Negociacin 3D: el juego total

por David A. Lax y James K. Sebenius

Noviembre 2003
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Los negociadores astutos no slo juegan bien sus cartas, sino que disean el juego para que les favorezca aun antes de sentarse a la mesa de negociacin.

Negociacin 3D: el juego total

por David A. Lax y James K. Sebenius

qu se interpone entre usted y el s que desea conseguir? Analizando cientos de negociaciones, hemos descubierto barreras en tres dimensiones complementarias: la primera es la tctica, la segunda, el diseo del acuerdo y la tercera, la conguracin de la negociacin. Cada dimensin es crucial, pero muchos negociadores y gran parte de la literatura de negociacin se jan slo en las dos primeras. Por ejemplo, la mayora de libros de negociacin se concentra en la forma en que los ejecutivos pueden manejar las tcticas, es decir, las interacciones en la mesa de negociacin. Las barreras ms comunes al s en esta dimensin incluyen la falta de conanza entre las partes, la comunicacin deciente y las actitudes agresivas de los negociadores. As, los libros ofrecen consejos para interpretar el lenguaje corporal, adaptar el estilo personal a la situacin de negociacin, escuchar activamente, presentar los argumentos en forma persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, manejar los plazos, responder a los trucos sucios, evitar errores de ndole cultural y otros similares. La segunda dimensin, la del diseo del acuerdo o la capacidad de los negociadores para lograr uno que produzca valor duradero tambin recibe atencin. Cuando un acuerdo no ofrece suciente valor a todas las partes

o cuando su estructura no permite el xito, los negociadores 2-D ecaces se esfuerzan por diagnosticar fuentes subyacentes de valor econmico y no econmico y luego elaboran acuerdos que permitan que las partes obtengan ese valor. Tiene sentido algn tipo de intercambio entre las partes y, en tal caso, en qu condiciones? Debe ser ste un acuerdo por etapas, con clusulas de contingencia y participacin en el riesgo? Un acuerdo con un concepto y una estructura ms creativos o uno que satisfaga tanto las necesidades econmicas como las del ego? Ms all de los desafos interpersonales y de proceso que los ejecutivos enfrentan en las negociaciones 1-D y 2-D estn los obstculos 3-D: las fallas en la conguracin misma de la negociacin. Los problemas ms comunes en esta tercera dimensin, a menudo tan descuidada, incluyen la negociacin con actores no pertinentes o respecto de un conjunto incorrecto de temas, con los actores en la secuencia incorrecta o en el momento inapropiado, o bien, sobre opciones incompatibles o no atractivas que impidan llegar a acuerdos. Sin embargo, los negociadores 3-D redisean el alcance y la secuencia del juego mismo para lograr el resultado deseado. Actuando en forma emprendedora, lejos de la mesa de negociacin, se aseguran de que se aborde a los actores adecuados en el orden apropiado, para tratar con los temas correctos, por los
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medios correctos, en el momento apropiado, bajo un conjunto adecuado de expectativas y enfrentando las opciones correctas que impiden los acuerdos. La ex Representante Comercial de Estados Unidos Charlene Barshefsky, quien ha negociado con cientos de empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamentales para iniciar acuerdos sobre bienes, servicios y propiedad intelectual, caracteriza del siguiente modo las negociaciones 3-D exitosas: Las tcticas en la mesa de negociacin son slo la labor de limpieza. Mucha gente confunde las tcticas con la esencia subyacente y los constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociacin que se requieren para crear la situacin ms prometedora posible cuando usted se rena con su contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia amplia, las tcticas de negociacin uirn por s solas[1].

La negociacin 3-D en la prctica

Incluso los ejecutivos que tienen destrezas superiores de negociacin interpersonal pueden fracasar ante barreras del tipo 3-D. Kennecott Copper Co., propietaria de la enorme mina de cobre El Teniente en Chile, enfrent, en la dcada de 1960, el alto riesgo de renegociacin del contrato de largo plazo y de bajo royalty que amparaba su explotacin. La situacin poltica de Chile haba cambiado drsticamente en relacin al momento en que se redact el contrato, provocndole una gran inestabilidad. Chile tena lo que pareca ser una opcin muy atractiva de salida o, como se dice en la jerga negociadora, una BATNA (best alternative to negotiated agreement o mejor alternativa frente al acuerdo negociado). Mediante una accin unilateral, el gobierno de Chile poda cambiar radicalmente las condiciones nancieras del acuerdo o incluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott pareca insatisfactoria: someterse a las nuevas condiciones o ser expropiada. Imaginemos que Kennecott hubiera adoptado una estrategia 1-D concentrada en las acciones interpersonales en la mesa de negociacin. Usando ese mtodo, el equipo ejecutivo de Kennecott evaluara las personalidades de los ministros con los que negociara. Tratara de ser culturalmente sensible y podra escoger restaurantes elegantes David A. Lax (lax@negotiate.com) es uno de los directores de Lax Sebenius, una empresa consultora de estrategia de negociacin en Concord, Massachusetts. James K. Sebenius (jsebenius@hbs.edu) es profesor de la Ctedra Gordon Donaldson de gestin de negocios de la Harvard Business School en Boston y tambin uno de los directores de Lax Sebenius. Ambos son miembros del foro Negotiation Roundtable de la Harvard Business School y autores de 3-D Negotiation: Creating and Claiming Value for the Long Term, que ser publicado prximamente por la Harvard Business School Press.
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para reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tom ese tipo de medidas inteligentes. Sin embargo, ese mtodo no era lo sucientemente prometedor dadas las amenazantes realidades de la situacin. Los funcionarios de Chile parecan tener todo a su favor: no necesitaban a Kennecott para manejar la mina, pues el pas tena sus propios ejecutivos e ingenieros experimentados. Kennecott pareca estar atada de manos: no poda trasladar la mina de cobre ni poda bloquear el procesamiento posterior ni el marketing del valioso metal; tampoco tena posibilidad realista alguna, como en una poca anterior, de pedir la intervencin de la ota naval de Estados Unidos. Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores adoptaron una estrategia 3-D y conguraron las inminentes conversaciones de la manera ms favorable. El equipo tom seis medidas y cambi totalmente el campo de juego. Primero, sorprendiendo en cierto modo al gobierno, Kennecott ofreci vender una participacin mayoritaria en la mina a Chile. Segundo, para hacer ms 3 atractiva esa oferta, la empresa propuso utilizar el producto de esa venta, junto con un prstamo del ExportImport Bank, para nanciar una gran expansin de la mina. Tercero, indujo al gobierno de Chile a garantizar este prstamo y cautelar la garanta bajo la ley estatal de Nueva York. Cuarto, Kennecott asegur la mayor cantidad posible de sus activos con una garanta estadounidense contra expropiacin. Quinto, hizo arreglos para que la produccin de la mina, una vez expandida, se vendiera mediante contratos a largo plazo a clientes norteamericanos y europeos. Sexto, los derechos de cobro de estos contratos se vendieron a un consorcio de instituciones nancieras europeas, japonesas y estadounidenses. Estas medidas cambiaron fundamentalmente las negociaciones. Una mina ms grande, con Chile como dueo mayoritario, signicaba una participacin ms grande y valiosa para el pas antrin. La propuesta generara ms ingresos para Chile y tendra en cuenta el inters del pas de mantener al menos una soberana nominal sobre sus recursos naturales. Adems, una amplia gama de clientes, gobiernos y acreedores comparta ahora las preocupaciones de Kennecott respecto a los cambios polticos futuros en Chile y se mostraba muy escptica respecto a la capacidad de Chile para manejar ecientemente la mina. En vez de enfrentar la negociacin original slo con Kennecott, ahora Chile tena por delante una negociacin con mltiples participantes, no slo del sector minero, sino tambin en el nanciero, industrial, legal y pblico. La primera BATNA de Chile expulsar a Kennecott sin ninguna ceremonia se torn mucho menos atractiva que al principio, ya que perjudicar a Kennecott pona en riesgo un conjunto ms amplio de intereses actuales y futuros de Chile. Y, nalmente, las garantas, el seguro y otros contratos mejoraban la BATNA de Kennecott. Si no se lograba un
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acuerdo y Chile expropiaba, Kennecott tendra una gran cantidad de partidarios. Aunque la mina fue nacionalizada algunos aos despus, el empeoramiento de las alternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posicin operativa y ms aos de ujo de caja en comparacin con empresas similares que no tomaron esas medidas. Este caso enfatiza nuestro mensaje fundamental: no se limite a jugar hbilmente el juego de negociacin dado; modique su diseo subyacente a favor de usted. Es improbable que el talento interpersonal o tctico del tipo 1-D en la mesa de negociacin a travs de fras miradas a los ojos, comentarios culturalmente sensibles o escuchando a todas las partes cuidadosa y consideradamente hubiera salvado a Kennecott de su posicin de negociacin fundamentalmente adversa. Sin embargo, las movidas 3-D que hizo la empresa cambiaron la conguracin de la negociacin (las partes involucradas, los intereses que stas vean en juego y sus BATNA) y en ltima instancia crearon ms valor para todos los participantes, gran parte de cual beneci a la misma Kennecott.

Cmo funcionan las movidas 3-D?

Los negociadores 3-D exitosos inducen a sus contrapartes a decir que s mejorando el acuerdo propuesto, perfeccionando sus propias BATNA y empeorando las de las otras partes. Los jugadores 3-D buscan principalmente obtener valor para s mismos con esas jugadas, pero tambin crean valor para todos los participantes. Obtencin de valor. Los negociadores 3-D se basan en varias prcticas comunes para obtener valor, como solici-

tar ofertas externas o traer nuevos participantes al juego, a veces para crear una subasta formal o informal. Despus de negociar una serie de alianzas y adquisiciones, Millennium Pharmaceuticals, una pequea empresa nueva en 1993, pas a ser una empresa multimillonaria en menos de una dcada; el entonces ejecutivo principal de negocios Steve Holtzman explic as la razn para agregar participantes a las negociaciones: Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos a todos a la vez. Pero, primero, eso cambiar la percepcin de sus contrapartes y, segundo, cambiar la percepcin que usted tiene de s mismo. Si usted cree que hay otras personas interesadas, ya no hay engao; es real. Se transmitir con un nivel totalmente distinto de conviccin. (Ver Strategic deal-making at Millenium Pharmaceuticals, HBS case N 9-800-032.) Aunque los negociadores generalmente deben tratar de mejorar sus BATNA, tambin deben estar conscientes de que algunas de las movidas que hacen podran empeorar involuntariamente sus opciones de triunfo fcil. Por ejemplo, hace varios aos trabajamos con una empresa manufacturera de Estados Unidos en sus negociaciones de joint-venture en Mxico. La empresa ya haba investigado posibles barreras culturales y haba clasicado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las capacidades que consideraba ms deseables en esas empresas. Aunque abord las negociaciones con un espritu culturalmente sensible y en una secuencia aparente-

Las tres dimensiones de la negociacin

Nuestra investigacin demuestra que las negociaciones tienen xito o fallan con base en la atencin que los ejecutivos prestan a las tres dimensiones comunes de la realizacin de acuerdos, que se resumen a continuacin.

