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Integracin Vertical hacia Adelante. La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas.

tas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integracin hacia adelante. Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

INTEGRACIN VERTICAL HACIA DELANTE


INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE La integracin hacia delante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integracin vertical implican desventajas para el inters de tener mayor outsourcing. En forma similar, las ventajas de tener ms outsourcing son desventajas para el inters de tener mayor integracin vertical. Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgacin de franquicias. . Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Una integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor

Integracin Vertical hacia Atrs. La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs. Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ejemplo de la Integracin hacia atrs. Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin.

Integracin Vertical o Fusin Vertical



Publicado por: fretamar en: 2 noviembre, 2009 En: EL AULA 1 Comentario

El otro da comenzamos a hablar de las motivaciones propias que nos llevaban a realizar una Fusyad. Ya comentamos la sinergia operativa, es decir la fusin entre empresas que pertenecen al mismo sector, y hoy hablaremos de la integracin vertical. La primera pregunta que nos hacemos es; Qu es esto de la integracin vertical? Este tipo de operaciones consiste en la Fusyad de empresas que operan en sectores distintos, y que tienen como objetivo principal el de expandirse con sus productos hasta el consumidor final o a la fuente de materia prima. Dentro la integracin vertical podemos distinguir dos grandes grupos de operaciones: La integracin hacia atrs: Se da cuando una empresa que tiene una posicin cercana a los clientes lleva a cabo una fusin o adquisicin de una compaa que le provee de materias primas con el fin de ver reducido sus gastos en proveedores. Un ejemplo podra ser el caso de Telepizza, en el que su presidente Don Leopoldo Fernndez Pujals en el ao 1998 llev a cabo una operacin por valor de 5,4 millones de euros en la compra deLuxtor (compaa de fabricante de quesos y principal proveedora de la compaa Telepizza) La integracin hacia delante: Se da cuando una empresa proveedora de materias primas se fusiona o adquiere una compaa cercana al consumidor y que por tanto tiene una posicin buena de cara a la venta. Un ejemplo de este tipo de operacin es el que intent llevar a cabo Repsol en la compra de Gas Natural en el ao 2000 con el fin de colocar de una manera fcil y directa sus productos petrolferos a los clientes finales. Qu beneficio hay detrs de la fusin vertical? Evidentemente este tipo de operaciones tienen como fin el de reducir los costes de transaccin entre proveedor y vendedor. Volvamos al caso de Telepizza y la adquisicin deLuxtor. Vemos claramente que Telepizza busca la reduccin de los costes de compra de materias primas para la elaboracin de sus pizzas. Pero lo ms importante de todo, es que controla su actividad empresarial, reduciendo los riesgos que suscita el que otra empresa sea la proveedora de unos de los productos clave sobre los que se basa tu actividad. Por ltimo tenemos que tener en cuenta el denominado precio de transferencia interna. Es decir, cuando una compaa se fusiona/adquiere a su principal proveedor, ahora los precios de venta no los pone otra compaa, sino que est comprando a su misma empresa. Este precio de transferencia interna puede llegar a dar una buena imagen de una compaa, pues poca gente sabe realmente los verdaderos costes de compra que la empresa tiene. Si ponemos un precio de transferencia interna bajo, evidentemente esto beneficiar a la rentabilidad de la empresa matriz puesto que reducimos la rentabilidad de la empresa proveedora para drselo a la empresa matriz (vendedora). Cuidado con este tipo de trucos, puesto que estas estrategias no llevan a aumentar el valor de la empresa, que debe de ser el objetivo ltimo de los directivos.