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UTILIZACION DE LOS CENTROS DE COSTO NECESIDAD DE LLEVAR COSTOS Para qu llevar costos?

Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes: Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer polticas de comercializacin. Permitir la valuacin de inventarios, tanto de productos terminados como de productos en proceso. Controlar la eficiencia de las operaciones / eficiencia fabril, es decir para controlar si los costos que realmente estn teniendo, corresponden a los costos que tendran que producirse trabajando eficientemente. Estimar la utilidad de los diferentes productos. Los diferentes productos tienen ciertos precios de venta y ciertos costos (si no se conoce el costo, no podr determinarse la ganancia); si se sabe, de toda la lnea de productos que se maneja, los precios de venta y los costos de los productos, se puede estimar cules son los productos ms rentables y cules son los productos menos rentables. Facilitar la toma de decisiones empresarias Contribuir al planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los centros de costo deben configurarse como una estructura de informacin con entidad propia sin que deba ser determinante la posibilidad mayor o menor de obtener informacin relativa a los mismos. El procedimiento lgico para la definicin de centros de coste debe comprender un conocimiento real d la organizacin, una toma de contacto fsica, que incluir entrevistas con los diversos responsables de cada rea de la organizacin, del grupo que presente la propuesta de definicin de centros de costo. El grado de descentralizacin del organismo es un aspecto a tener en cuenta al tratar los temas de responsabilidad. Muchas organizaciones pblicas, privadas y mixtas, la implantacin de un modelo de Contabilidad de Costos eficaz debe ir acompaado de una descentralizacin en unidades de gestin que permitan que estos sean medibles por objetivos y puedan, por tanto, identificarse centros de responsabilidad en la ejecucin de las actividades especificas, en las que se facilite el anlisis de su contribucin a la eficiencia que se debe alcanzar a travs del esfuerzo conjunto y coordinado de todas las unidades de gestin.

La utilizacin de los centros de costos dentro de la estructura organizacional de una empresa es de vital importancia para determinar de forma especifica los costos incurridos durante el proceso de produccin. Los usos de utilizacin de los centros de costos, atienden al criterio relevante de ser de forma jerarquica dados por la autoridad y responsabilidad asumida a cada centro, se pueden determinar de la manera siguiente: Costos Controlables: Derivados de factores cuyo uso lo deciden los responsables del centro Costos no controlables: Asociados a factores empleados por el centro, pero cuyo uso no se decide en este autnomamente. Centros de responsabilidad de costes: si solo existe responsabilidad sobre sus costes, Es un centro en el cual se controlan los consumos de los factores en valores monetarios. Sus responsabilidades financieras son solo las de controlar y reportar los costes. Centros de responsabilidad de beneficios: si existe responsabilidad sobre sus costes y sus ingresos. Es aquel cuyo rendimiento se establece mediante la determinacin de la diferencia entre sus ingresos y sus costes. Centros de responsabilidad de inversin: si existe responsabilidad sobre las inversiones realizadas. Frecuentemente, se considera que un centro de inversiones es un tipo especial del centro de beneficios, mas que una categora separada. Entre las entidades en que se pueden utilizar los centros de costos se pueden mencionar las siguientes: Instalaciones municipales, departamentos de hospitales y servicios como el de recoleccin de basura, algunos servicios de las universidades, perciben por sus prestaciones e incurren en gastos para ofertarlos, por lo que pueden funcionar como centros de responsabilidad de beneficios. Como ejemplo se pueden citar, las Escuelas Infantiles, los Colegios mayores y Residencia Universitarias o los propios servicios de Publicaciones. En estas entidades se constituiran como Centros de Responsabilidad de Costos, los Centros de Direccion y Administracion, de departamentos o facultades. En estos centros de costos acumulan los relacionado con los procesos llevados a cabo en los centros y sobre los cuales se pueden establecer niveles de responsabilidad. En la formacin de coste habr que distinguir , entre el coste por centros y el coste por actividades y/o productos. La formacin de los centros pasara por la existencia de un nico nivel, el operativo, por ser este nivel el que permitira hacer coincidir determinados centros de costes con centros de