Concentracin en

Barreras comunes Temas interpersonales, mala comunicacin, actitud agresiva

Mtodo Actuar en la mesa para mejorar las tcticas y los procesos interpersonales Regresar a la mesa de diseo para generar valor duradero Hacer jugadas lejos de la mesa para crear un alcance y una secuencia ms favorables

1-D 2-D 3-D

Tctica (gente y procesos)

Diseo del acuerdo (valor y esencia)

Falta de acuerdos factibles o deseables

Conguracin (alcance y secuencia)

Las partes, los temas, las BATNA y otros elementos no apoyan un proceso viable o un acuerdo valioso

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mente muy lgica, el equipo estadounidense lleg a un callejn sin salida con el socio ms atractivo. El equipo abandon esas conversaciones y avanz mucho en el proceso con el siguiente candidato ms deseable, pero las cosas seguian saliendo mal. Imagine las negociaciones subsiguientes con el tercer socio, apenas aceptable, si el segundo conjunto de negociaciones tambin hubiera fracasado, en una industria donde todos conoceran rpidamente los resultados de negociaciones anteriores. Al fracasar cada conjunto de negociaciones, las BATNA de la empresa estadounidense un acuerdo con otra empresa mexicana o no hacer un joint-venture empeoraban cada vez ms. Afortunadamente, la empresa estadounidense inici conversaciones exploratorias con la tercera empresa en forma paralela a la segunda. Esto le ayud a descubrir cul socio potencial tena el mximo sentido de negocios, a no cerrar opciones prematuramente y a aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas. La empresa estadounidense debi haber arreglado el proceso de modo que la perspectiva de un acuerdo con el socio mexicano ms deseable funcionara como su BATNA en las conversaciones con el segundo socio ms deseable y as sucesivamente. Al hacerlo habra creado el equivalente a una negociacin simultnea entre cuatro partes (estructurada como una negociacin de una empresa estadounidense en paralelo con cada una de las tres empresas mexicanas) en lugar de tres negociaciones bilaterales consecutivas. Esta conguracin 3-D ms prometedora habra mejorado mucho cualquier insight cultural 1-D e ingenio tctico del que la empresa estadounidense fuera capaz. Adems de fortalecer su posicin, los negociadores 3-D que agregan participantes y temas a un acuerdo pueden debilitar la BATNA de la otra parte. Edgar Bronfman, ex CEO de Seagrams y lder del Congreso Judo Mundial, se sinti rechazado cuando se acerc por primera vez a los bancos suizos para pedirles que compensaran a los sobrevivientes del Holocausto a quienes desde la Segunda Guerra Mundial les haban sido injustamente retenidos los bienes de sus familias. Los ejecutivos bancarios suizos no vean razn alguna para mostrarse amistosos con Bronfman; crean tener rmes bases legales, ya que el tema de la restitucin se haba resuelto haca aos. Pero despus de ocho meses de lobby de Bronfman, el Congreso Judo Mundial y otros, las negociaciones se ampliaron drsticamente en detrimento de los banqueros suizos, que enfrentaron una coalicin de intereses que amenaz en forma creble la lucrativa participacin suiza en el negocio de las nanzas pblicas en estados tales como California y Nueva York. Enormes fondos estadounidenses de pensiones vendieron sus acciones de esos bancos as como las de todas las empresas con sede en Suiza; la fusin entre el Swiss Bank y la UBS fue demorada debido a la licencia de idoneidad de carcter vital para hacer negocios en Nueva York; costosos e inconvenientes litigios entablados por algunos de los ms formidables abogados
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estadounidenses de acciones legales colectivas (class action) y la amplia desaprobacin del gobierno de Estados Unidos, que estaba mediando activamente para lograr un arreglo. Dada la sombra BATNA que enfrentaban los banqueros suizos, no fue sorprendente que las partes llegaran a un acuerdo, incluyendo un compromiso de los banqueros suizos de pagar US$ 1.250 millones a los sobrevivientes. Sin embargo, ste fue un resultado casi inimaginable al principio del pequeo juego, inicialmente privado, en el que los suizos parecan tener todas las cartas. Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en discusin y los intereses en juego, como lo hizo Microsoft para ganar las negociaciones de la guerra de los navegadores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un navegador de avanzada de internet, y tanto Netscape como Microsoft competan por el negocio. El Netscape Navigator, que era tcnicamente superior y que dominaba el mercado, rivalizaba con el Explorer de Microsoft, que presentaba ms imperfecciones y luchaba por armarse en el mercado y era considerado por Bill Gates como una prioridad estratgica. Netscape, conado e incluso arrogante, presionaba para lograr un acuerdo basado en su mejor tecnologa de navegador a cambio de dlares. En el libro aol.com, Jean Villanueva, un ejecutivo senior de AOL, dice: Netscape no poda perder el acuerdo. Ellos dominaban. Nosotros necesitbamos lograr lo que el mercado quera. Y, ms importante an, nos veamos como pequeas empresas peleando con el mismo enemigo: Microsoft. Pero cuando ya se haba dicho y hecho todo, fue Microsoft la que logr un acuerdo con AOL. El gigante del software entregara el Explorer gratuitamente a AOL prometiendo una serie de adaptaciones tcnicas en el futuro. Microsoft tambin acord que el software de cliente de AOL se incluira junto con el nuevo sistema operativo de Windows. Microsoft competidor directo de AOL colocara el cono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente al lado del icono de su propio servicio en lnea, Microsoft Network (MSN). La posicin de AOL en el rea de escritorio ms valiosa del mundo le permitira alcanzar a 50 millones de personas ms por ao sin costo alguno, en comparacin con su costo de adquisicin de US$ 40, US$ 80 por cliente generado mediante una campaa de cobertura total del pas con discos de AOL. En realidad, Bill Gates sacric la posicin de mediano plazo de MSN para lograr su meta ms importante: ganar la guerra de navegadores. Cmo fue que las movidas 3-D inclinaron las negociaciones a favor de Microsoft? El navegador de Microsoft era tcnicamente inferior al de Netscape, de modo que las posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base eran muy pocas, independientemente de sus destrezas y tcticas de negociacin. En su lugar, Microsoft traslad las
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negociaciones desde el acuerdo tcnico de navegador a ayuda nanciera y militar; e Israel le cedi territorio a cambio de dlares de Netscape hacia temas ms amplios Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e de negocios en los que tena una ventaja decisiva. En vez Israel no habra tenido xito, ya que ninguno de ellos de concentrarse en venderles a los expertos en tecnoquera lo que el otro poda dar. loga, Microsoft se concentr en la gente de AOL ms En un ejemplo del mundo de los negocios, los propieorientada hacia los negocios. Tal como lo dijo el princitarios de una empresa de empaques de nicho con una pal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL, tecnologa innovadora y un producto novedoso negociaDavid Colburn, en su declaracin ante la Corte Suprema ban el precio para vender la empresa a uno de tres comen 1998: La disposicin de Microsoft a combinar en alpradores potenciales, que eran empresas empacadoras guna forma a AOL con el sistema operativo de Windows ms grandes. En vez de trabajar principalmente con sus fue un factor competitivo decisivamente importante que banqueros para defender una valoracin ms alta y para a Netscape le result imposible igualar. En vez de jugar perfeccionar sus tcticas en la mesa de negociacin con hbilmente una mala mano al tratar con la persona X cada participante de la industria del empaque, el jugasobre los temas A y B, Microsoft cambi el juego hacia Y, dor de nicho adopt un mtodo 3-D. Su anlisis ms amuna contraparte ms compatible, enfatizando los temas plio sugiri que uno de sus principales clientes, una gran C, D y E en los que la empresa era fuerte. empresa de productos de consumo, valorara particularEstos ejemplos de jugadas 3-D para obtener valor chomente el acceso exclusivo a sus tecnologas y sus produccan con la imagen normal, 1-D e interpersonal de la tos, de modo que incluy en el acuerdo a la empresa de negociacin. Las medidas tomadas lejos de la mesa productos de consumo. La movida descubri una nueva alterar sagazmente las partes y los temas, reestructufuente de valor potencial, y un precio potencial de venta rar y modicar la secuencia del proceso y cambiar las mucho ms alto. Tambin aument la presin sobre las BATNA no se relacionan principalmente con las desempresas empacadoras ms grandes: enfrentaran ms trezas interpersonales 1-D, sino, ms bien, con mejorar competencia y quiz no podran ofrecer a sus clientes el la conguracin subyacente de la negociacin misma. mismo tipo de servicio de empaque exclusivo y adaptado Creacin de valor. Al agregar para las necesidades del cliente. tes o temas complementarios al proLos elementos potenciales de una Microsoft traslad las ceso de negociacin, los negociadored de valor no siempre son obvios res 3-D pueden crear ms valor para al principio de una negociacin. negociaciones desde el todas las partes involucradas. En CoPor ejemplo, un grupo conservacioacuerdo tcnico de opetition, su inuyente libro sobre nista de Estados Unidos y Europa estrategia empresarial, Adam Brannavegador por dlares de deseaba preservar la mayor cantidenburger y Barry Nalebuff explodad posible de hbitat de bosque Netscape hacia temas raron el concepto de la red de valor, lluvioso en un pas de Sudamrica. es decir, el conjunto de jugadores ms amplios de negocios Con aportes de miembros y apoyo cuya combinacin y acuerdo potende fundaciones, el grupo tena dlaen los que tena una cial puede crear valor. Los negociares estadounidenses que poda usar dores 3-D a menudo facilitan la creapara comprar derechos de desarroventaja decisiva. cin de esas redes de valor: ms all llo. El propietario de la tierra y el de sus transacciones especcas, buscan jugadores comgrupo conservacionista realizaron arduas negociaciones patibles, con aptitudes o valoraciones complementarias, y y concordaron tentativamente una supercie de bosque crean acuerdos que incorporan provechosamente a estos lluvioso que se protegera y un precio por hectrea en jugadores. moneda local. Pero, nalmente, el pensamiento 3-D meEl mundo de las relaciones internacionales brinda mujor el acuerdo para todos. chos ejemplos en los que puede ser imposible lograr El pas antrin estaba endeudado en bonos en dacuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos lares, que se negociaban con 45% de descuento sobre que se incluya a un tercero con intereses complementasu valor nominal (dado el riesgo percibido de incumrios. La profesora de la University of Toronto y especiaplimiento). El pas tena que usar sus escasas ganancias lista en negociacin internacional Janice G. Stein escrien dlares de sus exportaciones y que se necesitaban bi lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D para muchos nes urgentes en el pas, para mantener de Henry Kissinger en una importante negociacin en al da el servicio de la deuda externa. Desde luego, los Medio Oriente: La estructura circular de pago fue esenpagos de intereses se determinaban por el valor nomicial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto nal de la deuda, y no por el descuento de los bonos. mejor la imagen de Estados Unidos en el mundo rabe, Estos hechos sugeran que se poda crear ms benecio especialmente entre los pases productores de petrleo; agregando otros dos conjuntos de participantes a la Estados Unidos le dio a Israel grandes cantidades de negociacin inicial entre el propietario de la tierra y el
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El mapeo regresivo hacia el s

