EASTERN GEAR, INC. 1 Eastern Gear. Inc.

, de Filadelfia, es un fabricante de engranajes hechos a la medida, cuyos pesos estn en el rango de unas cuantas onzas hasta ms de 50 libras. Los engranajes se fabrican de diferentes metales dependiendo de los requerimientos del cliente. Durante el transcurso del ao pasado, se utilizaron como materia prima 40 tipos diferentes de acero y aleaciones de bronce. Vase el anexo 1 para ms detalles. Eastern Gear vende sus productos principalmente a laboratorios de investigacin y desarrollo, de ingeniera o a fabricantes muy pequeos. Como resultado, la cantidad de engranajes de la mayora de las rdenes es pequea; tambin es raro que se ordene ms de una vez exactamente el mismo engranaje. La distribucin de tamaos de pedidos para marzo se presenta en el anexo 2. Recientemente, el presidente de la Eastern Gear decidi aceptar unas pocas rdenes grandes de engranajes de 100 o ms piezas. A pesar de que se aceptaron precios ms bajos en estas rdenes, permitieron ayudar a pagar los gastos generales. Ahora bien, se dieron cuenta que las rdenes ms grandes ocasionaban que muchas de las rdenes pequeas tuvieran que esperar un largo tiempo antes de ser procesadas. Como resultado, se entregaron tarde algunas de las rdenes pequeas.

INGRESO DE LA ORDEN Cuando un cliente solicita un engranaje, la orden la toma James Lord, gerente de ventas. El cliente especifica el tipo de engranaje deseado en un boceto o en un anteproyecto. La cantidad de engranajes requerida y el tipo de material tambin las especifica el cliente. En ocasiones, un ingeniero del cliente llama despus de colocada la orden y solicita un cambio en el diseo. En estos casos, puede ser necesario detener la produccin y esperar nueva materia prima o esperara que el diseo se aclare. Los dibujos del cliente que se entregan con el pedido no siempre contienen las tolerancias o las especificaciones de acabado requeridas durante la fabricacin. Ello justifica que en ocasiones se contacte con el cliente de forma directa cuando se requiere dicha informacin. Despus de que se recibe la orden, se enva una copia al encargado de produccin Joe Irvine, y una segunda copia se enva a Sam Smith, el controlador de costes. Despus de la recepcin de la orden del cliente, el Sr. Smith coloca una orden de compra por la materia prima requerida. Estos materiales con frecuencia tardan de 1 a 2 semanas en llegar, dependiendo del proveedor y del tipo de material ordenado. Despus de recibir la orden del cliente, Joe Irvine revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llega la materia prima. La orden del cliente entonces se enruta a travs del taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de produccin para la mayora de los engranajes tardaba alrededor de 2 semanas despus de recibida la materia prima. Recientemente este tiempo de produccin est siendo de 4 semanas. Joe Irvine est preocupado por los cuellos de botella que surgen en el proceso de produccin. Una semana el cuello de botella puede estar en el centro de mquinas, a la semana siguiente puede estar en otro centro. Estos cuellos de botella hacen difcil tener las rdenes a tiempo.

Schroeder (1992)

DISTRIBUCIN FSICA Y FLUJO DE MATERIALES Eastern Gear utiliza una disposicin de taller estndar, tal como se indica en el anexo 3. Cada centro de trabajo tiene un conjunto comn de mquinas o procesos. El flujo de materiales de un centro de trabajo a otro depende de las operaciones requeridas para una orden en particular. Una orden normal recorrer la siguiente trayectoria: primero, la materia prima, un engranaje virgen, se enva al taller de fresado. All se cortan los dientes del borde del engranaje de acuerdo a las especificaciones del cliente. A continuacin, el engranaje virgen se enva al taller de perforado donde se realizarn una o ms perforaciones. Luego el engranaje se enva al centro de esmerilado donde se realiza el acabado de los dientes y la superficie. Posteriormente, el engranaje puede ser enviado al tratamiento trmico, si esta operacin es solicitada por el cliente. Despus de que se termina el lote, los engranajes son inspeccionados por el trabajador disponible y se embarcan al cliente. Obsrvese en el anexo 3 cmo las mquinas se agrupan por tipo similar sobre la planta de la fbrica. Por ejemplo, todas las taladradoras se localizan juntas en un centro de trabajo y todas las mquinas fresadoras estn en otro centro de trabajo. Mientras que esta distribucin de las instalaciones facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su especializacin, produce una mezcolanza de flujos de productos por todo el taller. Existe una interferencia constante de las rdenes que estn siendo procesadas en el taller. La orden comn pierde el 90% de su tiempo esperando en lnea para que una mquina quede disponible. nicamente el 10% del tiempo es realmente utilizado en operaciones de mquina. Como resultado, a una orden le lleva mucho tiempo (4 semanas) realizar su camino en el taller. Las rdenes grandes y pequeas se procesan juntas. No se emplean flujos de trabajo especiales para tamaos diferentes de rdenes. De hecho, las rdenes grandes estn ayudando a mantener el taller en plena carga.