responsabilidad, sobre los cuales exigir responsabilidades, dado el nivel de descentralizacin y autonoma que hoy tiene dichos centros. CONTABILIZACION DE LOS CENTROS DE COSTOS Los Centros de Costo son utilizados para agrupar Conceptos de Imputacin, as mismo sirven, en la Registracin de Compras, Ventas y Movimientos de Caja, para de obtener informes contables y listados por Centros de Costo como ser:

Centros de Costo Agrupados por Areas de Negocio; Balance General por Centros de Costos; Cuadro de Resultados por Clasificacin de Centros de Costo; Cuadro de Resultados por Centros de Costo; Conceptos en Comprobantes por Centros de Costo; Compras por Centro de Costo; Ingresos por Centros de Costo; Informes de Ingresos y Egresos por Centros de Costo; Saldos por Centro de Costo; Total por Cuenta de Centro de Costo; Pagos por Liquidacin de Centros de Costo; Resumen de Pagos por Centros de Costo; Expresin de Cuentas por Centros de Costo; Empleados por Centro de Costo.

Es til para imputar gastos generales a la ubicacin en la que se han producido. Por motivos de orden contable, existen tambin centros de servicios as denominados por extensin que no prestan servicios efectivos a los otros centros. Las depreciaciones, impuestos, contribuciones, etc. se acumulan en estos centros para ser distribuidos finalmente hacia los centros de produccin. Desde el punto de vista operativo el perodo convencional adoptado para la contabilizacin de los gastos de cada centro de costos es el mes. Todos los centros de costos cierran cuentas simultneamente como es obvio. Luego de la fecha de corte los contables elaborarn la informacin y darn los datos de cierre a los centros interesados y a toda la organizacin. No obstante que los contables elaboren cifras, la responsabilidad de cada centro es mantener al da la informacin de sus parmetros de gastos claves a fin de ejercitar el control. Por ello es que en el nivel de las reas operativas de taller se mantienen paneles informativos expuestos a la vista de todos que contienen actualizados al da tales parmetros de gastos claves y se exhiben acompaados de otros datos de importancia para el curso de la gestin (aunque ya no relacionados estrictamente con el costo).

APLICACIN DE LOS CENTROS DE COSTOS Cuando se divide una fbrica en centros de costos surge el planteo de cuan fina o gruesa debe ser hecha la divisin. Valen al respecto algunas reglas generales. Se debe tener en cuenta que al aumentar el nmero de centros de costos, para una magnitud fabril dada, crecer proporcionalmente el trabajo de papeleo requerido por el procesamiento y con seguridad eso aadir costos indirectos, los que son netamente improductivos. Una divisin demasiado gruesa no permitir redistribuir equitativamente los gastos indirectos lo cual conducir a distorsionar los costos de ciertas actividades. Es necesario que haya equilibrio entre el propsito de hallar equidad en la redistribucin de los gastos y el innecesario crecimiento de los costos improductivos. Otro hecho a tener en cuenta es que en todo centro de costos deber haber una cierta homogeneidad en cuanto a la naturaleza de las actividades, magnitud de las mquinas o equipos que abarca, utilizacin de insumos, etc. Por ejemplo, no sera adecuado que en una industria pyme de confecciones textiles se reunieran dentro de un mismo centro varias mquinas de coser convencionales junto con una bordadora de veinticuatro colores. La bordadora es una mquina muy costosa, de produccin automatizada, sus insumos y depreciaciones que son altas las deberan compartir las restantes mquinas de coser convencionales y esto dara lugar a una fuerte distorsin de costos, resultando en apariencia ms bajos los costos de bordado y mucho ms altos los de costura convencional. Todo centro de costos deber tener siempre un responsable, es decir una persona que se haga cargo del control y seguimiento de los gastos, aceptar o rechazar los cargos y redistribuirlos compartindolos con otros centros segn corresponda. Volviendo a la cuestin de los centros de servicios, en stos se acumulan gastos que corresponden a servicios efectivamente recibidos por los de produccin. Mantenimiento de las instalaciones generales de la planta, recepcin y expedicin de mercaderas, capacitacin del personal, etc. son tpicos ejemplos. Procesamiento de los costos indirectos Vemos con algn detalle el circuito de procesamiento de los costos indirectos. Se vio que eran tres las fases del procesamiento: 1. Acumulacin en los centros de costos. Los gastos indirectos incurridos durante el periodo se acumulan sobre los centros de costos que los han originado 2. Redistribucin hacia los centros de costos de produccin de las acumulaciones hechas en los centros de costos de servicio 3. Prorrateo entre las unidades de producto de los gastos indirectos acumulados en los centros de produccin

