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ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultra tradicional, jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclut pequeos grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseo de la impresionante infraestructura electrnica que reemplazara la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, Qu tipo de desempeo ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compaa ya haba inventado el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin entre departamentos. Los grupos de la compaa comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnolgico y actuaron rpidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koind tambin estima que en cualquier momento se estn desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compaa puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el

renacimiento de la compaa el 8 de agosto de 1991. Lo ltimo en organizacin flexible que Lard Koind ha diseado est bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compaa.1

PREGUNTAS
1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba? 2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo. 3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo

ESTUDIO DE CASO
COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A: La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo ms importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacfico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organizacin se vinculen personas recin egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participacin de la compaa en el mercado disminuy en 12% y en 1998 en un 10%. La estructura de la empresa es compleja y rgida, existen manuales y descripciones explcitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cmo el de metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural, administrativo no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacfico, quien contrat un grupo de asesores para que realizaran un diagnstico de la situacin del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. El resultado del diagnstico es el siguiente: El sistema de distribucin que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento de los vehculos. Le recomiendan hacer una reestructuracin de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En produccin el 30%, distribucin y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%. La competencia esta ofreciendo al precio de vena de los productos en un 5% menos que la compaa Aceites Vegetales S.A.; la materia bsica para la elaboracin del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivacin para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisin adicional de $500.000.00 sobre el

salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco ms de $4.000.000.00 a finales del ao de 1998. La tecnologa de produccin requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptacin en el nivel nacional e internacional. La crisis econmica del ao de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a la compaa. Los vendedores y personal de mercadeo y produccin estn desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones. La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser lder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacfico esta preocupado por la situacin econmica y administrativas del negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cmo mejorar el negocio.

PREGUNTAS
1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? 2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa 3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto

SOLUCIN N 1
CAPITULO 1 ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO 1. Por qu cree que la ultra tradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba?

2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo.

3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la Atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este Cambio? Explquelo

CAPITULO 2 ESTUDIO DE CASO: COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A 1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? Como lder es una persona poseedora de cualidades especiales e innatas como fuente de su influencia sobre los dems, que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Con el firme propsito de alcanzar sus metas, el manejaba una confianza y dominio en s mismo, su liderazgo era carismtico o transformador, porque Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria, mediante el empleo de sus habilidades, es revolucionario y creativo, todo en busca de alcanzar un objetivo. 2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa Podemos evidenciar una comunicacin poco asertiva, muy aislada , que finalmente poco contribuye al rendimiento laboral y productivo, porque cada departamento funciona independiente, y difcilmente se lograra trabajar en equipo, pues la buena comunicacin es fundamental, para poder tomar decisiones benficas para la empresa. 3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Hacer una reingeniera, en alguno de sus procesos,

partiendo de la aplicacin de una matriz DOFA, con la ayuda de asesores externos, tambin debera bajar los costos de la nmina y comisiones, optimizar los recursos propios, actualizacin tecnolgica, explorar posibles fuentes, para nuevos mercados. En una organizacin es importante contratar personal con experiencia en manejo de diferentes situaciones, para la solucin y evolucin del mismo. Por ello le sugerira al Dr. Pacifico contratar personal con experiencia en donde se disponga de metas y exija resultados de cada rea especficamente. 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto? Pienso que la empresa si aplica un sistema abierto, pues tiene la necesidad de optimizar tanto sus procesos y su competitividad en los mercados globales, para mantenerse en contacto con su entorno ambiental y organizacional tanto interno como externo, y finalmente mientras ms rpido se implementen estos cambios ser mejor, pues tiene claridad de su negocio, tiene gran aceptacin a nivel nacional e internacional a pesar de no estar funcionando correctamente, la organizacin tiene clara su visin y generando normas de calidad puede ser mejor, solo sera realizar algunos cambios, necesarios para alcanzar su objetivo y lograr posicionarse nuevamente en el mercado.