EXPERIENCIA DE LA COMPAA EL negocio est explotando en Eastern Gear. Durante los primeros 2 aos la compaa perdi dinero, pero durante los ltimos meses se ha obtenido una pequea ganancia. Las ventas han aumentado en un 100% en el ltimo trimestre. Vase el anexo 4 para ms detalles. A pesar de que las ventas estn creciendo rpidamente, una reciente investigacin de mercado indic que las ventas se pueden expandir todava ms en los prximos aos. De acuerdo con esa investigacin de mercados, las ventas sern de 5 millones de dlares para este ao (n) si el tiempo actual de espera de entrega se conserva de 5 a 6 semanas. Si el tiempo total de entrega se puede reducir a las 3 o 4 semanas anteriores, las ventas podran aumentar a 5.5 millones de dlares. Debido al aumento en los tiempos de entrega, la compaa recientemente contrat a un jefe de expediciones: Matt Williams. Cada maana Matt revisa el trabajo que est en proceso en el taller y selecciona aquellas rdenes que parecen estar fuera de programa. Cada orden que est retrasada reciba una tarjeta roja, lo que indica que se debe tratar con celeridad. Por el momento el 20% de las rdenes tienen tarjetas, y por lo tanto, se deban despachar con prontitud. El Sr. Williams tambin invierte su tiempo buscando materia prima pasada pero en condiciones y rdenes perdidas, as como en explicar el retraso de rdenes a los clientes. El organigrama de la compaa se presenta en el anexo 5. Roger Rhodes es el presidente y fundador de Eastern Gear. El Sr. Rhodes mantiene contacto con algunos de los clientes grandes, arregla las necesidades financieras de la compaa y asiste a las juntas de produccin semanales. Durante estas

juntas se discuten problemas de programacin, problemas de los empleados y otros problemas de produccin. El ingeniero de la compaa es Sam Bartholomew. Sus responsabilidades incluyen el diseo de los productos de la compaa, la adquisicin y el mantenimiento del equipo y la vigilancia del supervisor Joe Irvine. El Sr. Bartholomew tambin asiste a las juntas semanales de produccin e invierte alrededor de 10 horas a la semana en el taller hablando con los trabajadores. La compaa actualmente est teniendo alrededor de un 6% de tasa de devoluciones sobre las rdenes terminadas debido a la mala calidad. En el 75% de los casos, las rdenes regresadas tienen fallos por no haber pasado por una o ms de las operaciones, o bien, las operaciones se han realizado de forma inapropiada. Por ejemplo, en una orden devuelta, a todos los engranajes les faltaba un agujero. Ocasionalmente, la compaa aceptar rdenes urgentes de sus clientes. En este caso la orden se enva directamente a Roger Rhodes para la aprobacin. Si la orden se acepta, la materia prima se ordena a toda prisa y se recibe al da siguiente. Despus de recibir la materia prima, la orden se pasa a produccin y se termina en 4 das. Esto lo lleva a cabo Fred Dirkson, un empleado de confianza, quien lleva las rdenes urgentes y realiza todas las operaciones. Alrededor del 10% de las rdenes se procesan como urgentes. La fuerza de trabajo consiste en 50 empleados quienes estn altamente capacitados o semicapacitados. Los operadores de las mquinas fresadoras, por ejemplo, estn altamente capacitados y requieren al menos 2 aos de formacin profesional ms varios meses de formacin en el trabajo. Durante el ltimo trimestre se han agregado 10 nuevos empleados. Los empleados no estn sindicalizados y existen buenas relaciones laborales. La fuerza de trabajo se administra utilizando un enfoque tipo familiar. PREGUNTAS DE DISCUSIN 1. Realizar un diagnstico general de la situacin de esta compaa. 2. Cules son los principales problemas que est teniendo? 3. Qu crees que debera hacer el Sr. Rhodes para resolver estos problemas? 4. Cmo se puede relacionar este caso con la estrategia de operaciones y con conceptos de tecnologa de proceso?

5. ANEXO 1.- Materias Primas

Tipo de material A B C D E F G H I J K Todos los otros Total Ao anterior USA $ (000) 36 10 15 43 110 18 32 75 40 60 30 53 522

ANEXO 2.- Ventas de Marzo

Tamao de la orden 1 2 3 4 5 8 10 15 20 25 30 40 50 100 200 400 700 1000 Nmero de rdenes 80 53 69 32 82 47 64 22 42 27 18 22 10 4 2 1 2 1 578 Valor total de las radenes 3200 4250 8163 4800 16392 15987 26871 13172 31555 23682 21600 32000 18693 12500 14068 9652 35600 20000 312185

ANEXO 4.- Datos financieros Ao n-3 560 63 136 70 172 441 70 75 586 (26) Ao n-2 1.500 273 587 216 398 1.474 130 110 1.714 (214) Ao Primer trimestre n-1 ao actual (n) 3.100 1.063 522 214 1063 327 412 140 422 150 2.419 831 263 80 297 93 2.979 1.004 121 59

Ventas
Materiales Mano de obra Gastos generales Amortizacin

Costes total de produccin Gastos de ventas Gastos de I&D Costes totales Beneficios antes de impuestos

ANEXO 5.- Organigrama

PRESIDENTE Roger Rhodes

GERENTE DE VENTAS James Lord

INGENIERO Sam Bartholomew

JEFE DE EXPEDICIONES Matt Williams

CONTROL DE COSTES Sam Smith

ENCARGADO DE PRODUCCIN Joe Irvine