En la acumulacin en los centros de costos se suman respectivamente a cargo de cada centro todos los gastos registrados durante un perodo contable. Este registro sea en boletas o directamente en lnea con el sistema conlleva una mnima burocracia que debe ser siempre respetada para no distorsionar los resultados. Los centros de costos de produccin acumularn sus gastos efectivamente realizados (retiro de elementos de limpieza, materiales y horas-hombre de mantenimiento consumidas, mano de obra indirecta trabajando en el centro, salarios de supervisores, etc.). Los centros de servicio harn lo propio respecto a sus gastos efectivamente realizados (ejemplo: papelera gastada por el centro, salario de sus empleados, etc.) y tambin sumarn otros gastos que por cuestiones de orden contable es necesario que lo hagan. Por ejemplo, las cuentas de gas, electricidad, agua, las recibir y acumular un centro de servicio, que en muchos casos es lo que se conoce comnmente como oficina de administracin. La redistribucin de los gastos se hace buscando cierto equilibrio para que al final no queden distorsionados los costos. Por ello es que cada centro de servicios le descarga sus gastos a los de produccin en proporcin a algn factor relacionado con el servicio recibido. Si se trata de redistribuir la cuenta de gas industrial, la proporcin que le tocar recibir a cada centro debiera ser razonable que estuviera de acuerdo con los consumos potenciales de cada c.c.. En una metal mecnica con hornos de tratamientos trmicos y otros consumos, es sta rea la de mayor gasto, por lo que sera injusto que los otros centros coparticipen mediante otra frmula que no tenga en cuenta este hecho. As con otros servicios. El centro de costos que acumula los gastos de las oficinas de personal los redistribuir hacia los productivos en proporcin al nmero de operarios de cada centro. O bien podra haberse optado por alguna frmula que tuviera en cuenta la cantidad de horas hombre que trabaj cada centro. Sea cual fuera la frmula de reparticin elegida, deber ser racional teniendo en cuenta de no distorsionar los costos cuando sea aplicada. Para cada categora de gastos podr emplearse una frmula especfica; no sera por otra parte razonable salvo en casos bien justificados usar una misma base de reparticin para cualquiera de las categoras. Terminada la redistribucin, nos encontraremos que todos los gastos estarn acumulados sobre los centros de produccin, luego stos los van a descargar mediante prorrateo sobre las unidades de producto realizadas en el perodo. El prorrateo es muy simple cuando se trata de un nico producto en juego. Basta con dividir el total acumulado entre las unidades producidas (ambos de igual

