Siete Prcticas de Organizaciones Exitosas

Traduccin de captulo La ecuacin humana Pfeffer Jeffrey, Editorial Gestin 2000, 1999 En el captulo pasado, revisamos evidencia que demuestra que el manejo efectivo de la gente puede resultar en una mejora sustancial del desempeo econmico. Cada uno de estos estudios us factores un poco distintos, pero en general consistentes, para medir los acercamientos gerenciales y, es ms, una pltora de trminos han sido usados para describir las prcticas gerenciales: un alto compromiso, un alto involucramiento, alto desempeo, y as. A lo largo de este libro usar estos trminos intercambiablemente, ya que todos cubren ideas similares acerca de cmo obtener ganancias a travs de la gente. En este captulo, extraer de varios estudios, literatura relacionada, y observacin personal y experiencia un grupo de siete dimensiones que aparentemente caracterizan la mayora, si no es el total, de los sistemas de produccin de ganancias a travs de la gente. 1. Seguridad de empleo. 2. Contratacin selectiva de nuevo personal. 3. Equipos auto-dirigidos y descentralizacin de la toma de decisiones como los principios bsicos del diseo de la organizacin. 4. Un alto contingente de compensacin en comparacin al desempeo organizacional. 5. Entrenamiento extensivo. 6. Distinciones de estatus y barreras reducidas, incluyendo la indumentaria, el lenguaje, los arreglos de oficina, y diferencias de salario a lo largo de los niveles. 7. Compartir extensivamente a lo largo de la organizacin la informacin financiera y de desempeo. Esta lista es algo menos extensa que mi lista anterior de 16 practicas describiendo lo que las firmas efectivas hacen con la gente, 1 por dos razones. En primer lugar, esta lista se enfoca en las dimensiones bsicas, algunas de las cuales, tales como la compensacin y la reduccin de las diferencias de estatus, tienen mltiples componentes que han sido previamente listados por separado. En segundo lugar, algunos de los puntos de la lista anterior tienen ms que ver con la habilidad para implementar prcticas en el trabajo de alto desempeo como ser capaz de tomar una vista a largo plazo y darse cuenta de los beneficios de promoverla desde adentro- que con la descripcin de las dimensiones de las prcticas como ellas mismas. Esto es, sin embargo, todava se presenta el caso de que muchas de las dimensiones de la lista arreglada de alto desempeo, como la seguridad en el empleo y los altos salarios, parecen volar en la cara de la sabidura convencional. Este captulo subraya estas prcticas, provee ejemplos para ilustrar su implementacin y su impacto, y explica la lgica subyacente. En los captulos subsecuentes, tomar el riesgo de la tarea prevaleciente sobre la sabidura convencional acerca de cmo manejar las relaciones entre los empleados que son inconsistentes con las prcticas gerenciales de alto compromiso. Seguridad del empleo En una era de reduccin y derechismo o, como la llam Donald Hastings, gerente general de Lincoln Eectric, en un discurso a la Academy of Management en 1996, entorpecimientocmo puedo escribir acerca de la seguridad del empleo como un elemento crtico de los arreglos de un alto desempeo del trabajo? Primero, porque es simplemente emprico el caso que la mayora de los estudios en los efectos de los sistemas de alto desempeo han

incorporado la seguridad del empleo como una dimensin importante en su descripcin de estos sistemas. Esto es porque una de las ms ampliamente aceptadas proposiciones es que las innovaciones en las prcticas de trabajo u otras formas de la cooperacin trabajadoradministracin, o mejoramiento en la productividad, no son propensos a ser sostenidos a travs del tiempo cuando los trabajadores temen que al incrementar su productividad labrarn su camino fuera de su puesto.2 Esto fue reconocido hace tiempo por Lincoln Electric, la exitosa manufacturera de motores y empresa de soldadura que ha dominado el mercado por dcadas. Hace aos, empez ofreciendo empleo garantizado para los trabajadores despus de dos (ahora tres) aos en el puesto. No ha tenido un despido desde 1948, mas no ha sido el caso que la compaa no haya enfrentado tiempos difciles. A principios de los 80s, una recesin y unas altas tasas de inters causaron que las ventas domsticas de Lincoln cayeran aproximadamente un 40% en un periodo de 18 meses. Sin embargo, la empresa no recurri a los despidos. Una movida de la compaa para evitar los despidos fue la re acomodacin de los empleados. Algunos empleados cuyo trabajo era hacer los productos ahora eran los encargados de venderlos. El resultado de esta estrategia fue una mayor participacin en el mercado y penetracin. A travs de los aos, Lincoln ha disfrutado de ganancias en la productividad que estn muy lejos de las manufactureras, y sus gerentes creen que es debido a que tienen la seguridad de que las innovaciones en los mtodos llevadas a cabo por los trabajadores no les costar a ellos ni a sus compaeros el puesto. Similarmente, cuando General Motors quera implementar nuevos acuerdos de trabajo en su innovadora planta Saturn en los 90, le asegur a sus trabajadores la seguridad del trabajo excepto en circunstancias extremas. Cuando la New United Motors fue creada para operar la planta de ensamble de automviles Fremont, ofreci a sus empleados seguridad del trabajo. Cmo ms podan pedir ms flexibilidad y cooperacin al volverse ms efectivos y productivos? Varios beneficios adicionales siguieron de los aseguramientos del trabajo al lado de la contribucin gratuita de los empleados al conocimiento y sus esfuerzos para elevar la productividad. Una ventaja para la firmas es el gusto decreciente que generarn en los empleados durante los periodos malos. Cmo es esto un beneficio para la firma? Ante la ausencia de algn tipo de construccin de compromiso para retener la fuerza de trabajo ya sea a travs de promesas acerca de la seguridad de los empleados o a travs de la negociacin de las obligaciones de los empleados con un sindicato las firmas pueden despedir empleados rpida y precipitadamente al primer signo de dificultad financiera. Esto constituye un costo para las firmas que han hecho un buen trabajo eligiendo, entrenando y desarrollando su fuerza de trabajo: los despidos ponen valores estratgicos importantes en la calle para que la competencia contrate. Cuando un colega y yo entrevistamos a la vicepresidente para la gente de Southwest Airlines, ella hizo notar que la compaa nunca haba tenido un despido o haba dado licencia, en una industria donde estos eventos son comunes. Cuando se le pregunt porque, ella respondi: Por qu habramos de querer poner a nuestros componentes ms valiosos, nuestra gente, en los brazos de la competencia? Al ver a su gente como componentes estratgicos en vez de costos, Southwest ha llevado una estrategia cuidadosa de crecimiento que evadi la sobre expansin y los subsecuentes recortes de personal. Las polticas de seguridad del empleo tambin llevan a contrataciones ms cuidadosas y giles, ya que la firma conoce que no puede simplemente dejar ir a la gente rpidamente si ha sobre estimado la demanda de su trabajo. Un personal gil puede hacer la fuerza de trabajo ms productiva, con menos gente haciendo ms trabajo. La gente normalmente tiende a ser ms feliz al ser ms productiva porque ellos saben que estn ayudando a asegurar un resultado que los beneficia teniendo un trabajo a largo plazo y una carrera. Adems, la seguridad del empleo sostenida a travs del tiempo ayuda a construir confianza entre la gente y su

empleador, que puede llevar a una mayor cooperacin, paciencia al presionar por incrementos del salario y un mejor espritu en la compaa. Herb Kelleher, el gerente general de Southwest, ha escrito: Nuestras herramientas ms importantes para construir la asociacin de empleados son la seguridad del empleo y un ambiente de trabajo estimulante ciertamente hubo tiempos en los que pudimos haber conseguido ms ganancias a corto plazo si hubisemos licenciado gente, pero no lo hicimos. Estbamos en busca de los intereses a largo plazo de la compaa y los empleados como resulta, al proveer seguridad del empleo impone disciplina adicional, porque si tu meta es evitar los despidos, entonces contratas con moderacin. Entonces nuestro compromiso con la seguridad del trabajo nos ha ayudado a mantener nuestra fuerza de trabajo ms pequea y ms productiva que la de nuestra competencia.3 Para las organizaciones sin la disciplina estratgica o la visin de Southwest, una garanta de seguridad del empleo puede ayudar a evitar tener que tomar decisiones costosas de tener que despedir gente que tiene beneficios a corto plazo pero costos a un largo plazo. Si quiere ver que tan costosas pueden ser dichas decisiones de despido, considere Silicon Valley. Los ejecutivos de las industrias semiconductoras y electrnicas a menudo escriben artculos en peridicos y revistas y testifican ante el congreso a favor de permitir la inmigracin de trabajadores calificados. Estos ejecutivos favorecen la inmigracin porque manejan compaas que constantemente se encuentran cortas de personal con el talento necesario. Los ejecutivos se quejan de la dificultad para reclutar personal calificado en su creciente industria. Lo que usted no ver en sus artculos o testimonios, pero que encontrar si busca en peridicos de pocos aos atrs, es que muchos de estas firmas despidieron ingenieros, tcnicos, y otros trabajadores calificados en algunas instancias justo hace dos o tres aos o hasta menos- antes de subsecuentemente quejarse sobre la escasez de trabajadores. Piense sobre eso. Mis amigos en el valle han perfeccionado el arte de vender caro y comprar barato. Cuando los tiempos son duros en la industria, el sentido comn sugiere que ese es exactamente el tiempo para reclutar y construir su fuerza de trabajo. La competencia por personal capacitado y talentoso ser obviamente menor, y las necesidades de salario no aumentarn en aras de tentar a los trabajadores de dejar su trabajo actual. Al contratar cuando los tiempos son pobres y al desarrollar una serie de polticas, incluyendo la seguridad de que la gente ser retenida, una firma puede convertirse en un empleador de lujo, y la organizacin no tendr que entrar en el mercado laboral en su pico para adquirir la fuerza laboral necesitada. En cambio, muchas firmas hacen exactamente lo opuesto. Despiden gente en tiempos de recesin y despus, cuando la industria est en boom y el personal escasea, entran en disputas salariales infructuosas para re contratar dichos personajes calificados que ellos no hace mucho dejaron ir. La seguridad del empleo puede conferir otro beneficio, ya que alienta a la gente a tomar una perspectiva a largo plazo de su trabajo y el desempeo de la organizacin. En un estudio del desempeo financiero de 192 bancos, John Delery y Harold Doty observaron una relacin significativa entre la seguridad del empleo y los resultados del banco en capital, una medida importante del desempeo financiero: Entre mayor seguridad de empleo se le brinda a los funcionarios de prstamo, mayores son los resultados para el banco.4 Por qu puede ser esto? En un banco que contrata y despide funcionarios de