Cmo es una estrategia 3-D sosticada? Considere la experiencia de un ejecutivo que llamaremos Henry Iverson, y de sus socios que adquirieron una empresa que llamaremos Concord Pulp and Paper (CPP) en US$8,5 millones, mediante una transaccin con mucho apalancamiento (los nombres y detalles de la empresa se han cambiado). Despus del acuerdo bsico, necesitaban nanciamiento adicional para hacer mejoras rentables en CPP El Federal Street . Bank (FSB) los rechaz de plano, incluso despus que ellos haban usado tcticas 1-D tales como llamados persuasivos y almuerzos elegantes. Era el momento de pasar al campo 3-D. Pero primero algunos antecedentes. Para comprarle CPP a sus acreedores, Iverson y sus socios haban puesto US$700.000 en capital accionario y haban obtenidoUS$7,8 millones en nanciamiento del FSB, en forma de un prstamo a corto plazo de US$1,3 millones garantizado por las cuentas por cobrar y un prstamo de US$6,5 millones garantizado por los activos. Poco despus se present la oportunidad para que CPP agregara una caldera de recuperacin, que aumentara la capacidad de la planta en 100 toneladas al da, mejorara la calidad y los mrgenes globales e incrementara el ujo de caja neto anual en US$4,1 millones. La caldera reducira en 95% las emisiones de CPP en el pueblo de Concord, donde operaba. En un perodo de construccin de dos aos, el proyecto de la caldera costara US$9 millones, de los cuales US$6 millones se pagaran a Bathurst and Felson Engineering (BFE) y el resto, a contratistas ms pequeos. El funcionario de prstamos del FSB que dio la mala noticia cit las polticas del banco: Prestaremos con respaldo de 50% del inventario sin gravar y 80% de las cuentas por cobrar. CPP no tiene ni lo uno ni lo otro y su estructura de capital ya tiene un apalancamiento de 93%. Cuando Iverson presion, se le dijo que si tuviera ms capital accionario, el FSB podra considerar un prstamo a corto plazo para construccin, pero slo si un tercero creble brindaba nanciamiento garantizado despus de dos aos. Por tanto, Iverson us tcticas 3-D de negociacin para explorar ampliamente y mapear regresivamente desde su difcil situacin actual para establecer los acuerdos previos (con participantes an no involucrados) que maximizaran las posibilidades de una aprobacin nal por parte del FSB. Involucrar a UIC. Iverson se acerc a dos empresas de seguros en busca de nanciamiento con respaldo hipotecario. Unied Insurance Company (UIC) tena la estructura de tarifas ms atractiva; Worldwide Insurance tena tarifas ms altas y no estaba interesada. Ambas dijeron categricamente: CPP tiene demasiado apalancamiento. Adems, UIC slo prestara con respaldo del ujo de caja de proyectos totalmente concluidos. Con halagos, Iverson obtuvo una carta de acuerdo de UIC: por una tarifa de compromiso ms una porcin del aumento de utilidades derivado de la caldera, Unied acceda a prestarle, a condicin de que se concluyera exitosamente el proyecto y hubiera ms capital accionario en la estructura de capital de CPP . Involucrar a la EDA. Los intentos de Iverson por reunir ms capital accionario de inversionistas fracasaron, de modo que investig ms y supo que la U.S. Economic Development Administration (EDA) poda hacer prstamos subordinados a empresas para proyectos de generacin de empleos; el lmite total del prstamo equivala al nmero de trabajos multiplicado por US$50.000. Puesto que el proyecto de la caldera de recuperacin generara al menos 30 nuevos trabajos de tiempo completo, esto implicaba un prstamo subordinado de hasta US$1,5 millones. Sin embargo, el prstamo de la EDA tena que ser equiparado en 50% por una Administracin Local de Desarrollo (LDA), que no exista en Concord.