perodo). El cociente obtenido representar la cuanta del costo indirecto que soportar cada unidad de producto. Cuando son mltiples productos ser necesario adjudicar a cada producto los costos acumulados aplicando el prorrateo sobre alguna base comn de actividad representativa. Cada producto coparticipar el costo en proporcin a tal base. Se elige como base comn representativa de la actividad en algn caso la mano de obra directa (industrias metalmecnicas, industrias de ensamblado, etc.), en otros el peso del producto final (industrias de forja, fundicin, etc.), el costo de las materias primas que integran el producto, el tiempo de procesamiento dentro de la instalacin, etc.. Se sobreentiende que el elemento elegido como base comn de actividad deber estar presente en cantidades perfectamente mensuradas en cada unidad de producto. Asimismo, la base comn de actividad podr diferir de centro en centro. Si consideramos en un determinado centro el total de gastos a prorratear y lo dividimos entre el total de unidades de la base comn de actividad de la produccin del perodo hallaremos una tasa que se interpreta como la cuanta de gastos indirectos por cada unidad de la base comn de actividad. CENTROS DE COSTOS Y SISTEMA ABC El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. Dos defectos especialmente importantes son: La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de

obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades: Homologar productos ,Negociar precios, Clasificar proveedores, Recepcionar materiales, Planificar la produccin, Expedir pedidos, Facturar ,Cobrar ,Disear nuevos productos, etc. Procesos, Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeacin, Investigacin y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Sea cual fuera la frmula de reparticin elegida, deber ser racional teniendo en cuenta de no distorsionar los costos cuando sea aplicada. Para cada categora de gastos podr emplearse una frmula especfica; no sera por otra parte razonable salvo en casos bien justificados usar una misma base de reparticin para cualquiera de las categoras. Terminada la redistribucin, nos encontraremos que todos los gastos estarn acumulados sobre los centros de produccin, luego stos los van a descargar mediante prorrateo sobre las unidades de producto realizadas en el perodo. El prorrateo es muy simple cuando se trata de un nico producto en juego. Basta con dividir el total acumulado entre las unidades producidas (ambos de igual perodo). El cociente obtenido representar la cuanta del costo indirecto que soportar cada unidad de producto. Cuando son mltiples productos ser necesario adjudicar a cada producto los costos acumulados aplicando el prorrateo sobre alguna base comn de actividad representativa. Cada producto coparticipar el costo en proporcin a tal base. Se elige como base comn representativa de la actividad en algn caso la mano de obra directa (industrias metalmecnicas, industrias de ensamblado, etc.), en otros el peso del producto final (industrias de forja, fundicin, etc.), el costo de las materias primas que integran el producto, el tiempo de procesamiento dentro de la instalacin, etc.. Se sobreentiende que el elemento elegido como base comn de actividad deber estar presente en cantidades perfectamente mensuradas en cada unidad de producto. Asimismo, la base comn de actividad podr diferir de centro en centro.

Si consideramos en un determinado centro el total de gastos a prorratear y lo dividimos entre el total de unidades de la base comn de actividad de la produccin del perodo hallaremos una tasa que se interpreta como la cuanta de gastos indirectos por cada unidad de la base comn de actividad. Ventajas del ABC Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades Desventajas del ABC Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costos por actividades? Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los

productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos. EJEMPLOS PRACTICOS DE ESTRUCTURACION DE CENTROS DE COSTOS.

INTRODUCCION El tema del costo de un producto, es la incgnita que todo empresario quiere conocer. El sabe a cuanto vende su productos (o ha estudiado a cunto lo vender en un estudio de Mercado) pero quiere, necesita saber cunto le cuesta producirlo, porque en el fondo necesita saber cunto gana o cunto pierde cada vez que vende una unidad de dicho producto. Nuevamente aqu se juntan los conceptos de tcnica y economa. En el concepto capitalista de la sociedad actual, no tiene sentido producir si no es para obtener un beneficio. Es que sin beneficios, en el mundo capitalista, una empresa no puede existir, se funde. Las nicas empresas que no necesitan dar utilidades para existir, son las empresas del Estado, porque estn sostenidas con los impuestos que pagan todos. Pero an estas estn cuestionadas por los contribuyentes que cada vez mas, reclaman servicios eficientes y cuentas claras. La necesidad de implementacin de nuevos controles que ayuden a minimizar el riesgo de perdidas, ha dado lugar a los centros de costos, que en su concepto bsico se puede decir que es es la cuenta contable ms pequea en el sistema de acumulacin de costos generales (llamese por procesos, ordenes de trabajo o estandar) y su estructura depende de las necesidades de informacin que posea la administracin de la empresa o proyecto. de lo anterior podemos deducir que no todas las empresas poseen centro de costo, ya que no siempre se desea tener informacion tan detallada. Los centros de costos pueden utilizarse en cualquier entidad ya sea publica o privada o mixta como una ong, fundacin, entre otros. Otro de los aspectos importantes a considerar es el tipo de empresa y la actividad principal a la que se dedica. Si bien en su aspecto fundamental se ha considerado como de utilidad solo para la industria manufactures, se puede crear un centro de costos para una empresa de servicios, como se ilustrara en el siguiente trabajo. Asimismo se contemplaran los temas de utilizacin de centros y su respectiva contabilizacin.