prstamo rpidamente para igualar las fluctuaciones econmicas, el tpico funcionario de prstamo se preocupar solo por reservar prestamos lo por lo que han sido recompensados tpicamente. Con la seguridad del empleo y una perspectiva a largo plazo en el trabajo, el funcionario del banco puede inclinarse ms a preocuparse por los prospectos de pago del prstamo y de construir relaciones con el cliente, al prestar un alto nivel de servicio. Aunque la carrera de un funcionario de prstamos puede prosperar al ser un gran productor de prstamos y moverse rpidamente de un banco a otro, la utilidad y el desempeo del banco son indudablemente aumentados al tener gente que tiene lleva trabajando un periodo ms largo y una visin ms comprensiva de su trabajo y del desempeo financiero del banco. Es probable que esto ocurra, sin embargo, solo con el prospecto de una continuidad a largo plazo en la relacin del empleador. La idea de la seguridad del empleo no quiere decir que la organizacin retiene gente que no se desempea o trabaja efectivamente con otros el desempeo importa. Lincoln Electric tiene un alto nivel de ventas para los empleados en sus primeros meses en el trabajo, y los que no encajan en la cultura y ambiente de trabajo se van. Southwest despedir a la gente que no provea el servicio al cliente por el cual la firma es conocida y no muestre inters por mejorar. La seguridad del empleo significa que los empleados no son rpidamente puestos en la calle debido a contratiempos, como recesiones econmicas o errores estratgicos de la gerencia, sobre los cuales ellos no tienen ningn control. La poltica se enfoca en mantener el total del personal, no en proteger individuos de las consecuencias de su comportamiento individual en el trabajo. La idea de proveer seguridad del trabajo en el mundo competitivo de hoy parece algo anacrnica o imposible y en contra de lo que la mayora de las firmas parecen estar haciendo hoy da. Pero la seguridad del empleo es fundamental para la implementacin de la mayora de las otras prcticas gerenciales de alto desempeo, tales como la contratacin selectiva, entrenamiento extensivo, compartir informacin y delegacin de tareas. Es poco probable que las compaas inviertan sus recursos en una cuidadosa proyeccin y entrenamiento de nuevo personal si no se espera que esta gente se mantenga lo suficiente en la empresa para recuperar la inversin hecha en ellos. Similarmente, la delegacin de la autoridad operacional y el compartir informacin requiere confianza, y es muy probable que sta emerja en un sistema de compromiso mutuo a largo plazo. El problema de la seguridad del empleo es tan importante que me gast todo un captulo, el 6, revisando la evidencia de los efectos de la recesin y, ms importante an, proveer una lista de alternativas para dicha recesin para los gerentes que buscan mantener su fuerza laboral, incluso al enfrentar mercados con demandas fluctuantes y una competencia incesante. Contratacin selectiva Las organizaciones que se tomen en serio la obtencin de utilidades a travs de la gente har el esfuerzo necesario para asegurarse de reclutar la gente indicada en primer lugar. Esto requiere varias cosas. Primero, la organizacin necesita tener un amplio grupo de aplicantes de donde elegir. En 1993, por ejemplo, Soutwest Airlines recibi cerca de 98,000 aplicaciones, entrevist solo a 16,000, y contrat 2,700. En 1994, las aplicaciones aumentaron a ms de 125,000 para 4,000 empleos. Algunas organizaciones ven el procesamiento de toda esta cantidad de aplicaciones como un gasto innecesario. Soutwest lo ve como el primer paso para asegurarse que tiene un grupo grande de aplicantes de donde seleccionar su gente. Similarmente, Singapore Airlines, frecuentemente listada como una de las compaas ms admiradas de Asia, una de las

aerolneas con mayores ganancias en el mundo, y consistentemente altamente ranqueada en las listas de servicio al cliente, es extremadamente cuidadosa y selectiva en sus prcticas de reclutamiento. Las aeromozas son un punto importante de contacto con el cliente y una forma en la que Singapore Airlines diferencia su servicio. Consecuentemente, la administracin gerencial se involucra personalmente en la seleccin de las aeromozas. Los posibles prospectos para emplear, que saldrn de las evaluaciones de los administradores, deben pasar una serie de exmenes y pasar dos rondas de entrevistas, incluyendo una con un panel de la gerencia general. de un grupo inicial de candidatos, cerca del 10% son preseleccionados y solo el 2% son seleccionados.5 Esta actividad tampoco est confinada a las organizaciones de servicios. Cuando Subaru-Isuzu abri su planta de ensamble automovilstico en E.U. a finales de los 80s, recibi cerca de 3,000 aplicaciones para empleo. Los japoneses consistentemente han hecho nfasis en la seleccin de un buen personal como crtico para su xito, y estn dispuestos a gastar el presupuesto requerido para el proceso de seleccin. Siempre me ha fascinado que la gente ve la selectividad de parte de las universidad lite o escuelas de graduados como una marca de prestigio, pero ve lo mismo en una compaa como un malgasto de recursos. No lo es. Segundo, la organizacin necesita ser clara acerca de cules son las habilidades y atributos crticos buscados en su grupo de aplicantes. La nocin de tratar de encontrar buenos empleados no ayuda mucho las organizaciones necesitan ser lo ms especficas posible acerca de los atributos que estn buscando. En Southwest Airlines, las aplicantes para el puesto de aeromoza son evaluadas en iniciativa, juicio, adaptabilidad y su capacidad para aprender. Estos atributos son evaluados en parte en la entrevista laboral, al evocar situaciones especficas para evaluar dichos atributos. Por ejemplo, para evaluar la adaptabilidad, los entrevistadores preguntan: Dado en caso en que le toque trabajar con un compaero difcil, Cmo lo manejara? Para medir la iniciativa, una pregunta puede ser Describa el momento en el que un compaero de trabajo haya fallado para llevar su peso y lo que usted hizo al respecto. Tercero, el talento y las habilidades contratadas deben ser cuidadosamente consideradas y consistentes con los requerimientos particulares del trabajo y el acercamiento de la organizacin a su mercado. Simplemente contratando al mejor y ms brillante pueden no tener sentido en todas las circunstancias. La empresa Rent-ACar es hoy en da la ms grande compaa de alquiler de autos en E.U. con utilidades en 1996 de $3 billones de dlares, y se ha expandido a una tasa de entre 25% y 30% por ao en los pasados 11 aos. Ha crecido al perseguir una estrategia de un alto nivel de servicio al cliente y enfatizando las ventas de servicios de renta de autos a clientes de talleres de reparacin de autos. Con un salario bajo, casi siempre sindicalizados y aparentemente empleados de bajo perfil en la industria, casi todos los empleados de las empresas tienen ttulo universitario. Pero esta gente es contratada principalmente por sus habilidades en ventas y su personalidad, y su voluntad para proveer un buen servicio, no por el desempeo acadmico. Dennis Ross, el funcionario en jefe de operaciones coment: Nosotros contratamos a la mitad de la clase que hace que la otra mitad sobresalgaQueremos atltas, tipos de fraternidadgente gente. Brian OReilly interpola el razonamiento de la empresa: Los directores sociales hacen buena gente de ventas, son capaces de alcanzar a los administradores de servicios y de calmar a alguien que acaba de sufrir un accidente automovilstico Los empleados contratados de los

ltimos puestos de la clase tienen algo ms esperando por ellos una verdad escalofriante de que tan malagradecido puede ser el mercado laboral.7 Cuarto, la organizacin debe enfocarse primordialmente en atributos importantes que son difciles de cambiar a travs del entrenamiento y deben enfatizar las cualidades que en realidad diferencian a aquellos que estn en el grupo de aplicantes. Una introspeccin importante del proceso de seleccin viene de aquellas organizaciones que tienden a emplear ms en base a la habilidad bsica y la actitud que en el talento especfico del aplicante, que son mucho ms fciles de adquirir. Esta ha sido la prctica de las organizaciones japonesas por algn tiempo. El reclutamiento japons busca encontrar al individuo con el carcter apropiado para que pueda ser entrenado en vez de buscar aplicantes con las habilidades necesarias para el trabajo, el enfoque es en el contexto social, temperamento y referencias del carcter.8 Los gerentes sofisticados saben que es mucho ms efectivo seleccionar aquellos atributos que son difciles o imposibles de cambiar y entrenar gente en esos comportamientos o habilidades que estn aprendidas previamente. En Southwest Airlines, un piloto superior que trabajaba para otra aerolnea y que sola hacer acrobacias para un estudio de pelculas fue rechazado porque fue grosero con una recepcionista. Southwest cree que las habilidades tcnicas son ms fciles de adquirir que el trabajo en equipo y la actitud de servicio. Irnicamente, muchas firmas seleccionan a sus empleados basadas en las habilidades relevantes para el trabajo que, aunque son muy importantes, son aprendidas fcilmente. Mientras tanto, fallan al encontrar gente con la actitud, valores y adaptabilidad cultural correcta atributos que son ms difciles de entrenar o cambiar y que son predecibles para el volumen de negocio y el comportamiento. Para evitar tener que re entrenar o re socializar gente que ha adquirido malos hbitos en sus empleos pasados, las compaas como Southwest prefieren contratar individuos sin una experiencia pasada en la industria. Muchos tambin prefieren contratar en el nivel de entrada, obteniendo individuos que estn sedientos por probarse a ellos mismos y que no saben que puede hacerse. Es tentador contratar con base en la habilidad o inteligencia en vez de la adaptacin con la organizacin tan tentador que muchas veces uno observa firmas tratando de diferenciar individuos que son bsicamente similares en inteligencia o en habilidades pero fallan al tratar de distinguir entre aquellos que sern apropiados para la organizacin de los que no. Uno de mis ejemplos favoritos de esto es el reclutamiento en el Stanford Business School. Stanford tiene una clase de aproximadamente 370 MBAs, seleccionados de un grupo inicial de aplicantes que en los ltimos aos excede los 6000. Estos son obviamente individuos talentosos, motivados y muy inteligentes. Distinguir entre ellos en estos criterios sera difcil, si no imposible. Pero muchas firmas buscan hacer lo imposible tratan de evitar la norma de la universidad de no publicar las notas en un esfuerzo por encontrar quienes son los estudiantes ms inteligentes y de evaluar las diferencias en habilidad entre un grupo de aplicantes a travs de tcnicas de entrevista como dndoles casos o problemas para que ellos resuelvan. Mientras tanto, aunque muchos reclutas dejarn su primer trabajo en los primeros dos aos, y tal deceso y el requerimiento de llenar dichos puestos son excedidamente costosos, las nuevas firmas se enfocan principalmente en determinar la adaptabilidad algo que vara dramticamente. Dos firmas que tienen un acercamiento a la contratacin ms sensible y pragmtica son Hewlett-Packard y Peoplesoft, un productor de software de manejo de recursos