Llegada

Proyecto de caldera

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En este punto, Iverson hizo una evaluacin de las barreras: BFE no procedera sin dinero y, en cualquier caso, no garantizara ms que la caldera, lo nico que BFE construira. El resto del sistema requerido sera complejo. Los contratistas locales y regionales no estaban en posicin de garantizar el proyecto global. El FSB no otorgara un prstamo de construccin sin nanciamiento con respaldo hipotecario y ms capital accionario. UIC no brindara nanciamiento permanente con respaldo hipotecario sin un proyecto exitoso y ms capital accionario. La EDA no prestara sin fondos de contrapartida de una LDA local y una garanta de un proyecto exitoso y que generase empleos certicadamente. Y no haba una LDA local para certicar los empleos o brindar fondos de contrapartida. Involucrar al Municipio de Concord. Impvido, Iverson se acerc al Concejo Municipal de Concord y le propuso que formara una LDA local, que pudiera reunir fondos de contrapartida para facilitar el proyecto de la caldera de recuperacin. Argument que la construccin y operacin del proyecto crearan nuevos trabajos y reduciran drsticamente los olores y niveles de contaminacin producidos por CPP Adems, agregara al menos . US$180.000 por ao en mayores impuestos a la propiedad si se construa
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Concord Pulp and Paper inicia aqui las negociaciones para el nanciamiento

Derano (rma nacional de gestin de proyectos)

nanciamiento

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Municipio de Concord
proyecto garantizado menos polucin ms empleos menos impuestos

Salida

1
Bathurst and Felson Engineering
nanciamiento

4 2
EDA
LDA empleos certicados fondos de contrapartida

Federal Street Bank

ms capital nanciamiento sustituto garantizado

Unied Insurance Company

ms capital proyecto

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la nueva caldera. El concejo recibi favorablemente estos argumentos, pero, antes de comprometerse, quiso garantas de que el proyecto funcionara. regionales y a otros negocios del rea. Como entidad gubernamental, la LDA tambin certicara formalmente el esperado impacto exitoso de generacin de empleos resultante del proyecto de la caldera de recuperacin. Regreso a la EDA con la carta de Derano y los compromisos de la LDA. Iverson se acerc a la EDA, respaldado por la LDA de Concord, que aport compromisos de fondos de contrapartida y su certicacin formal de empleos (junto con la garanta de Derano) del proyecto de la caldera. Con este respaldo, la EDA se comprometi a otorgar un prstamo subordinado de US$1 milln (ms el prstamo de contrapartida deUS$500.000 de la LDA de Concord), todo a condicin de que Iverson obtuviera nanciamiento de construccin y a largo plazo. Regreso a UIC para modicar su clusula de ms capital accionario. Iverson negoci exitosamente con Unied Insurance para modicar la condicin de ms capital accionario de su carta de compromiso, a n de incluir deuda subordinada, puesto que la deuda subordinada de EDALDA se

