Gesto de Estoques no Sistema Just in Time: Uma Adequao aos Novos Tempos Rafael Marques Ribeiro1

Resumo: Muitas organizaes trabalham com o sistema de estoques, mas, no entanto, sentem a necessidade de reduzi-lo, pois alm de ser responsvel por elevados custos de sua manuteno, podem apresentar perdas. Tal situao compromete tambm a resposta demanda, j que esta deseja receber o produto quando necessita e deseja. Para auxiliar nesta questo, a empresa deve definir qual ser a sua poltica de produo. O modelo Just in Time tem sido defendido por muitos tericos como o modelo de produo mais adequado, j que os benefcios conquistados so inmeros por empresas que j o utilizam. Palavras-chave: Estoque; Just in Time; Produo; Demanda. 1. INTRODUO Estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos,

componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produo e logstica da empresa. A viso tradicional de gesto de estoques diz que os produtos devem permanecer estocados por diversos motivos, dentre os quais, podemos citar: acomodar variao nas demandas, produzir lotes econmicos em volumes acima do que realmente necessrio, para no perder vendas, dentre outros. Contrapondo-se a este modelo tradicional, o modelo Just in Time, resumidamente chamado de JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, aps a II Guerra Mundial e parte fundamental da filosofia japonesa de produo. A experincia japonesa se deu com base nas circunstncias econmicas e logsticas diferenciadas que imperaram em seu pas nos ltimos 40 anos. Pode-se dizer que a tcnica foi desenvolvida para combater o
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Graduando em Administrao

Universidade Estcio de S Maca, RJ. adm.rafael@edu.estacio.br

desperdcio, pois buscava ser um sistema em que pudesse coordenar precisamente a produo com a demanda por diferentes modelos e cores de veculos com o menor nvel de estoque, e de capital de giro possvel. Toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio. Desta forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo. Com isso, conclui-se que o JIT teria nascido em funo de restries de capital de giro e cujo objetivo principal ter disponvel apenas o estoque necessrio para atender s necessidades imediatas de produo. O sistema JIT uma derivao do sistema japons Kanban, cuja palavra significa carto ou tquete. Sendo que o mtodo Kanban corresponde a um sistema manual de informaes desenvolvido pela Toyota a fim de operacionalizar o Just in Time. O Kanban na verdade uma ferramenta de apoio ao sistema JIT, para que o objetivo deste modelo de produo seja alcanado. Vale ressaltar que as empresas, hoje, tm custos elevados em seus setores de produo, e o setor de estoques normalmente responsvel por elevadas cifras. Reduzir esses custos uma tarefa fundamental e diria nas mais diferentes organizaes. E ao adotarem o modelo just in time, acreditam que alm de enxugar o processo, tero redues significativas em seus custos com estoques. O JIT hoje um dos modelos de produo mais adotados em termos mundiais, por ser um exemplo claro de sucesso, como obteve a prpria Toyota, que o desenvolveu. A mudana no modelo de produo exige das pessoas envolvidas uma mudana de pensamento e uma total quebra de paradigmas, porque necessrio para que o sucesso do sistema seja alcanado. claro que mudanas no incio podem trazer uma srie de transtornos, mas com o tempo percebe-se que uma deciso correta foi tomada. Muitas empresas utilizam o modelo JIT sem conhec-lo, desenvolvendo em seus setores produtivos apenas as idias do modelo. E h empresas que no adotaram, mas notvel o problema que apresentam em relao aos custos produtivos.