humanos. Por ejemplo, un aplicante para empleo con MBA report que en las entrevistas con Peoplesoft preguntaron pocas cosas acerca del contexto personal o acadmico, excepto acerca de las experiencias de aprendizaje de la universidad y el trabajo. En vez, las entrevistas se enfocaron primordialmente en si la persona se vea a ella misma como orientada al equipo o como un individuo y su filosofa sobre la vida. La pregunta especfica fue Tiene usted un estamento sobre su misin personal? Si no lo tiene, Cul sera si usted fuera a escribirlo hoy? adems, la gente que entrevistaba al aplicante present una fotografa consistente de Peoplesoft como compaa y de los valores que eran promulgados entre los empleados. Tal proceso de seleccin es ms probable que produzca una adaptabilidad cultural. Una gran cantidad de evidencia de investigacin muestra que el grado de adaptabilidad cultural y la congruencia de valores entre los aplicantes al trabajo y sus organizaciones predicen significativamente tanto el volumen de ventas como el desempeo en el trabajo.9 Las firmas que toman en serio la seleccin ponen a los aplicantes a pasar una serie de entrevistas y un proceso de seleccin riguroso. En la planta manufacturera de SubaruIsuzu en E.U., ser contratado involucra pasar por mltiples procedimientos de proyeccin incluyendo exmenes escritos, y ejercicios de centros de evaluacin, y puede tomar 6 meses o ms. La contratada ms rpida dur 9 semanas.10 Tal proceso de seleccin tiene varios resultados. Primero, asegura que aquellos contratados han sido minuciosamente investigados. Segundo, asegura que aquellos eventualmente contratados en la firma desarrollarn compromiso.los aplicantes seleccionados desarrollan compromiso con la organizacin como consecuencia de haber pasado un proceso extenso y rigoroso si no quisieran realmente el trabajo, Por qu atravesaran todo el proceso? En Subaru-Isuzu el proceso de seleccin demanda perseverancia, asegura que aquellos contratados tienen el mayor deseo y determinacin y, ya que se requiri algn grado de sacrificio por parte de la gente, se alienta la auto-eliminacin y se construye un compromiso entre aquellos que sobrevivieron.11 Tercero, este tipo de proceso promueve el sentimiento entre aquellos que finalmente son escogidos que son parte de un grupo lite, un sentimiento que causa que ellos entren en la organizacin con un alto nivel de motivacin y espritu. La observacin de la participante Laurie Graham sobre el estudio Subaru-Isuzu concluy que el hecho de que tanto dinero, esfuerzo y tiempo sean invertidos en la seleccin refuerza la creencia de que la compaa se iba a esforzar para seleccionar a los mejores.12 La seleccin rigurosa requiere un mtodo, refinado y desarrollado a travs del tiempo por medio de la retroalimentacin y el aprendizaje, para asegurarse que la firma pueda identificar las habilidades que est buscando en el grupo de aplicantes. En Southwest Airlines, la compaa vigila quin ha hecho las entrevistas. Cuando alguien hace una muy mala entrevista, la organizacin indaga lo que los entrevistadores pudieron haber fallado, y porque. Es al armar el rompecabezas que las organizaciones asegurarn la calidad de su manufactura o de su servicio de entrega al cerrar el ciclo en el proceso a travs de retroalimentacin, aunque casi ninguna organizacin hace lo mismo con su proceso de reclutamiento. Las fuentes de aplicantes, los resultados de las evaluaciones o de las entrevistas y otros mecanismos de seleccin deben ser validados ante el desarrollo subsecuente de la gente seleccionada si no hay esperanza de mejorar la efectividad del proceso en un futuro. La lista siguiente resume los principales puntos acerca de cmo hacer una contratacin selectiva para construir una organizacin de alto desempeo. *Tener un gran nmero de aplicantes cada que haya vacantes.

*Buscar adaptabilidad cultural y actitud no por habilidades que pueden ser enseadas. *Ser claro acerca de cules son las habilidades, comportamientos o actitudes ms importantes para el xito; ponga a un lado solo un pequeo grupo de estas y sea lo ms especfico posible. Buscar simplemente los mejores y ms brillantes a veces carece de sentido. *Use varias rondas de proyeccin para generar compromiso y para dar a entender que la contratacin es tomada muy en serio. *En lo que sea posible, involucrar altos ejecutivos como seal de la importancia del proceso. *Cierre el ciclo evaluando los resultados y el desempeo del proceso de reclutamiento.

Equipos Auto-manejados y Descentralizacin como Elemento Bsico del Diseo Organizacional Organizar a la gente en equipos auto-manejados es un componente crtico de virtualmente todas los sistemas organizacionales de alto desempeo. Numerosos artculos y ejemplos de casos as como estudios rigurosos y sistemticos refuerzan la efectividad de los equipos como principio del diseo organizacional. Un investigador concluy que dos dcadas de investigacin sobre el comportamiento organizacional provee evidencia de que los trabajadores en equipos auto-manejados disfrutan una mayor autonoma y discrecin, y este efecto se traduce en recompensas extrnsecas y satisfaccin en el trabajo; los equipos tambin sobrepasan el desempeo de los grupos tradicionalmente supervisados en la mayora de los casos. En una planta manufacturera que implement equipos de trabajo de alto desempeo, por ejemplo, una reduccin del 38% en la tasa de defecto y un 20% de aumento en la productividad se dio despus de la introduccin de los equipos.14 La planta de defensa avinica de Honeywell mejor el tiempo de entrega alcanzando el 99% en el primer trimestre de 1996 comparado con un 40% de finales de los 80 tras la implementacin de los equipos.15 Un estudio sobe la implementacin de los equipos en una compaa regional de operaciones telefnicas de Bell encontr que los grupos auto-dirigidos en servicio al cliente reportaron una mayor calidad en el servicio y tuvieron ventas ms altas del 15.4%.16 En el caso de los tcnicos de red, la implementacin de los equipos de trabajo auto-dirigidos ahorro cerca de US $52,000 en costos laborales indirectos por cada equipo auto-dirigido iniciado.17 Adems, ser miembro de un grupo auto-dirigido de trabajo afectan positivamente la satisfaccin de trabajo del empleado, junto con otros factores que tambin pueden afectar la satisfaccin que son estadsticamente controlados. ms del 75% de los empleados entrevistados que estn en grupos de trabajo tradicionales dicen que se ofreceran de voluntarios si tuvieran la oportunidad. En contraste, menos del 10% que estn en equipos auto-dirigidos dicen que les gustara volver a la supervisin tradicional.18 El equipo ofrece varias ventajas. Primero, los equipos sustituyen el control jerrquico por el control ejercido por los compaeros. La administracin, en vez de dedicar tiempo y energa a controlar directamente la fuerza de trabajo, permite que los mismos empleados se controlen.19 El control por parte del los compaeros es frecuentemente ms efectivo que la supervisin jerrquica. Alguien puede decepcionar de alguna manera a su supervisor, pero es menos probable que el individuo defraude a un compaero de trabajo. En New United Motor Manufacturing (NUMMI), el proceso de

trabajo es organizado con base en el equipo sin ningn tipo de filtros en los procesos de inventario o de empleados. Como consecuencia, todas las dificultades causadas por la ausencia de una persona recaen sobre todos aquellos que tienen contacto a diario con el ausente los compaeros y el supervisor inmediato produciendo una enorme presin por parte de los compaeros en contra del ausentismo.20 Las organizaciones basadas en equipos tambin son ampliamente exitosas al tener a toda su gente sintindose valorada y responsable por la operacin y el xito de la empresa, no solo poca gente en los altos mandos. Esto incrementa el sentido de responsabilidad, estimula la iniciativa y el esfuerzo por parte de todos los involucrados. La tremendamente exitosa cadena de comidas naturales Whole Foods Markets, organizada por equipos, atribuye una gran parte de su xito a este formato. Entre 1991 y 1996, la compaa disfrut de un incremento en sus ventas del 864% y un aumento en sus ingresos netos de 438% a medida que se iba expandiendo, gracias a nuevas adquisiciones y a un crecimiento interno, de 10 a 68 tiendas, en su reporte anual de 1995, la filosofa de la compaa est claramente mencionada. La capacidad de nuestros crecientes sistemas de informacin est completamente alineada con nuestra meta de crear una organizacin ms inteligente una menos burocrtica, elitista, jerrquica y autoritaria y una ms comunicativa, participativa y empoderada. La meta final es tener a todos los miembros contribuyendo al mximo, con toda su inteligencia, creatividad y habilidades para mejorar la compaa continuamente Todo aquel que trabaje en Whole Foods Markets es un miembro del equipo. Esto refleja nuestra filosofa que todos somos compaeros en la misin compartida de darle a nuestros clientes lo mejor en producto y servicio. Invertimos y creemos en la sabidura colectiva de nuestros miembros. Las tiendas estn organizadas en equipos de trabajo auto-dirigidos que son responsables por su propio desempeo.21 Cada tienda es un centro de ganancias y tiene aproximadamente 10 equipos autodirigidos, con lderes del equipo y claras metas de desempeo. Adems, los lderes del equipo en cada tienda son un equipo, los lderes de las tiendas en cada regin son un equipo, y los seis presidentes regionales de la compaa son un equipo.22 Aunque los lderes de las tiendas recomienden nuevas contrataciones, los equipos deben aprobar las contrataciones para los empleos de tiempo completo, y toma dos tercios de los votos de los miembros del equipo para acceder, normalmente despus de un periodo de prueba de 30 das. Por medio de un elaborado sistema de revisiones por parte de los compaeros en cada tienda, Whole Foods alienta a sus miembros a aprender del otro. Al compartir informacin de desempeo ampliamente, la compaa alienta la competencia entre compaeros. En Whole Foods, la presin para un buen desempeo vienen desde los compaeros, no desde los superiores, y viene en la forma de competencia interna.23 Segundo, los equipos permiten a los empleados reunir sus ideas para surgir con mejores y ms creativas soluciones a los problemas. La idea, similar a una lluvia de ideas o solucin de problemas grupal, involucra reunir las ideas y la experiencia para incrementar la empata que por lo menos un compaero del grupo pueda tener y surja una manera de solucionar el problema. En el grupo, cada miembro puede construir sobre las ideas del otro, particularmente si los miembros estn entrenados en procesos efectivos de grupo y solucin de problemas. Los equipos en Saturn y en la planta Chrysler Corporations Jefferson North proveen un marco en el que los trabajadores estn ms dispuestos a ayudarse entre ellos y comparten su conocimiento ms