LDA

ajustaba al inters real de UIC en una mayor proteccin nanciera para el prstamo de UIC. Regreso al FSB con los compromisos de Derano, la LDA y la EDA, y la modicacin de la UIC. De regreso al FSB, Iverson argument que los prstamos de EDALDA brindaran el equivalente funcional del requisito del FSB de ms capital accionario. Al argumentar ante el funcionario de prstamos averso al riesgo, l seal con mucho tacto que UIC, una acreedora notablemente exigente, estaba dispuesta a tratarlo como tal para amortiguar nancieramente el nanciamiento permanente de UIC. Sin duda eso bastara para proteger la exposicin mucho ms breve del FSB, que durara dos aos. Al cumplirse esta condicin y dada la garanta de desempeo de Derano y la certicacin de la LDA el FSB acept que la carta de compromiso de UIC satisfaca su inters en nanciamiento garantizado con respaldo hipotecario. El nuevo compromiso de prstamo para construccin del FSB desat el dinero de EDALDA, que hizo que los fondos empezaran a uir hacia Derano y BFE. Y se lanz el proyecto.

4. Involucrar a Derano. Ante

su profunda necesidad de alguna garanta plausible del xito del proyecto, Iverson se acerc a Derano, una empresa grande (cubierta por garantas) de ingeniera, diseo y gestin de proyectos. Derano expres serias dudas respecto a gestionar un proyecto ya diseado que tena a BFE y a contratistas locales. Sin embargo, ofreciendo pagar una tarifa superior a la normal, Iverson logr que Derano gestionara el proyecto global y diera una garanta de desempeo irrestricto, a condicin de que CPP reuniera nanciamiento para el proyecto. Regreso a Concord con el acuerdo con Derano. Llevando la carta de Derano que le daba la garanta provisional, Iverson regres al Concejo Municipal de Concord, que accedi a crear una LDA. A sta se le indicara que emitiera bonos por US$500.000, respaldados por aumentos en la recaudacin tributaria y previamente vendidos a vecinos acaudalados, contratistas locales y

