y de la manera ms objetiva. Etapa 3. La interpretacin En esta etapa la informacin compartida durante la fase de descripcin es procesada, es decir, se interpreta buscando sus razones, causas y porqus. En las evento es usual que el ciclo de las experiencias se detenga en la fase de descripcin sin profundizar en ellas, esto hace que se pierdan entre acusaciones, decisiones apresuradas o se argumente simplemente como buena o mala suerte.
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Etapa 4. La generalizacin Una vez claras las razones de la experiencia se establecen conclusiones al respecto, es decir, de la situacin particular se pasa a un plano general identificando aprendizajes importantes y significativos. Etapa 5. La aplicacin En esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia, con el futuro. La informacin de lo experimentado y su interpretacin propicia la generacin de conclusiones, que al sumarse a experiencias anteriores ajenas o propias se transforman en reglas o pautas a seguir mientras nuevas experiencias no digan lo contrario. La superacin de problemas y enfrentar nuevas situaciones de manera efectiva, depende de como los participantes aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera, que modifiquen su enfoque y sus acciones para ir mejorando peridicamente su desempeo empresarial.
Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabn importante para el cierre de una experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es importante lograr en el grupo un plano de conciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y premeditada, y no como producto del azar.
Captulo VI: El Metaplan 1.- Metaplan: Un mtodo de Visualizacin compartida

Es un mtodo de visualizacin que se origin a finales de los aos 60s en Alemania, y consiste en la utilizacin de una superficie porosa, llamada biombo o pizarra de pinchar, en la que se ubican tarjetas de "cartulina" u otro papel suficientemente fuerte, escritas con ideas, conceptos, imgenes, etc. La ubicacin panormica de stas diversas ideas permite su clara diferenciacin, anlisis y depuracin, lo que puede ser aprovechado en eventos de discusin y aprendizaje grupal.
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2.-Ventajas Promueve la participacin de todas las personas del grupo. Respeta la igualdad y la diferencia de las opiniones. Contribuye a una mayor identificacin del grupo con su trabajo. Facilita la profundizacin del proceso de reflexin. Contribuye a la constitucin de un entendimiento comn. Orienta la discusin grupal. Facilita y agiliza el levantamiento y la socializacin de las opiniones del grupo. Facilita el acompaamiento del proceso de discusin. Facilita la elaboracin del informe del evento.
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3.-
Reglas
Dejar libre un espacio para alfileres al colocar el papel kraft Escribir no ms de 7 palabras 3 renglones en una misma tarjeta No utilizar palabras "clave" o abreviaturas confusas Utilizar letras maysculas y minsculas Escribir con el lado grueso de la punta del plumn Utilizar las formas y colores de las tarjetas como diferenciacin
Procurar que las ideas escritas sean legibles a 6 metros de distancia Escribir con letra de imprenta, es decir, "de molde" No hacer anotaciones directamente sobre el papel kraft Escribir solo una idea sobre cada tarjeta
Usar colores de plumn que contrasten con el color de tarjeta Las tarjetas deben tener al menos 1 cm. de distancia entre si
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4.- Simbologa til para reforzar la visualizacin en procesos de discusin A lo largo de los procesos de intercambio y discusin grupal surgen aspectos que producen determinados estados anmicos y de opinin. Metaplan trata de rescatarlos oportunamente para que estos no pasen desapercibidos y reciban en su momento el tratamiento ms adecuado. Para hacerlo se apoya en una simbologa bsica, que se registra en tarjetas especficas para ello, o en las mismas tarjetas ya escritas. La simbologa puede enriquecerse con otros cdigos acordados con el grupo.
? !
alto
Indica que la o las ideas prximas al smbolo generaron duda o requieren de una mayor discusin.
Indica que las ideas dieron paso a sentimientos de incredulidad, asombro, o que son relevantes para el tema tratado.
Muestra que es necesario agotar el tema indicado antes de seguir adelante.
Indica los puntos de disenso, desacuerdo o conflicto que debern ser retomados al finalizar determinada seccin del taller, o bien en futuros eventos.
Utiles para establecer relaciones entre ideas o grupos de ideas, o bien la direccin de la lgica de las mismas.
5.- Procedimientos ms usuales para la aplicacin efectiva del mtodo El procedimiento a utilizar cuando se aplica el Metaplan puede cambiar de acuerdo a la situacin, la temtica y/o el grupo participante. Es necesario establecer una lgica que brinde fluidez al proceso mental del grupo y, a la vez, a la
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visualizacin misma de las ideas. A continuacin se muestran algunos procedimientos, que pueden a su vez combinarse entre ellos: a. Cada uno escribe para s mismo Cada quin cuenta con un tiempo prudencial de produccin individual de ideas. Las personas no se influyen entre s. Posteriormente se desarrolla una fase de contraste de ideas para su aclaracin y depuracin si es necesario.
b. Nmero limitado de tarjetas Se limita a cada participante el nmero de ideas que puede anotar. Esto contribuye a que individualmente desarrollen un proceso de anlisis ms profundo y priorizacin. El insumo producido es mucho ms manejable y con cierto nivel de tratamiento previo para dar un segundo paso y el trabajo en plenaria. c. Pregunta sin estructuracin Equivale a un "lluvia de ideas" a partir de una idea o pregunta generadora, la cual usualmente es abierta. No se limitan las respuestas o ideas. Se evitan las categoras o clasificaciones en un primer momento. Esto garantiza panoramas amplios y diversos, los que generalmente incrementan la vision sistmica de los temas tratados y disminuyen los juicios apresurados. La estructuracin y depuracin se realiza en pleno en una etapa posterior.
d. El facilitador/a ubica las tarjetas Se reciben las tarjetas de los participantes y simultneamente se ubican en el biombo. 2 opciones: a) se estructuran totalmente con el grupo b) el mismo facilitador realiza una pre-estructuracin conforme recibe las tarjetas y luego se validan y ajustan en plenaria con el grupo. e. Los participantes ubican y estructuran las tarjetas Las mismas personas del grupo pasan al biombo y "pinchan" sus ideas de acuerdo a consignas claras expresadas inicialmente por quien facilita. Es importante que el facilitador brinde seguimiento a esta tarea para evitar que se produzca un resultado confuso y poco til para el objetivo previsto. La finalidad es reducir el tiempo de plenarias y adems lograr autonoma en los sub-grupos de trabajo.
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f. Hablar, luego escribir Se promueve un intercambio verbal abierto respecto a un tema especfico o pregunta generadora. Como segundo paso se les pide anotar en las tarjetas los aspectos que consideran relevantes: fase individual, plenaria de discusin y depuracin definitiva.
g. Matrices con tarjetas Se debe organizar previamente "la lgica" del proceso de discusin y/o aprendizaje, la cual debe reflejarse en los "disparadores" que se escriben en tarjetas, a manera de ttulos, que determinan la estructura de la matriz a construir. Cada uno de las tarjetas gua debe presentarse paso a paso, brindar las aclaraciones necesarias para que la tarea fluya y definir el tiempo necesario para que sta logre cumplirse a cabalidad. Cuidar a su vez que no se den tiempos muy prolongados para cada paso ya que puede bajar la motivacin del grupo. h. Combinacin de procedimientos Con los procedimientos anteriores y otros que pudieran disearse, es posible hacer combinaciones para: lograr dinamizar los procesos de discusin grupal, romper la monotona de trabajar bajo una sola modalidad y adems responder con mayor consistencia a lo que realmente se busca como producto en determinado momento. 6.- Aplicaciones a.- Moderacin / facilitacin de procesos de b.-Capacitacin / aprendizaje discusin y construccin grupal 1. Nivelacin de conocimientos. 1. Planificacin de actividades (operativa, 2. Anlisis de conceptos. estratgica). 3. Construccin grupal de conceptos. 2. Organizacin de grupos de trabajo. 4. Tareas de discusin grupal. 3. Evaluacin de actividades. 5. Actividades de presentacin y evaluacin. 4. Nivelacin de expectativas. 6. Matrices de resultados por grupos de trabajo. 5. Anlisis de problemas. 6. Generacin de ideas. 7. Valoracin de alternativas. 8. Priorizacin. 9. Conformacin de grupos de ideas comunes y clasificacin. 10. Sondeos de opinin.
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7.- Alternativas para la aplicacin Una limitante usual para la aplicacin del mtodo es la falta del equipo, principalmente los biombos. La mayora conocen el mtodo a travs de talleres en que se dispone de biombos y materiales de cierta sofistificacin, por lo que se piensa que sin ellos es imposible la aplicacin de Metaplan. Sin embargo, lo importante es mantener activos los principios bsicos de visualizacin compartida y movilizacin de las ideas. Para hacerlo en forma ms simple existen las siguientes alternativas: Usar paredes como "biombos", tarjetas de papel bond y cinta adhesiva. Usar marcadores o plumones de diferentes colores para lograr diferenciacin. Utilizacin de paredes o pizarras comunes como "biombos" y hojas tipo "post-it". Por su tamao, el "post-it" resulta prctico con grupos de no ms de 10 personas. Pegar papelones en blanco en las paredes o pizarras comunes y en ellas rociar Spray Mount, que es un pegamento en spray incoloro de uso artstico que permite colocar y movilizar las tarjetas cuantas veces se necesite. 8.- Sugerencias generales Forrar los biombos o cualquier otra superficie a utilizar con papel kraft, para evitar manchar o daarla con los trazos que puedan hacerse sobre el plano. Una vez se depuran el producto en discusin y este resulta til para elaborar un informe o para ubicarlo en las paredes del saln, se pegar cada tarjeta en el lugar que corresponda con adhesivo en barra. Si es posible y necesario, se recomienda, antes de pegar, mejorar la disposicin de las mismas sin perder la esencia de las ideas vertidas por el grupo.
Captulo VII: Tcnicas de Moderacin

Para la aplicacin de estas herramientas en la facilitacin de talleres participativos se sugieren los siguientes pasos: Fase de diseo del taller o reunin: Formular de forma precisa el objetivo de aplicacin de la herramienta con el grupo. Identificar los insumos (informacin, percepcin, opinin) necesarios para el tratamiento de la situacin o problema.
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Categorizar / nominar los insumos necesarios. Seleccionar la herramienta de pensamiento paralelo que posibilite la obtencin de stos insumos. Si no se cuenta con una adecuada para lo que se busca, disearla de acuerdo a los grupos de ideas identificadas como necesarias.
Establecer una secuencia de los planos paralelos que resulte lgica para facilitar al grupo su aplicacin.
Para la facilitacin: Explicar la finalidad de aplicar el instrumento. Explicar cada uno de los niveles o etapas para su aplicacin. Establecer el foco del anlisis. Organizar grupos y espacios de trabajo para proceder al trabajo. Promover el trabajo gradual con cada uno de los planos paralelos propuestos. Dar seguimiento a la tarea para evitar la prdida del foco de anlisis en cada uno de los pasos y asesorar la formulacin de los enunciados. Propiciar un espacio de presentacin y discusin en plenaria para realizar aclaraciones y depurar los puntos que lo requieran. Establecer conclusiones generales.
Pueden utilizarse diversos medios de visualizacin: tarjetas, papelones, rotafolios, o bien, prescindir de ellos aplicando una moderacin abierta. 1.-Preparando Equipo y Herramientas para Visualizacin Para una discusin usando la tcnica del Metaplan, son necesarias herramientas de visualizacin para hacer los pensamientos y argumentos del grupo visibles para todos los integrantes: Pizarras para poner chinches Pliegos largos de papel caf Kraft Tarjetas rectangulares, ovaladas y redonda Chinches para ponerlas en los pliegos y las cartas Marcadores Puntos autoadhesivos
Pegamento en barras
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El Papel: Los pliegos largos de papel caf se colocan en las pizarras con las tachuelas. Todas las contribuciones a lo largo de la discusin, se escriben en las tarjetas con los marcadores. Estas cartas se colocan en las pizarras con tachuelas, que son fcilmente reubicadas para formar grupos con frases similares, o si queremos mostrar una cadena especfica de ideas. Las frases visualizadas pueden ser evaluadas y clasificadas con los puntos autoadhesivos. Los pliegos largos de papel son simplemente papel para empacar caf claro, de 154cm. de largo y 125cm. de ancho. Cuando Se coloquen los pliegos en las pizarras, deje 4cm de la pizarra descubierta, y coloque algunas tachuelas antes de empezar la discusin. As las tendrs a mano cuando las necesite. Tarjetas: Las tarjetas rectangulares de 10 x 20cm., se utilizan para anotar frases y contribuciones hechas durante la discusin. Los marcadores se usan para escribir hasta tres lneas en las tarjetas o cerca de siete palabras por tarjeta. Colores de las tarjetas: Es til tener las tarjetas en tres colores diferentes, para poder diferenciar su contexto. Se sugiere que : Las ideas y argumentos positivos se escribirn en cartas verdes; para dudas, objeciones y dificultades se usarn cartas anaranjadas; las cartas amarillas se usarn para las alternativas, pasos siguientes y conclusiones.
Formas de las tarjetas: Cualquier aditamento, comentarios o crticas referentes a una fase escrita en una tarjeta rectangular debe escribirse en una carta ovalada blanca; estas cartas son 19cm. de ancho. Los ttulos de los grupos se deben escribir en discos blancos de 14cm. de dimetro. Los ttulos de los carteles y proposiciones se escriben en franjas blancas largas de papel que miden 10 x 56cm. Los marcadores ms grandes se usan para escribir hasta dos lneas de texto en esas franjas. Tambin hay nubes grandes del Metaplan que son muy tiles para encabezados de captulos, o pequeos carteles para discusiones de grupo. Marcadores:
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Los marcadores pequeos son 5mm. de ancho en la punta de escribir. Ms pequeos que stos son muy difciles de leer a la distancia. Ambos marcadores negros y rojos, son necesarios. Los marcadores ms largos deben de tener 10mm. de ancho en la punta, y se usan para escribir ttulos anchos en las franjas largas y en las nubes del Metaplan.
Los puntos autoadhesivos son utilizados para la clasificacin de frases visualizadas. Es buena idea tenerlos en dos colores o formas diferentes, por que si es apropiado, los participantes pueden mostrar su opinin respecto a dos puntos de vista diferentes. Las tachuelas de mapas con cabeza redonda, de tamao mediano, son utilizadas para colocar los pliegos de papel en las pizarras, y para colocar las tarjetas con contribuciones y comentarios en el papel. Luego todas las tarjetas se pegarn en el papel, bastar utilizar una pequea cantidad de pegamento. Con esto, las tarjetas se pueden remover del papel si es necesario, sin daarlo. 2.- Creando una Imagen Visible de la Discusin Cada vez que un grupo discute algo utilizando la tcnica del Metaplan, una imagen visible de la discusin es creada en las pizarras. Escribiendo en las tarjetas Aprender a utilizar las tarjetas toma muy poco tiempo. En vista de que las tarjetas deben de ser legibles incluso desde 68 metros atrs, deben ser utilizadas letras largas y anchas. Se debe usar el lado ms ancho del marcador, y todas las extensiones superiores e inferiores de las letras deben ser cortas. Nunca utilice
1 idea por tarjeta 3 lneas por tarjeta Letra de molde
maysculas solamente, de lo contrario. Las palabras largas se tornan prcticamente ilegibles. Escribir letra por letra ayuda a lograr buena legibilidad, en vez de utilizar letra de carta. Las letras individuales deben escribirse separadas y no conectadas con letra de carta. Tcnicas de Collage Una visualizacin debe ser tan dinmica como la misma discusin: evite las lneas rectas y arreglos rgidos que fomenten el orden. Lo que llamamos la tcnica del collage es la colocacin libre de las cartas de acuerdo a la
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corriente de la conversacin y la relacin de los temas que se estn discutiendo. Algunos consejos para lograr esto son: Una frase por tarjeta. Si un pensamiento no alcanza en una tarjeta, debe ser separado. La idea principal debe ser escrita en una tarjeta rectangular, y los comentarios en una ovalada. Las abreviaciones dicen muy poco, es mejor usar oraciones cortas. Son ms fciles de leer, ms significativas e indican una direccin. Tarjetas con contenidos idnticas o similares deben ser agrupadas juntas. Un encabezado debe ser representado los contenidos del grupo se escribe en un disco. Este encabezado (ttulo= debe ser tambin, una oracin corta. Debe haber suficiente espacio entre los diferentes grupos, para distinguirlos claramente de los otros, y para facilitar el agregar tarjetas despus. Para tener una imagen clara, no deben haber ms de dos docenas de cartas por pliego de papel. Lneas para enmarcar los grupos, y lneas de conexin entre grupos, se dibujarn directamente en el papel caf, pero solamente hasta que el orden final de las cartas haya sido establecido. Ordenando Claramente La visualizacin ayuda a los participantes a seguir la discusin oral fcilmente. Pero cuidado: no utilice demasiados colores, formas y smbolos. Los participantes no deben distraerse del contenido por confusin visual. Por eso, las herramientas de visualizacin deben ser utilizadas con un propsito. Para crear un orden claro, un moderador debe responder a las preguntas planteadas en el cartel mostrado en la pgina opuesta, y seguir las sugerencias. Finalmente, cuando el moderador considere que la visualizacin est lista, las cartas deben fijadas con pegamento: El cartel ha sido terminado! Presentacin del Cartel El moderador debe presentar al grupo su lado bueno: mirar a los participantes cuando presente el cartel. El moderador debe asegurar que la presentacin corresponda al contenido actual del cartel presentado. Para lograr esto, las tarjetas deben ser ledas exactamente a como estn escritas. Los participantes pueden entonces concentrarse en el significado de las frases, sin ser distrados por elaboraciones e interpretaciones orales que desvan del texto escrito.
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El presentador debe tocar la carta que se est leyendo con una mano. Entonces, coordinacin visual y auditiva se logra. La direccin de atencin visual del participante incrementa el grado de impresin de las frases orales. Pausas cortas y comentarios escasos ayudan a los participantes a digerir mentalmente lo que se est presentando. Elaborando Fotos-Minutas Los carteles trabajados durante una moderacin- Metaplan representan una grabacin instantnea de la reunin. Como una representacin visual de la discusin as como los resultados. Adems, no solo asegura resultados claros sino que tambin captura la atmsfera de la discusin y demuestra los mtodos utilizados para llegar a esas conclusiones. Las foto- minutas son producidas para reducir los largos carteles a un formato A4 estndar que es ms fcil de seguir. Los carteles pueden ser fotografiados con cualquier cmara disponible , debe haber buena iluminacin indirecta. No es aconsejable utilizar flash, ya que produce reflejos en el papel caf. Si los carteles son enrollados para transportacin antes de tomar las fotos, es importante hacerlo de tal manera de que se puedan fotografiar an despus bien. Se recomienda colocar los carteles boca abajo en el piso, en un grupo (con las tarjetas haca abajo) con un pliego en blanco en el fondo. Entonces se enrollan, con las tarjetas haca fuera. Si los carteles se enrollan boca arriba, el fotografiarlos se vuelve difcil, por que las cartas se enrollan haca dentro, se separan del papel caf cuando estos son desenrollados de nuevo.
3.- Uso de preguntas Calidad de preguntas Las preguntas son, junto con el mtodo de visualizacin, los medios de intervencin ms eficaces en la moderacin. Las preguntas Estimulan la reflexin Estimulan el pensamiento Estimulan la bsqueda de opciones
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Facilitan e impulsan el trabajo grupal
No todas las preguntas estimulan la reflexin y el dialogo constructivo. Para comprobar la calidad de la pregunta deberamos verificar:
Si la pregunta provoca, llama la atencin, el inters y estimula la reflexin Si la pregunta es lo suficientemente abierta para que pueda tener diferentes respuestas Si todos pueden aportar algo en relacin a esta pregunta Si la pregunta orienta el proceso hacia el objetivo del evento Preguntas muy generales las respuestas no estn enfocadas
Las preguntas que no cumplen con estos criterios de calidad son: Preguntas muy generales las respuestas no estn enfocadas Preguntas cerradas cuya respuesta es s o no y no dejan alternativas Preguntas cuyas respuestas no estn en manos de los participantes por falta de informacin o poder de decisin Preguntas sugestivas que contengan ya una respuesta
Tipos de preguntas En el ejercicio de la moderacin la pregunta es una intervencin. Cada intervencin se basa en una hiptesis sobre lo que el grupo necesita en ese momento para avanzar en torno a sus objetivos. Podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas: Preguntas de concrecin
Cuando el aporte es muy general o muy abstracto. La pregunta ayuda a puntualizar, concretizar y hacer ms comprensible el aporte. Ejemplos: Qu significa esto concretamente en su trabajo? Qu sucede concretamente cuando aparece este problema? Me puede dar un ejemplo cmo se manifiesta esto en su trabajo?
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Preguntas de diferenciacin
Cuando las discusiones se vuelven montonas y los aportes circulan alrededor de lo mismo, ste tipo de pregunta pretende agregar nuevos elementos. Ejemplos: En qu se diferencia el planteamiento A del B? Si compara la situacin de hoy con la situacin de hace un ao, Cul es la diferencia? Entre los argumentos que hemos escuchado a favor de la posicin X, Qu diferencias existen? Preguntas hipotticas
La bsqueda de soluciones requiere pensamientos innovadores y creativos. Las preguntas hipotticas permiten ensayar nuevos pensamientos bajo determinados supuestos. Ejemplos: Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la maana, Qu cambiara para usted? En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X- Qu sucedera? Cul sera el efecto si la situacin cambia en sta o aquella direccin? Preguntas circulares
Los planteamientos de los participantes reflejan su posicin subjetiva. Este tipo de pregunta coloca los participantes en la situacin de otros y contribuye a ampliar las perspectivas. Ejemplos: Si sus colegas escucharan esta discusin, Qu diran? Si miramos la situacin desde la posicin de los beneficiarios del proyecto, Qu aspecto falta? Pensemos ahora en los que han estado en contra de las actividades propuestas, Qu nos podra ser til para la planificacin de las actividades? Preguntas orientadas hacia el futuro
Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios tantos deseados como no deseados. Crear escenarios en el futuro nos lleva a posibilidades an no pensadas. Ejemplos: Para lograr los cambios propuestos, Cules seran las tareas ms importantes en el futuro? Si nos volvemos a reunir aqu en dos aos, Qu tendra que haberse logrado? Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?
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Preguntas referidas al contexto
Cada actividad o tarea desarrolla dentro de un contexto. Es importante conocer y tener en cuenta los factores del entorno. El entorno a veces excluye o impide determinada solucin o cambio. Ejemplos: Cules son los factores importantes del contexto que influyen en esta situacin? Quines ms estn involucrados o afectados por este asunto? Quin ms podra apoyar, asesorar y promover nuestras actividades? Preguntas referidas al mapa interno
Cada uno tiene sus propias justificaciones internas en relacin a determinado comportamiento o posicin. Intercambiar estas interpretaciones personales sobre determinadas situaciones o hechos ayuda a ampliar el horizonte y promover la reflexin sobre diferentes categoras de sentido. Ejemplos: Qu importancia tiene para usted la nueva propuesta? Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo? Cmo ve usted lo que ha planteado el grupo de los usuarios?
Tcnica Sistmica de Hacer preguntas

Aplicaciones en el proceso de diagnstico y consultora de empresas PREGUNTAS REFERENTES AL CONTEXTO Cmo ha llegado Usted hasta ac? Cmo fue el camino? Qu vino a hacer? Adnde quiere ir? Qu cree Usted que es mi papel aqu: qu tengo que hacer? Cambio de preguntas orientadas a los problemas: Cmo, por qu, quin? Cmo lleg de un estado/problema a otro estado? Cuales sern sus problemas del futuro?
Pregunta clave:
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Y entonces - qu pas? Quiere decir: Preguntas en vez de declaraciones!
PREGUNTAS PARA DIFERENCIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES Problemas 1.- Rasgos Caractersticos del Problema Cmo se reconoce el problema? Cules son los comportamientos que indican la existencia de ese problema? Qu cosas suceden, que nos demuestran la existencia del problema? Que sucede cuando el problema no existe? 2. La receta: Imagnese que el problema se podra vender o comprar!: Cules son los ingredientes que debera tener? Cmo se genera el problema? Qu tengo que hacer para agudizar el problema? Cmo se comportan las personas al ocasionar el problema y qu sucede con las cosas? 3. Su participacin: Con qu contribuye Usted al problema? 4. Distinga dos tipos de problemas: Se hace lo que no se debera hacer. Se deja de hacer lo que se debera hacer. 5Qu es lo bueno del problema? 6. Quin tiene un beneficio del problema? Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no existira el problema.
Diferencias en Categoras, en el tiempo y vistas por personas 1. Diferencias en Categoras a) Entre Personas
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b) c) d) e) 2.
Entre Relaciones Personales Entre Percepciones/Ideas/Convicciones Diferencias de Categoras en el Pasado Diferencia de las Categoras en el Futuro
Diferencias en el Tiempo (antes - despus) a) b) c) d) e) Entre Pasado y Pasado Entre Pasado y Presente Entre Pasado y Futuro Entre Presente y Futuro Entre Futuro y Futuro
3.
Diferencias vistas por Personas a) b) Diferencias vistas por una Persona Diferencias vistas por varias Personas
PREGUNTA MGICA "Suponiendo que el problema desaparece maana como por milagro, en qu lo notara y qu tendra que hacer para volverlo a tener?" Marco meta: 1. "Cmo tendra que verse dicha situacin en el futuro?" 2. "Cmo podra evitarse el desenlace?" Soluciones 1. En qu reconoce la solucin? 2. Suponga que se pudiera comprar o vender la solucin, que ingredientes contendra? 3. Con qu contribuye Usted a la solucin? 4. Quin se perjudica con la solucin?
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INDAGANDO SOBRE UN PROBLEMA DESCRIBIR, EXPLICAR, VALORAR 1. Describir Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede retener. Asimismo preguntar lo que se experimenta, cuando el problema no existe. Cmo se describira ello. Problema: Colaborador alcohlico El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a alcohol, no logra escribir ni siquiera una carta al da. Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, s termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios con sus superiores. Cmo exactamente es la situacin? 2. Explicar Indagar sobre las razones. Desarrollar hiptesis de la manera mas amplia: la razn podra ser sta, aquella u otra. El colaborador no fue ascendido hace tres aos, tambin su mujer lo abandon desde hace dos aos y no continu la rehabilitacin para alcohlicos. Cules son, segn el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones? 3. Valorar Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno. Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus jefes, su economa, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes enfermedades e intentos de rehabilitacin. Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a travs de su estilo amable de comunicacin, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a travs del impuesto a bebidas alcohlicas..
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Quin se perjudica y quin se beneficia con el problema? PREGUNTAS CIRCULARES Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva desde afuera: "Cmo describira su mujer la situacin?" "Si preguntara a sus colegas, qu diran?" Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes: "Cmo logr su colega que Usted se sienta tan estresado?" "Cmo podra encaminar a sus colegas a trabajar menos todava?" Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !
PREGUNTAS SISTMICAS , EJERCICIO Imagnese que un cliente suyo desde hace 4 semanas es el jefe nuevo en un departamento de una gran empresa. El le describe sus problemas con sus colaboradores. Dice que se siente aislado y rechazado, adems el ambiente de trabajo es psimo. Lo que quisiera es establecer un equipo comprometido y alegre. Las siguientes preguntas se podran hacer durante una primera intervencin. Aconsejamos que leyendo el texto se imagina una respuesta por la parte del cliente. DESCRIBIR (dejar describir de manera precisa y con detalles) Cmo se da cuenta usted que el ambiente es malo cuando en la maana entra en su oficina? Cmo se siente usted cuando entra en la oficina? Cmo pueden saber sus colaboradores si usted est de buen o mal humor?
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Si pasara un da en su oficina, como podra darme cuenta que sus colaboradores lo rechazan? ?Qu significa rechazo para usted? Ya ha tenido una experiencia similar anteriormente? (preguntas de diferenciacin y preguntas circulares) Si usted compara su relacin con los colaboradores de este departamento con la relacin que tuvo con los colaboradores del departamento anterior: Qe era similar y qu era distinto? Cmo era la relacin con sus colaboradores en la primera semana cuando inici su trabajo en comparacin con ahora? Qu sera distinto si en vez de rechazo usted recibiera apoyo y consentimiento? Imgnese 6 meses adelante. Si usted no entrepende nada ahora y deja ir todo as como es: Cmo sera el clima de trabajo entonces? Cmo se sentira probablemente? Cmo es el ambiente en otros departamentos de la empresa? Cmo sabe que ah es distinto? Cmo pueden saberlo los clientes? Cmo pueden saberlo los colaboradores? Cmo era la relacin de su antecesor en este departamento con sus colaboradores comparndola con su propia situacin? Si preguntara a sus colaboradores, cmo describiran su estilo de liderazgo? Cmo describiran sus colaboradores el clima de trabajo bajo su antecesor? Si preguntara a los jefes de los otros departamentos cmo ven la relacin entre usted y sus colaboradores, qu me diran?
Explicar Si a partir de maana yo fuera el jefe de su departamento: Qu debera hacer para tener los mismos problemas que usted dentro de una semana? Qu podra hacer usted para que sus colaboradores lo rechazan an ms? Qu vnculo ve usted entre su sentimiento de ser rechazado y las reacciones de sus colaboradores? Si usted se fuera de vacaciones de 3 meses y partiera maana mismo qu cambiara para sus colaboradores?
Valorar Qu es lo bueno de la situacin actual? Quin puede sacar una ventaja de la situacin que sus colaboradores lo rechazan? Quin tendra una desventaja en el momento que el rechazo se vuelva en aprobacin y trabajo de equipo? Qu significan sus problemas de equipo para el conjunto de la empresa?
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Ponga atencin: Pregunte amablemente, intuitivo, con empata, a poyando y de manera que el otro se descubra sin querer!
4.- Manejo de situaciones difciles

Cmo manejar comportamientos difciles El comportamiento de un ser humano en un evento grupal depende de varios factores. La personalidad favorece ciertos comportamientos, pero el contexto tambin determina si alguien se comporta de una u otra manera. No hay patrones nicos de comportamiento. Para el moderador es importante no estigmatizar a una persona en base a su comportamiento, sino ver el comportamiento en este momento especfico y as intervenir de una forma que permita canalizar posibles perturbaciones en pro del objetivo del evento. Queremos descubrir algunos comportamientos tpicos y posibles maneras de enfrentarlos. Un Mosquito Agresivo/a Participantes agresivos se caracterizan por el hecho que dejan el nivel objetivo para atacar argumentos, procedimientos, personas. Son bastante duros con otras personas, mientras que ellos mismos reaccionan muchas veces de manera muy sensible frente a una critica. Tambin hay los que se emocionan muy rpidamente, pero tambin se tranquilizan rpidamente y no lo toman mal, si alguien reacciona como ellos. Qu hacer No dejarse provocar o involucrar en un dilogo de pelea. Quedarse Tranquilo(a), pero firme! mostrar que uno se dio cuenta de la forma emocional de la discusin: Veo, que usted est emocionado mostrar que el mensaje objetivo ha llegado (repeticin, resumen). Pedir un ejemplo, una explicacin.
No defenderse o extinguir un ataque, sino: -
Utilizar la tcnica LIDA (aLabar / mostrar Inters/ aceptar Deficiencias/ demostrar Apertura) Alabar: !Muy bien!, que usted hable de este tema
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Demostrar Inters: Su argumento me parece interesante y me gustara saber ms al respecto Aceptar Deficiencias: Puede ser que realmente no tomamos suficientemente en cuenta este aspecto. Demostrar apertura: Qu dicen los otros/ las otras? Defender a otros participantes de ataques. Recordar o establecer las reglas de comunicacin. Dejar que opinen otros participantes. Si el/ la moderador(a) o un mtodo son atacados, tratar de ver si esta opinin coincide con el grupo.
Un erizo Negativo/ -a Participantes que dejan el nivel objetivo de las discusiones atacando argumentos, procedimientos y personas. Su inters con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridculo a otras personas. Manifestaciones de hostilidad contra el grupo, algunos miembros o el moderador son igualmente caractersticas, como el intento de dominar frecuentemente. Muchas veces reaccionan con mucha sensibilidad frente a una crtica hacia ellos. Qu hacer Retomar el aporte y preguntar si tambin puede ver algo positivo Defender a otros participantes frente a ataques Hacer una retroalimentacin de lo observado y sealar alternativas de comunicacin Recordar / establecer reglas de comunicacin Asignar roles que implican responsabilidades para el grupo Un caballo Positivo/ -a No es un comportamiento problemtico, pero es importante observar el efecto en el grupo. Es trabajador, colaborador, abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes menos positivos lo aslan, se enojan con l o le ponen sobrenombre de Cepillo o Matn si el moderador le presta demasiada atencin. Qu hacer No colocarlo demasiado en primer plano
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Darle un papel adecuado en el trabajo de grupos, p.ej. como gua de discusiones Darle primero la palabra de rondas de retroalimentacin porque el/ella destacar lo positivo Pedirle su opinin en situaciones difciles y frente a aportes agresivos Un venado silencioso/-a Es el participante que llama tan poco la atencin que uno tiende a no tenerlo en cuenta El o ella se esconde, casi no participa activamente en el grupo. Qu hacer Fomentar la confianza en s mismo y producir momentos de xito Incluir a los silenciosos formulando preguntas (sencillas), confirmar especialmente a sus aportes y volver sobre lo dicho por ellos en el transcurso de la sesin Conversar con ellos/ellas en las pausas del refrigerio Proponer trabajos de pareja o de grupo donde generalmente participan ms activamente Darles un rol especfico dentro del grupo Una rana Hablador/-a El tipo contrario al silencioso es el hablador. No tiene Problemas en ser emisor. Su problema de comunicacin radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los dems les interesa lo que tiene que decir. Qu hacer Dejar que termine de hablar o interrumpirlo en un momento adecuado, confirmando lo dicho, resumiendo su exposicin para demostrarle que uno lo ha escuchado Solicitarle que concrete y precise su aporte (p.e. escribindolo en una tarjeta) Recordarle las reglas de comunicacin y el tiempo de la exposicin (p.e. regla de un minuto) Llevar una lista de expositores y evitar que el hablador se meta demasiado Pedirle que permita a los dems hablar y que les escuche Dejarle que repita y resuma los aportes de los otros Darle un papel en que tenga que escuchar (llevar el protocolo, visualizar,)
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Un mono Sabelotodo/-a El rasgo del hablador a veces es combinado con el comportamiento de un sabelotodo/sabelotodo mejor. El/ella tiene el deseo de llevar al grupo en una direccin especfica y hacer prevalecer su opinin como la nica correcta. Los dems participantes se sienten atropellados, intimidados y reaccionan con retroceso o agresiones, dependiendo del rango del sabelotodo.
Qu hacer Afirmar las exposiciones, tomarlas en cuenta y anotarlas. Dejar para ms tarde los aportes inadecuados. Resumir su aporte para sealar que se lo ha entendido, pero poner en claro que pueden existir otras opiniones sobre el asunto. Dejar que el grupo tome posicin con respecto a los argumentos y que formule planteamientos propios. No aceptar decisiones antes de un intercambio de argumentos. Evitar discusiones individuales bilaterales. Dar tareas especiales, p.e. que elabore una presentacin de su propuesta, si es posible con otros participantes. Si expone su punto de vista nico vlido o o o Dejarle formular a l mismo posibles objeciones Pedir posibles argumentos en contra de los dems participantes Hacer listas pro y contra y visualizarlas
Un loro- el payaso Hay veces en que ciertos participantes intentan llamar la atencin no tanto con la cooperacin en cuanto a los contenidos sino con chistes y tonteras. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo. Es ms difcil cuando los chistes encubren agresiones que van contra el tema, el moderador, los participantes o el mtodo. Hay tambin que reaccionar cuando estas intervenciones impiden continuar con el trabajo serio. Qu hacer Reconocer el rol del payaso y utilizarlo de manera positiva para relajar No frenar inmediatamente a los/las chistosos/as. Si el grupo los acepta, dejarlos seguir sin intervenir En ocasiones convenientes impulsar al grupo a regresar al trabajo serio No tomar en cuenta chistes poco adecuados pero inofensivos Tratar y repreguntar cuando aparecen chistes negativos que solapan descontentos o agresiones Si es demasiado para el grupo, dejar que los/las participantes le den retroalimentacin al payaso.
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Reglas para el manejo de conflictos Pasos generales: Mencionar que existe un problema Comunicar las observaciones Sealar los efectos para el proceso del trabajo Identificar las causas de la situacin conflictiva Explorar conjuntamente con los participantes, alternativas de solucin Llegar a acuerdos concretos 5.- Principios generales Asuma los conflictos como un chance y no como algo catastrfico. Muchas veces los conflictos son necesarios y, bien manejados, liberan mucha energa. Frecuentemente inducen a un cambio sustancial y positivo y marcan un paso de desarrollo significativo. No trate de evitar o reprimir forzosamente los conflictos por que los conflictos no solucionados siguen influenciando negativamente el proceso grupal y la obtencin de resultados de trabajo. Si la situacin conflictiva conlleva a herir a participantes, no dude en intervenir. Aclare tranquila pero firmemente la importancia de respetar lmites y acuerde reglas de trato mutuo. Interrumpa la discusin temtica y pase a una reflexin del proceso. Plantee las observaciones y las posibles consecuencias para el logro de los objetivos del evento. Solamente despus de haber llegado a nuevos acuerdos sobre reglas, comportamientos y procedimientos vuelva al trabajo sobre el contenido del taller. Trate de evitar las discusiones sobre los sucesos del pasado. Oriente al grupo hacia el futuro. No se sienta el nico responsable del conflicto. Mucho menos cuando se trata de conflictos que los participantes o los organizadores del evento no han querido o no han podido solucionar en el pasado. Ellos son parte del proceso y tienen su responsabilidad en la solucin. Verifique su propio juicio de la situacin. Posiblemente es usted la nica persona que percibe el conflicto. Crea en el potencial constructivo del grupo. Si usted est convencido de que nadie tiene intenciones negativas, usted va a lograr ms y va asentir menos conflictos.
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Medidas metodolgicas: Hacer un receso: Cuando la discusin se agita y las posiciones se endurecen, a veces sirve hacer un receso y la calma retorna. El espacio informal de los recesos puede ayudar a botar la energa alborotada. Usar la tcnica del Flash del Momento: Interrumpa el trabajo y pida a cada uno de los participantes que opinen brevemente sobre la situacin crtica. Esto le permite tanto a usted como al grupo de tener ms claridad sobre lo que est sucediendo. Visualice los temas conflictivos: escriba los puntos conflictivos en tarjetas o en el ppelo grafo o mrquelos con un smbolo. Vuelva a los puntos en el momento indicado. Cambie de tema: No todo puede ser solucionado en un evento grupal. Si el tema conflictivo sobrepasa el marco del evento, selelo y pase a otro tema.
Cambie la metodologa del trabajo: El cambio de sitio, de composicin grupal o de metodologa de trabajo crea movimiento y cambia la perspectiva.
Proponga terminar o cambiar el evento: Es la medida ms drstica pero hay que considerarla en el caso de que el conflicto haga imposible el logro de los objetivos. Cambiar el evento y reemplazarlo significa cambiar el encargo. Hay que tener mucho cuidado con esta medida pero no descartarla.
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6.- El uso de tcnicas para propsitos especficos; introduccin, formacin de grupos, estimulacin creativa, relajacin, visualizadores y debates. Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal Tcnicas de presentarse: El inicio de un evento es un momento clave. Los participantes muchas veces o se conocen entre ellos y nadie sabe qu es lo que espera cada uno del evento. Las tcnicas de presentarse ayudan a hacer el primer paso de cohesin grupal, a disminuir la inseguridad y a hacer el puente hacia lo temtico.
Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo
Graffiti Tcnicas para presentarse y conocerse Al inicio de un evento Motivar a una participacin activa y creativa Dar informaciones sobre uno mismo Conocer ms de los otros participantes
No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos
10 - 30 15 20 min. Cartulinas grandes o paneles, marcadores, cinta adhesiva Se escriben en un panel o en cartulinas grandes frases no terminadas como por ejemplo: Lo que para mi es importante en este evento es Mi propio aporte ser Lo que no debera suceder es
Los participantes terminan las oraciones, escribindolas en el panel o en las cartulinas. Cuando todos han terminado, se hace la lectura y una reflexin en el grupo.
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Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo
Carrusel Tcnicas para presentarse y conocerse Al inicio, en la fase de presentacin Obtener informacin selectiva de los otros participantes Relacionarse con los dems
No. De participantes Tiempo necesario Materiales Procedimientos
20 30 20 30 min. Se forman dos crculos concntricos (uno dentro del otro) con el mismo nmero de personas. Los participantes pueden estar de pe o sentados en sillas. Cada persona del crculo interior tiene en frente a una persona del crculo exterior con la cual empieza a intercambiar informaciones. El intercambio puede ser guiado por el moderador que pone las preguntas, o libre. Las preguntas pueden ser personales o relacionadas al tema del evento. En un momento indicado por el moderador, se interrumpe el dilogo y el crculo interior se mueve un puesto a la derecha. Ahora tiene en frente una nueva pareja con la que dialoga e intercambia nuevamente las informaciones. Despus de un cierto tiempo, el moderador interrumpe otra vez el dialogo, y el crculo de afuera se mueve un puesto haca la izquierda, formando as nuevas parejas de comunicacin. Se repite varias veces el cambio hasta que cada uno haya dialogado con el 30 hasta el 50 % de los participantes.
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Rompehielos: Los rompehielos pretenden cambiar una situacin de tensin, inseguridad, poca energa o distanciamiento entre los participantes. Lo principal es lograr un alto grado de dinamismo y un contacto entre los participantes. Nombre de actividad Categora Cundo se usa El nudo Rompehielos Al inicio de un evento, luego de que los participantes se conocieron. En momentos en donde la unin del grupo tiene especial importancia. Objetivo Crear un sentimiento de unin en el grupo. Fomentar el contacto entre el grupo, rompiendo con esquemas de estatus y jerarqua. No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos 12 20 10 20 min. Espacio amplio Los participantes forman un gran crculo, mirando hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus brazos en frente a ellos. Se les pide avanzar lentamente haca el centro del crculo con los ojos cerrados y agarrar con cada uno de sus manos la mano de algn otro participante. El moderador debe asegurar que no se unan tres manos, y que se agarren las manos y no las muecas. Cuando todos han tomado las manos con firmeza, el moderador le dice a los participantes que abran sus ojos y que se desenreden. Pueden resultar varios crculos de participantes ms pequeos, a veces entrelazados.