libremente los innumerables trucos de intercambio que son vitales en cualquier proceso de manufactura.24 Tercero, y aparentemente ms importante, al sustituir el control por parte de los compaeros por el jerrquico, los equipos se dan el lujo de remover capas de jerarqua y absorcin de tareas administrativas previamente desarrolladas por especialistas, evadiendo el enorme costo de tener gente cuyo nico trabajo es el de observar a otros hacer su trabajo. La revisin administrativa es costosa porque la administracin es tpicamente bien pagada. Eliminar capas de administracin al incluir equipos autoadministrados ahorra dinero. Los equipos auto-manejados tambin pueden hacer tareas previamente hechas por personal especializado, eliminando el exceso de personal y, tambin importante, poner decisiones crticas en manos de individuos que pueden estar ms cercanos a la informacin relevante. La corporacin AES es un desarrollador y operador global inmensamente exitoso de plantas elctricas y de vapor, con ventas de por encima de US $835000,000 y con 6000 empleados en 1996. Una inversin de US $10,000 en 1982 valdra ms de US $10000,000 en 1996. La compaa nunca ha formado departamentos corporativos o asignado oficiales para supervisar proyectos financieros, operaciones, compras, recursos humanos o relaciones pblicas. En cambio, tales funciones son manejadas al nivel de la planta, donde los administradores de sta asignan las tareas a los equipos voluntarios.25 Los empleados entonces desarrollan experiencia en estos dominios de tareas, incluyendo finanzas, y reciben la responsabilidad y la autoridad para llevar estos a cabo. Lo hacen efectivamente. Por supuesto, los errores se cometen, pero el aprendizaje les sigue. La estructura de AES ahorra en costos administrativos la organizacin solo tiene 5 niveles y economiza en personal especializado. La compaa ha desarrollado una planta de US $400000,000 en Cumberland, Maryland, con un equipo de tan solo 10 personas que consigui ms de 36 permisos de aprobacin y negoci las complejas finanzas, incluyendo los lmites exentos de impuestos y 10 prestamistas. Normalmente, proyectos de este tamao requieren cientos de trabajadores, cada uno con pequeas tareas especficas para desempear en grandes corporaciones.26 Los ahorros y la incrementada velocidad y flexibilidad del acercamiento basado en el equipo de AES son claros y constituyen una importante fuente de la ventaja competitiva de la firma. En Vadcom Zuid-Limburg, un conglomerado en Holanda que opera una compaa de buses pblicos, han disfrutado de un rpido crecimiento en pasajero y han sido capaces de ganar concesiones de transporte al ofrecer ms servicios por el mismo precio que el de la competencia. La llave para este xito yace en el uso de equipos auto-manejados y los consecuentes ahorros en la administracin de stos. Vancom es capaz de ganar contratos de transporte principalmente debido a sus bajos costos de supervisin Un administrador supervisa alrededor de 40 conductores Esta tasa de administracin de conductores de 1 a 40 sustancialmente difiere de la norma en el sector. A lo mejor, los competidores consiguen alcanzar una tasa de 8 a 1. La mayora de esta tasa puede ser atribuida a los equipos auto-manejados. Vancomtiene dos equipos de alrededor de 20 conductores. Cada equipo tiene sus propias lneas de bus y sus responsabilidades de presupuesto Vancom tambin espera que cada conductor asuma ms responsabilidades cuando est en la calle. Esto incluye servicio al cliente (ayudar a personas mayores a abordar

el bus); identificar problemas (reportar daos en una seal de luz), y activar contribuciones (hacer sugerencias para mejorar el servicio).27 Cmo puede el cambiarse a equipos auto-dirigidos, posiblemente eliminando capas de administracin y hasta personal especializado, ser consistente con la discusin anterior sobre la seguridad del empleo? Eliminar las posiciones no implica la eliminacin de la gente que ocupa estos puestos los individuos pueden ser re acomodados en otras tareas que den ms valor a la organizacin. En el caso de Lincoln Electric, recordemos, al menos temporalmente, los trabajadores de la fbrica se volvieron vendedores, algo que Mazda Motors tambin hizo cuando enfrent un exceso de trabajadores en los 80s debido a la baja en las ventas. En SAS Airlines, los empleados que antiguamente haban hecho investigaciones de mercado fuero movidos a posiciones donde tenan un efecto ms directo en el servicio al cliente y las operaciones. En Solectron, una manufacturera contratista de electrnica, la institucin de equipos auto-dirigidos quiso decir que los gerentes, que tpicamente tenan grados de ingenieros, podan pasar ms tiempo reconsiderando el sistema completo de produccin y preocupndose por la estrategia tecnolgica de la compaa actividades que sumaron mucho ms valor que supervisar una labor directo de US $7 la hora. Comnmente muchas tareas, como el desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados, y la evaluacin e introduccin de nuevas tecnologas de produccin, requieren el tiempo y el talento estratgico de los administradores, y estas actividades y decisiones suman mucho ms valor a la organizacin al usar el conocimiento y las capacidades de la gente. Consecuentemente, un cambio a equipos auto-manejados es consistente con la manutencin del empleo cuando otras tareas, comnmente ms importantes, son encontradas para que sean desempeadas por los gerentes y el personal especializado. Hasta las organizaciones para las cuales trabajar en trminos formales no es sensible o feasible puede ser beneficiado por una de las fuentes del xito del equipo: la descentralizacin de la toma de decisiones hacia la gente de primera lnea, quienes tienen el conocimiento y la habilidad para tomar una accin efectiva. La cadena hotelera Ritz-Carlton, ganadora del Malcolm Bridge National Quality Award en 1992, provee a cada uno de sus empleados la capacidad de gastar US $2,500, sin ninguna aprobacin, para responder a las quejas de los huspedes. El Hampton Inn Hotel, una cadena hotelera de bajo costo, instituy una poltica de satisfaccin 100% garantizada para sus huspedes y permiti a los empleados hacer lo que fuera necesario para satisfacer a sus clientes. Hace unos aos, mientras trabajaba como representante de servicios en el Hampton Inn Hotel, escuch a un cliente en la sala del desayuno continental quejndose fuertemente de que no haba su cereal favorito. En vez de desestimar a este husped como otro husped malgeniado, evalu la situacin y vi una oportunidad para hacerlo feliz. Le devolv su dinero no por el desayuno continental, sino por costo de la estada de una noche en nuestro hotel. Y di en el clavo, sin consultar con mi supervisor o el gerente general del hotel.28 Estas polticas pueden parecer malos gastos, pero no lo son. Los gerentes del RitzCarlton le dirn que un cliente satisfecho le hablar a 10 personas y uno insatisfecho a 100. Gastar dinero para mantener contentos a los clientes satisfechos es un pequeo precio a pagar por buena publicidad y para alentar a los clientes a volver. Similarmente, en el Hampton Inn, los estudios de la compaa sugieren que la garanta influencia fuertemente la satisfaccin del cliente y la lealtad a la cadena, y que los huspedes que

han experimentado la garanta estn ms propensos a volver en el futuo.29 Es importante recalcar que la implementacin exitosa de los programas de satisfaccin del cliente o, en lo que importe, programas para usar las ideas y el conocimiento de la fuerza de trabajo requieren de una descentralizacin de la toma de decisiones y permitir a la gente en todos los niveles ejercer una influencia sustancial sobre las decisiones organizacionales y los procesos. Todo esto requiere confianza, una comodidad que es escaza en muchas organizaciones que se han acostumbrado a operar con un nfasis en el control jerrquico.

Alta Compensacin Contingente con el Desempeo Organizacional Aunque las labores del mercado estn lejos de ser perfectamente eficientes, es sin embargo el caso en que algunas relaciones existen entre lo que una firma paga y la calidad de la fuerza de trabajo que atrae. Es sorprendente ver firmas que anuncian simultneamente que primero, compiten basndose en su gente, y que su meta es tener la mejor fuerza laboral en la industria, y segundo, que ellos intentan pagar el salario medio (y algunas veces menos) que se maneja en la industria. El nivel de salario manda un mensaje a la fuerza de trabajo de la firma ellos estn verdaderamente valorados, o no. Despus de todo, las palabras son baratas y muchas organizaciones pueden decir que la gente es su valor ms preciado, aunque se comporte de forma distinta. Algunas veces escucho la afirmacin de que una alta compensacin es consecuente con el xito de una organizacin, en vez de su progenitor, y un comentario relacionado de que la alta compensacin (en comparacin con el promedio) es posible solo en ciertas industrias que enfrentan menos competencia o tienen empleados particularmente altamente educados. Ninguna de estas afirmaciones es correcta. Obviamente, las firmas exitosas pueden darse el lujo de pagar mejor y frecuentemente lo hacen, pero un alto salario tambin puede producir un xito econmico. Cuando John Whitney asumi el liderazgo de Pathmark, una gran cadena de tiendas en el este de E.U. en 1972, la compaa tena 90 das de vida de acuerdo con los bancos y estaba en una desperfecta forma financiera. Whitney mir la situacin y descubri que 120 gerentes de la cadena estaban muy mal pagados. Muchos de ellos ganaban menos que carniceros, que estaban sindicalizados. El decidi que los administradores de la cadena eran vitales para el xito de sta y su habilidad para darle un vuelco a la situacin. Consecuentemente, una de las primeras cosas que l hizo fue darles a los gerentes un aumento sustancial entre el 40% y el 50%. El xito subsecuente de la cadena fue, de acuerdo con Whitney, porque los gerentes de la cadena ahora estaban ms preocupados en mejorar el desempeo en vez de preocupndose y quejndose por su salario. Adems, en una situacin econmica difcil, el aumento asegur que el talento no se fuera a ir por mejores empleos en otros lugares, impidiendo la renuncia. Whitney ha tratado de pagar un premio del 15% del salario en las muchas situaciones de tiempos adversos que ha enfrentado, y argumenta que el premio en el salario y el vuelco resultante facilitan el desempeo de la organizacin. La idea de que solo ciertos trabajos o industrias pueden o deben pagar altos salarios es creda por el ejemplo de varias firmas incluyendo Home Depot, la ms grande compaa de mejoramiento del hogar e insumos de construccin en E.U., con cerca del 8% del mercado y aproximadamente 100,000 empleados. La compaa ha sido exitosa y rentable, y ha mostrado excelentes resultados. Aunque la cadena enfatiza a diario en

precios bajos como una parte importante de su estrategia de negocio y opera en un ambiente altamente competitivo, paga a sus empleados relativamente bien en comparacin al sector, contrata ms personal experimentado en construccin, y espera que sus socios de ventas provean un mayor nivel de servicio al cliente. En Home Depot, los clientes pueden esperar conseguir instruccin detallada y consejos concernientes a su construccin, renovacin y necesidades. Esto requiere un nivel de conocimiento que es tpico de un trabajador de ventas al detal. La gerencia considera a los asociados de ventas en cada departamento como un equipo, con una amplia discrecin sobre las operaciones del departamento. Los asociados tambin reciben un paga por encima de la normal por este segmento.30 La compensacin contingente tambin figura importantemente en casi todos los sistemas de alto desempeo. Tal compensacin puede tomar un nmero de distintas formas, incluyendo ganancias compartidas, utilidades compartidas, propiedad sobre el inventario, paga por habilidad o varias formas de incentivos individuales o colectivos. Walmart, AES corporation, Soutwest Airlines, Whole Foods Markets, Microsoft y muchas otras companies exitosas alientan la propiedad compartida. Cuando los empleados son dueos, piensan y actan como tales. Adems, el conflicto entre el capital y la labor puede ser reducido al conectarlos a travs de la apropiacin de empleado. Desde 1989, Pepsico ha ofrecido un plan con una amplia base de opciones de propiedad disponible para 100,000 personas, virtualmente su fuerza de trabajo. Publix, una cadena de supermercados con 458 tiendas en el suroeste de E.U., gan el 2.75% en ventas netas en 1995 en una industria donde el promedio es el 1%. La compaa ha disfrutado de una rpida expansin. Es importante resaltar que la compaa de 64 aos siempre ha sido propiedad de sus empleados y la gerencia, y la familia de su fundador... Los empleados se vuelve elegibles para ser propietarios despus de haber trabajado por 1 ao y 1000 horas los empleados llevan etiquetas con su nombre proclamando que cada uno tiene acciones.31 Home Depot, la compaa de servicios nmero uno segn Fortune 500 por crecimiento de ganancias, se asegura de que sus gerentes tienen acciones de la compaa. En Starbucks, la cadena de cafs de rpido crecimiento, el total de sus empleados, incluyendo los de medio tiempo, reciben la opcin de comprar acciones.32 Sin embargo, tal aliento a tener acciones de la compaa se mantiene como casos excepcionales. Hewitt Associates, una firma de consultora de compensacin, estim que en 1993 solo 30 grandes compaas ahora tienen planes de opcin de acciones disponibles para un amplio rango de empleados. En cambio, la mayora de las compaas solo dan opciones de acciones a empleados que han alcanzado cierto rango en la organizacin. Muchos trabajadores entonces ejercen la opcin y venden su accin en una sola transaccin No adquieren un riesgo en la compaa.33 Como varios esquemas para alentar la compra de acciones de la compaa por parte de los empleados han venido incrementando, en parte debido a que tienen ventajas de impuestos y, ms importante, son relativamente directos para implementar, es importante tener dos cosas en mente. Primero, existe poca evidencia que sugiera que la apropiacin por parte del empleado afecte el desempeo organizacional. En cambio, la apropiacin funciona mejor como parte de una cultura o filosofa que incorpora otras prcticas. Una cultura de apropiacin del empleado es un lugar de trabajo de alto desempeo en el cual cada empleado se convierte en dueo que est afrontando nuevos derechos a cambio de nuevas responsabilidades. Tal cultura es alcanzada al seguir el axioma trabajar por usted mismo del dueo-empleado en conjuncin con una batera de prcticas creadas para

producir una organizacin menos burocrtica y menos jerrquica centrada en el desempeo.34 Simplemente introduciendo esquemas de propiedad sin proveer entrenamiento, compartir informacin, ni delegar responsabilidades tendr poco efecto en el desempeo porque an si la gente estn ms motivados por su propiedad compartida, no necesariamente tiene las habilidades, informacin o poder para hacer algo con esa motivacin. Segundo, muchas organizaciones tratan las acciones y la propiedad compartida como psicolgicamente equivalentes, pero no lo son. Una opcin es solo que el potencial o la opcin de adquirir acciones en cierto punto en el tiempo, a determinado precio. Si el precio del mercado cae bajo el precio de compra, la opcin no tiene valor. Como analiz Bill Gurley, uno de los mejores analistas de tecnologa de Wall Street el principal problema con la opcin de compra de acciones es que no representa una verdadera apropiacin. Gurley sigue describiendo los dos efectos potenciales negativos que le siguen a un accionista dado el alza pero no la baja de las acciones: Hay un gran incentivo para los accionistas para tomar un riesgo indebido y hay un incentivo para la gente para que deambule. Pruebe su suerte en un trabajo, y si no resulta nada, intntelo en el prximo un programa de opcin de compra de acciones agresivo tiene muchas de las mismas caractersticas que el apalancamiento. Cuando los tiempos son buenos, son indudablemente buenos cuando los tiempos son malos, los efectos de compensacin de la manutencin de acciones puede ser devastador. Si, en contraste, alguien compra acciones, an a un precio ligeramente menor, esa persona ha hecho un compromiso de comportamiento con consecuencias psicolgicas mucho ms fuertes. La persona se mantiene como duea, con una inversin psicolgica en la compaa, an cuando el precio caiga. Consecuentemente, la apropiacin compartida construye un compromiso mucho ms poderoso y ata ms a la gente a la organizacin que otras opciones, an cuando las consecuencias econmicas de los dos esquemas son bien similares. Una preocupacin que a veces escucho sobre la apropiacin compartida concierne la cada del precio de las acciones. Cuando le pregunt a la gente de AES que trabajaba en la planta de poder en Thames, Connecticut, especficamente respecto a este problema, me dijeron que la gente si revisa el precio de las acciones, pero cuando baja, la mayora de los empleados quiere comprar ms. Una persona afirm: Sentimos que somos parte de los empresarios. La fluctuacin en el precio de las acciones refuerza el hecho de que somos responsables. Si solo subieran, estaramos montados en un paseo. El hecho de que el precio de las acciones flucte y que la gente gane y pierda acordemente hace sentir a la gente como un dueo ms de la compaa. Un gran nmero de organizaciones comparten sus ganancias para generar un mayor efecto, particularmente cuando se extiende a lo largo de toda la organizacin. En Southwest Airlines, esto causa que su gente se enfoque en los costos y las ganancias, ya que ellos reciben parte de ellas. En Hewlett Packard, los pagos trimestrales de ganancias con recibidos con anticipacin y excitacin. El entusiasmo de los vicepresidentes y las secretarias es el mismo, la excitante charla prevalece en la organizacin, deja en claro que cuando las ganancias cubren a todos los empleados la presin social para continuar produciendo buenos resultados se vuelve poderos y se extiende a lo largo de ella.

Compartir las ganancias tambin hace la compensacin ms viable, permitiendo ajustes en las cuentas del empleo sin despidos. En Lincoln Electric, las ganancias compartidas con equivalentes al 70% de los salarios individuales de los empleados. Cuando el negocio decae, los pagos de las ganancias compartidas caen y los gastos de labor disminuyen sin tener que romper el compromiso de la firma con la seguridad del empleado. Esta variable compone los costos de salario, logrados por medio de las ganancias compartidas, ha permitido a Lincoln sobrellevar una disminucin en las ventas sin tener que despedir a nadie cubierto por su poltica de empleo garantizado. Pagar por la adquisicin de habilidades alienta a la gente a aprender nuevos trabajos, y por lo tanto volverse ms sensible. Compartir las utilidades difiere de compartir las ganancias en que est basado en mejoras en el desempeo de una unidad especfica. Por ejemplo, Levi Strauss ha compartido sus utilidades en sus plantas manufactureras en E.U. Si una planta se vuelve ms eficiente en el uso de materiales y mano de obra, sus trabajadores comparten las utilidades econmicas generadas por esta mejora. Ellos comparten esta ganancia aun si los nmeros de la compaa estn decreciendo. Por qu deberan los empleados de una planta en la que han logrado ganancias de eficiencia ser penalizados por problemas en la economa general que han afectado las ventas o, dado el caso, por el desempeo de otras partes de la organizacin sobre la cual ellos no tienen control? Por varias razones, la compensacin contingente es importante. Primero, simplemente es un asunto de equidad y justicia. Si una organizacin produce grandes resultados al desaliar el poder de su gente, la justicia sugiere que alguna proporcin de esas ganancias debe acumularse a aquellos que han producido los resultados, lo opuesto a ir solamente hacia los gerentes o dueos. Si la gente gasta ms esfuerzo e ingenuidad, observa mejores resultados como consecuencia de dicho esfuerzo, pero despus no recibe nada, est propensa a volverse cnica y desilusionada, y va a parar de intentar. Segundo, la compensacin contingente ayuda a motivar el esfuerzo porque la gente sabe que compartirn los resultados de su trabajo. En Whole Foods, un programa de compartir las utilidades ata los bonos directamente al desempeo del equipo especficamente, ventas por hora, la medida de productividad ms importante.36 Los equipos, tiendas y regiones compiten entre s en calidad, servicio y rentabilidad, con los resultados traducidos en bonos. En Solectron, la implementacin de equipos automanejados afecta positivamente la calidad y la productividad. Pero cuando los bonos basados en el desempeo del equipo fueron instituidos, la productividad y la calidad volvieron a mejorar. A veces los gerentes se preguntan cmo prevenir que la seguridad del empleado se convierta en algo que se asemeje a un servicio social, con gente simplemente marcando tarjeta. La respuesta es emparejar la seguridad del empleo con algn tipo de incentivo basado en el equipo, como compartir la ganancia o la utilidad o compartir la propiedad de la empresa. La organizacin entonces libera el poder del equipo, cuyos intereses econmicos estn alineados con altos niveles de desempeo econmico. Al explicar el record de desempeo excepcional de Whole Foods, su gerente general, John Mackey, afirm: Whole Foods es un sistema social no es una jerarqua. No tenemos un montn de reglas despachadas desde el cuartel central en Austin. Tenemos mucha autoevaluacin constante. La presin de los colegas sustituye la