SOLUCIN N 2
PREGUNTAS 1. Por qu cree que la ultratradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba? La organizacin no funcionaba porque se haban quedado estancada en lo que eran y no realizaban los cambios necesarios para su funcionamiento, no haba implementado una cultura organizacional, y da tras da Oticon se haba convertido en una empresa desorganizada, sus empleados ya no se comunicaban entre ellos el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el personal solo se limitara a cumplir sus funciones, sin poder dar algn tipo de aporte o participacin integral en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba basado en un nivel jerrquico limitando a solo cumplir reglas. Su estructura no era muy adecuada lo cual no facilitaba el acercamiento de los trabajadores, haban dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando una ventaja competitiva.

2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo. Lars Kolind si implemento en la organizacin el modo flexible, abierto y con expectativas de adaptarse al cambio, dando el primer pasa a desaparecer los departamentos y ttulos, todas las actividades se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prcticas

por grupos informales de diversos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras y paredes fsicas se eliminaron y fueron reemplazados por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes y en cuanto a las herramientas que les brindaron eran tecnologa de punta de igual manera se le dio pie a la importancia del dialogo, mejorando as la comunicacin entre los empleados, ya que se realizaran las reuniones de forma informal siendo a su vez participes todos los empleados en los procesos de la empresa. Se eligi este modelo, observando su entorno y es all donde vio la necesidad de ser flexible al cambio, teniendo en cuenta que se requera ser ms abierto y dispuesto al cambio, con el fin de no estancarse y quedarse de la globalizacin y de las empresas que eran exitosas en el mercado, optando por un cambio donde se evidencia el cambio en la forma de realizar los procesos, la mentalidad de los empleados, la importancia de manejar tecnologa de punta y se preocup ms por sus empleados adecuando los espacios de trabajos, dando lugar a la participacin activa de los empleados en la toma de decisiones respecto a los proyectos, tuvieron en cuenta la innovacin y crearon las nuevas tecnologas que introdujeron al mercado y todo conllevo a mejorar el clima organizacional ya que se mostraban las ventajas de adaptarse a los cambios. 3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo En general todos los cambios realizados me parecen importantes, debido a que un cambio conlleva a la mejor funcionalidad del otro, es significativa la participacin de los empleados ya que permita que ellos se apropiaran de sus funciones y trabajaran en equipo, lo cual facilitaba el rendimiento laboral y por lo tanto se obtenan mejores resultados para progreso de la empresa. Pero es bueno resalta que uno de los cambio ms significativo que realiz Kolind fue el de haber cambiado la mentalidad de sus empleados ya que si ellos estn motivados van a realizar sus tareas con dedicacin y entusiasmo sintindose parte de la misma; tambin se mejorara la comunicacin entre las diferentes reas de la compaa logrando as el xito de todo proceso. Pero en general el cambio ms importante fue el de lograr transformar una organizacin ultratradicional y rgida en una flexible y exitosa. As como esta empresa se adapt a este cambio, muchas otras lo pueden hacer siempre y cuando realicen los cambios adecuados, ofrezcan a los empleados un clima organizacional adecuado y los hagan participes de las opiniones que la empresa va a tomar, para que se apropien de sus funciones y mejoren su rendimiento laboral y as lograra que la empresa sea una gran potencia competitiva en el mercado.

CAPITULO 2 ESTUDIO DE CASO: COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A 1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades a jvenes recin egresados de las universidades para que estos brinden nuevos enfoques en las decisiones de la empresa. Manejabaa un liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional ya que por medio de este modo guan o motivan a sus seguidores en la direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los lderes transformacionales El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual abarca aspectos Da participacin a sus empleadospositivos y negativos: Los Positivos: en la toma de decisiones y apoya a los profesionales recin egresados Al sentir que en su organizacin algo andabade las universidades. mal, no se estanca u busca ayuda externa para lograr resolver los Incentiva a sus empleados de buena manera lo que puedeproblemas. llegar a actuar tanto en PRO porque va a motivar a sus trabajadores, como en CONTRA de la organizacin ya que el desempeo de ellos va a ser netamente interesado ms no por pertenencia a la compaa. Los Maneja una estructura compleja y rgida, donde existenNegativos: manuales y descripciones explcitas de los procesos.