Percebe-se ao longo da histria que, avanos tm ocorrido nesta rea atravs da adoo do sistema JIT, mas ainda se tem muito a avanar. importante ressaltar que, no modelo antigo da cadeia logstica predominava o sistema empurre, onde a capacidade total de produo era utilizada, sem priorizar a demanda. Desta forma, um grande volume de estoques era gerado, ocasionando em substanciais perdas monetrias. 2. DESENVOLVIMENTO Na atualidade, a dificuldade de muitas empresas reconhecer o papel do estoque nas reas de produo e de marketing. Mas para que este papel seja reconhecido, necessria uma viso da magnitude dos ativos nele investidos, j que em muitas empresas, uma proporo significativa dos ativos est aplicada em estoques. E medida que o estoque aumenta mais investimento torna-se necessrio por parte da empresa para sua manuteno e administrao. neste aspecto que o estoque assume uma responsabilidade substancial em termos de custo, pois quando se trabalha com estoque, a empresa pode sofrer perdas, j que itens estocados podem ficar obsoletos ou sofrer roubos e furtos. A reduo de alguns pontos percentuais em recursos comprometidos em estoque pode resultar em um aumento considervel na lucratividade da organizao. Reduzir estoque uma difcil tarefa para os gestores logsticos das empresas na atualidade, mas esse objetivo tem sido alcanado, e esta melhoria devida nfase gerencial que o assunto tem recebido e adoo de estratgias baseadas em prazos, como o JIT, por exemplo. Enxergar o estoque como parte integrante de um processo logstico integrado fundamental e muitos gestores tm visto a gesto de estoques como a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Deve-se criar uma poltica para os estoques, contemplando quatro questes bsicas: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de segurana e (4) onde localizar. A resposta para essas questes sofrer diversas anlises, relativas ao valor agregado do produto, previsibilidade de sua demanda e s exigncias dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade do produto. Mas, na realidade, a deciso pela reduo contnua dos nveis de

estoque na cadeia de suprimentos depende necessariamente do aumento da eficincia operacional de diversas atividades como transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Uma armadilha, no entanto, tem perseguido muitas organizaes em todo o mundo: enxergar a logstica do ponto de vista tradicional, onde uma empresa isolada a questo, quando na verdade toda a cadeia de suprimentos, envolvendo diversas empresas no processo. Muitos autores, estudiosos e acadmicos buscam discutir como a formao de parcerias entre empresas, o advento de novas tecnologias de informao e o desenvolvimento de operadores logsticos pode contribuir favoravelmente para a adoo de regimes de fornecimento Just in Time (JIT). E muitos, procuram avaliar o significativo impacto que a troca de informaes pode exercer no dimensionamento dos estoques de segurana. Mas em algum momento, pode surgir a seguinte pergunta: qual a motivao para que a empresa reduza os nveis de estoque? A resposta dada pelos seguintes fatores: maior diversidade no nmero de produtos e mercados atendidos, elevado custo de oportunidade de capital e crescente foco gerencial no controle e reduo do grupo de contas do balano patrimonial pertencentes ao capital circulante lquido. Alm desses, chamada a ateno para o fato de que reduzir nveis de estoque, sem uma anlise preliminar do grau de eficincia do transporte, da armazenagem e do processamento de pedidos, pode gerar aumento do custo logstico total da operao. Acredita-se que trs transformaes bsicas na cadeia de suprimentos tm permitido s empresas operar com nveis de estoques cada vez menores: formao de parcerias, surgimento de operadores logsticos e adoo de tecnologias de informao para captura e troca de dados. Especificamente, com relao integrao de varejistas e fabricantes, pois a troca de dados sobre as vendas pode contribuir para reduo substancial dos nveis de estoque de segurana. Cada vez mais, as empresas esto buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nvel de estoque possvel. So diversos os fatores que vem determinando esse tipo de poltica:

a diversidade crescente no nmero de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contnua gesto dos nveis de estoque, dos pontos de pedido e de estoques de segurana; o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manuteno de estoques cada vez mais onerosas; o foco gerencial na reduo de capital circulante lquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor econmico adicionado (Economic Value Added EVA). De outro lado, diversos fatores tm influenciado a gesto de estoques na cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficincia com a qual as empresas operam os processos de movimentao de materiais. Um fenmeno verificado inicialmente na indstria automobilstica japonesa, que a formao de parceria entre empresas na cadeia de suprimentos, tem permitido muitas organizaes reduzir os custos de compras por meio da eliminao de diversas atividades que no agregam valor ao processo. Como o objetivo final o ressuprimento Just in Time de peas e materiais, tarefas como o controle de qualidade no recebimento, licitaes e cotaes de preos foram praticamente eliminadas na relao comercial entre as empresas, mediante o estabelecimento de parcerias, pois numa relao just in time, trabalha-se apenas com fornecedores confiveis. A organizao deve ter em mente dois aspectos antes de definir a sua poltica. Ser adotada a poltica de reagir demanda ou planejar a demanda? Mas independente delas, necessrio ter uma visibilidade aguada da demanda, tendo que ser entendida sob o ponto de vista de desacoplamento da demanda, ou seja, o ponto at o qual a demanda real penetra numa sequncia de operaes, em direo ao fornecedor inicial. Sob condies bastante especficas, reagir demanda na produo e na distribuio, ou planejar a produo e a distribuio atravs de previses de venda pode ser a poltica de gesto de estoque mais adequada. Se o ponto de desacoplamento da demanda est localizado no consumidor final, o planejamento total necessrio, pois no h outro instrumento para a tomada de deciso alm das previses de vendas. Por outro lado, se o ponto de