burocracia. La presin de los compaeros enlista lealtad de formas que la burocracia no puede.37 La presin de los compaeros se ve estimulada al compartir las utilidades y la propiedad compartida que alienta a los miembros a identificarse con la organizacin y a trabajar duro por ella. Entrenamiento Virtualmente todas las descripciones de las prcticas de gerencia de alto desempeo enfatizan el entrenamiento y la cantidad de entrenamiento provisto por el compromiso opuesto a los sistemas de administracin orientados al control es sustancial. El entrenamiento en pequeos molinos de acero, por ejemplo, fue casi un 75% ms alto en molinos recostados en el compromiso opuesto a aquellos recostados en el control. El estudio citado previamente de plantas de ensamble de automviles mostr que el entrenamiento fue sustancialmente ms alto en sistemas de produccin flexibles que los de produccin en masa. El entrenamiento es un componente esencial de sistemas de trabajo de alto desempeo porque estos sistemas se recuestan en las habilidades del empleado de primera lnea y su iniciativa por identificar y resolver problemas, de iniciar cambios en los mtodos de trabajo, y de tomar responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una fuerza de trabajo motivada y habilidosa que tenga el conocimiento y la capacidad de desempear la tarea requerida. Tener una fuerza de trabajo multitarea, adaptable a rpidos cambios en las circunstancias, con un alto conocimiento conceptual sobre los sistemas de produccin es crtico para la operacin de un sistema de produccin flexible. El proceso de aprendizaje generado por estas capacidades humanas es una parte integral de cmo funciona el proceso de produccin, no una actividad de entrenamiento separada.38 El entrenamiento es comnmente visto como un volante en muchas de las organizaciones de E.U., algo que puede ser reducido para poder lograr las metas econmicas en tiempos difciles. Datos de estudios sobre las plantas de ensamble de automviles a nivel mundial, de 57 en este caso, son particularmente instructivos para ilustrar la extensin a la que la firmas de E.U., al menos en esta industria, sub-invierten en entrenamiento comparado a su competencia de otros pases. La tabla 3.1 presenta informacin sobre la cantidad de entrenamiento provisto en plantas de ensamble de automviles que operan en varios pases y de distintas casas matrices. Los datos de la tabla son sorprendentes. En trminos de la cantidad de entrenamiento provisto para los nuevos trabajadores de produccin, las firmas estadounidenses que operan en este pas o en Europa son las que menos tiempo emplean. Las plantas japonesas en Norteamrica proveen cerca de 700% de ms entrenamiento, y plantas en pases neo-industrializados como Korea, Taiwan, y Brazil proveen cerca de un 750% ms de entrenamiento que las plantas de E.U. Slo la cantidad de entrenamiento en Australia se compara con los niveles de E.U. Similar, aunque no tan dramtico, existen diferencias entre el entrenamiento provisto para trabajadores de produccin con experiencia. Una vez ms, E.U. y Australia quedan de ltimos, con firmas japonesas operando en Japn que proveen ms del doble de entrenamiento a los trabajadores experimentados. Es, por supuesto, posible que el entrenamiento de las firmas americanas sea mucho mejor y mucho ms eficiente, de modo que se alcancen los objetivos del entrenamiento con una pequea fraccin del esfuerzo. Esta posibilidad no

puede ser descartada debido a que el estudio no midi (lo cual sera prcticamente imposible en cualquier evento) las consecuencias o la efectividad del entrenamiento. Aunque esta explicacin para las diferencias es posible, no es muy plausible. En cambio, las diferencias en el entrenamiento reflejan los distintos tipos de vista sostenidos por las distintas firmas y sus correspondientes sistemas de produccin. Las plantas japonesas tienen un entrenamiento tan exhaustivo porque se recuestan en un sistema de produccin flexible, mientras que las plantas americanas en Europa y las plantas Australianas parecen entrenar muy poco porque siguen una filosofa y unas prcticas de produccin ms de produccin en masa.39 Las plantas de ensamble de E.U. que se toman en serio el busca conseguir ganancias a travs de la gente muestran gastos sustancialmente mayores en entrenamiento. Los trabajadores que vienen a Saturn inicialmente reciben entre 300 y 600 horas de entrenamiento y despus al menos el 5% de su tiempo de trabajo anual (92 horas) va al entrenamiento.40 Estudios de firmas en los E.U. y el Reino Unido proveen informacin consistente de niveles inadecuados de entrenamiento y entrenamiento mal enfocado: habilidades especficas, en vez de competencias generales y cultura organizacional. Por ejemplo, un caso de estudio de ocho grandes organizaciones operando en el Reino Unido encontr una, W. H. Smith, una organizacin de distribucin y venta al detalle, en la cual menos de la mitad de la gente recibi algn entrenamiento en el ao pasado. Adems, en solo dos de las organizaciones ms de la mitad de los entrevistados indicaron que ellos crean que haban recibido el entrenamiento indicado para hacer bien sus trabajos,41 y menos de la mitad de las organizaciones tena una mayora de empleados que senta que eran alentados a desarrollar nuevas habilidades. El gerente general de One Lloyds Bank dijo: las percepciones de la gente sobre el desarrollo seras que es inadecuado. Pero por supuesto que estn buscando ser desarrollados y generales, y yo quiero que ellos cada vez sean ms especialistas.42 Todo esto est ocurriendo en un mundo en el que constantemente nos dicen que el conocimiento y el capital intelectual son crticos para el xito. El conocimiento y las habilidades son crticas y pocas organizaciones actan desde esta introspectiva. El entrenamiento puede ser una fuente de ventaja competitiva en varias industrias para firmas con la sabidura para saber usarlo. Considere, por ejemplo, The Mens Warehouse, un detallista especializado en bajos precios de trajes para hombre y accesorios. Debido a que 4 de las 10 ocupaciones esperadas para generar el mayor crecimiento en el empleo en el 2005 son en el sector detallista, y en 1974 el 17.9% de todos los trabajadores americanos estaban empleados en este sector, esta industria es de gran importancia para la economa americana.43 Sin embargo a gerencia de la gente en el sector detallista es frecuentemente abismal. Las renuncias son tpicamente altas, como el uso de empleados de medio tiempo, quienes trabajan en parte en contra de su voluntad. Los empleados con a veces mal tratados, y son sujetos a una arbitraria disciplina y despidos. Los salarios en esta industria son comparativamente bajos y fallan comparados con otras industrias, y las habilidades para la carrera y el entrenamiento son raramente vistos. Esta industria se caracteriza por una competencia intensa y en constante crecimiento, con varias cadenas grandes que cayeron en banca rota en la ltima dcada. The Mens Warehouse se hizo pblica en 1991 y en 1995 report que desde ese tiempo creci a una tasa anual y tuvo utilidades netas de 32% y 41% respectivamente. El valor de la accin se increment en aproximadamente un 400% en este periodo. En 1995, la compaa operaba 278 tiendas con resultados totales de $406 millones. La clave para este xito ha sido en el trato que le da a su gente y el nfasis particular que ha hecho en

el entrenamiento, un acercamiento que lo separa de la mayora de sus competidores. La compaa construy un centro de entrenamiento de 35,000 mt2 en Freemont, California, donde quedan sus cuarteles. En 1994, unos 600 consultores de vestuario pasaron por Suits University, y ese ao la compaa sum Suits High and Selling Accesories U para complementar nuestro programa central.44 Los nuevos empleados gastaron cerca de 4 das en uno de las cerca de 36 sesiones llevadas a cabo. Durante el invierno, el personal experimentado de la tienda volvi a los cuarteles en grupos de 30 para un programa de re entrenamiento de 4 das. The Mens Warehouse ha invertido por mucho ms en entrenamiento que la mayora de sus competidores, pero ha prosperado al hacer esto. Nos hemos encogido un 0.6%, solo un tercio del promedio de la industria. No gastamos en monitores en nuestras tiendas. No tenemos tags electrnicos y no gastamos nada en seguridad sentimos que si uno crea una cultura y un ambiente de apoyo para los empleados, no tiene que gastar dinero en dispositivos de seguridad es por esto que nuestra tasa de renuncias es significativamente ms baja que en cualquier otro lado.46 No solo la tpica firma estadounidense no entrena tanto, pero debido a que los presupuestos de entrenamiento comnmente fluctan con las fortunas econmicas de la compaa, un calendario perverso y procclico de entrenamiento desarrolla: los fundamentos del entrenamiento son ms plenos cuando la firma va bien. Pero, cuando la firma va bien, sus empleados estn muy ocupados y tienen mucho por hacer y, consecuentemente, no pueden alejarse para el entrenamiento. Al contrario, cuando la firma est menos ocupada, los individuos tienen ms tiempo para desarrollar sus habilidades y tomar las actividades de entrenamiento. Pero en dicho momento es cuando es menos probable que el entrenamiento est disponible. El entrenamiento es una inversin en el plantel de la organizacin, y en el actual medio del negocio, virtualmente ruega por algn tipo de retorno en los clculos de inversin. Pero dichos anlisis son difciles, si no imposibles de llevar a cabo. Las firmas exitosas que enfatizan en el entrenamiento lo hacen como un acto de fe y dada su creencia en la conexin entre la gente y las ganancias. Taco inc., por ejemplo, una manufacturera privada de bombas y vlvulas, con ventas anuales de menos de US $100000,000, ofrece a sus empleados asombrosas oportunidades de educacin ms de 6 cursos en total,47 en un sitio de enseanza. Le cost a la compaa US $250,000 construir el centro y gastos anuales directos y la prdida en la produccin cost cerca de US $300,000. Al ser requerido un valor monetario como resultado de la inversin hecha, el ejecutivo John Hazen White dijo vuelve en la actitud. La gente siente que estn en el juego, no estn siendo llevados de un lado a otro. Te paras en el plato y mejoras tus habilidades; nosotros proveemos las herramientas para hacer eso.48 Hasta Motorola hace un pobre trabajo al intentar medir los resultados de su entrenamiento. Aunque se ha mencionado la compaa ha reportado una devolucin de US $ 3 por cada US $ 1 invertido en entrenamiento, un oficial del grupo de entrenamiento de Motorola dijo que no saba de dnde haban salido esos nmeros y que la compaa es notoriamente pobre al evaluar sus US $ 170000,000 de inversin en entrenamiento. La firma demanda 40 horas de entrenamiento por empleado por ao, y cree que el efecto del entrenamiento es difcil de medir y muy caro para evaluar. El entrenamiento es parte y parcela de un proceso administrativo general y as mismo es evaluado.