Los diferentes subsistemas no estn Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente lo que permite que no exista una adecuada comunicacin entre cada uno de ellos. 2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa De acuerdo a lo que se describe de la empresa del Dr. Pacifico la comunicacin podra ser muy limitada y tal vez reservada entre cada una de las reas funcionales de la empresa, ya que estas funcionan por separado, dando lugar a la poca o nula comunicacin entre los departamentos. Se puede percibir que la comunicacin tiende a ser exclusivamente como se maneja en los conductos regulares, es decir muy rgidos y lentos. 3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Sin lugar a duda la propuesta estudiada anteriormente le quedara muy bien al doctor Pacifico, enfocando el cambio en cada punto en el que se Establecer una organizacinencuentre debilidad, por ejemplo: flexible, en la cual todos sean ubicados en forma lineal, con la misma participacin y trabajar por que la compaa sea mejor y sea cada vez ms competitiva. Darle la suficiente importancia a la comunicacin entre sus trabajadores logrando as, que todos den a conocer sus opiniones y de esa manera tomar decisiones que sirvan para el mejoramiento de la empresa. Trabajar por un clima organizacional que sea armonioso y que motive a sus empleados a realizar cada tarea con

esfuerzo y dedicacin. Organizar el personal de tal manera que se cumplan con los objetivos y se trabaje con dedicacin sin necesidad de emplear tantas personas. Emplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparacin de estas y de esta forma ser ms eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnologa se encuentra en constante cambio. 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto La empresa no aplica un enfoque de sistema abierto ya que es muy rgida en sus procesos y cuenta con manuales que detallan de manera muy explcita cada proceso impidiendo la flexibilizacin y la susceptibilidad al cambio. Adems su interaccin de acuerdo al texto es muy mnima entre departamentos funcionales de la empresa. En la empresa se maneja un enfoque de organizacin cerrada ya que los subsistemas no se relacionan entre s, cada uno funciona como una isla independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no est informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus intereses.

CONCLUSIN

El estudio de estos casos nos permiten visualizar como por falta de tener iniciativa o por la resistencia al cambio se puede llegar a la bancarrota y sin darse uno cuenta por querer ser conservadora y montona en las actividades que se realiza como lo fue en el primer caso donde por la falta de observar el entorno en la actualidad quien sabe si existira la empresa, pero eso nos sirve de experiencia para aprender a ser arriesgados y asumir retos o cambios en tanto la vida profesional como la personal, en cuento al siguiente caso donde se evidencia un liderazgo limitado donde se dan oportunidades de ingresar nuevos profesionales, pero a la vez no se tiene en cuenta el trabajo en equipo y menos el dialogo o la misma comunicacin entre sus empleados hace que sea difcil el desarrollo del proceso que se lleva a lo largo de su vida en el mercado evitando ser ms productivos y competitivos.

TRABAJO COLABORATIVO

En nuestro entorno competitivo, es de vital importancia que los individuos se relacionen entre s, para generar ms y mejores maneras de adquirir nuevos conocimientos apoyndose los unos en los otros y de esta manera estar en la vanguardia de lo que acontece en nuestro entorno. Es por eso que con la ayuda de este trabajo logramos involucrar un grupo de personas, cada una con un rol diferente, con el fin de obtener pero con un objetivo comn como lo fue lograr el desarrollo de este documento. Desarrollamos diferentes habilidades como lo son: la solucin de problemas, planeacin estratgica y cooperativismo, aprovechando las herramientas tecnolgicas y haciendo de ellas nuestro medio de comunicacin. Muchas gracias a las personas que contribuyeron a que la ejecucin de este documento haya sido un xito, cada uno de sus aportes fueron muy valiosos y sobre todo al Tutor por esa motivacin y permanente apoyo