desacoplamento da demanda est localizado no fornecedor inicial, a reao total seria possvel, pois todos os estgios da cadeia compartilham a mesma informao sobre a demanda real. No basta somente ter uma visibilidade da demanda, mas os tempos de resposta das operaes nas polticas de planejamento ou de reao demanda tambm devem ser observados. Se traar um paralelo entre a visibilidade da demanda com tempos de resposta mais curtos, constata-se que tal situao viabiliza a reao demanda. Agora, caso no tenha esta visibilidade da demanda aliada tempos de resposta mais longos, a situao tende ao planejamento por previses de vendas. Percebe-se com isso que, no to simples a escolha entre o planejamento ou a reao, considerando apenas as diferentes combinaes de visibilidade com o tempo de resposta. Deve-se, portanto, alm desses, analisar outras caractersticas do produto, da operao e da demanda. A poltica ideal de estoques, no entanto, seria aquela decorrente da fabricao de produtos conforme as especificaes de clientes, aps a colocao de pedidos. Isso chamado de produo sob encomenda, e caracterstica de produtos customizados. Esse sistema no exige a formao de estoque de materiais ou de produtos acabados em antecipao a vendas futuras. Embora um sistema de produo e distribuio sem estoque nem sempre seja possvel, importante considerar que o valor investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logsticos, para a obteno do menor custo total. Nos ltimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos e, consequentemente, as operaes de produo e de distribuio, atravs de um maior compartilhamento de informaes. Essas iniciativas so comumente chamadas na literatura de Programas de Resposta Rpida (PRRs). Os PRRs so, portanto, servios logsticos alicerados na cooperao e no compartilhamento das informaes da demanda do cliente com seu fornecedor.

O que tornou possvel os PRRs foi o desenvolvimento da tecnologia de informao, e particularmente, o aumento da troca eletrnica de dados (por EDI2 ou internet), o cdigo de barras, a automao dos pontos de venda com sistemas de scanner a laser e assim por diante. Atualmente, existem vrias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. normalmente, essas iniciativas so implementadas no mbito fabricante-varejista, apesar de tambm poderem ser implementadas no mbito fabricante-fornecedor. Existem diferentes tipos de relao entre clientes e fornecedores, e estas, podem ser analisadas numa continuidade de processo. O compartilhamento de informaes da demanda real encontra-se em um extremo da cadeia, enquanto que a consignao de estoques encontra-se no outro extremo. O fato de compartilhar informaes possibilita aos fornecedores, um planejamento e tomada de deciso mais eficiente. Na consignao, o fornecedor o proprietrio dos estoques e o responsvel por sua gesto at que eles sejam utilizados pelo cliente. A adoo do sistema de informaes para o compartilhamento de informaes um dos elementos mais importantes para a cadeia logstica atual. A utilizao do EDI e da internet, por exemplo, so fundamentais para proporcionar agilidade e preciso no processo de transferncia de dados; o cdigo de barras e o scanner ptico permitem uma maior consistncia das informaes e sistemas de processamento de pedidos para integrar a gesto de estoque s operaes de produo e de distribuio. As principais ferramentas de programa de resposta rpida so: Quick Response (QR), Continuous Replenishment Program (CRP), Efficient Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed Inventory (VMI) e Just in Time II (JIT-II). Na estratgia bsica do Quick Response (QR), os pontos de venda fornecem dados para os fornecedores, que sero utilizados para realizar a sincronizao das operaes de produo e seus estoques com as vendas reais
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EDI Eletronic Data Interchange: Troca automatizada, computador-a-computador de informaes, documentos e pedidos entre parceiros comerciais de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa que viabiliza as transaes eletrnicas entre as empresas.

do cliente. Os pedidos so colocados de forma individual pelo cliente, no entanto, os dados do ponto de venda sero utilizados pelo fornecedor fim de promover um aprimoramento da previso e da programao. importante notar que o QR teve incio no setor txtil e de confeces norte-americanas e, alm da produo, apresenta impacto tambm nas operaes de distribuio, j que os produtos no so armazenados em centros de distribuio, mas so movimentados atravs de instalaes de cross-docking. Percebe-se que h ento um novo arranjo operacional, o que permite a movimentao dos produtos j pr-etiquetados e postos em cabides. Essas aes vo resultar em uma reduo no tempo de resposta das operaes, o que consequentemente, permitir uma reduo nos nveis de estoque. Pode perceber-se atravs de exemplos de empresas que utilizam o QR, que toda a cadeia apresenta benefcios da sua utilizao, havendo redues de custos substanciais para todos os membros. As informaes sobre a demanda real so capturadas diretamente no ponto de venda e de forma muito rpida so repassadas para outros membros da cadeia de suprimento. Conclui-se ento que o QR tem como objetivo a busca de aprimoramento nas polticas de planejamento e de programao a partir de informaes da demanda em tempo real e da reduo no tempo de resposta das operaes de produo e suprimento, alm, claro, de redues nos tempos de resposta do ciclo de pedido. A estratgia do Continuous Replenishment Program (CRP), tambm chamada de reposio contnua. Aqui os fornecedores recebem os dados dos pontos de vendas para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar uma flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis mximo e mnimo. importante ter em mente que esses nveis de estoque podem sofrer variao em funo de padres de sazonalidade de demanda, de promoes e de mudanas no gosto do consumidor. O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia que se originou no setor alimentcio americano. Apresentava inicialmente uma espcie de acordo entre fabricantes e donos de supermercado, que buscavam uma cooperao mtua em cinco reas principais: o compartilhamento de informaes em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposio contnua, o custeio baseado em atividades (mtodo ABC) e a padronizao.

Como haveria uma reposio contnua dos itens faltantes nas prateleiras do supermercado, adota-se aqui o modelo Just in Time. O ECR se assemelha ao QR no aspecto que os produtos no so estocados em centros de distribuio, e sim movimentados de forma rpida atravs de instalaes de cross-docking. E alm disso, esse compartilhamento de informaes visa assegurar a sequncia mais apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. Wanke (2008) afirma que a estratgia de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) constitui na verdade numa extenso do CRP/ECR, onde fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previso de vendas. O objetivo principal identificar qual empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado item, em uma determinada rea geogrfica, em um determinado horizonte de planejamento. O CPFR uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco, com base no pressuposto de que o acesso s informaes da demanda coletadas nos pontos de venda do cliente insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operaes. Em uma situao que o poder de barganha dos fornecedores maior do que a de seus clientes tende a ocorrer o VMI, Vendar Managed Inventory. A ideia deste modelo que com o gerenciamento de estoques na cadeia, os fornecedores tm melhor capacidade para efetuar a programao de suas operaes, sendo isto um resultado da motivao por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou pelo fato de suas operaes de produo e de distribuio serem intensivas em custos fixos. Agora, caso o poder de barganha do cliente seja maior, pode ocorrer uma consignao no VMI. Na consignao, as chances de conflito na relao clienteconsumidor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques so conhecidos e quando h expectativas de nvel de servio bem definidas. Mas tanto o VMI quanto outras estratgias semelhantes, so na verdade em essncia polticas de estoque empurradas, ainda que a informao seja globalizada e o controle centralizado. No VMI so projetadas desde as