Reduccin de las Diferencias de Status La premisa fundamental de los sistemas de gerencia de alto desempeo es que las organizaciones se desempean en un nivel ms alto cuando pueden usar las ideas, habilidades y el talento de todos sus empleados. Una forma en la que ellos hacen esto es organizar a la gente por equipos de trabajo, un tema ya cubierto brevemente en este captulo. Pero ni los individuos ni los equipos se sienten cmodos o alentados a contribuir con sus mentes as como su energa fsica para su organizacin si han mandado seales que no son valorables ni valoradas. Para ayudar a todos los miembros de la organizacin a sentirse importantes y comprometidos a ampliar las operaciones organizacionales, la mayora de los sistemas de administracin comprometidos intentan reducir las distinciones de estatus que separan a los individuos y a los grupos y causa que algunos se sientan menos valorados. Esto es conseguido de dos formas principales simblicamente, a travs del uso del lenguaje y las etiquetas, el espacio fsico y la vestimenta, y sustancialmente, la reduccin del grado de inequidad de salarios de la organizacin pero es un error hacerlo. El ttulo secretaria parece servil, Wilson [un consultor de la agencia Miss Paige en Sherman Oaks, California] dijo, considerando que asistente administrativo suena ms orientado a una carrera, y a ellos les gusta. Paul Flores dijo que los empleados en Prudential Insurance Co. Of America lo tratan mejor gracias a su nuevo ttulo Cuando se movi a la unidad de suministros, l se enter que en vez de la gente decir, lo quiero ya, ellos dicen tremelo cuando puedas.50 En NUMMI, todo el mundo viste la misma bata del mismo color; los comedores ejecutivos y los parqueaderos reservados no existen. Lincoln Electric tambin evita los comedores especiales la gerencia come con los empleados as como los parqueaderos reservados y otras gratificaciones lujosas. Cualquiera que haya trabajado en una planta manufacturera probablemente ha odo la expresin vienen los trajes. Las diferencias en la ropa distinguen los grupos entre ellos y, consecuentemente, ayudan a inhibir la comunicacin entre los lmites internos organizacionales. En Kingston Technology, una firma manufacturera aade mdulos de memoria para computadores personales, con ventas en 1994 por US $ 2.7 millones por cada de sus 300 empleados (un nivel ms alto de ganancias por empleado que Exxon, Intel o Microsoft), los cofundadores se sientan en cubculos abiertos y no tienen secretarias privadas.51 Solectron tampoco tiene comedores especiales y el gerente general, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada o un parqueadero reservado. El parqueadero se ha vuelto bastante apretado dado el crecimiento de la compaa, y hay buses que llevan a los empleados desde los parqueaderos distantes. Ko Nishimura toma estos mismos buses y dice que aprende ms montado con los empleados que de cualquier otra cosa que hace. La reduccin de las diferencias de estatus alientan una comunicacin abierta, necesarias en una organizacin donde el aprendizaje y la adaptacin son alentados. Las diferencias de estatus son reducidas y un sentido de fe comn es desarrollado al limitar la diferencia en la compensacin entre la alta gerencia y el resto de los empleados. Whole Foods Markets, cuyas ventas en 1996 sobrepasaron los US $800 millones y que ha disfrutado de un crecimiento sustancial y una apreciacin del precio de sus acciones, tiene una poltica de lmite de la compensacin ejecutiva. La poltica de publicidad de la compaa es limitar la compensacin anual pagada a cualquier ejecutivo

a ocho veces el promedio del salario a tiempo completo de todos los miembros del equipo.52 En 1995, el gerente general, John Mackey, gan US $130,000 y un bono de US $20,000. Whole foods no elude esta restriccin en la compensacin de los ejecutivos a travs de garantas de opciones de acciones o al darle a los ejecutivos parte de la compaa. En 1995, el seor Mackey recibi opciones en el precio del mercado por 4,000 acciones. Herb Kelleher, gerente general de Southwest Airlines que ha estado en la portada de la revista Fortune con el texto Es l el mejor gerente general de Amrica? se gana aproximadamente US $500,000 al ao incluyendo el salario base y los bonos. Adems, cuando en 1995 Southwest negoci un congelamiento por 5 aos de los salarios con sus pilotos a cambio de opciones de compra de acciones de la compaa y bonos ocasionales, Kelleher accedi a congelar su salario base en US $395,000 por 4 aos. El comit de compensacin de Southwest dijo que el congelamiento, el cual deja el salario del seor Kelleher incambiable desde su contrato en 1992, es en persecucin de un compromiso voluntario hecho por el seor Kelleher a la asociacin de pilotos de Southwest el comit de compensacin dijo que el nmero de opciones garantizadas por el seor Kelleher, en su recomendacin, fue significativamente por debajo el nmero recomendado por un consultor independiente como necesario para hacer del contrato del seor Kelleher competitivo con paquetes de salarios de los grandes ejecutivos de la competencia.53 Sam Walton, el fundador y presidente de Wal-Mart, tpicamente estaba en la lista de Graef Crystal de los gerentes generales peor pagos. Estos individuos no son, por supuesto, pobres. Cada uno de ellos es dueo de acciones de la compaa que manejan. Pero el ser dueo de acciones es alentado en los empleados por esta compaa. Teniendo un aumento en la fortuna ejecutiva y caer junto con aquella de los otros empleados difiere dramticamente de proveerles grandes bonos y salarios sustanciosos an si el precio de la accin languidece y la gente est siendo despedida. Claramente, las prcticas que reducen la diferencia en los estatus son consistentes con las recompensas contingentes en el desempeo siempre y cuando estas recompensas contingentes sean aplicadas en un grupo o nivel organizacional de tal forma que los beneficios derivados del desempeo de muchos no recompensen a unos pocos. Reducir las diferencias de estatus al reducir la inequidad de salarios limita la habilidad de la organizacin para usar los incentivos individuales ya que la aplicacin de recompensas individuales incrementa la dispersin de salarios. Pero, como exploraremos con ms detalle en el captulo 7, esto no es necesariamente una mala cosa. Muchos gerentes y ejecutivos de recursos humanos creen equivocadamente que al poner la paga individual en riesgo se incrementa la motivacin y el desempeo, cuando es actualmente la contingencia de la recompensa como tal, no el nivel al que es aplicada (individual, grupal u organizacional) que tiene el impacto. En el captulo 7 veremos la evidencia de que las recompensas contingentes provistas al grupo o al nivel organizacional son al menos efectivas, si no ms, que los incentivos individuales, y que, sobretodo, evitan muchos de los problemas inherentes en mrito individual o incentivos en la paga. Compartir informacin Compartir informacin es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto desempeo por dos razones. Primero, la informacin compartida en cuanto al

desempeo financiero, estrategia y medidas de operacin transmiten a la gente de la organizacin que se confa en ellos. John Mackey, ejecutivo en jefe de Whole Foods MArkets, ha dicho, si estn tratando de crear una organizacin altamente confiable una organizacin donde la gente es todas para una y una para todas, no puede tener secretos.54 Whole Foods comparte informacin financiera y de desempeo detallada con todos los empleados como ventas por equipo, resultados de ventas del mismo da del ao pasado, ventas por tienda, utilidades operacionales por tienda, y hasta informacin de su encuesta anual de moral de los empleados tanta informacin, de hecho, que el SEC ha designado a todos los 6,500 empleados de la casa para propsitos de intercambio de acciones.55 La corporacin AES tambin comparte informacin operacional y financiera detallada con sus empleados, a tal grado que todos son empleados de la casa por propsitos de regulacin de seguridad. Whole Foods va ms all, compartiendo informacin individual del salario con cada empleado interesado. El primer prerrequisito para un trabajo en equipo efectivo es la confianza Qu mejor forma de promover la confianza (entre los miembros del equipo y entre los miembros y los lderes) que eliminar la mayor fuente de desconfianza conjeturas desinformadas acerca de quin hace qu? Entonces cada tienda de Whole Foods tiene un libro con el listado del salario y el bono del ao previo de los 6,500 empleados por nombre.56 Esta idea puede parecer extraa al principio. Pero piense acerca de su organizacin. Si es algo parecida a la ma, donde los salarios son secretos, donde cuando es tiempo de pedir un aumento la gente gasta tiempo y esfuerzo tratando de descifrar cuanto lograron los otros y como se amontona su salario. Este delicado intento de saber uno en qu nivel se encuentra le quita tiempo a las actividades tiles. Adems, los individuos frecuentemente asumen lo peor que les va peor de lo que en realidad les va y en cualquier evento, no tienen suficiente informacin para confiar en el sistema de salarios o, en tal caso, la gerencia que lo administra. John Mackey de Whole Foods instituy el proceso de revelacin de salarios para sealar que, al menos esta compaa tena nada que esconder, nada que no pudiera ser visto y cuestionado por cualquier miembro del equipo. Contrastemos esta organizacin con la revista fortune, en donde un ahora retirado editor senior me cont que despus de la fusin Time-Werner cuando la compaa fue ensillada con deudas el personal senior fue llamado a una reunin y les fue dicho que redujeran los gastos en un 10%. Cuando el editor pidi ver el presupuesto de gastos y como estaba siendo distribuido, le dijeron que no poda verlo. l renunci al poco tiempo. Qu mensaje est mandando una organizacin si dice corte gastos pero, por cierto, no confo lo suficiente en usted (aun en niveles senior) como para compartir informacin de gastos con usted? Una segunda razn por la cual compartir informacin es que an la gente motivada y entrenada no puede contribuir a ampliar el desempeo organizacional si no tienen informacin de las dimensiones importantes del desempeo y, en adicin, entrenamiento en cmo usar y reinterpretar dicha informacin. El ahora famoso caso de la re manufacturera Springfield ilustra hermosamente este punto. En Febrero 1, 1983, Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) fue creada cuando la gerencia y los empleados de la planta compraron una vieja planta de Harvester en una transaccin financiera que consista en cerca de US $100,000 en la accin y US $8,9 millones de deuda, una deuda de 89-1 para un radio de accin que tiene que hacer de esta la mayor apalancada de todas las compras apalancadas. Jack Stack, el antiguo gerente de la planta y ahora jefe ejecutivo, saba que si la planta iba a tener xito, todos tenan que darlo