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Tcnicas para la formacin de grupos: En muchas ocasiones un evento grupal requiere la formacin de pequeos grupos para el intercambio, la realizacin de una tarea o la preparacin de un aporte para la plenaria. Segn el objetivo del trabajo grupal los grupos pueden ser formados al azar o aplicando ciertos criterios. Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos Para formar grupos vecinos, el moderador divide los grupos en bloques iguales de acuerdo al tamao de los subgrupos. Si los subgrupos son de tres personas, l designa a las tres personas que van atrabajar juntas. Empezando en un extremo del crculo dice: Uds. Tres. Uds. Tres Para formar grupos voluntarios, los participantes forman los grupos, utilizando criterios de inters comunes, afinidades, simpata, etc. El moderador puede limitar el nmero mnimo y mximo de las personas por grupo, o tambin hacer algunas sugerencias para la conformacin del grupo como p. ej. Personas que no se conocen todava. Para la formacin de grupos por similitud, el moderador define el criterio de conformacin de los grupos. Segn el tema y la composicin del grupo puede ser: por rea de trabajo, por tipo de cargo, por nivel jerrquico, por tiempo de pertenencia a la organizacin, por sexo, etc. Grupos vecinos, grupos voluntarios, grupos por similitud Tcnicas para formar grupos Antes de iniciar trabajos en subgrupos Llegar rpido a la formacin de grupos de trabajo 20 40 2 5 min.
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Tcnicas de estimulacin creativa La moderacin de eventos grupales generalmente apunta a la construccin de un nuevo conocimiento o la generacin de nuevas ideas para analizar y solucionar problemas prcticos. Tcnicas de estimulacin creativa apuntan a desbordar los patrones y esquemas existentes y escarbar en terrenos no convencionales para desarrollar el potencial innovador. Nombre de actividad Categora Cundo se usa Lluvia de ideas Estimulacin creativa Objetivo No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos 10 30 10 25 min. Ppelo grafo, tarjetas, marcadores El moderador visualiza el tema a discutir e introduce las reglas de la lluvia de ideas. Lo ms importante es que todas las contribuciones son vlidas y que no se discutan los aportes en este momento. El moderador va apuntando los aportes en ppelo grafo, a los participantes los escriben en tarjetas. Despus se leen las aportaciones y se ordenan las ideas formando grupos temticos. El material es la base para estructurar el tema a discutir en plenario. Antes de iniciar un nuevo tema Para recoger todas las ideas relacionadas con un hecho o tema Estimular la creatividad y la capacidad de asociar ideas Captar el mayor nmero de ideas relacionadas con un tema
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Nombre de actividad Categora Cundo se usa
Mapa mental Tcnicas de estimulacin creativa Para visualizar los aportes de los participantes relacionados con el tema Para estructurar los distintos aspectos de un tema Estimular ambos hemisferios del cerebro Crear efectos sinrgicos en el grupo Incrementar el rendimiento de la capacidad del pensamiento
Objetivo
10 20 30 90 min. Panel grande o papelgrafo, marcadores de colores El moderador coloca el tema central en el centro del panel y pregunta cuales son los aspectos principales relacionados con el tpico. Para cada aspecto se traza una lnea y se escribe en letras maysculas el nombre del tpico. Si en la discusin surgen aportes que estn relacionados con los puntos principales, se trazan lneas desde las lneas principales y se coloca el trmino encima de la lnea. Poco a poco se va generando el mapa con todos los elementos del tema central. Se utilizan diferentes colores para sealar temas relacionados entre s o para diferenciar los diferentes niveles de las ramas. El uso de smbolos como flechas, signos o dibujos ayuda a resaltar o diferenciar tpicos.
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Ejercicios de concentracin y relajacin Cuando el grupo est muy agitado, agotado o cuando el prximo paso requiere una focalizacin concentrada, los ejercicios de concentracin y relajacin nivelan la energa del grupo y conducen la actividad mental haca un punto especfico. Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo Simn dice Ejercicios de concentracin y relajacin Al inicio de una sesin No. De participantes Tiempo necesario Procedimientos 20 30 10 15 min. Todos estn de pe, formando un crculo. El moderador dice: Simn dice toque su nariz con su mano derecha y demuestra la accin al mismo tiempo. Se pide a todos cumplir las rdenes tal como se muestra. Pero si el moderador da una orden que no empieza con Simn dice, los participantes no deben ejecutarla a pesar de que el moderador lo haga. El que se equivoca queda eliminado. Otras rdenes pueden ser: Simn dice levante el pe izquierdo levante sus dos manos forme un puo mire haca arriba etc.. Las rdenes son dadas con cierta rapidez para agudizar la concentracin. Aumentar la concentracin Aumentar la energa para la siguiente tarea
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Desconectar Ejercicios de concentracin y relajacin Al comienzo de una sesin Al cambiar de un tema al otro Al final de un evento Relajarse y prepararse mentalmente para lo que viene Incrementar la receptividad Fortalecer la concentracin
Objetivo
10 40 30 40 min. Grabadora, msica suave Los participantes se sientan cmodamente en sus sillas. El moderador4 pone msica de fondo y pide a los participantes que cierren los ojos. El moderador lleva a los participantes mentalmente a lo que ha ocurrido anteriormente, comentando hechos y describiendo imgenes. Luego de cada descripcin hace una pausa prolongada. Poco a poco el moderador se acerca a lo que vendr a continuacin. Haciendo un corte claro entre lo ocurrido en el pasado y lo que vendr, el moderador los lleva verbalmente al prximo pase del taller. El ejercicio es un viaje mental para desconectarse de lo anterior y conectarse con lo que viene.
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Vitalizadores Los vitalizadores pretenden inyectar energa al grupo. Especialmente despus de la hora del almuerzo, los vitalizadores tienen la funcin de cambiar el estado de pesadez y abrir la mente para el prximo paso de trabajo. Para tal efecto los vitalizadores contienen siempre un alto componente de movimiento corporal y de goce.
El correo Vitalizadores Iniciando una sesin Despus del almuerzo para levantar la energa Situaciones de cansancio y bajo nivel energtico Fomentar la observacin y la concentracin
Objetivo
12 30 5 15 min. Sillas Los participantes se sientan en crculo con el nmero exacto de asientos, menos uno. Una persona (al principio es el moderador) se para en el centro y anuncia: Tengo una carta para aquellos que p.ej. llevan zapatos negros. Tienen bigote son mayores de 40 aos trabajan ms de 10 aos en la misma organizacin viven en el campo no les gusta madrugar. Etc. Se pueden escoger caractersticas relacionadas a aspectos personales o relacionadas con el tema del taller. Los participantes que cumplen con el criterio mencionado tienen que cambiar de asiento. La persona en el centro aprovecha el
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movimiento para tomar uno de los asientos vacos. Entonces el que se qued sin asiento se para en el centro y entrega otra carta, escogiendo otra caracterstica de los destinatarios.
Debates
El anlisis conjunto de temas, problemas, propuestas es un eje central en eventos grupales con moderacin. Para
el abordaje dialgico existen formas de debate, que permiten profundizar o ampliar al tema de una forma alternativa a una discusin convencional en plenaria. Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos Los participantes estn sentados en sus sillas formando un crculo. Al interior del crculo hay otro crculo con cuatro sillas. El moderador pregunta por tres voluntarios que quieren iniciar la discusin de un tema relacionado con un evento. La discusin se da solamente en el crculo interior. Si alguien del crculo exterior quiere participar en la discusin, se sienta en la silla libre. Luego de haber planteado su punto de vista, regresa al crculo exterior, dejando la posibilidad de participar a otra persona. Tambin las otras personas del crculo interior pueden sentarse en el crculo exterior si La pecera Debates Cuando la discusin en un grupo grande se vuelve difcil Inducir a discusiones controvertidas Estimular la participacin activa y la escucha 20 40 40 90 min.
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consideran que sus argumentos se han agotado, dejando la participacin a otros. La discusin tiene que ser moderada, ya sea por el moderador del evento o por un participante del crculo interior.
Nombre de actividad Categora Cundo se usa Objetivo No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos
Pro y contra Debates En momentos de una discusin polmica Explorar los puntos de vista en un tema contradictorio 15 20 30 90 min. La plenaria se divide en dos grupos iguales y se coloca frente a frente. El tema a discutir, un tema polmico, est visualizado en un papelgrafo. A un grupo se le solicita asumir el papel pro. Al otro el papel de contra. Los grupos discuten durante 10 15 minutos sus argumentos y los escriben en tarjetas. Un grupo empieza a colocar el primer argumento en el panel y expresa su punto de vista. El otro grupo responde a los argumentos planteados y luego procede a plantear su propio argumento. El ejercicio sigue hasta que han sido expuestos alternamente todos los argumentos. Al final del ejercicio se efecta una discusin abierta, repasando los argumentos de ambas partes. Variacin: antes del ejercicio cada uno da su opinin personal a favor o en contra del
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planteamiento. Al final de la discusin se repite el procedimiento para verificar si el debate modific la opinin.
Ejercicios de cooperacin Cuando la cooperacin entre los participantes es el tema del evento es recomendable utilizar ejercicios que permiten vivenciar la cooperacin como base de un posterior anlisis. Nombre de actividad Categora Cundo se usa Casa, rbol, perro Cooperacin En la fase inicial de un evento (calentamiento) o cuando el evento requiere una reflexin sobre el comportamiento cooperativo Objetivo No. De participantes Tiempo necesario materiales Procedimientos Incrementar la sensibilidad para el comportamiento dominante sumiso o cambio de direccin 20 40 30 min. Hojas de papel, lpices, o esferos Se divide a los participantes en parejas. Las parejas estn sentadas en la mesa, uno frente al otro: en la mesa hay6 una hoja y un lpiz. La instruccin es la siguiente: sin hablar toman los dos juntos el lpiz y dibujan conjuntamente una casa, un rbol y un perro. Tambin sin hablar firmen el dibujo juntos con un nombre artstico. Califiquen conjuntamente el cuadro que han pintado con una nota de 10 (excelente) a 1 (psimo). Sin hablar y sin ponerse de acuerdo previamente, escrbanla al pe de la pgina. Cuando hayan terminado pueden conversar. Despus de mostrar todos los dibujos en un panel. El
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moderador invita a una reflexin en plenaria haciendo las siguientes preguntas: Con qu facilidad o dificultad se maneja el lpiz en comn? Cmo se sintieron y por qu? Hubo situaciones especialmente difciles, cules y por qu? Ha sido solo uno el que ha conducido o se cambiaron en la conduccin?
La ventana Johari La moderacin estimula procesos de aprendizaje. Una fuente ilimitada de aprendizaje es el intercambio entre la auto percepcin y la percepcin ajena. La ventana Johari, un sencillo esquema elaborado por Joe Luft y Harry Ingham, nos grfica las reas de comportamiento conocidas y desconocidas. Ventana Johari Segn Joe Luft y Harry Ingham
Cuadrante A: Nuestra percepcin comn Puntos de convergencia. La auto percepcin y la percepcin ajena coinciden. Cuadrante B: yo veo mucho, pero no quiero hacerlo pblico Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la informacin que por alguna razn se oculta. Cuadrante C: Cmo hacer visible la informacin? Informacin que para uno no es accesible en este momento, pero se la podra obtener a travs de otras personas
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C O N C E P T O S M E Aspectos T conocidos O por otros D O D O
Ventana Johari
Aspectos conocidos por nosotros Autopercepcin Aspectos conocidos por otros
A: Area Abierta
Nuestra percepcion comn
Puntos de convergencia. La auropercepcion y la percepcion ajena coindicen
B: La Mancha Ciega
Yo veo mucho, pero no quiero hacerlo pblico.
Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la informacion que por alguna razn se oculta.
Percepcin S A ajena
P L I
C: Area Oculta
Cmo hacer visible la informacin?
Informacin que para uno no es accesible en este momento, pero se la podra obtener a travs de otras personas.
D: Area Desconocida
Lo inconsciente-esferas a las que no tenemos acceso en la moderacion de eventos grupales. Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.
Masrenace
Aspectos C conocidos A Cpor otros