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necessidades lquidas futuras at a prxima reviso e no so simplesmente geradas previses de vendas. O Just in Time II, ou simplesmente JIT II, foi desenvolvido pela Bose Corporation e tinha como intuito estreitar o processo de comunicao entre comprador e vendedor, reduzindo ento desperdcios e esforos redundantes, alm de melhorar a flexibilidade de resposta do fornecedor. O JIT II consiste numa extenso lgica do regime de produo JIT para fora da empresa. No JIT II, o fornecedor disponibiliza um funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecido como in-plant e toma decises relacionadas programao de produo e aquisio de insumos, alm de dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultnea. Ele tem como caracterstica principal, a funcionalidade de substituir as funes de comprador e do planejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor. Mas, para que ocorra a implantao deste modelo, necessrio que as organizaes envolvidas faam uma reavaliao de seus cargos. Segundo Wanke (2008), uma das principais vantagens dos PRRs o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente reduo dos tempos de resposta, atravs do aprimoramento das previses e da programao das operaes; e pode levar diretamente reao rpida demanda na distribuio. Os comumente chamados sistemas de administrao da produo pela literatura especializada constituem, na verdade, os modelos de gesto de estoques aplicados s operaes de produo. Diferentes polticas de estoques reagir e postergar, reagir e antecipar e planejar e antecipar restringiriam a implementao dos possveis modelos de gesto de estoque em operaes de produo. Diversos autores consideram os sistemas de administrao da produo como o corao dos processos produtivos, pois possuem o objetivo bsico de planejar e controlar todo o processo manufatureiro, em todos os nveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. Uma empresa s pode operacionalizar as suas decises sobre o que, quando, onde e com que recursos produzir baseado nos sistemas de produo. Os sistemas de administrao da produo podem apresentar duas lgicas alternativas para o acionamento do fluxo de materiais e de produtos:

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lgicas relativas demanda ou puxadas e lgicas de programao com base em previses de venda ou empurradas. Os principais sistemas de administrao da produo so: MRP II (Manufactoring Resources Planning), TOC (Teoria das Restries), FPS (Process Flow Scheduling) e Just in Time (JIT). Corra et al. (2001) afirma que o MRP II o sistema de administrao de produo de grande porte que mais tem sido implantado pelas empresas ao redor do mundo desde a dcada de 1970. Seu princpio bsico o clculo das necessidades futuras lquidas de produtos, materiais e recursos, tendo como ponto de partida os estoques em mos, a capacidade disponvel e as previses de vendas futuras. O MRP II tem em sua composio vrios mdulos, abrangendo desde o Plano Mestre de Produo (Master Requirements Planning MRP) para itens de demanda/matrias-primas, at o Planejamento dos Recursos de Capacidade (Capacity Resource Planning CRP) e o controle e execuo desse planejamento no cho de fbrica (Shop Floor Control SFC). Mas, o MRP II possui recursos limitados para lidar com ambientes produtivos que operam com elevado grau de complexidade. Os tempos de resposta, por exemplo, so considerados como fixos e assumidos a priori, no havendo possibilidade de considerar o tempo de preparao dependente da operao anterior e no h apoio automtico diviso de lote entre recursos ou sobreposio de operaes, quando o lote de transferncia difere do lote de processamento. Os princpios do PFS Process Flow Scheduling ou Programao do Fluxo de Processos foram desenvolvidos por Sam Taylor e Steve Bolander como resultado da experincia e observao nas indstrias de processos contnuos. Em uma programao de fluxo de processos, as necessidades de capacidade de processamento so consideradas mais prioritrias do que as necessidades de materiais. Neste tipo de indstria, a preocupao bsica assegurar que a capacidade seja utilizada de forma eficiente e eficaz, j que so indstrias intensivas em capital. Um outro modelo de produo trabalha com a Teoria das Restries (Theory of Constraints). Uma restrio pode ser qualquer coisa numa empresa que impede ou limita seu movimento em direo a seus objetivos.