todo y tenan que compartir su sabidura e ideas para ensanchar el desempeo de la planta. Stack se invent un sistema llamado gerencia de libro abierto que ha sido desde ese entonces un popular objeto de estudio tan popular que ahora SRC hace dinero por medio de seminarios sobre este. Aunque el mtodo puede ser popular como tema de seminario, pocas organizaciones estn dispuestas a ponerlo en prctica. El sistema tiene una filosofa directa subyacente, articulada por Stack: No use la informacin para intimidar, controlar o manipular a la gente. Usela para ensear a la gente como trabajar junta para conseguir los objetivos comunes, y por lo tanto tener el control de sus vidas el control de costos sucede (o no) al nivel del individuo. Usted no se vuelve el productor menos costoso al expedir decretos desde una oficina la mejor forma de controlar los costos es enlistarlos a todos en el esfuerzo. Eso significa proveer a todos con las herramientas que les permitan tomar las decisiones correctas.57 Implementar el sistema involucr primero asegurarse de que toda la gente de la compaa gener nmeros diarios reflejando su desempeo de grupo y produccin de costos. Segundo, comparti esta informacin, agregada cada semana, con toda la gente de la compaa, desde las secretarias hasta la alta gerencia. Tercero, involucr un entrenamiento extensivo sobre cmo usar y cmo interpretar los nmeros cmo entender las hojas de balance y el flujo de caja y los ingresos. Entender las finanzas se volvi parte del trabajo de todos.58 SRC ha disfrutado de un tremendo xito financiero. En 1983, su primer ao de operacin, las ventas fueron de aproximadamente US $13 millones. Para 1992, las ventas haban incrementado a US $70 millones, el nmero de empleados haba aumentado de 119 al momento de la compra a 700, y la inversin de US $100,000 ahora vala US $23 millones en 1993. Nadie que conociera la compaa, y ciertamente ni Jack Stack ni los otros gerentes creen que este desempeo econmico pudo haber sido posible sin un grupo de prcticas que enlistaron la cooperacin en ingenuidad de toda la gente de la firma. El sistema y la filosofa de la gerencia de libro abierto tomaron una planta de Harvester y la transform en un negocio creciente, altamente exitoso. Resultados similarmente impresionantes han sido reportados en casos de estudio como Manco, un distribuidor de Cleveland de cinta adhesiva, burletes y materiales de correo; Phelps Cpunty Bank, de Rolla, Missouri; Mid-States Technical Staffing Services, de Iowa; Chesapeake Manufacturing Company, una manufacturera de materiales de empaque; Allstate Insurance; Macromedia, una compaa de software; y Pace Industries, una manufacturera de fundicin de partes metlicas.60 Si compartir informacin es simple sentido comn, usted se podr preguntar por qu compartir informacin sobre operaciones y desempeo financiero no es ms generalizado. Una razn es porque la informacin es poder, y compartirla disminuye dicho poder. En una planta internacional de Harvester, toda la teora del gerente de la planta sobre la gerencia es que los nmeros son poder, y los nmeros son mos.61 Si mantener la informacin sobre el desempeo es la fuente crtica de poder de los lderes de una firma, djeme decirles que la organizacin necesita unos nuevos lderes. Otra racionalizacin para no compartir informacin ms ampliamente con la fuerza de trabajo es el miedo de los gerentes de que la informacin se filtre a la competencia, creando una desventaja para la organizacin. Cuando Bob Beck, ahora manejando

recursos humanos en Gateway 2000, una manufacturera de computadores personales vendidos por correo, era el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en el Bank of America a principios de los 80, le dijo a sus colegas que la organizacin nunca iba a mejorar en servicio al cliente o la retencin hasta que compartiera su estrategia bsica de negocio, sus planes y las medidas de desempeo con toda la fuerza de trabajo. Cuando sus colegas en el comit ejecutivo sealaron que esta informacin muy probablemente se filtrara a la competencia, Beck les mostr lo que deba ser sentido comn en la mayora de los casos, la competencia ya sabe. Cuando las organizaciones guardan secretos, ellos guardan secretos de su propia gente. Es casi ridculo que muchas compaas en el sector electrnico en Silicon Valley se esfuercen tanto por mantener secretos internos, cuando uno lo nico que tiene que hacer es ir a un bar o restaurante de la zona y escuchar a la gente de distintas compaas hablar libremente sobre ellas. Cuando la gente no sabe que est pasando y no entiende los principios bsicos y la teora del negocio, no pueden afectar positivamente el desempeo. Compartir informacin y proveer entrenamiento para entenderla y usarla para tomar mejores decisiones de negocio sirve. Conclusin Las firmas constantemente intentan implementar innovaciones organizacionales como aquellas descritas en este captulo. Esta tendencia es entendible despus de todo, es lo suficientemente difcil cambiar algn aspecto del sistema de compensaciones sin tener que estar preocupado acerca del entrenamiento, reclutamiento y seleccin, y como el trabajo est organizado. Implementar prcticas aisladas puede no tener mucho efecto, sin embargo, y, bajo ciertas circunstancias, puede ser contraproducente. Por ejemplo, incrementar el compromiso de la firma con las actividades de entrenamiento no alcanzar mucho a no ser que los cambios en el trabajo de la organizacin permitan que esta gente ms habilidosa implemente su conocimiento. Si los salarios son comparativamente bajos y los incentivos carezcan de reconocimiento ampliado al xito econmico. La seguridad en el empleo tambin puede ser contraproducente a no ser que las recompensas incentiven un desarrollo sobresaliente. Implementar equipos de trabajo por si solos puede que no tengan mayor impacto como si estos equipos reciban entrenamiento sobre las habilidades tcnicas especficas y los procesos de equipo, y tendr un menor efecto aun si no se les da a los equipos metas de desempeo y financieras e informacin. sean los paquetes o configuraciones de prcticas implementadas en una firma particular, as practicas individuales deben estar alineadas una con otra y deben ser consistentes con la arquitectura de la organizacin si van a tener un efecto sobre el desempeo de sta.62 es importante tener alguna filosofa general o visin estratgica de alcanzar utilidades a partir de la gente, ya que un marco general incrementa las probabilidades de tomar un acercamiento sistemtico para implementar un alto compromiso con los arreglos de la organizacin. Claramente, se requiere de tiempo para implementar y ver los resultados para muchas de estas prcticas. Por ejemplo, toma tiempo entrenar y mejorar las habilidades de una fuerza existente de trabajo y aun ms ver los beneficios econmicos de este entrenamiento en reduccin de decesos y un desempeo ampliado. Toma no solo tiempo para compartir informacin financiera y operacional con la gente, sino estar seguro de que sepan cmo entender la informacin y usarla para la toma de decisiones; an ms tiempo toma que las sugerencias e introspecciones implementadas tengan resultados en el negocio. Ciertamente requiere tiempo para que los empleados crean en la seguridad del empleo y que esa creencia genere la confianza que despus produce

altos niveles de innovacin y esfuerzo. Consecuentemente, tomar una vista a largo plazo del desarrollo y crecimiento de una compaa se vuelve al menos til si no absolutamente esencial para la implementacin de arreglos organizacionales de alto desempeo. Una forma de pensar en varias barreras institucionales y organizacionales y ayudas para implementar una gerencia prctica de alto desempeo es, por lo tanto, considerar cada una en trminos de sus efectos en el horizonte de tiempo que caracteriza las decisiones organizacionales. Este tema aparece a lo largo de todo este libro al considerar varias barreras y creencias que han impedido la implementacin de estas ideas. Aunque las prcticas gerenciales descritas en este captulo vienen directamente de varios estudios sistemticos que han investigado los efectos de la gerencia en la relacin de empleo con el desarrollo econmico, son soportadas por varios ejemplos de casos, y parecen lgicas y basadas en el sentido comn, de hecho varias de ellas son en cierto modo de prcticas dominantes y de sabidura convencional. La seguridad en el empleo est fuera de moda; los sistemas de compensacin estn volviendo, en algunos casos, al caracterstico trabajo de Frederick Taylor y la gerencia cientfica; el entrenamiento es ms hablado que llevado a cabo; y se argumenta que la compensacin ejecutiva y las diferencias de estatus son muy bajas, particularmente en pases distintos a E.U. No es posible tomar y desacreditar toda la informacin en discusiones acerca de la gerencia de relaciones de empleados, pero unos pocos problemas importantes ordenan una exploracin ms a fondo simplemente porque ambos estn fuertemente arraigados y son fundamentales para ampliar el desempeo organizacional. Esto lo hago ms tarde en el libro. Primero ofrezco un marco de diagnstico y algunas herramientas para implementar estas ideas.