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grupo conservacionista. negociaciones separadas con autoridades reguladoras en En esta variante ecolgica de un canje de deuda cada uno de los 13 estados de EE.UU. donde operaban las por capital, el grupo conservacionista compr bonos de empresas. Para evitar negociaciones polticamente cargadeuda del pas a tenedores extranjeros con el descuento das en 13 mesas distintas, las partes cambiaron el juego prevaleciente de 45%. Luego trajo esta deuda al Banco creando una estructura funcionalmente equivalente en Central del pas y negoci su redencin en moneda local la que Bell Atlantic era la compradora nominal. con una prima entre el valor descontado de la deuda De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso ms y su valor nominal completo en dlares (una prima de que la esencia de una negociacin. Por ejemplo, dos sohasta 82% sobre el valor descontado). Los conservaciocios que buscan terminar su relacin podran tener dinistas usaron esta mayor cantidad cultades para determinar con exactide moneda local para comprar ms tud qu se lleva cada uno. Sin embargo, Aunque los derechos de desarrollo a un precio podran lograr un acuerdo usando un negociadores 3-D deben mecanismo especial como el de la unitario un poco ms alto. Esta negociacin ampliada de cuabalacera de Texas, en el que un lado jugar bien el juego tro partes que implic consecutimenciona un precio al cual comprara existente, como vamente al grupo conservacionista, (las acciones del otro) o vendera (sus a los tenedores internacionales de acciones) y el otro lado debe respontcticos y diseadores bonos, al Banco Central y al dueo der. A menudo, cambiar la forma de de acuerdos, tambin de la tierra beneci ms a todos una negociacin trayendo a un meque el mejor resultado posible de la diador hbil crea valor. Por ejemplo, deben actuar como negociacin inicial entre slo el prodos intensos esfuerzos de mediacin emprendedores. pietario de la tierra y los conservaexterna ayudaron a ablandar las concionistas. El banco pudo disminuir geladas negociaciones entre Microsoft deuda e intereses en dlares, que eran muy costosos al y el Departamento de Justicia de EE.UU. Hay muchas pas, con moneda local ms barata (para l), sin exportar variantes fundamentalmente diferentes de la mediacin, ms ni desviar las escasas ganancias de exportacin. El el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son grupo conservacionista pudo salvar ms bosque lluvioso opciones para cambiar el juego mismo ms que esfueral mismo costo en dlares y el propietario de la tierra zos por negociar con ms ecacia por medios puramente obtuvo un precio ms alto en una moneda que estaba interpersonales. mejor posicionado para usar. Para encontrar participantes y temas complementaImplementacin de una estrategia rios, como lo hizo el grupo conservacionista, usted debe de negociacin 3-D hacer preguntas enfocadas a la valoracin relativa. Qu Los negociadores sosticados actan en las tres dimensiopartes no involucradas podran asignarles un alto valor a nes para crear y obtener valor. Aunque los negociadores elementos de la actual negociacin? Qu temas externos 3-D deben jugar bien el juego existente, como tcticos podran ser altamente valorados si se incorporaran al proy diseadores de acuerdos, tambin deben actuar como ceso? Hay partes ajenas a las negociaciones inmediatas emprendedores, buscando crear un juego-meta ms faque puedan participar en el riesgo del acuerdo con un vorable. Pueden hacerlo explorando ampliamente para menor costo que los actuales participantes? identicar posibles elementos para una conguracin Por otra parte, a veces es necesario reducir o jar el ms favorable; realizar un mapeo regresivo desde la conconjunto de intereses, temas y participantes involucraguracin ms prometedora para el acuerdo hasta la condos a n de crear valor. Por ejemplo, en vez de entrar en guracin actual; y gestionando y enmarcando el ujo de un proceso con todas las partes, una asociacin indusinformacin para mejorar las posibilidades de conseguir trial que quiere negociar un cierto conjunto de normas el s. puede beneciarse buscando primero un acuerdo con Explorar ampliamente. Para actuar fuera de los lmialgunos jugadores dominantes, que despus servirn tes, primero hay que mirar ms all de ellos. Al buscar elecomo base para un acuerdo posterior con el grupo ms mentos de una red potencial de valor ms all del acuerdo amplio. O bien, las negociaciones para forjar una alianza inmediato que se est negociando, los negociadores 3-D estratgica compleja pueden ser simplicadas enormepueden reenfocarse en capacidades y valoraciones commente por un actor que propone derechamente la adplementarias que otros participantes podran agregar. Las quisicin del otro. preguntas tiles para cambiar el juego incluyen: quin, Ciertamente, la forma escogida para una transaccin fuera del acuerdo existente, podra valorar ms un aspecto puede afectar drsticamente la complejidad de las negodel mismo?, quin podra minimizar los costos de produciaciones y el valor que se obtendr. La fusin de iguales cir, distribuir, correr riesgos y as sucesivamente?, quin planeada por Bell Atlantic y Nynex habra requerido
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podra suministrar una pieza faltante en el proceso actual?, qu temas prometen ventajas mutuas?, qu mecanismos podran atraer a participantes y temas potencialmente creadores de valor?, en qu punto la complejidad o el conicto de intereses entre las partes demanda una reduccin del alcance de la negociacin? La exploracin ms all del juego actual para obtener valor se concentra normalmente en un conjunto paralelo de preguntas: hay otros licitantes o participantes que podran alterar favorablemente las BATNA en otras formas? Se pueden vincular ciertos temas para lograr ventajas? Esa exploracin debe producir un mapa de todos los participantes reales y potenciales (incluyendo otros grupos interesados dentro de una organizacin, si es necesario). Se deben evaluar sus intereses y sus BATNA reales y potenciales, as como la dicultad y el costo de lograr un acuerdo con cada participante y el valor de contar con su apoyo. Su mapa tambin debe identicar las relaciones cruciales entre las partes: quin inuye a quin, quin tiende a ceder ante quin, quin debe algo a quin, quin considerara costoso oponerse a un acuerdo emergente con participantes clave en el grupo y as sucesivamente. Los fundadores de empresas nuevas casi siempre necesitan explorar ampliamente a n de crear la secuencia ms prometedora de acuerdos que conduzca a una empresa autosostenible. Considere la situacin que enfrent el fundador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios y mediados de la dcada de los 90; l haba obtenido nanciamiento semilla para desarrollar la tecnologa para llevar la web a los televisores ordinarios, haba creado un prototipo y haba contratado su equipo bsico. Perlman, desesperado por su falta de fondos, explor ampliamente y descubri una serie de socios potenciales de negociacin: proveedores de servicios de internet, capitalistas de riesgo, negocios de productos electrnicos de consumo, proveedores de contenido, fabricantes y otros por el estilo. Necesit recurrir a un anlisis 3-D para determinar el subconjunto correcto de socios potenciales a n de crear los ms promisorios acuerdos para construir su empresa. El mapeo regresivo y la secuencia. Es til pensar en la lgica del mapeo regresivo como similar a la lgica de la gestin de proyectos. Al decidir cmo emprender un proyecto complejo, se empieza por el nal y se trabaja a la inversa hasta el presente para desarrollar una lnea cronolgica y una ruta crtica. Sin embargo, en la negociacin el proyecto terminado debe ser un conjunto de acuerdos sostenibles, generadores de valor entre una coalicin de participantes que le dan su respaldo. Por ejemplo, cuando WebTV Networks estaba casi sin dinero, pareca obvio buscar primero a las empresas de capital de riesgo. Sin embargo, como entonces estas empresas mostraban un profundo escepticismo respecto a los negocios de productos electrnicos de consumo, Perlman hizo un mapeo regresivo a partir de su objetivo de