I O N E S
Elaborada por M arlen Luca Landero C ponente Fom om ento de C petencias Em om presariales M asrenace-G TZ
. Cuadrante D: Lo inconsciente esferas a las que no tenemos acceso en la moderacin de eventos grupales. Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.
Evaluacin Flash del momento
Cuando el moderador percibe que el grupo est desinteresado, distrado, irritado o en desacuerdo, el flash brinda en poco tiempo las informaciones sobre lo que est ocurriendo en el grupo. El moderador interrumpe las actividades del curso, expresa su inquietud y pide un momento de reflexin para las siguientes inquietudes. Posibles preguntas son: Qu es lo que caracteriza la atmsfera del grupo en este momento? Cmo se siente en este momento? Qu piensa usted del seminario?
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Cada uno responde espontneamente a la pregunta y el moderador resume las respuestas en un cartel o panel. Despus el moderador presenta una interpretacin y propone medidas para continuar el trabajo.
Evaluacin Humormetro
Para evaluar el estado de nimo del grupo al final de cada da, el moderador anuncia este paso, explica su importancia y presenta el formato y la pregunta. Cada participante marca su opinin, poniendo un punto adhesivo en el lugar respectivo o marca con marcador una X. Para no intimidar la libre expresin de las opiniones, el moderador no observa el proceso de respuestas eventualmente se retira de la sala. El cuadro se elabora diariamente al final de las actividades y queda expuesto durante todo el evento. En el caso de una evaluacin muy negativa el moderador debe retomarla para solucionar los problemas que causan molestia. 1er da Muy contento Contento Medio contento Poco contento descontento 2do da
Evaluacin Preguntas al plenario Al concluir las actividades del da, el moderador dirige una pregunta al grupo.
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Las respuestas pueden darse por todos los participantes en una ronda o se deja abierto para los que quieran contestar. El objetivo es tener una radiografa de una opinin del grupo con respecto a la atmsfera y el logro de los objetivos. Es recomendable utilizar frases no terminadas, como por ejemplo: lo ms importante en el da de hoy ha sido el aprendizaje ms importante para m fue la atmsfera del grupo la encuentro para lograr nuestros objetivos deberamos hacer ms menos
Evaluacin Esquema grfico Para enfatizar determinados aspectos del trabajo grupal el moderador escoge dos variables que le parecen importantes para ser evaluadas. Ests pueden ser: Logros de objetivos/ participacin Resultado del trabajo/ proceso del trabajo Temas tratados/ dinmica de trabajo
Participacin
++
-Logro de objetivos
++
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El moderador explica el motivo de la seleccin de las variables y cmo se va a proceder. Es importante dejar muy claro que cada participante evala los dos elementos con un punto adhesivo o con una X. Despus de que cada participante ha marcado su evaluacin, se hace una pequea reflexin sobre el resultado del grupo. No se entra a discutir o cuestionar, solamente se comenta el resultado general. En este paso puede ser indicado guardar el anonimato. Para tal efecto se voltean los paneles y cada participante hace individualmente su evaluacin.
Evaluacin Matriz de evaluacin
En la matriz de evaluacin se escogen los aspectos centrales y cada aspecto es evaluado por cada participante segn la escala desde muy positivo (++) a muy negativo (--) marcando su opinin con un punto adhesivo o una X con el marcador.
El moderador debera estar fuera del saln durante la evaluacin para no influir en la contestacin.
Logro de objetivos Atmsfera en el grupo Coordinacin del evento Material didctico
-----
++ ++ ++ ++
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Evaluacin Preguntas con tarjetas
Las preguntas con tarjetas relacionadas a lo que se debera mantener, cambiar, evitar son en general abiertas. El moderador lanza la pregunta respectiva y pide a los participantes responderla con ayuda de tarjetas.
Luego de haber colocado las tarjetas en el panel se las puede agrupar por temas. La forma ms abierta es preguntar lo que gust o no a los participantes. Esta pregunta recoge el grado de satisfaccin de ellos.
Evaluacin Cuestionario
El cuestionario es la forma ms diferenciada de hacer una evaluacin al final de un evento. Para que los participantes contesten abiertamente es recomendable el anonimato del cuestionario. Los participantes llenan el cuestionario individualmente y lo entregan al moderador. El moderador hace posteriormente un resumen de las respuestas y lo incluye en su informe del evento. El cuestionario puede incluir respuestas en escalas preparadas como tambin respuestas a preguntas abiertas para recoger los comentarios, crticas, y respuestas de los participantes.
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Evaluacin Respuestas orales
Al finalizar las actividades y luego de haber terminado una de las otras tcnicas de evaluacin, el grupo coloca las sillas en forma de crculo para que todos se puedan ver. El moderador pide a los participantes que se manifiesten con respecto a lo positivo y lo crtico. Recomienda sintetizar las contestaciones hasta limitar el tiempo disponible para evitar discursos extensos. El moderador solo toma la palabra una vez que todos los participantes hayan tenido su ocasin de expresarse.
Es importante no entrar a discutir los puntos planteados y sobre todo el moderador debera procurar no justificarse por las crticas o fallas en que pueda haber incurrido. Esta ronda de los comentarios finales normalmente constituye el cierre formal del evento. El moderador agradece al grupo y se despide retroalimentando algunas fortalezas y potencialidades del grupo.
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Glosario (Trminos y tcnicas en orden alfabtico) Aclaracin del encargo Para tener una idea general del taller, para conocer los factores que influyen en el evento y para poder realizar una preparacin adecuada, el moderador debe fijar las bases de ste con el contratante con anticipacin. Aglomeracin Clasificacin de las tarjetas conjuntamente con el grupo despus de una pregunta con tarjetas. Almacn de problemas Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no pueden ser tratados en el momento que surgen, pero que son considerados importantes y por lo tanto no deben olvidarse. Ayuda a agilizar una discusin centrndose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas. Cartel Papel de4 envolver de un tamao aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la visualizacin de informaciones que tendrn que ser presentadas en un grupo, en el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusin o resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para todo inicio de una moderacin. Co-moderador ver: Moderador Comunicacin Si relacionamos la comunicacin con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes entre personas. No se trata de un intercambio mecnico sino de un intercambio intencional de smbolos, con el fin de crear un contexto de sentido y un contexto de accin comn. Entonces la comunicacin es el intercambio de significados. Competencias comunicativas bsicas La comunicacin requiere unas competencias bsicas para fluir entre dos o ms personas; la falta de estas competencias dificulta el entendimiento y en el peor caso lleva a conflictos por competencias son: Escucha activa
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Sencillez en la formulacin de los mensajes Estructura clara en los aportes verbales Precisin y brevedad en los aportes verbales Coherencia entre expresiones verbales y no-verbales
Conferencia del futuro La conferencia del futuro es una metodologa participativa de planeacin que moviliza las energas constructivas de un sistema social. La conferencia de futuro se presta para iniciar procesos de cambios en una organizacin, con el fin de elaborar objetivos concertados y comunes. Diagnstico organizacional participativo (DOP) El diagnstico organizacional participativo es una caja de herramientas que puede ser completada con otros instrumentos de diagnstico. Conduce a un diagnstico inicial y puede servir como base para proyectos de cambio organizacional. Discusin escrita Los participantes de una discusin escriben sus contribuciones en forma de lemas en tarjetas que son colocadas en el tablero, en algunos casos stas sern clasificadas (aglomeracin). Se utiliza especialmente en la discusin de los resultados de los subgrupos. Evaluacin La evaluacin busca primero dejar en evidencia el grado de satisfaccin en cuanto a los objetivos anunciados en relacin con los resultados obtenidos, y segundo, verificar la atmsfera en el grupo. La evaluacin puede ser realizada durante, al final y despus del evento. Formacin de subgrupos Para la formacin de subgrupos existen varios procedimientos: Orientacin al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige qu tema quiere trabajar. Si existen ms de cinco interesados en un tema se formarn varios subgrupos que trabajarn con mismo tema. Por casualidad: sortear, contar, usar mosaicos. Segn la funcin: por ejemplo segn tareas, lugar de procedencia, posicin jerrquica o criterios similares.
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Segn simpata: por ejemplo a travs del contacto visual, grado de conocimiento entre los miembros del grupo, formacin espontnea del grupo u otros criterios emocionales efectivos.
Lluvia de ideas (Brainstorming) Ejercicio creativo en el cual se solicita a los participantes decir en voz alta todo aquello que se les ocurra sobre un tema o pregunta determinados. La aplicacin de este ejercicio en la moderacin se hace a travs de preguntas a la plenaria escribiendo las respuestas en el tablero o en una tarjeta (ver tambin pregunta con tarjeta). Otra forma es que los participantes aportan verbalmente y el moderador visualiza los aportes en el papelgrafo o en un panel. Es muy importante tomar en cuenta que durante la lluvia de ideas no deber evaluarse, por ejemplo bueno/malo o adecuado/inadecuado. Logstica La logstica consiste en la adecuacin de los espacios. La moderacin requiere ms espacio que otras formas de trabajo. Calcule 5 metros cuadrados por persona. Material para la moderacin Material especial que es utilizado para la aplicacin del mtodo de moderacin, como carteles, tarjetas, alfileres, plumones, etc., que son elementales para la visualizacin y la amplia participacin. Sobre todo en moderaciones cortas podr improvisarse siempre y cuando el objetivo (visualizacin clara para todos y posibilidades de participacin) sea alcanzado. Mtodo de moderacin Sistema de tcnicas y mtodos individuales para el desarrollo de moderaciones. Los elementos centrales son: Visualizacin Tcnicas de pregunta en grupos Intercambio entre el plenario y el trabajo en subgrupos
Moderacin La moderacin es una metodologa participat6iva de trabajo en grupos. Es un conjunto de principios y herramientas con el cual se apoya el proceso de comunicacin, de formacin de opiniones y toma de decisiones en grupos. La moderacin se diferencia del estilo directivo clsico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un
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facilitador de procesos grupales, por lo tanto el trmino moderacin est muy relacionado al trmino facilitacin. La moderacin utiliza la tcnica de visualizacin, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo. Moderador El rol del moderador es anlogo con el rol de un obstetra: ayuda en el proceso del parto pero no da a luz. Este rol distingue al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeo est dirigido haca la movilizacin y canalizacin de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son: Inducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades Manejar el tiempo en funcin de los objetivos del proceso Orientar el proceso grupal (dinmica de grupo, proceso de formacin de opiniones) Mantener y desarrollar el proceso de comunicacin de los participantes Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales (en relacin al objetivo) Recuperar/desarrollar la capacidad de accin del grupo Movilizar la energa creativa del grupo Facilitar el intercambio de informaciones Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y sealar posibilidades de solucin Estructurar y canalizar la discusin del grupo Intervenir en el proceso grupal cuando hay interferencias, interrupciones, desviaciones, resistencia, apata, etc. Evaluar peridicamente el progreso y la atmsfera grupal Panel Los paneles o tableros porttiles son parte del equipo bsico para poder realizar la tcnica de visualizacin. Son el centro de atencin: aqu se fijan las tarjetas para visualizar y estructurar la informacin elaborada en el proceso de trabajo. La cantidad de los paneles que se necesita depende del tamao del grupo con el cual se trabaja: lo ideal es un panel por cada tres participantes. Papelgrafo El papelgrafo es un tablero montado sobre patas, que sirve para colocar pliegos de papel. Hay distintos modelos que se diferencian por los materiales, el peso y la calidad de los acabados. La movilidad y flexibilidad de los papelgrafos permite transportarlos fcilmente a las distintas reas de trabajo, tanto fuera como adentro.
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Participacin Moderar un evento grupal significa hacer participar a los participantes, que movilizan sus propias fuerzas creativas para tomar decisiones y gestionar acciones. La participacin no es un principio absoluto. Siempre existen condiciones externas, decisiones ya tomadas o marcos prefijados que deben ser considerados. Por lo tanto es importante en la moderacin determinar con transparencia el grado de participacin que se requiere en las actividades a realizar. Percepcin humana El mundo es representado por nuestros sentidos. Ellos son las ventanas del alma y los proveedores de las materias primas para el trabajo de la mente. Nuestra percepcin es el mejor agente de cambios que tenemos a nuestra disposicin. La capacidad de ver semejanzas y diferencias, de ver las cosas desde distintos ngulos es una cualidad para saber afrontar situaciones nuevas. Plenario La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller. Pregunta al plenario Mtodo por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relacin con una pregunta determinada, las cuales son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la lluvia de ideas. Pregunta con punto Mtodo por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una pregunta con ayuda de uno o ms puntos adhesivos. 1. preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un campo de coordinadas. Nuestro accionar est determinado por nuestra percepcin No reproducimos la realidad objetiva, sino construimos una realidad subjetiva Nuestra percepcin es selectiva. Seleccionamos de acuerdo a nuestras experiencias anteriores, a nuestras caractersticas psicolgicas y sociales Ordenamos lo percibido en una configuracin significativa le damos sentido a la informacin percibida Disponemos de un determinado patrn de percepcin La percepcin a veces nos engaa, por lo tanto esta sujeta a rectificaciones Nuestros hbitos perceptivos bloquean mensajes extraos
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2. preguntas que pueden ser respondidas con varios puntos. Ests sirven para conducir a una eleccin entre varias alternativas. Pregunta con tarjetas Tcnica de moderacin para concentrar una discusin sobre un determinado tema. Los participantes contestan a la pregunta, escribiendo sus respuestas en tarjetas de moderacin (material de moderacin) haciendo declaraciones resumidas o usando una tarjeta para cada idea. Las tarjetas son recolectadas por el moderador, ledas en voz alta una despus de la otra y clasificadas conjuntamente con el grupo, es decir agrupadas segn el contexto de las declaraciones. Pregunta final Actividad final de un grupo al terminar una moderacin con ayuda de la cual el grupo tiene la posibilidad de valorar el desarrollo del evento. Puede darse en una pregunta con punto de manera que cada uno pueda colocar su punto final o bien con tarjetas, expresndose con sus propias palabras. En cuanto al contenido se refiere o a la atmsfera creada (que tan satisfecho estoy con el evento X) o trata de determinar qu tan satisfechos estn los participantes con los resultados de su trabajo. Pregunta para romper el hielo Tiene como objetivo lograr que el grupo al inicio de un evento o durante una parte del mismo, est atento y dispuesto a cooperar. Puede consistir en una actividad corporal, en una presentacin en crculo, un juego o algo parecido. No tiene que estar relacionada con el tema, sino ms bien fomentar un clima emocional favorable en el grupo. Protocolo simultneo Protocolo resulta de la reproduccin de los crteles elaborados durante una moderacin. As el protocolo simultneo no es producto de una o varias personas y cmo ellas han percibido el evento, sino ms bien representa el trabajo del grupo en una forma ms objetiva. En un taller de planificacin, el protocolo simultneo representa sobre todo la base comn para el trabajo futuro. Pero tambin tiene un elemento psicolgico, ya que el participante se identifica ms con un producto en el cual puede reconocer su propia contribucin. El protocolo simultneo es fotocopiado y repartido entre todos los participantes.
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Retroalimentacin La retroalimentacin es una forma especfica de comunicacin, cuyo objetivo es el intercambio de la auto-percepcin y la percepcin ajena. En otras palabras, hablamos de retroalimentacin cuando alguien dice a otra persona o a un grupo que es lo que ha observado y cual ha sido el impacto que eso ha causado. Subgrupos Integracin de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos, para facilitar la discusin, favorecer la participacin y hacer ms efectivo el trabajo en equipo. En la aplicacin de la moderacin cada subgrupo cuenta con uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo. Generalmente el subgrupo recibe un escenario o una tarea para facilitar la discusin. Los resultados se presentan posteriormente al pleno. Talleres encuentros de trabajo de un grupo de personas tratamiento de un tema/ una tarea especfica en un espacio fuera de la rutina cotidiana los participantes son expertos en el tema y/o involucrados en la temtica a tratar la moderacin es asumida por una persona experta en moderacin y en dinmica grupal los resultados apuntan a efectos concretos (ms all del taller)
Tecnologa de espacios abiertos La tecnologa de espacios abiertos es un proceso creativo de solucin de problemas que se basa en la autoorganizacin. Los participantes definen los temas que quieren trabajar dentro del marco general del evento y bajo su autoresponsabilidad determinan el proceso de aprendizaje y el clima de trabajo. Se presta para trabajar con grupos heterogneos y para trabajar asuntos complejos. Visualizacin Visualizar significa transformar la informacin verbal, intangible en informacin ptica, concreta. La visualizacin facilita e incrementa la memorizacin de la informacin. En una visualizacin no es slo importante el producto final, sino tambin el desarrollo de su contenido.
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Bibliografia Dinamicas de grupos corporativas, www.dinamicascorporativas.com Pfeiffer, Peter/Duque, Vilma: Introduccin a la Moderacin, Curso bsico, Hamburgo 1991 Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team Tony Buzan con Barry Buzan El Libro de los Mapas Mentales Godoy, Ricardo, Material de Apoyo Curso Basico de Moderacin, nov 2007 CEFE, Manual de Moderacin
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Anexo
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1.- Materiales: Tarjetas para Moderacin de Talleres
Uso de la Tarjeta Rectangulares alargadas
Medidas 9,5 x 54,5 cm
Usados para Para la introduccin de un tema
Figura
Rectangulares
(9,5 x 20,5 cm)
Ovalados
(11 x 19 cm)
las preguntas visualizar una discusin para la presentacin de detalles informaciones interrelaciones visualizacin de temas para opiniones emotivas para llamar la atencin Muestra variaciones en la visualizacin
Hexgonos
(9,5 cm)
(19,5 cm)
Crculos
Crculos medianos y grandes son para: estructurar temas facilitar una visualizacin ideas
Crculos pequeos
(9,5 cm) numeracin y permite completar ideas
Rombos
9,5 x 20,5 cm
completar contenido Resaltar puntos abiertos Dependencias y relaciones en estructuras completar contenido Resaltar puntos abiertos Dependencias y relaciones en estructuras
16,5 x 29,7 cm
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Uso de la Tarjeta Nubes se usan para: Llamadas
Medidas 42 x 25 cm
Usados para Visualizacin del tema principal Visualizar opiniones Expresar comentarios
Figura
20 x 11 cm
Personas
Alto 20 cm
Para la visualizacin de relaciones En combinacin con los llamados de atencin para visualizar un conflicto
2.- Los colores en el Metaplan

Color Amarillo Efecto Ligeramente estimulante Naturaleza Expansiva Fuerza Intelectual Comunicativo Movimiento Liviano Creativo Actividad Sociabilidad Participacin Relacin con el "tu" Atraccin Actividad Fluidez Poder y Conocimiento Fuerte Activador Apasionado Estimula el Ingenio Querer conscientemente Dinamismo Uso de la Facilitacin En la fase de encontrar ideas En tcnicas creativas Para extraer conocimientos existentes En el intercambio de experiencias
Anaranjado
En la fase de profundizacin Para dar uan estructura en la bsqueda En la bsqueda de soluciones En el trabajo grupal En el trabajo a nivel de relacin Definir medidas Crear conflictos Llevar la contraria Hacer acuerdos Poner reglas En el marco de contra-esquema
Rojo
92
Color
Verde
Efecto Fortaleza Tensin Equilibrio Empata Pasividad Neutralidad Persistencia Tranquilidad Seguridad Fro Pasividad Desintegracin Concentracin Veracidad Profundidad Desapasionamiento Seriedad Olvido Comienzo Claridad No Vital, Vaco Sencillez Novedad
Uso de la Facilitacin Poner emocin al tema Dar retroalimentacin Retencin de consenso Visualizacin Conocimientos de conflictos Encontrar compromisos Escribir resmenes En el marco de pro-esquema
Azul
Presentar hechos Explicar hechos Dar informacin En temas especficos En la presentacin de conocimientos En el trabajo individual Describir marcos Fijar organizacin
Blanco
(Nueland)
93

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Hola! Soy su amigo Panelito y cuenten conmigo!!

Soy Panelita y espero compartirles mi experiencia

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

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Aspecto funcional: Se centra en un tema Es guiado por un facilitador o moderador

2.- Rol y Funciones del(a) moderador(a)

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3.- Competencias del Moderador

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4.- Declogo del Facipulador

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Captulo II : Breve Teora de la Comunicacin Humana

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2.-Un modelo de comunicacin

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a.- Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin Comunicacin

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Confrontacin Atencin Intencin

Duplicacin Entendimiento Confirmacin

El receptor interpreta y entiende los Pensamient

Informa al emisor que l ha recibido el mensaje

La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.

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Asegure que haya comprendido lo que la persona quiso

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