SOLUCIN N 3
1. Por qu cree que la ultra tradicional y conservadora organizacin de Oticn no funcionaba? Rta: Opino que la organizacin no funcionaba por que haba sido renuente a los cambios que el mundo entero da en el diario vivir, no implementaba una cultura organizacional, que le permitiera a la organizacin y a sus integrantes realizar estrategias producto de experiencias exitosas en la solucin de problemas. Se haban quedado detenidos en su manera de hacer las cosas y pretendan que no eran necesarios los cambios hasta que apareci la competencia y se dieron cuenta que para mantenerse vigente en el mbito del mercado deban hacer cambios para el beneficio mutuo y de la compaa, esto comprometa evolucionar a la velocidad que el mundo lo hace, poder enfrentar la globalizacin que ya para ese momento era parte importante en el desarrollo econmico para adoptar nuevas tecnologas y maneras de hacer las cosas para poder mejorar y no quedarse atrs. 2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo. Rta: Pienso que s, porque pudo transformar una organizacin ultra tradicional y conservadora en una muy flexible abierta y resuelta al cambio para as no estancarse en el atraso con grades cambios para llegar a ser competitivos en el mercado siendo as una buena idea para mejorar el clima organizacional entre sus integrantes ofreciendo puestos de trabajo donde sus trabajadores se sintieran cmodos consiguiendo equipos de ltima tecnologa. Teniendo en cuenta que el primordial aspecto que debe poseer una organizacin para alcanzar sus objetivos es la buena relacin de comunicacin entre sus empleados y esto hizo que descubrieran que haban inventado el primer aparato para el odo totalmente automtico a mediados de la dcada de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicacin. 3. Cul de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo Rta: Creo que todos los cambios eran necesarios, la flexibilidad y el buen clima organizacional por que hicieron que en la organizacin se permitiera la fluidez de informacin en todos los departamentos de la empresa mejorando as la comunicacin entre trabajadores para optimizar estrategias que los llevaran a entrar en el juego de la competencia en la cual se desarrollaron mecanismos donde toda la compaa iba a la par con las nuevas tecnologas de la poca pero en general lograr el paso de una organizacin rgida a una organizacin flexible fue el cambio ms significativo que hizo kolind. 1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? Segn la lectura, la clase de liderazgo que maneja el Doctor Pacfico en la compaa de Aceites Vegetales, tiene caractersticas de liderazgo transformacional y de transaccional, uno se tiende a confundir al analizarlo desde muchos puntos de vista, pero escogimos el tipo de liderazgo Transaccional, ya que l tiene claro lo que quiere que siga siendo la empresa, se preocupa por la situacin de la misma y de sus empleados y sobre todo estimula y motiva a sus empleados para el logro de los objetivos y las decisiones las toma teniendo en cuenta a sus subordinados, y nos gust mucho la oportunidad que le da a los recin profesionales egresados de la universidad, creemos que de esta manera les contribuye a su realizacin tanto personal como profesional. Por otro lado tiene valor para

asumir con responsabilidad los cambios que deba hacer en la organizacin, para seguir siendo una empresa lder en el mercado, teniendo en claro su visin, no dejar de obtener el respeto y confianza y seguir liderando despus de la transformacin de la organizacin. 2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa. 3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto. A mi parecer no aplica como sistema abierto, ya que los resultados del anlisis, dan a entender que la empresa maneja una estructura vertical, la cual est constituida por manuales y especificaciones de procedimientos. Esto a la larga, pueden llegar a impedir el buen desempeo de los trabajadores y otra cosa es que se ven limitados, as pues, la empresa tambin se puede estar perdiendo de otras capacidades y habilidades de los trabajadores para sacar adelante la empresa como equipo. Otra cosa, es que no se nota que se incentive al trabajador para que adquiera sentido de pertenencia con su empresa en la medida que se observa que los nimos se les bajan, si se les merman las comisiones y por tanto el rendimiento laboral baja. Y en momentos de crisis uno como empleado y si quiere su empresa debera trabajar lo ms duro posible para sacarla a flote as tambin despus recibir sus recompensa

SOLUCIN N 4