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capital de riesgo. Razon que una empresa de capital de riesgo considerara ms atractiva a WebTV si una prominente empresa de productos electrnicos de consumo ya la estuviese respaldando, y se lanz a una estrategia secuencial. Despus de ser rechazado por Sony, sigui razonando regresivamente a partir de su objetivo. Finalmente, logr el apoyo de Philips. Luego us a Philips para reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony. Luego negoci nuevo capital de riesgo con una valoracin mucho ms alta puesto que Sony y Philips lo respaldaban. Con los nuevos fondos fue bastante simple crear una ruta de acuerdos de respaldo entre fabricantes, canales mayoristas y minoristas de distribucin, proveedores de contenido, proveedores de servicios de internet y aliados en el extranjero. Como en el caso de WebTV, un problema comn para crear una posible coalicion es que acercarse al participante ms difcil y quizs el ms esencial brinda muy pocas posibilidades de lograr un acuerdo o de hacerlo en condiciones deseables. Para mejorar las posibilidades, pregntese qu socios le gustara tener idealmente al iniciar las negociaciones con el participante objetivo. Conforme la respuesta se vuelva clara, habr identicado la penltima etapa. Contine mapeando regresivamente hasta descubrir la secuencia ms prometedora de discusiones. Considere la exitosa tctica secuencial de Bill Daley, estratega del Presidente Clinton, para obtener la aprobacin del Congreso para el NAFTA: podran llegar noticias de que un congresista que se haba estado inclinando por votar a favor haba votado nalmente en contra. Caramba!, [dira Daley]. Cuando oy la mala noticia, no la tom en forma personal. Hara ms llamadas. Podemos encontrar al tipo que puede entregarnos al otro tipo? Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama al tipo. Adems de la sola creacin de secuencia, el negociador 3-D puede usar el alcance de la negociacin la forma en que se suman, restan, combinan o separan los elementos para inuir las posibilidades de lograr el apoyo de cada participante. Se pueden agregar temas para hacer ms atractivo un acuerdo (como lo hizo Microsoft con AOL) o menos atractiva una BATNA (como les ocurri a los bancos suizos). Y al no incluir a un participante al que los otros le tienen antipata, los negociadores pueden aumentar su probabilidad de xito. Eso fue lo que hizo James Baker al crear la coalicin de la primera Guerra del Golfo; al excluir a Israel del grupo de miembros explcitos del grupo pudo atraer a los estados rabes moderados. Gestin del ujo de informacin. Algunas negociaciones se pueden abordar en forma ptima reuniendo a todas las partes afectadas, comunicando plenamente la informacin y generando ideas mediante brainstorming para solucionar el problema compartido. Sin embargo, con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir qu etapas del proceso deben ser pblicas o privadas, as
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como el modo en que la informacin de una etapa debe las ya adquiridas permitiran la realizacin de alguna pasar a otras etapas o formularse en esas etapas. versin del proyecto o si son intiles sin una adquisicin Una intrincada historia ilustra el potencial de esas posterior puede denir en gran medida las negociacioelecciones para emprender una serie vinculada de negones posteriores. ciaciones. Un prominente diplomtico decidi una vez De hecho, la capacidad de un participante 3-D para ayudar a un atractivo y capaz joven de un origen muy determinar si una negociacin relacionada ocurre modesto de Europa Oriental. Acercndose al presidente antes o despus de la suya as como si se hacen pdel banco estatal, el diplomtico le indic que un joven blicos sus resultados puede inuir mucho sobre el muy ambicioso y talentoso, que pronto ser yerno del resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artculo Barn de Rothschild estaba buscando un puesto de aspublicado en 1985 en International Studies Quarterly, censo rpido en la banca. Poco desmientras Estados Unidos estaba pus, en una conversacin separada en conversaciones separadas con con el Barn, que l saba que estaba Japn, Hong Kong y Corea respecto buscando un partido apropiado para La capacidad de un a acuerdos de comercio de prosu hija, el diplomtico le describi ductos textiles, un negociador coparticipante 3-D para en forma entusiasta a un joven bien reano les dijo a los representantes parecido y muy capaz que estaba determinar si una de Estados Unidos: Le pediremos haciendo un meterico ascenso en negociacin relacionada a Hong Kong que negocie primero el banco estatal. Cuando posteriory veremos qu obtiene. Aparentemente fue presentada al joven, la suocurre antes o despus mente, los coreanos consideraban misa hija lo encontr seductor, con a los funcionarios de Hong Kong de la suya as como envidiables talentos y perspectivas y como negociadores muy diestros, aceptable a ojos de su padre. Cuando si se hacen pblicos con mejores destrezas idiomticas ella dijo que s, el acuerdo tripartito para tratar con los estadounidenses. sus resultados puede se realiz, a satisfaccin de todos. Un observador informa que: DesDejando de lado la dudosa base inuir mucho sobre el pus de esperar que Hong Kong real y la tica de esta negociacin, y Japn negociaran primero, Sel resultado. observe cmo las acciones 3-D del pregunt por lo obtenido y luego diplomtico iniciaron el juego ms pidi un poco ms. En esencia, el prometedor para sus propsitos. Al orden escogido por los estadouniseparar las etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y denses (estimulados por los coreanos) revelaba inforal formular de manera oportunista su mensaje en cada macin respecto al mtodo de Estados Unidos que era ocasin, el diplomtico cre una situacin que foment de gran valor para los coreanos. Uno se pregunta si un resultado que de otro modo era sumamente improbalos estadounidenses debieron haber reconsiderado la ble. Desde luego, si inicialmente se hubiera puesto frente secuencia y haber empezado por Sel. a frente al banquero, el barn, la hija y el joven, es dudoso que incluso el pulido mtodo 1-D del diplomtico pudiera Se da por sentado que los negociadores deben ser buenos haber cerrado el acuerdo. para escuchar, persuadir y emplear tcticas. Sin embargo, Las negociaciones para reunir terrenos para un proaparte de perfeccionar estas destrezas 1-D, los negociadoyecto de bienes races ofrecen otro buen ejemplo de la res tambin deben ser innovadores diseadores 2-D que importancia de brindar la informacin por etapas. El dominen los principios para crear acuerdos generadores conocimiento anticipado de los planes de un urbanizade valor. Y la tercera dimensin, que a menudo falta las dor puede ser muy valioso para los propietarios de temedidas tomadas para cambiar el alcance y la secuencia rrenos en el rea objetivo. Puesto que los propietarios de del juego mismo, puede ser crucial para una negociacin terrenos pueden usar este conocimiento para obtener que de otro modo estara totalmente fuera del alcance las mximas concesiones de precio en etapas posteriores tctico. de la acumulacin de tierras, la necesidad de secreto y Para crear y obtener valor a largo plazo, los grandes de separacin de cada negociacin es usualmente obvia. negociadores deben sentirse cmodos en las tres dimenDe hecho, la decisin de qu parcela comprar primero, siones. Hacer cualquier cosa menos que eso es arriesgarse segundo y as sucesivamente puede depender de las poa seguir una estrategia unidimensional o bidimensional sibilidades relativas de que una determinada compra en un mundo tridimensional. permita conocer las intenciones del urbanizador. Al pro1. Se puede encontrar un conjunto completo de fuentes para este artculo en ducir una secuencia, el urbanizador puede tambin conwww.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf. siderar la relacin fsica de las parcelas adquiridas con las restantes. Su conocimiento respecto de si las parceReimpresin r0311de
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