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De acordo com o TOC, para a maior parte das empresas o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. E mais, para a empresa ganhar mais dinheiro, necessrio que na fbrica seja aumentada a rentabilidade e simultaneamente, estoques e despesas operacionais devem ser reduzidos. No entanto, os conceitos para esses termos devem ser bem definidos. Entende-se como rentabilidade a taxa pela qual a empresa constri o seu lucro atravs da comercializao de seus produtos. Esta rentabilidade pode ser aproximada pela margem de contribuio, que na verdade resultado da equao: preo de venda custo varivel. J as despesas operacionais compreendem todo o dinheiro gasto pela empresa na converso de seus estoques em margem de contribuio. Os custos de mo de obra e outros custos fixos so considerados despesas operacionais. Vale ressaltar que estoques so na verdade todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser vendidas, tais como matrias-primas, produtos acabados e produtos em processamento. Para a aplicao do TOC, Wanke (2008), destaca cinco passos que so necessrios: (1) identificar a restrio do sistema; (2) calcular a rentabilidade do produto por unidade de recurso consumida na restrio; (3) subordinar o sistema restrio; (4) romper ou elevar a restrio do sistema e (5) identificar a nova restrio do sistema. O modelo de produo mais conhecido o modelo Just in Time. O prestgio dos conceitos Just in Time , resposta rpida e compresso do tempo, ressalta a importncia da programao entre as vrias atividades nos canais de suprimento. Programar de acordo com as necessidades uma alternativa para suprir as necessidades a partir dos estoques existentes. As necessidades da produo que vo representar a demanda que se deseja atender em um canal de suprimentos. Mas esta demanda, pode ser atendida de duas formas: num primeiro momento, existe uma programao para que estes suprimentos estejam disponveis no momento exato em que foram necessrios para a produo. O planejamento das necessidades de materiais constitui-se numa tcnica para ajudar neste momento. Trata-se de uma tcnica reconhecida e apoiada na orientao da mecnica do processo de programao. No segundo momento, existe um preenchimento das necessidades a partir de suprimentos estocados. Os nveis desses estoques se do atravs de regras de

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reposio, que vo tambm especificar quando e em que quantidade os materiais devem atravessar o canal de suprimento. No entanto, muitas organizaes utilizam esses dois mtodos simultaneamente. A programao Just in Time uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no momento certo. uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir da experincia dos japoneses, que a desenvolveram com base nas circunstncias econmicas e logsticas diferenciadas que imperaram em seu pas nos ltimos 40 anos. A programao Just in Time pode ser definida como: filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos sincronizado para reagir s necessidades das operaes dos clientes (BALLOU:2006). Ballou (2006) lista como as principais caractersticas do sistema JIT as seguintes: relaes informao fornecedores; produo/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades so freqentes e se traduzem em nveis mnimos de estoques; eliminao das incertezas sempre que possvel ao longo do canal de suprimentos; metas de alta qualidade. Quantidades econmicas de reabastecimento tendem unidade uma vez que os custos de preparao de colocao do pedido so reduzidos a nveis quase que insignificantes. Quando h economias de escala nas compras ou na produo, so exploradas ao mximo pela utilizao de poucos fornecedores normalmente localizados bem perto dos pontos de demanda dos compradores. Uma ntima relao de trabalho estabelecida com um nmero pequeno de fornecedores e transportadores. A informao do comprador, principalmente naquilo a que se refere forma de programa de produo/operao, privilegiadas com poucos entre fornecedores compradores e e transportadores; compartilhada

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compartilhada com os fornecedores a fim de que estes possam antecipar as necessidades dos compradores e reduzir o prazo de resposta e sua variabilidade. Dos fornecedores, poucos, porm escolhidos, espera-se que procedam com pouca ou nenhuma varincia em matria de entregas no prazo certo. O efeito global, segundo Ballou (2006), de que um planejamento de acordo com uma filosofia Just in Time a criao de fluxos de produtos que so cuidadosamente sincronizados com as respectivas demandas. Embora seja grande a probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na gesto do canal de suprimentos que segue uma filosofia JIT do que sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques, seu benefcio operar o canal com o mnimo estoque possvel e as economias e/ou melhorias nos servios disso resultantes. Na era da gesto Just in Time (JIT) dos nveis de estoque, muitos autores tm afirmado que o conceito do Lote Econmico de Compra (LEC) est defasado. Fleury et al. (2000), questiona a partir da frmula matemtica do LEC: a frmula do LEC calcula o tamanho timo do lote a partir do trade off entre os custos de manter estoques e o custo de processar o pedido (transporte, avaliao de crdito, setup de equipamentos etc.). A sabedoria tradicional do fornecimento enxuto, entretanto, diz-nos que o tamanho do lote unitrio deve ser o objetivo principal a ser perseguido. Pode-se perceber que as duas abordagens, em princpio, so antagnicas. O conceito do LEC assume que os custos de processamento do pedido so dados do sistema e, portanto, calcula o tamanho do lote que vai diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos excessivos de manter estoques. A filosofia JIT, no entanto, faz o caminho contrrio: dado que o tamanho de lote ideal o unitrio, a empresa deve se esforar para reduzir os custos de processamento do pedido. medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho timo de lote calculado pela forma do LEC tambm diminui. Os defensores do JIT na indstria, normalmente defendem tambm a utilizao do ECR no varejo, tendem a colocar um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os estoques so um recurso utilizado para esconder ineficincias nos sistemas de produo e distribuio. Os defensores do JIT devem rejeitar a frmula do LEC. O tamanho do lote que equilibra os custos de processar pedidos com os custos de carregar

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estoques de fato leva ao menor custo total da operao. As empresas lderes perceberam no apenas a importncia de reduzir estoques, mas tambm a necessidade de aperfeioar continuamente o processamento de pedidos e o transporte de modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operao de menor custo total (WANKE:2000). Os conceitos incorporados na programao de suprimentos Just in Time podem ser aplicados tambm no canal de distribuio fsica. Comprimir o tempo decorrido entre a emisso dos pedidos pelos clientes e sua entrega a eles pode ser uma vantagem competitiva. Esta resposta rpida baseia-se em grande parte nas mesmas idias que movem a programao Just in Time. Ou seja, usar a informao para reduzir incertezas e como substituto de ativos, especialmente os estoques. Usar a transmisso eletrnica da informao para reduzir o tempo do ciclo do pedido. Usar a tecnologia do computador para acelerar a produo e/ou atendimento dos pedidos dos clientes. A cuidadosa aplicao desses conceitos ao canal de distribuio um instrumento para aperfeioar o servio ao cliente e reduzir os custos. 3. CONCLUSO As empresas passam por grandes transformaes, seja em suas polticas, costumes ou at mesmo em seu modo de produzir. Conclui-se que na atualidade uma empresa tem como um de seus objetivos principais atender ao que a demanda pede, deseja e necessita, mas no momento em que ele precisa realmente. Fala-se muito em reduo de estoques, e constata-se que os custos atribudos aos estoques so de fato elevados para as organizaes, e neste ensejo, as organizaes que conseguem reduzir os custos atribudos este processo da empresa, atingem um grau de maturidade nos negcios muito maior e tornam-se ainda mais competitivas, pois os preos de seus produtos e servios sofrem uma queda. Foram entrevistas 30 empresas no municpio de Maca (RJ) para este trabalho. Deste total, foi constatado que metade delas trabalha com o sistema Just in Time e j sentem os benefcios da utilizao deste sistema. Outro detalhe importante que se percebe que as empresas possuem um programa para seleo de fornecedores, e, uma vez selecionados, estes

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fornecedores

tornam-se

parceiros

da

empresa,

fazendo

com

que

relacionamento entre elas se d da melhor forma possvel. No entanto, os profissionais no souberam responder se a comunicao entre empresa e fornecedores feita atravs do ECR. Caso de fato no seja, as empresas ainda deixam de ganhar vantagem competitiva perante demais organizaes que utilizam o ECR. Autores e acadmicos defendem o sistema JIT como o melhor modelo de produo existente, pois a empresa consegue reduzir desperdcios e custos com manuteno de estoques, e esta reduo ser refletida nos preos dos produtos oferecidos aos clientes. Diversas literaturas mostram que os benefcios ganhos pela Toyota se repetem nas organizaes em todo o globo que adotam o sistema JIT como modelo de produo. O JIT composto de diversas ferramentas, porm, se a organizao utiliza apenas algumas ferramentas do sistema, j podem sentir os benefcios que so trazidos por elas e consequentemente, pelo sistema de produo. Sem dvida, as organizaes vencedoras so aquelas que aliam sua gama de produtos e/ou servios, qualidade e preo baixo. Embora essas duas palavras paream antagnicas, elas devem ser equilibradas entre si. E o sistema Just in Time algo que colabora significativamente para este equilbrio, fazendo com que a empresa torne-se competitiva e obtenha a preferncia de seus clientes.

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