OBJETIVOS GENERAL Establecer una definicin de los centros de costos en su aspecto especifico, asimismo como su utilizacin con sus respectivos ejemplos graficos para una mejor comprensin. ESPECIFICOS Estudiar el concepto de Centro de Costos por medio de forma general a lo especifico, a fin de comprenderlo y poder explicar su construccin. Entender la utilizacin de los Centros de Costos, su contabilizacin y su importancia dentro de las empresas hoy en dia. Exponer ejemplos prcticos de la Construccin de un Centro de Costos.

CONCLUSIONES Si se considera un Centro de Costo como una unidad de medida de la informacin las empresas lo ocupan para conocer como se est gestando el costo de produccin en las fases ms pequeas de los trabajos; se puede decir que hoy en dia las empresas necesitan tener informacin reciente y en tiempo real, y exacta sobre los movimientos que se realizan. Aos atrs los mtodos de evaluacin y anlisis no era tan sofisticados como los de ahora; definitivamente el mundo no es estatico sino cambiante, de manera que cada dia se aaden nuevos cambios, por lo que las empresas necesitan ir innovando, pero no solo su producto o servicio de comercializacin, sino sus mtodos de evaluacin de utilidades y perdidas. Es en este punto donde se ha generado la figura de Centro de Costos, el cual viene a ser una herramienta til dentro del registro de los ingresos y gastos de una empresa. Por otro lado la costruccion de un centro de costos va a depender de las necesidades de la empresa y sus caractersticas; es decir el tamao, la actividad principal, el numero de trabajadores, el numero de departamentos que tiene, la expansin de la misma, entre otras. Como se puede observar se elaboraron ejemplos sobre diferentes instituciones que pueden utilizar los Centros de Costos, sin embargo el objetivo es el mismo verificar los ingresos y egresos por cada rubro especifico del cual se compone la empresa. En el caso de las empresas que brindan servicios, de forma general se cree que no tienen un producto fsico que vendan mas que solo el servicio intelectual, sin embargo para llevarlo a cabo se necesita de suministros fsicos para brindarlos. En sntesis se podra decir que los Centros de costos al final, se acumulan para dar lugar al costo total, no todas las empresas lo ocupan y el uso de este depende a su vez de las necesidades de la gerencia.

RECOMENDACIONES

Adentrarse en el estudio y especializacin de los Centros de Costos como una herramienta de gran utilidad en la evaluacin y manejo de los ingresos y egresos de una empresa.

Conocer bien las implicaciones contables de la jornalizacin de los centros de costos, de manera que no se cometan errores y se creen confusiones, que conlleven a reparos fiscales.

Estudiar bien los anlisis presentados y tomar en cuenta el tipo de empresa va a utilizar un centro de costos.

BIBLIOGRAFIA

Documento de Power Point Dropbox Principios Generales Sobre Contabilidad Analitica de las Administraciones Publicas Estructuracion de costos: Conceptos y Metodologia Costos Ing. Horacio A. Ferrero Ing. Fabian G. Casares CTEDRA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN