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MANAGEMENT DCG7
Jacques Sornet (avril 2011)
Acadmie de Limoges
Remerciements Pierre Lecocq pour sa lecture attentive.
Avertissement. Ce document prsente sous la forme de fiches squentielles un rsum succinct des principes du management qui fondent lenseignement de lUE7, ainsi quun index des auteurs et des notions. En toute hypothse, ce support ne se substitue ni au rfrentiel ni aux recommandations officielles. Il aborde dailleurs certains thmes qui vont au-del du programme de lUE7.
Lgende Les principaux auteurs sont cits en gras soulign.
Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010
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SOMMAIRE
1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1.2 LE MANAGEMENT 1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS 2.2 LES CLASSIQUES 2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 2.4 LES NEO CLASSIQUES 2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 2.8 LES THEORIES DE LA FIRME 2.9 LES APPROCHES DE LEVOLUTION DES ORGANISATIONS 3.1 LA CHAINE DE VALEUR 3.2 LES PARTIES PRENANTES 3.3 LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 3.4 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE 4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION 4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 5.1 LA FONCTION COMMERCIALE 5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION 5.3 LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 5.4 LA RECHERCHE ET LINNOVATION 5.5 - LA FONCTION COMPTABLE 5.6 LE SYSTEME DINFORMATION 5.7 LA MAITRISE DE LA QUALITE 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6.1 - LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 6.2 - LA MOTIVATION 6.3 - LES GROUPES ET LORGANISATION 6.4 LES CONFLITS AU TRAVAIL 6.5 LA CONDUITE DE REUNION 6.6 LES PRINCIPALES THORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN 7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 7.2 LE LEADERSHIP 7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION 7.4 LA PRISE DE DECISION 7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION 8.1 STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES 9.1 LA COMMUNICATION 9.2 LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 LORGANISATION DE LA COMMUNICATION NOTIONS PAR AUTEUR APPLICATIONS (Partiel) 3 5 8 10 14 18 23 27 33 36 40 44 49 52 55 59 61 66 71 74 81 88 92 99 113 119 125 138 144 152 162 168 171 172 178 182 185 194 199 204 208 212 216 220 225 228 232 235 240 244 250 254 259
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1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1 Les organisations Une organisation est un ensemble de moyens structurs en fonction dobjectifs, qui regroupe notamment des personnes. Lorganisation suppose une stabilit, la rpartition des tches, une coordination. Remarque : Organisation = objet (groupe organis dans un but) OU structure de fonctionnement OU procd Les organisations sont multiformes, elles peuvent tre prives ou publiques et marchandes (vente des produits, de services) ou non marchandes (finances par des cotisations ou limpt). Organisations marchandes : - entreprises prives (variables par leur forme juridique, leur taille ), coopratives, mutuelles, certaines associations : - entreprises publiques. Organisations non marchandes : - prives (associations, syndicats, ONG ) ; - publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux, ). Remarques : - les organisations publiques non marchandes reprsentent environ 30% des emplois en France ; - les associations loi de 1901 sont des structures prives sans but lucratif (leurs bnfices ne sont pas distribus). Elles peuvent avoir une activit commerciale et leur poids conomique est important (elles emploient environ 1 600 000 salaris) ; - une institution est une structure tablie par la loi, la coutume, visant un intrt collectif ; - les mutuelles et les socits coopratives sont des socits de personnes qui ont comme objectif de servir leurs socitaires.
Il y a correspondance entre type dorganisation et objectifs, structure ou mthodes et la grande diversit des situations peut se schmatiser ainsi :
Entreprise prive l Socit nationale ou mixte l Mutuelle l Association 1901 l Administration Commercial lucratif Commercial Service la collectivit
Complment : en sociologie, le terme institution a un sens particulier. Il dsigne un ensemble de rgles sociales institues en mcanismes de socialisation (ducation, famille, mariage, politique, religion) et non pas une organisation. 2 Lentreprise
Lentreprise est une organisation particulire, qui vise la ralisation et le partage de bnfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle cr une valeur ajoute (diffrence entre la valeur de la production et les consommations dune priode) et plus largement une valeur rpartie entre les propritaires de lentreprise et ses partenaires. La socit est une des forme juridique de lentreprise (socit anonyme, SARL, ). Le terme firme, dorigine anglo-saxonne, dsigne lentreprise sur le march dans les thories conomiques.
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Lentreprise volue dans un environnement complexe, changeant, aux effets multiples auquel elle doit sadapter. Le march (clients et concurrents) est primordial pour les organisations marchandes, car il conditionne leur capacit vendre des produits et donc survivre.
ENVIRONNEMENT March (clients, travail concurrents) Lois et rglements Ecologie Conditions conomiques gnrales Fournisseurs, Facteurs socio culturels, modes March des capitaux Politique March du
ENTREPRISE
Technologie Dmographie partenaires Urbanisme, gographie
Micro environnement : fournisseurs, clients, collectivits, concurrents, Macro environnement : conomique, social, juridique, politique, 3 Contextes historiques - Antiquit : - 3000 AJC - Priode grco romaine - Transition fodale - 12me sicle - 15me 17me sicles 19me sicle 1900-1945 - Agriculture prdominante, industrie limite aux besoins dun individu ou dun clan (outils, vtements, poterie). Force motrice animale ou humaine pour lessentiel. - Grands travaux dtat en Egypte, premire organisation planifie. - Dveloppement des communications, essor industriel limit, peu de progrs technique (lesclavage dispense dinnovations industrielles). - Dveloppement progressif des changes commerciaux. - La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et dveloppement des villes). Apparition de nouveaux commerants. - Etat fort. Evolutions technologiques (imprimerie, bateaux performants, instruments de navigation). Extension gographique de lconomie. Apparition des corporations dartisans. Marchands donneurs dordres. Economies modernes Machine vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de lartisanat au capitalisme entrepreneurial ( fabriques ), organisation des entreprises. Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement conomique. PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE Electricit, ptrole, dveloppement du capitalisme managrial, grandes entreprises industrielles. Apparition de proccupations (et charges) sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, rcession, protectionnisme #10 ans). PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE Essor amricain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (diffrenciation des produits), stratgies dinternationalisation, de diversification et dintgration, dveloppement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production au plus juste. Management humain, protection sociale, premires proccupations environnementales. TURBULENCES ET MONDIALISATION Croissance ralentie, drglementation, monte des services, pays mergents,
1945-1975 (30 glorieuses)
1975-2009
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redistribution mondiale des activits et nouvelle conomie (TIC). Crises rcurrentes (Japon 1990, Brsil 1999 2008). Affaiblissement du lien salarial, RSE.
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1.2 LE MANAGEMENT 1 Dfinition du management
Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de dcision, dveloppement de la valeur conomique dune entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunits. Gestion = organisation et optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs, application de rgles et de techniques.
Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la ralisation dobjectifs prdfinis. Il trouve son origine dans lorganisation des armes (voir le vocabulaire du management qui emprunte des termes militaires : cadre, stratgie, tactique, ). Cest une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui emprunte une dmarche pragmatique : action en fonction des circonstances, matrise rapide de situations complexes. Il organise le travail collectif (en rsumant Herv Chomienne : le management vise lefficacit plusieurs, travailler avec les autres et faire travailler les autres si lon est en position dautorit). Il gre la ressource humaine. Le management a t dfini par de nombreux auteurs, parmi lesquels : Henry FAYOL (1916) - fondateur franais du concept de management (alors administration de lentreprise ), pour qui il repose sur une squence de cinq actions : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler ( PO3C ). Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme. Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts. Le management est une activit de synthse trois dimensions, fonde sur linformation (sur un systme dinformation):
Dimension informationnelle
Informations sur lenvironnement
Actions directes du manager
Dimension humaine
Dimension conomique
Informations sur lorganisatio n
Management
Information dirigeant laction des autres
Le manager est celui qui a une responsabilit dencadrement. Remarque : en France cadre = statut, parfois encadrement. 2 Laction du management 2.1 Objectif et tendue Le management concerne toutes les formes dorganisation, et particulirement lentreprise.
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Il recherche la performance de lorganisation en rapport avec ses objectifs : - par lefficacit (ralisation des objectifs) ; - par lefficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Il a un primtre daction dampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, Il peut tre situ trois niveaux dcisionnels (voir Igor ANSOFF, 7.4) :
Management stratgique ou gnral (direction, top management , dfinition des objectifs gnraux)
Management tactique (intermdiaire, middle management ) Management oprationnel (de terrain ou dunit, local, de proximit)
Il recouvre la totalit des actes de conduite de lorganisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, ), mais ne correspond aucune cellule isole de lorganigramme. 2.2 Le processus de management Nous adapterons ponctuellement la squence administrative de Fayol en distinguant cinq activits de management, chacune ncessitant des dcisions : - la conception (finalit, but gnral de lorganisation, mtiers, dimension, ) ; - la planification (dfinition des objectifs, chances) ; - lorganisation (rpartition du travail, choix des modes de coordination) ; - le pilotage de laction (motivation, animation, encadrement, assistance) ; - lvaluation (contrle des rsultats obtenus, ajustements). Ces activits sinscrivent dans des cycles de contrle ( se rapprochent de la conception :
Conception
) de dure croissante quand ils
Planification
Analyse, valuation Organisation Pilotage
Les cycles permettent lajustement des choix et des prvisions aux ralits. Les choix sont contraints par la disponibilit des ressources, la rglementation, ... Remarque : les choix de planification et dorganisation peuvent mettre lorganisation sous tension. Cette tension doit tre pertinente, car excessive elle peut dsorganiser laction.
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3 La science du management Le management est une science sociale, une science humaine exprimentale (ce nest pas une science exacte). Il y a complmentarit des approches thorique et pratique, ou psychologique, sociologique et conomique du management dans une perspective unique et concrte : la bonne marche des organisations. On peut notamment citer : - la vision acadmique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vcu des praticiens, apport de techniques concrtes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois vision court terme.
Vision acadmique Vision pratique
Organisation
Cette science rassemble des mthodes et des thories parfois regroupes en coles ou en courants (une thorie = une poque, un contexte, des modles simplificateurs) : Les thories sont nuances, gnralement complmentaires. Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes daction, des mthodes. Elles guident le raisonnement, aident laction, lanticipation. Leur application doit tre pertinente (Adaptation au contexte, lpoque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Cot ?). Le management utilise diverses techniques (psychologie applique, gestion, techniques de management ) : Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent tre claires par les thories et la rflexion La qualit du management rsulte dune application pertinente des techniques et thories, de la capacit innover, et relve pour partie dun art qui sacquiert par la pratique (do lutilit pdagogique de la rflexion sur des cas dentreprise). Le terme managrial fait rfrence la vision et aux proccupations des managers et du management (voir 2.8).
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1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 La relativit du management Les activits du management sont influences par leur nature et leur contexte : forme juridique de lorganisation, degr de contrle par ltat (entreprises publiques), dpendance des administrations de ltat ou dassembles locales, . Les thories de la contingence (voir 2.7) montrent quil nexiste pas de solution de management universelle, mais que le management, en particulier le structure organisationnelle, doit sadapter des facteurs contingents (non contrlables brve chance), et en particulier : - lge de lorganisation (lentreprise ancienne a tendance rpter des comportements prouvs) ; - sa taille (la grande entreprise a une composante administrative plus dveloppe) ; - son systme technique (son type de production et les technologies associes) ; - son environnement. 2 La taille des organisations La taille dune organisation se mesure par son effectif, son chiffre daffaires, ou son budget dans le cas des administrations. LUnion Europenne distingue les micro entreprises (jusqu 9 salaris), les TPE trs petites entreprises (moins de 20 salaris), les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes entreprises (de 50 250). Il ny a toutefois pas de frontire de taille absolue conditionnant le fonctionnement de lentreprise, mais sa dimension influence sa direction, son style de management ou son activit. Les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants sont aussi apporteurs de capitaux et totalement engags dans la marche de lentreprise) Gestion flexible, peu formalise, plus qualitative que quantitative, souvent focalisation sur un type dactivit. Sous-traitance des activits ne correspondant pas au mtier de base. Les grandes entreprises sont managriales (les dirigeants salaris sont nomms par les actionnaires, voir 2.8). Structures plus lourdes, activits souvent diversifies. Globalement moins de ractivit. 3 Le type gnraux de production Lindustrie produit des biens matriels tangibles, pour le moins visibles ou audibles. Investissement important, organisation productive stable. Technologie (le terme technologie est souvent utilis au sens large : outil de production, processus de production, faon daccomplir le travail). Capacit de raliser plusieurs fois des produits identiques ou similaires (processus rptitifs, production unitaire, de masse ou en continu, voir 2.7). Consommation de matires et distribution physique jusquau client. Les services fournissent des prestations, des produits intangibles et non stockables (ils reprsentent les de lactivit conomique franaise) : Le rsultat du service peut cependant tre visible ; Investissement rduit dans le cas gnral, mais contact rgulier avec le client. La production de services est parfois dsigne par servuction (voir 5.2). La standardisation des services et le dveloppement des rseaux informatiques rapprochent la production de certains services immatriels de celle des biens industriels :
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Production dun service rptitif et technique pouvant imposer une structure lourde et une organisation formalise. Fourniture de services distance sans contact direct avec le client (distribution par rseau informatique). Remarque : lartisanat produit des biens matriels lunit ou en srie trs limite. Il a des caractristiques similaires lindustrie mais avec un investissement et une structure rduits et une organisation du travail diffrente qui repose sur des comptences mtier tendues. 4 La nature de lorganisation La nature de lorganisation en influence le management. Les organisations publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux, ) empruntent aux entreprises des mthodes de management pour : - contrler les cots et assurer la qualit des services ; - communiquer avec les administrs ou les usagers ; - motiver les personnels et grer les ressources humaines. Mais la transposition directe des mthodes et des techniques est parfois problmatique : - la comptabilit publique obit des rgles spciales (procdure budgtaire notamment) ; - le client ne paye pas toujours directement la prestation ; - la concurrence est parfois inexistante ; - les administrations centralises sont de trs grande taille et soumises des choix politiques et budgtaires parfois sans connexion vidente avec les besoins oprationnels ; - le statut des personnels limitent les possibilits de gestion des ressources humaines. Lapprciation de la performance ou de lefficience peut poser un problme particulier car les rsultats ne sont pas montairement quantifiables et la notion de service public existe. Les associations loi de 1901, sans but lucratif, sont trs diverses (voir 1.2). Les plus grandes ont un besoin de management comparable aux entreprises. Ladhsion au systme de valeurs fondateur de lassociation est fondamentale : - renforcement des objectifs socitaux ; - modalits particulires de recrutement et de motivation des dirigeants. Le bnvolat (qui intervient plus ou moins selon les associations) induit une gestion particulire des ressources humaines : - faiblesse des relations hirarchiques, limitation de lautorit ; - intgration des contraintes de gestion du temps des bnvoles. 5 Management et expertise comptable Lexpert comptable doit manager ses propres quipes. Il doit, selon lordre des experts comptables (OEC) conseiller et accompagner le chef dentreprise dans toutes ses dcisions , donc intervenir dans le management des petites structures. Des problmes peuvent tre poss par lintervention de lexpert dans le management dorganisations extrieures : - conflit dintrts entre activits de certification des comptes et de conseil en management (lexpert atteste ou sanctionne ses propres conseils); - le conseil ncessite des comptences parfois trs spcifiques (conseil fiscal, conseil en RH, conseil en systmes dinformation, en management ) ; - le conseil est une activit diffrente, par sa forme, de lexpertise comptable (interventions longues, peu rptitives, peu codifies, mises en concurrence), qui ncessite une organisation particulire du cabinet lorsquelle dpasse lintervention occasionnelle.
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2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS 1 Dfinition et mthodes Lanalyse ou la thorie des organisations est une science de gestion dont les objectifs sont de : - comprendre, expliquer, amliorer les organisations ; - se reprer dans le cadre de laction. Le cadre thorique en effet nous influence, souvent sans que nous ne le sachions, il conditionne notre vision du monde (Jacques ROJOT Thorie des organisations - 2005). Lanalyse des organisations est une science sociale, qui apporte peu de certitudes, car : - lobservation influence les comportements ; - chaque sujet interprte les apports scientifiques selon sa propre vision causale, imparfaite et qui conditionne ses actions ; - le thoricien est lui mme subjectif (personnalit, systme de valeurs, idologie, ) ; - il y a influence de la pense commune, des modes, du contexte historique. => Lanalyse a une issue descriptive, rarement prdictive ou normative (propositions dactions). Lanalyse des organisations intgre plusieurs disciplines scientifiques : philosophie, sociologie, psychologie, anthropologie, conomie. Une situation peut tre analyse selon plusieurs axes, selon des systmes diffrents. Chaque analyse traite un aspect du problme de lorganisation. Les analyses se compltent, convergent gnralement. Illustration (paradoxe du porte commandes , PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre grant, cuisiniers et serveuses dun restaurant (absentisme, rotation, conflits malgr de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers.
Conseil observateur Sociologue Psychologue Anthropologue Analyse de lorigine des problmes Le statut des serveuses, infrieur celui des cuisiniers, est contredit par les ordres hurls aux cuisines. La structure sociale est remise en cause. Grant = pre, cuisiniers = fils, serveuses = filles. Structures des personnalits perturbes par le fait que les filles donnent des ordres leurs frres. Le systme de valeurs du grant et des cuisiniers est ax sur la croissance dont ils tirent bnfice (salaire, prestige), alors que les serveuses cherchent juste complter le revenu familial. Confrontation dune demande de commandes (cuisiniers) et dune offre (serveuses). Lalternance de priodes calmes et de priodes de pointe rompt lquilibre en permanence. Solution propose Remplacer lordre oral par un transfert crit anonyme (porte commandes). Dpersonnaliser les rapports en passant par un document (porte commandes) Introduire un intermdiaire entre les groupes sociaux (porte commandes) Crer un porte commandes pour agrger loffre et stabiliser la structure du march.
Economiste
Remarque : le sens pratique du manager synthtise intuitivement ces approches. Relevant le problme, quelques entretiens avec son personnel et ventuellement une runion des intresss le conduiront probablement crer un porte commande. 2 Lorganisation des concepts 2.1 Terminologie Une thorie (terme gnrique) est un ensemble dopinions vrifies exprimentalement ou par lobservation sur un sujet particulier. La validit dune thorie de lorganisation sapprcie en fonction de la rigueur de sa vrification.
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Les thories reposent le plus souvent sur ltude de grandes entreprises (notamment US) : - par des praticiens, ayant des responsabilits de direction ou en cabinet de conseil (Taylor, Fayol, Sloan, Drucker, Mintzberg, ) ; - par des thoriciens, parfois impliqus concrtement dans des entreprises (Weber, Mayo, Maslow, Lickert, Crozier, ). Les thories reconnues et valides permettent de comprendre le fonctionnement des organisations sur des bases fiables : - elles guident le raisonnement (notamment lors de ltude de cas dexamen) ; - elles sont souvent de bon sens , mais le bon sens ne suffit pas (validation) ; - do lutilit de connatre les sources (auteurs, chercheurs, praticiens). La fusion des thories (syncrtisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte didentit) => rares essais de synthse. Remarque (autres termes courants) : - approche = mthode permettant daborder un sujet, base sur des postulats vrifis a posteriori. Lapproche prcde lcole ou le courant ; - courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mmes hypothses ; - cole = regroupement de disciples ou de contenus valids susceptibles de fonder de nouvelles recherches ; - modle = structure formelle reprsentant des phnomnes ou une thorie.
Thorie A Ecole X Thorie B

Approche M Approche N
2.2 Evolution des visions de lentreprise Les faons de voir lentreprise ont volu, et elles ont influenc les concepts et les thories du management. Cette volution est rsume dans les images de lorganisation de G. MORGAN (1989) dont un extrait simplifi suit :
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Machine (19101940) Huiler le mcanisme, chacun sa place Taylor, Fayol, Weber
Organisme vivant (1950) Adapter le systme son environnement
Cerveau (1950-1970) Traiter linformation, commander les organes Simon, Beer
BUT
Prison mentale (19501970) Intgrer le psychisme, passions, plaisirs, angoisses Jacques, Pages, Enriquez
Bertalanffy
Exemples dauteurs
Systme politique (19601970) Gouverner des alliances aux intrts opposs March, Simon, Crozier, Friedberg
Lieu de culture (1985) Exploiter les valeurs communes, les liens dappartenance Schein
2.3 Essai de classification. Le tableau suivant prsente des auteurs et des thories significatifs placs dans le temps (les catgories ont t choisies par commodit (prsentation, pdagogie) et ne constituent pas une rfrence universelle).
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QUELQUES AUTEURS DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Axes Thories 1910 Rationalit productive Classique, no (managrial) et post Taylor (10) OST, autorit fonctionnelle Fayol (16) Administration, autorit hirarchique Ford (20) Chane Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes Facteur humain Relations humaines Incertitudes et complexit Systmes, interactions complexes, Sociotechnique approches sociologiques Barnard (38) Systme social coopratif, part informelle Influence du contexte Contingence structurelle Vie de lorganisation Thories de la firme, contractualiste, des ressources, volutionnistes. Schumpeter (11) Entrepreneur, innovation
1920
1940 Deming (50) Qualit, Plan Do Check - Act Drucker (54) Dcentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilit, flux tendu, toyotisme Glinier (65, 68) Innovation, DPPO
Mary P. Follet (30) Participation aux objectifs, comptences Mayo (33) Humain, relations dans lindustrie Maslow (43) Pyr. besoins Lewin (43) Groupes, leadership Argyris (57) Conflit individu organisation Herzberg (59) Motivation Mc Gregor (60) XY Likert (61) Styles de commandement
Berle, Means (32) Proprit et managers (thorie managriale) Coase (37) Transactions Von Neumann, Morgenstern (44) Thorie des jeux Simon (47) Dcision et rationalit limite, IA et heuristique (55) Bertalanffy (50) Thorie des systmes March, Simon (58) Incitations / contributions Lindblom (59) Incrmentalisme Cyert, March (63) Dcisions : coalitions, conflits, slack Parson (64) Systme social Katz, Kahn (66) Rles, interactions Crozier, Friedberg (70) Stratgies dacteurs (AS) Mlze (71) Analyse des systmes March, Cohen, Olsen (72) Modle de la poubelle Sainsaulieu (77) Culture et identit au travail Reynaud (79) Rgulation socitale Schein (85) Culture dentreprise Thvenet (86) Audit culturel Thvenot (86, 91) Conventions Favereau (89, 94) Conventions Ouchi (93) Culture de clan structure (Japon)
Tavistock Inst. (50) Alliance social et technique Emery, Trist (60) Equipes autonomes Woodward (58) Structures et modes de production Burns, Stalker (60) Mcaniciste organiciste Chandler (62) March stratgie structure Emery, Trist (65) Environnement et structure Lawrence, Lorsch (67) Intgration, diffrenciation Mintzberg (79) SYNTHESE : contingences, configurations, coordinations
Alchian (59) Proprit Penrose (59) Comptences, ressources Williamson (63) Cots de transactions, opportunisme, arrangements institutionnels Demsetz (66) Proprit, contrats Alchian, Demsetz (72) Proprit et transactions Jensen, Meckling (76) Agence Hannan, Freeman (77) Ecologie des populations Argyris, Schn (78) Apprentissage organisationnel Freeman (80) Parties prenantes Nelson, Winter (82) Evolution Prahalad, Hamel (90) Comptences, ressources Glinier (91) Ethique des affaires Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la connaissance
1960
1980 Peters, Waterman (83) Modle de lexcellence (7 cls, 8 attributs) Archier, Srieyx (84) Modle du futur (6 points)
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2.2 LES CLASSIQUES 1 Caractristiques Les fondements classiques du management sont ns en priode dindustrialisation : - ils rpondent des mthodes de travail empiriques (chacun fait sa manire) ; - ils recherchent la rationalisation et lefficience de la production ; - leur objectif est le profit par laccroissement de la production. Les thories classiques de lorganisation se fondent sur 4 postulats : - il existe une bonne faon dorganiser pouvant rsoudre les problmes (one best way ou OBW) ; - la rigueur scientifique, la rationalit permet de trouver cette organisation ; - le salari nest sensible qu son salaire (ou du moins lentreprise ne doit se soucier que du salaire) ; - lindividu est un rouage de la machine productive (approche mcaniste). Lapproche est cartsienne et analytique (dcomposition du problme rsoudre) et elle conduit la division du travail. Les prcurseurs : - Adam SMITH (conomiste - 1776 qui a tudi le rendement des ouvriers, multipli par 200 grce la spcialisation des tches dans une fabrique dpingles). - Charles BABBAGE (mathmaticien inventeur de la machine calculer - 1851 pour qui les ouvriers ont une capacit limite et qui prne spcialisation du travail intellectuel). 2 Thories et auteurs Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915), mcanicien et ingnieur Shop management (1904), Scientific management (1911). Postulat : propension des hommes limiter leur effort, motivation essentiellement par le salaire (quitable mais fonction de la cadence de travail). Rationalisation de la production = OST (organisation scientifique du travail). Etude des gestes de 10-15 ouvriers qualifis, chronomtrage et standardisation. Parcellisation des tches. Slection des hommes en fonction des tches et formation Systme rigide ou les ouvriers nont aucune initiative. Taylor prconise un contrle troit du travail et un commandement clat : - division verticale du travail (sparation de la conception et de lexcution) ; - division horizontale du travail (tches rparties, ouvriers spcialiss OS) ; - autorit fonctionnelle. Cration dun dpartement dorganisation (administration, gestion). Sparation des fonctions commerciale et financire. Prconisation dun encadrement par 8 contrematres spcialiss (organisation simplifie en pratique et jamais mise en uvre sous cette forme).
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Dpartement dorganisation 4 contrematres oprationnels (prparation, mise en uvre, qualit, entretien) 4 contrematres fonctionnels (ordonnancement, instructions, suivi des temps, discipline)
OUVRIE R
Critique du taylorisme : - grande efficacit (apprentissage rapide des tches lmentaires, contrle ais), cette mthode a permis le dveloppement de la socit de consommation et inspire encore les industries actuelles ; - dshumanisation du travail (OS), tches monotones, motivation ramene largent. Remarque : la chane (1913) est linvention dHenry FORD (1863 1947), qui appliqua lOST. Max WEBER (1864 1920), philosophe et sociologue. Lthique protestante et lesprit du capitalisme (1904), Economie et socit (post mortem). Rationalisation des structures. Weber pose la question des raisons de lobissance et distingue 3 modles dautorit qui lgitiment les ordres de 3 faons distinctes (voir 7.1) : - lautorit charismatique (bas sur les qualits personnelles, le dvouement un hros ) ; - lautorit traditionnelle (soumission aux usages, aux croyances, le pouvoir existe car on persuade que la tradition est vnrable) ; - lautorit lgale ou bureaucratique (base sur des rgles crites, des critres objectifs comme le diplme ou la fonction occupe). Le modle charismatique spuise dans la dure, le modle traditionnel ncessite des conditions stables. Le modle bureaucratique est prfrable aux deux autres. La bureaucratie idale dpersonnalise lautorit et la rend plus stable, plus rigoureuse et plus efficace : - le modle est le plus performant (il repose sur des rgles facilement admises car fonction des buts de lorganisation) ; - il limine les facteurs personnels (lautorit est lie une fonction, on limine en principe larbitraire du chef) ; - il laisse une libert au personnel dans la limite des rgles ; - il tablit une hirarchie demplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrler carrires et promotions (le salari nest pas propritaire de son poste). Critique du modle bureaucratique : - ce modle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prdictibilit et efficacit ; - mais il peut voluer dfavorablement (lourdeur, prvalence des procdures) ; - la dpersonnalisation de lautorit peut dresponsabiliser et nuire lefficience ; Les formes couramment critiques de la bureaucratie sont gnralement dues une dformation du modle idal de Weber.
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Henri FAYOL (1841 1925), ingnieur des mines et chef dentreprise Administration industrielle et gnrale (1916). Fayol a men des travaux sur la faon de diriger les entreprises. Cest le fondateur du management (administration de lentreprise). Tardivement reconnu en France. Fayol analyse lactivit de lentreprise en 6 fonctions ou groupes doprations : technique, commerciale, financire, de scurit, comptable, administrative. Une fonction correspond une capacit : - chaque agent doit mettre en uvre certaines des 6 capacits des degrs divers, selon son travail ; - les capacits reposent leur tour sur 6 qualits (notamment celles du chef) : physiques (sant, vigueur), intellectuelles, morales (responsabilit, initiative, tact, ), culture, connaissances spciales (fonction), exprience. Ladministration (au sens de direction ou de management) dresse le programme gnral daction et coordonne les efforts : administrer = prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C). Fayol distingue 14 principes dadministration, adapter aux circonstances, dont : - la division du travail ; - lautorit, pouvoir de se faire obir , statutaire et personnelle, indissociable de la responsabilit ; - la discipline ; - lunit de commandement (un agent ne reoit ses ordres que dun seul chef), lautorit est hirarchique ; - la subordination des intrts particuliers lintrt gnral ; - lordre ( Une place pour chaque chose et chaque chose sa place ) ; - lquit, facteur de dvouement ; - la stabilit du personnel ; - linitiative (satisfaction de lhomme par linitiative et la russite) ; - lunion du personnel (Intrt des bonnes relations avec les syndicats). Pour Fayol, gouverner cest conduire lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti des ressources : le gouvernement est distinct de ladministration, il doit assurer la marche des 6 fonctions. Fayol soppose Taylor (commandement unique), Weber (personnalisation de lautorit). Il est en avance sur son temps et reste encore de nos jours une rfrence : - pour lui aucune rgle nest absolue, il reconnat la motivation par linitiative, limportance de lquit, - il prconise lapprentissage de ladministration des entreprises dans les coles dingnieurs et la rduction du poids des mathmatiques dans les tudes suprieures. 3 Bilan des approches classiques Ces approches (avec une nuance concernant Fayol) nient les conflits (la bonne organisation doit y remdier) et ignorent les facteurs externes lorganisation. Elles supposent un One best way et dshumanisent le travail, les individus interchangeables ( poste et qualification quivalents). Le management y est assimil une science exacte. Elles constituent une base dorganisation ncessaire mais prsentent de nombreuses limites oprationnelles face aux ralits humaines.
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Complment concernant la bureaucratie :

Robert King MERTON (1910 2003), sociologue
Merton a tudi (1957) la dgradation de performance dans les bureaucraties. Dplacement des buts = excs de conformit aux rgles, disparition de la souplesse. Les rgles prvalent sur les objectifs initiaux.
Exemple : refus dindemnisation aveugles un enfant n sans yeux.
Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de lorganisation et dconnects des buts gnraux. Blocage des changements. Lcole dAston (annes 70) a distingu 4 configurations dorganisation bureaucratique.
Structuration des activits Basse Haute Bureaucratie personnalise Bureaucratie complte Forte concentration de Forte structuration, lautorit et faible structuration autorit concentre, units des activits (employs trs peu autonomes. professionnels avec contrle hirarchique personnel) Bureaucratie implicite Bureaucratie de flot de Petites entreprises. travail Faible structuration, faible Industrie, grande taille concentration, contrle Faible centralisation, hirarchique personnalis. autonomie de dcision des units oprationnelles
Haute Concentration de lautorit Basse
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2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1 Caractristiquesde lcole RH Les travaux de lcole des relations humaines ont t impulss par les dysfonctionnements constats dans les entreprises tayloriennes. Cette cole est foisonnante et domine par les psycho sociologues dentreprise ayant, souvent, eu un rle de consultant : - lindividu est plac au centre des organisations ; - limportance des relations sociales au travail est reconnue ; - les besoins des salaris sont pris en compte ; - on y admet lexistence dorganisations informelles et de conflits ; - on y analyse la motivations et les modalits dexercice de lautorit et de conduite des groupes. Toutefois le profit reste le fondement de lentreprise et le one best way un objectif. Le prcurseur : Mary Parker FOLLETT (1868 1933), travailleuse sociale, consultante (annes 20-30). MP Follett tudie le pouvoir et les conflits dans lorganisation (le conflit est une ralit invitable) : - elle remet en cause lide dune soumission une autorit absolue, privilgiant lautorit partage confie des spcialistes et elle esquisse le concept de dcentralisation organisationnelle. Le pouvoir rsulte dinfluences rciproques ; - elle tudie la psychologie des groupes en situation de travail et privilgie la cohsion des quipes avec 5 grands principes : coordination, synchronisation, approche globale multidimensionnelle, management de proximit et rsolution prcoce des conflits. Linterdpendance (les relations) supplante lindividu dans le management. 2 Thories et auteurs significatifs 2.1 Le fondateur Elton MAYO (1880 1949), psychologue. Mayo a fond la psychosociologie industrielle en rupture avec les thses classiques : prise en compte de leffet du moral sur la productivit des employs, des relations de groupe et des faons de diriger.
Les travaux de Mayo sont bass sur une srie dexpriences Hawthorne (Western Electrics 1924 1930) concernant leffet dune variation des conditions de travail dans des groupes exprimentaux : - la productivit dpend de lattention porte aux ouvriers, et non des conditions de travail (clairage, pauses, ) ; - les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivit, le leader du groupe a un rle cl ; - un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accept par le groupe) peuvent apparatre. Ainsi les travaux de lcole des relations humaines se sont orients vers la conduite des groupes, les styles de management et la motivation.
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2.2 La conduite des groupes et les styles de management Kurt LEWIN (1890 1947), philosophe et psychologue. Lewin est un des fondateurs de la psychologie sociale. Il a tudi linfluence du groupe et de sa cohsion sur lindividu, ses comportements et leurs changements (1943). Il a introduit la notion de dynamique des groupes. Lewin identifie 3 styles de leadership partir dtudes sur des groupes denfants : - dmocratique (dlibration des directives) = meilleure ambiance de travail, autonomie. - autoritaire = fort rendement, mais mauvaise ambiance, efficace en temps de crise, dpendance du leader. - laisser-faire = mauvaise ambiance et mauvais rsultats. Une exprience sur le changement des habitudes de consommation des mnagres en 1943 lui ont permis de montrer que le groupe influence le comportement et le changement des individus : le dbat entre mnagres sur les moyens de favoriser la consommation dabats donne des changements plus durables quune confrence explicative. Etablissement de normes de groupe respectes par les membres. La dcision prise par dlibration autonome du groupe favorise le changement. Rensis LICKERT (1903 1981), psychologue. A la suite des travaux de Lewin, Lickert (1963) tudie les styles de direction dans plusieurs compagnies dassurance et distingue 4 styles de management : - exploiteur autoritaire = crainte des sanctions ; - autoritaire bienveillant (paternaliste) = sanctions et rcompenses ; - consultatif = subordonns consults, ne dcident pas ; - participatif (# dmocratique de LEWIN) = objectifs fixs au sein des groupes.
Autoritaire Faible communication, loignement chef subordonns, centralisation des dcisions. Paternaliste Soumission des subordonns, communication filtre, mergence de structures informelles, travail en quipe peu favoris. Consultatif Implication des subordonns, bonne communication, travail en quipe, faible dlgation. Participatif Excellente communication, dcentralisation des dcisions et du rglement des conflits, autocontrle. Cohsion de lorganisation, autonomie.
Le style participatif favorise les cooprations, rduit les conflits. Il peut abaisser les cots (mais son efficacit nest pas toujours vidente : perte de temps en runions, dlais de dcision, ). Lickert constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans les entreprises. Douglas Mac GREGOR (1906 1964), psychologue. The human side of enterprise (1960), Leadership and motivation (1966), The professional manager (1967). Lauteur critique la vision des dirigeants amricains des annes 60. Il pose le problme du style de management des personnes en nonant deux thories :
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- thorie X (Taylorienne) = lhomme cherche viter le travail, il a une aversion pour les responsabilits et le travail et il doit y tre contraint par des mthodes coercitives, la relation hirarchique et le contrle sont indispensables la bonne excution des tches. Il a peu dambition et prfre la scurit ; - thorie Y = la dpense dans le travail est naturelle comme le jeu, lhomme peut sautogrer et cherche exercer ses talents. Lhomme a un potentiel et il cherche, dans son travail, relever des dfis, dmontrer ses aptitudes cratives, faire preuve dinitiative et exercer des responsabilits. Ses capacits sont souvent inexploites par lorganisation. Mac Gregor considre Y comme plus efficace, mme si X peut sembler plus facile. Il faut permettre chacun dexprimer son potentiel. Une hypothse est indirectement pose sur la motivation des salaris en comparant les deux modes de management. Mac Gregor lie structure (regroupement des tches, dcentralisation des responsabilits) et mode de management la motivation du personnel (ces deux dimensions doivent tre mises en phase). Il en rsulte que le management doit sadapter au personnel, favoriser lexpression de son potentiel et va dans le sens de la direction par objectifs en tant que levier de la motivation. La thorie Y (critique notamment par Maslow) nest cependant pas gnralisable, car certains salaris prfrent suivre des directives dtailles et ne pas subir le stress des responsabilits. Chris ARGYRIS (1923 - ), psychologue, influenc par Kurt Lewin. Personnality and organization (1957) Pour Argyris, un conflit existe entre les exigences de dveloppement de lorganisation et celles de lindividu : - les individus ont besoin de crotre, de spanouir, aspirent lautonomie ; - les organisations classiques brident cet panouissement (tches spcialises et prdtermines dans le dtail, subordination de lemploy, encadrement des comportements, initiative rduite) => Situation individuelle dchec psychologique Lindividu ragit alors : effort pour monter dans la hirarchie, mais aussi dpart, agressivit, culpabilit, perte dimplication dans le travail, Il faut donc : - utiliser le potentiel, lnergie psychologique des personnes ; - permettre chacun daffronter des dfis sa mesure ; - faire voluer les structures traditionnelles pyramidales. La performance ncessite de mobiliser lnergie psychologique en crant la confiance interpersonnelle, en favorisant lexpression des motions et les relations interpersonnelles. Aborder les sujets dlicats. Ne pas ngliger les rapports humains trangers aux objectifs de lorganisation. Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (voir 7.2) ont labor une grille permettant de positionner le style de leadership en fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production. Waren BENNIS (1985) recense quatre qualits essentielles du manager : une vision (projection dans lavenir), la capacit de communiquer, savoir gnrer la confiance et savoir se grer soi-mme (voir 7.2). 2.3 Les thories des besoins Ces thories (voir 6.2) portent sur des facteurs qui incitent laction pour la satisfaction de besoins ressentis. Explications de dterminants internes de la motivation.
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Recherche des conditions de dclenchement de la motivation et de son intensit. Abraham MASLOW (1908 1970), psychologue. Thorie des besoins (1943), hirarchiss en 5 niveaux :
Accomplissement Estime Sociaux, appartenance Scurit Physiologiques
Nota : la prsentation en pyramide nest pas, lorigine, luvre de Maslow.
Lhomme cherche satisfaire ses besoins du bas vers le haut de cette pyramide . La satisfaction dun besoin permet de rechercher la satisfaction du besoin de niveau juste suprieur (le besoin satisfait cesse dtre important pour lindividu). Modle trs rpandu et populaire car simple (et ne considrant pas laugmentation des salaires audel du vital comme essentielle). Les catgories de besoins sont judicieuses, mais leur hirarchie est discutable (cf. artiste peintre misreux). Aucun lien na t vritablement prouv entre besoin et motivation.
Frederick HERZBERG (1923 2000), psychologue, mdecin. Thorie bi-factorielle (1959), distinguant deux natures de facteurs de satisfactions au travail : - les facteurs motivants, apportant une satisfaction intrinsque par le travail ; - les facteurs dhygine ou dinsatisfaction, non motivants mais pouvant provoquer le dpart du salari.
Facteurs dhygine Conditions de travail, salaire, scurit, statut, relations avec la hirarchie et les collgues, procdures, politique dentreprise Eventuelle insatisfaction, cause de dmission Facteurs de motivation Ralisation de soi, reconnaissance, autonomie, intrt du travail, responsabilits, avancement, augmentations Motivation pour le travail ou dmotivation (travail alimentaire)
Nature Effet
Cette thorie conduit lenrichissement du travail (enrichissement des tches, rotation des postes), mais elle est parfois conteste en raison de son manque de base scientifique.
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3 Bilan de lcole des relations humaines Lcole RH prend en compte du facteur humain et regroupe de trs nombreux dveloppements (voir notamment les 6.1 6.6). On suppose toutefois que le contexte organisationnel est important pour lindividu : - la ralisation et lpanouissement au travail sont implicitement admis (que deviennent ceux qui pensent autrement ?) ; - les intrts de la direction et des employs sont supposs confondus et indissociables ; - on ignore lextrieur de lorganisation et des syndicats. Ces thories sont par ailleurs souvent difficiles mettre en uvre pratiquement ou peuvent tre dtournes. Concepts parfois vagues, peu propices aux prescriptions pratiques, coteux. Des applications concrtes cependant (autogestion, participation financire, gestion participative, gestion des carrires, techniques de motivation). Risques de manipulations de lindividu (investissement sans rapport avec le salaire, promesses de promotion, ). Aucun effet direct sur la performance na pu tre prouv.
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2.4 LES NEO CLASSIQUES 1 Caractristiques Cette cole est celle des praticiens , elle relve dune approche managriale ou empirique . Les auteurs sont des dirigeants dentreprises et des consultants. Les thories sont bases sur lexprimentation relle. Les thories sont normatives, elles fournissent des recommandations pratiques. On y recherche la rationalisation conomique en intgrant le facteur humain. Les no-classiques ont introduit des mthodes efficaces, mais aussi des modes. 2 Thories et auteurs 2.1 La dcentralisation Alfred Pritchard SLOAN (1875 1966), ingnieur, dirigeant de General Motors. Sloan a introduit la dcentralisation coordonne par divisions (annes 20): - en rponse une stratgie de diversification - la direction gnrale dfinit la stratgie densemble ; - un comit excutif dbat des grandes ides ; - les divisions sont autonomes pour leur gestion et la cration de produits ; - ce sont des centres de profit et elles sont values par la rentabilit du capital investi (sanctions ventuelles) en fonction dobjectifs prdfinis (voir DPO dcrite plus tard par P. Drucker). Sloan introduit des lments de coordination : - comits de coordination regroupant tous les services ; - uniformisation des mthodes de gestion et centralisation des dcisions financires et de la comptabilit ; - mthode unique de prvision de la demande (dmarche marketing) ; - uniformisation des calculs de prix, standards, budgets, rentabilit (contrle de gestion). Peter DRUCKER (1909 2005), docteur en droit, enseignant, assista Sloan, consultant. The practice of management (1952), The effective executive (1966), The Post-Capitalist Society (1993), Management challenges (1999) Le dirigeant fixe les objectifs, dfinit les structures, motive et communique, mesure la performance, forme le personnel et se forme lui-mme. Drucker est notamment connu pour avoir dvelopp la notion de direction par objectifs (DPO) : - responsabilisation tout niveau ; - autonomie relative pour atteindre les objectifs, autocontrle ; - les objectifs doivent tre clairement vrifiables. Drucker a cependant une vison trs largie du management qualit de la vie, et paix mondiale, sont alors le produit dun bon management .
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Octave GELINIER (1916 2004), ingnieur des Mines, consultant CEGOS. Auteur franais de Direction participative par objectifs (1968), Stratgie sociale de lentreprise (1976), Lthique des affaires (1991), Pour Glinier, la motivation est essentielle. Il introduit la direction participative par objectifs (DPPO) : - lobjectif atteindre et les moyens doivent tre ngocis avec lintress dans le cadre des contraintes de lorganisation (politique gnrale, ressources) ; - La pyramide des objectifs doit tre superposable la pyramide hirarchique Lauteur prconise le dveloppement de lintressement collectif aux rsultats et les groupes autonomes. 2.2 Elimination des gaspillages Shingeo SHINGO (1909 1990), Taiichi OHNO (1912 1990), ingnieurs Toyota. Le toyotisme consiste Utiliser moins pour faire plus . Optimisation des processus de production (seule la fabrication cr de la valeur). 5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) SMED (single minute exchange of die), ou changement doutil en quelques minutes . Flux tirs (pas de stock de produits finis, en-cours rduit), flux tendus (sans stocks, version extrme des flux tirs). Autonomation = nologisme obtenu par contraction dautonomie et automatisation. Lautonomation ncessite des ouvriers autonomes, capables de tirer parti de lautomatisation des moyens de production, notamment du poka-yok, alerte automatique sur incident (rduction des oprateurs de contrle). Ohno a introduit la mthode des 5 pourquoi (questionnements successifs), pour trouver la vraie origine des problmes. Le toyotisme repose sur des ouvriers polyvalents et soppose au taylorisme qui dcompose les tches et restreint les savoirs. Il dveloppe la coopration, source de qualit. 2.3 Adhsion et partage des valeurs Tom PETERS (N en 1942), consultant Mac Kinsey. Robert WATERMAN (N en 1936), dirigeant dentreprise. Le prix de lexcellence (1982)
Pour ces auteurs, la recherche de lexcellence doit sappuyer sur lexemple japonais (Waterman a travaill au Japon). Importance de ladhsion du personnel, faire-ensemble (la comptitivit, la qualit totale ne peuvent sobtenir par lautorit). Culture dentreprise. 7 facteurs cls de lefficacit sont lis entre eux ( 7S de Mac Kinsey) :
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- la stratgie (affectation des ressources rares) ; - la structure (aligne sur la stratgie) ; - le systme (procdures, routines, processus); - les shared values ou valeurs partages (ce que lorganisation reprsente) ; - le staff (personnel) ; - le style culturel (style de management) ; - le savoir faire (comptences). 8 attributs ou pratiques de direction conduisant la performance : - tre tourn vers laction (faire, tester, adapter) ; - couter le client ; - favoriser autonomie et innovation ; - motiver ; - mobiliser autour de valeurs cls partages ; - sen tenir ce que lon sait faire (externaliser) ; - structure simple et lgre ; - rigueur et souplesse de gestion. Cette approche de Peters et Waterman a t critique dans ses dtails et ses fondements, notamment suite lchec dentreprises excellentes , mais le partage de valeurs reste dactualit.
Georges ARCHIER mdecin, conseil en management, dirigeant dentreprise. Herv SERIEYX consultant, dirigeant dentreprise. Auteurs franais de Lentreprise du 3me type (1984). Les auteurs considrent que les organisations tayloriennes sont inadaptes aux besoins actuels, notamment en raison de 7 contradictions. Par exemple opposition : - entre attente des salaris et qualit de vie au travail (lentreprise taylorienne provoque le dsintressement du travail et la recherche dun salaire garanti) ; - entre activit conomique, recherche de rsultat et proccupations sociales ; - entre la recherche de flexibilit et la rigidit des structures ; - entre la recherche dun rle citoyen et limage donne par lentreprise et ses ralits internes. Ils imaginent une entreprise du 3me type : - attentive lextrieur (march, veille, benchmarking) ; - sans sous utilisation (chacun contribue selon ses capacits) ; - ayant un projet partag ; - conciliant rapidit et qualit ; - valorisant son personnel par un travail intressant et utile ; - motivant, reconnaissant la valeur du travail. Mobilisation des salaris autour dun projet partag, 0 mpris (en plus des 5 0 japonais). Ecoute, humilit, professionnalisme, formation des autres.
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3 Bilan des no classiques Les no-classiques prennent en compte le besoin de dcentraliser et reconnaissent le personnel comme facteur de performance, lobjectif principal tant le profit. Autonomie, initiative, responsabilit (DPO). Approche pragmatique. La pression concurrentielle et la recherche de flexibilit peuvent faire oublier la dimension humaine de leurs approches. Lide des bonnes pratiques persiste (mthodes transposables quel que soit le contexte). Cette cole est lorigine du dveloppement des cabinets de consultants (et de leurs excs : exploitation de phnomnes de mode ). Elle a marqu les business schools qui forment, partir de l, les tudiants la matrise de la dcentralisation et des fonctions fayoliennes par des tudes de cas transversales.
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2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE Nous abordons dsormais les principales thories qui remettent en cause le dterminisme des approches prcdentes. A partir de cette tape du cours, les thories sont nombreuses et souvent imbriques, ce qui nous conduit un classement et un choix parfois simplificateurs. 1 Le prcurseur Chester BARNARD (1886 1961), universitaire et dirigeant dentreprise. Functions of the Executive (1938), Organization and Management (1948) Lorganisation est un systme dinteractions complexes. Cest un systme de coopration entre des personnes orientes par un but commun. Les capacits du groupe dpassent celles des individus. Le fonctionnement de lorganisation est une combinaison dynamique qui repose sur la communication. Prendre en compte le comportement des acteurs et les organisations informelles est essentiel. Pour Barnard, le dirigeant doit formuler les buts et entretenir la communication. 2 Lapproche systmique 2.1 La notion de systme Ludwig Von BERTALANFFY (1901 - 1972), biologiste Thorie gnrale des systmes (1950) Thoricien fondateur : ...il y a des systmes partout . La thorie des systmes remet en cause le cartsianisme. Le systme est un ensemble dlments ou de sous-systmes en interaction. Le tout ne peut se rsumer la somme des parties du fait des interactions (mergence de proprits non dductibles de celles des lments). Lagencement du systme (organisation) lui confre des proprits. Le systme est complexe (il est impossible den analyser tous les lments et toutes leurs interactions), cest une bote noire . Quelques dfinitions dun systme : - pour Jol de ROSNAY (Le macroscope 1975) : un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique organiss en fonction dun but ; - pour Jacques MELEZE (1971) : Des finalits et des buts tant exprims sur un environnement, un systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet d'obtenir des rponses satisfaisantes de l'environnement . 2.2 Le fonctionnement des systmes Ltude des systmes physiques conduit la notion dentropie, qui est une mesure de lnergie consomme par le systme (elle mesure sa dsorganisation) : - dans un systme ferm (sans change avec son environnement), lentropie croit jusqu une limite correspondant un tat dquilibre o plus rien ne se passe ;
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- dans un systme ouvert, qui change avec son environnement, les apports extrieurs (la nguentropie) maintiennent lactivit du systme. Un systme ouvert ragit des entres ou entrants et fournit des sorties ou extrants. Le systme se pilote en comparant rgulirement les sorties obtenues des prvisions ou des normes, puis en en agissant sur ses entres pour en corriger les drives. Lanticipation des sorties permet naturellement un pilotage plus efficace. Sauf en cas de dysfonctionnement, il est inutile de connatre ou de modifier les rouages dun systme (bote noire).
C N A TES O TR IN (e ntres n n m difiab o o les) S S Y TEM E (bo ite no ire) EN EES m d TR o ifia les b SO TIES R
C M A A O /R O P R IS N ETR A TIO O C N (sur a ticip n atio ou alerte) n
2.3 Lapproche systmique de lorganisation Lorganisation humaine est un systme et lorganisation est un systme ouvert Lapproche systmique est un outil de raisonnement puissant, qui sappuie sur lanalyse systmique (dcomposition de lobjet dtude en parties ou sous-systmes et exploration de leurs interactions) et sur labstraction. Vision multidimensionnelle des ralits. Approche globale, diffrente et complmentaire de lapproche analytique (cartsienne, qui entre dans le dtail des composants pour en comprendre le fonctionnement). Le contenu des systmes est vu comme un tout dont on observe le comportement. Non linaire (de multiples systmes coexistent et interagissent). (Exemple tir dune tude pdagogique de lIUFM de Grenoble) Approche analytique Approche systmique Isole: se concentre sur les lments Relie: se concentre sur les interactions entre les lments. Considre la nature des interactions. Considre les effets des interactions S'appuie sur la prcision des dtails. S'appuie sur la perception globale. Modifie une variable la fois. Modifie des groupes de variables simultanment. Les phnomnes sont rversibles. Intgre l'irrversibilit. La validation des faits se ralise par la preuve La validation des faits se ralise par comparaison du exprimentale dans le cadre d'une thorie. fonctionnement du modle avec la ralit. Modles prcis et dtaills, mais difficilement Modles insuffisamment rigoureux pour servir de base de utilisables dans l'action. connaissances, mais utilisables dans la dcision et l'action. Approche efficace lorsque les interactions sont Approche efficace lorsque les interactions sont non linaires et linaires et faibles. fortes. Conduit un enseignement par discipline. Conduit un enseignement pluridisciplinaire. Conduit une action programme dans son Conduit une action par objectifs. dtail. Connaissance des dtails, buts mal dfinis. Connaissance des buts, dtails flous. Remarque : le dcoupage dune organisation en sous-systmes ne concide pas avec son organigramme.
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Le systme organisation a un projet identifiable et peut tre dcrit par sa structure. Cette structure est influence par lvolution de lorganisation, par son activit, son environnement et ses finalits. (Schma de J.L. Lemoigne, cit dans La mthode Merise 1983)
EVOLUTIO N
ENVIRONNEMENT
STRUCTUR E
ACTIVITES
La cyberntique est une branche spcifique de la systmique fonde par Robert WIENER en 1948 et qui tudie les communications et la rgulation des systmes, notamment les phnomnes intelligents. Jay W. FORRESTER (1961 Industrial dynamics), ingnieur et professeur, a t linitiateur de la dynamique des systmes qui permet notamment de comprendre, par la simulation, le comportement dune organisation et danticiper ( Que se passerait-il si ? ). La dynamique des systmes repose sur une modlisation mettant en vidence les boucles de rtroaction ngatives (stabilisatrices) ou positives (explosive) qui rgulent le systme, le rendent instable, induisent des comportements cycliques Lapproche systme est prsente dans de nombreux raisonnements contemporains : Elle sest dveloppe avec les techniques informatiques. Elle permet de comprendre les comportements de lorganisation, et de les reproduire dans des modles de simulation. Mais elle prsente deux dangers : - construction de modles abusivement simplificateurs (les ralits humaines sont complexes) ; - lobservateur peut, par sa prsence, modifier le comportement du systme. 3 Les thories de la dcision (courant behavioriste) Remarque : ne sont abords ici que quelques fondements thoriques qui montrent la complexit des systmes de dcision dans une organisation. La prise de dcision est dveloppe dans le 7.4. Le behaviorisme est un courant psychologique bas sur lobservation scientifique des faits (approche comportementaliste) : - prise en compte du rle de lenvironnement du sujet (renforcements) ; - refus de lintrospection. Diverses recherches sen sont inspires (notamment concernant la prise de dcision).
FINALITES
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Herbert Alexander SIMON (1916 - 2001), sociologue et mathmaticien, enseignant. Administrative behaviour (1947), Pour Simon, tudier la prise de dcision triviale est sans intrt : il sest intress la rationalit des dcisions complexes. Une dcision est rationnelle si le choix conduit au meilleur rsultat en fonction dun systme de valeurs : - elle est objectivement ou substantiellement rationnelle si elle conduit maximiser le rsultat dans la situation donne (il y a alors rationalit absolue); - elle est subjectivement rationnelle si elle est adapte, compte tenu des connaissances de lacteur. La dcision complexe ne peut tre dune rationalit absolue, car il y a : - anticipation incomplte ; - mconnaissance de toutes les consquences possibles ; - absence de critre de choix objectif. Il y a rationalit limite, conduisant une solution non optimale mais acceptable. Le processus de choix et lorganisation influencent par ailleurs la dcision : - il peut y avoir rationalit procdurale ; - les prises de dcision sont fiabilises par lorganisation (procdures ou routines, dissmination du risque derreur). Complment : Simon est lun des fondateurs de lintelligence artificielle. Supposant que lordinateur peut reproduire lintelligence humaine, il a analys les caractristiques de lintelligence : - les dcisions ne reposent pas sur une exploration combinatoire de toutes les possibilits ; - des heuristiques permettent llimination des branches de possibilits juges a priori sans intrt et de sarrter sur une solution juge satisfaisante ; - lapprentissage par lexprience est une des caractristiques de lintelligence.
James MARCH (n en 1928), sociologue, enseignant et SIMON. Organizations (1958)
MARCH et SIMON (1958, 1969, 1991) admettent la pluralit des buts des acteurs de lorganisation et la possibilit de conflits dintrts lors des prises de dcision : - le conflit vient du blocage des mcanismes de dcision normaux, de la diversit de perception des situations et de la division du travail (concurrence entre individus) ; - chacun veut maximiser son rapport rtribution (incitation) / contribution. Il y a opposition au taylorisme (les buts de lorganisation et de ses membres nont pas tre similaires). Les auteurs considrent que les conflits peuvent tre limits : - par la slection du personnel (notamment grce une image forte de lorganisation, attractive ou dissuasive) ; - par des sanctions et des rcompenses qui canalisent les employs ; - par la DPO.
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Les ractions managriales face au conflit peuvent tre les suivantes : - rsolution de problme (lancer la recherche de nouvelles solutions) ; - persuasion du bien fond des positions du management ; - marchandage (compromis) - alliances (rapport de forces). Richard M. CYERT (1921 1998), conomiste, enseignant, et MARCH. A behavioral theory of the firm (1963) Poursuivent les rflexions de Simon. Les groupes et individus de lorganisation ont leurs propres buts (caractre politique de lorganisation). Lorganisation est un champ daffrontement de rationalits diverses, un jeu dalliances et de coalitions (regroupements formels ou informels par affinits et par intrt). Les dcisions rsultent dun compromis entre divers objectifs. Le compromis est favoris par des rgles (routines ou procdures) qui sont privilgies au dtriment de solutions innovantes. Pour Cyert et March, la recherche de compromis conduit la quasi rsolution des conflits et une prise de dcisions satisfaisante mais non optimale : - les problmes sont rsolus au plus proche de leur apparition, dans les units (rationalit locale), sans vue densemble ; - les problmes sont traits squentiellement, les uns la suite des autres (choix de la premire solution satisfaisante un moment donn). 4 Lcole sociotechnique Lcole sociotechnique se situe dans le courant systmique, elle se distingue par deux principes : Coexistence dans lorganisation de deux systmes, ouverts sur lenvironnement, qui interagissent et ne peuvent tre considrs isolment : - systme technique (ax sur loptimisation, la rduction des cots) ; - systme social (ax sur la motivation des salaris). Association personnel / chercheurs (mthode de recherche action) : on nanalyse pas une organisation de lextrieur. TAVISTOCK Institute, fond en 1946, cabinet de consultants anglais (Londres). Groupe de chercheurs en sciences sociales issu dquipes de recherche militaire et insr dans un projet de dmocratie industrielle : - substitution de structures dmocratiques aux structures autoritaires traditionnelles ; - dveloppement de petits groupes de travail autonomes et autorguls.
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E. TRIST
Frederick EMERY (1925 1997) et Eric TRIST (1909 1993), psycho-sociologues. Consultants et fondateurs du TAVISTOCK Institute. Industrial democracy (1969)
Thorie fonde sur une exprience dintroduction de machines dextraction dans des mines de charbon (Trist - 1956) : - les quipes taient autonomes (abattage, transport, prparation des galeries), soudes, rmunres collectivement : - la spcialisation des quipes (abattage, transport, prparation) a t dcide suite lintroduction de labattage par machine => baisse constate de productivit, absentisme, conflits. - en conservant la polyvalence (quipes auto organises), lautonomie et la rmunration collective, on a rtabli la productivit. Principes de lanalyse sociotechnique : - la technologie influence lorganisation du travail, mais des choix dorganisations subsistent toujours ; - lorganisation sociale du travail a un effet indpendant de la technologie ; - lefficacit suppose un quilibre contraintes technologiques / organisation sociale. Emery a pos six principes dorganisation des postes de travail : - regroupement des postes en groupes de responsabilit ; - polyvalence des employs et enrichissement des tches ; - allongement volontaire des cycles de travail ; - intgration des tches dentretien et maintenance ; - autonomie du groupe (organisation) ; - part de rmunration collective (prime). Apports et limites de lapproche sociotechnique : - mise en vidence des choix dorganisation accompagnant une nouvelle technologie (alternative entre no-taylorisme ou autonomie) ; - organisation centre sur le groupe et non lindividu ; - notion de groupes autonomes ; - chaque organisation est unique (rsultat dune exprimentation chercheurs / usagers). Cette approche est applicable des situations particulires (ex : assemblage automobile), ncessitant une culture est compatible, ladhsion, la motivation, une formation. Il faut toutefois intgrer les contraintes conomiques (cot relatif des organisations). Quelques applications et prolongements : - marine marchande norvgienne (63-66) ; - Volvo en Sude (1975) ; - dmarches japonaises de qualit totale, structures en rseaux
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2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 1 Lapproche sociologique des organisations Les thories rsultant de cette approche analysent la contradiction, le conflit et le rle des groupes sociaux dans le fonctionnement des organisations. Daniel KATZ et Robert L. KAHN (1966 The social psychologie of organizations) voient lorganisation comme un systme de rles (activits ou comportements attendus dans une position dtermine). Les rles relient les niveaux organisationnel et individuel. Lorganisation (systme social) dfinit et organise les rles. Chaque individu subit (reoit) et met des attentes de rles. Lindividu interprte les attentes qui le concernent et en dduit un rle reu.
Attente de rle Attente de rle Attente de rle Rle reu Attente de rle
Le conflit de rle est loccurrence simultane de deux (ou plus) transmissions de rles tels que la prise de lun rend difficile la prise de lautre . => Dysfonctionnements et utilisation non optimale des ressources humaines. Michel CROZIER (n en 1922), sociologue, Erhard FRIEDBERG (n en 1942), sociologue. Lacteur et le systme (1977), Le phnomne bureaucratique Crozier (1964) Les auteurs introduisent une analyse stratgique de lorganisation : - lorganisation se confond avec des jeux dacteurs dont les rles volutifs sont dfinis par lorganisation et ses interactions ; - les acteurs agissent selon leur intrt ; - les acteurs concerns par une situation peuvent ne pas ltre dans une autre ; - leurs objectifs sont diffus, peu explicites, opportunistes et peuvent se former durant laction et non a priori; - ils peuvent tre rationaliss pour le long terme, mais les objectifs long terme ne sont pas les plus pertinents pour expliquer les comportements. Pour Crozier et Friedberg, la stratgie de lacteur est dtermine par des objectifs, mais elle nest pas toujours consciente ou reconnue. Les individus ne sont pas totalement prvisibles. Ils agissent en fonction de leur perception des situations et de dterminants parfois inconscients. Ils gardent une marge de libert pour appliquer leur stratgie malgr la contrainte de lorganisation.
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La survie de lorganisation est toutefois ncessaire pour que les acteurs puissent continuer jouer, ils se rgulent donc pour assurer la survie de lorganisation. Les jeux dacteurs cooprent, ce qui forme lobjectif de lorganisation et sa faon daffronter les problmes. La direction intervient pour faire durer les jeux, les orienter vers ses buts et rguler. Les zones dincertitude de lorganisation (invitables car tout nest pas dfini par avance) sont des opportunits de prise de pouvoir par des acteurs selon : - leur comptence technique ; - leur capacit matriser la relation avec lenvironnement ; - leur matrise de linformation ; - lapplication de rgles organisationnelles. Le pouvoir est relatif, subjectif, et napparat que quand des acteurs sont en relation (voir 7.1). Jean Daniel REYNAUD (n en 1926), philosophe, sociologue. Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale (1989) Pour Reynaud la rgle est un phnomne social fondamental, elle est construite par des acteurs autonomes. Elle permet les changes, la communication, les contrats, les conflits. Elle est respecte par adhsion, ou par crainte de la sanction (exclusion). Reynaud a labor une thorie de la rgulation sociale (TRS) : - le renouvellement des rgles constitue une rgulation sources multiples ; - il ny a pas de diffrence entre ngociation et conflit, qui sont change social, change de rgles, rapport de pouvoir ; - chaque ngociation se place dans une suite de ngociations et change les rgles du jeu ; - la ngociation comprend 3 phases (dfinition du problme et des acteurs, fixation des enjeux, marchandage). Dautres auteurs (Renaud SAINSAULIEU, Edgar SCHEIN, William OUCHI, Maurice THEVENET) ont tudi linfluence de la culture et de lidentit au travail sur les organisations (voir 7.5). 2 La thorie des conventions. Les thories sociologiques vues jusqu prsent mettent laccent sur la confrontation des objectifs individuels ou de ceux des groupes. La thorie (conomie) des conventions introduit des facteurs de cohsion essentiels au fonctionnement de lorganisation : loyaut, sens de lengagement, solidarit, respect de valeurs communes. Thorie dveloppe depuis les annes 80 (France), notamment par :
Luc BOLTANSKI, lve de Pierre Bourdieu (n en 1940), Laurent THEVENOT (n en 1948), sociologues et enseignants, Olivier FAVEREAU (n en 1945), conomiste et enseignant, Franois EYMARD DUVERNAY, Pierre Yves GOMEZ.
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Une convention est un Systme dattentes rciproques sur les comptences et les comportements (Favereau). Cest une rgle de comportement tacite ou explicite qui simpose naturellement. Un ensemble de conventions rgule les relations de travail (coordination). Les conventions forment un cadre dans lequel les acteurs scellent des accords (Boltanski, Thvenot). Lentreprise est une convention defforts fonde sur des convictions partages (Gomez) : - prescription rsultant de rfrences culturelles, rgles, discours, ; - ensemble de procdures de rsolution collective de problme adoptes par mimtisme. La convention est mise en uvre quand existe une zone dincertitude. Il doit y avoir consensus des salaris Le systme informationnel renseigne les acteurs sur le comportement des autres.
Incertitude Conventions disponibles ACTEUR Convention X adopte par mimtisme rationnel (juge adapte)
Renforcement de la convention X
Les gestionnaires cherchent rendre la convention defforts cohrente avec les comportements souhaits.
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2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE Contingence : vnements qui peuvent se produire ou non, circonstances fortuites (Larousse). 1 - Caractristiques Les thories de la contingence mettent en rapport la structure de lorganisation et le contexte o elle volue. Considration de facteurs de contingence ou facteurs denvironnement. Considration de caractristiques internes faisant la nature de lorganisation et ne pouvant tre changes rapidement. => Les structures dpendent de variables internes et externes. 2 Principaux auteurs et thories 2.1 Considration des facteurs internes 4 variables interviennent : taille, ge, technologie, stratgie. Peter BLAU (1908 2002), enseignant, lve de MERTON. The structure of organizations (1971), avec Schoenherr Blau a tudi la taille des organisations et leur diffrenciation. Taille = nombre de membres. Diffrenciation = nombre de structures distingues par des critres matriels (succursales, divisions, services, qualifications, niveaux hirarchiques). Une taille croissante implique la division des responsabilits et la diffrenciation horizontale ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hirarchiques). La diffrenciation favorise lhomognit de chaque composant, mais provoque une htrognit inter composant et des difficults de communication. Des problmes de coordination limitent ainsi lextension de la diffrenciation, le taux marginal de diffrenciation dcrot quand la taille augmente. Idem pour les conomies dchelle et dencadrement (le taux dencadrement peut cependant augmenter au-del dun certain niveau de diffrenciation). Divers auteurs ont tudi linfluence de lge de lorganisation (corrl sa taille). STARBUCK (1965) : - un ge lev entrane une rsistance aux changements dans les relations sociales, mais facilite lacceptation des changements dobjectifs ; - une jeune organisation prsente des rsistances aux changements dobjectifs, mais accepte les changements sociaux. STINCHCOMBE (1965) : - la priode o est ne lorganisation peut influencer sa structure (part de laide familiale, proportion de salaris, proportion de cadres, modes de management). Mrs Joan WOODWARD (1916 1971), sociologue, enseignante. Management and technology (1958), Industrial organization (1965)
Woodward a tabli une relation entre technologie (processus de production) et structure partir de ltude dune centaine de firmes manufacturires anglaises (annes 50) :
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- elle explique les diffrences de structure par la technologie mise en oeuvre ; - elle introduit une complexit variable du contrle de la production (indpendamment de la taille de lorganisation).
Technologie Production unitaire ou petite srie Production de masse ou en grandes sries Production en continu Caractristiques lies Structure souple Hirarchie rduite Faible contrle administratif Collaboration des fonctions, structure Dcisions dcentralises organique Structure rigide Hirarchie marque Effectif productif > effectif Excutants peu qualifis, organisation administratif mcaniste formalise Dcisions centralises Structure organique Hirarchie longue (fort encadrement) Effectif administratif > effectif Automatisation, main duvre qualifie productif peu nombreuse (contrle, maintenance) Dcisions dcentralises
Lanalyse de Woodward nest pas gnralisable, mais sa typologie des modes de production reste incontournable. Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, conomiste, enseignant. Strategy and structure (1962), Stratgies et structures de L'entreprise (1989) Chandler constate que la stratgie entrane des changements de structure : - les changements viennent de la complexit des dcisions plus que de la taille de lorganisation ; - le manager doit choisir les structures renforant la stratgie ; - gnralement, lvolution de structure suit de mauvais rsultats et un changement de direction (Voir 8.9). 2.2 Considration des facteurs externes (environnementaux) Thomas BURNS et Georges. M. STALKER 1961, sociologues. The management of innovation (1961).
Observation de 20 entreprises. Le croisement des technologies (processus de production) et du march (produit) donne 5 types denvironnement en fonction de la stabilit de chacun de ces facteurs : - trs stable (fabrique de rayonne) ; - ncessite de petits ajustements (fabrique dappareillage lectrique) ; - technologie changeante mais march stable (firme de radiotlvision) ; - technologie et march instables (lectronique) ; - technologie et march instables et incertitude totale (nouvelle lectronique). On observe un continuum de structures adaptes aux environnements via la stratgie (voir Chandler) : - du trs stable = structure mcaniste (complexe, formalise, centralise, base sur des routines) - au trs changeant = structure organique (flexibles, base sur lchange dinformation, la connaissance, lengagement des individus).
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Structure mcaniste Structure organique
Diffrencie, division des tches = bureaucratie de Weber. Hirarchise, communication verticale. Formalise (rgles contraignantes), activit programme, rles dfinis. Dcentralise, place linitiative, flexibilit, continuelle redfinition des tches. Communications sans contrainte hirarchique, latrales. Engagement sur un programme dactivit.
Il ny a pas de supriorit dun systme : la structure doit tre adapte aux circonstances. Paul Roger LAWRENCE (n en 1922), sociologue et enseignant, Jay William LORSCH (n en 1932). Organization and environment (1967).
Les auteurs ont analys 10 entreprises dans 3 industries (plastique, emballage, conserverie). Ils ont tudi la diffrenciation interne et lintgration en fonction de lincertitude de lenvironnement : - incertitude = changement des conditions, incertitude de linformation et dlai pour connatre le rsultat des dcisions ; - diffrenciation = les diffrences dattitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation ; - intgration = la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement => coordination. Lawrence et Lorsch considrent que lorganisation doit sadapter lenvironnement pour tre efficace. Par son degr de diffrenciation (qui crot avec lincertitude de lenvironnement et permet de disposer de comportements organisationnels adapts diverses situations). Mais seule une intgration adapte permet la performance : la diffrenciation interne rendue ncessaire par lenvironnement impose des mcanismes dintgration pour assurer la cohsion de lorganisation. 2.3 Les tentatives de synthse Un groupe de chercheurs anglais de luniversit dASTON (voir 2.2) a tudi les facteurs de contingence sur 46 entreprises. Les facteurs retenus sont les suivants (voir tableau ci-dessous).
Il ressort de ltude que la taille et la dpendance de lorganisation par rapport dautres sont des facteurs contingents de sa structure. Linfluence de la technologie avance par Woodward est relativise.
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Henry MINTZBERG (n en 1939), ingnieur, enseignant, consultant. Structure et dynamique des organisations (1979), Le management (1989) Lauteur ralise une synthse des approches contingentes dans le cadre dune typologie des configurations organisationnelles (voir 4.3). Il distingue 4 facteurs contingents :
Age et taille Systme technique Plus ge ou plus grande = plus formalise Grande taille => spcialisation, diffrenciation Structure dpendant de lpoque de cration. Rgul (travail des oprateurs contrl) => formalisation Technique et complexe => fonctions supports labores Automatis => spcialistes concentrs sur les machines, dveloppement de structures organiques Dynamique => structure organique Complexe => structure dcentralise Marchs diversifis => divisions Hostile => centralisation du pouvoir Externe fort => structure centralise et formalise Coalition externe => coalition interne Mode => influence parfois inadapte
Environnement (march, politique, ) Pouvoir
3 Les limites des thories de la contingence Ces thories marquent une volution par rapport au principe du one best way . Elles admettent plusieurs solutions dorganisation. Mais un lien reste tabli entre facteurs de contingence et organisation adapte (one best way diversifi, adapt chaque contexte, mais pas totalement absent). Ces thories bases sur des tudes de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles comparer (variables explicatives similaires mais diffrentes, mal dfinies, chantillons non comparables, ). Elles sont souvent normatives (prescriptions). Elles souffrent dempirisme et de faiblesse conceptuelle. Peu de considration du pouvoir de lorganisation sur lenvironnement.
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2.8 LES THEORIES DE LA FIRME 1 Caractristiques En conomie, lentreprise est un agent conomique (une bote noire ) agissant dans un march. Lorganisation nest cependant pas absente des proccupations des conomistes. Ds le 18me sicle, Adam SMITH tudie la productivit dune fabrique dpingles par la division du travail (et montre un intrt pour les phnomnes sociaux dans la Thorie des sentiments moraux ). Les thories de la firme tentent dexpliquer le comportement conomique de la firme. Au-del de lhypothse du march pur et parfait. En tudiant les relations conomiques entre les principaux acteurs de la firme ou du march. 2 Les thories contractualistes Les thories contractualistes considrent que les comportements de la firme, de ses acteurs et de ses partenaires sont encadrs par des contrats sous diverses formes. Adolf A. BERLE (1895 1971), Gardiner C. MEANS (1886 1988), conomistes. The modern corporation and private property (1932)
G. C. MEANS
Les auteurs introduisent une thorie du contrle managrial (thorie managriale), traitant de la sparation entre propritaires et managers. Evolution : lentrepreneur fondateur se retire ou ouvre le capital (besoin de financement), confie lentreprise des managers (comptences spcifiques). Les managers dtiennent le pouvoir et peuvent viser leur propre intrt. Les actionnaires peuvent changer (manuvres boursires, OPA) et dmettre les managers. Ncessit de mcanismes de rgulation externes (marchs) et internes (conseil dadministration, actionnaires ). R. MARRIS a propos (1963) un modle montrant la divergence dintrts entre managers et actionnaires par lopposition entre augmentation de la valeur de laction et croissance de lentreprise.
Valeur de laction
Optimum manager
Optimum actionnaire
Croissance
La croissance est un symbole de russite pour le manager (valorisation personnelle, accroissement du pouvoir, accs un statut social plus lev, plus si la rmunration du dirigeant en dpend). Elle peut conduire une chute de la valeur boursire du capital au dtriment des actionnaires si elle se fait en 2 temps : - augmentation de la valeur de laction et dveloppement ; - contraintes de financement et baisse de laction.
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Nota : voir effet de lactionnariat managrial.
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Armen ALCHIAN (n en 1914), Harold DEMSETZ (n en 1930), conomistes. Production, Information Cost And Economics Organisation (1972), The Property Right Paradigm (1973)
Remarque : paradigme = ensemble de faits, de valeurs, de croyances formant une vision du monde. La proprit sur un actif a 3 attributs : pouvoir lutiliser (usus), en tirer un revenu (fructus), pouvoir le cder (abusus). Les auteurs dveloppent une thorie des droits de proprit fonde sur un idal de bonne gouvernance et lhypothse de la recherche dun enrichissement individuel rationnel. Tout systme conomique repose sur le droit de proprit. Les auteurs rappellent la sparation entre propritaires et dirigeant (manager), qui nont pas toujours les mmes objectifs ni les mmes informations. Il y a dlgation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de proprit aux dirigeants. La dlgation gnre des contrles, des conflits, des jeux de pouvoir (notamment via les marchs financiers). La qualit de gestion des managers dpend des droits qui leurs sont confrs (notamment du fructus, qui les assure de profiter des fruits de leurs efforts). Les auteurs en dduisent que la qualit des droits de proprit conditionne lefficacit conomique. Le droit exclusif (seul le propritaire en profite) est jug de meilleure qualit. La proprit prive est la plus efficace car les droits sont bien dfinis. Lentreprise publique ou la proprit collective sont moins performantes. Michael Cole JENSEN (n en 1939), William MECKLING, conomistes. Theory of the firm: Managerial behaviour (1976), agency costs, and capital structure, Journal of Financial Economics, 3: 305360 dfinissent la relation dagence comme un contrat Les auteurs par lequel le principal (1 n personnes) engage un agent pour excuter une tche = mandat (dlgation un mandataire). Il y a relation dautorit. Mais linformation passe par le mandataire, qui peut la retenir => asymtrie dinformation. Des cots dagence sont gnrs (tablissement dun accord, surveillance, ). Il y a problme dagence en cas de divergence dintrts. La thorie de lagence considre lorganisation comme un ensemble de relations dagence (contrats crits ou non). Cest un prolongement de la thorie des droits de proprit. Un contrat central dfinit lautorit et dtermine qui bnficie des fonds rsiduels, aprs excution des autres contrats. Jensen et Meckling montrent que la relation dagence gnre, en particulier, un comportement opportuniste de la part des dirigeants, qui sopposent la volont des actionnaires en voulant : - favoriser la croissance, rinvestir les bnfices ; - diversifier pour largir le champ daction ; - accder aux exigences des salaris (facilit de fonctionnement) ; - profiter de dpenses de prestige ou de confort ;
W. MECKLING
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- accrotre leur autonomie (rseau personnel, image, projets complexes rendant le remplacement difficile, ... Il y a ncessit de contrler le management, ce qui gnre des cots (incitations financires, conseils, comits, dispositifs de contrle de gestion). Lobjectif est la minimisation des cots dagence et de lasymtrie dinformation. La relation dagence, lasymtrie dinformation et les comportements opportunistes quelle gnre, peut tre gnralise diverses situations, comme les relations tablies par des contrats entre entreprises. Edward R. FREEMAN (n en 1951), philosophe, professeur de management. A stakeholders approach (1985). Freeman a tendu la notion dagence aux parties prenantes (voir 3.2). Modle shareholders = maximisation de la valeur actionnariale. Modle stakeholders = servir lintrt de lensemble des parties (salaris, clients, fournisseurs, tat, et actionnaires).
Ronald COASE (n en 1910), conomiste. The Nature of the Firm (1937). Coase remet en cause lhypothse dun march parfait form par un quilibre offre / demande pour justifier lexistence des firmes. Le recours au march est gnrateur de cots = prospection, ngociation, rdaction et modification des contrats, livraison ... La formation des firmes sur le march sexplique car elles permettent de rduire les cots (lorganisation remplace en partie le march par des changes internes). Oliver WILLIAMSON (n en 1932), conomiste, professeur de management. Nobel 2009. Market and hierarchies, analysis and antitrust implications (1965), Transaction costs economics (1979) Williamson (successeur de Coase) a dvelopp la thorie des cots de transaction. Les cots de transaction proviennent notamment des comportements opportunistes (qui perturbent laccs linformation). Lanalyse des cots de transactions sur le march peut se rsumer ainsi : Cots prcdant le contrat (ex ante) Cots suivant le contrat (ex post) Recherche de partenaire. Ngociation, rdaction du contrat. Suivi administratif, contrle et surveillance. Modifications de contrat. Rupture de contrat.
Lalternative au march est la production en interne ( par la hirarchie ) qui gnre des cots de coordination (prparation, contrle du travail). Le rapport cots de transaction (march) / cots de coordination (interne) justifie de produire en interne ou de chercher un produit sur le march. Linformation a un cot en gnral.
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La taille de lorganisation y augmente les cots de coordination. Les transactions externes subissent quatre facteurs de cot qui peuvent se cumuler : - la complexit et lincertitude de lenvironnement (ncessit de relations frquentes entre partenaires); - le petit nombre de participants au march (absence de concurrence) ; - la rationalit limite des dcisions (incapacit dominer les situations) ; - la capacit dopportunisme des acteurs (conditions favorisant ruse et dissimulation, asymtrie de linformation, possibilit de tricherie ex ante, ex post = fuite face aux engagements car incompltude des contrats ...). Nota : paradoxe de la slection adverse (G. Akerlof) = lacheteur sait ne pas disposer de toute linformation et ngocie le prix au plus bas, liminant ainsi de bons fournisseurs. La firme est finalement vue comme un nud de contrats internes et externes. Loptimisation des cots peut tre obtenue par la dcentralisation, la divisionnalisation, lexternalisation, linternalisation, la sous-traitance, la concession, le rseau dentreprises Voir les arrangements institutionnels, rseaux dentreprises, alliances et partenariats ( 8.8).
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2.9 LES APPROCHES DE LEVOLUTION DES ORGANISATIONS Les organisations sont des entits volutives, qui se transforment sous la contrainte du milieu : - elles naissent, changent leur comportement et disparaissent ; - elles exploitent leurs ressources pour se dvelopper et survivre. Similitude avec lvolution des espces (biologie). 1 Les thories volutionnistes 1.1 Les origines de lvolutionnisme. Jean Baptiste LAMARCK (1744 1829), naturaliste, note que lenvironnement pousse les individus faire voluer leurs capacits. Thomas MALTHUS (1766 1834), conomiste - Essai sur le principe de population (1798) considre que les populations saccroissent plus vite que les ressources, ce qui provoque obligatoirement la disparition des plus faibles. Charles DARWIN (1809 1882), biologiste De lorigine des espces par voie de slection naturelle (1859) introduit une thorie volutionniste. Les populations se transmettent des caractristiques hrditaires. Seules perdurent les populations les plus adaptes leur environnement. Remarque : lvolutionnisme soppose au crationnisme (intervention divine). 1.2 La transposition aux organisations. Les organisations qui survivent sont celles qui voluent. Lorganisation adopte de nouveaux comportements, abandonne des caractristiques obsoltes face lenvironnement ou disparat (faillite, rachat). Joseph Alos SCHUMPETER (1883 1950), sociologue, conomiste. Thorie de lvolution conomique (1913) Lentrepreneur (notion distincte de celle de chef dentreprise et dactionnaire) est lacteur fondamental de lvolution conomique. Il incarne linnovation. Linnovation est une destruction cratrice (source de croissance et facteur de crise) en faisant disparatre les anciennes faons de faire. Schumpeter est fondateur de lvolutionnisme conomique (volution et transformation des entits conomiques). 1.3 Les principales thses volutionnistes Michael HANNAN, sociologue, John H. FREEMAN (1945 - 2008), professeur de management, The population ecology of organizations (1977) Les auteurs introduisent un modle cologique des populations dorganisations, comparables aux populations humaines.
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Dans ce modle, les organisations ne peuvent pas sadapter volontairement aux volutions de lenvironnement (adaptation non cognitive) en raison de contraintes. Contraintes internes (inertie structurelle) : - investissements existants (cots enfouis) ; - information restreinte ou dforme ; - cot des rorganisations et contraintes politiques ; - accords existants. Contraintes externes : - barrires lentre et la sortie des marchs ; - cot de linformation sur les marchs ; - lgitimit ; - rationalit collective (solutions catastrophiques si elles sont adoptes par de nombreuses organisations). Evolutions difficiles anticiper, stratgies rsultant du hasard. Pour Hannan et Freeman, lenvironnement domine et slectionne les organisations en trois tapes : - variation (de lenvironnement) ; - slection (apparition de formes nouvelles dorganisation et slection positive maintien- ou ngative -disparition) ; - rtention des volutions positives (qui peuvent devenir dfavorables face de nouvelles variations), c'est--dire maintien et reproduction des formes slectionnes positivement. Le rsultat de cette volution nest pas forcment un ordre meilleur, il ny a pas dobjectif final. La russite des nouvelles organisations est hasardeuse : - une arrive tardive sur un march augmente le risque dtre expos une nouvelle variation ; - une arrive prcoce expose au risque de slection ngative. Richard R. NELSON (n en 1930), Sidney Graham WINTER (n en 1935), conomistes. An Evolutionary Theory of Economic Change (1982) Les auteurs proposent une thorie volutionniste o la slection laisse une place ladaptation. Lorganisation construit ses routines par lexprience (procdures, comportements, rponse aux situations), do naissance de comptence distinctive dadaptation. Mais les routines limitent la flexibilit. La spcificit de la firme est sa capacit reproduire des comportements efficaces, les adapter sinon. Lhistoire de lorganisation conditionne ainsi ses possibilits dvolution selon une contrainte de sentier (path dependancy). 2 La gestion des ressources et des comptences Ressources : financires, matrielles (locaux, machines, ), technologiques (savoir-faire), image (marque, notorit, ), organisation (procdures, SI, ), humaines. Comptence : capacit valoriser les ressources (individuelles ou collectives).
Edith PENROSE (1914 1996), conomiste, enseignante. The Theory of the Growth of the Firm (1959).
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Penrose distingue les ressources matrielles et humaines qui, pour elle, conditionnent lvolution (la croissance) de lentreprise. Elle a fond une approche de lorganisation par ses ressources. Coimbatore Krishnarao PRAHALAD (n en 1941), Gary P. HAMEL, consultants, professeurs de management. The Core Competence of the Corporation (1990)
Les auteurs proposent un management des ressources et des comptences, Resource based view (voir 8.4), en rponse la difficult dagir en fonction dun environnement trop instable. La capacit valoriser ses ressources est un facteur de succs pour lorganisation. On distingue les comptences cls (core competences), qui sont des comptences distinctives dont le dveloppement donne un avantage lorganisation. Chris ARGYRIS (voir 2.3) considre quil faut favoriser le dveloppement personnel des individus pour bnficier de leur nergie psychologique. 3 Lapprentissage organisationnel Apprentissage organisationnel = capacit dune organisation samliorer en capitalisant ses apprentissages. 3.1 Lorganisation apprenante Edith PENROSE (cf. supra) suppose que la croissance de lorganisation est base sur lvolution de ses connaissances. Les dirigeants sont notamment motivs par la rsolution de problmes mergents et la connaissance est au centre des processus de changement. CYERT et MARCH (1963, voir 2.5) conceptualisent lorganisation comme un systme qui apprend de ses expriences. Lapprentissage organisationnel modifie le comportement de lorganisation. Face lenvironnement extrieur, lorganisation volue en modifiant ses objectifs et ses rgles. Donald SCHN (1930 1997), philosophe et Chris ARGYRIS. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978), Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice (1996) Schn et Argyris dveloppent le principe de lapprentissage organisationnel : - processus dajustement des comportements de lorganisation face lenvironnement ; - transformation des connaissances organisationnelles ; - amlioration des comptences utiles. Pour ces auteurs, lentreprise apprend dans laction (dtection et correction des erreurs, amlioration des comportements). Action relle et laction professe correspondent deux niveaux dapprentissage organisationnel. Lapprentissage en simple boucle concerne laction relle : - il ne remet pas en cause les principes directeurs, les rgles de dcision ; - il intriorise les actions et les formalise dans des routines (procdures) rutilisables ; - il use de limitation (dont celle de la concurrence). => Amlioration pratique, oprationnelle.
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=> Inadaptation laffrontement de situations nouvelles. Lapprentissage en double boucle concerne laction professe : - il modifie les principes, les rgles, les valeurs directrices ; - il change vritablement le comportement de lorganisation. => Exprimentation de solutions novatrices. => Changements profonds (structure, valeurs, mthodes, marchs, ).
Valeurs directrices, normes Stratgie daction Rsultat
Simple boucle Double boucle

Obstacles lapprentissage organisationnel : - changements frquents et alatoires des situations (pas dexprience accumule) ; - situations redondantes (ancrage des routines) ; - situations complexes (analyse causale difficile) ; - structures hirarchiques rigides ; - cots engendrs par des remises en cause profondes. Lorganisation apprenante doit fonctionner en double boucle, surmonter les routines, lentrave des fonctionnements hirarchiques, linertie des outils et mthodes de gestion. Ceci ncessite notamment une bonne dynamique de groupe, des relations interpersonnelles de qualit et la rsolution des conflits (voir 6.3 et 6.4). 3.2 Le management des connaissances Les groupes stables capitalisent des connaissances par lexprience. Au sein des quipes, quil est contre-productif de casser si elles sont performantes. Au sein de lorganisation dans son ensemble. Lexprience permet notamment lacquisition de connaissances tacites (savoir faire, tour de main, secret de mtier) qui peuvent parfois tre formalises, mais qui se transmettent le plus souvent par la relation directe entre salaris dans le cadre du travail (la formation des quipes a une grande importance dans le transfert traditionnel des connaissances). Ikujir NONAKA (n en 1935), Hirotaka TAKEUCHI (n en 1946), professeurs de management. The knowledge creating company (1995) Les auteurs ont schmatis le processus de cration de connaissance dans lorganisation dans une spirale de la connaissance (acquisition de connaissances en 4 tapes individuelles ou collectives - modle SECI) :
Connaissance Tacite Explicite Individuelle 1 Socialisation (le savoir tacite dune personne passe une autre par le travail en commun) 4 Intriorisation (lexplicite devient implicite par laccumulation dexpriences intuition ) Collective 2 Externalisation, formulation ou articulation (le tacite est explicit, formalis par la parole, des modles) 3 Combinaison (ramnagement de lexplicite dans un langage commun, association pour donner naissance de nouvelles connaissances)
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Le management des connaissances est une dmarche globale, qui doit impliquer toute lorganisation, pour constituer une mmoire collective accessible tous. Il favorise la collecte des informations et incite les acteurs dpasser la recherche davantages individuels (rtention dinformation). La capitalisation des connaissances pose des problmes dordre technique : - identification de la connaissance utile ; - formalisation (reprsentation) ; - mmorisation ; - extraction (comment retrouver la connaissance en cas de besoin) ; - transmission (comment la connaissance peut-elle tre intgre par un individu). Des systmes informatiques de knowledge management - KM peuvent favoriser la gestion des connaissances (sans se substituer une action du management sur les hommes).
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3.1 LA CHAINE DE VALEUR (Voir UE 11) 1 La chane de valeur Michael PORTER (n en 1947), professeur de management Lavantage concurrentiel (1985) Lentreprise agit sur un march concurrentiel, elle doit combiner judicieusement des activits pour crer une valeur intressant sa clientle finale en gnrant une marge => concept de chane de valeur. Remarque : le concept de cration de valeur sapplique par extension toutes les formes dorganisation. La chane de valeur regroupe des activits internes lentreprise. Au plan conomique global, elle sinsre dans un systme de valeur (filire, industrie). Elle intgre un ou plusieurs domaines dactivit stratgiques (DAS), ensemble dactivits conomiques similaires, relevant de la mme stratgie (voir 8.1). Elle inclut des processus de production, qui combinent des activits lmentaires (voir 4.2).
Filire, industrie, systme de valeur (fournissant plusieurs produits au march, dans un mme domaine et souvent issus de transformations successives), ensemble de chanes de valeur
CHAINE DE VALEUR : activit conomique, mtier de lentreprise, correspondant un ou plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS) et une position concurrentielle. Processus (squence conduisant une prestation client, intgr un rseau de processus) Activit lmentaire (ensemble de tches consommant des ressources)
Remarque : un secteur (INSEE) regroupe les entreprises ayant la mme activit principale (une branche regroupe les mmes activits).
Relations entre chane de valeur et filire (illustration) :
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Chanes de valeur des entreprises Y et Z
Activit conomique C1A1

Entreprise T
Activit Entreprise Z conomique C1A3
Entreprise Y
Activit conomique C1AN-1
Activit conomique C1AN
Activit conomique C2AM-1
Activit conomique C2AM

Entreprise X
Filir e
Exemple : filire bois sylviculture, quipements industriels, dcoupe, semi-finis, habitat bois, (activits conomiques). 2 Analyse de la chane de valeur Lanalyse de la chane de valeur met en vidence les sources internes de valeur permettant de satisfaire les clients. On y distingue activits de base, oprationnelles ou principales (cur du mtier) et activits de soutien (ou dappui).
Les activits principales sont : - la logistique interne (gestion des flux physiques amont, liaison entre approvisionnement et production, manutention, rception, stockage, diffusion des matires premires, des sous-produits, des lments sous-traits, ) ; - la production (transformation, emballage, contrle qualit); - la logistique externe (gestion des flux physiques en aval, stockage des produits finis, gestion de plateformes de stockage, gestion des commandes clients, distribution des produits, transports, ) ; - la commercialisation (marketing, communication produit, prise de commande, force de vente, circuits de vente) ; - les services (installation, assistance, formation, rparation, pices de rechange, aprs-vente en gnral, ). Les activits de soutien sont : - linfrastructure (management, services administratifs, financiers, planification, organisation, contrle de gestion, circulation des informations, systme dinformation, mise en uvre dquipements hors activits principales, ) ; - la GRH (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, rmunrations, promotions, motivation, ) ; - la recherche et dveloppement (mthodes, mise au point et mise en oeuvre des technologies, innovation, brevets, ) ; - les approvisionnements (matires, fournitures, sous-traitance, ).
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(Image tire du site http://www.etudorca.com/Pages%20niveau%202/chaine_de_valeur.htm)
Les activits sont interdpendantes, et les liaisons entre activits conditionnent la cration de valeur, comme les activits elles-mmes. Entre activits principales : quilibrage des performances, goulets dtranglement, flux rgul ? Entre activits de soutien et principales : service correct (RH, systme dinformation, ), bonnes coordinations, pas dattentes gnres, participation loptimisation des flux, cot du service ? Entre activits de soutien : performance du SI, intgration, communication ? Les TIC ont un impact particulier sur la coordination des activits et la performance de lentreprise. 3 Utilisation de la chane de valeur La chane de valeur est un outil de management qui permet danalyser la performance de lorganisation et de chercher lamliorer : - dans labsolu, en optimisant ses activits internes et leur enchanement. En particulier en sappuyant sur le contrle de gestion et la comptabilit de gestion (mthode ABC, voir 5.5) ; - relativement, en replaant la chane de valeur dans la filire ou lindustrie, cest dire face la concurrence et aux ventuels partenaires => actions pour amliorer la position concurrentielle (voir 8.3). Remarque : les travaux de Porter concernent plus gnralement la recherche dun avantage concurrentiel (voir 8.2).
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3.2 LES PARTIES PRENANTES 1 Les parties prenantes. Lentreprise doit satisfaire ses clients, et pour cela les salaris, actionnaires, fournisseurs, qui contribuent sa chane de valeur. Est partie prenante : tout groupe ou individu qui peut tre affect ou est affect par les buts de lorganisation (Edward FREEMAN 1985, voir 2.8). Les parties prenantes attendent de profiter de la valeur cre par lentreprise. Les organisations sans objectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties prenantes pour viter rclamations, procdures correctives, non renouvellement de cotisation, et fournir durablement le service attendu. Dans une organisation, on distingue : - parties prenantes primaires ou principales, essentielles, qui ont une relation formelle avec lentreprise (clients, associs et actionnaires, prteurs, salaris, fournisseurs, collectivits). - parties prenantes secondaires : qui influencent indirectement lentreprise (groupes de pression, associations, ONG, mdias, instances europennes, agences de notation, ). Ensemble des parties prenantes = stakeholders . Actionnaires = shareholders . Le management doit organiser laction pour faire face au contexte et satisfaire les parties prenantes, ce qui peut se symboliser ainsi :
Parties prenantes
Action du management
Actions de lorganisation
Pression du contexte
Remarque : le management (direction, CA), qui dtermine laction de lorganisation et choisit de rpartir la valeur, est implicitement exclu des parties prenantes. 2 Le management par la valeur 2.1 La recherche dune valeur optimale Lanalyse de la valeur des produits est ne en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics, voir 5.7) Elaboration de produits conformes aux attentes de la clientle, mais sans excs (compromis valeur / cot). Exemple : inutile de produire une petite voiture urbaine capable de parcourir 500 000 Km sans panne majeure. Lanalyse de la chane de valeur (PORTER, voir 3.1) a un objectif similaire, mais tendu aux processus de lentreprise, avec comme objectif la production dune valeur pour le client et dune marge. Le management par la valeur est un prolongement qui gnralise ces concepts en cherchant la cration de valeur pour lensemble des parties prenantes de lentreprise. Selon la norme europenne EN 12973 (1999), cest :
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- un style de management pour mobiliser les individus, promouvoir comptences et l'innovation ; - qui vise la maximisation de la performance globale en cohrence avec le management de la qualit. Il est guid par les questions : quelle valeur, quelles parties prenantes ? 2.2 La cration de valeur client Le client est suppos acheter le produit qui prsente la diffrence (Valeur perue Prix peru) la plus favorable. La valeur perue ou intrinsque intgre : - une valeur dusage (le produit rpond un besoin) ; - une valeur destime (limage apporte par le produit, un aspect affectif) ; - une valeur dchange (dduite de lespoir de revente du produit). Ces valeurs dpendent implicitement de la qualit perue ou relle du produit. La valeur perue est subjective, elle est influence par la presse, les associations de consommateurs, Le prix peru intgre le prix de vente et le cot dobtention du produit (cot de transaction).
Euros Valeur cre pour le client Marge (valeur cre pour lentreprise) Valeur perue client Prix peru client Prix de vente (valeur dchange pour lentreprise) Cot du produit
Dans un second temps, la satisfaction client permet sa fidlisation, ce qui influence le cot du produit et le prix peru : - lentreprise gagne sur les cots de recherche de clientle ; - le client ne recherche pas un nouveau fournisseur et abaisse son cot dobtention. Cette analyse montre que la valeur cre pour le client est dtermine par la chane de valeur dans son ensemble, de la conception du produit jusqu sa livraison et son aprs-vente et quelle nintgre pas que des lments chiffrables objectivement. 2.3 - La cration de valeur pour les salaris. La cration dune valeur juge suffisante pour et par les salaris est ncessaire la satisfaction des clients. Pour disposer du personnel ncessaire, form, stable, intress son emploi, Elle est prioritaire pour les employs dont lentreprise souhaite conserver les comptences. Elle ne comprend pas que le salaire, mais intgre des lments subjectifs comme le sentiment dappartenance, la scurit de lemploi, laccomplissement au travail La dtermination de la valeur cre pour les salaris ncessite donc de distinguer la rtribution perue du salaire objectif.
Euros
Avantage non montaire de lemploi
Rtribution perue
Salaire objectif
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2.4 La cration de valeur pour les actionnaires. Cest la contrepartie de lapport de fonds, servie en termes montaires (dividende ou augmentation de la valeur des titres ngociables). La valeur attribue aux titres par les actionnaires est influence par limage de lentreprise, le risque quelle prsente et ses projets de dveloppement (voir 5.5). Limportance croissante de lactionnariat, notamment institutionnel, dans le financement des entreprises cotes en bourse, conduit la cration dindicateurs de performance spcifiques. La Valeur ajoute conomique (EVA Stern Stewart), parfois dnomme VEC valeur conomique cre, en est un exemple. LEVA prend en compte le cot des capitaux : EVA = (PO) profit oprationnel cot des capitaux - PO = bnfice courant hors intrts et net dimpt ; - cot des capitaux = t x CE (capitaux employs) ; - t = taux moyen pondr de rmunration du capital (rsultant par exemple de la rentabilit exige par les investisseurs et des taux demprunts bancaires) ; - CE = capitaux propres et dettes portant intrt. LEVA est positive si lentreprise cre de la valeur aprs rmunration des capitaux (sa valeur boursire doit augmenter). Le critre EVA , sil prend une importance excessive, peut conduire chercher la rentabilit court terme. Complment (exemple) : lentreprise X dispose dun capital de 2 500 000 et ralise un bnfice net dimpt de 450 000 (taux 33 1/3%). Un dividende de 6% doit tre vers aux actionnaires et la banque lui a accord un prt de 1 200 000 4%. Les autres constituants du rsultat sont ngligeables. Rsultat oprationnel = 450 000 + 0,04 x 1 200 000 x 2/3 = 482 000 . Cot des capitaux = 0,06 x 2 500 000 + 0,04 x 1 200 000 x 2/3 = 182 000 EVA = 300 000 Taux moyen de rmunration du capital = (0,04 x 1 200 000 x2/3 + 0,06 x 2 500 000) / 3 700 000, Soit 4,92 %. 2.5 Autres crations de valeur. Pour les fournisseurs : revenus, dlai de paiement, transferts de savoir faire aux sous-traitants, coopration suivie, intgration des campagnes de promotion, La valeur consentie aux fournisseurs influence qualit et dlais. Pour la collectivit : taxes, prestations en nature, effort de prservation de lenvironnement, implantations, comportement citoyen, participation la vie collective Pour les ONG, associations de protection de lenvironnement, : respect des droits de lhomme, de lenvironnement,
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3.3 LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 1 Lvolution du contexte conomique et politique. Lvolution du contexte conomique est marque depuis trente ans par une activit conomique croissante, le dveloppement des changes internationaux, la dmatrialisation et le dplacement de la croissance vers des pays mergeants :
Phnomne D rglementation, globalisation financire, titrisation Fonds de pension, fonds souverains Mondialisation Traduction Libre circulation des capitaux, accs des particuliers au march boursier (direct, OPCVM et SICAV) Poids dinvestisseurs institutionnels cherchant un haut rendement financier (dividendes, valorisation) Libert des changes internationaux Effets du financement des entreprises sur le march boursier pression sur le management des entreprises concernes concurrence, dlocalisation (biens et services), recentrage, transports emploi occidental, influence des politiques commerce, services, chmage, charge sociale Recentrages, externalisations, fusions, dlocalisations, constitution de grands groupes internationaux Nouveau commerce, march mondial, nouvelle distribution. Dlocalisation du travail intellectuel. Concurrence accrue cots, variations de cours des matires, dstabilisations politiques Libralisme, nouvelles menaces /opportunits, partage des ressources, ingalits. Soutien aux PVD Dstabilisations rgionales, charge des dpenses militaires mondiales Pression sur les entreprises (tats, associations de consommateurs, cologistes, ONG) Problme du rattrapage des pays mergents.
Baisse de lemploi industriel occidental Restructurations, recherche de taille critique internationale NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) Rarfaction relative des matires premires Evolution gopolitique et conomique mondiale Terrorisme Dveloppement durable
Automatisation, dlocalisation Optimisation des entreprises, abaissement des cots, conomies dchelle, volont dinfluencer le march Dmatrialisation des changes, rseaux (dont internet) Recherche de substituts, exploration minire, cots dexploitation accrus Transformation des conomies collectivistes, pays mergents (Chine, Inde, Brsil, Russie) Croissance de la population (4 6 ,7 milliards de 1970 2008) Pression de groupes arms peu ou pas contrls Recherche dune croissance quitable et respectueuse de lenvironnement
2 Les dfis du management Dans ce contexte volutif, voire tourment, la construction dune vision crdible (composante du leadership) est essentielle. Les principaux dfis du management peuvent se rsumer ainsi :
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Objectif du management Construire une vision Ractivit et flexibilit ( tous niveaux) Dgager des profits Exploiter les nouvelles technologies Btir des alliances (contrats, fusions)
Justification Eclairer lavenir de lentreprise, souder, motiver Sadapter rapidement au march Rmunrer les apporteurs de capitaux, sautofinancer Ractivit, ajuster cots et dlais, rpondre au march, fidliser les clients Dvelopper une activit, limiter les cots de transaction, atteindre une taille critique, se recentrer sur une activit profitable, accder une technologie Attirer les clients, favoriser les alliances, donner confiance, fidliser les parties prenantes Faire face aux alas politiques, conomiques, sociaux, technologiques, cologiques et lgaux Faire face aux volutions : - demande, prix - march, concurrence, alliances - financires, boursires - technologiques - politiques et rglementaires - sociologiques - internes (direction ) Garder ou trouver un avantage concurrentiel, se diffrencier Elargir le march, saisir les opportunits
Facteurs de russite Effort rel de prospection, volontarisme de la direction, bonne communication Bonne organisation, personnel comptent, autonome et motiv, structure hirarchique allge, robotisation, ... Ajuster stratgie, cots et structures SI pertinent, viter le cot excessif dinvestissements trop en pointe ( essuyer les pltres ), utiliser judicieusement les services extrieurs Dominer les processus de production, avoir une identit lisible, parfois externaliser, se doter dune capacit financire adapte Instaurer des rgles de gouvernance, intgrer le dveloppement durable, respecter lenvironnement Systme dalerte, gestion des crises, apprentissage, contrle interne Bonne communication (donner du sens au changement, obtenir ladhsion) Rassembler, grer la culture Grer les connaissances, les comptences, former le personnel
Valoriser limage Grer les risques
Grer le changement
Innover Ouverture internationale
Veille technologique et commerciale, intelligence conomique, investissement, organisation de la RD Veille commerciale, partenariats, internet
3 Les techniques face aux dfis Les techniques de gestion et de management voluent et apportent des outils pour faire face aux dfis contemporains. Remarque : les nouvelles techniques sont elles-mmes gnratrices de dfis ds lors quelles simposent par la concurrence.
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Principaux concepts / techniques / outils Internet - e-commerce (commerce lectronique, site entreprise, B2C), places de march (B2B) - CRM ou GRC (gestion de la relation client) - e-procurement (gestion des approvisionnements par le rseau) - messagerie lectronique - e-recrutement Intranet, rseau dentreprise, SI - knowledge management (gestion des connaissances) - e-learning (apprentissage en ligne) - plateforme de travail collaboratif (groupware) - workflow (circulation lectronique de documents, enchanement de processus) - e-RH, portail RH (libre accs aux postes pourvoir, informations, candidatures, ) - PGI (progiciel de gestion intgr) ou ERP Logistique intgre Supply Chain Management (SCM), gestion de la logistique (incluant les approvisionnements) Valorisation du capital humain GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et comptences) Coaching Empowerment (empouvoirement) Approches transversales Management de processus, de produits Management par projets Dmarche qualit totale (TQM total quality management) Benchmarking, ringnirie Management par la valeur Parties prenantes Collaboration inter organisations Rseaux dentreprises, alliances EDI (change de donnes informatises), extranet Impartition, externalisation (outsourcing) Ethique dentreprise Gouvernance dentreprise (mode de direction encadr par des rgles) Rle socital (RSE), dveloppement durable, environnement
Incidence principale sur Vente, accs au march Relation client personnalise, fidlisation Dlais, cots Communication, transfert de donnes (pices jointes), tous domaines Communication, recrutement Innovation, capacit au changement, veille documentaire Formation du personnel, accompagnement des changements Coordination, communication interne Coordination Communication interne (externe si ouverture internet), climat dentreprise, recrutement, plans de carrires, Cots, changement dorganisation, difficults dimplmentation, fiabilit du systme dinformation, dlais, continuit des activits Processus de production, dlais, cots Externalisation Ractivit de lentreprise, optimisation des comptences, rendements individuels, turn-over, motivation Efficacit et progrs individuels, contrle, rgulation Autonomie, comptences des employs Cots, qualit, dlais, flexibilit, dcloisonnement des activits, organisation et comptences, externalisation Adaptation des situations non standard, personnalisation des produits, adaptation des moyens aux charges Amlioration des processus (mtiers et supports) Amlioration des processus, restructuration Satisfaction des parties prenantes, financement, motivation, collaborations, Cots, recentrage, investissements, lancement dactivit Cots, ractivit, dlais, relations avec ladministration Cots, recentrage, limitation des investissements, accs aux technologies et savoirs-faires Image de lentreprise, rgulation du top management, relations actionnaires Image, vite des pnalits, objectifs stratgiques
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4 La gestion du risque La gestion du risque est essentielle dans un environnement instable. Elle consiste faire face aux alas exposant lorganisation un danger significatif. La prvention (ladaptation des projets et des mthodes) permet de limiter les risques, mais il ny a pas de risque nul. Il est ncessaire dvaluer les risques et de les filtrer selon leur importance : la recherche du risque 0 peut paralyser lorganisation et conduire lchec (blocage, lourdeur procdurale). Quand lvnement risqu survient, il faut savoir ragir et traiter la crise ventuelle. Les risques peuvent tre distingus. Par leur origine : conjoncture, sociale, politique, accident, malveillance. Par leur nature : rglementaire (non respect des lois), technologique, organisationnel (inadaptation), conomique (stratgie, march), financier, humain (social ou individuel), informationnel, environnemental, etc. Par leur niveau : vital, important et exceptionnel, courant. Les mthodes permettant de faire face au risque sont principalement : - lanticipation (sassurer, prvoir des procdures palliatives en urgence pour les risques prvisibles) ; - au niveau stratgique, llaboration de plusieurs scnarios ; - la cration dun systme dalerte rapide (qui concerne aussi les risques imprvisibles) ; - la prvision de la gestion de la crise (raction organise = prvoir une structure ou cellule de crise, sinformer et voir la situation relle, envisager des scnarios de crise, limiter les effets et le dveloppement de la crise, poursuivre lexploitation en contexte instable) ; - la mise en place de procdures dapprentissage (amlioration des ractions au fil des vnements) en associant les parties prenantes concernes ; - le transfert de risque (assurance, sous-traitance) ; - la rpartition du risque (diversification des activits, dcentralisation ).
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3.4 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE 1 Le rle socital des entreprises La responsabilit sociale (ou socitale) de lentreprise (RSE) est le rle quelle prend dans la socit, au-del de son activit purement gnratrice de profit. On parle aussi dentreprise citoyenne. Proccupation sociale vis--vis des salaris (scurit, dveloppement personnel, ). Prise en compte de la vision porte par lextrieur sur lentreprise (emploi, amnagement du territoire, environnement, ...). Pour la commission europenne, la RSE est lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes . La RSE est reconnu en France par la loi NRE de 2001 (loi sur les nouvelles rgulations conomiques) = obligation des socits franaise cotes dtablir un rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale au travers de leur activit. La RSE est la dclinaison au niveau de lentreprise du concept de dveloppement durable (DD), dont les trois piliers sont : - conomique (favoriser le dveloppement, les changes internationaux) ; - social (accs aux soins, ducation, conditions de travail, ) ; - environnemental (pollution, prservation des ressources, ). Le DD est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs (Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement 1987). La norme ISO 14000 intgre le DD. Rpercussions possibles de la RSE sur lactivit conomique de lentreprise. Construction dune image (valorisante ou non). Baisse de certains cots (consommations dnergies, transports, ). Apparition progressive de taxes cologiques (internalisation des externalits ngatives). 2 Lthique dentreprise Dfinition de lEBEN (European Business Ethic Network) : Lthique nest pas un ensemble de principes figs mais une ouverture desprit conduisant la rflexion continue dans la recherche du bien (commun et individuel) . Lthique, voisine de la morale, suppose : - le respect des personnes, la solidarit ; - la loyaut, lhonntet, le respect du droit ; Elle exclue : tromperie, privilges, dlit diniti, intimidation, discrimination, Elle concerne toutes les parties prenantes (dont les salaris). Elle considre lautorit lgitime si elle contribue au bien commun. La dmarche thique impose une vision long terme, car des cots thiques peuvent apparatre court terme. Elle peut ncessiter : - des arbitrages (certains sont intgrs dans la loi) ; - lintgration une culture dentreprise (voir 7.5) ; - la cration dun comit dthique. Lthique dentreprise a notamment t dveloppe par Octave GELINIER (voir 7.1). Elle est trs proche de la notion de RSE avec laquelle elle est souvent confondue.
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La gouvernance dentreprise (voir 7.1) est un mode de direction encadr par des rgles qui concernent la rpartition et lexercice du pouvoir. La gouvernance peut tre guide par des rgles thiques (parfois rsumes dans une charte) destines rguler le top management. 3 Les limites de la RSE Une tude du Conference Board (2002) liste les dfis du management, vus par 700 leaders mondiaux. Soit en rsum, avec indication du score correspondant : 1 Fidliser les clients (42%) 3 Accrotre flexibilit et ractivit (29%) 5 Dvelopper et retenir les leaders (25%) 7 Accrotre linnovation (20%) 2 Rduire les cots (38%) 4 Amener les employs adhrer aux valeurs et visions de lentreprise (26%) 6 Grer acquisitions et alliances (24%) En fin de classement : citoyennet et rputation (4%) et amlioration de la diversit (3%)
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4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION Structure = assemblage qui sous-tend ce qui est observable (forme, fonction). Fonction = un rle particulier dans le fonctionnement de lorganisation. 1 La structure de lorganisation 1.1 Caractristiques gnrales Une structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches (Henry MINTZBERG). Rpartition des tches (division du travail), agencement des ressources. Communications pour coordonner lensemble. But = agir dans le sens souhait (atteindre les objectifs). La structure est formelle (explicite, officielle, dcrite) ou informelle (implicite, spontane). Une structure formelle est compose dorganes ou units : - oprationnels ou dexploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente, AV, ) ; - fonctionnels (soutien aux organes oprationnels = RH, comptabilit, ) ; - dtat major (direction gnrale, de dpartement, de fonction, de division). Selon son ampleur, son degr de spcialisation, sa situation hirarchique ou limportance qui lui est accorde par la direction gnrale, une unit structurelle peut tre : - une direction (commerciale, production, comptable et financire, ) ; - un dpartement (comptabilit, RH, export, SI, ) ; - un service (paie, informatique de gestion, tudes, ) ou un atelier ; - une cellule fonctionnelle. Les liaisons entre organes sont : - hirarchiques (relation ordre compte rendu) ; - fonctionnelles (apport dun service spcialis), en particulier de conseil (apport dune expertise, dun avis, sans intervention dans le processus ni pouvoir formel). La structure gnre des relations de pouvoir et dinfluence. Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se rsume par un ensemble de tches accomplir. Le poste est situ dans une unit un certain niveau hirarchique. Les postes sont regroups dans les units pour assurer lefficacit du travail (meilleur rendement de chaque poste et meilleure coordination des postes) : - les postes ayant agir frquemment ensemble sont placs dans une mme entit ; - idem (en gnral) pour les postes effectuant des tches de mme nature, relevant de la mme spcialit ou utilisant les mmes quipements ; - le regroupement doit faire que les communications entre units sont moins frquentes qu lintrieur dune unit. Exemple : 1, 2, sont des postes de travail.
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3 1 Dpartement A 2
1.2 La coordination
1 Dpartement B 2 3
La division du travail impose des coordinations. Coordination hirarchique (contrle par le chef). Coordination par dautres moyens : - runions ou comits ; - dlgations dun service dans un autre (postes de liaison) = une personne est dlgue pour veiller la cohrence des actions ; - responsabilit de projet, de client, de produit. Henry MINTZBERG (voir 2.7) propose une typologie des mcanismes de coordination :
Supervision directe Ajustement mutuel Standardisation (ncessaire quand les solutions prcdentes ne suffisent pas Hirarchique (ordres, contrle), unit de commandement (FAYOL) ou comptence technique (TAYLOR) Echanges informels entre personnes (possible dans des quipes peu nombreuses, favorise la ractivit, ncessaire pour les travaux complexes) Des procds de Les coordinations sont prvues dans des procdures travail (TAYLOR) Des normes Des qualifications Des rsultats Des normes et des valeurs communes assurent la concordance des actions (rgulation culturelle par exemple) Les comptences et les savoirs garantissent que le travail se fait correctement (exemple : pilote, expert comptable) La dfinition des rsultats atteindre induit la synchronisation de spcialistes assez autonomes
Plusieurs mcanismes de coordination peuvent coexister. 1.3 Lorganigramme Lorganigramme est la reprsentation graphique dune structure formelle. Carte hirarchique et/ou fonctionnelle. Vision densemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas reprsents). Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables. Normalisation AFNOR association franaise de normalisation (facultative). Lorganigramme ncessite des mises jour. Exemple dorganigramme en bannire de prsentation libre (extrait dun sujet de baccalaurat STT 1996)
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2 Les structures de base types Ces structures se dfinissent en rfrence aux apports de Fayol, de Taylor et de Sloan: lautorit fonctionnelle de Taylor, rpartie entre plusieurs fonctions ou contrematres spcialiss, lautorit hirarchique unique de Fayol et la divisionnalisation de Sloan. Voir cependant louvrage de Fayol, qui distingue 6 fonctions insres dans une hirarchie ( 2.2), ce qui introduit un double sens au terme fonctionnel . 2.1 La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle diffrencie les activits de lentreprise en les regroupant par mtier pour utiliser au mieux les comptences et les moyens (meilleur rendement par la spcialisation, lchange de comptences dans une mme unit ou grce des conomies dchelle). Elle est inspire des fonctions de Fayol. Cest une volution naturelle des structures : - lentreprise naissante na pas de structure tablie (activits rparties sous la direction du chef dentreprise ou structure informelle) ; - le dveloppement amne un dcoupage fonctionnel en units matrisant une partie des activits ; - le dcoupage correspond gnralement aux tapes du processus de production ; - il correspond des responsabilits bien identifies (cadre temps plein, chef de service). La structure fonctionnelle a une base hirarchique (line). Elle peut tre complte de formes dautorit fonctionnelle au sens de Taylor (staff) reposant sur des spcialistes qui interviennent en dehors du schma hirarchique. La coexistence de liens hirarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line ( hirarchico fonctionnelle ). (Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)
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Ingnieur en chef (prospective)
Direction gnrale
Contrleurs de gestion
Direction administrative
Direction commerciale
Direction de la production
Service comptable
Service RH
Service ventes
Service AV
Service appro.
Atelier 1
Atelier 2
2.2 La structure divisionnelle Cest la structure des grandes entreprises diversifies (voir 2.4, SLOAN Gnral Motors) : - dcoupage par groupes stratgiques (souvent par produit, clientle, zone gographique) ; - une division quivaut une entreprise (direction, structure) ; - la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilit); - les divisions sont supervises par une direction gnrale. Exemples : division Asie, division grands comptes, division aronautique. La direction gnrale contrle plus ou moins les divisions : - dfinition des critres de structuration (mtier, gographie, ) ; - dfinition de la stratgie globale ; - mise en place de rgles comptables et financires communes ; - rpartition des ressources financires ; - fixation des critres de performance des divisions ; - nomination des directeurs de division ; - mise disposition de services communs (juridique, informatique, ). Avantages et inconvnients : - dcentralisation des dcisions, adaptation au march, autonomie des changements dans les divisions, facilite lvaluation des activits divisionnalises, conomies (services communs) ; - dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure (le dcoupage en divisions ne peut tre modifi frquemment). Remarque : le dcoupage par fonctions est symbolis par U (unitary), le dcoupage en divisions par M (multiple). 2.3 Les thories de base de la structuration de lorganisation TAYLOR (voir 2.2) = division du travail et autorit fonctionnelle. Lexcutant suit les consignes de plusieurs responsables fonctionnels. Parfaite dfinition des tches. Mais vision partielle de chaque spcialiste. Qui consulter en cas de difficult ? Possibilit dordres contradictoires. FAYOL (voir 2.2) = unit de commandement, ordres venant du suprieur hirarchique. Clart de lorganisation, on sait toujours qui sadresser. Mais le fonctionnement est rigide, lencadrement peut saturer.
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Multiplication des niveaux hirarchiques (limites des possibilits dencadrement par une personne, 80 au maximum, variable toutefois selon les activits). La structure mixte (staff and line) permet de disposer dune hirarchie claire et de lapport de spcialistes. Mais elle peut gnrer des conflits hirarchie / spcialistes, des confusions de responsabilits, une certaine lourdeur de fonctionnement. LAWRENCE et LORSCH (voir 2.7) distinguent diffrenciation et intgration des activits, en raction lenvironnement. Diffrenciation au sein des structures fonctionnelles. CHANDLER (voir 2.7 et 8.9) a mis en relation le dveloppement de lentreprise, sa stratgie et ses structures. Lentreprise nouvelle est mono fonction, puis elle grandit et sintgre verticalement par grandes fonctions. Enfin, elle se divisionnalise. BURNS et STALKER (voir 2.7) distinguent les structures mcaniste (formalise, routinire) et organique (flexible) comme rponse lenvironnement (respectivement stable et changeant). John GALBRAITH a dclin les rapports entre structures et facteurs influenant les prises dcision : Influence du produit
Influence de la fonction Fonctionnelle Fonctionnelle avec chefs de produits Matricielle Par produits avec dpartements fonctionnels
Par produits
La structure est induite par le choix de llment privilgier dans les dcisions. Une structure divisionnelle par produit peut, par exemple, se justifier si la stratgie est totalement guide par le produit. Les paramtres prendre en compte pour structurer une organisation tant multiples, la structuration vise un compromis entre des avantages et des inconvnients.
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4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES Le dcoupage hirarchique ou fonctionnel de lorganisation ne prend quindirectement en compte la satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unit, mais pas toujours un optimum global. Lobjectif des structures transversales est de remdier ces insuffisances. 1 La structure matricielle La structure matricielle croise deux autorits, lune verticale (structure hirarchique ou divisions) et lautre horizontale (ou transversale). Il sagit frquemment dun croisement produit avec une hirarchie fonctionnelle. La structure fonctionnelle est conserve en raison dactivits rptitives. Sy ajoute une structure de travail pluridisciplinaire. La coordination se ralise autour dun produit, dune clientle, dun objectif Il y a introduction dune responsabilit transversale : chef de produit, responsable client avec autorit sur le droulement des activits correspondantes. => Une activit est soumise double autorit. Exemple :
Direction Lignes hirarchiques (verticales) Lignes de produits (horizontales)
Activit C-B
Activit AF-B
Activit E-B
Activit P-B
Cf. Lignes davions AIRBUS, groupes de projet par gammes automobiles, chefs de produits de grande consommation. Avantages et inconvnients de la structure matricielle : - coordination des diffrentes activits, qui sont mieux orientes vers un objectif (produit, client, ligne stratgique, ), introduction dune lexpertise ou dune connaissance globale, rponse un besoin particulier sans remettre en cause la structure de base, flexibilit, palliatif aux rigidits de structure ; - conflits dautorit, dobjectifs, systme dinformation complexe, responsabilits difficiles tablir, cot (responsables transversaux haut niveau de comptences sajoutant la hirarchie) ; Remarque : lobservation montre quune rpartition gale des pouvoirs entre ligne verticale et transversale est peu efficace. Une responsabilit doit toujours dominer. 2 Lorganisation par projet
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Chef de produit B
Activit Dpartement C-A commercial (C)
Activit Dpartement AF-A administratif et financier (AF)
Activit E-A Dpartement Etudes (E)
Activit P-A Dpartement Production (P)
Chef de produit A
Lorganisation par projet est mise en place pour la dure dune ralisation, dune affaire complexe. Un chef de projet ou un responsable daffaire est dsign. Elle regroupe temporairement des personnes et des comptences pour un projet. Lorganisation des projets admet des variantes, fonction de limportance du projet et de sa spcificit : - le projet est totalement pris en charge au sein dune fonction ; - le chef de projet fait travailler des personnes rattaches hirarchiquement aux fonctions de lorganisation (organisation matricielle) ; - des personnes sont dtaches de leurs services dorigine pour former une quipe projet (ou groupe de projet), dirige par le chef de projet ; - la solution ci-dessus est complte, en cas de besoin, par des travaux rpartis dans les fonctions (quipe projet combine une organisation matricielle). 3 Lorganisation en processus 3.1 Situation et historique Jusquen 1945, le principal problme des entreprises tait de produire des biens en quantit un prix compatible avec le march ( production pousse vers le march , notamment en fonction de prvisions de commandes). De 1945 1975 ( trente glorieuses ), la standardisation stend aux biens de consommation et deux approches de la production se dveloppent : - dmarche marketing et diffrenciation des produits (le produit est dirig par le march ) ; - le toyotisme (voir 2.4), systme cr aprs la guerre dans un Japon trs appauvri, en considrant que seule la fabrication vendable cre de la valeur. Toyota sorganise pour fabriquer la quantit et la qualit de produits juste ncessaires la satisfaction des clients (production tire par le march ). Chasse aux gaspillages (temps dattente, transports, stocks, dfauts, ), objectif de 5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) qui impose la matrise de bout en bout de la production et de ses processus. En 1973, la hausse du ptrole inaugure un ralentissement de la croissance des conomies occidentales. Intrt pour le systme dvelopp au Japon : la production au plus juste se dveloppe dans lindustrie automobile partir des annes 80, puis se rpand dans dautres secteurs. 3.2 - La notion de processus de production Un processus de production est une succession dactivits permettant de satisfaire un client. Transformation de ressources (matrielles, financires, humaines) en un produit, bien ou service. Cration dune valeur reconnue par le client (voir 3.1 et 3.2). Le processus peut servir un client interne lorganisation (production dinformation, maintenance des machines, fabrication dun composant, ) ou un client final. On distingue : - les processus oprationnels ou matres, ou processus mtier (business process), qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, ) ; - les processus de support et de management (grer les ressources humaines, grer linformation, grer les ressources financires, ), qui ont les processus oprationnels comme clients. 3.3 Processus et fonctions. Le processus est transversal. Il enchane des activits qui traversent lentreprise et ses fonctions.
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Exemple :
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Direction
Processus x
Dpartement commercial (C)
Dpartement administratif et financier (AF) Activit AF-x
Dpartement Etudes (E)
Dpartement Production (P)
Activit C-x
Activit E-x
Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori diffrents : - le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualit, dlais, service) ; - la fonction cherche optimiser ses moyens (effet dexprience, partage des infrastructures,). La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains dysfonctionnements lors du droulement dun processus. Conflits dintrt. Gnration dattentes, derreurs. Les dysfonctionnements et les gaspillages sont trs souvent dus au passage dune fonction une autre (constitution de stocks, de dlais, erreurs de spcification, ). 3.4 Le management des processus Toutes les actions de lorganisation sintgrent dans des processus (mtier ou support) qui conditionnent la capacit de lorganisation satisfaire le client final ou lusager en crant de la valeur (voir 3.1). Lorganisation est un systme compos de processus en interaction. Lapproche processus consiste aborder le fonctionnement de lentreprise par ses processus. Mise en vidence des chanes dactivits qui conduisent aux produits. Mise en vidence des dysfonctionnements, des cots, des dlais et de la souplesse (la flexibilit) disponible pour satisfaire la clientle finale. Lapproche processus fait voluer la faon de travailler : - la voix du client pntre au plus profond de lentreprise (plus seulement dans les services commerciaux) ; - des possibilits de rationalisation des activits apparaissent ; - lamlioration dun processus a un impact visible et direct sur le produit. Remarque : la mthode de dtermination des cots ABC - activity based costing est un outil parfaitement adapt le gestion des processus. Le management des processus (BPM Business Process Management) vise en matriser le droulement. Sauf dans de trs petites organisations, il se plaque sur une structure plus classique qui forme lossature stable de lorganisation. Il repose sur une modlisation des processus (BPM Business Process Modeling). Cette approche se dveloppe particulirement dans le secteur administratif (traitement de linformation) o les TIC favorisent loptimisation et le contrle des processus. Introduit dans la norme ISO9001 de 2000.
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Client
Activit P-x
La mise en uvre dun management des processus dans une organisation complexe se fait progressivement. Elle est prcde dun recensement des principaux processus (une cartographie des processus ) : mise en vidence les processus ou les familles de processus cls, critiques pour le succs de lentreprise, o les efforts seront prioritaires. Elle conduit la dsignation de responsables de processus ( process owners ) pour : - assurer le fonctionnement des processus en place ; - amliorer les processus ; - concevoir de nouveaux processus ; - reprsenter les processus auprs de la direction. Remarque : le nombre de responsables de processus doit tre limit (quelques dizaines au plus. Quand une structure par processus est mise en place : - des oprateurs prcdemment regroups dans les fonctions peuvent tre affects aux processus ; - des responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus. Lorganisation par processus : - vise les processus prioritaires quand elle complte une structure conventionnelle ; - peut plus rarement constituer la base structurelle de lentreprise (notamment dans les TPE). - impose dlever le degr dintgration de certaines activits. => Polyvalence accrue des personnels, rduction des niveaux hirarchiques. => Pour le moins, les responsables de processus doivent disposer de comptences assez larges (organisation, administration, technique ). Remarque : le coaching est un moyen de permettre chacun, sur la chane dactivit dun processus, de dvelopper au mieux ses capacits. 4 La reconfiguration des processus Michael HAMMER et James CHAMPY (1993) ont introduit le concept de reengineering (reconfiguration ou ringnirie ) qui vise la rorganisation des ressources autour des processus de base de lorganisation. Le reengineering sinscrit gnralement dans un projet damlioration radicale des performances (de 20 50% ou plus). Le reengineering ne conduit pas systmatiquement la rduction des activits ( downsizing ou restructuration) ou lexternalisation ( outsourcing ). Il doit tre soutenu par une parfaite adhsion de la direction et une quipe de projet connaissant parfaitement lentreprise (mais cela ne suffit pas toujours et il faut alors faire appel des spcialistes externes). Il conduit gnralement la rduction du nombre de niveaux hirarchiques ( delayering ) et accrot le pouvoir de dcision des employs ( empowerment ou empouvoirement ). Le rsultat nest jamais certain (un prototypage sur une partie de lorganisation peut servir valider la nouvelle conception des processus). Le reengineering peut sinscrire dans une dmarche participative (formalisation des processus avec les intresss) et tre un outil de motivation. Le benchmarking ou talonnage consiste comparer le fonctionnement de plusieurs systmes pour faire ressortir de bonnes pratiques ( best practices ). Comparaison de systmes finalit identique ou mettant en uvre des processus similaires (ex : formation des pilotes de chasse et action des traders pour comparer la faon dintgrer de nombreux paramtres pour dcider rapidement).
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Le benchmarking est une technique utilise depuis les annes 80 pour amliorer la performance des entreprises, qui remet en cause des modes de fonctionnement de lorganisation la lueur de ce qui se fait ailleurs. Le benchmarking est un support du reengineering : - il permet damliorer les processus moindre risque, en fixant des objectifs ralistes ; - il introduit un constat, des faits, un exemple qui facilite lacceptation de la reconfiguration. Le benchmarking permet aussi lamlioration dune fonction, dune structure, dun produit
Complment :
Il existe des clubs de benchmarking et des organismes effectuant des tudes comparatives. Une classification des processus (base de rflexion), a t tablie aux USA par l International Benchmarking Clearinghouse en collaboration avec plusieurs dizaines dentreprises :
5 Produire et livrer
(industrie, dont amlioration processus)
Processus de management et de Processus support oprationnels
1 Comprendre le march et les clients

(besoins, satisfaction)
2 Dvelopper vision et stratgie

(contexte, concurrence)
3 Crer produits, services, processus

(concevoir, amliorer)
4 Marketing et vente
7 Facturer et servir les clients (aprsvente, rclamations)
6 Produire et livrer
(services)
8 Dvelopper et grer les ressources humaines 9 Grer les systmes dinformation 10 Grer les ressources financires et les actifs 11 Appliquer un programme environnemental 12 Grer les relations extrieures (actionnaires, banques, lois, relations publiques, ) 13 Grer lamlioration et le changement (valuer, mesurer, motiver, qualit totale)
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4.3 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 1 La synthse de Mintzberg Henry MINTZBERG (voir 2.7) a synthtis diffrentes analyses de lorganisation en 7 configurations organisationnelles. 1.1 Les composantes de base Mintzberg part des 6 composantes de base de toute organisation (invariants):
Idologie = culture, nourrie des traditions et croyances de lorganisation. Technostructure = spcialistes hors ligne hirarchique. Support logistique = toutes prestations internes non lies directement lactivit.
Extrait de louvrage de H. Mintzberg Le management - EYROLLES 2007 - page 186
1.2 Les forces fondamentales Lorganisation subit 6 forces fondamentales issues de ses composantes : - force centralisatrice, exerce par la direction ; - force de standardisation (rationalisation), exerce par la technostructure ; - force poussant la balkanisation (clatement du pouvoir), exerce par la hirarchie ; - force poussant la professionnalisation (expertise), exerce par les oprationnels ; - force poussant la collaboration, exerce par les fonctions de support ; - force idologique, qui incite agir ensemble. Lquilibre des forces conduit aux configurations organisationnelles, par dformation du schma des composantes de base. 2 Les configurations organisationnelles 2.1 Caractristiques gnrales Les configurations organisationnelles rsultent de laction des divers facteurs sur les composantes de base. Elles sont reprsentatives du comportement des organisations (explicatives). La structure organisationnelle est la somme des moyens employs pour diviser le travail et pour ensuite assurer la coordination . Les configurations ont donc des modes de coordination privilgis (voir 4.1).
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Mcanismes de coordination (4.1) Paramtres de conception (dterminants de la division du travail (conception des postes de travail, systme de dcision, standardisation des procds, ).
Configuration organisationnell e
Facteurs contingents (2.7) Composantes de lorganisation
Forces fondamentales
2.2 - Les configurations ORGANISATION ENTREPRENEURIALE Prdominance de la force centralisatrice. Simple, informelle, flexible. Les activits se ralisent autour du chef et de sa stratgie. Petites organisations, entreprise jeunes, environnement simple et dynamique. Remarque : la structure entrepreneuriale tait initialement appele simple par Mintzberg. Cette appellation peut tre juge plus claire puisquune petite organisation mcaniste, ou innovatrice, (voire professionnelle) peut tre entrepreneuriale (par opposition managriale). ORGANISATION MECANISTE Prdominance de la force de rationalisation. Bureaucratie centralise, formalise. Le travail est divis, sous contrle dune hirarchie importante. Technostructure, fonctionnels puissants. Grande organisation, environnement stable. ORGANISATION DIVISIONNALISEE Prdominance de la force de balkanisation. Dcentralisation limite, divisions autonomes pour leur activit. Tendance mcaniste dans les divisions. Grande taille, organisation ancienne, marchs diversifis. ORGANISATION PROFESSIONNELLE Prdominance de la force de professionnalisation. Bureaucratie dcentralise, dpendante de la qualification de nombreux oprateurs professionnels. Hirarchie moyenne, logistique importante. Souvent dans les services, environnement stable et complexe.
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ORGANISATION INNOVATRICE (ADHOCRATIE) Prdominance de la force de collaboration (les spcialistes de support simpliquent dans lactivit). Formations dquipes pluridisciplinaires. Structure organique, dmocratique, ajustement mutuel. Environnement complexe, dynamique, technologies de pointe, petites organisations jeunes ou projets.
ORGANISATION MISSIONNAIRE Prdominance de la force idologique. Organisation base sur un systme de valeurs et une mission. Standardisation, normes, endoctrinement. Petites units souples et dcentralises.
ORGANISATION POLITIQUE (POLITISEE) Rsulte de la force des conflits, chacun tire de son ct. Maladie de lorganisation selon Mintzberg (priode de crise). Pouvoir techniquement illgitime, rsultant de lunion de forces divergentes. Un jeu de pouvoir informel remplace les coordinations. Peut servir au changement en prsence de blocages.
3 Le modle dvolution de Mintzberg

Mintzberg a fourni un modle dvolution des structures selon lordre suivant : organisation entrepreneuriale organisation mcaniste organisation divisionnalise. Dans le modle dvolution de Mintzberg, le passage dune configuration organisationnelle lautre se fait souvent au prix dune crise politique , dans laquelle les contours de la structure sont moins nets et les pouvoirs et mcanismes de coordination moins affirms, avec bien souvent prsence de tensions, voire de conflits.
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5.1 LA FONCTION COMMERCIALE 1 Lentreprise face au march 1.1 Le march Le march est le lieu de confrontation entre offre et demande. Echange de biens ou services. Entre professionnels et consommateurs (consommation). Entre professionnels (consommation intermdiaire). Entre particuliers (en essor grce internet, parfois en concurrence avec des offres professionnelles). Concurrence trs variable (selon latomicit ou parpillement de loffre). => Grande diversit des marchs, volutivit. Un march peut se dlimiter par son espace gographique et / ou les produits changs. Un march principal regroupe des produits semblables satisfaisant le mme besoin. Il peut tre concurrenc par un march environnant (produits de substitution, diffrents mais rpondant au mme besoin). Lapproche du march par les entreprises a volu. Les thories classiques de lorganisation se situaient en priode de forte demande potentielle et doffre limite, le seul objectif tait alors de produire assez et de pousser la production vers le march (voir toutefois les brves crises de surproduction entre 1900 et 1929 puis celle, dorigine financire, de 1930). Deux logiques productives donnant priorit la demande se sont dveloppes aprs la 2me guerre mondiale : - la production au plus juste (Japon, 50s) ; - la logique marketing (60s). Le marketing (mercatique) est l ensemble des actions destines dtecter les besoins et adapter en consquence et de faon continue la production et la commercialisation (JO 1987). Recherche des attentes du client. Objectif de la vente (recherche du seul chiffre daffaires). 1.2 Le comportement du consommateur Connatre le comportement dachat du consommateur permet de dfinir les actions commerciales appropries pour dclencher lacte dachat. Lacte dachat rsulte dune aspiration satisfaire un besoin. Il dpend du produit, de son prix (voir 3.2) mais aussi dinfluences dorigines diverses :
Origines collectives - influence du groupe sur le membre, de la famille - influence dun groupe de rfrence - culture - classe sociale Origines individuelles - physiologie (ge, sant, ) - valeurs personnelles, opinions - personnalit, image de soi - attitudes (faon dapprhender les choses)
Plusieurs forces, parfois inconscientes, peuvent intervenir au moment de lachat : - pulsion hdoniste (recherche dun plaisir li au produit) ; - pulsion oblative (dsir de satisfaire les autres) ; - pulsion dauto expression (besoin dexprimer sa personnalit par le produit) ;
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- inhibitions (produit jug frivole, honteux, ) ; - crainte lie lusage du produit (risque pour la sant, la scurit, ). Le processus dachat peut se schmatiser :
Ajustement du niveau daspiration
Aspiration acheter Recherche dinformation Identification et valuation de solutions NON Compatible avec aspiration OUI
1.3 La segmentation du march
Dcision dachat Sur un march, le mme besoin objectif peut sexprimer de diffrentes faons. Le marketing de masse (offre globale indiffrencie) ignore ces diffrences. Le marketing individualis sadapte chaque client (sur mesure). Le marketing segment adopte une dmarche intermdiaire.
La segmentation dun march est un dcoupage du march en segments homognes, o les acheteurs ont le mme comportement. Cerner les attentes des clients et adapter les actions. Eviter la concurrence frontale sur un march global. Positionner le produit, limage. Crer de nouveaux segments par linnovation. Critres de segmentation courants : - ge, sexe, niveau de revenus, composition de la famille ; - pays, localisation gographique ; - professionnel (revendeur, industriel, intermdiaire, ), particulier. Les critres doivent permettre de dterminer la dimension du segment et dy diffrencier les actions. 1.4 Lorganisation commerciale Lorganisation commerciale assure cinq fonctions : - management commercial (global : objectifs, organisation, contrle), fonction de coordination ; - tudes (enqutes, analyse des ventes, prvisions, recherche dactivits nouvelles, de dbouchs, marketing) ; - communication (publicit, promotion), frquemment sous-traite ; - vente (force de vente, organise par zones ou par produits) ; - gestion du rseau de distribution. Ces fonctions sagencent en tenant compte des produits, des rseaux de distribution, des marchs gographiques, Le rseau de distribution est souvent gr par les responsables des produits ou de la vente.
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(Exemples)
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(Par fonctions)
Dion comm. Communication Dion comm. Communication Chef prod. C Vente
(Par produits)
Dion comm. Produit B Etudes Produit C Vente
Stratgie
Etudes
(Mixte)
Produit 1 Stratgie
Communication
Dion produits Etudes Chef prod. A Chef prod. B
Vente
2 Laction commerciale 2.1 La stratgie marketing La fonction commerciale contribue informer la direction pour ses choix stratgiques, notamment concernant lvaluation de la concurrence, la recherche dopportunits de dveloppement et la dfinition dun portefeuille dactivits ou de produits (voir 8.1). La stratgie marketing consiste plus particulirement positionner avec prcision les produits de lentreprise par rapport leurs cibles. Cible = personnes sur qui agir pour vendre un produit (clients ou prescripteurs qui recommandent le produit sans lacheter). Choix dun march ou segment de march. La stratgie est : - indiffrencie si la cible est large (produit gnrique, attaque du march global). - concentre si la cible est un segment prcis (cas dune comptence spcifique bien diffrencie de celles des concurrents) ; - diversifie si la cible comprend plusieurs segments prcis. Positionnement = ensemble de caractristiques et de croyances permettant au public cibl didentifier le produit et de le diffrencier de ceux des concurrents (fonction, symbolique, prix, ). Pour atteindre son objectif, le positionnement doit tre : - clair, simple ; - pertinent (correspondre une attente de la cible) ; - crdible (en phase avec limage du produit et la rputation de la marque) ; - original (distinguer le produit des concurrents). 2.2 Le plan de marchage Plan de marchage ou marketing mix = formulation dun plan oprationnel ou tactique permettant dagir sur le march dans le cadre des objectifs stratgiques. 4 axes : produit, prix, promotion (ou communication) et placement (ou distribution). 4 P ou squence marketing. Dclin par produit et cible. POLITIQUE DE PRODUIT. Philip KOTLER et Bernard DUBOIS (marketing management) distinguent trois couches caractrisant le produit et qui doivent tre prises en compte dans la politique produit : - couche matrielle (matriaux constituant le produit, forme et conditionnement :
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- couche fonctionnelle (fonctions satisfaisant le besoin du client) ; - couche symbolique, notamment la marque (donne une identit au produit). Le produit peut sinsrer dans une gamme (ensemble de produits dune mme catgorie, dfini autour dune technologie ou dun march). La gamme comprend des lignes de produit : - largeur de la gamme = nombre de lignes (ou nombre de produits) ; - profondeur de la gamme = nombre de produits maximum des lignes (ou nombre doptions dun produit). La construction dune gamme permet de manuvrer sur le march et de le couvrir conformment aux objectifs : - construction dune image ; - produits leader (ceux qui rapportent le plus, forte rotation) ; - produits dattraction ou dappel (qui attirent et peuvent faire vendre le produit leader) ; - produits davenir (relve des leaders, les produits de la gamme ne doivent pas tre la mme phase de leur cycle de vie) ; - produits tactiques (qui gnent la concurrence) ; - produits rgulateurs (qui apportent de la stabilit et couvrent les charges fixes). Les produits dune mme gamme ne doivent pas empiter les uns sur les autres ni se concurrencer (risque de cannibalisation). La marque joue trois niveaux : - marque de lentreprise (ex : Coca Cola, Citron, France Tlcom) ; - marque de gamme (C4) ; - marque de produit (ex : C4 Picasso, C4 Grand Picasso). Elle garantit une origine, vhicule une image. Elle est souvent souligne par un logo (emblme visuel), une charte de prsentation (graphisme, couleurs, ), un slogan ou un son (jingle) qui sont assez stables (ex : toile Mercedes, graphisme Coca Cola). Lentreprise gre ses marques : - dpt et protection (INPI institut national de la proprit industrielle), notamment de marques prvisionnelles ; - multiplication ou unification des marques en fonction des segments de clientle et de limage de marque. Le conditionnement ou packaging affecte la valeur du produit : - protection, facilit de manutention ; - impression de volume / contenance relle ; - image (puissance industrielle, technicit, raffinement, qualit, lment de reconnaissance, ) ; - adaptation lusage du produit ; - information sur le produit (tiquette, visibilit du contenu). Le produit est un vecteur de linnovation de lentreprise et il intgre les services associs (conseil, aprs-vente). POLITIQUE DE PRIX Le prix (voir 3.2) est une variable simple dont les enjeux sont complexes. En considrant lapproche concurrentielle de PORTER (voir 8.2) : - la marge de manuvre sur les prix diminue quand la concurrence augmente ; - lexistence de produits substituables ou lentre de nouveaux concurrents influence la politique de prix; - la capacit de ngociation avec les fournisseurs agit sur les cots et donc sur la possibilit de fixation des prix.
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Le prix dpend de la demande : - voir le lien existant entre prix et demande (lasticit = (dQ/Q)/(dP/P)) ; - est-ce un lment de valorisation du produit ? - quelles sont les limites infrieure (produit considr de mauvaise qualit) et suprieure (produit trop cher) ?
Prix lev Image de luxe et de qualit Ecrmage de la clientle. Marges favorables Limitation possible du CA Image bas de gamme Conqute dun march Marges faibles
Prix bas
Le prix peut commander la production (cot cible pratiqu en gestion). Cot x (1 + Taux de marge) = Prix de vente. Les prix sont libres, mais soumis une interdiction de vente perte (/ cot dacquisition). Le yield management (tarification en temps rel) est une mthode particulire de fixation des prix permettant de maximiser le revenu. Utilis dans les transports ou pour la vente de biens prissables. Une diffrenciation tarifaire (fonction de la date de commande, du dlai restant pour consommer le produit, ) permet dadapter offre et demande. La vente se fait du tarif normal au cot marginal. Une prvision statistique des ventes est ncessaire (tarif prfrentiel pour commande anticipe, ou au contraire au dernier moment). Exemple : prems SNCF. POLITIQUE DE COMMUNICATION La communication vise rapprocher produit et client (voir 9.3): - la stratgie pull market amne le client au produit ; - la stratgie push market pousse le produit vers le client.
Publicit mdia Touche de nombreuses personnes (presse, tlvision, radio, affichage, cinma). => Campagne durable, interventions dagences publicitaires, contrle de lefficacit par des tests (enqutes : taux de reconnaissance du message = vu, taux dattribution = association la marque). Communication vnementielle (parrainages, mcnat, salons). Publicit dur les lieux de vente, objets publicitaires, jeux. Relations publiques. Action directe des vendeurs Mise en valeur des produits sur le lieu de vente (agencement des points de ventes, ttes de gondoles, assortiments, taille des linaires, disposition, Association dun avantage au produit : rduction, cadeau, (mais la vente lie est interdite cf. Windows sur les PC). Effet temporaire ou limit gographiquement, par produit (mais permet dattirer de nouveaux clients)
Pull market Publicit hors mdia Force de vente Merchandising ou marchandisage Promotion des ventes
Push market
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Marketing direct
Vente par tlphone, internet, dmarchage domicile, publipostage.
La communication peut avoir un but indirect vis--vis du produit : - promouvoir limage de lentreprise, fidliser la clientle ; - attirer lattention, faire mmoriser une marque, un concept, prparer une campagne plus explicite. POLITIQUE DE DISTRIBUTION Lobjectif est de mettre le produit disposition du client. Intervention de rseaux et / ou de dispositifs de manutention, de stockage et de transport (voir la logistique, 5.3). Canal de distribution # circuit ou rseau de distribution = chemin (ou ensemble de chemins) suivi par les produits jusquaux clients. Chanon essentiel de lactivit commerciale, car il assure le contact final avec le client. Le premier niveau daprs vente est gnralement dans le rseau de distribution. => Choix dun rseau compatible avec les autres paramtres du mix et les contraintes (technicit du produit, poids, localisation des clients, distribution concurrente, rglementation, ) => Pour un mme produit, plusieurs canaux de distribution seront utiliss en fonction des marchs viss (donc en fonction des segments)
Remarque : un canal de distribution est constitu par la succession de tous les intermdiaires entre le producteur et lacheteur final, un mme produit pouvant tre vendu par plusieurs canaux. Un circuit de distribution est constitu par tous les canaux de distribution utiliss par lentreprise pour distribuer ses produits.
La distribution peut tre : - intensive (nombreux points de vente) => biens de consommation courante, gros moyens logistiques ; - slective (choix des revendeurs sur critres de comptence, taille, ) => produits complexes, techniques, forte image de marque ; - exclusive (zone gographique rserve, points de vente en nombre limits) => produits luxe, chers, haut de gamme, diffusion contrle. Parmi les entreprises de distribution, on distingue en France : - le commerce traditionnel (indpendant) ; - le commerce associ (moyens communs, sans intgration financire) ; - le commerce intgr ( la fois grossiste et dtaillant, organis autour dune centrale dachats). Distinction galement par la taille (petites, grandes et moyennes surfaces GMS) ou la spcialisation (commerce spcialis ou non). 3 Le systme dinformation 3.1 Les sources dinformation Sources internes : - remontes des commerciaux (ressenti des clients, concurrence, ) ; - statistiques des ventes, des retours, des pannes ; - systmes de gestion (gestion des stocks, comptes clients, ). Sources indispensables, mais disperses, valeur prospective limite. Peuvent tre organises (questionnaires et statistiques systmatiques). Enqutes et tudes de march. Bases sur un questionnement et un chantillonnage reprsentatif de la population observe (sondage).
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Lchantillon est tir au sort, construit par la mthode des quotas (mme rpartition que dans la population totale) ou dfini par la mthode des itinraires (plan de sondage). Des enquteurs interrogent lchantillon (et sont contrls statistiquement) directement, par tlphone ou par courrier. On distingue questions fermes (cases cocher) et questions ouvertes (rponses libres). La validit de ltude dpend de la formulation des questions et de la composition de lchantillon. Les enqutes peuvent provenir : - dun cabinet spcialis, prestataire de lentreprise (sur mesure) ; - dorganismes ralisant priodiquement des tudes standardises (INSEE, chambres de commerce, INC, CREDOC, ), qui mettent leurs rsultats disposition gratuitement, moyennant abonnement, ou les vendent au coup par coup. Les tudes priodiques ont un intrt statistique mais ne satisfont gnralement pas les besoins spciaux dune entreprise. Elles sont ralises auprs dun panel (chantillon stable dindividus). Les tests, vise qualitative, permettent de vrifier ou dobserver lattitude ou la motivation de quelques personnes concernant un produit, un conditionnement, une publicit, Mens par des spcialistes. Leur qualit dpend notamment de la constitution du groupe de test. Autres sources externes : informations, presse spcialise, 3.2 La gestion commerciale informatise Les progiciels de gestion commerciale permettent couramment la tenue de fichiers clients (coordonnes), la gestion dun catalogue, des commandes, des livraisons et de la facturation. La gestion clients entretient une base de donnes clients plus labore (coordonnes, prfrences dachats, ) permettant un suivi des ventes, des publipostages et pouvant grer divers avantages promotionnels personnaliss (plan de remises, carte de fidlit, ). Le CRM (custom relationship management) ou GRC (gestion de la relation client), prend en charge lensemble de la relation client entreprise : - gestion des agendas ; - prospection et mailing automatique ; - gestion des mails, SMS, et des retours clients ; - analyse des ventes et des retours ; - pilotage de la force de vente ; - suivi clientle (gestion des profils, offres personnalises) ; - gestion aprs-vente (centre dappel, support technique) ; - gestion despace collaboratif (avec les partenaires). Le e-commerce ou commerce lectronique repose sur la cration dun site web marchand destination des clients finaux ( B to C ou business to customers) : - prsentation de lentreprise, de son catalogue et des tarifs ; - information sur les produits et les rfrences ; - formulaires de prise de commande en ligne ; - contact client Les informations sont instantanment diffuses, elles doivent tre contrles strictement (conformit des descriptions de produits la ralit, respect du droit de proprit intellectuelle, ). Il est ncessaire de scuriser les paiements (redirection des transactions vers un site scuris ou passage par un intermdiaire scuris).
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Les places de march lectroniques (EMP electronic market place) sont des plateformes informatises dchange commercial entre entreprises ( B to B ou business to business).
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5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION 1 Caractristiques de la fonction 1.1 - Rle La production est lensemble des activits et processus transformant des ressources (entres, intrants, inputs) en produits (sorties, extrants, outputs). Etroite coordination avec les autres fonctions (notamment commerciale). Production de biens et services.
Demande: - relle - anticipe Equipements Matires Personne l Produit ou service etc
Production
La faon de produire volue avec le rapport offre / demande, la technologie, les moyens de transport et la concurrence : Artisanat (besoin local) Taylorisme (demande > offre) concurrence et besoin de diffrenciation des produits mondialisation Lenjeu de la production est la satisfaction du march (adaptation fonctionnelle et symbolique du produit, qualit, dlai, prix). 1.2 Problmatique Les dfis de la fonction de production :
Dfis imposs par le marketing Production diffrencie, petites sries Rduction des dlais Innovation produit Qualit, image Distribution largie Dfis pour la production Organisation souple, ractive Matrise des cots, stocks et encours Matrise technique Apprentissage de nouvelles technologies Matrise des processus Matrise des flux logistiques (voir 5.3) Evolution contemporaine Recentrage sur les comptences de base et externalisation, localisation des units
Prise en compte des contraintes environnementales et sociales Partenariats, localisation internationale des units
La production doit sadapter des marchs exigeants et internationaux. Flexibilit (capacit sadapter aux besoins des clients : volution rapide ou personnalisation des produits, dlai dobtention, modalits de mise disposition). Gains de productivit (production / facteurs utiliss). Innovation (diffrenciation des produits et des moyens de production). Matrise de lespace (o produire, comment distribuer largement ?). Matrise du temps (facteur cl de succs selon George STALK, voir 8.4). 2 Organisation de la production 2.1 Les modes de production
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La production est dclenche : - par les commandes (production la demande, flux tir, pilote par laval) ; - par anticipation (production sur stock, flux pouss, pilote par lamont). La production la demande peut conduire une sous utilisation des structures, si flot de commandes et organisation de la production ne sont pas en phase. La production sur stock correspond au modle industriel taylorien. Lanticipation rsulte dune prvision de commandes (fonction commerciale) et ncessite un stockage des produits finis. Joan WOODWARD (voir 2.7) distingue trois principaux modes de production, qui peuvent se dcrire ainsi :
Unitaire (sur mesure) ou petites sries (lots) Aval Unique ou diversifi Limite leve (production robotise) Rduits Colle au besoin client Flexibilit Optimisation difficile, cot lev (production unitaire) Dlai de disponibilit du produit. Btiment, constructions navales, meubles de style Grande srie Amont Standardis Forte Equipements peu flexibles Importants Economie dchelle Produit disponible Peu flexible Cot de stockage Cots fixes importants Meubles en kit, munitions, microordinateurs Continu Amont Standardis Totale, intgrant toutes les phases de production Importants Cots faibles Produit disponible Systme rigide, pas dadaptation aux fluctuations de la demande (structures ddies, cots fixes levs) Cot de stockage Produits de grande consommation
Pilotage Produit Automatisation Stocks Avantages Inconvnients
Exemple
Le modle japonais ou toyotisme (voir 2.4 et 4.2), introduit une variante de la production la demande. Juste temps (on ne produit que ce qui est vendu). Objectif 5 zros : stock, dfaut, panne, dlai, papier. Rduction des temps non productifs (SMED : single minute exchange of die ou changement rapide doutil). Kanban (dclenchement des fabrications par transfert dtiquettes daval en amont). Automatisation des dtections de dfauts. Remarque : le SMED ne signifie pas un changement doutil en une minute mais en quelques minutes (<10). La diffrenciation retarde permet de concilier les avantages de la grande srie et le besoin de personnalisation du produit. Les spcificits du produit sont intgres le plus en aval possible du processus de production. Le produit intgre de nombreux lments standardiss, mais sa varit est prserve (voir automobile). Ceci doit tre prvu dans la conception du produit. 2.2 La production de services Le terme servuction (nologisme cr en 1996 par Eigler et Langeard) dsigne la production de services (voir 1.3).
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Le service est intangible (on ne peut le toucher) et nest dcelable que par ses consquences (paiement, action). Il nest pas stockable et se consomme simultanment sa production. Le client participe sa production (fourniture dinformation, coopration, dclenchement, apport de matire) Quatre lments interviennent dans la prestation de service (indication des principales interventions) :
Prestataire Service Bnficiaire
Vecteur matriel
La servuction classique implique une interaction physique prestataire bnficiaire. Certains services peuvent tre fournis distance, sans contact direct prestataire - bnficiaire (voir rseaux et traitement de linformation). La servuction automatise implique un contact entre le bnficiaire et une machine. On distingue deux niveaux de service : - back office (organisation masque au client mais qui permet de produire le service : systme informatique, changes entre entreprises, ) ; - front office (partie du service au contact du client : guichet, conseiller, ). Exemple : guichet, bureau, distributeur de billets, banque sans guichet (service internet) dans le cadre bancaire. 2.3 Les tches ncessaires la fonction de production Organisation usuelle dune production en srie :
Tche Conception Planification Production srie Bureau dtudes Service ordonnancement / lancement Service achats Actions Conception des produits, outils, mthodes de fabrication Ralisation de plans, nomenclatures, gammes, Etablissement du plan de production pour respecter les dlais, utiliser au mieux les quipements et les personnels Lancement des fabrications Contrle davancement Passation des commandes en fonction du plan de production, des dlais Suivi fournisseurs Rception des livraisons Manutention, transport, stockage Prparation des outils, des programmes Montage ou installation sur les machines, rglage Planification fine des actions (choix des machines, ) Mise en uvre des moyens. Saisie des donnes de production (temps, rebuts, dlais, ) Entretien prventif et curatif des quipements Contrles qualit, scurit
Approvisionnements
Gestion des flux Prparation Ralisation
Logistique (voir 5.3) Service prparation / outillage Ateliers de fabrication
Maintenance Contrle
Service maintenance / entretien Service contrle
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qualit
Le principe prsent dans le tableau ci-dessus peut tre transpos dautres contextes. Exemple : pour une prestation informatique, un groupe de projet assure conception, planification, ralisation et contrle. Il sappuie sur le service approvisionnements existant, sur les services techniques pouvant prparer les systmes matriels, puis sur les quipes de maintenance. Voir la constitution de groupes de travail autonomes (EMERY, TRIST, 2.5). Solution favorise dans certains domaines (notamment la servuction) par lapport des systmes informatiques qui assistent les employs en leur vitant des tches rptitives. Lorganisation des achats ou approvisionnements a un rle important dans la production : - la qualit des approvisionnements (matires, biens intermdiaires, fournitures, prestations, outillage, produits spcifiques, ) conditionne celle des produits ; - le respect des dlais dapprovisionnement est ncessaire pour tenir dlais et plans de production ; - les prix dachat influencent les cots. Ncessit de bonnes relations avec les fournisseurs (stables, partenariat). Slection des fournisseurs. Parfois, intgration des fournisseurs dans le processus de production (formation, communication des plans, synchronisation, respect des normes). Processus dachat type :
Evaluation du besoin (ventuel regroupement) Spcification (cahier des charges) Recherche et consultation des fournisseurs Analyse des offres Ngociation et choix Commande Evaluation des fournisseurs Etude Plan de fabrication March
Fichier des fournisseurs connus
2.3 La localisation de la production DANS OU HORS ENTREPRISE La sous-traitance est un mode dimpartition (voir 8.8) consistant confier une activit une organisation extrieure.
Commande Donneur dordre Livraison Sous traitant / fournisseur
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Pour Ronald COASE (voir 2.8), la coordination interne lorganisation peut tre moins coteuse que le recours au march (justification de lexistence de la firme). Oliver WILLIAMSON (voir 2.8) complte ce raisonnement par la thorie des cots de transaction. Le recentrage sur le mtier, la spcialit ou les activits les plus cratrices de valeur est un autre argument en faveur de la sous-traitance. => Le choix dintgrer ou sous-traiter une activit se fait en fonction de lintrt conomique de chaque solution. Concernant la production, on distingue les sous-traitances : - de capacit (le donneur dordre peut produire, mais sa capacit est insuffisante, cas des pointes de charge) ; - de spcialit (on utilise la comptence dune tierce organisation pour viter dinvestir). Le partenariat est une coopration durable et troite entre entreprises, au bnfice de chaque partenaire (on parle dalliance quand la collaboration runit des concurrents). IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE La localisation gographique des sites de production est dtermine en fonction des investissements correspondants, de la prennit des produits concerns, mais aussi en fonction : - de la proximit des facteurs de production ; - de la proximit du march ; - des moyens de transport disponibles.
Critres de localisation gographique Facteurs de production proximit March proximit - main duvre (qualification, cot, climat social) - rseau de distribution - matires, fournisseurs (qualit, cot) - prfrence locale, culture, contrainte lgale - terrains, constructions - nature des produits (service direct, fragilit) - culture, technologie ambiante, langue - contexte politique, lgal et fiscal, normes, subventions, avantages - cot du transport, de la logistique, infrastructures de transport
3 La gestion de production = Activits de traitement de linformation au service de la production. 3.1 Les donnes techniques Nomenclature = liste et imbrication des composants dun produit (avec mention des quantits). (Exemple : les chiffres donnent les quantits ncessaires)
2 Coque 1 Rotor Schoir 1 Moteur 6 Bobinage 1 Soufflerie
Gamme = liste et description des oprations standardises se succdant pour fabriquer un produit ou un composant. (Exemple)
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OP1Montage 10 (pour 100)
OP2 Intgration 1
OP3 Injection 0,5
OP4Moulage 1
OP5Dmoulage 2
OP6 Stockage 0,5
Outil 003
Plastique 444 1 kg
3.2 Les donnes de gestion Des donnes ncessaires la comptabilit de gestion, au suivi des commandes, ltablissement des salaires, sont saisies lors de la production : - pointages des employs sur les lancements en production et les activits (dtermination des cots de MO rels, du montant des primes) ; - relev des temps machines ; - entres et sorties de stocks ; - marquage des oprations termines (permet lvaluation de len-cours); - comptage des produits termins, des rebuts Ces donnes permettent dobtenir informatiquement des tats valoriss de la production, des encours ou des stocks entre deux inventaires physiques. 3.3 La gestion des processus Les processus de production sont des flux dactivits rels, accompagns de flux dinformation, quil est possible de schmatiser. Comprhension du processus, mise en vidence de la chane dactivits. Mise en vidence de goulets dtranglement (si la capacit dcoulement de chaque activit physique est connue). Exemples de diagrammes UML de flux dinformation (significatifs des flux rels) : (Production en continu)
Prvision de ventes
Pilotage production
Suivi production
Gestion stockage
Traitement commande
Livraison
Gestion des approvisionnements
Matires
Commande client [Passe]
Livraison client [Expdie]
Commande fournisseur [Passe]
Livraison fournisseur [Reue]
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(Production la commande)
Traitement commande Suivi production
Pilotage production
Livraison
Commande client [Passe]
Gestion des approvisionnements
Livraison client Matires [Expdie]
Commande fournisseur [Passe]
Livraison fournisseur [Reue]
3.4 Le systme dinformation La production est largement couverte par les TIC, qui permettent une gestion plus prcise et donc la rduction des cots. La GPAO (gestion de la production assiste par ordinateur) est un systme prenant en charge toutes les activits productives en partant notamment dun carnet de commandes ou dune prvision de commandes base sur la mthode MRP (manufacturing ressource planning). Les PGI ou ERP (voir 5.5 et 5.6) peuvent intgrer la GPAO aux autres applications de gestion. La CAO (conception assiste par ordinateur) est un ensemble doutils permettant de concevoir les produits (structure, design, rsistance, ). Les dlais de conception en sont rduits. Le DAO (dessin assist par ordinateur) remplace les tables de dessin industriel. Des ateliers robotiss ou ateliers flexibles peuvent sinterfacer directement avec les systmes de GPAO. Montage automatique des outils sur les machines commande numrique. Transfert des matires et des pices entre machines par un systme automatique. Tlchargement des programmes de fabrication. => Moyens coteux permettant une extrme flexibilit (le passage dun produit un autre est trs facile, mais la mise au point des procdures de fabrication dun nouveau produit reste complexe).
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5.3 LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 1 Caractristiques de la logistique 1.1 - Dfinitions Origines de la logistique : - militaire = ds Alexandre le Grand (3me sicle) un commandement spcial est charg du soutien des armes en campagne et participe aux plans de bataille ; - Fred E. CLARK (Principles of marketing), ds 1922, reconnat limportance du transport, du stockage et des services. John F. MAGEE (Industrial logistics 1968) dfinit ainsi la logistique : technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leur source dapprovisionnement jusqu leur point de consommation . Cette fonction intgre la mise en place des services et des informations accompagnant les flux. La logistique contrle les flux mais ne se substitue pas (a priori) aux autres fonctions de lentreprise : - organisation du transport des matires mais pas dtermination des commandes ; - gestion des livraisons aux clients mais pas des prises de commande (Inspir de Bowersox et Closs Logistical management)
Fournisseurs
LOGISTIQUE
Flux physiques Support de la production
Achats
Distribution
On distingue : Flux dinformation - logistique amont (flux approvisionns), aval (flux de produits distribus) et industrielle ou de production (flux du processus de production) ; - logistique interne (dans lentreprise) ou externe (approvisionnements, distribution); - logistique produit (fabrication) et logistique de soutien (approvisionnements, ) ; - logistique intgre (intgration de tous les flux logistiques et de laprs vente). 1.2 Contenus et limites La logistique peut ( des niveaux divers) prendre en charge les actions suivantes :
Achats Production Ventes Aprs-vente Achat de matires ou marchandises ( procurement ) Transport, regroupements Stockage Circulation des matires et des pices, manutention Stockages Stockage des produits, fractionnement, emballage Livraison des produits, regroupements, assurances Suivi des commandes, des livraisons, prsentations en douane Gestion des retours Service de maintenance premier niveau
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Clients
Le concept de SCM (supply chain management) sest progressivement dvelopp. Pour le CSCMP (council of supply chain management professionals), le SCM englobe la planification et la gestion de toutes les activits relevant de la recherche de fournisseurs, de lapprovisionnement et de la transformation, ainsi que toutes les activits logistiques. Cela inclut notamment une coordination et une collaboration entre les partenaires de la chane le SCM intgre donc la gestion de loffre et la gestion de la demande dans lentreprise et entre les entreprises . Le SCM intgre la logistique et peut influencer de nombreux processus de lentreprise. Exemples : - conception dun atelier pour que les machines se dplacent vers les moteurs la SNECMA, gain de plus de 10% des temps ; - des composants de produits sont standardiss pour faciliter les flux dapprovisionnements ; - un systme informatique est choisi pour sa compatibilit avec les partenaires intervenants dans la logistique Le SCM peut sappuyer sur internet pour la communication avec les clients, les fournisseurs, les transporteurs, pour la synchronisation des livraisons et il optimise lensemble des flux physiques de lentreprise : - prvision de la demande client ; - organisation des approvisionnements ; - ventilation des productions ; - manutention ; - gestion des stocks et des entrepts ; - livraisons. Le SCM a une dimension stratgique, tactique et oprationnelle. 1.3 Le stockage. Le stockage est un lment de rgulation des flux (stock de matires, de produits intermdiaires, de produits finis). Gnrateur de cots de possession (locaux, entretien, nergie, surveillance), de gestion, de manutention et de financement du besoin en fonds de roulement. Gnrateur de risque (dtrioration, perte de valeur, obsolescence, premption).
Entres
STOCK
Sorties
Diffrents modles permettent de grer les stocks: Wilson, FIFO, ) pour limiter leurs inconvnients
Lannulation des stocks est un objectif illusoire, qui supposerait une synchronisation parfaite des flux dentre et de sortie, ce qui est impossible : - du fait de la variation alatoire de certains flux (production, vente, transport) ; - du fait des transports (ncessit de groupage des articles, qui restent de toute faon un certain temps entre leur source et leur destination). Loptimisation des flux et la rduction des stocks ont-elles-mmes des limites : - un quilibre doit tre trouv entre cot du stockage et cot des moyens de transport (une baisse importante des stocks entrane un accroissement des livraisons) ; - la recherche de minimas rend le systme vulnrable aux alas (pannes, perturbation des rseaux de transport, ruptures de communications) ; - des niveaux de stocks trop faibles peuvent provoquer des ruptures, bloquer les livraisons aux clients ou ralentir la production (sous utilisation des ressources).
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Des techniques permettent de rduire la charge de gestion des stocks : - lidentification par code barre lecture optique ou par tiquettes lectroniques mettant des ondes (RFID radio frequency identification) ; - les magasins robotiss ; - le stockage chez le fournisseur, qui livre directement le client, ou chez le revendeur (ce qui vite un niveau de stockage ou la multiplication des transports). 2 Management de la logistique 2.1 Dimension stratgique Les enjeux de la logistique peuvent tre importants : - les cots logistiques reprsentent de 5 30% du CA (selon les activits) ; - plus de 80% du temps de prsence des produits dans les entreprises correspond des dplacements ou du stockage ; - la logistique est un facteur de diffrenciation (dlais, qualit du service au client) ; - le rle de la logistique saccrot avec lclatement des units de production (sous-traitance, dlocalisation). Le logistique est transversale (voir la chane de valeur de PORTER , 3.1). La logistique participe la cration de valeur et elle est une variable stratgique. Elle impacte les cots. Elle conditionne le succs (FCS) dans certains domaines (produits prissables, ptrole, ). Elle peut tayer le lancement de nouvelles activits (exploitation dun rseau logistique existant et connu de la clientle) et donner un avantage concurrentiel. Remarque : dans la chane de valeur de Porter, logistique interne et externe doivent tre assimiles logistique entrante (amont) et sortante (aval). 2.2 Le systme dinformation Lefficience de la logistique dpend de la qualit des systmes dinformation : - calcul des besoins au plus juste pour rduire les stocks et en-cours ; - optimisation des flux ; - transmission des informations par rseau en temps rel (rseaux locaux, EDI change de donnes informatises et internet) ; - interfaage avec les systmes de gestion (GPAO, PGI, gestion commerciale, ) ; - intgration dans les productions en juste temps. Lintgration des SI des producteurs et des distributeurs permet doptimiser la diffusion des biens de grande consommation (ECR efficient consumer response). Travail sur la qualit, les cots, les dlais. Synchronisation des assortiments des magasins et des rapprovisionnements. Les systmes logistiques sont au cur du commerce lectronique. Rpercussion des commandes en ligne. Gestion dun nombre important de rfrences en liaison avec les fournisseurs. Nombreuses expditions de petite valeur. 2.3 Lorganisation de la fonction logistique La logistique est troitement imbrique avec la production, do trois questions. Peut-on sous-traiter cette fonction, qui met en uvre des mthodes et des systmes trs particuliers ?
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Doit-on tenir compte de la logistique pour localiser les activits ? La logistique doit-elle suivre lorganisation du systme de production ou la dterminer ?
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2.3.1 Lexternalisation de la logistique Lexternalisation (voir 8.8) est une option durable qui peut conduire transfrer des actifs, des mthodes, des comptences ou du personnel un prestataire. Les particularits de la logistique en font une spcialit qui est gnralement en marge du mtier principal et ne peut tre totalement fondue dans dautres fonctions (notamment commerciale et de production). Apparition de spcialistes logisticiens. Offre dorganisations spcialises en logistique externe : - disposant de structures lourdes largement automatises (entrepts, plateformes logistiques) ; - souvent issues dentreprises de transport. Les prestataires en logistique offrent principalement un service de stockage, de groupage, de fragmentation et de transport. Dans certains cas, ils assurent un pr-manufacturing ou post-manufacturing (assemblage de composants de base) ou une prestation globale (le produit passe directement du fournisseur au client ou revendeur). => Lexternalisation dune partie de la logistique est envisager. => Cette externalisation peut, selon son ampleur et limportance de la logistique dans la chane de valeur, avoir un caractre stratgique. Parmi les entreprises qui externalisent, 83% externalisent la logistique (baromtre Ernst & Young 2005) : - 61% en raison des cots ; - 37% par avantage en termes de qualit et de comptence ; - 36% pour trouver de la flexibilit ; - 20% par stratgie dorganisation. Lexternalisation de la logistique pose les mmes problmes que celle dautres activits. Selon le baromtre cit, les risques supposs sont les suivants (mais 10% seulement des entreprises nont pas t satisfaites) : - perte de contrle (23%) = confidentialit, scurit des informations ; - problme de qualit (15%) = manque dattention au produit, stockage, manutention ; - problme de cot (18%) = tarification initiale puis rvisions priodiques ; - difficults de GRH (19%) = gestion sociale de leffectif, surcrot de travail au dbut ; - perte de savoir-faire et comptences (15%) = disparition des comptences et quipements internes ; - sajoute la dpendance et la possible dfaillance du prestataire. 2.3 2 Les interactions logistique-organisation mtier Lorganisation de la production et du rseau commercial dtermine un systme logistique appropri. La localisation gographique des units et des sous-traitants impose, en particulier, des configurations logistiques (transport). A linverse, quand la logistique reprsente un cot important ou un facteur cl de succs notable, lorganisation de la production peut tre conue en fonction des flux (voir 5.2). Localisation dusines selon la proximit des ressources et lexistence de voies de communications. Construction ou agencement dune unit de production en fonction des flux internes. Exemple : usine Honda de Detroit, construite pour favoriser les transferts. => La logistique, lment de liaison, intervient, avec dautres paramtres, pour dterminer les architectures productives.
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5.4 LA RECHERCHE ET LINNOVATION 1 La recherche-dveloppement 1.1 Dfinitions et fonctionnement Il existe trois formes de recherche : - la recherche fondamentale, dont lobjectif est de faire progresser la connaissance sans vise conomique immdiate. Elle est ralise dans les universits ou dans des instituts spcialiss (Ex : CNRS), exceptionnellement dans les entreprises (Ex : pharmaceutiques) ; - la recherche applique, qui vise le progrs des connaissances dans un objectif prcis, concret, ou qui trouve des applications pratiques brevetables (inventions) aux dcouvertes fondamentales (Ex : laser) ; - la recherche dveloppement, qui trouve des applications commercialisables aux inventions et prcde la production (Ex : application du laser au DVD). Elle sige dans les entreprises et se dveloppe par projet (recherche crative, tudes, prototypage et essais recherche exprimentale), puis accompagne lvolution des produits.
Recherche fondamentale Recherche applique Recherche exprimental e
Dveloppement
Production
Recherche dveloppement
La recherche sinsre dans un systme cohrent de complmentarits et de financements. Les dcouvertes fondamentales ne sont pas brevetables (accord international). Le public peut intervenir par des dons.
Taxe, bourse, partenariat, contrat, moyens Entreprise Dcouverte Produit innovant Etat Invention, brevet
Universit, institut Budget
Commande, subvention
1.2 Importance de la recherche Enjeu national : - 38 milliards deuros (2006), pour moiti sur budget public (plus de 2% du PIB); - la recherche inaugure les avantages concurrentiels futurs, donc le dveloppement de lconomie nationale et la capacit dexportation ; - elle contribue lactualisation des forces militaires. Enjeu pour les entreprises : - avantage concurrentiel (dcouverte de nouveaux produits ou de nouveaux procds permettant des gains de productivit, une dmarche de RSE, une amlioration de lcologie, de la scurit, de la qualit) ; - la recherche fondamentale ou applique, quand elle est prise en charge par lentreprise, lest dans les grandes structures et rarement 100% ; - en tte : pharmacie, automobile, tlcommunications. La recherche pure, non susceptible dapplication court terme, participe au dveloppement dun rservoir dides et de talents pouvant contribuer, longue chance, aux enjeux conomiques.
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1.3 Management de la RD Paradoxe : manager une activit crative, qui ne doit pas tre contrainte. => Crer les conditions favorables aux dcouvertes et leur dveloppement par un degr suffisant de libert. Au niveau national : - dfinition de priorits (orientation des recherches) ; - financement par ltat des instituts publics ou de programmes de recherche cibls ; - dveloppement dorganisations sans but lucratif, finances en grande partie par des dons (parfois subventionnes par ltat). (Exemples)
CNRS (tablissement public) Institut Pasteur (Fondation) Association Franaise de Cardiologie Institut Curie (Fondation) INRA (institut national de recherche agronomique) Recherche scientifique Recherche mdicale et production Recherche mdicale Recherche et soin des malades. Recherche et enseignement, partenariats conomiques
Dans lentreprise, la RD repose sur lattribution de moyens cibls, ou sur des budgets prennes (les cycles de RD sont longs) qui ne doivent pas gnrer de contraintes strilisant la crativit. Elle concerne les produits ou les procds de production. Les structures de RD doivent tre autonomes, disposer dune libert de recherche importante sans tre contraintes par des obligations de rsultat court terme. Trois grands modes dorganisation sont pratiqus :
Structure de RD Cellule de pilotage RD (rattache la direction gnrale, parfois un seul ingnieur) Centre de RD interne (ou plusieurs centres si plusieurs activits) Rle Veille Dtecter les besoins et opportunits en RD Pilotage autonome de la RD Trouver et explorer de nouveaux axes de recherche proposer la direction Suivre les axes stratgiques choisis par la direction Accompagner et couter les oprationnels Dans un domaine particulier (ex : moteurs PRV) Recherche ou changes technologiques Mise en oeuvre Groupes de recherche (constitus selon lobjectif) Partenariats occasionnels ou permanents. Structure ddie Partenariat universitaire (favoris par une localisation proximit, par les technoples rgionales)
Alliances ou groupements (verticaux = fournisseurs, clients ou horizontaux = concurrents) Joint venture
Regroupement dquipes. Cf. supra Peut dboucher sur une fusion, un GIE
La structure innovatrice (adhocratie) base sur la pluridisciplinarit de MINTZBERG ( 4.3) est particulirement adapte aux activits de recherche dveloppement. La recherche peut tre oriente par la veille technologique ou lintelligence conomique (recherche lgale de renseignements dans lenvironnement) : - apparition de nouveaux procds, produits, risques, comportements, ; - consultation des brevets ; - nouvelles dcouvertes fondamentales. Le dveloppement peut rsulter du rachat de brevets ou de licences dexploitation.
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La recherche est un investissement dont les rsultats doivent tre protgs : - protection contre les indiscrtions et les piratages (accs, codage, habilitation des personnels, ), qui justifie parfois lexistence de centres de recherche spars et particulirement surveills ; - protection lgale par le dpt de brevets (ne sont brevetables, pour 20 ans, que la description concrte dinventions industrielles). INPI = institut national de la proprit industrielle. Office europen du brevet. Le dpt de brevet nest pas une protection absolue : - faire valoir ses droits en cas de plagiat peut en certains cas ncessiter une procdure plus longue que la dure de vie du produit ; - les brevets sont consultables (il peut tre prfrable de ne pas en dposer pour prserver linvention un temps suffisant). Remarques : les marques peuvent tre dposes mais non brevetes. Les crits, les uvres artistiques et les programmes informatiques relvent dune protection particulire qui considre, notamment, le pourcentage de similitudes entre deux crations. 2 Linnovation 2.1 Dfinition Linnovation est la mise en oeuvre oprationnelle dune invention (ralisation dun produit, dun service, mise en uvre dun procd de production). Linnovation peut tre considre un niveau conomique global (le pays, une branche dactivit, ) ou celui dune organisation. Cest la finalit de la RD dans les entreprises. Dans lentreprise, linnovation est relative (elle peut imiter ce qui se fait dj ailleurs). Ds 1912, Joseph Alos SCHUMPETER (voir 2.9) place linnovation et lentrepreneur lorigine des volutions conomiques. Linnovation est un processus de destruction cratrice (nouvelle combinaison productive qui dtruit lancienne). Schumpeter distingue 5 catgories dinnovation : - la cration dun nouveau produit (innovation technologique de produit), satisfaisant un ancien march ; - lintroduction dun nouveau procd de production (innovation technologique de procd), qui notamment rduit les cots ou amliore la qualit ; - la conqute de nouveaux marchs (satisfaction dun besoin nouveau) ; - lutilisation de nouvelles sources dapprovisionnement (nouvelles matires); - lexploitation dune nouvelle organisation. Exemples : post-it, code barre, e-commerce, nuclaire, fordisme. Schumpeter considre que linnovation apparat en grappes la suite dune innovation majeure (vapeur, circuits intgrs, internet, ). apparition dans un cours laps de temps dun ensemble dinnovations complmentaires, exerant un effet dentranement sur lconomie . 2.2 Les formes dinnovation En fonction du degr de bouleversement induit dans les technologies ou les marchs, on distingue : - linnovation incrmentale (mineure), qui introduit de petites modifications. Linnovation incrmentale est gnralement rpte ; elle permet lentreprise de conserver une avance technologique et peut conduire progressivement un produit ou un procd compltement nouveau ;
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- linnovation de rupture (majeure ou radicale), qui rend obsoltes danciens produits. Innovations de rupture = plus de risque, cycles de dveloppement plus longs. Ces innovations sont moins nombreuses, mais plus profitables quand elles russissent. Illustrations : souris optique, tlphone sans fil, CD, DVD, cl USB, commerce internet. Le paradoxe de Solow (dbut des annes 1990): on voit des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de la productivit peut sexpliquer par une innovation de rupture qui a ncessit un dlai important pour que les techniques informatiques prennent la place de technologies devenues obsoltes et pour permettre les apprentissages ncessaires. Des innovations incrmentales ont dailleurs provoqu les bouleversements informatiques successifs. Clayton M. CHRISTENSEN, professeur de management, introduit (1997) la notion dinnovation perturbatrice, qui est une innovation de rupture incapable de concurrencer loffre existante dans un premier temps (innovation juge perturbatrice et rejete par les clients). Adopte petit petit, elle rendra toutefois obsoltes, terme, les offres prcdentes. Lauteur explique ainsi lchec de certaines innovations.
A, B, C et D sont des produits : - le produit A (perturbateur) est surdimensionn et peine se vendre. A est domin par tout produit plus proche des attentes utilisateurs ; - pour B, toute innovation est bnfique sil ne rejoint pas A ; - pour C, une rupture jusquen D est idale (sans aller trop loin). Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent : - innovations techniques (matires, composants, procds, conditionnement) ; - innovations commerciales (design, mode de distribution, prsentation) ; - innovations organisationnelles (rseaux, processus, hirarchie, ) ; - innovations socio-institutionnelles (convention, loi, ). 2.3 Les processus dinnovation Deux modles de processus peuvent tre distingus en fonction de lorigine de linnovation : - innovation push (Schumpterienne, lentrepreneur innove), o linnovation technologique adopte par lorganisation cre de nouveaux marchs ; - innovation pull (pull market ou appel du march, correspondant lesprit mercatique), o le besoin des utilisateurs provoque linnovation. Les deux processus peuvent se complter.
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Le benchmarking est une source dinnovation par la reconfiguration des procds de production (voir 4.2). Les processus dinnovation prennent appui sur un systme informationnel (veille, intelligence innovation , knowledge management, ) et notamment sur la connaissance des capacits internes et des besoins de la clientle. Pour Marc GIGET, fondateur dEuroconsult et enseignant (2005), l'innovation est un moyen de prendre linitiative. Elle fait le lien entre la connaissance technico-scientifique et les utilisateurs/clients. 3 Le management de linnovation 3.1 Un enjeu stratgique PORTER (voir 3.1) situe le dveloppement technologique et la RD dans la chane de valeur. Linnovation technologique est lun des facteurs de lavantage concurrentiel par la diffrenciation des produits et par les cots. Porter souligne linfluence des technologies et des procds mis en uvre dans lentreprise sur lavantage concurrentiel : - en phase de croissance, linnovation technologique concerne surtout le produit ; - en phase de maturit, leffort se porte sur la rationalisation et la baisse des cots ; - un ticket dentre technologique important freine larrive de nouveaux concurrents. Jacques MORIN, lexcellence technologique 1985, (voir 8.3), propose de grer le patrimoine technologique (MRT = management des ressources technologiques) en impliquant lensemble de lentreprise : - inventorier technologies et savoir-faire (conception, production, gestion, communication); - valuer ces lments ; - optimiser lemploi des ressources technologiques ; - sauvegarder et enrichir le capital technologique ; - surveiller les volutions (veille). Les technologies ont un cycle de vie : mergence, croissance, maturit, saturation. Chaque technologie a ses limites. Morin distingue 3 types de technologies : - de base (maitrise par la concurrence, ncessaire pour tre sur le march) ; - cl (dterminante de la position concurrentielle) ; - mergente (prometteuse et risque). Linnovation est un enjeu multiples facettes, qui touche le produit, les faons de travailler, les quipements, les structures, 3.2 Manager linnovation Manager linnovation ncessite : - de crer un climat propice la crativit ; - de savoir transformer une ide en invention (produit) ; - dassurer le passage de linvention linnovation, c'est--dire une rencontre fructueuse avec le march (le dlai peut tre long, lorganisation doit donc permettre la continuit des actions). Linnovation peut tre matrise dans certaines limites : - structures spcialises de RD, budgets, veille ; - accords, partenariats, achat de brevets ou de licences ; - exploitation de la comptence de sous-traitants spcialiss (Ex : quipementiers, voir 8.6) ; - rachat dentreprises innovantes.
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Jol BROUSTAIL et Frdric FRERY (le management de linnovation 1993) proposent une grille dvaluation des modes daccs aux technologies :
Voie daccs Dveloppement interne Accords de coopration Croissance externe Sous-traitance Licence Temps ncessaire Long Incertain Court Incertain Court Cot gnr Elev Incertain Elev Incertain Faible Risque encouru Elev Faible Elev Faible Faible Matrise obtenue Eleve Incertaine Incertaine Incertaine Faible
Deux comportements sont possibles face la nouveaut (si des barrires lgales ou conomiques le permettent) : - tre pionnier (prendre lessentiel des risques techniques et commerciaux) ; - tre suiveur ou imitateur. Une tude US montre que les pionniers ne restent leader que dans 11% des cas. De nombreux succs sont luvre des suiveurs (PC dIBM, Internet explorer de Microsoft, consoles de jeu Sony, ). Peter DRUCKER (1993, voir 2.4) considre que Les innovations sont le rsultat dune discipline, dune mthodologie et dune recherche dopportunits . Il numre 7 viviers ou sources dinnovation qui la sortent du seul cadre technologique : - linattendu (succs ou chec, qui doivent tre analyss) ; - les anomalies (dcalage entre offre et demande, dysfonctionnement de lorganisation) ; - les besoins dun processus (besoin doptimiser une tche, dcouverte dun chanon manquant) ; - les transformations conomiques (croissance dune filire, changement dun march stable) ; - les volutions dmographiques ; - les changements de perception (tats desprit, comportements) ; - le progrs scientifique et la technologie. La veille, lintelligence conomique sont ncessaires linnovation. Linnovation doit tre permanente. Etre pionnier favorise la russite La meilleure faon de prdire lavenir est de le crer . Linnovation ncessite crativit et acceptation du changement. Elle est favorise par : - une culture dentreprise adapte et la dcentralisation des initiatives ; - un encouragement linventivit tous niveaux (innovation interne, notamment incrmentale, cf. lamlioration des produits). Maurice THEVENET (voir 5.8 et 7.5) considre linnovation comme un phnomne collectif et il souligne limportance relative de la culture dentreprise. PETERS et WATERMAN (voir 2.4) considrent que la direction doit favoriser linnovation pour conduire la performance et soulignent que linnovation est laffaire de tous. Linnovation prsente toujours un risque : - bouleversement des quilibres financiers (cots de dveloppement et de commercialisation, immobilisation des charges de RD, investissements productifs) ; - insuccs (mauvaise rponde du march, dfaillance des tudes de march dont la fiabilit nest jamais de 100%) ; - problmes dintgration de nouvelles comptences ; - danger des partenariats ou sous-traitance (voir relations dagence 2.8) ; - imitation (les concurrents peuvent parfois dpasser rapidement linitiateur).
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3.3 Le financement de linnovation En entreprise, linnovation est principalement autofinance. Des aides publiques sont cependant possibles : - aide technique ou financire dtat ; - ANVAR (agence franaise de linnovation), OSEO (aide aux PME) ; - aides rgionales (financires, en nature : terrains, btiments) ; - commandes dtat dans le domaine militaire (les comptences acquises sont ensuite partiellement rutilisables par lentreprise, exemple : Rafale de Dassault). Les aides publiques peuvent distordre la concurrence. Cration de socits de capital risque (peu dvelopp en France = association dentreprises, parfois avec des banques), pour financer des projets innovants.
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5.5 - LA FONCTION COMPTABLE (Voir UE 6, 9, 10 et 11) La comptabilit est une des plus anciennes proccupations de lentreprise, car elle lui permet dvaluer son patrimoine et de sassurer quelle peut honorer ses engagements. Il y a peu dactions de management qui ne dpendent pas de donnes comptables et la fonction comptable a d sadapter au fil du temps, dans ses mthodes, par les moyens quelle mobilise, et par la diffrenciation de ses composantes. 1 La fonction comptable dans lorganisation Nous entendons ici par fonction comptable lensemble des activits drives ou gravitant autour de la comptabilit. 1.1 Rle La fonction assure la collecte, la gestion et la communication des donnes quantitatives traduisant lactivit conomique de lentreprise. Une enqute benchmarking , prpare par le groupe de travail "Qualit comptable" du Conseil suprieur de l'Ordre des experts-comptables, a t ralise concernant la fonction comptable au cours de l'anne 1997 auprs de 50 grandes entreprises. La fonction y est considre comme un processus au service de clients internes et externes, qui est ainsi dcompos (http://www.acgrenoble.fr/btscg/enqexprt/benchm.pdf):
Le processus comptable se situe (sauf cas particulier) en dehors du cur de mtier de lentreprise, cest un processus de soutien. Il a par contre un rle essentiel dans le fonctionnement de lentreprise, tous les niveaux (stratgique, intermdiaire, oprationnel), car il fournit des informations indispensables la gestion courante, aux prises de dcision, et au dveloppement de lentreprise. Le systme comptable permet notamment dassurer la continuit de lentreprise en lui donnant les moyens de veiller sa solvabilit, et il assure la prsentation des comptes sociaux.
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1.2 Composantes fonctionnelles La fonction comptable (au sens large) peut tre schmatiquement scinde en trois composantes, ou sous fonctions, qui rpondent des besoins spcifiques et se recoupent en partie (notamment par le partage dinformations).
Besoin de financement
Comptabilit gnrale (enregistrement des flux, Fonction financire ou gestion financire relations avec (financement LMT, ladministration, documents de synthse, trsorerie, optimisation fiscale, consolidation) communication, dveloppement externe) Comptabilit de gestion (tablissement des cots ou comptabilit analytique, gestion budgtaire, prvisions, planification, contrle de gestion)
Besoin dvaluation, de respect des rgles lgales
Besoin de pilotage
Remarque : la comptabilit gnrale fournit des documents de synthse comme le bilan et compte de rsultat qui sont une des bases de la gestion financire. Elle est aussi dsigne par le terme comptabilit financire . Certaines activits, qui interagissent constamment avec la comptabilit, sont parfois annexes la fonction comptable. Par exemple : tenue de la paie, gestion des stocks, Le champ daction des sous fonctions comptables peut tre illustr en considrant la position de leurs clients internes dans le fonctionnement de l'entreprise : Administration courante Direction Oprations
Synthse, Optimisation (production, Comptabilit gnrale consolidation ventes, ) Comptabilit de gestion Planification, pilotage Fonction financire
Trsorerie
Investissements
Choix de financement, dveloppement
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1.3 La place dans lorganisation La place de la fonction comptable et de ses composantes dans lorganigramme de lentreprise dpend de sa taille et de sa structure (voir le cas des groupes), mais aussi de son activit et de son empreinte internationale. Le tableau ci-dessous rsume quelques situations courantes : TPE PME Grande entreprise Groupe Industrie Prise en charge de la fonction comptable et particularits Responsable de lentreprise + secrtariat, comptable et expert comptable Direction administrative, comptable et financire (DAF) Sparation des fonctions administrative, comptable et financire. Rattachement spcifique du contrle de gestion. Direction financire autonome, proche de la direction gnrale Antennes du contrle de gestion dans les units oprationnelles, renforcement des calculs de cots
2 Les mthodes comptables et financires Les mthodes comptables peuvent tre standardises pour des raisons techniques, ou pour satisfaire la rglementation. La standardisation (son niveau et son origine) peut tre ainsi schmatise :
Niveau de standardisation Rgles boursires, pratiques bancaires, besoins daide la dcision Pratiques usuelles, besoin de cohrence, politique du contrle de gestion
PCG, IFRS, certification
CGn. FFin. CGest.
Tableaux de flux, de financement, rgles de communication et de consolidation
La standardisation est largement fonction de laspect public des informations. Au-del des obligations rglementaires, la permanence des mthodes est ncessaire pour juger de lvolution relle dune entreprise. 2.1 La comptabilit gnrale (ou comptabilit financire) 2.1.1 La source des rgles comptables La comptabilit gnrale obit au code de commerce. Le conseil national de la comptabilit (CNC) et le comit de la rglementation comptable (CRC) charg de mettre jour le plan comptable gnral (PCG) ont t remplacs par lANC. Cre par lordonnance n 2009-79 du 22 janvier 2009, l'autorit des normes comptables (ANC) tablit les prescriptions comptables, donne un avis sur toute disposition lgislative ou rglementaire contenant des mesures de nature comptable, met des avis et prises de position dans le cadre de la procdure d'laboration des normes comptables internationales et veille la coordination des travaux thoriques et mthodologiques conduits en matire comptable. Les groupes dune certaine taille doivent produire des comptes consolids (consolidation).
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Remarque : en 2002, les seuils de consolidation ont t ainsi fixs (deux des trois seuils doivent tre dpasss pendant deux exercices conscutifs): total bilan 15 millions dEuros, chiffre daffaires 30 millions dEuros, effectif 250 salaris. Le plan comptable franais intgre progressivement des rgles comptables internationales dont lobjectif est une lisibilit internationale des comptes et laffichage dune juste valeur ( fair value ) des entreprises. Le rfrentiel europen IFRS (International Financial Reporting Standard), qui complte les IAS (International Accounting Standard), regroupe des normes comptables qui sappliquent aux comptes consolids de toutes les socits cotes de l'union Europenne depuis le 1er janvier 2005. Remarques : - les normes IAS concernent la tenue des comptes (accounting), alors que les IFRS sont orientes vers la communication des ralits financires de lentreprise (financial) ; - la consolidation des comptes est galement encadre par des lois franaises et des directives europennes. La comptabilit doit fournir une image fidle de lentreprise. Art. 123-14 du code de commerce : Les comptes annuels doivent tre rguliers, sincres et donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire et du rsultat de l'entreprise. Lorsque l'application d'une prescription comptable ne suffit pas pour donner l'image fidle mentionne au prsent article, des informations complmentaires doivent tre fournies dans l'annexe. Si, dans un cas exceptionnel, l'application d'une prescription comptable se rvle impropre donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire ou du rsultat, il doit y tre drog. Cette drogation est mentionne l'annexe et dment motive, avec l'indication de son influence sur le patrimoine, la situation financire et le rsultat de l'entreprise. Six principes comptables sont imposs par le code de commerce :
Principe Permanence des mthodes Nominalisme Non compensation Prudence Continuit de lactivit Spcialisation des exercices CC 123-17 123-18 123-19 123-20 123-20 123-21 Illustration / explication Constance de la mthode dvaluation des stocks, dures damortissement cohrentes pour un mme type dquipement. Calcul damortissements sur la valeur dentre au patrimoine (historique) Distinction de lacompte fournisseur et de la dette fournisseur. Intgrer les vnements pouvant rduire le patrimoine En absence de bnfice, les amortissements doivent tre pratiqus (on suppose la prennit de lentreprise) Charges et produits rattachs lexercice qui les gnre. Exemple : charges et produits constats davance.
2.1.2 Linfluence des rgles comptables Les rgles comptables ont une influence sur le management de la fonction comptable, en imposant une organisation des traitements dinformation et une faon de codifier les donnes de base. De manire gnrale, les normes comptables peuvent introduire un dcalage entre les obligations nationales et les comptes sociaux ou les comptes de groupe. Par exemple : - les entreprises doivent, pour la prsentation des comptes sociaux, amortir les quipements en fonction de leur consommation relle, alors que la rgle fiscale nationale est diffrente ; - les groupes europens doivent respecter la fois les rgles nationales pour leurs filiales et les rgles europennes pour le groupe ;
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- les socits cotes aux USA doivent en plus prsenter des comptes conformes au standard amricain (US GAAP). Cette pluralit des traitements comptables complexifie les progiciels, qui doivent faire coexister plusieurs modes de calcul et diffrentes prsentations des documents. Remarque : la notion dimage fidle peut elle-mme varier en fonction des rgles appliques (voir leffet des amortissements et du provisionnement des engagements des normes IAS-IFRS, comparativement aux rgles nationales). 2.2 La fonction financire Pour Georges DEPALLENS : la fonction financire a pour but essentiel de mettre la disposition de lentreprise, aux moments opportuns et par les procds les plus conomiques, les capitaux ncessaires son quipement rationnel et son fonctionnement normal, tout en assurant son indpendance permanente et sa libert daction . 2.2.1 Les techniques de base. La fonction financire a notamment comme objectif de financer les investissements et de rpondre aux besoins de trsorerie dans les meilleures conditions. Lanalyse financire consiste prvoir et tudier les besoins de financement de lentreprise (plan de financement, plan de trsorerie, ). Elle repose sur un diagnostic financier qui permet dvaluer la situation de lentreprise par rapport des rgles communment admises, parfois modules par branche dactivit : - rgle dindpendance financire (limitation de ratios refltant le rapport capitaux emprunts / capitaux propres) ; - rgle de rentabilit (la rentabilit dun investissement doit tre suprieure au cot des capitaux quil mobilise et lexploitation doit gnrer une capacit dautofinancement -CAF- suffisante) ; - rgle dquilibre financier (emplois stables financs par des ressources stables et fonds de roulement (FR) > besoin en fonds de roulement (BFR)) : ACTIF Actif stable PASSIF Capitaux stables
FR BFR
Trsorerie (FRBFR) solvabilit Actif circulant
Passif circulant
Il faut gnralement retraiter les donnes brutes de la comptabilit gnrale pour aboutir des comptes plus reprsentatifs de la situation relle de lentreprise (bilan fonctionnel), ou correspondant aux traditions bancaires (bilan financier). Exemple ; pour lobtention dun prt bancaire, lentreprise devra prsenter les comptes retraits des trois derniers exercices, et une prvision montrant que la capacit dautofinancement sur les trois ans venir est au moins gale au total des emprunts figurant au bilan.
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Le diagnostic financier permet de dterminer comment lentreprise pourra et devra se financer, en recherchant la meilleure rentabilit possible, par exemple en faisant jouer leffet de levier des emprunts, et en visant une trsorerie adapte lactivit de lentreprise. Les principaux moyens dobtenir des fonds et leurs chances sont les suivants : - augmentation de capital (capitaux propres, LT) ; - emprunt obligataire (dette, LT) ; - emprunt bancaire (dette, LMT) ; - crdit fournisseur (dette, TCT, ; ) - accord de dcouvert bancaire (dette, TCT, ). La gestion financire vise loptimisation de lutilisation des fonds disponibles et elle peut regrouper des activits trs varies (relations bancaires, gestion des emprunts, du crdit clientle, de la trsorerie, ) Elle contribue galement lvaluation des projets dinvestissement par la modlisation des flux de trsorerie prvisionnels et lapplication de critres techniques (FNTA, TRI, ROI). 2.2.2 Le financement boursier La bourse est le lieu ou se vendent et sachtent des titres (notamment des actions) contribuant au financement des entreprises. Louverture des marchs boursiers a considrablement modifi la gestion financire des entreprises, qui peuvent plus facilement se financer directement par lmission de titres sur le march boursier. Le march boursier franais comprend trois compartiments rglements (A, B et C, le compartiment C tant rserv aux capitalisations infrieures 150 millions deuros) et un march libre, accessible aux trs petites socits (mais suscitant une certaine dfiance des investisseurs). Lautorit des marchs financiers (AMF, organisme public) a pour mission de veiller au bon fonctionnement des marchs et la protection des pargnants : - elle contrle les introductions en bourse et autres manuvres de fusion ou dachat ; - elle vrifie que les socits publient une information correcte. Remarques : - la vente dcouvert consiste vendre une valeur sans la possder avec un engagement la racheter plus tard. Cette technique permet des plus-values en anticipant une baisse des cours ; - des outils financiers particuliers (warrants, avec option dachat call ou de vente put ) permettent damplifier considrablement leffet des variations de cours (par exemple de bnficier dune plus value de 50% sur un titre sous-jacent dont le cours ne varie que de 5%, ce qui correspond une lasticit de 10). Linvestisseur en bourse est attentif trois lments : - au rendement des titres (dividendes), donc lexploitation de lentreprise et son activit (les fondamentaux ); - la perspective dune plus-value boursire (qui dpend de nombreux facteurs, dont certains chappent la volont de lentreprise) ; - au risque de son investissement et sa liquidit. Exemple : un fonds de pensions visera un rendement dtermin sur les quatre ans venir, pour alimenter les retraites dont il a la charge, et pourra se dsengager du capital trs rapidement si lobjectif risque de ne pas tre atteint. Remarque : le cours des actions dpend largement de phnomnes psychologiques, parfois aliments par les entreprises ou les intermdiaires financiers. Ces phnomnes contribuent aux spculations, qui dconnectent parfois la valeur des titres de la valeur intrinsque des entreprises.
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Complment : quelques lments dapprciation des actions par linvestisseur (applicables dans un march normal ).
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Critre PER (price earning ratio) = cours de l'action / bnfice par action ROE (return on equity) = Rsultat net / capitaux propres Cours / actif net (actif net = actif passif exigible) Graphe dvolution des cours (analyse graphique ou technique). Exemple : vagues dElliott (5+ puis 3-)
Interprtation Un PER lev indique une action chre . A suivre dune anne sur lautre. Un ROE lev indique une bonne rentabilit des capitaux Un rapport lev (compar la branche dactivit) peut avoir deux sens : - lattente dune forte croissance des bnfices - la valeur est surcote. Indication historique synthtique, permettant des extrapolations. Image intgrant les facteurs psychologiques du march, facilement comparable au secteur.
Limites Le PER a peu de sens pour des socits en vive volution. Nature, variabilit du rsultat. Disponibilit de donnes fiables, tenant compte de lactif rvalu (plus values latentes sur immobilisations). Evnements inattendus influenant le march.
Les entreprises ont-elles mmes accs au march pour faire fructifier leurs disponibilits ou couvrir des risques de change. Le march boursier, suppos tre parfait (notamment par sa fluidit), est en ralit trs influenc par une information de qualit ingale. Linformation des actionnaires (dont certains interviennent en assemble gnrale pour approuver ou sanctionner la gestion de lentreprise), obligatoire en cas dappel public lpargne, relve ainsi dune stratgie de communication (voir 9.3), qui dpend elle-mme de la politique boursire de lentreprise (rsultats rguliers, croissance rgulire mais modre, ou volution plus tranche attirant des fonds spculatifs, ). 2.2.3 Le dveloppement externe Le dveloppement dune entreprise est un choix de direction qui implique fortement la fonction financire. Le dveloppement de lentreprise peut notamment se faire par regroupement avec dautres entreprises : - labsorption consiste intgrer une autre socit son propre patrimoine ; - la fusion se fait par apport du patrimoine de plusieurs entreprises une nouvelle entit. Le march boursier permet des oprations de prise de contrle des entreprises par lacquisition dune part suffisante du capital (OPA offre publique dachat, OPE offre publique dchange). Absorption et fusion posent toutefois des problmes particuliers dharmonisation des structures et dvaluation des entreprises, qui ncessitent gnralement des tudes spcifiques et des ngociations. Complment : le goodwill est la diffrence entre le prix d'achat d'une entreprise et sa valeur nette comptable. Cet cart dacquisition constitue un actif qui ne correspond aucun actif tangible, mais qui reprsente une valorisation des performances venir de lentrepris. Utilis lors des fusions ou des acquisitions, il rtablit la valeur du fonds de commerce . Lorsque son montant est positif, il est trait comme une immobilisation incorporelle d'un type particulier, sujet amortissement. La scission (sparation dune entreprise en plusieurs entits) peut permettre un recentrage ou prparer des fusions acquisitions.
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2.3 La comptabilit de gestion La comptabilit de gestion a un objectif purement interne (assurer la performance de lentreprise) et elle ne subit aucune contrainte rglementaire spcifique. Les pratiques peuvent y tre trs particulires, mais elles reposent sur un corps de mthodes prouves. 2.3.1 Lanalyse des cots La comptabilit de gestion dtermine le cot des produits et des activits de lentreprise. Elle ventile les charges pertinentes de la comptabilit gnrale vers leur destination et distingue les charges fixes (stables jusqu un certain volume dactivit : charges de structure), les charges variables, et celles qui sont directement et sans ambigut imputables un produit. Selon les besoins, la comptabilit de gestion tudie des cots complets ou partiels (par exemple : cot direct, cot variable ou direct costing), prvisionnels ou constats :
Charges en comptabilit analytique (par destination : activit ou produit) Charge Fixe Directe
Cot direct
Charges en comptabilit gnrale (par nature)
Charges incorporables
Indirecte
(1)
Charges suppltives
Variable
Cout complet
Direct costing (2)
(1) Charges non incorporables : charges exceptionnelles non lies lexploitation, amende ou indemnit, moins value de cession dimmobilisation, amortissements fiscaux, , charges suppltives : rmunration des capitaux propres, (2) Le direct costing volu intgre les charges de structures propres une activit. La dtermination des cots complets est tributaire de lorganisation de lentreprise. Elle ncessite de rpartir les charges indirectes vers les produits selon des cls parfois artificielles et imprcises, ce qui justifie les mthodes reposant sur des cots partiels, qui vitent ces ambiguts et peuvent suffire certaines prises de dcision. Remarques : - la mthode ABC (Activity Based Costing) permet une analyse transversale de lentreprise, par processus : elle introduit la notion dactivits homognes, auxquelles les charges indirectes sont plus facilement affectes, les activits tant au service des produits ; - lanalyse des cots permet dvaluer la contribution des activits ou des produits la rentabilit de lentreprise, elle peut provoquer des changements dorganisation, mais elle ne se substitue pas au march pour la fixation des prix ; - le vrai cot complet dun produit est une fiction, mais le management a la possibilit dadopter le systme de cots le plus prcis qui soit adapt lentreprise. 2.3.2 Panorama des outils de gestion. La comptabilit de gestion est une aide la dcision et un support du management, qui exploite des outils que lon peut rsumer en fonction de leur rle. Tous ces outils reposent sur un systme dinformation qui doit tre ractif et prcis.
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Rle Recherche de rentabilit de lexploitation
Outils Calcul des cots, rseau danalyse Dtermination des marges (sur cot complet ou partiel) Seuil de rentabilit Cot cible Cot normatif, standard Ajustements, extrapolation Statistiques Planification Budgets (contrle budgtaire) Contrle de gestion
Observations ou options de management associes Li lorganisation
Prvision
En collaboration avec les services techniques Dmarche participative Repose sur des prvisions Fonction dchange avec la direction, lie aux units oprationnelles (poste parfois tenu par un ingnieur) Ncessite une attribution claire des responsabilits. Dpend des systmes de cots en place et de la gestion de production
Mobilisation vers des objectifs
Contrle et ajustement Estimer certains cots pour la comptabilit de gestion
Tableaux de bord Analyse des carts Imputation rationnelle des CF Techniques de valorisation des stocks et en-cours
2.3.3 Le contrle de gestion Le contrle de gestion a une fonction de transmission entre la direction et les services oprationnels, dans le but de raliser des objectifs stratgiques. Il sappuie sur les mthodes de la comptabilit de gestion et il fonctionne double sens pour : - traduire la stratgie dans les objectifs des diffrents services (le contrleur de gestion participe llaboration de ces objectifs avec les responsables dunits) ; - clairer la direction sur les difficults prvisibles ou constates. Le contrle de gestion est un organe de direction, fortement li aux fonctions comptable et financire, mais aussi aux oprationnels, qui a un rle dassistance (notamment pour trouver des solutions aux problmes rencontrs), de conseil et dinformation (il ne se substitue pas aux responsables dans les prises de dcision). Dans les PME, le contrleur de gestion assure gnralement dautres fonctions comptables ou financires (le chef comptable ou le directeur financier peut y tenir le rle de contrleur de gestion). Sa fonction est plus spcialise dans les grandes structures, o peut exister une cellule contrle de gestion . Il doit concevoir les systmes dinformation ncessaires, en particulier les tableaux de bord, et sassurer de la fiabilit des donnes. Il est matre duvre des budgets prvisionnels. Remarque : les budgets se dclinent en fonction de lactivit et de lorganisation de lentreprise : budget des ventes, de production, de distribution, dapprovisionnements, dinvestissement, A chaque budget est affecte une responsabilit (on limine du budget les lments non matriss par le responsable). 3 Le systme dinformation comptable 3.1 But et enjeux Le systme dinformation comptable (SIC) est au service des nombreuses tches prsentes cidessus, il concerne de multiples utilisateurs, de la direction lemploy de terrain, mais aussi des acteurs externes lentreprise comme les banques, les actionnaires ou ladministration fiscale.
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Grce la technologie informatique et aux rseaux, il devient toujours plus ractif et plus prcis, pour rpondre aux exigences du management. Ses enjeux qualitatifs se situent trois niveaux : - respect des obligations lgales et scurisation des donnes (dont sparation des comptabilits gnrale et analytique) ; - organisation efficace des processus comptables (notamment grce aux rseaux) ; - communication interne et externe de donnes pertinentes (en particulier pour le contrle et la prise de dcision). 3.2 Organisation et intgration Deux principes doivent sappliquer pour aboutir un systme dinformation comptable performant : - lunicit du systme (unicit des donnes et des mthodes concernant un mme objet comptable). Ce principe impose dimportants efforts de mise en cohrence (interfaages) quand des applications informatiques dorigines diverses cohabitent ; - la saisie au plus prs de la source des informations de base, ce qui limite les erreurs, les dlais, et tablit clairement les responsabilits associes. Lintgration de la comptabilit rpond ces principes. Chaque information est introduite dans le systme l o elle nat pour tre enregistre dans une base de donnes commune. Elle est alors affecte automatiquement ou par un dialogue assist diffrentes utilisations (imputation un centre, un budget, un projet, une activit, ,,,) et elle est accessible instantanment aux personnes habilites de lentreprise. Cette intgration couvre lensemble de lentreprise et ncessite gnralement la saisie de donnes de base comptables dans divers services oprationnels ou administratifs. Le premier traitement des informations saisies (par exemple limputation dune facture un projet ou un contrle de validit) peuvent se faire de deux faons : - la base, par dlgation, les employs saisissant la source sont alors forms et guids par le systme informatique ; - par reprise sur le poste de travail dun employ spcialis des services comptables.
Poste oprationnel: saisie des donnes comptables
Rseau Base de donnes
Poste comptable: contrle, imputation
Les progiciels de gestion intgre (PGI, en anglais ERP enterprise ressource planning) sont conus dans cette optique et offrent diffrents modules applicatifs, dont certains sont optionnels :
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Stocks
Comptabilit gnrale Paie Comptabilit de gestion Gestion financire Immobilisations, investissements Consolidation Trsorerie Reporting
Production
Ventes Base de donnes entreprise
GRH
Approvisionnements
Remarque : lorganisation des entreprises en rseau sous forme dalliances pose le problme de lintgration de systmes disparates. Par ailleurs, en dehors des situations formalises prvues par le PCG (GIE notamment), aucune publication financire commune nest prvue dans les rseaux dentreprises. 3.3 - Le reporting Le reporting consiste prsenter priodiquement des rapports refltant la performance dune organisation. Il peut avoir diffrents objectifs: - permettre un contrle de la direction; - informer les services qui sont lorigine des rsultats constats; - prparer linformation des actionnaires. Le reporting est constitu dun ensemble de tableaux ou de divers documents de synthse. La mise en place dun reporting ncessite den dfinir la teneur : - nature (budgtaire ou financier, oprationnel ventes, production, qualit, ) ; - sens (du haut vers le bas Top Down - ou inversement, ou les deux, diffusion latrale pour permettre aux units de se comparer) ; - objectifs (contrle, outil de motivation) ; - priodicit (le plus souvent mensuelle) ; - modalits (diffusion crite, par rseau, listes de destinataires, tablissement automatique ou sous contrle humain, ). Remarque : le terme reporting dsigne aussi un module informatique capable de prparer les rapports internes, en ciblant dans la base de donnes les informations utiles et en les prsentant sous une forme exploitable (il ne sagit pas dimprimer cent pages de chiffres), puis de les diffuser (notamment par rseau). La technique du balanced scrorecard (BSC, tableau de bord quilibr ou prospectif TBP ), parfois nomme balanced scoreboard, est apparue dans les annes 1990 (KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. -1992 The balanced scorecard - measures that drive performance - Harvard Business Review). Le BSC concilie les objectifs stratgiques avec les objectifs oprationnels, le court terme et le long terme, les indicateurs financiers et non financiers. Il sinscrit dans une recherche de valeur globale. Il intgre la recherche de cration de valeur pour certaines parties prenantes, notamment les clients. Il apporte une projection vers lavenir, des objectifs damlioration.
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Le BSC aborde de faon quilibre les quatre dimensions suivantes : - finance (valeur cre pour les actionnaires) ; - client (valeur cre pour les clients, pour les capter et les fidliser) ; - processus interne (performance des processus cls de la russite) ; - apprentissage organisationnel et progression (capacit progresser). Le BSC repose sur une carte stratgique qui lie les objectifs stratgiques aux quatre dimensions. Pour chacune : objectif facteurs cls de succs indicateurs, cibles, initiatives prendre. Un Balanced Scorecard est une modlisation des dterminants de la stratgie de lentreprise. Il permet un pilotage Top Down (stratgique vers oprationnel) et doit permettre chaque manager de rpondre la question : " quelle est ma contribution la stratgie ? ". Le BSC a comme objectif de propager les objectifs stratgiques dans lentreprise, il fait redescendre sous une forme concrte les objectifs stratgiques vers les managers. (Illustration : extrait du site 12 MANAGE The executive fast track http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_fr.html . Pour chaque dimension sont dtaills objectifs, mesures de performance, cibles atteindre et initiatives prendre.)
4 Les volutions de la fonction comptable 4.1 Evolution de la profession et des pratiques Les mtiers de la fonction comptable sont devenus extrmement varis, du fait de la diversit des objectifs et des techniques vues ci-dessus. Lapport des systmes informatiques, qui prennent en charge lessentiel des tches rptitives, provoque une volution des emplois comptables vers lanalyse, le conseil et la communication. Une tude portant sur les temps passs dans la fonction comptable dans de grandes organisations donne, en rsum, les rsultats suivants, par ordre dimportance dcroissante : - comptabilit de gestion (comptabilit analytique et contrle budgtaire) ; - gestion de la trsorerie ; - contrle des filiales et consolidation ;
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- relation avec les banques (financement) ; - gestion des systmes informatiques ; - comptabilit gnrale ; - autres (fiscalit, investissement, audit, ). Une autre enqute (Synthse de dix annes dvolution de lorganisation comptable 1994 2004 Eric Tort) montre : - un accroissement du rle de la DCF (direction comptable et financire), laquelle le contrle de gestion est rattach dans 2/3 des cas ; - une forte progression des changes lectroniques internes et externes ; - lacclration du reporting (souvent mensuel avec moins de 15 jours de dlai dans la majorit des cas) ; - une progression de la segmentation analytique par projet ou affaire ; - la stabilisation de la comptabilit par activits (ABC) un niveau de 15% des entreprises environ ; - la progression de lapproche cot complet au dtriment du direct costing ; - une priodicit stable (mensuelle) pour les tats de gestion ; - une tendance ramener lhorizon budgtaire au mois. La pratique de la gestion budget base zro (BBZ - ou beyond budget ) ou de lActivity-Based Budgeting (ABB) reste trs marginale.
Remarques : BBZ ne veut pas dire pas zro budget mais base budgtaire non reconduite automatiquement et repartant de zro. Le BBZ est une raction du management la lourdeur des procdures budgtaires traditionnelle. Il est ax sur la dfinition de plans daction traduisant les objectifs stratgiques assortis dindicateurs de performance, qui repose notamment sur :
- une dmarche contractuelle ; - une responsabilit des dcisions de cration de valeur au niveau oprationnel ; - lattribution de la responsabilit du rsultat client au sein des processus. En pratique, une budgtisation bas zro est trs contraignante car les ngociations sont bien plus tendues. 4.2 La rorganisation des processus comptables Comme dautres, les processus comptables peuvent tre analyss, compars (benchmarking), amliors au niveau de leur cot et du service rendu, faire lobjet dune reconception (reengineering), tre dcentraliss, recentrs sur des activits essentielles ou externaliss. Dans les petites entreprises, lexternalisation (voir 8.8) est courante et justifie par le manque de comptences internes ou lincapacit sinvestir dans des systmes informatiques complexes. Dans dautres cas, elle doit tre dcide en considrant ses avantages et ses inconvnients, en mnageant scurit, flexibilit, qualit de linformation et cots, aprs une tude approfondie de lorganisation comptable et de son rle dans lentreprise (une cartographie des processus comptables) :
AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION - Recentrage sur les mtiers de base - Gain sur les charges (si la charge de la fonction nest pas 100%), systme informatique allg - Bnfice dune comptence extrieure spcialise - Charges de la fonction clairement mise en vidence - Flexibilit INCONVENIENTS - Perte de matrise, risque (prennit du prestataire, confidentialit), effet cliquet (difficult pour changer de prestataire ou rinternaliser) - Cot du service, charge des transferts rseau - Ncessit dune communication permanente avec le prestataire - Contrle des prestations effectuer, volution des tarifications en labsence de contrat contraignant - Dpendance des capacits de traitement du prestataire (saturation ponctuelle, recherche de rentabilit)
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Dans les grandes structures, 80% des entreprises souhaitent conserver leur comptabilit en interne, et ce sont les activits annexes (paye, fiscalit, juridique, gestion des comptes clients par affacturage ) qui sont le plus frquemment externalises. Diffrents niveaux dexternalisation sont possibles : - prise en charge extrieure sur un systme interne ; - intervention de second niveau (les saisies, par exemple, tant ralises par lentreprise) ; - exploitation dun systme hberg par un ASP (application service provider); - externalisation de certains processus ; - externalisation totale avec hbergement Dans les groupes, la solution du CSP (centre de services partags), une entit juridique cre spcialement pour prendre en charge la comptabilit et disposant de son propre management, est parfois choisie comme alternative lexternalisation. Il y a alors transfert dactifs et de personnels vers le CSP. Les diffrentes organisations possibles situent la fonction comptable sur une chelle continue : Solutions centralises Dcentralise (dans les units) Centralise CSP (centre de services partags) Externalise (prestataire)
La dlocalisation consiste confier la comptabilit une structure (filiale ou socit extrieure) situe dans un pays main duvre bon march. Se pose alors le problme des communications (via internet), de leur fiabilit, et celui de la qualit du travail (une certification ISO est souhaitable). 4.3 Lingnirie financire La multiplication des outils financiers, notamment boursiers, ncessite le contrle de techniques trs spcifiques. Lingnirie financire vise ainsi optimiser lusage des trois moyens daction : - financier (endettement, oprations boursires) ; - juridique (contrle des droits de vote en assemble gnrale, prise de contrle dentreprises) ; - fiscal (rduction de limposition).
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5.6 LE SYSTEME DINFORMATION (Voir UE 8) 1 Linformation et son traitement Une information est un renseignement concernant un objet, un vnement, un concept, dtermin. Linformation sintgre dans un systme de rfrence qui lui donne un sens. Elle est mmorise sous la forme dune collection de donnes (Ex : base de donnes). Elle est l lorigine de toute activit, et constitue la matire premire de ladministration dentreprise (voir notamment le 5.5). Elle existe pour et par la communication. Elle est quantitative , qualitative , permanente , temporaire ou encore de fonctionnement, dinfluence, danticipation (LESCA -1995), Traiter linformation consiste combiner et transformer des donnes pour produire un ou plusieurs rsultats :
Donnes disponibles ou entres du traitement
Traitement (combinaison des donnes disponibles selon des rgles adaptes)
Rsultats ou sorties du traitement
2 Le systme dinformation 2.1 Le concept de systme (voir 2.5) Un systme est un ensemble d'lments en interaction organis en fonction d'un but. Un systme fait plus que la somme de ses parties. La thorie distingue systme ferm (uniquement soumis ses modifications internes) et systme ouvert (qui subit son environnement). Un systme peut tre form par assemblage de sous-systmes. Exemples : le systme mtrique est un systme ferm (du moins sur le court terme). La famille ou le systme respiratoire sont des systmes ouverts. Un moteur est un sous-ensemble du systme automobile . Le systme dinformation est la partie du systme organisation , qui transforme, mmorise et communique des informations. Son but est de fournir chacun, au bon moment, les donnes fiables ncessaires son travail. Il met en uvre des moyens manuels ou informatiques. Sa pertinence sapprcie en fonction de sa capacit rpondre prcisment aux besoins de lorganisation sans gnrer de lourdeur. Remarque : le systme dinformation ne traite que les informations grables. En sont par exemple exclues les informations ambiantes, comme la personnalit des cadres, 2.2 Les composantes du systme dinformation. Le systme dinformation dtermine le fonctionnement de lorganisation, car chaque action ncessite de linformation. Il constitue un facteur de rgulation et de coordination des activits. Il est ncessaire toute dcision:
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- pour fournir les informations ncessaires sous une forme acceptable ; - pour effectuer les simulations (exploration des choix possibles) ; - pour communiquer les dcisions, les objectifs associs ; - pour contrler leffet des dcisions et permettre des corrections ventuelles. Le systme dinformation peut tre scind en trois sous-systmes : systme dinformation oprationnel, systme dinformation de gestion (SIG) et systme dinformation de pilotage (direction, prises de dcisions de haut niveau).
SI de direction, aide stratgique, pilotage SI de management, aide la dcision, tactique, information de gestion SI oprationnel, transactionnel
Le dcoupage en systmes ou sous-systmes na rien dabsolu. Un autre dcoupage du systme dinformation couramment utilis en corrlation avec les sous-systmes de lorganisation est le suivant Le systme oprant, qui assure le fonctionnement courant, peut tre associ un MIS (management information system). Le systme de dcision est associ un DSS (decision support system), en franais SIAD (systme informatique daide la dcision, systme dinformation daide la dcision ou systme interactif daide la dcision). Le systme de pilotage est associ un EIS (executive information system), en franais SID (systme dinformation de direction). (Exemple de fonctions du SI)
PILOTAGE, STRATEGIQUE Prvision des ventes 5 ans Plan stratgique Plan de Prvisions de dveloppement financement du (corporate, business) dveloppement Etude des investissements, rentabilit Logistique, gestion des approvisionnements Etude des cots et des marges
INTERMEDIAIRE, TACTIQUE (SIAD, SIG) OPERATIONNEL
Analyse des ventes
Budgets annuels
Gestion des commandes et clients, des stocks
Gestion des emplois et de la formation
Gestion de trsorerie, reporting
2.4 Le systme informatique.
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Le systme informatique sert le systme dinformation laide de moyens informatiques (ordinateurs, rseaux, programmes). Remarque : les systmes dinformation sont de plus en plus dpendants de linformatique, nous admettrons donc la confusion entretenue par la pratique du sigle SI entre systme dinformation et systme informatique. Voir SIAD supra. La facilit de traitement apporte par les TIC (technologies de linformation et de la communication) porte le risque de construire des systmes anarchiques, inadapts, sous-utiliss, peu fiables, alourdis par des informations inutiles ou de conception morcele. Robert SOLOW (prix Nobel dconomie) a exprim en 1987 un paradoxe, selon lequel linformatique serait partout sauf dans les statistiques de productivit. Les apports des TIC seraient en effet compenss par le renouvellement rapide des produits, qui suit la logique commerciale des fournisseurs et gnre des charges de renouvellement et dapprentissage. Les techniques informatiques sont un moyen et non une fin en soi. Limbrication des systmes voqus ci-dessus peut tre ainsi schmatise :
Systme entreprise Systme dinformation Systme informatique
2.5 Les architectures informatiques. La saisie et le traitement des donnes peuvent se faire localement ou distance, grce aux rseaux. Le terme tlinformatique dsigne en gnral le traitement informatique distance. Illustration :
Unit centrale (traitement) Disque (mmorisation)
Poste local (saisie la source)
Rseau
Mmorisation et traitement distant
Larchitecture du systme est centralise quand donnes et traitements sont concentrs sur un seul ordinateur (typique des annes 70 80). Larchitecture du systme est rpartie quand les donnes ou les traitements sont pris en charge par diffrents ordinateurs. On distingue deux grandes catgories de rseaux : - les rseaux locaux (LAN local area network), situs dans une enceinte prive ; - les rseaux tendus (WAN wide area network), constitus par linterconnexion de plusieurs rseaux, notamment publics. Internet est une trame de communication mondiale qui rsulte de linterconnexion de diffrents rseaux. Un intranet fonctionne comme internet, mais avec un accs limit aux membres dune organisation.
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Un extranet est un intranet ouvert des partenaires extrieurs choisis (fournisseurs, clients, ). Il vite les courriers traditionnels, permet le partage de plannings, de donnes techniques,
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3 Les applications informatiques dans lorganisation. 3.1 Le rle et lorigine des applications. Le systme informatique est constitu de matriels et dun ensemble dapplications. Une application informatique (un applicatif) est un ensemble de traitements informatiques rpondant aux besoins dune activit. Lapplication repose sur un logiciel (des programmes). Elle intervient dans les processus mtier et les processus de soutien. Sa mise en place constitue un projet. Les applications permettent de contrler lactivit de lorganisation, car chaque processus physique (montage dun produit, confection dun colis, ) est dclench par une information et accompagn dun processus de traitement de linformation. Les applications peuvent rsulter dune programmation spcifique ou de lacquisition de licences dexploitation de progiciels prts lemploi. On distingue trois catgories de progiciels dapplication : - les progiciels verticaux ou sectoriels, qui rpondent aux besoins dune profession ; - les progiciels horizontaux, qui rpondent un mme besoin fonctionnel dans diffrents secteurs dactivit ; - les progiciels intgrs, qui couvrent plusieurs fonctions dune entreprise. Lintgration de plusieurs applications consiste les dvelopper autour dune base de donnes commune. Les donnes saisies dans une application sont instantanment disponibles dans une autre. Un PGI (progiciel de gestion intgr), en anglais ERP (enterprise ressource planning) est un progiciel qui intgre des applications couvrant tous les domaines de gestion dune entreprise autour dune base de donnes commune (voir 5.5). (Principe du PGI)
Commercial
Production, approvisionnements Pointages divers Base de donnes commune Gestion, comptabilit
Personnel, paye
Internet a permis de nouvelles applications trs communicantes. Les fonctions ( solutions ou plateformes ) correspondantes concernent notamment le commerce lectronique (e-commerce), le CRM, le portail RH et la gestion logistique. Les collecticiels sont des logiciels de travail collaboratif (groupware) qui permettent plusieurs personnes de travailler ensemble distance, en communicant, en partageant des documents et en coordonnant leurs actions. Il sagit souvent dune palette doutils : - messagerie ; - agenda partag ; - visioconfrence ;
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- gestion des flux (workflow) ; - partage de documents. Le partage des documents impose une gestion spcifique dobjets varis (textes, images, ), qui doivent tre classs, reprs par des mots cls, valids par des procdures dapprobation internes et historiss (conservation des versions successives) et scuriss. Le workflow, souvent disponibles dans les PGI, permet la circulation dinformations selon des processus formaliss (par exemple un circuit de validation des notes de frais) et cods selon le standard du logiciel utilis (le codage est souvent facilit par des interfaces graphiques). La forme la plus rudimentaire du workflow est la liste de diffusion des messageries internet. Les applications informatiques ont fait voluer lorganisation du travail : - les oprateurs sont dchargs des tches les plus rptitives ; - le travail de certains peut tre enrichi (plus de tches dcisionnelles, danalyse) et le profil des employs volue ; - de nouvelles formes de travail dqualifi au service du systme apparaissent (manutention, surveillance, ) ; - lintgration permet une information immdiate des managers, un contrle plus accentu ; - une synchronisation plus fine est rendue possible dans lorganisation et avec ses partenaires. Linformatique introduit des charges dinvestissement importantes (quipements, formation, ). De nouveaux risques apparaissent (panne, perte massive de donnes, indiscrtion, malveillance, ). Les cadences imposes par la machine et les contrles quelle rend possible introduisent de nouvelles contraintes au travail. 3.2 Limplantation des applications. Une application peut tre implante sur le systme informatique de lorganisation ou sur celui dune autre entreprise. Des prestataires ASP (application service provider) proposent une exploitation via internet des applications quils hbergent sur leurs ordinateurs. Lhbergement des applications est une option de management qui permet : - de se librer au maximum des contraintes techniques informatiques et de recentrer les activits sur le mtier ; - de suivre les volutions technologiques plus librement ; - de mettre les cots en vidence pour les matriser, les rduire ; - dchapper un modle culturel tabli dans lentreprise ; - de rpondre un nouveau dfi stratgique (nouveau march, alliance, ). Lhbergement est une externalisation (outsourcing) qui introduit une dpendance forte vis--vis du prestataire (voir 8.8). Linfogrance (facilities management) consiste confier en totalit ou en partie le contrle du systme informatique interne une socit extrieure. Elle permet dallger ou de supprimer les quipes de spcialistes informatiques. Cest une forme dexternalisation partielle. 3.2 Le management des applications. Linformatique interne lorganisation, autrefois morcele, est dsormais (en rgle gnrale) sous le contrle dune DSI (direction du systme dinformation). La DSI met en place puis fait voluer le systme dinformation et le systme informatique conformment aux besoins de lentreprise. Elle respecte les objectifs stratgiques (alignement stratgique des systmes) et des contraintes budgtaires.
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Elle veille la fiabilit et la performance du systme en liaison avec ses usagers. Remarque : la DSI est naturellement absente, ou remplace par une structure trs lgre, dans une entreprise qui externalise son informatique ou dans une petite PME. Selon Michel VOLLE, la qualit du systme dinformation sapprcie par sa pertinence (ladquation au besoin), sa sobrit (simplicit, sans traitements inutiles) et sa cohrence (existence dun rfrentiel de donnes commun). La recherche de la qualit ncessite la prise en compte des facteurs organisationnels et humains et une implication de la direction gnrale, de la DSI et des directions utilisatrices, qui contribuent largement la russite des systmes. Elle doit tre value rgulirement (enqutes, comptabilisation des incidents, tableaux de bord, audit ). Les cots informatiques (IPSOS 2008) reprsentent en moyenne 1,2% du chiffre daffaires des entreprises, mais on constate de grandes variations selon le secteur. Ils ont tendance se stabiliser. La part des logiciels et des services y est de plus en plus importante (et donc la part des quipements matriels diminue). La contribution des systmes informatiques la chane de valeur est difficile valuer (sauf quand le SI constitue loutil de production, comme un systme de gestion des personnels et des comptences dans une agence dintrim). Aux cots visibles sajoutent frquemment des cots cachs (auto assistance entre utilisateurs, temps excessif passs par les utilisateurs pour utiliser une application, cots dindisponibilit du systme, pertes lies aux dysfonctionnements ). Lvolution des SI doit tre organise par un schma directeur et par une planification : - dfinition des grandes orientations du systme (stratgie rseau, rpartition ou centralisation, objectifs atteindre en terme de rsultats, intgration, ) ; - choix des mthodes utiliser ; - fixation des priorits, des budgets, Le schma directeur fournit un tat prcis du systme informatique, indispensable toute dcision importante. Cest un outil daide la dcision pour le pilotage du systme informatique et un lment de la gouvernance informatique. Un schma directeur parfait, tabli au premier jour du SI et scrupuleusement suivi conduirait un ensemble dapplications parfaitement adapt aux besoins de lentreprise. La ralit est tout autre : - lentreprise change et les applications ne suivent pas totalement ; - des traitements ou des donnes sont conservs alors quils nont plus dutilit ; - de nouveaux processus restent lcart du systme ou sont htivement pris en compte Aprs quelques annes, lentreprise dispose gnralement dun ensemble dapplications plus o moins homogne qui doit tre rationalis pour : - rduire une charge de maintenance excessive ; - amliorer la performance du systme ; - tre compatible avec dautres organisations. Des solutions, toutes complexes, sont alors envisageables : - lintgration par ladoption dun PGI ; - lurbanisation (rationalisation ordonne suite une cartographie du systme qui compare architecture des applications et architecture des processus) ; - la fdration des applications par EAI (enterprise application integration) = interoprabilit dapplications par une interface rseau unique.
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5.7 LA MAITRISE DE LA QUALITE 1 La qualit 1.1 - Dfinition La qualit est une notion relative, qui se dfinit par rapport des exigences de rfrence : - matrielles (encombrement, poids, aspect, rsistance aux chocs, ) ; - immatrielles (disponibilit, relation commerciale, image, ) ; - fonctionnelles (facilit demploi, dinstallation, scurit, fiabilit, ). La satisfaction des exigences est vrifiable trois niveaux : - par des mesures ou des tests durant la production, en aval ou en amont ; - par la relation de vente (remonte des ractions clients) - par lanalyse de laprs-vente (retours, pannes, difficult des interventions). 1.2 Les enjeux La qualit a des effets multiples : - valorisation de limage dune marque ou dune entreprise ; - diffrenciation concurrentielle ; - avenir du produit ; - motivation du personnel (adhsion au projet de lentreprise, fiert dappartenance) ; - rduction des stocks de rechange et des charges de garantie ; - amlioration des flux de production (moins de retouches) ; - amlioration du systme productif ; - modification des cots (quilibre + / -). Lenjeu principal est la satisfaction des clients. Qui dpend de la spcification du produit (de lcoute du client). Pour fidliser ou largir la clientle. Avec un prix et des cots satisfaisants (marge). Lobjectif de qualit est la rencontre optimale des spcifications du produit, de sa ralisation et du besoin client : Erreur de spcification
Gaspillage (qualit inutile) Insatisfaction (besoin non satisfait) (sur-qualit et/ou besoin non couvert)
Spcification Ralisation Besoin
1.3 Les dmarches La notion de qualit a volu depuis le dbut de lre industrielle. Approche taylorienne = contrle de la conformit du produit en fin de production (par rfrence aux normes du bureau dtudes) : - les dfauts dtects sont retouchs ; - lanalyse statistique permet de suivre et damliorer progressivement la qualit. Assurance qualit, inspire du toyotisme (60 70) = lensemble du processus de production est pens pour garantir la qualit : - priorit la prvention sur la correction des dfauts ; - choix appropri des mthodes et des quipements ; - garantie dun niveau de qualit au client ;
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- un manuel dassurance qualit prcise la politique qualit ; - norme ISO 8402-94. Recherche de la qualit totale = lensemble de lentreprise est mobilis pour obtenir la qualit et viter les gaspillages. 2 Le management de la qualit 2.1 Principes Etienne COLLIGNON et Michel WISSLER (Qualit et comptitivit des entreprises 1984) dcomposent la gestion de la qualit en 4 sous-systmes :
Finalisation (choix de qualit et mise en uvre)
Prvention (viter la non-qualit)
Dtection (SI donnant le niveau de qualit)
Correction (des dfauts)
Un cot dobtention de la qualit (COQ) est gnr par ces 4 sous-systmes. Il peut tre dcompos en : - cot de conformit (prvention, contrles) ; - cot de non-conformit (correction) ; Un compromis doit tre trouv en minimisant la somme de ces deux cots (acceptable sil ne nuit pas la capacit de vendre le produit).
Cot Objectif qualit
Non qualit
0 dfaut
Le cot de correction dun dfaut est dautant plus lev quil intervient plus en aval du processus de production (le plus coteux tant le retour client). Les cots sont souvent mal connus et des cots cachs de non-qualit (ignors des SI) sy ajoutent : - traitement non comptabilis de la non-qualit ; - pertes de temps, surconsommation de matires ; - dgradation des conditions de travail, accidents, absentisme, rotation du personnel ; - perte de CA Comme illustration, nous citerons Henri SAVALL et Vronique ZARDET (Matriser les cots cachs 1987), qui tablissent le cot connu de la qualit entre 3 et 8% du CA, et considrent quil peut monter 25% quand les cots cachs sont intgrs. La qualit ne peut tre obtenue par la simple conception, ni acquise dfinitivement. Elle rsulte dun processus damlioration technique, humain et organisationnel. 2.2 Les mthodes traditionnelles
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William Edwards DEMING (1900 1993), physicien et statisticien, a enseign le management et contribu la rorganisation des entreprises japonaises dans les annes 50. Il prsente (annes 50) sa vision de la gestion de la qualit, symbolise par la roue de Deming ou PDCA (plan do check act), qui est base sur une amlioration continue (Kazen). Plan = prparer, planifier, do = raliser, check = contrler, act = ragir, corriger.
P A Assurance qualit (pas de retour en arrire) D C
Amlioratio n continue (kazen)
La prparation du plan qualit ncessite didentifier nettement les problmes et de concentrer les efforts sur les plus importants. Ceci peut reposer sur des techniques de questionnement : - QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) ; - 5 pourquoi (5W), pour arriver la vritable cause. Kaoru ISHIKAWA (1915 1989), ingnieur chimiste, spcialiste de la qualit a cr le diagramme causes - effets. Le diagramme causes-effets en artes de poisson (Ishikawa) permet la recherche des causes dun problme : - on construit collectivement un graphe montrant les facteurs qui affectent la qualit au long du processus de production ; - les causes sont rparties en 5 catgories ou 5M (matire, matriel, mthode, main duvre, milieu physique) ; - le diagramme est un support de la rflexion dun groupe de travail (il ne donne pas de solution). (Exemple de diagramme)
Milieu Chaleur Humidit Main doeuvre Qualification . Temps sur poste Mthode
Cadence Entretien Arrt chaine
Moteurs Groupe Matriel
Mtal Graisse Matire
Remarques : - on ajoute parfois une sixime dimension au diagramme, le management (6M) ou les moyens financiers en plus (7M). - les familles de causes peuvent tre (si cest impratif) redfinies en fonction du contexte. Le diagramme de Pareto (rgle des 80/20 ou mthode ABC) permet de rprer les causes gnrant le plus de dysfonctionnements. Pour ltablir il faut :
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- tablir une liste de causes possibles dun phnomne ; - compter les phnomnes ; - valuer la gravit des consquences de chacun ; - tablir un diagramme cause / gravit dans lequel on classe les causes par gravit dcroissante ; Une minorit des phnomnes est lorigine dune grande partie des consquences (schmatiquement dans un rapport 20% / 80%) => ciblage. Exemple :
A Panne lectrique B Panne moteur C Blocage chariot D Pice coince E Dfaut matire F Accident corporel A et B reprsentent plus de 60% des arrts de chane A B C D E F
Arrt de chane (temps total)
Les cercles de qualit sont des groupes de 6 12 oprateurs volontaires qui se runissent priodiquement pour examiner les problmes et proposer des solutions. Ils disposent de toute information utile (technique, financire, ) et peuvent tre tenus au secret. Ils sont forms aux techniques statistiques et aux mthodologies. Une charte dfinit les rgles de fonctionnement du groupe. La direction reste matre des dcisions mais sengage leur mise en oeuvre. Remarque : lorigine, les cercles de qualit taient chargs de faire le point sur les problmes de qualit dans un domaine de lorganisation. La recherche prcise de solutions relevait de GAQ (groupes damlioration de la qualit), chaque GAQ tant charg de la rsolution dun dysfonctionnement.. Par la suite, une certaine confusion sest instaure entre les deux concepts. Lanalyse de la valeur (voir 3.2) permet de nincorporer dans un produit que ce qui est ncessaire pour satisfaire le client : - elle permet de rduire le diffrentiel besoin spcification, dajuster les cots et de maximiser le prix de vente ; - elle repose sur une enqute prcisant les besoins (avec ses incertitudes) ; - cest un outil damlioration, exploitable en particulier au niveau de la qualit, pour viter les erreurs de spcification et les gaspillages. Le benchmarking ou talonnage (voir 4.2) est un moyen damliorer le systme qualit par rfrence un existant. 2.3 Les systmes industriels Lautocontrle consiste intgrer les contrles qualit dans le processus de production. Contrle par les oprateurs (loprateur contrle son produit, ou le contrle est ralis par loprateur suivant). Leffectif des services de contrle est rduit. Dtection des dfauts au plus tt (limitation des consquences des dfauts). Enrichissement des tches et responsabilisation, notamment par la traabilit. Lautocontrle est naturellement dvelopp dans les groupes de production autonomes (voir 2.5). Les systmes dtrompeurs (Poka Yok) sont des systmes dtectant automatiquement les anomalies, qui arrtent alors la machine et alertent par un signal sonore ou lumineux.
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Contrle des dimensions, de positionnement, de loubli dune opration, Loprateur peut ragir. Si ncessaire, un technicien spcialiste intervient (il peut ainsi grer un nombre important de machines).
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2.4 Le TQM TQM = total quality management ou CWQC company wide quality control. Introduit dans les annes 80. Vise lobtention de la qualit par la mobilisation de tous. La recherche de la qualit y est un processus intgrateur (tous y participent, du management louvrier) et transversal (toutes les fonctions sont concernes). Le service qualit ou la proccupation qualit axe sur la production volue vers une culture de la qualit totale. Dont lobjectif est la cration de valeur et la satisfaction du client. Base sur des processus damlioration de la qualit. Les mthodes et outils y sont des aides une stratgie qualit globale sappuyant sur les ressources humaines. Le TQM intgre : - la mise en cohrence de la politique qualit avec la stratgie gnrale ; - la diffusion de cette politique dans toutes les directions ; - les risques (financiers, sociaux, concurrentiels, ) ; - la relation client fournisseur interne ; - la motivation du personnel ; - l'analyse des besoins clients et le positionnement marketing ; - la matrise des processus internes et leur amlioration (voir 4.2) ; - une recherche damlioration de la rentabilit. 3 La maintenance Maintenance = ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin, au cot optimal (AFNOR X-60-010). Concerne loutil de production, les systmes de soutien, les btiments, Concerne les produits (garantie et service aprs-vente : rparations, rechanges, ). La maintenance influe sur la qualit, elle comprend trois volets : - maintenance curative (intervention pour remdier une panne) ; - maintenance prventive (entretien permettant de rduire la probabilit de panne) ; - maintenance volutive (mise niveau des quipements. La facilit de maintenance des produits est un facteur de qualit du processus de production qui influence aussi la qualit perue par le client. Elle est intgre dans la conception du produit. Elle exploite, quand cela est possible, des alertes automatiques. Elle constitue un argument de vente (possibilits dvolution, image daprs-vente fiable, ). La maintenance prventive de loutil de production permet : - de rduire les temps morts par la planification des interventions (moins de pannes, maintenance hors temps de production) ; - de rduire les cots (meilleure organisation, ngociation des approvisionnements qui sont alors prvisibles, moins de dfauts de production et de rebuts, prolongation de la dure de vie des quipements) ; - de respecter les normes de production et de scurit. Lorganisation de la maintenance peut tre centralise, rpartie entre diffrents centres gographiques, sous-traite, confie aux revendeurs agrs, La maintenance de premier niveau consiste dtecter lorigine de la panne, intervenir sur des problmes simples ou transfrer vers un centre spcialis dans les autres cas.
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Dans les SI, la tlmaintenance se dveloppe avec les rseaux (prise de contrle dune machine distance pour un diagnostic ou la rparation dune panne logicielle). 4 Normes et certifications Des normes sont tablies par des organismes spcialiss. Elles dcrivent de faon dtaille un niveau de service garanti ou le droulement dun processus. Des normes reconnues internationalement sont labores par lISO (international organization for standardization). Les normes voluent. (Exemple de catgories de normes ISO)
ISO 9000, 9001 ISO 14 000 ISO 27 001 ISO 22 000 Concernent la production, la qualit, le management. Concerne lenvironnement Concerne la scurit de linformation Concerne la scurit alimentaire
Lvolution de la norme ISO 9001 (norme 9001 : 2000 puis 9001 : 2008) a une signification importante : - 2000 = passage de la certification dun processus celle de lorganisation (optique rsolument qualit totale) - 2008 = approche diffrente oriente GPEC : On dfinit le niveau de qualification (ou de comptence) ncessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si ncessaire, on met en uvre des formations. Cette analyse doit tre rgulirement renouvele. Lapproche 2008 permet de simplifier considrablement le systme documentaire. Certains sites ont ainsi supprim des centaines de documents de leur systme de gestion documentaire. Cela permet aussi de dcentraliser plus facilement cette gestion des documents. Exemple : avec les anciennes versions il aurait fallu rdiger un mode opratoire pour l'lectricien devant changer un fusible. Avec la version 2008 on dfinira, par exemple, qu'il faut, pour tenir ce poste, un diplme professionnel d'lectricit ou 5 ans d'exprience dans un poste d'lectricien. Toute personne satisfaisant cette exigence a donc la comptence ncessaire pour changer le fusible, il est inutile d'crire un mode opratoire. Rdiger un rappel scurit suffit alors. Il faut nanmoins dmontrer que cet lectricien possde la comptence et sait la garder dans le temps. C'est l qu'intervient la notion de r-valuation des comptences et du contrle des acquis. Les organisations peuvent demander leur certification auprs dun organisme agr indpendant : - le tiers certificateur ralise un audit de lorganisation, bas sur un rfrentiel prcis (dure de 12 18 mois) ; - lorganisation certifie peut afficher le label correspondant la norme vrifie ; - une surveillance de lorganisation est ensuite effectue. Lorganisation supporte le cot de la certification. Pour lentreprise, la certification est un moyen de montrer au public et aux partenaires quelle adopte des rgles rigoureuses et elle atteste que les moyens mis en uvre permettent datteindre un certain niveau de qualit. Parmi les organismes certificateurs : - AFAQ (agence franaise de lassurance qualit) ; - AFNOR (agence franaise de normalisation).
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5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1 Le rle de la fonction RH La gestion des personnels, lorigine purement administrative (vision taylorienne), sest transforme en un management des ressources humaines (ou GRH : gestion des ressources humaines). Fonction RH dynamique, en prise directe avec la vie de lorganisation pour lui fournir les ressources humaines ncessaires. Prise en charge du capital humain, qui contribue aux performances de lentreprise (motivation et volution). Prise en compte de lvolution des rapports de lhomme au travail. Sondage CSA 2005 : le travail trouve sa valeur dans la rmunration (46%), la considration des clients (34%), son utilit sociale (32%), son ambiance (29%), sa considration par lentreprise (29%) Baromtre IPSOS 2005 : les franais attendent de lentreprise quelle agisse dans laide la formation (60%), la retraite (57%), laccs aux soins (45%), la restauration dentreprise (45%), laide au logement (42%), laide aux transports (40%), (baromtre IPSOS 2005). La fonction RH est contingente (sa pratique est influence par de nombreuses contraintes extrieures) :
Lgislation du travail (TRES EVOLUTIVE) Conjoncture conomique Contexte socio politique Dmographie Stratgie de lentreprise
GRH
March du travail
Mondialisation
Systmes de protection sociale Systme de formation Evolutions technologiques Rgles fiscales
Dans les grandes organisations, la fonction RH est pilote, par une direction des ressources humaines (DRH) rattache la direction gnrale. Cest une activit de soutien (sauf cas particulier, comme celui dune agence dintrim), qui fournit cinq types de services (cf. infra). 1.1 Ladministration du personnel Ladministration du personnel regroupe des tches de nature juridique, comptable ou administrative : tenue des dossiers, tablissement des contrats, prparation et traitement de la paie, application des dispositions lgales, dclarations sociales, suivi des congs, La veille juridique y est fondamentale, car lois, rglement et paramtres sociaux ou fiscaux changent trs frquemment (contrats, rgles de licenciement, calcul des cotisations, dure du travail, ). Les travaux administratifs et comptables sont largement pris en compte par le systme informatique (la paie, par exemple, est une des plus anciennes applications informatique et elle est automatise dans plus de 90% des entreprises franaises).
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1.2 La gestion du personnel La gestion du personnel doit adapter leffectif salari aux besoins de lorganisation. Elle dtermine et anticipe les besoins : recrutement, formation. Elle organise les plans de carrire, value les comptences, accompagne les salaris, organise les licenciements. Elle dfinit les rmunrations, les primes et les avantages et recherche la motivation des employs. Elle produit diverses statistiques (pyramide des ges, dispersion des rmunrations, absentisme, ). 1.3 La gestion des conditions de travail Grer les conditions de travail consiste prserver et amliorer, en collaboration avec les services oprationnels, le confort et la scurit des salaris (limiter les postures traumatisantes, les expositions au bruit, aux toxiques, le stress, amnager des plages de repos ou des plannings de prsence acceptables, amnagement du temps de travail, ). Les conditions de travail sont soumises une lgislation spcifique : - une formation la scurit est obligatoire depuis 1976 (le salari doit pouvoir bnficier d'une formation approprie aux risques auxquels il est expos) ; - les CHST - comits dhygine, de scurit et de conditions de travail, crs en 1983, ont un rle de contrle dans les entreprises de 50 salaris au moins. Ces conditions et notamment lergonomie des postes de travail ont un effet sur les accidents, les maladies professionnelles, et donc sur le rendement des salaris. Remarque : 692 000 accidents du travail ont t dnombrs en 2004. Des pnalisations financires sont encourues par les entreprises gnrant des accidents du travail. 1.4 Les relations sociales La fonction RH est attentive la qualit des relations interpersonnelles dans lorganisation et assure les relations avec les reprsentants des salaris. Elle veille au climat social, notamment pour prvenir dventuels conflits. le climat social peut se mesurer au degr de satisfaction du personnel, dont les indicateurs sont notamment le turnover, labsentisme, la frquence des conflits, la satisfaction exprime dans des enqutes. Les principales instances reprsentant le personnel sont : - le comit dentreprise (ou dtablissement) dans les entreprises dau moins 50 salaris. Le comit est subventionn par lentreprise et doit tre inform et consult sur les questions intressant la marche de lentreprise, la formation, les conditions de travail, les projets ayant un impact sur leffectif (le comit peut se faire assister dun expert) ; - les dlgus du personnel (si plus de 10 salaris) ; - les dlgus syndicaux (au moins 50 salaris). 1.5 La communication La communication RH vise crer un climat et un contexte favorables la vie au travail, elle revt trois aspects : - communication institutionnelle (explication des objectifs et des actions de lentreprise, concertation, diffusion des plans de formation, changes dexpriences) ; - communication lgale (bilans sociaux, information des reprsentants du personnel, ) ; - communication humaine (coute des salaris, changes internes).
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2 La rmunration des salaris 2.1 Salaires et rtribution La contrainte du SMIC laisse lentreprise une grande latitude pour fixer la rmunration de ses salaris. Le salaire est la rmunration objective dun travail. Il respecte les minima lgaux (le SMIC et les conventions collectives ou accords dentreprise). Il rsulte dune ngociation lors de lembauche, puis de lvolution de carrire du salari. Le salaire de base est souvent fonction du poste occup, dune qualification et calcul partir dun coefficient ou dune grille de salaires . (Exemple fictif de grille salaire - qualifications)
Ingnieur (cadre) Position 1 Position 2 Position 3A Position 3B Position 3C Dbutant, pouvant prendre en charge un projet sous contrle dun ingnieur expriment Expriment, autonome pour la gestion dun projet Confirm, ayant en charge une petite quipe ou disposant dune spcialit approfondie Charg du management dune quipe tendue et ou intervenant dans ses domaines dexpertise Assumant des fonctions de direction. Minimum brut 2100 2500 2800 3300 3800 Aprs 3 ans dans le poste > 2700 > 3200 > 3400 > 4000 ---
Le salaire de base correspond une dure contractuelle de travail (forfaitaire pour les cadres). Il peut tre augment par le paiement dheures supplmentaires (non cadre). Il est parfois complt par dautres lments de rmunration : - primes lies la performance ou destines compenser des conditions de travail particulires (primes de sujtion) ; - avantages en nature (logement, vhicule, ) ; - diffrentes formes de participation aux bnfices de lentreprise ; - des avantages sociaux (mutuelle tarif prfrentiel, chques vacances, ). Remarque : la participation aux bnfices est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris. La formule lgale de calcul de la rserve de participation, qui en fixe la valeur minimale, est : R = 0,5 x (Rsultat net 0,05 x Capitaux propres) x (Masse salariale / Valeur ajoute) Dautres facteurs que le salaire interviennent gnralement dans la perception qua le salari de la rtribution de leffort quil apporte lorganisation. Ils peuvent concerner des lments aussi divers que la dure du trajet jusquau lieu de travail, lincidence sur la vie familiale des horaires de prsence, limpossibilit de communiquer avec lextrieur durant le temps de travail ou la facilit des garde denfants. Lemploy peut trouver par ailleurs, dans son emploi, une satisfaction qui va au-del du bulletin de paie (contribution lvolution professionnelle, accomplissement personnel, ambiance de travail, ). Abraham MASLOW et Frederick HERZBERG (voir 2.3) sont les prcurseurs dune analyse de la satisfaction des besoins et dune recherche des facteurs de motivation au travail : - hirarchisation des besoins en 5 niveaux successifs ; - distinction de facteurs dhygine (conditions de travail) et de facteurs de motivation (accomplissement au travail). BRILMAN et HERARD (Les meilleures pratiques du management - EO 2006) soulignent toutefois le lien existant entre salaire et motivation :
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Si le salaire en tant que tel ne peut constituer lui seul un facteur de motivation, il a un pouvoir multiplicateur en tant que signe de reconnaissance de laccomplissement. A linverse, un travail trs satisfaisant ne peut constituer long terme une source de motivation totale sil nest pas accompagn par une rmunration adquate . Exemples : Un mme salaire annuel sera peru trs diffremment dans les situations suivantes : horaire fixe ou horaire variable permettant une souplesse dorganisation personnelle ; heures supplmentaires alatoires ou modulation du temps de travail sur lanne ; - temps partiel group ou miett. Une usine implante dans une zone mal desservie met en place un systme de cars, ou pratique des rmunrations lgrement suprieures ses concurrents (notamment sous forme de primes) pour attirer les salaris. Un cadre se voyant confier un projet complexe et important pour lentreprise y trouvera une motivation susceptible de lui faire placer, pour un temps, les ambitions salariales au second plan. 2.2 La politique de rmunration La politique de rmunration des salaris dpend dobjectifs parfois contradictoires : - limitation des cots de main doeuvre ; - cohrence interne, quit et lisibilit (respect de la hirarchie des postes, des qualifications, des anciennets, rgles dattribution des primes) ; - compatibilit avec les salaires pratiqus dans la profession ou dans la rgion ; - stimulation, motivation pour la ralisation des objectifs et le progrs ; - flexibilit (marge dadaptation la conjoncture, lactivit) ; - scurisation des revenus des salaris ; - fidlisation du personnel haute technicit. La politique salariale peut affecter la marche de lorganisation et elle doit intgrer les paramtres du march du travail. Lillustration ci-dessous montre que les salaires peuvent tre considrs de trois faons : - comme un cot minimiser (cf. activits ncessitant peu de qualification dans un march du travail demandeur) ; - comme un investissement dans un capital humain qui prpare lavenir de lentreprise (cf. activits de haute technologie) ; - comme un lment de motivation du personnel (qualit du service client, rsultats de lentreprise).
Faibles cots MO Rendement plus faible Turn over Service discontinu (dmissions) Charges dembauche Charges de formation Cots cachs Peu de motivation Service client ? En fixe Stabilit, scurit Technicit Inertie, manque de renouvellement Effet rente Cot Selon performance Motivation Adaptation lactivit Effet injustice Stress, inscurit
Salaire
Moins Rfrence : Standard professionnel Attente catgorielle Standard rgional
Plus
Lindividualisation des salaires est la consquence naturelle de la libert des contrats de travail et des volutions de carrire.
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Elle prend en compte le travail effectu et la performance du salari. Elle peut tre limite par les accords collectifs ou la ncessit de conserver une certaine cohrence et un sentiment dquit dans lentreprise. Son accentuation est une option de management qui vise la motivation et la flexibilit, mais qui nest pas sans risque. Le tableau ci-dessous en rsume certains aspects :
Modalit de rmunration individualise Au rendement, la pice But principal recherch Ajustement revenu / production Implication dans le travail Effets pervers Prcautions - Limites Abandonn (prcarit des salaris, organisations modernes disposant de contrles suffisants sur le travail des salaris). Ecarts limits par les grilles de salaires, apprciation parfois subjective du suprieur attribuant laugmentation Entretien dvaluation souhaitable Choix de critres dvaluation accepts. Jamais de baisse de salaire. Dmotivation (si rsultats durablement faibles), difficult cerner la vraie responsabilit de lindividu. Trouver un lien indiscutable entre rsultat et action du salari, fixer de bons objectifs. Entretien dvaluation ncessaire. Dissensions dans le groupe (si effort ingal), freinage des talents individuels, nivellement. Effet limit (montant des bnfices, dont une grande part est destine aux actionnaires et lautofinancement) Valable pour les socits en fort dveloppement avec perspective daugmentation de la valeur boursire.
Rmunration au mrite par diffrenciation des augmentations de salaire
Fixe minimum + part de revenu lie aux rsultats individuels
Motiver, accrotre le rendement, stimuler Adapter la charge salariale lactivit Motiver, agrger le groupe (voir cole sociotechnique) Meilleure rmunration du personnel sans risque pour lentreprise, intressement la marche de lentreprise Associer les salaris au dveloppement, augmenter les rmunrations sans risque, motivation
Fixe + part de revenu lie aux performances collectives dun groupe Fixe + participation aux bnfices Salaire + participation au capital ou stock options
Remarque : stock option = droit dacheter des actions un prix fix davance. Le salari (gnralement cadre suprieur ou dirigeant) a alors intrt uvrer pour que lentreprise se dveloppe. 2.3 La masse salariale La fonction RH suit la masse salariale, qui doit voluer en phase avec la stratgie de lorganisation. Ses variations peuvent avoir diffrentes origines :
Evolution Rduction Raisons possibles Transformation des modes de production (plus de machines, meilleur rendement, automatisation, externalisation,) Rduction de lactivit, ajustement par rapport au volume dactivit actuel ou prvu. Dcision de rejoindre lefficience dentreprises comparables. Rattrapage (salaires initialement trop levs, rduction des cots). Dveloppement. Evolution du niveau de qualification, du profil des employs. Part croissante dactivits fort taux de MO. Rattrapage (salaires initialement trop bas, difficult recruter les comptences ncessaires) Stagnation de lactivit. Situation dattente, fige ou volutions ci-dessus se compensant.
Augmentation
Stabilisation
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Lanalyse de la masse salariale par spcialit, niveau de responsabilit ou de leffectif par tranches de revenus (la pyramide des salaires) claire la politique salariale (quelle catgorie augmenter en priorit, augmentation gnrale ou individualise, ), la politique de recrutement (catgorie recruter, salaire dembauche mnageant une volution rapide de rmunration, ) ou la politique de promotion interne. 3 Le recrutement 3.1 Le mode de recrutement Le recrutement de nouveaux salaris engage lorganisation pour plusieurs annes (CDI) ou conditionne le bon droulement dun projet ou dune production court terme (CDD, interim ou prestataire). Remarques: Lgalement, des contrats prcaires (CDD, intrim) de doivent pas tre utiliss pour pourvoir un emploi stable. Le CDI est, par ailleurs, rvocable tout moment pour des raisons conomiques. La gestion des emplois tend laisser place une approche diffrencie qui modifie la GRH. ATKINSON et HANDY distinguent ainsi trois cercles de personnels : - le noyau dur, dpositaire de comptences cls, jouissant de contrats stables ; - le second cercle, dpositaire de comptences moins essentielles mais rares, dont la disposition doit tre module selon le besoin, et qui regroupe des personnels ayant des contrats limits dans le temps ou temps partiel ; - le troisime cercle, de qualification variable et plac hors de lentreprise (intrimaires, soustraitants, experts indpendants). Aucune catgorie ne peut prtendre lemploi vie . Quand un emploi doit tre pourvu, lorganisation peut devoir choisir entre un recrutement interne (mobilit, gestion des carrires, promotions) ou externe. Ces deux recrutements ont chacun des avantages et des inconvnients. Un dosage est ncessaire quand plusieurs emplois doivent tre pourvus.
Recrutement interne + Connaissance du postulant Favorise les plans de carrire, la promotion Facteur de motivation Rapidit, faible cot du recrutement - Effets pervers (un suprieur se dbarrasse dun employ) Jalousies, rivalits Comptences pas toujours transposables dun poste lautre Pyramide des ges vieillissante Refus de lautorit dun collgue promu Pas dintroduction de nouvelles comptences Recrutement externe + Introduction de nouvelles comptences Occasion dimpulser de nouveaux comportements Rajeunissement possible - Dlai, cot de la procdure Risque du recrutement (erreur sur le candidat, dmission prcoce) Jalousies (recrutement valeur de march trs suprieure la grille de salaires interne) Risque li lintgration Charge de formation aux procdures maison Blocage de promotions internes
3.2 Le processus de recrutement Le processus de recrutement peut tre long (2 - 3 mois et plus pour le recrutement externe en CDI dun employ ayant un profil prcis). En toute hypothse, lorganisation recrute pour rpondre un besoin qui doit tre pralablement identifi.
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Lembauche nest russie que si le nouveau salari a les comptences professionnelles requises et est aussi capable de sintgrer dans le service o il doit travailler. Nous rsumons ci-dessous les tapes possibles dun recrutement externe en signalant par une * les tches inutiles en cas de recrutement interne :
Etape du recrutement Dfinition du besoin Prospection Contenu - modalits Dialogue GRH services Rsultat - Observations Description du poste (situation hirarchique, technicit, ampleur, rmunration, profil psychologique, ) Calendrier Souvent plusieurs centaines de candidatures pour un poste) Exploitation possible de rponses rcentes dautres offres similaires ou de candidatures spontanes rcentes.
Publication du poste : - interne - presse* - rseau (intranet, internet) - salons* - ANPE (obligatoire)* - associations, coles* - relations Activation dintermdiaires : - cabinets de recrutement* - entreprises dinterim* - prestataires spcialiss*
Slection
Examen de documents : - lettre de motivation, CV - diplme, certificats* - parfois analyse graphologique Examen psy ou psychotechnique : - tests dintelligence, de personnalit - entretien Entretiens avec lencadrement : - GRH - service employeur
Lutilisation dintermdiaires permet lanonymat (ne pas dvoiler un projet) ou lexploitation dun vivier spcifique (chasseurs de tte). Certains prestataires (ex : SSII) peuvent mettre disposition des personnes trs qualifies sur une courte dure (solution trs coteuse). Contrairement lintrim, ces personnes sont employes durablement par le prestataire. Premier tri en trois catgories : nonconforme, en rserve, contacter. Envoi de courriers (offre de RDV ou ajournement). Liste de candidats compatibles avec le poste. La slection psychologique nest pratique que pour des emplois sensibles (intgrit, rsistance au stress, capacits dencadrement notamment) Elimination des candidats. Dtermination des contraintes (pravis). Ngociation du salaire. Liste de 3 ou 4 candidats possibles. Courriers de refus. Lettre dembauche (tenant compte de la disponibilit connue du candidat). Employ oprationnel.
Choix
Intgration
Choix dun candidat parmi les quelques uns retenus (direction, GRH, services). Parfois dernier entretien. Rdaction du contrat. Accueil, prise en charge professionnelle, information, formation. Priode dessai (1 6 mois, selon conventions et responsabilits)
Trs rares checs (licenciement, dmission) si le recrutement a t bien men.
4 La classification des emplois. 4.1 Le modle des qualifications.
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Une qualification est la traduction des capacits dun salari, mise en correspondance avec un poste de travail. Les qualifications ont une dimension normative. Elles sont gnralement en correspondance avec des formations. Elles sont reconnues au niveau national par un accord collectif ou par un accord dentreprise et sont articules dans une classification des emplois ou une grille des qualifications tablie selon des critres objectifs (capacit professionnelle ou diplme, nombre dannes dapprentissage, dure de lexprience dans une fonction, capacit encadrer, capacit communiquer, ). Lemployeur positionne chaque salari par rapport la grille afin de lui attribuer un coefficient ou un niveau codifi. La grille des qualifications sert de base ltablissement de la grille des salaires. Elle permet : - lidentification des postes de travail, des mtiers et des qualifications ; - la dfinition dun systme de rmunration cohrent (chaque coefficient ou niveau correspond un salaire ou une fourchette de salaires). 4.2 Le modle de la comptence. Le modle de la comptence (logique des comptences ou concept de comptence) est apparu dans les annes 70 - 80. La comptence est : - pour LE BOTERF (2008), un savoir agir dans des situations de travail particulires, un ensemble de ressources appropries personnelles pour grer un ensemble de situations professionnelles afin de produire des rsultats satisfaisant certains critres de performance ; - pour ZARIFIAN (1999), la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront une intelligence pratique des situations qui sappuie sur des connaissances . La comptence peut rsulter dune formation, mais elle intgre aussi des composantes personnelles et elle peut voluer dans lorganisation, qui est responsable du dveloppement des comptences des ses salaris. Des comptences, on dduit lemployabilit du salari, c'est--dire sa capacit occuper un emploi. Lemploi correspond une comptence (ou plusieurs) exerce dans un contexte particulier (un service, une spcialit, un objectif, ). La logique des comptences soppose celle des qualifications : - elle remet en cause les grilles de qualifications statiques ; - elle tend une rmunration en fonction de lemploi occup, et non selon une qualification ; - elle recherche lemployabilit du personnel, son adaptabilit des besoins fluctuants plutt que des qualifications exclusives. Exemple : un ingnieur informaticien a la qualification correspondante et les comptences pour administrer un rseau. Mais la simple administration de rseau est une activit pouvant tre assume avec un niveau de comptence infrieur (technicien). Lingnieur doit-il tre rmunr selon sa qualification ou les comptences mobilises par son emploi ? Lentreprise doit-elle employer son personnel selon ses comptences ou le rmunrer selon les comptences de lemploi quelle peut lui attribuer ? Lvaluation des comptences des employs et des comptences associes aux emplois et aux mtiers est complexe. Elle ncessite ltablissement dun rfrentiel de comptences, souvent avec le concours dun consultant spcialis. Ce rfrentiel peut tre dfini par rapport des savoirs, des savoirs faire et des savoirs tre. 4.3 La gestion des emplois
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La gestion des emplois a un objectif individuel (valuation et volution du salari) et un objectif collectif (sassurer que lorganisation dispose et disposera des ressources humaines ncessaires). Ces deux aspects se traduisent par : - la gestion des carrires (volution des salaires, promotions, mutations, changements de qualifications) ; - la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La GPEC, apparue dans les annes 70, anticipe les besoins en ressources humaines de lorganisation pour les satisfaire par lembauche ou la mobilit interne :
Embauches
EtatEtat vis emplois compte nces actuel
Dparts prvisibles (retraite, plans de mobilit, restructuration) Dparts imprvisibles (dmissions, accidents, maladie)
Formation, promotions, mutations
La GPEC est oriente par les choix stratgique de lentreprise (dveloppement dactivits, rorganisation, substitution capital travail, recentrage, ). Elle peut conditionner la ralisation de certains objectifs stratgiques (notamment dans les entreprises de haute technicit). Elle sadapte de nombreux alas ou contraintes, en particulier : - les errements du march, la concurrence ; - la conjoncture conomique ; - les flux de sortie des centres de formation ; - la lgislation sur les licenciements ; - les dparts en retraite ; - le march du travail. La GPEC doit par ailleurs prserver la cohrence sociale de lorganisation (risque de dstabilisation par le recours excessif au travail prcaire, par exemple). Sa russite repose sur une large adhsion, de la direction gnrale aux responsables oprationnels, et sur la communication. Elle dispose de moyens internes dajustement des RH comme lamnagement du temps de travail, la mobilit (horizontale = gographique, inter units, verticale = promotions) et les plans de formation. Remarque : le plan social est un moyen de faire face une crise, ce nest pas (en principe) un outil de GPEC. Le processus de GPEC peut tre schmatis par le diagramme dactivits UML ci-dessous. Les premires tapes sont dterminantes (analyse des facteurs, inventaire) et complexes. En particulier, il est ncessaire de mettre en place des dispositifs appropris pour connatre les capacits et les aspirations du personnel. Des logiciels de GPEC appuient cette dmarche en apportant une capacit de communication (notamment via intranet), de mmorisation et surtout de simulation afin danticiper les situations. Ils ne dispensent en rien du travail danalyse (emplois, comptences) et de rflexion.
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Analyse des facteurs : stratgie, environnement
Inventaire des RH disponibles
Traduction en besoins RH lhorizon H (simulation)
Projection des RH lhorizon H (simulation)
Analyse des carts
[H atteint]
Plan dactions [Etape ou alerte] Contrle des ralisations
4.4 Lvaluation du personnel. Lvaluation des employs est ncessaire la gestion des carrires et la GPEC. Elle permet de connatre le potentiel humain rel de lorganisation. Elle augmente la ractivit (en permettant de trouver rapidement le personnel ncessaires une nouvelle activit). Elle permet le suivi et lamlioration des performances individuelles et la construction des plans de formation. Elle fournit des informations ncessaires aux promotions et aux augmentations de salaires. Chaque organisation a ses mthodes dvaluation du personnel. Pour une bonne efficacit, la dmarche dvaluation doit : - reposer sur des critres connus des intresss (trs gnraux ou dtaills en fonction du mtier occup, capacits relationnelles, lencadrement, capacits techniques, aptitude voluer, implication, ralisation dobjectifs prdfinis, ) ; - faire lobjet dun vritable change lors dun entretien dapprciation. Lentretien dapprciation ou entretien dvaluation, gnralement annuel et men par le manager de la personne concerne, permet de fixer des objectifs personnels, dapprcier les rsultats de lanne coule, dexpliquer lvaluation et de fournir des pistes damlioration. Lemploy doit ensuite tre accompagn pour lui permettre datteindre ses objectifs personnels (attitude positive de la hirarchie, formation, sminaires, ). 4.5 Lenrichissement du travail La recherche dun meilleur service au client est lie la motivation du personnel. Elle peut tre favorise par un enrichissement du travail (autonomie et responsabilisation de lemploy). La notion dempouvoirement (empowerment) sest rcemment dveloppe. Elle consiste accorder, dans certaines limites, le pouvoir de dcision aux oprationnels, donc au plus prs des problmes ou des clients. Les problmes sont souvent mieux perus la base, et ils y sont plus rapidement rsolus en conomisant une mobilisation de la hirarchie.
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Lempouvoirement ncessite daccrotre les capacits de prise dinitiative sous certaines conditions (fixation dobjectifs clairs, de limites explicites linitiative, formation approprie, mise en place dun systme de reconnaissance et de rcompense). Remarque : lempouvoirement diffre de la dlgation car le pouvoir est accord pleinement, et non par dfaut. 5 La formation Lentreprise doit participer leffort de formation. Obligation lgale, cf. taxe dapprentissage. Moyen de valoriser le capital humain en rpondant plusieurs objectifs : - donner la capacit dutiliser un outil de travail (machine, logiciel, ) ; - largir le champ de comptence (prise de responsabilit, encadrement) ; - amliorer les performances dun processus ; - reconversion ; - valorisation du parcours personnel (obtention dun diplme). La formation, plus ou moins lourde, peut tre prise en charge par lentreprise en totalit ou en partie, tre assure en interne, par un prestataire ou par un organisme de formation public ou priv. Les formations accordes au personnel sinscrivent dans un plan de formation coordonn avec les besoins actuels et futurs de lorganisation. La formation du personnel est un investissement (les dpenses lourdes de formation bnficiant un nouvel embauch peuvent, par exemple, donner lieu remboursement en cas de dmission prcoce). Cest un outil de progrs, de cohsion et de motivation. La mesure des avantages dun plan de formation est toutefois dlicate quand ses effets sont dilus et tals dans le temps. Remarque : des rgles fiscales et sociales particulires sappliquent aux actions de formation (certaines dpenses de formations dites libratoires sont dductibles de la taxe due, la formation visant une adaptation au poste de travail est compte dans le temps de travail, les actions de dveloppement des comptences peuvent se drouler hors temps de travail dans la limite de 80 h par an, ). 6 Quelques objectifs de la GRH contemporaine Rechercher la flexibilit de la main duvre. Temps partiel, contrats saisonniers, contrats dure dtermine, intrim, sous-traitance, accords de modulation des horaires de travail, mobilit interne. La polyvalence et ladaptabilit du personnel sont des facteurs de flexibilit. Dvelopper le concept dorganisation apprenante (voir 2.9) : les situations de travail sont des sources dapprentissage que lorganisation doit internaliser. Lapprentissage collectif est amplifi grce lorganisation des changes et de la communication. NONAKA et TAKEUCHI (1995) ont, en particulier, schmatis le processus de cration de connaissance ( spirale de la connaissance ) dans lorganisation (voir 2.9). Mise en uvre de systmes informatiques facilitant le partage des savoirs et des expriences comme la gestion des connaissances knowledge management KM . Dvelopper une culture dentreprise (voir 7.5): sassurer quune vision commune de lentreprise, de ses valeurs et de son avenir est partage par les acteurs de lorganisation. La culture dentreprise favorise les initiatives pertinentes dans des situations imprvues et limite les conflits.
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Elle peut tre hrite de lhistoire, des traditions dun mtier, mais elle peut aussi se construire au travers dun systme de valeurs, de rites, dune image. Ce concept prsente trois risques : - transformation en une forme de manipulation et dembrigadement ; - appauvrissement de la crativit si le recrutement rduit les diversits par un phnomne de cooptation ; - gnration dune inertie face aux changements. Favoriser linnovation en dveloppant des comportements favorables. Maurice THEVENET (voir 7.5) considre (2007) linnovation comme un phnomne collectif qui est favoris par la culture dentreprise, mais surtout par la faon de faire des managers de proximit : - viter le carcan de rgles trop strictes, favoriser lcoute et louverture, centrer sur le social plus que sur la tche ; - ceci doit tre accompagn par une politique RH (valorisation de linnovation dans les valuations, formation des managers). Exploiter les systmes informatiques et les rseaux qui amplifient et acclrent la communication dentreprise (extrait de Outils informatiques appliqus au MRH J. Sornet) : Les dveloppements actuels des applications de GRH en rseau exploitent principalement les technologies internet et ont des noms trs vocateurs. Ce sont : - l e-RH , qui dsigne la mise en uvre de la GRH via internet (rseau ouvert au public) ou intranet (rserv au personnel de lorganisation) ; - le portail RH , qui est un ensemble de services en libre accs pour les employs de lorganisation via intranet (accs au dossier personnel, saisie des absences, des congs, information sur les formations, saisie des candidatures, ) ; - l e-recrutement , qui permet de mettre en ligne des offres demploi, de rcolter les curriculum vitae et dorganiser les rendez-vous ; - l e-learning , ddi la formation distance, par exemple dans lorganisation. Pour fixer les rgles demploi du rseau, certaines organisations tablissent une charte intranet ou internet en collaboration avec les reprsentations du personnel. La charte prcise notamment les rgles de scurit et de confidentialit respecter, les rgles dusage dinternet et de la messagerie ainsi que les modes dinformation et dintervention des reprsentants du personnel. Remarque : le systme dinformation pour les ressources humaines est parfois nomm SIRH. 7 Le contrle de la politique RH 7.1 Le bilan social Les entreprises dont leffectif est suprieur 300 personnes ont lobligation de publier un bilan social. Ce bilan, tabli aprs consultation des reprsentants du personnel, regroupe des indicateurs dfinis par la loi (12 juillet 1977). Il est organis en 7 thmes, sans obligation dannexe explicative : - emploi (effectifs, main duvre externe, mouvements, promotions, absentisme, ) ; - rmunrations (salaires, hirarchie des salaires, charge salariale, participation) ; - hygine et scurit (accidents, maladies professionnelles, dpenses de scurit) ; - autres conditions de travail (dure, amnagements, ) ; - formation ; - relations professionnelles (reprsentants, dlgus, litiges) ; - conditions de vie des salaris (activits et charges sociales). Le bilan est communiqu aux reprsentants du personnel, linspection du travail, aux actionnaires, aux salaris sur demande, et il ne fait lobjet daucune procdure de contrle lgale.
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La loi NRE (Nouvelles rgulations conomiques) de 2001 modifie le code de commerce et impose aux socits cotes de complter le rapport de gestion du conseil dadministration par une information sur la faon dont ces socits prennent en compte les consquences sociales de leur activit. 7.2 Les indicateurs De nombreux indicateurs peuvent tre construits pour valuer ltat des ressources humaines, la satisfaction des employs et les effets dune politique RH. Leur volution est significative, ainsi que leur comparaison au rsultat dentreprises similaires par leur activit et leur taille. Les indicateurs peuvent tre runis dans des tableaux de bords synthtiques de priodicit adapte aux besoins du management (voir 5.5). Nous citerons quelques indicateurs en exemple :
Objet de lindicateur Absentisme Exemple de formulation Heures dabsence / Heures normales de travail Labsentisme se mesure sur une priode Nombre de dparts / Nombre de salaris Nombre dheures perdues / Nombre de salaris Nombre CDD et intrim / Nombre CDI (ou Effectif total) Nombre de promotions / Effectif permanent Age moyen ou pyramide des ges (effectifs par tranche) Interprtation - Observations Un taux lev peut indiquer une faible motivation au travail. Effet : perturbation, cot des remplacements NB : taux dabsentisme moyen de 6% en France. Un taux lev indique une insatisfaction. Effet : dsorganisation, cots de recrutement Un taux lev peut indiquer une dficience du management. Effet : perte de production, dsorganisation. Un taux trop lev peut indiquer un dfaut dattractivit ou des failles de management. Effet : risque de dsorganisation, de dtrioration du service, appauvrissement du capital humain Un taux faible peut tre li une baisse de motivation ou une rigidit structurelle Effet : risque de dmotivation, de dmissions. Montre un dsquilibre (tranches sous reprsentes), un manque ou un excs de maturation des personnels, un dfaut de la politique de recrutement. Effet : sclrose ou manque de technicit, risque de pnurie et de dsorganisation (dparts en retraite groups). Ces indicateurs doivent utiliser des donnes corriges pour tenir compte de lvolution de leffectif, des augmentations gnrales et individuelles, Indique la gravit des accidents Indique le taux daccidents
Rotation du personnel (turnover) Conflits sociaux Prcarit de lemploi Promotions Age moyen (vieillissement)
Evolution de la masse salariale et augmentations Accidents du travail
Masse N+1 / Masse N Augmentations / Masse salariale Nombre de jours perdus / Nombre dheures travailles Nombre daccidents / Nombre dheures travailles
7.3 Laudit social Un audit social peut tre men pour amliorer le systme de gestion des ressources humaines. Laudit est de porte gnrale et il intgre les travailleurs temporaires, les intervenants indpendants et les sous-traitants rguliers. Il doit tre mthodique et reposer sur une observation objective. Laudit est, de prfrence, confi une socit extrieure et comptente dans ce domaine.
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Il conduit un rapport proposant des amliorations, sur la base dindicateurs compars des rfrences professionnelles. Remarque : laudit social est dfini par lIAS (institut international de laudit social) et par une norme ISO 19011.
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6.1-LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS Un comportement est une raction observable face une situation. Une attitude est un tat d'esprit face un objet, un vnement, une personne qui peut expliquer un comportement. 1 Les fondements psychologiques 1.1 La thorie de linconscient. Sigmund FREUD (1856 1939) Introduction la psychanalyse (1916), Fondateur de la psychanalyse La thorie de linconscient est issue du dveloppement de la psychanalyse. Fonde par dans un but thrapeutique ds 1896, elle remet en cause la conception d'un homme totalement matre de lui. Linconscient est constitu dun ensemble de forces obscures qui influencent nos penses, nos dsirs et nos actes. Nous ne pouvons y accder quindirectement et partiellement au travers de phnomnes involontaires (actes manqus, lapsus, oublis ou symptmes) ou par les rves, moyennant un effort dinterprtation. Trs schmatiquement, les instances psychiques freudiennes constituent un systme en quilibre qui peut se reprsenter ainsi : Conscient MOI (Rle social) SURMOI (Education)
a Inconscient
Le moi est ce que nous prsentons aux autres, avec une volont parfois contrarie par l'irruption de l'inconscient. Il effectue un travail d'adaptation au rel qui nous entoure en tenant compte du censeur qu'est le surmoi, vestige de lducation, qui lutte contre les pulsions du a. Le moi a la tche difficile de grer les autres instances. Le est une zone inconsciente du psychisme o s'entremlent des pulsions rsultant de tendances refoules dans la petite enfance (avant 5-6 ans). Le a est le sige de complexes, nuds d'affects qui concentrent assez d'nergie pour agir rgulirement sur les comportements, notamment en raction aux stimulations de lenvironnement quand elles entrent en rsonance avec linconscient. Conscient et inconscient sont en relation dquilibre conflictuel. Les pulsions du sont gnralement endigue, mais leur ventuelle irruption dans le conscient est trs anxiogne. Par analogie, on peut comparer lquilibre conscient - inconscient la situation respective du magma et de la crote terrestre : les irruptions peuvent tre violentes, et elles touchent souvent des zones ayant une prdisposition particulire.
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Cette dynamique psychique personnelle peut expliquer nos comportements. Il est toutefois exclu, pour des raisons pratiques et dontologiques dentrer, en dehors des contextes mdicaux, dans linconscient des individus afin de danalyser leur faon dtre dans une organisation. Parmi les mcanismes de dfense du moi, certains ont t intgrs au langage courant : - le refoulement dans linconscient de situations intolrables (cest le mcanisme le plus primitif, activ ds le premier ge) ; - la projection (lattribution lautre de ses propres sentiments) ; - la rgression (le retour un comportement infantile rassurant) ; - la sublimation (la transformation de la raction psychique en nergie positive, pour atteindre un but particulier) ; - la rationalisation (lapplication toute force dun raisonnement explicatif une situation psychique difficile) ; - la compensation (le renforcement des qualits dans un domaine pour compenser certaines faiblesses d'un autre domaine) ; - lidentification une autre personne ; - le fantasme (le remplacement de la ralit par une forme de rve). Peu aprs Freud, Carl Gustav JUNG (1875 1961) introduit la notion d'inconscient collectif, somme d'archtypes (des modles primitifs) communs notre civilisation.
1.2 Le behaviorisme Le behaviorisme (voir 2.5) est un courant de pense, driv des travaux de PAVLOV sur des animaux (1890), qui considre le conditionnement par stimulus et rponse. Dvelopp par WATSON (1913) en raction aux mthodes introspectives, le behaviorisme souhaite fonder la psychologie sur une base scientifique en ne considrant que les donnes observables : les comportements individuels en raction des stimuli. Cest un courant assez rducteur de la personnalit (tout drive des habitudes, de facteurs environnementaux et de lapprentissage), qui aborde la psychologie sans tenir compte de la pense, et qui est actuellement dpass. Les no behavioristes nuancent cette approche. Ils considrent que la rcompense et la punition influent sur les attitudes et les sentiments qui, leur tour, influent sur les actions. En comprenant mieux l'effet de ces facteurs environnementaux, il devient possible de les utiliser pour amener les gens soient agir d'une faon plutt que dune autre. Burrhus Frederic SKINNER (1904 1990), psychologue, sest inspir du behaviorisme pour dvelopper en 1974 sa thorie du renforcement : il dduit, dexprimentations sur les rats et les pigeons, que tout comportement, adapt ou non, s'acquiert suivant le mcanisme du conditionnement et est renforc par les rcompenses (voir 6.2). 1.3 La thorie cognitive. La psychologie cognitive tudie les fonctions mentales, telles la perception, la mmoire, l'apprentissage, le langage, le raisonnement. La cognition dsigne les connaissances ou les activits mentales concernant la perception de l'information prsente dans l'environnement.
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Les lments cognitifs sont les composantes de la pense, ides, connaissances, opinions, croyances sur soi ou sur lenvironnement, internalisation des perceptions, des motions, des actions ou des comportements. Les thories du choix cognitif supposent que lindividu choisit ses actions par un processus intellectuel, par opposition laffectif. LEWIN (voir 2.3) est un prcurseur de la thorie cognitive qui suppose que les constructions mentales influencent les conduites et que la perception que les individus ont des vnements a une influence majeure sur leur comportement. Lon FESTINGER (1919 1989), psychologue social, a introduit en 1957 la thorie de la dissonance cognitive, qui postule que lindividu a besoin de cohrence rationnelle. La dissonance cognitive est un tat de tension dsagrable d la prsence simultane de cognitions incompatibles. Lindividu tend rduire la dissonance, ce qui explique ses comportements. Quand deux lments de la pense sont en contradiction (par exemple, cart entre les convictions et les comportements), lindividu se trouve dans un tat dinconfort psychologique quil tente de rduire par un changement de son systme cognitif ou de ses comportements (homostasie des systmes ou tendance retrouver lquilibre). Des dissonances peuvent tre introduites loccasion de tout contact, communication ou tout changement de situation. Ds lors, lindividu met en uvre une stratgie de rduction de la dissonance plutt que dadapter son comportement la nouvelle situation. Il peut : - nier la vracit des nouvelles cognitions, les oublier, ou en rduire limportance, les dformer ; - tayer ses convictions en y rajoutant de nouvelles cognitions consonantes ; - quilibrer le poids des dissonances et des consonances. Fritz HEIDER (1896 1988), psychologue, a dvelopp en 1958 la thorie de l'attribution causale . Lindividu attribue des causes aux situations, chacun recherche des causes aux situations pour se construire une vision cohrente de son environnement. Cela lui permet dapprhender lenvironnement selon une dmarche pseudo-scientifique. Une psychologie du sens commun en rsulte, que chacun met en pratique en attribuant notamment la russite ou l'chec aux dispositions des personnes concernes. Chaque vnement se voit attribuer une cause ( locus de causalit ) : - auto-attribue si lvnement concerne le sujet qui attribue la cause ; - htro-attribue si le sujet est observateur ; - interne (personnalit, dispositions dun individu) ; - externe ou impersonnelle (dpendant dune situation). Les causes sont cherches chez les individus plutt que dans lenvironnement, et dans les situations rcentes plutt que plus anciennes. Le systme dattributions causales influence les comportements et fournit un systme de prvision des comportements et des situations, cest une des bases de l'anticipation du comportement humain. La psychologie cognitive, ne en mme temps que lordinateur et lintelligence artificielle, conoit lesprit humain comme un dispositif de traitement de linformation. Elle donne une place prpondrante lintellect et fait limpasse sur les facteurs affectifs dans la dtermination des comportements. 2 La personnalit 2.1 Caractre et personnalit. Le caractre rsume la manire dont une personne ragit habituellement dans une situation donne. Pour Ren le SENNE (Trait de caractrologie) : caractre signifie lensemble des dispositions qui forme le squelette mental de lhomme .
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Pour Gaston BERGER (Trait pratique danalyse du caractre) : Le caractre nest pas lensemble de la personnalit. Il nen est que le noyau . La personnalit est l'ensemble des comportements qui font l'individualit d'une personne (modes d'action et de raction, originalit et spcificit de sa manire d'tre). Pour Ren le SENNE, la personnalit est une notion plus large que celle de caractre, elle comprend le caractre dabord, mais en plus tous les lments acquis au cours de la vie A linverse du caractre, la personnalit ne laisse hors delle rien de ce qui appartient la vie mentale . Remarque : persona dsigne le masque du thtre antique grec. Ltude des comportements sappuie sur le concept de personnalit, mais le caractre, qui permet dtablir facilement des classifications, reste frquemment explor dans les organisations, notamment lors des recrutements. 2.2 Les composantes de la personnalit La personnalit rsulte dlments inns et acquis. Linn vient de lhrdit, mais aussi des acquis indlbiles des premires annes de lenfance, provenant notamment de lenvironnement familial. De fait, il est trs difficile de dterminer lorigine exacte des composantes innes de la personnalit. Lacquis correspond au faonnement social de la personnalit (ducation, influence du milieu, expriences, culture). Il correspond des comportements appris (socialisation), qui permettent de rpondre aux sollicitations de lenvironnement.
Hrdit, premire enfance
Exprience, ducation
Environnement
Personnalit inne
Personnalit acquise
PERSONNALITE
Comportement
La personnalit se traduit par des traits de personnalit . Pour CATTEL (1965), un trait de personnalit est une caractristique relativement stable infre partir de lobservation de relations entre lments de comportement . Lidentit est la faon dont une personne se dfinit elle-mme. 2.3 Les typologies. Les comportements peuvent tre regroups par catgories. Une telle typologie des caractres ou des personnalits est la rduction dune ralit complexe. La typologie permet toutefois une premire approche des individus, utile au raisonnement ou la communication entre spcialistes.
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JUNG (1920) ft lauteur dune typologie encore utilise aujourdhui et largement passe dans le langage courant. Il distingue deux types d'attitudes face l'environnement, et quatre fonctions d'adaptation, qui s'agencent deux par deux. Les attitudes sont: - l'extraversion (le sujet est orient vers l'extrieur, spontan, charmeur mais peut tre superficiel, risquant de dcevoir et d'exagrer. En cas de difficult, il se rfugie dans la foule, dans les contacts humains); - l'introversion (le sujet est orient vers lui-mme, il hsite, ne paie pas de sa personne mais gagne tre connu et sait approfondir les analyses. En cas de difficult, il se rfugie dans l'isolement). Les quatre fonctions se dcomposent en fonctions rationnelles et non rationnelles : - la pense (jugement logique, raisonn) et le sentiment (jugement affectif) sont des fonctions rationnelles, en ce sens qu'elles font prcder les dcisions d'une valuation (la logique ou la cte d'amour ); - la sensation (perception du tangible) et l'intuition (perception au del du tangible) sont des fonctions non rationnelles: une simple perception de la situation leur suffit pour induire un choix. Exemple dutilisation de cette typologie en slection de personnel : un type pense-introvertion est plus adapt un travail de chercheur qu un rle commercial. Le raisonnement inverse pouvant sappliquer au type fonctionnel sentiment-extravertion. Parmi les autres typologies usuelles, nous citerons la caractrologie d'Heymans - Le Senne qui combine trois par trois les facteurs que sont l'motivit ou la non-motivit, l'activit (la facilit se mettre en action) ou la non-activit et la secondarit (l'intensit et la dure du retentissement des vnements sur l'individu) ou la primarit (raction plus vive mais avec peu de consquences dans le temps), pour aboutir huit caractres distincts. Le modle des Big 5 (1995) dcrit la personnalit l'aide de cinq traits de caractres fondamentaux, qui ont un impact fort sur la performance au sein dune organisation : - l'extraversion (sociabilit, attention porte l'environnement extrieur, dynamisme), - la mticulosit (rigueur, conscience), - l'quilibre motionnel (ou son ple oppos: nvrosisme), - l'ouverture d'esprit (imagination), - la conscience des autres (ou agrabilit). 2.4 Les tests Un test est une preuve ponctuelle permettant davoir une vision rsume (un profil) de la psychologie dune personne, de certaines de ses qualits intellectuelles ou techniques. On distingue les tests de personnalit, qui sont gnralement construit en rfrence une typologie, les tests dintelligence, qui mesurent des capacits cognitives, et les tests psychotechniques qui valuent des capacits professionnelles. Les tests contribuent frquemment la slection des candidats lembauche. Exemple : le modle des Big 5 peut, par exemple, tre exploit laide dun test assez succinct (voir le test en ligne du journal Le Management http://www.journaldunet.com/management/enquete/cgi/enquete-test-personnalite/). 3 La perception. La perception est le processus par lequel lindividu intriorise les situations. La perception des messages lui provenant de son environnement comprend trois phases : - la slection des stimuli extrieurs traiter ; - lorganisation des informations slectionnes, leur rapprochement dun systme de rfrence qui rsulte du vcu individuel ;
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- linterprtation, qui donne un sens linformation. Chaque phase peut apporter un biais, de telle faon quun mme vnement peut tre peru diffremment par deux individus. La perception des situations dpend des expriences, des attentes, des motions, de la culture, de la motivation de la personne. Remarque : la culture est un ensemble de valeurs, de croyances, de mythes, dattitudes, intrioris qui influence les comportements. Les prjugs sont des valuations portes a priori sur une personne ou un groupe social. Les strotypes sont des croyances partages socialement, qui attribuent certaines caractristiques des personnes ou des groupes. Exemple : je nai pas confiance en ces aliments bio (prjug), les commerciaux sont superficiels (strotype). Prjugs et strotypes faussent la perception et ont un effet sur les comportements : - de lindividu porteur des prjugs et strotypes ; - de la personne qui en fait rgulirement lobjet, car elle aura tendance adopter un comportement conforme ce que lon attend delle. Remarque : lattribution causale (Heider) introduit de la subjectivit dans linterprtation des situations. Elle tend lier les vnements proches (le premier sera facilement considr comme cause du second), attribuer la cause dun vnement une personne plutt quaux circonstances ou encore tre auto complaisante (on sattribue les actions russies, les autres sont le fait dlments extrieurs).
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6.2 -LA MOTIVATION 1 Dfinition et historique 1.1 Dfinition de la motivation La motivation est un processus psychologique conscient qui dclenche et maintient un comportement de lindividu. Elle repose sur deux hypothses : - la libert du choix des actions ; - lorientation des actions vers un objectif. Etre motiv, cest avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint (LEVY-LEBOYER La motivation dans lentreprise EO 1998). La motivation des salaris a donn lieu des approches de plus en plus compltes au fil du temps. La motivation rsulte : - dun quilibre entre des forces qui proviennent de facteurs internes la personne ou intrinsques (besoins, personnalit, ) et externes ou extrinsques (lieu de travail, qualit du management, responsabilits, nature de la tche, ) : - de linteraction entre lindividu et son environnement, mais nos ractions ne seraient pas causes par le monde extrieur mais par nos perceptions de ce monde (ROGERS). Le comportement ne peut sexpliquer totalement par la motivation, mais la motivation permet de prdire les comportements avec un certain degr de fiabilit. Motiver permet dinfluencer les comportements.
Autres facteurs involontaires, inconscients, imprvus
Personnalit, aspirations
Comportement
Motivation
Situation, environnement
1.2 Historique des approches de la motivation dans lorganisation 1.2.1 Lorganisation mcaniste. Lapproche classique des organisations est normative et base sur une rpartition rationnelle du travail et des responsabilits. Cette approche mcaniste naccorde aucune libert lindividu, suppos ne travailler que pour lobtention dun salaire sans tre capable dinitiative. Le salari est un rouage interchangeable de lorganisation et seul le mcanisme est digne dtre tudi. Ceci peut tre relativis : - cette vision du salari ne sappliquait pas avec la mme rigueur aux dirigeants et ingnieurs qui encadraient lentreprise ; - de plus, la rflexion sur les facteurs humains au travail ntait pas totalement absente (Henri Fayol considra, dans ses principes, lquit ncessaire au dvouement des employs et linitiative comme facteur de satisfaction ; Max Weber travailla sur la reconnaissance de lautorit par chaque acteur de lorganisation).
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Pour autant, les besoins secondaires des individus et leurs interactions sont largement ignors par les classiques. 1.2.2 Le mouvement des relations humaines. Le mouvement des relations humaines fut initialis par Elton MAYO (voit 2.3). Il intgre le facteur humain dans lefficacit des organisations (Mayo dcouvre notamment la stimulation par lattention porte aux individus et la cohsion du groupe). Limportance des relations interpersonnelles dans le travail est reconnue, ainsi que lexistence de besoins secondaires comme laccomplissement de soi, la capacit dinitiative individuelle et lintrt dun enrichissement des tches. A la suite des travaux de Kurt LEWIN (voir 2.3) concernant la dynamique des groupes et les modes de prise de dcision, de nombreuses approches comportementales se sont dveloppes pour tenir compte de linfluence du collectif sur les comportements individuels. Le mouvement des relations humaines prend le facteur humain en compte, mais le privilge du raisonnement est toujours accord aux dirigeants et on suppose que lindividu se ralise dans le travail, en ignorant linfluence de ses objectifs personnels et ce qui existe en dehors de lentreprise (social, politique, familial, ). 1.2 3 La prise en compte des influences sociales. La thorie mcaniste et le mouvement des relations humaines nexpliquent pas totalement les diffrences de comportements et de performances rencontres dans des organisations quivalentes. Une tude des interactions sociales a commenc a considrer ce problme vers le milieu du 20me sicle. Les organisations ont alors t vues comme des lieux de coopration, des systmes regroupant des acteurs ayant leurs propres stratgies (Crozier, Friedberg), le sige dune culture collective, 2 Les thories de la motivation. Parmi les classements possibles des nombreuses thories de la motivation, nous retiendrons un classement en deux catgories : - la motivation par les contenus (par QUOI est-on motiv ?); - la motivation par les processus (COMMENT est-on motiv ?). Nous nous limiterons, par ailleurs, quelques thories significatives (bien que parfois redondantes), dont certaines ont initialis des recherches jusqu aujourdhui. 2.1 La motivation par les contenus 2.1.1 La pyramide des besoins. Abraham MASLOW (voir 2.3) a tabli une hirarchie des besoins cinq niveaux (et non une thorie de la motivation proprement parl) : - besoins physiologiques (vtements, nourriture, logement) ; - besoins de scurit (situation stable, protection contre les alas) ; - besoins dappartenance (contacts sociaux) ; - besoin destime (valorisation, image de soi, tre reconnu) ; - besoin daccomplissement (panouissement, dveloppement personnel). Un besoin napparatrait que quand le prcdent est satisfait, ce qui est discutable (comment expliquer la cration artistique dans des conditions misrables, ou le besoin que peuvent avoir certains dirigeants dentreprises ayant estime et accomplissement de se faire attribuer des rmunrations exorbitantes ?). Maslow a toutefois bien identifi les besoins qui peuvent tre satisfaits au travail et, en consquence, les raisons de certaines difficults de recrutement ou dun nombre de dmissions lev.
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Exemples : lorganisation taylorienne ne peut satisfaire les deux niveaux suprieurs (en ce qui concerne les excutants). Certains centres dappel tlphonique se contentent ainsi de mthodes de recrutement trs sommaires compte tenu du rle de pur excutant des oprateurs, et subissent un turn-over important. 2.1.2 Thorie bi-factorielle. Frederick HERZBERG (voir 2.3) a tabli par enqute un lien entre le type de travail ralis, les responsabilits et la motivation au travail. Il distingue : - des facteurs dhygine (extrinsques, dambiance), qui peuvent gnrer de linsatisfaction (conditions de travail, relations hirarchiques, rmunration, ). Ces facteurs, lis lenvironnement de travail, ne peuvent toutefois gnrer de motivation (au mieux ils nont aucun effet); - des facteurs moteurs (intrinsques), qui gnrent de la motivation au travail (intrt du travail, autonomie, reconnaissance, possibilits davancement, ). Ces facteurs sont lis aux caractristiques du poste de travail. Herzberg ne hirarchise pas les facteurs, mais les facteurs dhygine correspondent aux deux premiers niveaux de Maslow, et les facteurs moteurs aux trois niveaux suprieurs. Le salaire des cadres a une position particulire : est-il facteur dhygine ou de motivation (notamment quand il reprsente une reconnaissance des performances) ? Lenrichissement du travail est une consquence normale de cette thorie qui na, toutefois, pas t valide exprimentalement, mais qui a reu un accueil favorable des entreprises puisquelle conduit enrichir les tches et accorder des responsabilits plutt quaugmenter les salaires. Remarque : la satisfaction est un Sentiment de bien tre. Plaisir qui rsulte de laccomplissement de ce quon attend, dsire, ou simplement dune chose souhaitable (Petit Robert). Dans lorganisation, la satisfaction au travail doit tre atteinte en prservant la performance. 2.1.3 Thorie des besoins acquis. David MAC CLELLAND (1917 1998), psychologue, considre (1961) que chaque individu ressent trois besoins suprieurs acquis, non hirarchiss et indpendants, qui sont lorigine de la motivation : - besoin de pouvoir (personnel ou institutionnel) ; - besoin dappartenance ou daffiliation (recherche de bonnes relations avec les autres, tre aim, se conformer aux normes du groupe, coopration plus que concurrence) ; - besoin de ralisation, daccomplissement ou de russite (recherche du challenge, de feed-back positif, got travailler avec des personnes de haut niveau, attrait du risque modr). Lintensit des besoins dpend de lenfance, de lexprience personnelle, de lorganisation dans laquelle on travaille et de la situation. Lun des besoins domine et chaque besoin correspond un travail de prdilection : - pouvoir = manager ; - appartenance = rduit la capacit de dcision ; - ralisation = leader. 2.1.4 Thorie E S C (ou E R D). Clayton ALDERFER (1969), psychologue, prolonge la thorie des besoins en suggrant que la motivation rsulte dune tension interne du fait de la ncessit de satisfaire trois types de besoins : - besoin dexistence (E) (besoins matriels, scurit) ; - besoin de rapports sociaux (R ou S) ; - besoins de dveloppement personnel, utilisation des comptences (D ou C comme croissance).
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Remarque : ESC ERG en anglais (existence, relatedness, growth). Alderfer ne hirarchise pas les besoins, qui peuvent agir simultanment ou se compenser, et suppose que la motivation dpend de lintensit du besoin et de son degr de satisfaction (la motivation dcrot quand le besoin est satisfait). Un individu bloqu dans son volution peut en revenir des besoins plus lmentaires (exigence de salaire par exemple). Remarque : les thories des besoins dveloppes ci-dessus sont actuellement controverses, aucun lien entre leur satisfaction et la motivation ou la performance nayant pu tre scientifiquement tabli. Elles ont cependant un impact sur les conditions de travail et ont une influence sur les pratiques. 2.2 La motivation par les processus. A linverse des thories des contenus, les thories des processus, tout en tenant compte des besoins et dautres forces internes, insistent sur les facteurs situationnels et sur les relations entre besoins et environnement de lindividu. 2.2.1 Thories explicatives des comportements. Les thories de la dissonance cognitive et de lattribution causale (voir 6.1) ne sont pas spcifiquement des thorise de la motivation, mais elles expliquent des changements dans le systme comportemental. 2.2.2 Thorie des attentes (systme V.I.E.). Victor VROOM (n en 1932), psychologue, explique (1964) le processus de motivation en supposant que, pour quun effort soit consenti, il faut quune rcompense juge valorisante soit attendue. La motivation est fonde sur une probabilit de russite. Vroom distingue trois niveaux dattentes : - la valence, qui est la valeur attribue par lindividu la rcompense (extrinsque : argent, promotion, temps libre, ou intrinsque : satisfaction). Les individus peuvent valuer diffremment une mme rcompense ; - linstrumentalit, ou lien contribution rtribution. Dans quelle mesure leffort demand me permettra daccder la rcompense ? Puis-je y arriver par ce moyen ? ; - lexpectation, qui est la probabilit de russite que lindividu sattribue compte tenu de ses capacits et de laide dont il peut bnficier. Les trois attentes se combinent selon une rgle multiplicative, si lune delles est absente, la motivation est nulle : Motivation = V x I x E Il rsulte de cette thorie que la motivation ne peut se dcrter, quelle vient des individus et quil faut connatre leurs attentes et leurs aptitudes pour les motiver. Le management participatif, lempouvoirement, la formation et le soutien des employs dans leurs tches permettent daccrotre linstrumentalit et lexpectation.
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(Figure extraite du site http://webu2.upmf- grenoble.fr/emanagement/HTML/Th%E9o%20des %20attentes.htm). 2.2.3 Thorie de lquit (justice distributive). John Stacey ADAMS, psychologue, postule (1965) que les individus sont sensibles la justesse de la rtribution de leur travail par rapport celle dun rfrent (autre collgue, lindividu lui-mme un autre moment, ou rfrent hypothtique). La comparaison concerne le rapport Avantage (rtribution) / Contribution. Lindividu est stimul par les iniquits (voir dissonance cognitive) : - un cart dfavorable provoque une tension et lindividu va tenter de le rduire par son comportement (rduction de leffort) ou en modifiant sa rfrence (justification de lcart); - un cart favorable peut entraner de la culpabilit et conduire, dans le cas dune rmunration au rsultat, la rduction du volume dactivit et laugmentation de la qualit du travail. Remarque : le concept de justice organisationnelle a t dvelopp par Greenberg (1987) qui distingue la justice distributive (rpartition des avantages : salaire, promotion, reconnaissance, responsabilit ...) et la justice procdurale (quit de traitement : mise en uvre des procdures pour l'attribution des rcompenses, arbitraire). 2.2.4 La thorie des buts. Edwin A. LOCKE (n en 1938) et Gary P. LATHAM supposent (1968, 1984) que des engagements peuvent tre pris volontairement (par volition : acte par lequel la volont se dtermine quelque chose - Larousse), par devoir ou affect, et non par calcul. Ce sont les buts qui conditionnent leffort, donnent la direction des actions et leur permettent de durer. La dfinition des buts est un facteur de performance. Une fois les premiers rsultats atteints, lindividu va se servir des connaissances acquises pour rorienter son action et sadapter son environnement. La thorie des buts a une importance considrable dans le management par objectifs. Pour que les objectifs jouent leur rle, il faut : - quils soient difficiles, mais accepts, bien dfinis et ralisables ; - quils attirent lattention et puissent mobiliser sur les tches ncessaires ; - quil y ait un feed-back rgulier, des rcompenses ; - que lencadrement soutienne lemploy et quil ny ait pas dobstacle aux ralisations.
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Une certaine libert daction dans lorganisation du travail, en permettant le dveloppement de stratgies, accentue la motivation. 2.2.5 Thorie behavioriste. Burrhus Frederic SKINNER (voir 6.1) a transpos des expriences animales au comportement humain. Il va au-del des rflexes conditionns de Pavlov (comportements rpondants) et considre quun comportement humain oprant (non reflexe) peut tre renforc ou diminu par des rcompenses ou des sanctions, donc par lapprentissage. Skinner propose l'utilisation de facteurs de renforcement ngatifs ou positifs, selon que les comportements doivent tre dcourags ou encourags. Les facteurs positifs sont les plus efficaces. Complments : 2.2.6 Thorie de lautodtermination.
Edward DECI et Richard RYAN (1985 et 2000) suggrent que le besoin dautonomie ( besoin psychologique qui pousse lindividu tre lorigine de son propre comportement, le rguler lui-mme, plutt que dtre contrl par une force ou une pression quelle soit externe ou interne ) conditionne la motivation. Ils distinguent trois tats de motivation : - motivation intrinsque, par la satisfaction de besoins psychologiques (niveau le plus lev) ; - motivation extrinsque, par un but indpendant de lactivit concerne qui nest quun moyen de latteindre ; - amotivation, rsultant de lincapacit de lindividu tablir une relation entre effort et rsultat (travail mcanique ). Une motivation est autodtermine quand lactivit est ralise par choix. Elle est non autodtermine quand lactivit est ralise pour rpondre une pression externe ou interne, et que la motivation cesse ds que la pression diminue. Seuls les individus pouvant satisfaire leur besoin dautonomie agissent par motivation intrinsque.
- AUTODETERMINATION +
Amotivation
Motivation extrinsque non autodtermine
Motivation extrinsque autodtermine
Motivation intrinsque
+ bas niveau de motivation
+ haut niveau
La motivation dpend par ailleurs : - de la perception de la valeur attribue la tche par lindividu (intrt) ; - de sa perception de ses comptences ( se sentir capable de faire ) ; - de sa capacit contrler lactivit ; - de la satisfaction dun besoin dappartenance (coopration, travail dquipe). La motivation est rgule par des facteurs psychologiques comme lestime de soi et le sentiment defficacit personnelle.
Remarque : Bandura (2002) a dvelopp la notion de sentiment defficacit personnelle (SEP), value selon les expriences passes, observes, le feed-back reu des autres et les expriences motionnelles ou physiologiques. La SEP (confiance en soi) agit sur la motivation en fonction directe de son niveau. Lamlioration du SEP est possible en fixant des
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objectifs accessibles, par limitation sociale, en rduisant les situations stressantes, par le feedbackpositif et en favorisant une autonomie bien dose. 2.2.7 Thorie des dynamiques de laction.
John William ATKINSON et David BIRCH (1970) supposent que lindividu se comporte en fonction de forces motivationnelles : - des forces incitatrices, qui orientent vers une activit ; - des forces consommatrices, qui diminuent la motivation pour cette activit avec le temps. La motivation peut ainsi passer dune activit lautre (ce qui explique la stabilit dune personne dans un emploi comportant plusieurs activits).
2.2.8 Thorie du contrle (ou de lautorgulation).
Ruth KANFER (ne en 1955), journaliste et psychologue, a tudi (1990) les processus qui lient le cognitif et laffectif quand un individu cherche atteindre un objectif. Une comparaison continue des objectifs et des rsultats obtenus agit sur le comportement, qui tend rduire les carts. Ce processus dautorgulation est du type cyberntique (tude des mcanismes de contrle prsents, notamment, dans les systmes automatiss). (Voir thorie des buts).
3 Limplication au travail. Limplication est un engagement volontaire dans une action, qui va au-del de la motivation et de ce qui est normalement attendu (commitment : relation entre une personne et lorganisation). Elle sintgre dans une stratgie (projet individuel du salari ou stratgie dun groupe) ou une vision personnelle de la vie au travail. Elle peut conduire des exigences, notamment vis--vis de la hirarchie, faisant dplacer les limites de lemploi. On peut distinguer deux modes dimplication : - limplication organisationnelle (affective : attachement aux valeurs de lorganisation, calcule : intrt personnel li celui de lorganisation, normative : suivre les rgles ) ; - limplication au travail (besoin didentification un mtier, un savoir, besoin daccomplissement). Ces deux modalits sont respectivement favorises par : - une culture dentreprise, des objectifs individuels clairs ; - une gestion des carrires, des savoirs, des objectifs et un feed-back. Renaud SAINSAULIEU (voir 7.5) distingue quatre modles de construction identitaire qui conditionnent limplication : - la fusion (les employs disposant dun faible pouvoir individuel dans lentreprise, peu qualifis, se regroupent : camaraderie, solidarit, luttes collectives, ) ; - laffinit (entre professionnels peu solidaires qui jouent des affinits pour favoriser lvolution sociale ou professionnelle) ; - la ngociation (professionnels trs qualifis usant du poids de leur comptence pour faire valoir leurs intrts) ; - le retrait (employs trs peu qualifis, individus forgeant leur identit sur des critres personnels extrieurs lentreprise). Maurice THEVENET (voir 7.5) identifie cinq causes dimplication (environnement du travail, produits de lentreprise, valeurs de lentreprise, attachement au mtier et valeur personnelle du travail). Mais il considre que limplication nest pas en soi un facteur de performance (Ex : implication dans un mtier o les besoins sont faibles).
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Lexcs dimplication peut gnrer des dysfonctionnements (prise excessive de responsabilits, empitement sur la tche dautres salaris, addiction au travail, puisement). Limplication des salaris reste cependant un objectif des DRH. Elle suppose ladhsion du salari un environnement de travail, aux activits de lorganisation, la valeur travail , une culture, ... Elle est sensible aux facteurs dambiance. Elle ne peut tre matrise, mais on peut la favoriser (encouragement de lencadrement, reconnaissance des efforts, gommage des obstacles matriels pouvant perturber limplication, cration dune ambiance de groupe favorable, culture dentreprise).
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6.3 - LES GROUPES ET LORGANISATION Le fonctionnement de lorganisation ne peut sexpliquer totalement par une approche individuelle, il rsulte de phnomnes sociaux. 1 Le cadre social 1.1 La psychologie sociale La psychologie sociale, ne la fin du XIXme sicle, combine la philosophie, la biologie, la psychologie et la sociologie. La psychologie sociale (voir 2.3) tudie les processus mentaux (ou les comportements) des individus dtermins par les interactions actuelles ou passes que ces derniers entretiennent avec d'autres personnes (BROWN 1965 - social psychology). Elle replace lindividu dans un cadre social, qui justifie lessentiel de ses actions et influence son comportement. Cette science trouve son application dans les organisations, notamment pour expliquer les comportements, les phnomnes de rsistance au changement, la motivation des personnels, les phnomnes de groupe ou chercher des modes de commandement efficaces. 2.2 Les positions sociales. Une attitude est une position visible dun individu ou dun groupe, un tat d'esprit vis--vis d'un autre objet, d'une action, d'une personne ou d'un groupe, un comportement adopt face aux circonstances. Lattitude est un moyen de communiquer nos valeurs lentourage, elle montre une tendance globale orienter laction dans un sens ou dans un autre et contribue la prvision des comportements. Le rle est la rponse lattente dun groupe, une conduite ou une fonction tenue au sein dun groupe (voir 2.6). Le statut est la position dune personne dans un groupe ou un systme social, laquelle un ensemble de droits et dobligations sont attachs. Le statut est la composante normative dun rle. La conformit est le fait, pour un individu ou un groupe, de suivre les vues majoritaires. La recherche des facteurs de conformit trouve des applications pratiques dans la conduite des organisations. Dans un groupe, lunanimit favorise lmergence dattitudes conformes et, inversement, la dissidence met mal la cohrence dune majorit. La rsistance au changement est une raction qui, sur le plan individuel, rsulte dune angoisse face aux modifications de lenvironnement (modification de repres, remise en cause dune activit, dun emploi, ). 2 Le groupe. 2.1 Dfinitions selon la taille. Le terme groupe est dusage rcent (18me sicle), bien que les phnomnes collectifs soient reconnus depuis lantiquit. Un groupe est un ensemble dau moins trois personnes qui interagissent pour atteindre un but commun. Le groupe est un systme social.
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Remarque : pour juger du rle des groupes dans la vie sociale, il suffit de considrer la difficult quil y a grer des personnes marginales, places en dehors de tout groupe constitu, ou leffet de conflits sociaux spontans, dclenchs en dehors des organisations syndicales. Le groupe se distingue des rassemblements fortuits (Ex : la population prsente place de la Concorde, les passagers dune rame de mtro) car : - il est le sige de relations durables entre individus ; - il est constitu en fonction dun objectif partag et explicite ; - il dispose dune organisation (mme minimale). ANZIEU et MARTIN proposent une classification des groupes selon leur taille : (La dynamique des groupes restreints - PUF 2000, cits dans La dynamique des groupes restreints - Nathalie Jean-Augustin) - Un groupe comporte au moins 3 personnes, condition ncessaire pour que se constituent des coalitions plus ou moins durables. - De 3 5 personnes, on parle de petits groupes, gnralement non structurs, et dont les activits sont le plus souvent spontanes et informelles, par exemple du type conversation . - De 6 13 personnes, il y a constitution de groupes restreints, pourvus gnralement dun objectif et permettant aux participants des relations explicitent entre eux et des perceptions rciproques ; ils sont partiellement ou totalement consacrs la runion-discussion. - De 14 24 personnes, on a affaire des groupes tendus, tels que commissions de travail, des groupes pdagogiques pratiquant des mthodes actives ; ils sont difficiles conduire, en raison de leur tendance la subdivision. - De 25 50 personnes, on se trouve en prsence de groupes larges, visant gnralement la transmission des connaissances (classes scolaires), la ngociation sociale (conventions collectives, accords dentreprise), linformation rciproque ; - Au-del de 50 personnes, il sagit dassembles, qui ncessitent une structure permanente (Bureau, Commissions) et lemploi de procdures dtermines par un rglement intrieur . Jean MAISONNEUVE distingue trois types de groupes : - la socit globale (nation) ; - le groupe particulier ou la collectivit tendue (entreprise) ; - le groupe restreint, dans lequel tous les membres se connaissent. 2.2 Les caractristiques des groupes. La structuration du groupe et la prvisibilit de ses comportements sont corrls sa dure de vie (horizon) et la conscience de ses buts. Remarque : lintimit du groupe fait distinguer groupe primaire et secondaire.
Prvisibilit, structuration Groupe secondaire, institu (parti, travail, ) x10 Groupement, assemble (copropritaires, actionnaires, ) x10 Bande x10 Groupe primaire, naturel (famille, amis, quipe,) x1 x10
Foule x100 x1000
Buts x horizon
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Anzieu et Martin (cf. supra) mettent en vidence les principales caractristiques et capacits des groupes :
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Structuration (degr dorganisation interne et diffrentiation des rles) Foule Bande Groupement Groupe Primaire ou restreint Groupe secondair e (organisation) Trs faible Faible Moyenne
Dure
Nombre dindividus
Relations entre les individus Contagion des motions
Effet sur les croyances et les normes Irruption des croyances latentes
Conscienc e des buts
Actions communes Apathie ou actions paroxystiques Spontanes mais peu importantes pour le groupe Rsistance passive ou actions limites Importantes spontanes voire novatrices Importantes habituelles et planifies
Quelques minutes quelques jours Quelques heures quelques mois Plusieurs semaines plusieurs mois Trois jours dix ans Plusieurs mois plusieurs dcennies
Grand Petit Petit moyen ou grand Petit
Faible Moyenne Faible moyenne Eleve
Recherche du Renforcement semblable Relations humaines superficielles Relations humaines riches Maintien
Eleve
Changement
Trs leve
Moyen ou grand
Relations Induction par fonctionnelles pressions
Faible leve
2.3 Les facteurs de russite du groupe. La russite dun groupe (latteinte du but), dpend de sa cohsion et de ladhsion de ses membres ses objectifs. EXLINE (1949) a montr que la cohsion du groupe apporte de la satisfaction ses membres et favorise donc leur adhsion. Daprs SHERIF (1953), ladversit (menace externe) tend mobiliser le groupe ( la condition quil ait t bien structur et cohrent au pralable, dfaut, lclatement est possible COSER 1982) La russite dpend notamment : - de lanimation du groupe (qualit du leader) ; - de la prise de conscience des objectifs ; - des ressources du groupe ; - de la rpartition du travail ; - de la planification des tches et du suivi de lactivit du groupe.
La communication dans le groupe est un facteur de sa performance et de sa cohsion. Elle est assouplie par les nouveaux moyens de tlcommunication. Ces moyens permettent un travail collectif distance en continu, avec un haut degr de synchronisation et une implication collective qui peut tre quasi-permanente. Lobjectif des runions peut alors tre de faire le point et mettre les membres du groupe en contact direct.

La culture dentreprise (voir 7.5) limite les carts de comportement et favorise la cohrence du groupe et la coordination des actions.
2.4 Les groupes dans lorganisation. Les groupes on t considrs avec mfiance par les thories classiques de lorganisation. Le groupe ne pouvait quavoir un impact ngatif sur lorganisation : il nivelle les talents, il est incapable dune dcision efficiente, il est un moyen de fuir les responsabilits, il est lorigine dune opposition contre-productive la hirarchie, La seule option envisageable tait den rduire linfluence.
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Lorganisation classique trs formalise (hirarchie, fonctions, postes de travail) laisse peu de place aux individus et encore moins aux groupes. A partir des travaux de MAYO (voir 2.3), les groupes ont t reconnus comme des lieux dinteraction qui contribuent la performance de lorganisation. Lorganisation elle-mme est un groupe tendu rassemblant plusieurs groupes coordonns : - des groupes formels, voulus, organiss, stables et identifis ; - des groupes informels, qui mergent spontanment au gr des circonstances, des affinits et peuvent voluer rapidement. Les groupes informels permettent de couvrir des zones dincertitude de lorganisation, c'est--dire des situations non prvues par des rgles tablies (Crozier, Friedberg). Les groupes restreints ont une importance particulire dans lorganisation. On y distingue notamment : - le groupe fonctionnel (autour dune responsabilit) ; - le groupe de projet ; - le groupe dintrts (form sur la base daffinits) ; - le groupe virtuel (n avec les TIC et les rseaux) ; - lquipe, qui est un petit groupe ou un groupe restreint runissant des comptences complmentaires pour atteindre un objectif prcis, o les membres sentraident, se considrent mutuellement responsables et ont la capacit de rgler dventuels conflits en interne. Remarque : lquipe peut tre fonctionnelle (travail sur des activits similaires en continu), de rsolution de problme (constitue ponctuellement un problme ponctuel ou intermittent), inter fonctionnelle (runissant des employs de diffrentes fonctions pour rsoudre un problme commun), autogre (cellule de production autonome), virtuelle (lie par rseau informatique). Les approches des groupes dans lorganisation peuvent tre classes en distinguant : - les approches sociologiques, sociopolitiques ou psychosociales, qui partent des interactions entre groupes et individus pour expliquer et canaliser le comportement de lorganisation (la force du haut vient du bas) ; - les approches managriales, volontaristes, qui voient lattitude du manager comme un levier daction sur les performances collectives (voir 7.2). Les deux approches sont complmentaires (le manager doit tenir compte des facteurs sociologiques, et les groupes ou les individus sont influencs par le management). 3 Les approches psychosociales. Lapproche psychosociale vise placer chacun dans la position o il sera naturellement le plus efficace. Cette approche sintresse la complmentarit des membres dun groupe et leurs relations en tant que facteur de russite du groupe. 3.1 Historique. FREUD (voir 6.1) sest intress la psychologie collective, considrant que toute relation autrui relve du dsir (recherche de possession exclusive dun objet complmentaire) et de lidentification ( ce que lon voudrait tre). Laffiliation un groupe rsulte : - dune identification au modle parental (toute vie collective est comparable la famille) ; - dun transfert sur le leader du groupe, qui devient un idal soudant le groupe. MAYO (voir 2.3) a mis en vidence le besoin de reconnaissance collective et limportance des relations au sein dun groupe par ses expriences Hawthorne.
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Ltude systmatique des groupes a vritablement commenc avec les travaux de Kurt LEWIN (voir 2.3) et elle a conduit la reconnaissance de comportements spcifiques aux groupes. La mthode de Lewin repose sur la thorie des champs : - le groupe est un champ de forces et le comportement dun individu est fonction du champ de forces dans lequel il se situe ; - les individus changent ainsi de comportements quand ils sont dans un groupe, on observe des phnomnes de coalition, de majorit ou dinfluence sociale ; - le groupe ne concide pas avec la somme des individus qui le composent. 3.2 La structuration et la vie du groupe. La structure du groupe est forme des relations existant entre ses membres. Elle lui permet dagir vers un but. Elle volue en fonction des interactions internes et externes au groupe. Ltablissement des relations au sein du groupe et leur disparition se fait normalement en cinq tapes de dure variable : - formation (les membres font connaissance, changent des informations, trouvent des points daccord et acceptent un leader) ; - conflit (des dsaccords apparaissent qui peuvent remettre en cause la formation du groupe) ; - normalisation (les dsaccords tant surmonts, le groupe devient plus stable et cohrent, des normes mergent, les rles sont clarifis et le sentiment dappartenance apparat) ; - ralisation (coopration, ralisation des objectifs) ; - dissolution (quand lobjectif est atteint, ou spontanment si un obstacle rend le travail du groupe impossible ou inutile. Le dsengagement des membres est alors progressif). Lon FESTINGER (voir 6.1), dans une thorie de la comparaison sociale, suggre que lattraction du groupe vient du besoin individuel de se comparer pour valuer ses capacits. Besoin dautant plus fort que lindividu est peu sr de lui. Il conduit au rapprochement dun groupe assez en accord avec les opinions de la personne. Complment : Jacob Levi MORENO (1889 1974), psychiatre, propose de schmatiser les relations intragroupes laide dun sociogramme qui met en vidence les sympathies, les sousgroupes ou les individus isols. Le sociogramme se construit en interrogeant chaque membre du groupe. Par exemple : qui choisiriez vous pour former un groupe de travail de cinq personnes ? Qui choisiriez vous comme coquipier pour une randonne (donner par exemple trois noms) ? Qui, selon vous, vous a choisi en rponse chacune des questions prcdentes ? Qui souhaiteriez-vous viter dans chacun des cas prcdents ? Qui souhaiterait vous viter ? On reprsente ensuite les choix :
Pour lmission dun choix positif. Pour un choix rciproque. Pour un rejet. Pour un rejet rciproque.
1 2 4 7 5 8
3 6 9
Ce sociogramme montre que le 3 est trs sollicit positivement par le groupe (leader ?), le 9 tant isol et critique. 1 et 8 peuvent tre supposs au centre de sous-groupes.
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Le diagramme de Moreno montre ltat de cohsion du groupe et permet des hypothses quant sa stabilit et son fonctionnement.
La participation active dun salari un groupe (groupe de projet, quipe dintervention, runion -voir 6.5, ) peut se heurter divers obstacles que le manager doit liminer : - une antipathie pour le groupe, la crainte dun groupe inconnu, une difficult sexprimer dans le groupe, un ancien traumatisme dans une situation similaire, ; - le refus de sengager, lopposition au responsable, lattente dune meilleure occasion, ; - un dfaut danimation, lattente de parole, la prsence dun suprieur craint, un objet de runion mal connu, la prsence de trop de participants, une place lcart, 3.3 Les normes de groupe. 3.3.1 La formation des normes. Des expriences menes en milieu industriel par Lester COCH et John FRENCH (1948) ont montr que des normes de performance stablissent progressivement dans les groupes constitus. Le groupe peut construire ses normes sur diffrents plans (performance, comportement, langage, pense, jugement, ). Tout individu intgr au groupe tend sy conformer. Ladoption des normes rsulte notamment dune pression du groupe la conformit, qui vient : - de la recherche dune satisfaction par la cohsion du groupe ; - des ractions rprobatrices du groupe en cas de dviance par rapport aux normes ; - de linfluence dune opinion majoritaire dans le groupe (pression dautant plus forte que la majorit se compose de personnes de statut lev). Exemple : la norme de production des ouvriers du groupe tant tablie, celui qui produit moins est un tire-au-flanc , et celui qui produit plus un creveur de plafond . Le pouvoir de la majorit nest toutefois pas absolu, et une opinion minoritaire peut merger du groupe si elle reste ferme sur une dure assez longue et si elle prsente une forte cohrence des ides. Lopinion minoritaire, dfendue avec opinitret, peut tre source dinnovation (voir Galile, Darwin, Freud, Einstein, ). Dans sa thorie de lapprentissage social, Albert BANDURA (1971) a mis en vidence limportance de limitation dans les phnomnes dapprentissage. Thorie de lapprentissage social par la reproduction dun comportement observ o limitation est dcompose en deux tapes : - lacquisition par observation dun individu similaire soi-mme (apprentissage vicariant) ; - la reproduction spontane. Ce processus joue un rle important dans ladoption des normes de groupe.
Modle, imitation
Conformit, adoption des normes
Cohsion, majorit, rprobation
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3.3.2 Leffet des normes. La norme conduit gnralement au freinage des performances par leur alignement sur une valeur acceptable par tous les membres du groupe. La norme peut conduire lexclusion. Dans certains cas, la norme du groupe, bonne ou mauvaise, peut supplanter les normes sociales communes, Festinger parle ainsi de dsindividualisation dans les situations de foule. Les normes de groupes peuvent conduire des situations de comptition et des conflits intergroupes. Ces conflits doivent tre contrls par des normes sociales de niveau suprieur. Plus le groupe est isol, plus ses normes sont rigides (le cosmopolitisme favorise leur assouplissement). 3.4 Le changement. Kurt LEWIN considre le changement des comportements comme le rsultat dun ensemble de forces au sein dun systme. Il a montr, par des expriences sur les habitudes alimentaires aux EtatsUnis, quun groupe peut voluer et influencer le changement de comportement de ses membres. Les groupes sont dans un tat dquilibre et ils changent de comportement (dynamique de groupe) si lon augmente la pression dans le sens du changement tout en diminuant les freins. Limplication de lindividu dans le changement du groupe le conduit adopter plus facilement les nouveaux comportements (il sinscrit alors dans la nouvelle norme du groupe). Lentre en guerre ncessitait de conduire les amricains consommer plus dabats. Lewin organisa, en 1943, dune part des confrences sur les mrites nutritifs des abats, dautre part de petites runions dans les clubs fminins o une discussion sur le sujet tait organise, les mnagres tant invites exprimer leurs rticences et trouver elles mmes une solution alimentaire. La confrence, qui laisse la mnagre solitaire face ses choix a conduit une augmentation de la consommation dabats de 3%, contre 30% pour le groupe dchange. Le changement de valeurs ou de mentalits est un processus dapprentissage o Lewin distingue trois tapes : - le dgivrage (unfreezing), remise en question, doute gnrateur de tensions, qui ncessite de sensibiliser, de crer un choc motif, dinformer, dexpliquer ; - llaboration, lmergence de nouvelles normes ou valeurs, qui ncessite des exprimentations et lassociation des intresss ; - lenracinement (freezing), les nouvelles valeurs se rpandent et supplantent les anciennes, ce qui ncessite de consolider le changement (soutien, exemple, rcompense) et de lvaluer. COCH et FRENCH ont introduit la notion de rsistance au changement (1947), qui concerne les individus et les groupes. Le groupe a un effet sur le changement. Le changement, peru mais pas encore expliqu, provoque inquitude et rumeurs au sein du groupe. Information et participation du groupe au changement permettent lacceptation des volutions. Thorie est vrifie mais cependant incomplte, car elle ne prend pas en compte lobjet du changement (qui peut soulever des rsistances inconscientes) ni labsence de dsir de participation au changement en labsence de contrepartie. Les normes de groupe sont un facteur de rsistance au changement individuel, puisque ses membres viteront de sen carter.
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Cest aussi un moyen dancrer les nouveaux comportements.
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Le concept de dissonance cognitive de FESTINGER (voir 6.1) donne un clairage sur les phnomnes lis au changement dans les groupes. La dissonance cre par la perspective dun changement important cr une volution. Ltayage donne la possibilit de changer radicalement les cognitions dorigine, il est ainsi possible daccompagner une personne vers le changement, si cette dmarche permet de rduire la dissonance. A contrario, une personne en situation de consonance cognitive vitera toute volution susceptible de crer de la dissonance, ce qui se traduira par une rsistance au changement. Lvolution des mentalits dans un groupe peut tre longue et douloureuse et le rquilibrage dans un nouveau systme de valeurs peut prendre du temps. Cette volution ncessite : - une pression assez forte pour susciter un malaise ; - une libert dexprimentation pour permettre lexploration de voies nouvelles ; - que dautres modles de valeur acceptables existent ou puissent tre invents. 3.5 La soumission. Un individu, plac dans un groupe en situation dexcutant, peut adopter un comportement de soumission. Les ordres sont accepts dautant plus facilement quils manent dune personne ayant une position dautorit reconnue dans le groupe. La soumission, exprimente par Stanley MILGRAM aux Etats-Unis (annes 60) peut conduire des actes en dsaccord avec les convictions individuelles. Remarque : Milgram, sous prtexte dune exprimentation sur leffet des punitions dans lapprentissage, demandait une personne dinfliger, chaque erreur, de supposes dcharges lectriques dintensit croissante un complice simulant la souffrance. Plusieurs configurations ont t testes et le pourcentage de personnes capables dadministrer une dcharge trs leve sest avr important, mais variable selon la proximit de la victime (dont les souffrances taient dans tous les cas visibles) : - 65% quand llve est visible derrire une plaque vitre ; - 62,5% quand il existe un feed-back vocal avec llve ; - 40% quand loprateur est ct de llve ; - 30% quand loprateur est en contact direct avec llve (pour replacer les lectrodes). Or, 2% seulement des oprateurs pouvaient tre souponns dune pathologie justifiant des pulsions agressives. Dans lorganisation, le phnomne de soumission peut introduire un biais dans les comportements et, notamment, dans les prises de dcision. 3.6 La prise de dcision en groupe. Lefficacit dune dcision de groupe repose sur sa pertinence par rapport aux objectifs et sur sa capacit tre suivie par les membres du groupe. Ces deux paramtres dpendent : - de la qualit des informations mises la disposition du groupe ; - de la faon dont la dcision sest construite dans le groupe.
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Modalit de dcision Autocratique (rsultant du pouvoir dune personne ou de quelques personnes sur le groupe) Majoritaire (vote majorit simple ou qualifie, secret ou non)
Avantages Rapidit Cohrence facile trouver par rapport aux objectifs Contrle critique du groupe (a minima) Accepte en situation durgence Rapidit Nexclut pas un dbat pralable
Limites Risque de faible adhsion Peu de satisfaction des membres du groupe Groupe perdant son intrt en cas de rptition Etouffe les conflits Empche la crativit Constitution de minorits, doppositions Ngation des conflits Inadapt aux dcisions courantes Mise en uvre dlicate Ncessit de dfinir des modalits de vote, qui vote (voix consultatives) Dcision fausse par le mode de vote ( main leve ou secret) Long et incertain Risque de consensus non pertinent Ncessite un animateur neutre Risque de domination masque par un chef charismatique, une idologie Certains membres nexpriment pas leurs ides Influence dun jeu dacteurs sur le groupe
Consensuelle (discussion et accord unanime)
Forte adhsion Satisfaction des membres du groupe Facilite la mise en uvre Permet lmergence dides Accumulation des cognitions
Les inconvnients potentiels de la dcision de groupe posent question : les dcisions de groupe sontelles meilleures que les dcisions individuelles ? Des expriences de la NASA (choix dune liste dobjets emporter en cas de crash de navette) montrent que la dcision collective est la plus performante dans ce cas : - elle rduit les erreurs en intgrant divers points de vue ; - elle permet une meilleure analyse de la situation en raison du ralentissement du processus de dcision : - la dcision groupale serait donc meilleure dans le cas de tches cratives fort contenu cognitif. Irving L. JANIS (1972) a cependant montr que la pense de groupe peut conduire des dcisions collectives catastrophiques (cf. la destruction de Challenger pour un problme de joint) : pression de la hirarchie et contraintes conomiques peuvent conduire les membres du groupe se placer dans un systme de censure implicite, chaque membre comptant sur lautre pour prendre le risque de parler. Pour viter leffet Janis , il est indispensable de favoriser lexpression de tous les points de vue. 3.7 La dynamique de groupe Kurt LEWIN est le fondateur dun courant de recherches sur la dynamique de groupe. Lindividu change de comportement ds lors quil sinsre dans un groupe (voir supra). La dynamique de groupe tudie les phnomnes qui se dveloppent dans un groupe restreint et qui modifient les comportements individuels. Elle repose sur une intervention dans le groupe pour influencer son comportement et celui de ses membres. La nature des effets de groupe souligns plus haut montre limportance quil y a, dans lorganisation, tenir compte de la dynamique de groupe. Cette pratique doit rester prudente et dans un cadre moralement acceptable. De nombreux avatars ou drives sont possibles : - ascendant involontaire dindividus forte personnalit, conduisant un groupe sur des voies errones ;
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- manipulations intragroupe (avancer des sous-entendus, susciter la peur, intimider, utilisation de compres, appel aux prjugs, ) ; - manuvres intergroupe (instrumentalisation de conflits pour faire avancer les groupes vers un objectif discutable). Champs rcents dapplication de la dynamique de groupe : - coaching dquipes, notamment pour amliorer la communication, encourager la crativit et le changement ; - management par projet, qui repose sur la constitution dquipes ultra cohrentes et autonomes dans leur action et leurs apprentissages ; - constitution dquipes transversales de comptences pour mener le changement, composes dun responsable, dun facilitateur et de quelques membres.
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6.4 LES CONFLITS AU TRAVAIL 1 Les conflits. 1.1 Caractristiques. Un conflit est une violente opposition matrielle ou morale ou une opposition dintrts (Petit Larousse). Le conflit potentiel, qui nest pas encore visible, est dit latent, par opposition au conflit dclar (ouvert). Dans lorganisation, un conflit peut, tre interpersonnel (entre personnes), intergroupe (entre groupes), intragroupe (entre personnes lintrieur dun groupe) ou intra organisationnel (relatif la structure ou la rpartition du pouvoir dans lorganisation). N. G. FISHER (2005) distingue les conflits rsultant dun dsaccord sur des objectifs (conflit dobjectifs), sur les ides (conflit cognitif) ou dune incomprhension affective (conflit affectif). Remarque : le conflit dobjectifs est parfois assimilable au conflit dintrts. KAHN (voir 2.6) a dvelopp, dans les annes 60, la notion de conflit de rles, induits par une divergence entre laction dun individu et lattente du groupe : - du fait dune incompatibilit des valeurs personnelles et de celles du groupe ; - du fait de consignes contradictoires ou dune incompatibilit entre des rles diffrents attribus la mme personne. Ces conflits, difficiles supporter par lindividu, peuvent conduire labsentisme, des dmissions voire lpuisement ou la dpression. Exemple dinjonction contradictoire : Soyez spontan ! . Lexercice du pouvoir est une source frquente de conflits. Ambigut (qui fait quoi, qui dcide, qui obir ?). Tentatives de prises de pouvoir par des spcialistes fonctionnels. Structures transversales (soumission une double autorit). Ambitions personnelles. Abus de pouvoir (un chef impose des contraintes sortant du cadre de travail). Remplacement dun partant, promotion. Dans les organisations, les causes dun conflit sont souvent multiples et leur analyse est donc complexe. 1.2 Le rle des conflits dans lorganisation. Le conflit est une constante humaine. La valeur quon lui attribue dpend de la vision que lon a de lorganisation, o il peut tre considr comme : - perturbateur et attribu des employs dviants, rgler par la hirarchie ; - inhrent toute organisation et porteur daspects positifs, catalyseur du changement ; - stimulant, en poussant chaque collaborateur se dpasser ( mulation ). Mary Parker FOLLETT (voir 2.3) voit le conflit comme normal et considre quil peut tre dpass par lintgration (explicitation des divergences, concentration sur des problmes concrets). Les managers peuvent passer jusqu 30% de leur temps traiter des conflits.
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Exemple : dans les annes 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires diffrentes fonctions (concevoir des produits sans lsiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de faon crer des conflits et forcer des accords internes, do devait ressortir un certain optimum. Certains conflits de peu de profondeur peuvent tre rapidement vacus par le management et ils nont alors pas de retentissement durable sur lorganisation (sils ne sont pas lexpression symptomatique de problmes plus graves) : - conflits non pertinents (controverses mineures ou hors sujet) ; - conflits autistiques (dus des malentendus) ; - conflits contingents (portant sur des dtails annexes : choix dun lieu de runion, dune heure, ). Dans lorganisation, un conflit trop long, fig, a toujours des effets ngatifs : perte de rendement, perte de confiance, explosion des groupes, dmissions 1.3 Lvolution des conflits dans lorganisation. Le conflit trouve son origine dans des diffrences non acceptes (points de vue, objectifs, intrts). La naissance dun conflit peut notamment tre due un contexte htrogne, o les groupes ont des identits fortes et ne se reconnaissent pas de similitudes, et dans les situations de comptition non rgule par la direction. Les relations client fournisseur internes sont propices au dveloppement des conflits. A loppos, un climat de coopration, des objectifs collectifs ou la reconnaissance du droit lerreur limite les conflits. THOMAS (1976) identifie cinq comportements possibles face un diffrend :
Affirmation
Confrontation Compromis Evitement
Collaboration
Accommodation
Absence daffirmation
Les diffrences peuvent dboucher sur un conflit ouvert ou latent (tant que les dsaccords subsistent) :
Acceptatio n Dsaccord Evitement (conflit latent)
Diffrences
Conflit
FORSYTH (1983) a identifi cinq tapes dans le dveloppement dun conflit : Dsaccord Confrontation Escalade Dsescalade Rsolution. La confrontation amorce le conflit rel. Aprs la rsolution, les interactions reprennent : - une modification des rapports de force ou un changement de structures peut en rsulter ;
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- de nouveaux dsaccords peuvent survenir. Lescalade est marque par une rgle de rciprocit ngative ( il pour il, dent pour dent , voire plus !) et elle est influence par des ractions de frustration ou dagression. 1.4 La rsolution des conflits. La dsescalade vient dune modification du rapport de force (prise de conscience dune faiblesse), de la lassitude, dune baisse dintensit des convictions ou dun dtournement vers de nouvelles proccupations ou de nouveaux buts. La dsescalade qui rsulte de laccommodation (une partie sincline en considrant quelle naura pas gain de cause) ou dune autorit impose laisse place la frustration et des problmes dambiance et de motivation. La dsescalade et la rsolution du conflit ncessitent parfois lintervention dun tiers. Pour une mdiation (tiers tranger au conflit, arbitre charg de trancher, expert). Pour replacer le diffrend dans le cadre organisationnel (hirarchie, direction) et introduire un risque de perte pour les deux parties. Pour rduire lenjeu du conflit. Dans lurgence, il peut tre envisag de remplacer un ou plusieurs acteurs du conflit ou de leur adjoindre provisoirement une tierce personne. La rsolution ne doit pas remplacer un conflit ouvert par un conflit latent. Rtablir des communications et des relations acceptables sans nier le conflit. Comprendre les vritables causes du conflit, ses enjeux, son volution et de jauger son intensit. La rsolution par la ngociation suppose, selon PRUITT (1981) : - daccepter la ncessit dune ngociation ; - de dfinir les problmes ; - de sentendre sur lobjectif de la ngociation ; - de saccorder sur une mthode de sortie de crise et sur un calendrier. La ngociation peut conduire un compromis, la conversion sincre dune partie ou au blocage. (Extrait du site http://bestpro.typepad.com/coachingleader_le_blog/2007/05/10_attitudes_de.html) Petit guide l'usage de ceux qui veulent rater la rsolution d'un conflit: 1. Etre sur la dfensive et renier ses responsabilits 2. Gnraliser " vous faites toujours, vous dites toujours" 3. Assumer que les autres pensent du mal de vous 4. Oublier d'couter : soupirer, lever les yeux au ciel quand l'autre s'exprime 5. Vouloir avoir le dernier mot 6. Faire des attaques personnelles 7. Utiliser la stratgie d'vitement 8. Penser que l'on a exclusivement raison 9. Critiquer encore et encore 10. Refuser le dialogue 1.5 Les conflits et la communication. Lcole de PALO ALTO (voir 9.1), regroupement duniversitaires et thrapeutes californiens, a labor partir de 1950 une thorie de la communication selon laquelle : - la communication passe par un ensemble de messages dont les significations doivent tre intgres dans un contexte environnant ;
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- la communication se fait toujours deux niveaux : au niveau des faits, des opinions, des contenus explicitement changs et au niveau de la relation entre les partenaires. => Mme la passivit et le retrait sont donc des actes de communication (le hors jeu est impossible). Exemples : - Rends moi ce service, tu es mon ami est explicitement une demande daide et la reconnaissance dune forme de relation, qui pourrait trs bien tre exprim par le seul message Rends moi ce service appuy dun regard ; - le silence peut signifier le dsintrt, le dsaccord, lincomptence, et il est donc un lment de communication. Tous les messages sont interprts, mme faussement, et lon ne peut chapper la communication. Ds lors, communication et interprtations se nourrissent rciproquement (causalit circulaire). En agissant en un point du cycle, sur une vision du monde considre comme certaine par lun des protagonistes, on peut modifier la dynamique dun conflit et le rsoudre. Face au conflit la seule question se poser nest pas de savoir quelle est la thorie la plus exacte ou celle qui reflte le mieux la ralit, mais, simplement, quelle thorie permet des rsultats plus efficaces et plus rapides - WATZLAWICK (2000). Cette approche permet de dnouer certains conflits interpersonnels persistants. Cest la solution adopte (sans rsultat) qui doit tre considr comme source du problme et modifie. Il faut : - clarifier le problme, son importance, ses protagonistes ; - analyser les tentatives de solution ; - imaginer ce qui pourrait rompre le cycle problme solution problme ; - essayer une solution qui soit loppos de celles qui ont t tentes. Exemple : une employe reproche son patron de lignorer, dtre cassant, de ne pas sintresser sa carrire, de ne pas lpauler dans les missions quil lui confie. Elle manque de directives, craint dchouer et il ne trouve pas le temps de la recevoir malgr ses multiples demandes trs explicites ou ne lui fournit que des informations trs vagues, la renvoyant ses comptences. Face ce comportement fuyant du patron, un conseiller propose lemploye de dire ce patron lors dune rencontre de couloir : Jai t dsagrable en vous poursuivant de questions, dornavant, je dciderai par moi-mme . Ceci fait, peu aprs, le patron la rejoignit dans son bureau pour lui proposer linformation souhaite. 2 Le contexte collectif des conflits. 2.1 Les conditions de travail. Le terme conditions de travail (voir 5.8) dsigne lensemble des facteurs agissant sur la sant morale et physique des salaris (chaleur, clairage, cadences, exposition aux risques physiques, stress, ). Les conditions de travail sont source de conflit ouvert ou latent, ou facteur aggravant. Elles dpendent fortement doptions de management, parfois contraintes par la lgislation. Elles peuvent avoir un effet important sur le rendement du personnel, sur son efficacit et sur labsentisme. Deux phnomnes interdpendants marquent lvolution des conditions de travail depuis quelques annes. Lintensification du travail, qui accompagne la recherche de rendements productifs croissants et peut avoir comme causes : - le rapprochement du temps de prsence et du temps productif (disparition de temps de pause) ;
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- la flexibilit par la fragmentation du temps de travail (cf. caissires de grandes surfaces) ou ladaptation dhoraires sur lanne ; - le pilotage par informatique, la suppression des stocks, le flux tendu, la gnralisation des tats durgence ; - la concentration de la production industrielle dans de petites structures sous-traitantes soumises de fortes contraintes conomiques. Le dveloppement des TIC (technologies de linformation et de la communication) : - qui rend le travail plus abstrait et plus uniforme ; - qui permet la dcentralisation des responsabilits mais aussi plus de contrles ; - qui enrichit les tches mais peut crer une dqualification ; - qui a un effet important sur les postures et les contacts humains. Ces phnomnes peuvent gnrer des troubles musculo-squelettiques (TMS) et du stress. Les TMS concernent les muscles, tendons, nerfs et rsultent des postures ou des mouvements rptitifs imposs par les postes de travail. Ils sont en augmentation (53% des maladies professionnelles en Europe, plus de 20 000 cas en France). Le stress est galement en augmentation. Cest une tension qui rsulte dune situation mal vcue : - le stress est un mcanisme dadaptation normalement destin provoquer le dpassement de soi, mais qui peut conduire la dsorganisation sil est prolong ; - il a alors un effet ngatif sur la sant de lindividu (baisse des dfenses immunitaires, troubles cardiovasculaires, ) ; - cest un facteur de risque au travail qui peut favoriser un accident ; - il peut conduire linsatisfaction, au dsengagement, labsentisme ; - il gnre des cots cachs ; - il provoque parfois une forme daddiction au travail ou de prsentisme pouvant annoncer une possible dpression. Composante du travail Environnement Organisation du travail Emploi Cadre social Exemples de facteurs de stress Bruit, chaleur, clairage, toxiques, Mauvais confort au travail, mobilier inadapt Organisation de lquipe, taille de lorganisation, Horaires, fragmentation, quipes de nuit Dangerosit Objectifs, contrle, commandement, cadences Scurit de lemploi, perspectives de carrire, Charge de travail, complexit, monotonie, autonomie Postures, gestes, charge physique Conflits, ambigut des consignes, dlais Relations avec les collgues, les subordonns, les suprieurs Reconnaissance, discrimination,
2.2 Les conflits sociaux Les conflits sociaux sont des conflits ouverts qui se placent dans un cadre contractuel, juridique ou politique. Ils peuvent trouver leur origine en dehors de lorganisation. Leurs consquences peuvent tre importantes (journes de travail perdu, blocage dusine, ). Leurs motifs principaux, en France, sont la revendication salariale et la question de lemploi. Les centrales syndicales, malgr une baisse du taux de syndicalisation (8% en 2006) sont troitement lies ces conflits, notamment en raison de lobligation du pravis de grve. La prvention des conflits sociaux passe par le dialogue social et la mise en place de cellules de prvention des conflits, o les problmes sont discuts ds leur apparition, avant le dclenchement dun mouvement de grve (voir lexemple de la RATP).
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Ces dispositifs, quand ils sont mis en place dans la clart et sans objectif manipulatoire, tendent instaurer une tradition de ngociation. Mais ils ont des limites (contraintes conomiques de lorganisation, reprsentativit des syndicats, contraintes idologiques ). Les dispositifs de ngociation collective, en fixant des cadres accepts par les employeurs et les salaris, constituent galement des lments de prvention des conflits. La rsolution des conflits sociaux peut passer par : - la ngociation ; - la mdiation (qui fait intervenir un tiers extrieur au conflit sur la demande des deux parties) ; - le recours juridique (conciliation, arbitrage, jugement, notamment en rfrence au droit europen).
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6.5 LA CONDUITE DE REUNION (Voir UE 13) La conduite de runion est une application de la dynamique des groupes. 1 Les formes de runions. Une runion est un foyer de communication verbale. Entre plus de deux personnes (deux = entretien). Cest un lieu o les relations interpersonnelles sont fortes, favorises mais contraintes par des rgles (lieu, ordre du jour, prsance, coute des autres, ). La runion peut avoir divers objectifs : - prise de connaissance dun problme ; - mise en contact de personnes ; - laboration de dcisions ; - contrle davancement ou recadrage dune action ; - recueil davis ; - clbration dun vnement En fonction de leur organisation ou de leur objectif, on peut distinguer diffrents types de runions : - la runion de transmission dordres ; - la runion dinformation (linitiateur de la runion peut souhaiter en donner ou en recueillir) ; - la runion dchange (dbat sur un problme, sur un thme, change de points de vue); - la runion priodique (suivi dactions, synthse) ; - la runion de crise (pour faire face un vnement grave, imprvu) ; - la runion de prise de dcision (voir 2.6). Le brainstorming (remue-mninges) est une forme particulire de runion, apparue en 1938, dont le but est la recherche dides nouvelles : - lanimateur expose le problme un groupe de 6 10 personnes ; - toutes les ides sont ensuite mises et notes sans aucune contrainte pendant une demi-heure une heure ; - le groupe trie ensuite les ides (il en restera souvent moins de 10%). 2 Lorganisation des runions. Sauf exception (annonce, urgence absolue), la runion suppose un ordre du jour connu des participants assez longtemps lavance (le dlai dpend de lobjet de la runion et des contraintes connues des participants). Lorganisation du lieu de runion a une influence sur son droulement : - la salle doit tre adapte au nombre de participants et au type de runion (tour de table ou ranges ...); - le matriel doit tre prpar (projection, sonorisation, ) ; - le plan de table est dfini, le cas chant (il est gnralement ncessaire de rserver des places adpates et contiges pour lquipe danimation ou de direction) ; - la convivialit peut tre organise (pause, boissons ). Le groupe doit tre rgul par une organisation (mise en place de procdures permettant de rester dans lobjectif ou lucidation des phnomnes intragroupe). Lanimateur ou conducteur dsign pour la runion a un rle essentiel : - il veille ce que la runion reste dans ses objectifs ; - ventuellement, il distribue la parole et sassure que chacun puisse sexprimer.
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Un secrtaire de sance prend note (il est difficile danimer et de prendre des notes) en vue dun compte rendu. Chaque runion doit tre suivie dun compte rendu diffus tous les participants. Les runions qui ne sont pas de pures transmissions dordres peuvent tre animes selon diverses techniques. Jean MAISONNEUVE (Psychologie sociale, IAE de Paris) numre cinq types thoriques de conduite de runion (qui peuvent se combiner). Conduite directive. Le conducteur rsume les donnes du problme et propose un plan de discussion. Il rgle les dbats (prises de parole, dure de la runion), pose des questions, relance les changes et dresse un bilan sans valuer les opinions. Le conducteur nintervient pas sur le fond pour ne pas imposer sa solution. Conduite non-directive. Le conducteur rsume le problme puis agit comme un miroir refltant la production du groupe, il dgage ce qui apparat important pour le groupe (il est donc slectif) mais ne recadre pas les discussions. Le conducteur aide le groupe conserver un fil directeur, rsoudre ses problmes internes, mais il nintervient jamais sur le fond. Il est un rgulateur et un clarificateur. Remarque : on peut distinguer trois styles de non directivisme : - Rogerien (intervention pour reformuler, restructurer, conduite active de Carl Rogers) ; - Inductif (vocation des questions pouvant se poser dans le fonctionnement du groupe) ; - Interprtatif (interprtation des opinions du groupe). Conduite cooprative. Le conducteur propose des contenus et des procdures en se rservant dvaluer les opinions du groupe. Il coordonne et intervient dans les dbats. Son influence sur le groupe est donc importante. Conduite stratgique. La stratgie maeutique vise faire dcouvrir au groupe des connaissances ou des attitudes par un enchanement de questions aux rponses prvisibles (cf. certaines dmarches pdagogiques). La stratgie manuvrire vise faire adopter, sans en avoir lair, la solution du conducteur du groupe par des manipulations opportunistes (recettes ou improvisation) : - sduction, intimidation, insistance ou indiffrence feinte sont alternativement utilises ; - cette technique est trs discutable (bien que pratique) et conduit des rsultats phmres, elle ne marche quune fois ds lors que les rsultats promis ne sont pas atteints. Discussion libre. Cette technique, dite de Bethel (nom dune ville des USA, o la technique a t inaugure en 1947), ne suppose aucun conducteur dsign et permanent ni aucun thme de discussion a priori. Un moniteur nonce les objectifs gnraux en laissant le groupe rsoudre les difficults. Il ne participe pas aux discussions, mais il peut aider le groupe comprendre son fonctionnement (processus, incitation des membres exprimer leur ressenti, proposer des interprtations sur le fonctionnement du groupe). La discussion libre suppose un sminaire de quelques jours.
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Techniques et objectifs doivent tre judicieusement associs :
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Objectif Rsolution de problme Exploration Formation (programme standard) Formation (travail dquipe) Prise de conscience des relations de groupe
Techniques Directive ou cooprative Cooprative partielle puis non directive Maeutique (efficacit si associe des discussions de cas en directif ou coopratif) Directive, cooprative et non directive alternativement Non directive, Bethel
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6.6 - LES PRINCIPALES THORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN

CLASSEMENT DES APPROCHES DE LA MOTIVATION 1 - Par les contenus (QUOI). Lindividu cherche satisfaire des besoins (vitaux, physiologiques ou de niveau suprieur). Cette recherche explique comportements ou motivations. 2 - Par les processus (COMMENT). Les besoins interagissent avec lenvironnement dans un processus qui influence le comportement et la motivation. PRINCIPALES THEORIES DU COMPORTEMENT ET DE LA MOTIVATION Thories explicatives des comportements : FESTINGER (1957) Thorie de la dissonance cognitive - Un cart cognitif entre le rel et les attentes est source de tension : - tendance rtablir un quilibre (rejet de ce qui est incompatible avec lexprience antrieure, quilibrage, tayage). HEIDER (1958) Thorie de lattribution - Lindividu attribue des causes aux situations et construit un systme explicatif de son environnement. Cette perception influence ses comportements. SKINNER (1974) Thorie behavioriste - Le comportement est conditionn par lapprentissage (exprience) : - une sanction positive le renforce ; - une sanction ngative le freine. Motivation par les contenus : MASLOW (1943) Thorie des besoins - 5 niveaux de besoins hirarchiss (1-physiologiques,2- scurit,3-sociaux, 4estime, 5-ralisation de soi). Le besoin non satisfait prdomine. HERZBERG (1959) Thorie bi-factorielle - 2 facteurs : - hygine (insatisfaction : qualit de lencadrement, conditions de travail, rmunration, , cf. Maslow 1 et 2) ; - moteurs ou intrinsques (motivation : accomplissement, reconnaissance, autonomie, ). MAC CLELLAND (1961) Thorie des besoins acquis - 3 besoins peuvent motiver, lun est dominant : - pouvoir ; - appartenance (affiliation) ; - accomplissement (russite). ALDERFER (1969) Thorie ESC - Trois types de besoins non hirarchiss pouvant se compenser : - existence ; - rapports sociaux ; - dveloppement personnel (croissance). Motivation par les processus : VROOM (1964) Thorie des attentes - 3 facteurs de motivation (V x I x E), la motivation est intermittente : - valeur attribue au rsultat (valence) ; - instrumentalit (probabilit datteindre un rsultat laide de moyens ou stratgies) ; - expectation (attente, probabilit perue datteindre lobjectif). ADAMS (1965) Thorie de lquit : - lindividu compare sa situation dautres (avantages / contribution) ; - liniquit (favorable ou dfavorable) stimule les comportements. GREENBERG (1990) Thorie de la justice organisationnelle - Distinction de deux dimensions de lquit : - justice distributive (salaire, promotion, reconnaissance, ) ; - justice procdurale (mise en uvre des procdures, juste ou arbitraire). LOCKE (1968) Thorie des buts - Motivation par les buts. Les buts doivent tre incitatifs, accepts. Ils doivent attirer lattention, mobiliser sur les tches ncessaires et tre assortis dune libert daction permettant une stratgie. Un feed-back sur les progrs est ncessaire. ATKINSON (1970) Thorie des dynamiques de laction - Deux forces motivationnelles s'opposent : - incitatrices, fluctuantes dans le temps; - consommatrices, qui diminuent la motivation avec le temps. DECI, RYAN (1985) Thorie de lautodtermination Lautonomie dtermine la motivation - 3 tats de motivation : - intrinsque (satisfaction de besoins psychologiques) ; - extrinsque (but hors activit, le travail est un moyen) ; - amotivation (travail mcanique). KANFER (1990) Thorie du contrle - Autorgulation (cyberntique) du processus de motivation : - comparaison constante des objectifs et des rsultats ; - ajustement de l'action pour rduire les carts.
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7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 1 La fonction de direction. 1.1 Approches managriales thoriques Pour Henri FAYOL (voir 2.2), la direction (administration) consiste prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C). Peter DRUCKER (voir 2.4) met laccent sur le dveloppement des capacits dadaptation : - dfinir des objectifs tous niveaux (DPO) ; - organiser en dcentralisant ; - motiver les hommes et communiquer ; - valuer les rsultats grce des normes ; - se former et former le personnel. Pour Octave GELINIER (voir 2.4), Diriger, cest obtenir un rsultat par dautres que soi et tre responsable de ce que dautres ont fait . Prvoir lvolution externe, diagnostiquer les problmes internes. Dfinir la politique (aspect qualitatif) et les objectifs (aspect quantitatif). Etablir des programmes et des budgets (DPPO). Dfinir la structure de responsabilit, dlguer et coordonner. Choisir les hommes, les perfectionner, les motiver. Evaluer, corriger les actions. Ces caractristiques se transposent diffrents niveaux par la hirarchie, la dcentralisation des dcisions ou les dlgations de pouvoir. Elles dfinissent les tches des managers (de lencadrement). Diriger suppose une capacit prendre des dcisions complexes, de la crativit, un talent de communication. 1.2 Le constat pratique Henry MINTZBERG (voir 2.7) a observ le travail rel des dirigeants dentreprise aussi proche de la vision classique de Fayol quune uvre cubiste lest dun tableau de la renaissance :
Ide reue Manager planificateur systmatique et rflchi Le manager naccomplit pas de tches routinires Le manager suprieur dispose dinformations agrges issues du SI Le management est une profession et une science Ralit La moiti des activits du manager durent moins de 9 (10% excdent 1h). Sollicitation continuelle et contacts verbaux improviss sont la rgle. Action, peu de rflexion. Prise en charge dactions rptitives comme la visite de clients importants, la rception de personnalits, la collecte dinformations, voire la supplance de cadres absents. Participation la gestion courante. du temps pass en communications verbales. Le courrier est expdi , les rapports carts ou feuillets et le manager est lafft de nouvelles indites. Le manager favorise les communications orales, tlphone et runions. Pas de distinction apparente entre le manager actuel et celui dun sicle auparavant. Les TIC influencent peu son travail et, surcharg, il agit superficiellement.
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Le fonctionnement du manager est totalement boucl dans son cerveau (art du management).
Pour Mintzberg, la profession de manager intgre dix rles : figure de proue (reprsentation), leader responsable, agent de liaison (contacts), observateur actif (veille), diffuseur dinformations, porte parole, initiateur de projets (entrepreneur), rgulateur (fait face aux perturbations), rpartiteur de ressources, ngociateur. 1.3 Le cadre daction du dirigeant Mission : fixer des objectifs pertinents et conduire laction collective. Connatre les forces de lorganisation et se projeter dans le futur. Rassembler, entraner et accompagner. Modalits pratiques : - le manager travaille beaucoup (tches varies, fractionnes) ; - il donne priorit aux tches non routinires (dlgation, importance des assistants ) ; - il communique oralement et directement (tlphone, contacts informels, runions) ; - il exploite un rseau de communications (sources varies, internes et externes) ; - il est autonome mais a des devoirs (agir pour lorganisation, rgler les problmes, ). Les relations interpersonnelles mettant le manager au contact du quotidien de lorganisation sont essentielles. Distance excessive => perte du sens du rel, manque dadhsion du personnel. Proximit excessive => emprise du quotidien, manque de recul cratif. La direction dune quipe ou dune organisation fait intervenir 5 qualits psychologiques : - la matrise des fonctions cognitives (comprhension des situations avec objectivit, sans perturbation par les sentiments) ; - la capacit de dcision (prendre position en intgrant tous les paramtres, autrui, et assumer ses choix) ; - la tolrance aux contradictions (assumer la complexit du rel) ; - la matrise de soi (canaliser ses pulsions) ; - la capacit se prsenter (action publique, construire une image). 2 Le pouvoir. 2.1 Dfinitions et sources de pouvoir Le pouvoir est une capacit agir sur les hommes, les choses ou les ides. Pour Max WEBER (VOIR 2.2) le pouvoir sur les hommes rsulte : - dune facult forcer lobissance (systme de sanctions) ; - de lautorit (facult de faire appliquer volontairement les ordres). Lautorit nest pas stable sans la possibilit de forcer lobissance. Un pouvoir sans autorit nest pas efficient (la contrainte provoque une excution plus lente des tches). Un quilibre systme dobissance autorit est ncessaire. WEBER distingue trois modes dautorit lgitime : - charismatique (lascendant du leader, ses qualits personnelles en font un chef a priori infaillible et respect, mais au statut instable) ; - traditionnelle (rsultant dune coutume, de lhrdit, dun pouvoir politique = leader autoritaire et protecteur dont les qualits peuvent tre contestes) ; - lgale (rationnelle, impersonnelle, lie une fonction, aux procdures = la plus efficace).
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CROZIER et FRIEDBERG (voir 2.6), dans leur approche sociologique de lorganisation, distinguent quatre sources de pouvoir : - la matrise dune comptence ou dune spcialit ; - la matrise dune zone dincertitude ( marginal scant ) ; - la matrise de la communication et de linformation ; - lexploitation des rgles (notamment pour limiter leffort). Le marginal scant est un acteur qui est partie prenante dans plusieurs domaines daction en relation o il a des connaissances et des rseaux. Il en tire une force et peut lexploiter pour accrotre son pouvoir. Les sources de pouvoir sont multiples, et il est ncessairement rparti dans lorganisation. Complments : Pierre MORIN et Eric DELAVALLE, enseignants et consultants. Le manager lcoute du sociologue (2000) Pour ces auteurs, avoir du pouvoir ncessite dtre crdible et de dominer une zone dincertitude en sappuyant sur cinq ressources :
Rgles organisationnelles (cration, modification, transmission)
Contrle des moyens (financiers, humains, matriels)
Zone dincertitude
Relations lenvironnement (position)
Comptences (complexit, formalisation)
Information (dtention, traitement, transmission)
Face un projet, une aventure difficile, le pouvoir peut rsulter dune capacit faire cooprer des individus (dveloppement dun sentiment de participation valorisant).Il y a alors une forte implication et acceptation de dcisions collectives. (Voir le cas des start-up). Yves Frdric LIVIAN, enseignant (1987) a identifi 5 capacits permettant de sinsrer dans des relations de pouvoir : - savoir saffirmer (rsister aux pressions, avoir confiance en soi) ; - savoir dominer ses motions ; - savoir sexprimer et couter ; - savoir utiliser linformation ; - savoir ngocier (qualit essentielle dans un contexte peu formalis o a une latitude daction et o des ajustements sont ncessaires). Lefficacit du dirigeant ncessite que ses directives soient comprises et acceptes. Lacceptation suppose la prsence dau moins une source de pouvoir : - statut lgitime et reconnu ; - pouvoir de rcompense ou de sanction ; - personnalit du leader ; - comptence reconnue ; - capacit intgrer les personnes ( les mettre daccord).
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2.2 Les limites du pouvoir Chester BARNARD (voir 2.5) voit lorganisation comme un systme de coopration aliment par la satisfaction des individus. La personne nexcute les instructions que si elles lui semblent lgitimes. Robert K. MERTON (voir complment 2.2) reconnat les avantages du systme wbrien (rduction des alas, efficacit), mais il y dcle trois attitudes possibles de non-participation qui limitent le pouvoir de la direction : - le retrait (lier son sort le moins possible lorganisation) ; - le ritualisme (saccrocher aux dtail et procdures en profitant des avantages acquis) ; - la rbellion (remise en cause du systme). Lcole des relations humaines admet un pouvoir partag. Le subordonn influence le chef (influence = capacit modifier le comportement dune autre personne). Lautorit vient dune capacit influencer les comportements plus que lon nest influenc. Le pouvoir est une position relationnelle dynamique (entre individus ou entre groupes cf. lobbying). (Voir linfluence des spcialistes, conseillers et consultants compte tenu des tches du manager voques ci-dessus) Richard CYERT et James MARCH (voir 2.5) considrent lorganisation comme une coalition. Le comportement des organisations est, par ailleurs, largement dtermin par un apprentissage collectif, rsultant de ladaptation aux situations passes. Pour Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (VOIR 2.6) l'organisation ne constitue jamais pour ses membres qu'un champ d'investissement stratgique parmi d'autres, il n'y a l'engagement de ceux-ci aucune automaticit ... Ils n'accepteront de mobiliser leurs ressources et d'affronter les risques inhrents toute relation de pouvoir, qu' condition de trouver dans l'organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part Tout responsable voit sa libert et sa crativit contraintes pour ne pas choquer les acteurs de sa propre organisation. Les managers acceptent des compromis entre lintrt de lorganisation et leurs carrires personnelles. En conclusion, on constate que ladhsion aux propositions du manager nest jamais acquise. Le cadre dfaillant, dont la lgitimit est conteste, peut se trouver confront de fortes rsistances : - pyramide inverse (la base dicte sa loi) ; - dos ronds de collaborateurs sur lesquels les consignes glissent sans beaucoup deffet. En toute hypothse, il na gnralement pas la certitude que ses ordres seront excuts comme il le souhaite, ni la possibilit de prendre ses dcisions en toute indpendance. Remarque : lcart entre travail prescrit et travail rel peut avoir des effets bnfiques, quand le salari sadapte aux circonstances par des initiatives judicieuses. Cet effet positif est particulirement recherch dans toute dmarche visant donner plus dautonomie et de pouvoir aux employs. 3 La gouvernance dentreprise 3.1 Caractristiques
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La dissociation entre la proprit (capital) et lexercice du pouvoir, la dsintermdiation des marchs financiers, linternationalisation des marchs, les nouveaux moyens dinformation et lapparition des investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux impratifs pour lorganisation : - attirer les managers comptents, les rmunrer, contrler leur action ; - donner une bonne image lentreprise ; - viter les conflits sociaux et les drives financires ; - sduire ou conserver les actionnaires. Un quilibre est trouver entre des objectifs parfois contradictoires. Comment prserver lintrt gnral (jusquo ?). Eviter les drives (comptes manipuls, rmunrations moralement inacceptables, rtention dinformation, position privilgie des actionnaires ). Assurer la lgitimit des dcisions. => Le contrle des dirigeants est ncessaire. (Voir Enron, socit Gnrale, Vivendi, Natixis) La gouvernance dentreprise (ou gouvernement dentreprise) est un concept bauch par FAYOL et dvelopp en 1992 par le rapport Catbury. Cest un systme de contrle de la direction des organisations. Qui fait rfrence aux relations entre la direction de lentreprise, son CA, ses actionnaires et dautres parties prenantes (OCDE 2004). Qui est un Ensemble des processus, rglementations, lois et institutions influant la manire dont l'entreprise est dirige, administre et contrle (Wikipdia). Qui peut prendre en compte des externalits (emploi, environnement, sant). Qui value globalement la direction de lorganisation selon divers critres : aspects conomiques, sociaux, environnementaux, RSE (voir 3.4). (Voir loi NRE de 2001, code de gouvernement dentreprise du MEDEF) La thorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de cration de valeur terme par lengagement des parties prenantes (stakeholders, voir 3.2). Une bonne gouvernance ncessite prcisment : - la transparence de linformation (notamment aux actionnaires) ; - une stratgie claire (objectifs) : - une gestion des risques ; - des moyens de contrle ; - une composition du CA permettant un contrle rel du management. 3.2 Lthique dentreprise Lthique garantit des comportements moraux, compatibles avec la vie en socit. Cette notion doit tre rapproche de celle de RSE (voir 3.4). Remarque : la dontologie est un ensemble de rgles professionnelles inspires par une thique. Le comportement thique des entreprises nest pas acquit. Il concerne dirigeants et salaris, et ses bases sont : - le respect de la personne, labsence de discrimination ; - la recherche du bien commun et la solidarit ; - lhonntet. Les marchs financiers sont particulirement difficiles contrler sur ce plan (voir le peu defficacit de la COB et de lAMF). Lthique a un cot (parfois compens).
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La cration de chartes et de comits dthique : - traduit-elle un engagement rel ? - nest-elle quune opration de communication ? Octave GELINIER (voir 2.4) a produit de nombreux travaux sur lthique : La morale de lentreprise (1969), Morale de la comptitivit : leons du Japon pour la France (1981), Lthique des affaires (1991). Il considre que lthique dentreprise simpose naturellement tous. Il ny a pas de dveloppement durable sans thique. Lthique est ncessaire au long terme. Le management et la culture dentreprise peuvent accrotre les effets bnfiques de lthique. Une enqute de 2004 prcise les attentes du public concernant lthique dentreprise :
3.3 La rmunration des dirigeants Les composantes possibles de la rmunration des dirigeants dans les grandes entreprises sont : - une base fixe ; - un complment variable (bonus fonction de latteinte des objectifs) ; - des actions gratuites ou stock option (droit dacheter plus tard un cours fix par avance) ; - des avantages en nature (voiture, chauffeur, logement, ) ; - une indemnit de dpart ( parachutes ) ; - une retraite garantie. Le problme est pos du rapport entre les revenus des hauts dirigeants et le salaire moyen des employs (rapport moyen multipli par 10 en 30 ans : 20/1 200/1). Lien entre rmunration et apport rel lorganisation ? Les administrateurs touchent des jetons de prsence. Problme des participations croises aux conseils dadministration. La rmunration correspond telle au contrle rel de la du management, qui est lobjectif des CA ?
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7.2 LE LEADERSHIP 1 Le modle managrial 1.1 - Dfinition La thorie managriale de la firme (voir 2.8) souligne limportance des managers professionnels, qui remplacent lentrepreneur capitaliste. Le dveloppement dune approche managriale de la fonction de direction vise dterminer la meilleure faon de diriger un groupe afin den influencer favorablement le comportement et la performance : - dfinition des comptences spcifiques la fonction. - analyse des caractristiques attendues des leaders (personnalit, nergie, ). - rflexion sur les styles de direction (voir 2.3). Le modle managrial regroupe les visions du management. Il tend rpondre la question comment faut-il diriger une organisation . Le modle actuel distingue dirigeants et excutants. Il repose sur quatre hypothses implicites et parfois discutables : - les intrts individuels des employs et ceux de lentreprise sont compatibles ; - le travail est porteur de sens social ; - lentreprise est un lieu de ralisation de soi ; - lemploi est facteur dgalit et de scurit. Le modle managrial sapplique aux activits sans but lucratif et aux administrations, o il tend se rpandre car : - la concurrence se gnralise (risque de disparition) ; - le budget des tats est sous pression (effet de la dette publique sur les conomies et objectifs politiques). - une Logique comptable ou gestionnaire , une culture du rsultat sy dveloppe. (Voir systme hospitalier, ducation nationale, logement social) 1.2 Le leadership Le leadership est une composante essentielle du modle managrial. Cest la capacit entraner les autres. Il peut tre dfini (LOUCHE, DELACHAUX et NIESTLE Individu et organisation 1982) : - comme un processus dutilisation dune force non coercitive pour diriger et coordonner les activits des membres dun groupe ; - et en tant que caractristiques personnelles comme l ensemble des qualits et des caractristiques attribues ceux qui exercent avec succs cette influence . Il rsulte dune personnalit, dune position et dune capacit reconnue dominer les situations, notamment les facteurs socio affectifs (climat de groupe, motivation, stimulation, soutien, facilitation sociale, ). Un directeur est efficace sil est en mesure dexercer le leadership. Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre les personnes, notamment au sein dun groupe. 3.3 Les qualits associes au leadership Le leadership peut tre apprhend par les qualits quil ncessite. Waren BENNIS (1985) distingue manager (qui sait ce quil doit faire) du leader (qui sait ce quil faut faire). Bennis recense quatre qualits associes au leadership :
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- une vision (projection dans lavenir en tenant compte des opportunits et des contraintes) ; - la capacit de communiquer (faire partager) ; - savoir gnrer la confiance (scuriser) ; - savoir se grer soi-mme (assumer les checs, ). On retrouve dans le leadership les qualits ncessaires lexercice du pouvoir : - confiance en soi, initiative, enthousiasme ; - motivation, capacit dapprentissage, curiosit, ouverture desprit, adaptabilit ; - professionnalisme, esprit dquipe, rsistance au stress, dtermination ; - travail en rseau, communication, capacit de ngociation. 1.3 Les styles de leadership On peut distinguer plusieurs approches du leadership : - lapproche personnaliste, qui sintresse la personnalit du manager et sa manire de faire ; - lapproche fonctionnaliste, qui analyse le leadership selon quil est centre sur les personnes ou sur la planification des tches ; - les approches interactionniste ou contingente, considrant que lefficacit du leadership rsulte dun accord entre les membres du groupe et le style du manager. Le style de leadership conditionne la qualit du lien entre le pouvoir, les collaborateurs et les excutants. Dterminant pour la cohsion et lefficacit de lorganisation. Kurt LEWIN (voir 2.3) a tudi linfluence du leader sur la performance dun groupe. Partant dexpriences menes sur des enfants, il distingue trois styles de leadership :
Style Autocratique ou autoritaire Description Le chef tablit toutes les directives, chacune en son temps, mais sabstient de participer au travail du groupe. Directif, autoritaire (*), distant du groupe, donne des ordres. Semi-directif, les directives gnrales font lobjet dune dlibration du groupe. Le chef prne la discussion au sein du groupe, coute les suggestions, juge objectivement, donne des conseils mais ne participe pas trop au travail du groupe. Met les moyens en place mais ne simplique pas, participe peu aux actions. Le groupe a toute libert daction, le chef nintervient qu la demande et prend un minimum dinitiative. Effet observ Bon rendement mais mauvaise ambiance, agressivit individuelle, groupe apathique. Efficace en temps de crise (raction rapide), pour des tches bien dfinies, mais bride linitiative. Chute de rendement en labsence du chef. Bonnes relations, participation active des membres, autonomie. Permet la ralisation de tches peu structures. Impose de bonnes relations entre leader et groupe.
Dmocratique
Laisser faire
Mauvais rsultats, insatisfaction des membres du groupe, divisions, pas dautonomie, manque dinstructions.
(*) Lautoritarisme nest pas lautorit, mais un systme qui impose sans tolrer la contradiction. Le laisser faire est viter (peu de rendement, dissensions dans le groupe).
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Rensis LICKERT (voir 2.3) sest plus spcifiquement intress aux styles de management et il distingue quatre styles de commandement : - autoritaire, avec une communication sens unique, peu dcoute du subordonn et lincitation par la crainte des sanctions. Les dcisions sont imposes et ce management peut provoquer des ractions dhostilit vis--vis des objectifs ; - paternaliste, plutt centralis et jouant sur la distribution de rcompenses, de sanctions et sur le rapport individuel entre chaque employ et son chef plutt que sur lesprit dquipe. Les subordonns sont peu encourags prendre des initiatives et le fonctionnement de lorganisation repose sur les capacits et la personnalit du dirigeant ; - consultatif, faussement participatif car les subordonns sont consults sans pouvoir vraiment influencer les dcisions. Le travail dquipe est favoris et le communication se fait dans les deux sens haut-bas, bas-haut, mais la dlgation reste limite ; - participatif, o la coopration est forte, les quipes contribuant vritablement aux dcisions dans un climat de confiance. Lickert prconise le style participatif, favorisant les relations de travail et donnant de meilleurs rsultats. Mais son efficacit nest pas prouve en toutes circonstances (perte de temps en runions, ). Il constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans les entreprises (plus facile mettre en place, efficace court terme). Remarque : le terme participatif correspond au style dmocratique. Michael ARGYLE (1972) prconise un style dmocratique persuasif : - prfrer lexplication aux ordres (motivation, comprhension) ; - permettre aux subordonns de participer aux dcisions les concernant ; - utiliser la dcision de groupe.
WH SCHMIDT
Robert TANNENBAUM (1915 2003) et Warren H. SCHMIDT How to choose a leadership patern (1958)
Les auteurs prsentent une thorie du leadership situationnel : le suprieur adopte un style dautorit en fonction de la situation (ses caractristiques, celles des subordonns, le problme rsoudre, lobjectif, ). Il y a continuum des styles de leadership, o Tannenbaum repre 7 niveaux allant de lautocratie lautogestion dmocratique : directif (sans initiative des collaborateurs), persuasif (recherche de ladhsion), , participatif (coute et partage des objectifs), dlgatif (autonomie, intervention pour contrle).
Direction centre sur le suprieur Autorit du suprieur Libert daction du subordonn Direction centre sur le subordonn

DIRECTIF PERSUASIF
Le dirigeant : Dcide, annonce Dcide et vend Prsente des ides Prsente un problme Donne des limites Laisse sa dcision et demande avis coute des suggestions et laisse dcider libre et dcide sous Prsente une contrainte dcision quil peut changer
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PARTICIPATIF
DELEGATIF
Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (1964) ont labor une grille managriale (modle fonctionnel). La grille met en vidence et positionne le style de leadership adopt par le manager. Ce style est fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production. 1 9
Intrt pour les tches (T) 9
H9, T1 = Club de vacances ou SOCIAL H9, T9 = Equipe implique ou INTEGRATEUR Fred E. FIEDLER (A Theory of Leadership Effectiveness - 1967), a propos un Minimaliste H1, T1 = modle contingent de leadership. ou LAISSER FAIRE Les situations de leadership sont caractrises par trois facteurs : H1, T9 = Autoritaire ou AUTOCRATE - qualit des relations leader groupe ; H5, T5 = Administration - structure de la tche (plus ou moins programmable); quilibre - position de pouvoir (formelle, statutaire). 1 ou INTERMEDIAIRE
Le style de leadership doit tre appropri la combinaison de ces trois facteurs. Le style dmocratique serait plus adapt aux situations intermdiaires (relations leader groupe imparfaites, avec une autorit tout de mme prsente et des tches excuter moyennement dfinies).
Remarque : les thories qui prcdent introduisent des nuances par rapport aux classifications de Lewin et Lickert. De fait, les types de leadership sont trs diversifis et doivent sadapter aux circonstances. Pierre MORIN et Eric DELAVALLE (voir 7.1) prsentent en 2004 une approche contractuelle du management. Contrat contributions rtributions entre suprieur et subordonn, qui doit tre ngoci clairement. Dmarche laissant une grande autonomie au collaborateur. Cette approche pose le problme de la rtribution : nature, estimation et intgration des enjeux personnels lis au travail,
Dcliner les objectifs organisationnels en contributions individuelles
Ngociation et explicitation du contrat (avec accord de la direction)
Suivi des contributions, valuation, rtributions
Intrt pour les hommes (H)
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7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION 1 La dynamique de laction 1.1 Le pilotage de laction Animer = mettre en mouvement, donner du contenu. Coordonner = combiner, organiser en vue dun rsultat, assortir. Squencer ou synchroniser des actions Rguler = contrler, viter les carts. Laction collective ncessite animation (impulsion, nergie), coordination (pour atteindre un objectif) et rgulation (pour matriser les phnomnes imprvus) :
Animation Action Rgulation
Dans lorganisation : - le management doit assurer la prsence des trois mcanismes cits ; - la coordination est, en particulier, rendue ncessaire par la division du travail. 1.2 Les incohrences organisationnelles Lorganisation est un systme social regroupant des acteurs qui ne sont pas automatiquement mus par ses objectifs. Elle peut prsenter des incohrences, des flous (sous systmes mal ajusts). Les incohrences ne permettent pas aux acteurs de dterminer facilement les comportements adapts aux situations : - elles multiplient les zones dincertitude ; - elles peuvent crer des dissonances cognitives aux effets incertains (voir 6.1). Les incohrences accentuent les phnomnes sociologiques, les occasions de conflits, la part des jeux dacteurs, et donc le besoin (et la charge) de coordination et de rgulation. => Les organisations cherchent limiter leurs incohrences. Lincohrence de lorganisation ne peut tre totalement limine : - elle correspond au moins au dcalage invitable des structures et des rgles par rapport un environnement changeant ; - elle consomme une partie des ressources ; - les efforts pour la rduire imposent une charge. Un certain optimum dincohrence peut sen dduire.
Coordination
Charge
Equilibre
Cot des incohrences
Effort pour rduire les incohrences Taux dincohrence O 100 Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010 Page : 198 / 287
CYERT et MARCH (voir 2.5) ont introduit la notion de slack ( mou ou relchement) organisationnel. Les organisations fonctionnent avec un certain degr dincohrence (li notamment llaboration de compromis lors des prises de dcision). Ce slack vite de devoir mettre jour le systme en temps rel. Il introduit une rgulation de la rtribution des salaris qui permet aux dirigeants de ngocier ladhsion des coalitions : - en priode favorable, il retarde lajustement des rtributions et permet la constitution de rserves de ressources; - en priode dfavorable, les ressources accumules permettent de maintenir les rtributions ; - lorganisation utilise pour cela une partie excdentaire de ses ressources. 2 Lanimation Lanimation permet dimpulser des actions ou de maintenir une action dans la dure. Voir 6.2 et 6.3 (motivation, conduite des groupes). Lobjectif de lanimation peut concerner une fonction, un mtier ou lorganisation dans son ensemble, au del des dcoupages fonctionnels ou stratgiques. Pour mener une action particulire en marge des activits courantes (communication cible, innovation, thique, dfinition du systme dinformation ), le management peut sappuyer sur un comit : - la crativit y est favorise par lloignement de la pression hirarchique ; - le comit marque une volont dagir et apporte un regard extrieur ; - le soutien de la direction est toutefois ncessaire la russite. Exemples danimations :
Animation de la force de vente Comit dorientation de la recherche Comit thique Soutien et entrainement oprationnel de la force de vente (accompagnement des vendeurs, coaching, programme de runions collectives, reporting, ). Orchestr par le responsable des ventes. Recueil des ides et dfinition collective des thmes prioritaires (valids ensuite par la direction) Charg daction pour introduire lthique dans les pratiques de lorganisation. Mne les actions de faon relativement autonome, sous contrle de la direction
En rgle gnrale, lanimation des actions collectives ncessite des runions priodiques. 3 La coordination Les modes de coordination ont t analyss par MINTZBERG (voir 4.1).
Coordination relationnelle (coopration directe entre membres dun groupe) Standardisation (activits complexes et prvisibles, nombreux acteurs). Rduit le besoin de communiquer dans le travail. Supervision directe Ajustement mutuel Des procds Des qualifications Le superviseur donne des consignes, rpond aux demandes, contrle les rsultats Dmarche de coopration spontane et informelle, oriente vers un but (non gnralisable : perte de temps, conflits, ) Dtermine la faon de travailler (mthode universelle : Taylor, , certification, reengineering) Les rgles du mtier permettent dinterprter et dassumer les tches. Mode de rgulation des relations du travail bas sur lexistence dcoles de formation. Systme de valeurs collectives (culture), charte. La performance atteindre oriente le travail et
Des normes Des rsultats
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Le management conoit, forme, accompagne.
provoque les coordinations (management par objectifs)
En pratique, les modes de coordination se superposent. Il y a continuum thorique des modalits de coordination. Mais en ralit les modes de coordination sont frquemment juxtaposs dans une mme organisation et diffrents dune unit et dune fonction lautre et dun niveau hirarchique lautre. Les coordinations voluent avec la complexification de lactivit, son volume, la comptence des oprateurs, la pression concurrentielle, Les SI influencent les coordinations. Certains modes de coordinations qui conditionnent les capacits de lorganisation peuvent tre privilgis par un arbitrage managrial. Notamment quand ces coordinations ne peuvent se dduire automatiquement des activits et du type de lorganisation concerns. Quand elles relvent de phnomnes complexes, lis notamment la culture et lenvironnement de lorganisation. 4 Les rgulations Voir les techniques de gestion (contrle de gestion, carts, ), les relations sociales, la GRH (pyramide des ges, des salaires, ). Les mcanismes de coordination bass sur la standardisation constituent aussi des systmes de rgulation. William OUCHI (n en 1943), professeur de management. Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge (1981), The M-form society: how American teamwork can recapture the competitive edge (1984) Cet auteur, dans le cadre de travaux comparatifs du management japonais et amricain (voir 7.5), identifie trois modes de rgulation des organisations. Par le march (dfinition dobjectifs clairs - CA, part de march, ) : transposition assez facile dans lorganisation au travers divers mcanismes de coordination. Par la bureaucratie (diffrenciation interne) : labsence de rfrence au march complique la dfinition des missions de chacun. La coordination se fait surtout par la standardisation (procds, qualification, de plus en plus rsultat). Par le clan (# organisation missionnaire de Mintzberg, avec des valeurs communes trs fortes) : - divers modes de coordination sont possibles, mais toujours subordonns lidologie ; - le modle participatif domine, les dcisions sont prises par consensus et les conflits sont vits ; - mais la standardisation des procds et des rsultats peut tre en conflit avec la norme idologique et tre rejete. (Lapproche dOuchi sinscrit dans le courant contractualiste danalyse des cots de transaction de Coase et Williamson Voir 2.8).
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7.4 LA PRISE DE DECISION 1 La dcision 1.1 Dfinition Dcider cest choisir (origine latine : decidere = trancher) et la dcision rsulte dun processus. Un problme dclenche la prise de dcision. La dcision ncessite dvaluer les choix possibles. Elle est prise par des personnes. Elle impose dliminer des possibilits (donc dabandonner certaines perspectives).
Problme Information Evaluation Dcision Processus
Choix
Lorganisation est le sige de nombreuses dcisions tous niveaux, et ces dcisions reposent sur une information qui doit tre collecte et reste gnralement incomplte. 1.2 Typologie des dcisions Igor ANSOFF (1918 - 2002), enseignant et praticien. Corporate strategy (1965) Ansoff distingue les dcisions selon leur niveau dimportance : stratgique, tactique, oprationnelle Lanalyse des dcisions selon leur niveau peut se faire comme suit :
Dcision : Effet sur lorganisation Horizon Reproductibilit Incertitude, risque Complexit Rversibilit Origine Exemples Niveau stratgique Large, agit sur le potentiel de lorganisation, orientations gnrales Long terme Faible (pas de reproduction lidentique) Forts Eleve (nombreux paramtres) Quasi inexistante Direction gnrale Diversification, recentrage, fusion, lancement dune activit, ouverture dune usine Niveau tactique ou administratif Important mais dans le cadre de la stratgie : structures, gestion des ressources Moyen terme Variable, souvent application de techniques prouves Limits Importante Parfois possible Fonctions (direction fonctionnelle, dpartement, service) Budgets, dveloppement des RH, choix dun quipement lourd, organisation dun dpartement Niveau oprationnel Trs limit Rgulation Court terme, immdiat Importante (routines ou procdures) Relativement faibles Limite (ou purement technique) Eleve Excutants (service, quipe, employ) Rapprovisionnement, organisation dun atelier, relance des clients, embauche dun remplaant
Dautres critres distinctifs sont possibles.
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Par le processus de prise de dcision (Herbert SIMON, voir 2.5), en diffrenciant : - les dcisions structures ou programmables (rsultant dun processus reproductible, dcrit par un algorithme, intgrant peu de variables) ; - les dcisions non structures ou non programmables (situations jamais identiques, nombreuses variables). Par le degr dincertitude : - dcision en avenir certain (les variables sont prvisibles avec certitude) ; - dcision en avenir probabilisable (les variables sont prvisibles mais alatoires) ; - dcision en avenir incertain (absence de connaissance prcise des vnements futurs, les variables elles mmes ne sont pas toutes connues). Henry MINTZBERG (voir 2.7 et 8.1) considre la libert de choix du dcideur et distingue les dcisions stratgiques dlibre (rflchie a priori) et mergente (impose par la pratique). 2 Les thories de la dcision De nombreuses thories ont t labores pour comprendre comment se forment les dcisions dans lorganisation. Elles concernent la rationalit de la dcision, le comportement du dcideur ou le processus qui conduit la dcision. Les thories et modles de la prise de dcision privilgient par ailleurs certaines approches. On distingue notamment lapproche rationnelle (base sur le raisonnement),lapproche politique (base sur les visions des diffrents acteurs), lapproches organisationnelle (lorganisation influence la dcision) ou lapproche psychologique (influence de la personnalit du dcideur). 2.1 La rationalit des dcisions Dans la thorie classique, le dcideur est rationnel (rationalit absolue ou substantielle): - il connat parfaitement lensemble des choix et leurs consquences ; - il dispose de critres dfinis et hirarchiss ; - il a des prfrences claires et dcide sans tre influenc (les membres de lorganisation acceptent ses dcisions). Gnralement, lobjectif est la maximisation des profits. Cette situation correspondant rarement la ralit. Herbert SIMON (voir 2.5) a introduit le concept de rationalit limite : - information imparfaite du dcideur ; - capacits de dcision limites ; - influence de facteurs psychologiques, de diverses contraintes (pression organisationnelle, temps, budgets, ). Une forme de rationalit collective de lorganisation peut toutefois merger (rationalit procdurale). Lucien SFEZ (2004) a introduit la thorie du surcodage : - chacun code linformation en fonction de son rfrentiel (vision du monde) ; - certains disposent de plusieurs codes et peuvent donc saisir la ralit selon plusieurs points de vue => surcodage (originalit, pluri-culturalit, multiplicit des intrts, ) ; - la capacit de surcodage accrot la capacit de dcision. Sfez en dduit une non rationalit de la dcision, qui dpend en fait de la superposition de multiples rationalits qui chappent au dcideur. 2.2 La thorie comportementale de la firme SIMON et James MARCH ont signal que les membres de lorganisation ont des intrts contradictoires et que les dcisions peuvent rsulter dun quilibre implicite ou dun
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marchandage, chaque membres de lorganisation agissant en fonction dun rapport rtribution (incitation) / contribution. Richard M. CYERT et James MARCH (voir 2.5) ont dvelopp une thorie du dcideur politique (thorie comportementaliste). Cette thorie prend en compte limpact de lorganisation et leffet du jeu des acteurs. : - les objectifs de lorganisation sont des contraintes ; - les coalitions dfendent leurs intrts ; - la dcision rsulte dun compromis entre des coalitions. La prise de dcision rvle des conflits dintrts et ncessite un compromis, les problmes engendrs sont rgls selon quatre principes : 1 - Quasi-rsolution des conflits. = rationalit locale (chaque groupe rsout le problme son niveau en ngligeant les consquences pour les autres). = solution squentielle (un problme aprs lautre, pas de vision globale, ce qui vite de crer de nouveaux conflits). 2 Elimination de lincertitude. = priorit aux solutions connues au dtriment de la crativit. 3 Traitement de proximit. = solution cherche dabord prs des symptmes du problme (dans le groupe concern). = largissement aux groupes vulnrables pouvant accepter facilement les dcisions (sans analyse globale ou approfondissement du problme). 4 Apprentissage. = les comportements changent en fonction des consquences des dcisions antrieures. => Solutions diffrentes et dcisions diffrentes face au mme problme, selon le moment. La participation aux prises de dcision est ncessaire pour faire converger les objectifs de chacun. La dcision collective pose une problmatique spcifiques (voir 6.3). 3 Les processus de dcision. 3.1 La rationalit procdurale Herbert SIMON (voir 2.5) a propos la dmarche IMC, linaire, rationnelle et thorique : 1 - I (intelligence) 2 - M (modlisation) 3 - C (choix) On fait le tour du problme On construit des solutions qui sont values On dfinit des critres de choix pour classer les solutions
E. A. ARCHER (1980) a prcis cette squence du processus de dcision en observant et en dcomposant les processus dcisionnels de plus de 2000 dirigeants amricains. Son modle empirique rationnel fait ressortir 9 tapes : 1 Dlimiter lenvironnement du problme. 2 Dfinir le problme. 3 Prciser les objectifs. 4 Etablir un diagnostic. 5 Rechercher les solutions possibles. 6 Dfinir les critres de slection. 7 Effectuer une valuation complte. 8 Choisir la solution. 9 Mettre en uvre la solution. 3.2 Les modles de prise de dcision La prise de dcision est de fait influence par de nombreux facteurs souvent incontrlables :
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- objectifs mal dfinis, informations incompltes, pas de linarit du processus, critres ne faisant pas consensus, ; - la psychologie du dcideur et sa situation influencent le choix (origine sociale, aversion personnelle au risque, ge, risque personnel, ) ; - des acteurs influencent le dcideur (collaborateurs, hirarchie, famille, ) ; - lintuition peut intervenir (forme de connaissance spontane, inconsciente, non rationnelle et non raisonne) ... Des modles composites tentent de prendre en compte cette complexit. Bertrand MUNIER, enseignant chercheur, a propos (1994) un modle cognitif de prise de dcision tenant compte de la personnalit du dcideur. Modle CDR (croyances, dsirs, rationalit). Mise en vidence de linfluence de lenvironnement et des institutions et, surtout, de la complexit du contexte dcisionnel.
Schma extrait du site http://www.sciencesdegestion.com/elearning/ Cette approche met en vidence la possibilit de biais cognitif (perception de la ralit dforme par linterprtation du dcideur, erreur de jugement). (Exemples de biais cognitifs) Analogie (transposition de cas vcus) Ancrage (fixation sur un jugement initial) Gnralisation abusive (dexpriences passes) Focalisation (sur une solution prfre Illusion de contrle (des situations) A priori (dprciation de solutions sans vritable tude) Affecte la perception du problme Affecte la recherche de solutions Affecte le choix des solutions
Charles LINDBLOM, politologue (The science of muddling through - 1959), a introduit un modle instrumentaliste et incrmentaliste. Incrmentalisme : - les dcisions font voluer lorganisation pas pas, par petites tapes ; - les modifications sont marginales et ncessitent de choisir entre un nombre limit dalternatives ; - chaque problme est rsolu quand il se pose ; - on avance par essais et erreurs ; - les solutions trop radicales sont cartes (limitation du risque) ; - laccumulation peut cependant conduire, terme, un changement radical. Instrumentalisme : - fins et moyens sont interdpendants ;
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- les individus conoivent les objectifs loccasion de la mise en uvre des moyens (il ny a pas de grand dessein a priori). Michael D. COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN (A garbage can model of organizational choice 1972) ont prsent un modle composite dit modle de la poubelle (modle anarchique) issu de lobservation dorganisations universitaires. Lactivit de choix permet, outre la prise de dcision : - dexcuter des procdures existantes ; - de remplir un rle ou dassumer danciens engagements ; - de rflchir aux vertus de lorganisation (autosatisfaction) ; - de nouer ou de confirmer des relations de confiance ; - de profiter du plaisir de participer aux runions Des caractristiques marquent les organisations du type anarchies organises (cf. universits), auxquelles le modle sapplique tout particulirement : - les prfrences sont problmatiques (objectifs peu clairs) ; - la technologie est obscure (processus de production mal compris) ; - la participation est fluide (les participants et leurs efforts varient dans le temps). Le modle de la poubelle voit lorganisation comme une collection : - doccasions de choix ( poubelles qui cherchent semplir de problmes et des solutions) ; - de problmes (qui cherchent des occasions de choix pour se faire prendre en compte) ; - de solutions (qui cherchent des problmes pour sappliquer) ; - de dcideurs (qui cherchent du travail). => La dcision rsulte de la conjonction des flux et des occasions (lexistence des poubelles peut susciter leur utilisation). Le couplage problme solution peut tre plus ou moins judicieux selon les structures, les procdures, lnergie disponible ou lintrt des personnes : - un employ peut justifier son poste en faisant persister des problmes ; - des dcisions peuvent ne pas rsoudre les problmes ou tre prises sans problme justificatif (mode, a priori) ; - des problmes peuvent persister faute de solutions ; - une dcision peut ne pas avoir de responsable. Le modle met en vidence les difficults prendre des dcisions : - mais les dcisions ne peuvent tre totalement irrationnelles (car elles sont acceptes par plusieurs acteurs) ; - il prconise la concentration sur les dcisions essentielles et lopinitret (soutenir les solutions jusqu acceptation), ainsi que lintgration des opposants pour limiter leur influence. 3.3 Loptimisation des dcisions Trs improbable dans labsolu (cf. supra) : le choix correspond gnralement une solution acceptable. Selon MARCH et SIMON (1958, voir 2.5) : - La plupart des dcisions humaines se rapportent la dcouverte et la slection de choix satisfaisants ; - pour que le choix soit satisfaisant, il suffit quil satisfasse ou dpasse tous les critres . 4 Les aides la dcision 4.1 Dfinitions Laide la dcision fournit des informations, les synthtise, ou propose des solutions. La dcision finale appartient au dcideur. Origines de laide :
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- modles mathmatiques ; - systmes de collecte et de mmorisation de donnes ; - systmes de traitement, de diffusion et de prsentation des donnes ; - tableaux de bord ; - outils danalyse de gestion ; - simulations ; - techniques dintelligence artificielle. Le terme management science dsigne un courant dvelopp dans les annes 60, ultra-rationnel et bas sur des modles mathmatiques (calcul conomique, rationalisation des choix budgtaires, recherche oprationnelle, simulations, ). Quelques succs (gestion de stock, ordonnancement, gestion des flux). Des impasses dues la complexit des problmes (difficiles mettre en quation) et lignorance des aspects humains. 4.2 Des bases mathmatiques Daniel BERNOUILLI (1700 1782), mdecin et mathmaticien. Essai de thorie sur la mesure du risque (paradoxe de Bernouilli)
Fonde (sans la dvelopper) la notion dutilit dans la prise de dcision : - lattitude face une perspective de gain dpend de la fortune dj possde ; - lutilit du gain dtermine lattitude du dcideur (il peut prfrer un gain certain infrieur au gain probable espr). John Von NEUMANN (1903 1957), Oskar MORGENSTERN (1902 1977), mathmaticiens Theory of games and economic behaviour (1944)
Posent les bases de la thorie des jeux : - analyse des interactions stratgiques ; - dveloppement de la notion dutilit cardinale (utilit chiffre). (Exemple de courbe dutilit cardinale)
U(S) = utilit cumule de la situation
100 50 0
Situation S ()
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4.3 Les outils daide la dcision

Contextes dcisionnels Avenir certain Outils ou mthodes Flux de trsorerie Cot marginal Courbes de consommation Programmation linaire Graphes Probabilits, statistiques Esprance de gain Files dattente Arbres de dcision Thorie des jeux (matrice minimax, minimax regrets) Utilit Exemples PERT (program evaluation and review technic). Gestion des stocks (Wilson). Gestion des stocks (probabilit de rupture). Estimation des dlais dattente. Matrice minimax (choix du revenu maximum espr) Matrice maximin (choix du revenu minimum le plus lev) Matrice des regrets (choix du regret minimum). Matrice minimax antagoniste.
Avenir probabilisable
Avenir incertain
Contexte antagoniste
Combinaison des outils ci-dessus
Complments : (Exemple de PERT)

Tche (chemin) critique: dates gales, pas de marge
A -20 D 0 0 D -30
Etape: date de dbut au plus tt et au plus tard Tche: dure
2 20 20
B -15 35
3 35
C -20 F 55 55
4 30 45
E -10
(Exemple darbre de dcision)

Pas lancement Dcision Pas tude Favorable Etude Evnement 0,3 0,7 Dfavorable Lancement Favorable 0,7 0,3 Dfavorable 10 000 35 000 Lancement 55 000 0
Gain en labsence dtude : 0 Esprance de gain avec tude : 35 750 20 000 (cot de ltude) = 15 750 soit (35 000 x 0,7 + 10 000 x 0,3) x 0,7 + 55 000 x 0,3 20 000. Probabilit de perdre 10 000 = 0,21 (0,3 x 0,7).
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Probabilit de gagner 35 000 = 0,30. Probabilit de gagner 15 000 = 0,49. (Exemple de matrice minimax antagoniste) La matrice donne les gains de A (ngatif si B gagne). Les gains de A sont les pertes de B (et inversement). Joueur A Choix A1 4 000 - 2 000 Choix A2 - 1 000 5 000
Joueur B
Choix B1 Choix B2
B choisit loption B1 qui limite ses pertes ventuelles. A choisit A2 qui limite ses pertes et maximise ses gains ventuels. Au final, A perdra 1000. Mais si A suppose que B applique le mme raisonnement, il peut choisir A1 et gagner 4 000 ... 4.4 Les SIAD SIAD = systme informatique (ou interactif) daide la dcision (voir 5.6). Moyens de collecte, de slection et de codage des informations. Moyens de stockage (base de donnes ou base de connaissances). Moyens de traitement et de prsentation des informations. Linformation tant la base des dcisions, le rle des systmes informatiques y est important :
Situation du systme par rapport la dcision Apport Outils informatiques SGBD (systme de gestion de bases de donnes) PGI (progiciel de gestion intgr) = ERP (enterprise ressource planning) Systme de gestion de connaissances (knowledge management), entrepts de donnes (data warehouse), gestion de documents (content management system) Rseaux, workflow, PGI, systme de travail collaboratif (collecticiel) Interrogation des bases (requtes) Elaboration de synthses Mise disposition dinformations de domaines divers en temps rel (PGI) Systme de gestion des connaissances, forage de donnes (data mining) Logiciels spcialiss, tableur Systmes experts (reproduisant la dmarche dun expert)
Collecte et mmorisation des donnes En amont Circulation des informations
Apport dinformations pertinentes Durant la prise de dcision Simulations (examen de diffrentes hypothses) Proposition de solutions ou de choix
Les SIAD sont composites. Leur problme essentiel est de cibler (et de trouver) les informations utiles dans un contexte donn. Un PGI (voir 5.5 et 5.6) est un progiciel de gestion couvrant la totalit (ou une grande partie) de la gestion de lorganisation laide de modules dapplication.
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Les donnes sont saisies dans une base de donnes unique et partage. Les informations collectes dans un module sont immdiatement accessibles aux autres. Le PGI dispose de systmes dinterrogation des donnes. Il dispose parfois dun systme de gestion des flux (workflow) = enchanement automatique des activits des processus de traitement de linformation entre acteurs. Les systmes experts sont bass sur des techniques dintelligence artificielle. Constitution dune base de faits et dune base de rgles codes. Un moteur dinfrence exploite faits et rgles pour proposer des solutions aux problmes introduits dans le systme. Les systme expert a une capacit dapprentissage : la base de faits est enrichie par les expriences. Il explore les choix et solutions de faon non combinatoire, par heuristique (limination a priori de choix jugs sans intrt). Application cible sur un domaine dactivit prcis (ex : diagnostic financier, mdical). Le forage de donnes (data mining) ou extraction de donnes est un procd de recherche systmatise de donnes significatives pour la dcision ou de recherche de nouvelles corrlations entre donnes par visualisation, cartographie, parfois en application de techniques dintelligence artificielle. La gestion dentrept de donnes (anglais : data warehouse) consiste rassembler par thmes des informations concernant le mtier de lentreprise. Les informations utiles sont captes de diverses sources, transformes, valides et stockes dans une base de donnes. Les donnes sont historises pour permettre des approfondissements successifs. Les informations sont extraites, analyses et prsentes aux utilisateurs laide doutils particuliers (requteur, tableur, outil de constitution de tableaux de bord, outils de simulation). Des systmes dextraction, danalyse et dentreposage de donnes sont souvent offerts dans les SGBD et les PGI pour lexploitation des entrepts. Le CMS content management system ou GED gestion lectronique de document est un ensemble de techniques permettant de grer (trier, mettre jour, diffuser, ) des documents dans lentreprise. Bureautique, PAO publication assiste par ordinateur, groupware, workflow
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7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION 1 Le concept de culture Culture = ensemble de manifestations intellectuelles, de structures, didologies, qui caractrisent un groupe social. La culture se dfinit par des contenus (lois, rgles) et des comportements. La culture est partage. La culture est relative (elle existe par rapport dautres). Identit = ensemble de caractristiques qui permettent de reconnatre une personne ou un groupe. Lintriorisation de caractristiques culturelles confre une identit culturelle la personne. Plusieurs sources de culture peuvent coexister (nationale, ethnique, religieuse, professionnelle, ). 1.1 Les cultures nationales. Chaque pays a sa culture, rsultant de son histoire. Valeurs partages (dont rgles de fonctionnement social, institutions). La culture nationale simpose, en particulier, lorganisation situe sur un territoire. Geert HOFSTEDE (n en 1928), psychologue. Distingue 4 dimensions de la culture nationale (tude portant sur 100 000 employs dIBM dans 50 pays) : - distance hirarchique (niveau dacceptation des ingalits de pouvoir) ; - masculinit et fminit des valeurs sociales ; - individualisme et collectivisme (degr dintgration dans les groupes) ; - relation lincertitude (propension viter les situations incertaines). Dans certains pays, il existe de mme des cultures rgionales fortes induisant des particularismes (Espagne, Royaume uni, France notamment). 1.2 La culture professionnelle La culture professionnelle est la culture dune collectivit de travail. Renaud SAINSAULIEU (1935 2002), sociologue, enseignant Lidentit au travail (1977), les relations de travail lusine (1982), sociologie de lorganisation et de lentreprise (1987) Les salaris qui travaillent en commun laborent des rgles, des valeurs et des pratiques communment admises pour grer leurs relations de solidarit, dentraide, de complmentarit technique, de dpendance et dautorit, de formation et dinformation, de contrle et dvaluation : - construction dune culture ; - lintriorisation des rgles lies lexercice dune profession forge une identit au travail ; - les individus qui partagent une mme identit collective constituent une communaut daction qui gnre une stabilit des actions. Sainsaulieu distingue par ailleurs quatre modles de construction identitaire (dimplication par rapport lorganisation, voir 6.2) :
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- la fusion (caractristique des emplois peu qualifis et rptitifs : camaraderie, relations affectives, peu de dbat dides) ; - la ngociation (caractristique des mtiers qualifis, techniciens et cadres : richesse des relations, collectif dmocratique, solidarit et distinction du groupe) ; - laffinit (caractristique de la mobilit sociale, affinits slectives, rapports personnels peu nombreux mais intenses, individualisme, travail = lieu de russite personnelle) ; - le retrait et la dpendance (caractristique de linvestissement hors organisation : sparatisme prudent, le travail nest pas une valeur mais une ncessit conomique). Des comportements types issus dun cadre culturel dominent ainsi certaines catgories demplois : Employs de bureau Individualisme (entre retrait et fusion) Entente (ngociation tempre) Affinit (relations personnalises) Ngociation (stratgie) Intgration (drive vers la fusion) Fonde sur lindustrie des annes 60, cette analyse reste valable, mais elle doit tre actualise : - volution de lgalit des femmes, intgration des immigrs => retrait ; - crise conomique => affinit faute dopportunits SAINSAULIEU, FRANCFORT, OSTY, UHALDE (Les mondes sociaux de lentreprise 1995) soulignent la ralit de la culture professionnelle. Fonde sur le march, le mtier, la communaut. Reflet dun pass professionnel commun source de statut, de reconnaissance sociale, de faon de penser et dagir. La culture de mtier peut tre accentue par une culture de secteur (public, priv, pointe, ). 2 Culture de lorganisation 2.1 La culture organisationnelle La culture dentreprise (ou culture organisationnelle) est une notion dveloppe partir des annes 80 (voir 5.8). La culture dentreprise est influence par les cultures nationale, rgionale, professionnelle. En tant que groupe humain, lorganisation dveloppe une culture qui influence le comportement de ses membres. La culture organisationnelle est un phnomne collectif : - cest une construction sociale volutive rsultant dun apprentissage ; - elle inclut des symbolismes (moyens dchange parfois peu comprhensibles de lextrieur) ; - cest un facteur de continuit (hritage, transmission) et de cohrence interne qui contribue au fonctionnement de lorganisation.
Sources de culture
Culture nationale, rgionale Culture professionnelle Personnalit des dirigeants et fondateurs Histoire de lorganisation
Techniciens Cadres
Effets de la culture
Amliore la communication et la coordination interne Cohrence du groupe Aide aller vers lobjectif
Culture de lorganisati on
Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010 (vnements)
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Edgar H. SCHEIN (n en 1928), psychologue, enseignant. Organizational Culture and Leadership (1985) Pour Schein La culture (dentreprise) est lensemble des hypothses fondamentales quun groupe donn invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration interne . La culture se manifeste trois niveaux : - artefacts (phnomnes observables : comportements rguliers, climat, ) difficiles dchiffrer ; - valeurs affiches ; - postulats, hypothses et croyances (principes puissants, implicites), invisibles mais pouvant se dduire de lcart entre artefacts et valeurs. Le climat organisationnel est la manifestation de la culture organisationnelle. Pour DESHPANDE et WEBSTER (1989) la culture organisationnelle est un Modle partag de valeurs et de croyances qui permet aux individus de comprendre le fonctionnement organisationnel et ainsi leur transmet les normes de comportement souhaites au sein de lorganisation . William OUCHI (voir 7.3), partant dune comparaison des modles conomiques japonais et occidentaux, propose un modle culturel de clan comme mcanisme de rgulation de lorganisation. Dans la thorie Z dOuchi, lhumain est dterminant : - loccident doit sinspirer du modle japonais (intimit des rapports dans lentreprise, lemploi doit se concevoir long terme, avec des promotions plus lentes, une prise en compte de lexprience, de la sagesse, reconnaissance de la performance collective) ; - les dcisions sont participatives et prises par consensus (mais avec une responsabilit unique) ; - les rapports hirarchiques sont tablis sur un pied dgalit (humain). => Homognit culturelle formant un clan, o chacun peut faire comme il souhaite, en autonomie. => Changer le comportement passe par un changement de culture. => Inconvnients : perte de professionnalisme, peur de ltranger, rejet de lhtrognit. 2.2 Les attributs de la culture organisationnelle Maurice THEVENET, professeur de management Audit de la culture dentreprise (1986), La culture dentreprise (2006) Propose une dmarche daudit culturel de lentreprise par lanalyse de ses composantes :
Composante Mythes et histoires sur lorganisation et ses fondateurs Etapes de lhistoire de lorganisation Mtiers Valeurs Exemples Personnages, fondateurs, dfis, aventures, lgendes, convictions, muse Identification, jy tais Evnements, dveloppement, structures, environnement Perception du mtier, activits, savoir-faire - Dclares (officielles), apparentes (choix des hros, des dirigeants, ce qui est jug russi), oprationnelles (procdures, valuations). - Rglement, interdits, systme de sanction et rcompenses, charte de conduite,
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Croyances et normes Signes, symboles et rites
Ides gnrales sur le milieu, rgles de comportement, horaires, - Langage, tutoiement, crmonies, habillement, intgration, organisation des bureaux , Affichage de lappartenance, communication, instrument de pouvoir
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3 Le management culturel 3.1 Les enjeux La culture dentreprise cimente lorganisation, lui donne une identit et peut rduire les conflits internes : - les valeurs, les symboles et les normes de comportement permettent aux membres du groupe de comprendre rapidement les situations et de se coordonner ; - le langage facilite la circulation des informations et la prcision des messages, il est aussi un signe de reconnaissance qui favorise le sentiment dappartenance ; - les mythes, les hros renforcent les valeurs communes et peuvent tayer le pouvoir ; - les rites soulignent lappartenance au groupe et peuvent renforcer la position des dtenteurs du pouvoir. Pour Edgar SCHEIN, la russite du leadership dpend de la gestion de la culture dentreprise. Le management peut agir sur la culture dentreprise et guider son changement. La culture contribue lobtention dun consensus dcisif pour atteindre les objectifs et de meilleures dcisions. Le consensus sappuie sur : - la mission (pourquoi lentreprise ?) ; - les objectifs ( spcifier pour chacun) ; - les moyens pour atteindre les objectifs (dont incitations) ; - la mesure des progrs (par retour dinformation) ; - les stratgies applicables en cas de difficult. La matrise des orientations culturelles de lorganisation est un outil managrial favorisant la mobilisation autour dobjectifs communs. La culture dentreprise est considre, depuis les annes 80, comme une dimension du management, parfois place dans les valeurs cls de lorganisation. Les valeurs culturelles sont un guide pour laction (canalisation des initiatives, comprhension des situations, ). Elles peuvent aider la performance. La culture peut rsulter dactions conscientes. => Des actions phares et / ou diffuses doivent tre menes, de faon continues et soutenues par la direction. Exemple de moyens utilisables pour contrler lvolution de la culture organisationnelle : - recrutement de personnes pouvant intgrer la culture souhaite (acculturation = processus dassimilation de la culture dun groupe permettant de sy intgrer sans conflit) ; - formation ; - incitations et contrles ; - projet ou concept dentreprise, officialisation de systmes de valeurs, comits de suivi ; - gestion des carrires, Le management pluriculturel (ou interculturel) pose une problmatique spcifique. Eviter les conflits et favoriser la communication (composition des quipes, dfinition dobjectifs communs, affectation de territoires, acceptation des diffrences, ). Favoriser linnovation grce aux diffrences (diffrences de point de vue, dapproche des problmes, apports culturels spcifiques). Exploiter le multiculturalisme gnrationnel, rgional ou national (adaptation aux marchs, change de cultures, de faons de travailler). 3.2 Quelques outils du management culturel
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Projet dentreprise = construire un systme de valeurs partag et conforme aux besoins de lactivit de lentreprise. Outil de management participatif et moyen dexercer le pouvoir. Faire comprendre les finalits de la direction et laborer un projet commun. Vision prospective, intgrant plusieurs scnarios, si ncessaire. Outil de communication : - formalisation de lentit, des finalits, des valeurs, dun systme de rfrence bas sur la culture de lentreprise ; - clarification de lentreprise et de ses finalits ; - change vritable avec le personnel dans un objectif dadhsion aux valeurs ; - attribution dune image lentreprise, pour lintrieur et lextrieur. Le projet doit faire lobjet dun suivi. Entreprise citoyenne = mener lactivit en assumant sa responsabilit sociale et en contribuant la bonne marche de la socit. Comportement thique => dontologie (voir 7.2). RSE (voir 3.4). Respect des parties prenantes (voir 3.2). 3.3 Les limites du management culturel Une culture dorganisation forte peut induire une certaine inertie face aux volutions : - perte de flexibilit ; - rsistance au changement (voir ncessit dun choc de dgivrage ou dcristallisation , 6.3). - persistance de routines culturelles, rsurgences. Les cultures bases sur lchange, le dcloisonnement, la participation et la communication acceptent plus favorablement le changement. La culture peut gnrer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement dorganisations (fusion). Voir toutefois la possibilit de phnomnes positifs dmulation. La culture des hommes et lidentit des salaris peuvent sopposer la culture de lorganisation. Voir la qualit du recrutement. Voir les problmes dimplantation internationale ( 8.6). Des pressions culturelles excessives peuvent tre parfois exerces : - asservissement psychologique des employs, pression abusive, infodation aux pratiques du mtier ou de lentreprise ; - organisations sectaires (abus dutilisation de la reprsentation parentale) ; - adhsion sans frein au courant de pense libral et pression de la mondialisation.
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8.1 STRATEGIE : PRINCIPES 1 - Dfinition de la stratgie Dorigine militaire, la stratgie est lart de conduire une arme pour remporter la victoire, ce qui impose de tenir compte des actions adverses. La stratgie peut tre ractive (action dcide face une menace de lenvironnement) ou proactive (initiation dune action autonome). La stratgie dentreprise est apparue pour dterminer les objectifs de dveloppement (60), puis elle a intgr la concurrence (70) et les parties prenantes (80). Pour Alfred CHANDLER (voir 2.7), La stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise, ladoption de moyens daction et dallocations de ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs . Igor ANSOFF (voir 7.4) a popularis la notion de stratgie. Pour lui, les dcisions stratgiques dterminent les choix relatifs aux produits, aux marchs et aux moyens de croissance. La stratgie a pour but : De faire face la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable. De dfinir un primtre dactivit (produits, zone gographique). De ragir aux volutions de lenvironnement et dassurer la survie ou la croissance de lentreprise. Le concept de stratgie est transposable toutes les organisations (avec nuance en cas dabsence de concurrence). Trois niveaux stratgiques peuvent tre distingus dans une grande entreprise : - corporate (entreprise ou groupe) = dessin gnral, primtre dactivit - business = stratgie par domaine dactivit ou stratgie concurrentielle - oprationnel (filiales, divisions, fonctions) = mise en uvre des stratgies par domaine dactivit (assimilable un niveau tactique). Certains choix stratgiques peuvent se faire tant au niveau corporate quau niveau business en fonction du contexte propre une entreprise (filiales de groupe charges de certaines activits et dotes dune autonomie stratgique, accs facile lexternalisation ou la globalisation, ). Remarques : - Distinguer finalit de lorganisation (raison dtre refltant les aspirations des dirigeants et parfois de la communaut des parties prenantes, notamment le type de biens et services devant tre fournis la clientle), et stratgie (qui permet datteindre des objectifs compatibles avec la finalit). - Le but est la traduction concrte de la finalit. - La politique est une modalit de mise en uvre des moyens fixs par la stratgie. - La tactique ne concerne quune action, une priode et un espace limits. 2 Le processus stratgique 2.1 La dmarche stratgique ANSOFF propose le modle stratgique suivant :
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La dmarche stratgique est rcursive : Les intentions conditionnent chaque tape de la dmarche. Les conclusions de chaque tape peuvent conduire au rajustement des intentions (dcouverte dune impossibilit). Le choix final peut ncessiter plusieurs itrations.
Analyse Alternatives Choix
Intentions - Objectifs
La dmarche stratgique est prospective (connatre le pass et construire le futur : abandon dactivits, nouvelles activits, dveloppement ) et complexe (diversit de paramtres variables : savoir-faire, technologies, concurrence, environnement, ). Elle doit fournir une rponse aux questions : - Que sait faire lorganisation (comptences, atouts, ressources ) ? - Que veut faire lorganisation (valeurs, finalits, buts, objectifs) ? - Que peut faire lorganisation (menaces, obligations, rgles, opportunits) ? Lanalyse stratgique commence par un diagnostic, bas sur une identification pertinente des activits de lorganisation (homognit, importance relative). Ces activits peuvent tre remises en cause par les choix. Les grandes entreprises constituent parfois, autour du directeur gnral, un comit excutif (COMEX) de quelques membres (souvent cinq ou six) choisis pour leurs comptences. La mission du COMEX est variable, il est gnralement charg de dfinir et de faire appliquer la stratgie. 2.2 Les contraintes stratgiques Les stratgies sont canalises, contraintes par des facteurs subjectifs (ressenti des dirigeants), historiques (pass de lentreprise), environnementaux. Les dcisions stratgiques ne sont pas autonomes, elles dpendent de divers facteurs subjectifs ou contingents :
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- attitude, rationalit des dcideurs face au risque ; - rfrence de choix stratgiques pass prfre la nouveaut ; - choix stratgiques des concurrents, induisant des tendances ; - cycles (produits, technologies) imposant des choix conomiques ; - contraintes de lenvironnement
Analyse rationnelle
Stratgie = compromis
Irrationnel, contraint
2.3 Lajustement des stratgies MINTZBERG et WATERS (1978) ont introduit le concept de stratgie mergente, forme partir dessais non planifis. Une stratgie mergente rsulte de processus complexes. Dinerties (persistance dun mtier, sociale), dvolutions de lenvironnement (march, technologies, ), de dcisions locales, circonstancielles. Les orientations stratgiques prvues ne sont jamais suivies 100% : - la stratgie projete conduit une stratgie dlibre ou anticipe; - la stratgie relle rsulte dune synthse entre stratgie dlibre et stratgie mergente ; - elle peut tre radicalement modifie par une stratgie occurrente (opportuniste).
Stratgie projete Stratgie dlibre

Options abandonnes
Stratgie relle
Stratgie mergente Stratgie occurrente

Stratgie mergente et occurrente peuvent contribuer ladaptation de la stratgie aux ralits. 3 La segmentation stratgique 3.1 Le domaine dactivit stratgique Le raisonnement stratgique ncessite de concentrer la rflexion sur un domaine cohrent o des critres fiables peuvent tre utiliss pour valuer les perspectives de lorganisation. Le concept de segment stratgique, dvelopp par le cabinet Mac KINSEY pour le dcoupage de General Electrics en units autonomes (1970), rpond ce besoin. Le DAS (domaine dactivit stratgique) ou segment stratgique ou SBU (strategic business units) : - est une partie de lentreprise, relevant dune stratgie concurrentielle spcifique ; - correspond des comptences et une allocation de ressources permettant dtre comptitif ; - est caractris par une combinaison unique de facteurs cl de succs (FCS) = lments sur lesquels se fonde la concurrence et conditionnant la comptitivit.
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Les FCS dpendent des conditions existant lextrieur de lorganisation, de son environnement (au sens large). Remarque : on parle parfois de secteur dactivit de lentreprise pour dsigner un DAS. Ce terme a alors un sens diffrent du secteur dactivit dfini par lINSEE qui regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la mme activit principale (au regard de la nomenclature d'activit conomique considre) . Le DAS est un lieu de partage de ressources et de savoir-faire, il est li au mtier (ce que lorganisation sait faire) : Il correspond une mme chane de valeur (PORTER, voir 3.1). Un mtier peut correspondre plusieurs DAS (il existe alors une synergie importantes entre ces DAS). Plusieurs comptences mtiers peuvent servir un mme DAS. Le mtier est au centre des stratgies actuelles. Le DAS est diffrent du segment marketing qui est dfini plus finement (demande homogne, cible relevant dun mme mix moyen terme). Un DAS peut correspondre plusieurs segments de march ou segments marketing. Illustration :
Mtier
DAS1 DAS2
Segment march 1 Segment march 2 Segment march 3

Marketing
3.2 La dfinition des DAS La dfinition de DAS homognes prcde lanalyse stratgique. Le dcoupage est difficile et itratif (ncessite des essais et retouches). Il dfinit clairement le primtre dactivit de lentreprise (ensemble des DAS). La segmentation stratgique ne doit tre : - ni trop fine (ignorance des synergies entre activits, du partage des cots) ; - ni trop agrge (spcificit des comptences et des ressources ngliges, manque dhomognit). Remarque : la synergie est un renforcement mutuel (1+1 = 3). La segmentation repose gnralement sur ltude de la concurrence, de la technologie, des comptences et des modes de consommation. PORTER (1985) dfinit les DAS selon la varit du produit, le type de client, le circuit de distribution, la localisation gographique du client. Louvrage collectif STRATEGOR (HEC - 1987) propose de dcouper par diffrence et de regrouper par analogie, selon des critres doffre et de demande: les DAS rsultent dun compromis pertinent et quilibr.
Demande Offre Type de clientle Concurrence Besoin, critre dachat Technologie Mode de distribution Structure des cots Regroupement par analogie Substituabilit Synergies, partage de ressources + Frontires gographiques (pour identification des concurrents) Dcoupage par diffrence
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DESRUMEAUX (2008) dfinit les DAS partir de la technologie permettant de servir le client (investissements, comptences), des types de clients (homognit et concurrence) et des besoins satisfaits :
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Type client servi

DAS
Besoin satisfait Technologie
En toute hypothse, la dfinition dun DAS est lie des produits (varit des produits, besoin satisfait, substituabilit, technologie).
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8.2 LES APPROCHES STRATEGIQUES 1 Objectif et limites Les approches, mthodes ou modles stratgiques ont comme objectif de construire une vision de la situation, de son volution, et de dfinir une stratgie. Il ny a pas de dmarche universelle : chacun adopte la dmarche et les outils les plus appropris. 2 Lvolution des approches stratgiques
Contexte Annes 60 - 70 - Croissance soutenue - Constitution de grands groupes Annes 70 - 80 - Croissance ralentie - Augmentation de la concurrence et du cot des ressources - Prise en compte du social - Surpasser la concurrence - Vision globale - Gestion des incertitudes et des crises - Vision processus Depuis - Ouverture du march boursier - Mondialisation - Emergence conomique de nouveaux pays - Faire face la mondialisation (taille, cots, financement, concurrence) - Adaptabilit, flexibilit - Intgration des parties prenantes - Gestion du changement - Approche globale et projets - Recentrage Ressources et comptences
But essentiel de la stratgie Principes
- Dfinir des objectifs de dveloppement (volume, diversification) - Dterminisme - Quantification - Optimisation - Diversification
Approches contemporaines
Outils significatifs
SWOT (LCAG Harvard) : forces faiblesses opportunits menaces - Plans (long terme, oprationnels) - Budgets et carts - Cycle de vie des produits - Effet dexprience - Economies dchelle
Approche concurrentielle (PORTER) - 5 forces concurrentielles - Segmentation stratgique, DAS - Chane de valeur - FCS - Matrices stratgiques (positionnement concurrentiel)
- DAS redfinis (mmes ressources et comptences) - Systme dinformation (TIC) - Analyse du potentiel technologique, cycle de vie technologique - Qualit totale - Analyse de comptitivit
3 Lanalyse SWOT Lanalyse SWOT ou LCAG (initiales de ses crateurs Harvard dans les annes 60 : Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une mthode : - base sur la recherche des forces (Strenghs), faiblesses (Weakness), opportunits (Opportunities) et menaces (Threats) ; - incluant la construction dune matrice o chaque ligne est cote et affecte dune priorit ; - mene selon une dmarche collective et participative (groupe de travail). Menaces et opportunits = environnement.
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Forces et faiblesses = facteurs internes de performance (analyss selon les dimensions commerciale, financire, productive et organisationnelle). La matrice SWOT synthtise le diagnostic :
INTERNE POSITIF FORCES EXTERNE S1 S2 NEGATIF FAIBLESSES W1 W2
OPPORTUNITES O1 O2
MENACES T1 T2
La confrontation des diagnostics externe et interne suggre des choix stratgiques. Ultrieurement, la mthode a intgr les FCS (voir 8.1):
Analyse externe
Matrice SWOT
FCS matriser Capacit stratgique

(activits, processus, organisation, ressources, comptences)
Analyse interne
Choix
4 Lapproche concurrentielle PORTER (1985, voir 3.1) a introduit une approche concurrentielle fonde sur : - 5 forces concurrentielles (approche externe) ; - la chane de valeur (approche interne - voir 3.3). Les forces concurrentielles dfinissent l Intensit concurrentielle dun DAS (dun secteur) rsultant dune analyse sectorielle :
Axe menace (confrontation)
Entrants
Fournisseurs (pouvoir de ngociation)
Concurrence du secteur
Clients (pouvoir de ngociation) Axe ngociation
Substituts (produits)
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Remarque : ltat ou la communaut intervient dans la concurrence (rgles, subventions, taxes) et peut tre ajout comme une 6me force nglige initialement par le libral Porter (cf. lobbying) => 5+1 forces . Les forces de ce schma peuvent sanalyser ainsi : - concurrence du secteur ou rivalits = f (nombre, puissance des concurrents, cots de structure, degr de diffrenciation des produits, taux de croissance du march et degr de concentration de loffre, conomies dchelle, barrires la sortie) ; - pouvoir de ngociation des fournisseurs = f (substituabilit et diffrenciation des produits, importance du service associ, degr de concentration des achats, force de la marque, possibilit dintgration aval, cot de remplacement, concentration des fournisseurs) ; - pouvoir de ngociation des clients = f (sensibilit prix / qualit, diffrenciation du produit, importance du service associ, degr dinformation, concentration des achats, possibilit dintgration amont dans lindustrie client, cot de remplacement) ; - menace des produits de substitution = f (diffrence technologique, de prix, de performance, cot de remplacement) ; - menace de nouveaux entrants = f (attrait du march, importance de la marque, cycle de vie produit, effet dexprience, accs la technologie, conomies dchelle, cot dentre, incertitude du march, puissance des entreprises, barrires lentre). Les barrires qui freinent lentre de nouveaux concurrents sur un DAS peuvent rsulter de linvestissement ncessaire, de limportance des charges fixes lies lactivit, dun effet dexprience possd par les concurrents, de contrainte lgale. Les barrires la sortie peuvent rsulter de cots de reconversion ou de dsinvestissement, dune perte de synergie, de charges de remise en tat des sites PORTER en dduit que lavantage concurrentiel sur un DAS sappuie sur trois stratgies gnriques : - la recherche de lavantage par les cots ; - la diffrenciation des produits, qui peut venir dun maillon quelconque de la chane de valeur (produit, esthtique, aprs-vente, conditions de livraison, ); - la focalisation sur un march limit (o lun au moins des deux prcdents avantages doit tre trouv). PORTER retient linnovation technologique (voir 5.4) comme vecteur davantage concurrentiel : - en phase de croissance, elle concerne surtout le produit ; - en phase de maturit, elle rationalise (baisse des cots) ; - un ticket dentre technologique freine larrive de nouveaux concurrents. 5 Lapproche ressources et comptences Dveloppe entre 1984 et 1989 (WERNERFELT, BARNEY) la suite des travaux dEdith PENROSE (voir 2.9). Pour Barney : les ressources de la firme sont tous les actifs, capacits, processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs, contrls par la firme qui lui permettent de concevoir et de mettre en uvre des stratgies susceptibles daccrotre son efficacit et son efficience . Lavantage concurrentiel vient des ressources (actifs) et comptences de lentreprise ; Il y a symtrie par rapport lapproche concurrentielle, o la stratgie est induite par lenvironnement :
RC Concurrence Porter Cours de Management Jacques Sornet Organisation CRCF 2010 Page : 225 / 287
Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir 2.9 et 8.4) : - lentreprise qui russit nest pas celle qui sadapte le mieux au jeu concurrentiel impos par lenvironnement (imprvisible); - cest celle qui se concentre sur ses ressources et comptences cls ( core competences ), qui sont stratgiques et doivent tre dveloppes. Lapproche ressources comptences ou Ressource Based View est un modle de performance qui fournit peu doutils danalyse stratgique mais qui force un raisonnement concernant le diagnostic interne de lorganisation. 6 Principe dune dmarche stratgique Nous proposons ci-dessous un schma de principe qui reste compatible avec diffrentes approches. Ce schma sinscrit dans une dmarche itrative (voir 8.1) : - la dfinition dune stratgie corporate peut ramener au diagnostic des DAS ; - la stratgie business conduit affiner lanalyse des DAS ou provoquer une retouche des tapes prcdentes ...
Existant Objectifs (intentions)
Projets
Mtier(s)
Analyse de lorganisation
Analyse des DAS (segmentation) Diagnostic DAS1 DAS2 DASn Synthse Choix des activits Choix concurrentiels par activit Diagnostic global (entreprise)
Situation (diagnostic interne et externe)
Nous regrouperons par la suite divers outils de diagnostic stratgique par destination ou par similitude, sachant quils peuvent intervenir, en fonction des besoins, diffrents niveaux de llaboration dune stratgie.
Stratgie corporate Stratgie business
Mise en oeuvre Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010
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Ralisation
8.3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE 1 But et principe Le diagnostic externe a pour but de dterminer lattractivit des DAS : - reprer les facteurs cl de succs dont la matrise apporte un avantage concurrentiel dcisif ; - dceler les opportunits (facteurs extrieurs favorables au succs de la stratgie) ; - identifier les menaces (facteurs extrieurs pouvant faire chouer la stratgie). Dtermination de ce que lorganisation peut faire et de ce quil faut faire. Le diagnostic peut suivre diffrentes mthodes et utiliser de nombreux outils, mais il repose essentiellement sur le jugement humain et il doit permettre : - de situer les mtiers et les produits de lentreprise par rapport la concurrence ; - dvaluer les effets possibles de lenvironnement gnral sur lactivit de lorganisation. 2 Diagnostic des activits 2.1 Les produits, loffre et la demande Il sagit dvaluer le potentiel des activits de lentreprise. La dtermination du cycle de vie de chaque DAS dpend des cycles du (des) produit(s) qui le compose(nt). Les cycles DAS ou produit peuvent se schmatiser ainsi :
Maturit Dclin Rsultat cumul Croissance (dcollage) Ventes
Lancement (dcouverte, cration)
Principales proccupations, actions ou objectifs possibles selon la phase :

Lancement - Crer le march - Matriser la technologie, la distribution - Quelle est la concurrence, produits substituables ? Croissance - Pntrer le march - Maintenir lavantage (image, marque, surveillance des concurrents) - Optimiser la production - Commencer prparer le successeur Maturit - Dfendre la position - Diffrencier le produit - Rduire les cots - Promouvoir le produit Dclin - Prvoir le retrait - Surveiller la rentabilit - Simplifier la production, le produit, les services, la distribution - Baisse du prix
Protger le produit
Augmenter les ventes (stratgie de volume)
Raliser un profit unitaire maximum
Arrter au bon moment, remplacer
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Lanalyse de la demande doit concerner chaque DAS : - dimension du march (CA, nombre de ventes par priode, ), potentiel de dveloppement ; - frquence, priodicit, montant moyen des achats ; - caractristiques des acheteurs, des prescripteurs, motivations ; - localisation Lanalyse de loffre est le symtrique de celle de la demande : - importance de loffre existante, saturation ou sous capacit ; - rle de la technologie ; - existence de barrires lentre ; - origine de loffre, clatement ou concentration, 2.2 Lanalyse concurrentielle Lanalyse des 5+1 forces concurrentielles de PORTER (voir 8.2) permet dvaluer lintensit concurrentielle dun DAS et de situer lorganisation dans son micro environnement. Lanalyse de laxe fournisseurs - clients du schma permet de dterminer les marges de ngociation possibles avec les fournisseurs (conditions de vente, tarifs, dlais, exclusivit, ) et avec les clients (exigences de prix, de dlais, de localisation, ). Lanalyse de laxe entrants substituts permet dvaluer la menace constitue par lentre de nouveaux concurrents ou larrive de produits de substitution. Lanalyse de la concurrence du secteur porte sur ltat de la concurrence actuelle et ses volutions possibles. Ltat de la demande et de loffre, leurs volutions sont des lments essentiels pour valuer lintensit concurrentielle du secteur. Au sein du mme DAS, les entreprises nadoptent pas obligatoirement la mme stratgie (prix, qualit, aprs-vente, ). PORTER suggre didentifier les groupes stratgiques forms des firmes suivant des stratgies similaires et qui sont ainsi des concurrents proches et directs. Plusieurs groupes peuvent se distinguer sur un DAS. Le DAS peut tre partitionn en fonction de deux critres pertinents induisant des choix stratgiques (intgration, spcialisation au sein du DAS, diffrenciation, volume, ) pour schmatiser les groupes et leur positionnement. Exemple de groupes stratgiques isols en prenant comme critre le degr de spcialisation des entreprises dans certaines activits ou leur degr dintgration de multiples activits (les entreprises spcialises comme nous dans la mme activit constituent, par exemple, une concurrence trs proche et menaante) :
Spcialisation
A B C
F G H I
D E
Intgration
Cette analyse sectorielle proche peut rvler des menaces (proximit dun groupe puissant capable dempiter sur une activit, ou pouvant ragir durement lentre dun concurrent, possibilit de barrires lentre), ou des opportunits (positionnement nglig par la concurrence, niche). A linverse, lanalyse concurrentielle peut tre tendue une arne stratgique intersectorielle, quand des alliances, des relations, des complmentarits ou des substituabilits entre secteurs sont possibles. Larne dpasse le DAS et la filire (il sagit en fait de plusieurs filires juxtaposes). Elle constitue une zone large, difficile tudier.
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Elle fait apparatre de nouvelles forces concurrentielles, plus lointaines mais pouvant se rvler actives, des possibilits de rapprochement Remarque : la filire est lensemble des activits qui conduisent la mise disposition dun produit (voir 3.1). Illustration de la position relative des groupes et de larne :
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Arne
DAS
Groupe
2.3 La technologie La technologie est lensemble des savoirs et techniques matriser pour produire. Limportance de la technologie dans lavantage concurrentiel a t souligne par PORTER (voir 8.2). La technologie peut tre contenue dans toute activit de la chane de valeur, notamment : - dans le produit ; - dans le procd de fabrication ; - dans le processus de gestion. La technologie a un impact sur loffre et sur la valeur du produit : - facteur de diffrenciation ; - facteur de cot (+ ou -) ; - accs aux marchs (mode de distribution, cration dune demande, droit dentre, ). Les choix technologique sont des composantes de la stratgie et ils doivent tre effectus en fonction dun tat des lieux des technologies. La technologie nest pas bonne en soi, mais en fonction de lavantage quelle apporte. La technologie doit tre intgre dans le diagnostic externe (tat des technologies, technologies des concurrents, volutions). Elle justifie une veille technologique (connaissance et anticipation des changements). Jacques MORIN (voir 5.4) souligne que le cycle de vie des technologies est similaire celui des produits : - mergence, croissance, maturit, saturation ; - saturation = limite, impossibilit daccrotre les rendements et lavantage par cette technologie. FOSTER (1986) souligne la discontinuit des technologies successives et la ncessit dun diagnostic des technologies avant tout investissement (mise en relation de leur performance et de leffort fournir pour les acqurir et les exploiter).
Performance
Technologies successives et leurs limites
Effort
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Remarque : BIRBAUM (1995) intgre la technologie dans la dcision stratgique (matrice BCCA Basis of Competition and Competitive Advantage). Illustration de principe :
Dans quels domaines dactivit volue lentreprise ? Produits offerts au client Technologies matrises, parcours technologique Etat de lindustrie, volution Quels sont les besoins des clients ? Besoins actuels et futurs des clients Prescriptions stratgiques ? Adapter les technologies aux besoins des clients Contraintes : technologie matrise et technologie concurrente
Clients Technologie Concurrents
3 Le diagnostic de lenvironnement gnral Lenvironnement gnral (macro environnement) influence certains DAS ou lensemble de lorganisation. Son diagnostic : - fait ressortir les facteurs significatifs pour lentreprise ; - hirarchise les facteurs. La mthode danalyse PESTEL est un guide du diagnostic de lenvironnement bas sur une liste des composantes environnementales tudier : Politique - Nationale (interventionnisme de ltat, politiques de soutien, restrictions, stabilit politique, ) - Internationale (risque de guerre, dembargo, de protectionnisme, relations diplomatiques, accords privilgis, ) Evolutions conomiques nationales et internationales. Influence de lOMC, des ONG, des pays mergents, PNB, cycles, politique montaire, chmage, cot des nergies, Dmographie, volution des revenus, mobilit, pratiques culturelles, volution des habitudes, ducation, En rapport direct avec les activits. Influenant indirectement la demande. Dpenses publiques en RD, investissements, dcouvertes, Ecologie et dveloppement durable. RSE Droit national, communautaire (UE), international. Rglements OMC. Fiscalit.
Economique Socioculturel Technologique Ecologique Lgal
Nota : la mthode est parfois nomme PEST (regroupement de politique et lgal, sans cologie) ou PESTE (idem avec lcologie). Lenvironnement gnral tant peu prvisible, lanalyse peut tre complte par des scnarios : - recherche de facteurs ou de combinaisons signifiants ; - formulation dhypothses crdibles concernant ces facteurs (hypothse favorable ou dfavorable) ; - si ncessaire, scnario catastrophe ; - validation collective.
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8.4 LE DIAGNOSTIC INTERNE 1 Bases Le diagnostic interne dtermine les forces et les faiblesses de lorganisation. On en dduit ses capacits stratgiques, ce que lorganisation sait faire. Les capacits sont ensuite combines avec le diagnostic externe pour choisir des alternatives stratgiques ralisables. Le diagnostic interne est gnralement pos en rapport avec des lments externes. 2 Diagnostic gnral Le diagnostic gnral peut sappuyer sur des actions daudit. 2.1 Diagnostic par fonction Le diagnostic de lorganisation peut se dcliner par fonctions. Diagnostic des fonctions directement productives : fonctions commerciale, production, logistique et approvisionnements. Diagnostic des fonctions gnrales : - fonction financires, objet dun diagnostic financier (capacits de financement, endettement, quilibres, position boursire, risque dOPA, ) ; - fonction RH (gestion prvisionnelle, pyramide des ges, formation, motivation, dure du travail, ) ; - systme dinformation (adaptation, ge, exploitation des rseaux, cot, ) ; - approvisionnements (dpendance vis--vis des fournisseurs, qualit, cot, ) ; - fonction administrative et management (stabilit des quipes, rpartition du pouvoir, prises de dcision, ) : - recherche dveloppement ; - gestion de la qualit. 2.2 Diagnostic organisationnel Un diagnostic organisationnel permet dvaluer globalement les capacits de lorganisation : - structures (adaptation, dfinition claire, anciennet de la rorganisation, centralisation / dcentralisation, ) ; - fonctionnement (souplesse, ractivit, modes de coordination, dfinition des procdures, processus, projets, ) ; - organisation du travail et social (organisation des quipes, place des groupes et des individus, spcialisations, satisfaction du personnel, ngociations, climat, ) ; - conflits ; - culture (forte / faible, histoire, hros, valeurs communes, sentiment dappartenance, ). Lorganisation de la veille stratgique (commerciale, technologique, juridique, organisationnelle) permet destimer la capacit de dtection des changements de lenvironnement : - suivi de la concurrence, des retours clients, des innovations ; - observation des socits concurrentes, des rapports, articles ; - connaissance des volutions technologiques, des technologies concurrentes, des dpts de brevets, du cot des nouvelles technologies ; - suivi des lois, de la jurisprudence, capacit peser sur la lgislation ; - actions de comparaisons (benchmarking), affiliation un groupe de benchmarking, existence de procdures en ce sens. Lintelligence conomique est un systme de renseignement qui permet plus gnralement :
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- de matriser et de protger linformation stratgique ; - danticiper les changements ; - de protger les informations stratgiques ; - de fiabiliser les informations collectes par des procdures adaptes (recoupements). 3 Diagnostic des activits Lanalyse de la chane de valeur de PORTER (voir 3.1) permet dvaluer la capacit de lorganisation crer de la valeur, par la qualit des activits et les coordinations entre activits. Mise en vidence des activits cls, des goulets dtranglement. Qualit des relations entre activits principales et de soutien. Capacit produire la qualit souhaite dans les dlais Cot des activits Capacit de diffrenciation par certaines activits de la chane Situation de la chane de valeur de lorganisation dans une filire (ou industrie), comparaison dautres entreprises (dimension, organisation ). Des analyses particulires peuvent porter sur certains processus : - analyse des temps. Le temps est considr par STALK (BCG 1992, voir 5.2) comme le principal FCS actuel = Time Based Competition ; - analyse de la flexibilit et de la capacit grer le changement, essentielles en priode de turbulence conjoncturelle ; - comparaison dautres organisations ou des processus similaires par le benchmarking (voir 4.2). 4 Diagnostic des ressources 4.1 Ressources et comptences La thorie du management par les ressources (ressource based management), dveloppe dans les annes 80, repose sur deux hypothses : - dans un environnement changeant, la stratgie doit tre fonde sur les lments stables que sont les comptences et les ressources ; - ressources = quipements, technologies, personnel (RH), finances, brevets, image, ; - comptences = facult de combiner les ressources pour crer de la valeur ; - lenvironnement permet de dterminer les secteurs o lorganisation peut exploiter ses comptences. Remarque : limportance des ressources humaines peut, en certains cas, conduire la notion de GSRH (gestion stratgique des ressources humaines). Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir 2.9 et 8.2) distinguent comptences banales (de peu dintrt) et comptences centrales, fondamentales, stratgiques ou ple de comptences ( core competences ), ensemble de processus donnant un avantage concurrentiel. Les comptences centrales ou distinctives : - ont une valeur significative pour le client, sont difficiles imiter et donnent accs plusieurs marchs ; - elles font la singularit des organisations et constituent un FCS ; - elles sont constitues de comptences mtier (technologiques) et organisationnelles, en particulier en matire dapprentissage collectif. Les comptences stratgiques doivent voluer par lexprience et lapprentissage en fonction dune intention stratgique. Lavantage concurrentiel vient de lutilisation des comptences pour crer linnovation et linnovation peut crer un besoin (on ne rpond plus une demande), cf. les secteurs de pointe.
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Les capacits internes de lorganisation sont au centre de sa stratgie, contrairement aux autres approches. Ce concept dynamique recompose les DAS autour des mtiers de lentreprise et de ses comptences distinctives. Le diagnostic doit faire ressortir les ressources et les comptences stratgiques.
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Une analyse de la plateforme stratgique des comptences mtier a t dveloppe en 1991 par le BCG. Le mtier est au centre de lanalyse. Rflexion sur les comptences mtier et les capacits organisationnelles. Toute activit doit trouver ses racines dans la plateforme.
Comptences mtier Caractristiques Assemblage unique de savoirfaire long construire et difficile imiter Condition de la qualit dexcution, participation de toute lentreprise, culture. Ne peuvent sacheter. Contenus Technologies, expertise, comprhension de la clientle, matrise internationale, de la distribution, Comportement collectif Ractivit, prcision, qualit, polyvalence, capacit dapprentissage,
Capacits organisationnelles
Ce qui se traduit par un schma du type suivant :

Activit X Activit Y
Activit Z
Capacits organisationnelles
Comptences mtier
Remarque : cette reprsentation nest oprationnelle que pour un portefeuille dactivits rduit (lisibilit). 4.2 Le diagnostic des ressources technologiques La technologie peut toucher le produit, le procd, la conception, la distribution, la gestion Jos ALLOUCHE et Graldine SCHMIDT (1995) distinguent quatre niveaux de ressources technologiques : - embryonnaire (au stade de la recherche, prometteuse mais risque), matrise par de rares organisations ; - mergente (nouvelle, se dveloppant, susceptible de nombreuses applications) ; - stratgique ou cl (sa matrise donne un avantage certain en cot ou qualit) ; - de base (banalise, ncessaire mais matrise par tous). Possibilit de situer les technologies prsentes dans lorganisation. Lorganisation doit recenser ses technologies et situer leur niveau de maturit pour estimer son potentiel technologique. Le portefeuille de technologies doit tre quilibr. A rapprocher des cycles de vie des technologies (voir 8.3). Limportance de chaque technologie peut tre value (degr de matrise, indpendance ou dpendance dun sous-traitant, capacit de renouvellement par la RD, comptences humaines ). Estimation dun patrimoine technologique.
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Lvaluation des ressources et des comptences technologiques actuelles (acquises) et possibles (accessibles) dune organisation permet de dfinir son espace de comptence technologique et ses limites : Espace de comptence = A + P :
A = technologies actuelles P = technologies possibles Technologies inaccessibles
Le diagnostic des technologies permet de mettre en vidence les forces et les faiblesses de lorganisation sur ce plan, sa dpendance vis--vis dautres organisations et un chemin dvolution possible.
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8.5 LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES Les outils prsents permettent la fois de synthtiser les analyses diagnostiques et de guider ces mmes analyses en induisant un questionnement et une dmarche. 1 La matrice SWOT Lanalyse SWOT (voir 8.2) correspondait initialement une dmarche longue et systmatique qui a t critique (subjectivit, risque de rigidit, loin de laction, peu adapte aux environnements instables, ). La matrice SWOT, tablie sous une forme simplifie pour un DAS ou lensemble de lorganisation, reste actuellement un moyen pratique de guider et de rsumer un diagnostic stratgique.
INTERNE POSITIF FORCES S1 S2 OPPORTUNITES O1 O2 NEGATIF FAIBLESSES W1 W2 MENACES T1 T2
EXTERNE
(Dont PESTEL pour environnement gnral)
La matrice peut induire des choix stratgiques deux conditions : - que les items ont t bien choisis et analyss ; - que limportance relative des items soit bien dtermine. Remarque : la matrice peut tre complte par une colonne proposant des volutions ou des amliorations et des lignes en bas de tableau pour poser des prconisations stratgiques. 2 Les matrices de positionnement concurrentiel Les matrices de positionnement compltent lanalyse SWOT, elles aident valuer la position concurrentielle et remplir la matrice SWOT ; elles visent le choix des activits ou des technologies. Elles sont des guides du raisonnement. Elles permettent dapprcier un portefeuille dactivits (ensemble des activits), sa composition et son quilibre (rpartition des diffrents types dactivit). Elles aident cibler les investissements (activits prometteuses). Elles mettent en vidence les activits devant tre abandonnes terme ou celles qui sont gnratrices de marge. Remarque : les matrices sont peu utilises en stratgie dentreprise du fait dune perte dintrt pour la diversification, mais elles encore trs prsentes en marketing stratgique. La matrice du BCG (Boston Consulting Group - 1969) schmatise la position concurrentielle des DAS (ou produits) en fonction de la part de march relative (atteinte par rapport au principal concurrent on recherche un indice de position dominante >1) et du taux de croissance du march correspondant : - cette analyse est axe sur le cash flow gnr par les DAS ; - chaque position correspondent des choix stratgiques.
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La matrice est difficile tablir en pratique en stratgie dentreprise (calcul des parts de march relatives, dlimitation des marchs), mais elle est plus accessible en marketing o les marchs sont bien dlimits. Elle ne prend pas en compte les interdpendances entre activits, les concurrents secondaires, le cas des entreprises dbutantes ou forte diffrenciation des produits. Elle suppose des DAS trs homognes.
DAS vedettes - maintenir ou consolider la position - investir DAS dilemmes - amliorer la position ou consolider un segment - investir - sinon abandonner DAS poids morts - maintenir la position sans investir - se retirer avant les pertes
FORT Taux de croissance du march
DAS vaches lait - maintenir la FAIBLE position - amliorer la productivit et les marges FORT FAIBLE Part de march relative (/principal concurrent)
Exemple :
DAS1 DAS2 DAS6 DAS3 DAS5 DAS7
DAS4
Surface des DAS = en proportion du CA gnr
Un produit dilemme est en phase de lancement, il peut voluer vers vedettes puis vaches lait (parcours de russite) ou vers poids morts (parcours de lchec). Complments :
La matrice de Mac Kinsey (1972) positionne les DAS selon lattrait du march (industrie ou secteur) et la force comptitive (position concurrentielle ou atouts) de lentreprise (fonction de ses facteurs cls de succs). Outil ax sur linvestissement. Difficult juger de lattrait du march ou de la position. Ne donne que des orientations qualitatives.
Eleve
Activits D Dilemmes
Force comptitive Moyenne Faible
Elev intressantes (investir, crotre) Moyen
Attrait du Activits march acceptable s
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Activits Activits perdantes profitables (exploiter,
Faible
Remarque : lattrait du march peut tre tabli par un systme de cotation (potentiel de croissance, de marge, risque, impact de la localisation gographique). Les atouts peuvent tre valus par une cotation des facteurs de cot, de dlai, de qualit, de localisation (proximit) et de ractivit.
La matrice ADL (cabinet Arthur Doo Little 1973) classe les activits en fonction de lattrait du secteur ou de lindustrie (selon son cycle de vie) et de la position concurrentielle de lentreprise (selon la matrise de facteurs cls de succs). Approche trs qualitative et synthtique. Outil complet, permettant des orientations pour chaque DAS. Apprciation des FCS par un systme de cotation.
Dmarrage Investir, crotre Maturit du secteur Croissance Maturit Crotre, dominer par les cots, dfendre, renouveler Crotre, dominer par les cots, se diffrencier Investir, crotre, se diffrencier, rattraper Investir, crotre, concentrer Engranger, rattraper, renverser la situation, crotre, concentrer Renverser la situation, rduire linvestissement Crotre, dominer par les cots, se diffrencier, concentrer Rattraper, engranger, crotre, nicher, renouveler Engranger, renverser, nicher, rduire linvestissement, rationaliser Se retirer Dclin Dfendre, concentrer, renouveler Nicher, engranger les bnfices Rduire linvestissement, renverser la situation Dsinvestir
Dominante Forte Position concurrentie lle
Investir, crotre, se diffrencier
Favorable
Dfavorable (tenable) Marginale (faible)
Se retirer
Nicher, rattraper, crotre
Remarque : la position est dtermine par rapport des facteurs comme limage, la qualit, le rseau, la gamme,
Une 2me matrice du BCG (1982) intgre lapproche concurrentielle de Porter en distinguant limportance de lavantage concurrentiel possible (cart entre le leader et lentreprise marginale, soit diffrence de cot, soit diffrence de service) et le nombre de sources de diffrenciations (moyens possibles). On en dduit des orientations stratgiques :
Activits fragmentes (pas davantage durable, pas deffet de volume, pas de barrire lentre) - gestion type PME (si ncessaire isoler lactivit pour une gestion type PME) - ractivit - tenter de transformer lactivit en volume ou spcialisation Activits en impasse concurrentielle (peu de diffrenciation ou de barrires lentre, technologies rpandues, pas de concurrent dominant) - concentration, entente - contrler un march local - investissement slectif - dvelopper SA technologie Faible Stratgie de spcialisation (nombreux dbouchs, la spcialisation accrot les marges, effet de volume sur un segment) - focaliser (niches) - poser des barrires - chercher avantage par les cots Stratgie de volume (effet dchelle possible, mais il faut obtenir une part de march suffisante, produire moins cher. peu de concurrents ou concurrents marginaux) - crotre vite - surveiller lvolution
Multiples
Sources de diffrenciation
Limites
Cours de Management Jacques Sornet CRCF 2010 Page : 239 / 287 Importance de lavantage concurrentiel
Elev
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RAMANANTSOA et DUSSAUGE (1987) combinent potentiel de dveloppement, prsence sur le march et matrise de la technologie pour dfinir lespace stratgique de lentreprise. A chaque case correspondent des prescriptions stratgiques :
Potentiel de dveloppement de lactivit
Prsence sur le march
Matrise de la technologie
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8.6 LES STRATEGIES CORPORATE 1 Dfinition La stratgie corporate ou stratgie de groupe est la stratgie globale dune entreprise = stratgie primaire. Cest une stratgie densemble qui dtermine les activits de lorganisation et qui fixe les options stratgiques applicables lensemble des domaines dactivit, qui les encadre : - choix des marchs, localisations gographiques ; - modes de dveloppement, politique de partenariat et dexternalisation ; - dtermination et affectation des ressources ncessaires (financires, humaines, technologiques) Nous aborderons ici le choix des activits et linternationalisation. Dautres options pouvant notamment tre intgres la stratgie corporate sont dcrites dans les chapitres suivants. 2 Le portefeuille dactivits Le portefeuille dactivits est lensemble des activits (DAS) de lentreprise : - il rsulte dune rflexion dterminant quelles activits abandonner, lancer ou conserver ; - il mnage le profit et prpare lavenir (cf. cycle de vie des DAS et des produits), le portefeuille doit tre quilibr : - il est cohrent. Un portefeuille diversifi peut notamment tre analys laide des matrices de positionnement (8.5). 2.1 La spcialisation La spcialisation est la concentration sur un seul DAS ou un nombre trs rduit de DAS. Avantages de la concentration : accessible avec des moyens financiers limits, connaissance du march, ciblage des ressources et comptences, effet dexprience, baisse des cots, ractivit, image nette, organisation simple, croissance contrle. La comptitivit est plus facilement atteinte, ce qui rend possible le renforcement et le dveloppement dune activit existante. Inconvnients : limitation du march et risque de la mono activit (dpendance de lvolution du march), baisse de linnovation terme et difficult changer dactivit en cas de ncessit. Stratgies de spcialisation types :
March en croissance March mr Position concurrentielle faible Niche Tenir la position, extension gographique Position concurrentielle forte Chercher leffet de volume (cots) Tenir la position, envisager un nouveau crneau (diversification)
2.2 La diversification La diversification consiste largir les activits (le primtre dactivits ) : - nouveaux produits ; - nouveaux marchs ; - nouvelles technologies. ANSOFF (1958, voir 7.4) dfinissait la diversification selon les axes produit et march et prcisait les formes de diversification :
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Produit Existant March Existant Nouveau Nouveaux produits A technologie connexe Clientle Clientle de mme type que la clientle existante Clientle de lentreprise Similaire la clientle existante Nouveau type de clientle A technologie diffrente Diversification horizontale (nouveaux produits sur une mme base commerciale) Ex : lgumes frais en conserve surgels Diversification (intgration) verticale (nouveaux dbouchs, intgration amont aval) Ex : moteurs tondeuses joints Diversification concentrique ou lie (par tapes : nouveaux produits, nouveaux clients ) Ex : matriaux bois meubles installation particuliers mobilier dentreprise agencement professionnel Diversification htrogne, totale, non lie ou conglomrale (activits distinctes, liens financiers) Ex : verre, produits chimiques, boissons, construction Pntration de march Dveloppement de march Nouveau Dveloppement de produit Diversification
Les formes de diversification couramment utilises actuellement sont : Diversification (sous entendu horizontale) Logique dextension du portefeuille dactivits (diversification de march, gographique ou diversification de produit). Cette diversification peut tre lie. Sappuie sur une base existante et ajoute des maillons la chane de valeur : - nouveau besoin, nouvelle clientle sur un savoir faire technologique existant (diversification commerciale) - nouvelle technologie sur une base commerciale existante (diversification technologique ou technique) Sortie de la base technologique et commerciale existante et cration dune chane de valeur indpendante (diversification technologique ET commerciale)
Diversification lie ou concentrique
Diversification totale ou conglomrale
Avantages gnraux de la diversification : saisir des opportunits de dveloppement, rpartir le risque, assurer la croissance, rpartir des surplus financiers, redressement, dvelopper de nouvelles comptences. La diversification exploite des synergies (commercial, image, production, logistique, SI, organisation, finances). Inconvnients : htrognit des stratgies et de lorganisation, dispersion des ressources, investissement important, image de marque dilue, volution du mtier. Ltoile de la diversification illustre les effets dune volution du mtier :
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Comptences client Comptences produits Comptences technologique
Comptences communication
Mtier actuel
Comptences distribution
Comptences rglementaires Comptences culturelles
Comptences gographiques Distance ancien nouveau mtier
DETRIE et RAMANANTSOA proposent une analyse des motifs de la diversification : - de placement (investissement dans des mtiers attractifs par leurs perspectives, lactivit actuelle tant par ailleurs rentable) ; - de redploiement (pour assurer la continuit de lactivit, notamment en prvision du dclin dun produit) ; - de survie (par exemple en cas de dclin rapide dun DAS vital, urgence) ; - de confortement (activits complmentaires sans beaucoup dinvestissement). Sy ajoute la diversification de croissance. 2.3 Le recentrage Le recentrage est labandon de certaines activits (retour la spcialisation ou rduction de la diversification. Elimination dactivits peu rentables ou risques. Allgement de structure. Concentration des ressources et gnration dconomies dchelle (voir 8.7). Exploitation des comptences cl. Recherche dune meilleure cration de valeur. Clarification pour satisfaire les marchs financiers (lisibilit de lactivit). Le recentrage peut tre : Lexternalisation (voir 8.8) de certaines activits qui sortent de la chane de valeur bien que le produit final soit conserv. Labandon pur ou la cession dactivit. Offensif (volont de croissance, daccentuer un avantage concurrentiel, de se concentrer sur un mtier, damliorer la performance). Dfensif ou de dgagement (problme financier, DAS non rentable, contrainte lgale). Inconvnients possibles : perte de CA, parfois suppression demplois, image, cots de sortie de certaines industries (remise en tat de site ). Remarque : lessaimage (cration dactivits indpendantes par des salaris sur incitation de leur ancienne entreprise) est une technique accessoire permettant le dgagement de certaines activits simultanment un plan social. Le crateur, initialement sous-traitant de son ancienne entreprise, devra trouver rapidement son indpendance via de nouvelles activits.
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2.4 Lintgration Remarque prliminaire : lintgration est frquemment une problmatique lie aux modalits stratgiques qui est traite au niveau dun DAS, et qui est alors un choix de stratgie business (voir 8.7). Lintgration est une forme de diversification qui consiste intgrer de nouvelles activits complmentaires aux activits existantes. Ce terme est le plus souvent utilis dans le cas dune intgration verticale = intgration au primtre dactivit de DAS de la mme filire initialement dvolus aux fournisseurs (amont) ou aux clients (aval). Parfois intgration dune activit commune plusieurs DAS. Remarque : le terme intgration horizontale est parfois utilis pour dsigner une diversification par intgration au primtre dactivit de DAS complmentaires pour lentreprise, mais de filires diffrentes. Avantages et inconvnients de lintgration : - scurisation des approvisionnements, des dbouchs, accroissement de la VA, domination dune filire, rationalisation, synergie, rduction des cots de transaction, indpendance. - complexification de lorganisation, dilution des comptences ou des performances, cots, investissements, sensibilit aux fluctuations dune filire. 3 Linternationalisation La stratgie internationale dtermine la dimension des DAS et lorganisation de la chane de valeur. Remarque prliminaire : les choix dinternationalisation sont parfois effectus dans le cadre de la stratgie business des DAS (voir 8.7). Linternationalisation est une extension des activits ltranger. En rponse la saturation des marchs locaux, pour chercher un effet de volume ou une baisse du cot de certains facteurs. Rendue possible par la mondialisation : libralisation des changes, OMC, division internationale du travail, baisse du cot des transports. Gnralement ralise par tapes : exportation, implantation commerciale, transfert de savoirfaire, joint-venture puis implantation industrielle. Formes dinternationalisation (daprs Desrumeaux, Lecocq, Warnier Stratgie Pearson Education 2008) : :
Production ltranger Investissements directs ltranger NON OUI Oprations commerciales sans invest. direct (export direct ou indirect) Oprations commerciales avec invest. direct (filiale commerciale, stocks, services) Oprations productives sans invest. direct (licence, contrat, cls en main) Oprations productives avec invest. direct (units productives, participations, sous-traitance NON OUI
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Le modle OLI (DUNNING 1981) pour le choix du mode dinternationalisation suggre des stratgies en fonction davantages possds dans trois catgories :
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Avantages spcifiques (O) Proprit technologique Produits diffrencis Economies dchelle Ressources en capitaux Exprience internationale Etc.
Avantages de localisation (L) Ecart de cots Qualit des facteurs Cots de transport Proximit des marchs Etc.
Avantage dinternalisation (I) Contrle (fabrication, dbouchs) Entente possible Ngociation avec les pouvoirs locaux Etc.
0 = ownership pouvoir sur le march, L = avantage dlocaliser, I = avantage garder le contrle des units dlocalises => Par exemple, investissement productif direct si 0+L+I, exportation si O+l, licences ou intermdiaires si O. Une adaptation au contexte local est ncessaire, tant au niveau du march (adaptation la clientle) quau niveau de la production (relations avec les fournisseurs, gestion RH, ) ou au plan lgal. Il est souvent ncessaire de recourir des spcialistes des pays concerns, agents, bureaux, Les expatris expriments constituent une ressource stratgique. Pour HOFSTEDE (1980, voir 7.5), 4 dimensions culturelles nationales influencent le management (distance hirarchique, individualisme ou communautarisme, relation lincertitude, valeurs masculines ou fminines). On distingue plusieurs types dentreprises activit internationale : - multinationale = filiales autonomes grant leur activit locale (adaptation aux pays concerns) ; - transnationale = activits nationales coordonnes pour profiter des avantages locaux (adaptation aux pays conserve) ; - globale = centralise, avec maillons de la chane de valeur rpartis sur le globe, rseau mondial intgr et production optimise (faible adaptation aux pays). La mondialisation favorise la globalisation. Avantages et inconvnients de linternationalisation : - cot des facteurs de production optimis, conomies dchelle, cycles de vie des produits allongs, largissement du financement, avantages fiscaux, flexibilit, accs aux ressources naturelles locales, opportunits de ngociations locales ; - coordination difficile, taille (lourdeur), risques et contraintes lis aux pays (politiques, fiscaux, protectionnisme, ), intgration des cultures difficile, volution du cot des transports, contextes sociaux volutifs / investissements, change, ONG antimondialisation, respect de la RSE.
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8.7 LES STRATEGIES BUSINESS 1 Dfinition Lobjectif est de dfinir une stratgie mtier sur chaque DAS = stratgie secondaire, concurrentielle, de domaine ou stratgie dactivit. Comment trouver un avantage concurrentiel ? Comment amliorer la cration de valeur, la technologie, linnovation, la flexibilit. Les bases de lanalyse stratgique au niveau business se trouvent dans lapproche concurrentielle de PORTER du 8.2, les stratgies gnriques (cot, diffrenciation, focalisation), les forces concurrentielles et la chane de valeur. Remarque : par dfinition, la stratgie de domaine suit le choix des DAS, donc la stratgie corporate, et elle apporte des approfondissements spcifiques pour chaque segment stratgique du portefeuille. Dans une entreprise mono-activit, les deux niveaux dapproche de la stratgie peuvent concider. 2 Le cot et la diffrenciation dans la stratgie 2.1 La stratgie de cot La domination par les cots permet de pratiquer des prix infrieurs la concurrence. Elle repose sur une baisse des cots de production, dapprovisionnement, de distribution. Elle peut soutenir une stratgie de conqute (si la qualit persiste). Elle est favorise par une position forte sur le march, qui permet une baisse des prix tout en conservant une marge. Moyens : - effet de volume, conomies dchelle, pouvoir de ngociation, effet dexprience ; - amlioration de la productivit par la technologie, le recentrage ; - optimisation de la chane de valeur (rationalisation des processus, impartition, dlocalisation). Leffet dexprience, formalis par le BCG en 1968, est un paramtre fondamental des stratgies de volume. En effet, les cots baissent quand la production cumule crot. Il y a ceci trois explications : - un apprentissage amlioration de la productivit, spcialisation ; - des conomies dchelles (baisse des cots fixes par unit produite) ; - linnovation qui amliore le produit ou les procds de fabrication. Leffet dexprience constitue une barrire lentre des concurrents non expriments. Le cot unitaire dun produit baisse dun pourcentage fixe chaque fois que la production cumule double.
Cot unitaire
Volume cumul produit
Inconvnients de la domination par les cots : - peu durable (obsolescence des produits, des technologies, raction de la concurrence) ; - effet ngatif en cas de guerre durable des prix ; - investissement parfois important.
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La conservation de lavantage de cot suppose une flexibilit sur plusieurs plans (financire, RH, organisation). Remarque : la guerre des prix face un concurrent puissant conduit une rduction gnralise des marges. Elle peut tre temporaire et faciliter llimination dun concurrent plus fragile, dun entrant sur le march. 2.2 La stratgie de diffrenciation La diffrenciation cr un avantage peru comme unique par le client : qualit, fonctionnalit, esthtique, image, dlai dobtention, SAV, On distingue : - la diffrenciation par le haut (sophistication du produit, cot lev, valeur leve), qui gnre un surcot mais permet lacceptation dun prix plus lev par le client ; - la diffrenciation par le bas (puration du produit, cot bas, valeur rduite), qui saccompagne dune baisse du prix de vente. - la diffrenciation de rupture (changement du standard de loffre, prix comptitif). Conditions de russite : - innovation, technologie (diffrenciation par le haut, diffrenciation de rupture) ; - analyse de la valeur (notamment pour la diffrenciation par le bas) ; - protection efficace des innovations et procds. - communication (faire connatre la diffrence). Avantages et inconvnients de la diffrenciation : - marges prserves, barrires possibles la concurrence, cration de niche ou crneau, possible sur des marchs tendus, fidlisation des clients ; - risque dimitation, banalisation, mauvais dosage du rapport qualit / prix ou de la diffrence de cot, difficult convaincre (voir 5.4), ncessit dune innovation permanente. Pour BARNEY (1991), limitation est difficile quand la diffrence est le rsultat dune histoire (culture dentreprise) et dinteractions complexes, de savoirs tacites. 2.3 Les choix stratgiques Lanalyse des possibilits deffet de volume et de diffrenciation sur un DAS permet de dfinir son univers concurrentiel et den dduire des options stratgiques (voir la 2me matrice du BCG au 8.5).
Possibilit de diffrenciation leve Effet de volume faible March fragment (la diffrenciation est possible mais noffre pas davantage durable) => flexibilit, adaptation rapide Impasse concurrentielle (technologie accessible tous, dbouchs faibles) Effet de volume important Stratgie de spcialisation (des crneaux rentables sont accessibles, la matrise dune technologie distinctive est ncessaire) Stratgie de volume (produits homognes, taille et volume de production sont FCS, conomies dchelle)
Possibilit de diffrenciation faible
Un mix cots diffrenciation est possible en cas dvolution de gamme (domination par les cots puis stratgie de monte en gamme). 3 La focalisation PORTER a dfini la focalisation (ou concentration) comme lexploitation des stratgies de cot et/ou de diffrenciation sur un march troit (voir 8.2). La focalisation consiste attaquer une partie dun secteur dactivit (zone gographique, produit, clientle) pour une adaptation optimale au besoin clients.
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La stratgie de crneau est commune aux PME (domaine bien dlimit : produit, innovation, zone gographique, clientle cible). La stratgie de niche est une concentration extrme permettant de se protger de la concurrence, qui a peu gagner investir le segment de march concern.
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Remarques : - crneau et niche sont similaires (la niche peut tre plus troite, et le terme crneau peut dsigner un segment de march rest libre, qui donc nest de fait jamais trs tendu).
- une entreprise peut tre diversifie et faire de la focalisation sur un de ses DAS sous contrle dune petite filiale.
4 Autres composantes de la stratgie business Les choix dintgration et dinternationalisation prsents au 8.6 peuvent tre placs au niveau business, donc dans le cadre de la stratgie de domaine, par exemple quand une filiale spcialise a toute autonomie pour sa stratgie.
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8.8 LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES Sont abords ici des lments ou des choix de moyens qui peuvent concerner la stratgie corporate comme la stratgie business. On regroupe parfois ces choix en tant que stratgie de mise en uvre. 1 La croissance Dveloppement (croissance) = accroissement dune dimension de lentreprise : - quantitatif (CA, rsultat, actifs, effectif, capacit de production, ) ; - qualitatif (introduction de technologies, structures, gographie, nouveaux marchs, reconnaissance, ). Sauf dans des situations transitoires o lobjectif principal est la survie, lentreprise cherche gnralement se dvelopper, pour orienter le cours de ses actions (qui dpend notamment des cash-flows futurs), pour maintenir ou accrotre sa position sur ses march, avoir un poids suffisant par rapport aux concurrents, accrotre sa capacit de ngociation, satisfaire lambition de ses dirigeant La croissance peut concerner lensemble de lentreprise ou certains DAS (filiales). 1.1 La croissance interne ou organique Base sur des ressources internes (production, RD, rseau commercial, ). Investissement (appuy sur lactionnariat, lautofinancement, lemprunt), dveloppement de loutil productif ou commercial. Indpendance de lentreprise. Evolution graduelle, assez lente. Limitation de la capacit entrer sur de nouveaux marchs (barrires, comptences ou dlai dacquisition, financement). Objectifs accessibles : - domination par les cots sur un march porteur ; - innovation (diffrenciation) ; - spcialisation stratgique. Favorise la cohrence, la culture dentreprise. 1.2 La croissance externe Base sur lintgration dentreprises. Achats, prises de participation, fusion. Dpendance des opportunits (entreprises cibles). Evolution rapide. Limitations par les capacits financires, les ractions dfensives face une OPA ou OPE. Incertitude du rsultat, difficult dvaluation de lentreprise cible. Difficults organisationnelles (culture, double emplois, conflits), cot souvent lev. Objectifs : - Accder une technologie, un march ; - Atteindre une taille critique, dominer un march (fusion horizontale = fusion avec des concurrents) ; - Matriser les cots, accrotre la cration de valeur (fusion verticale = fournisseurs, clients) ; - Synergie (fusion concentrique = avec des entreprises de secteurs diffrents mais ayant des complmentarits, diversification lie) ;
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- Optimisation financire (fusion conglomrale = avec des entreprises diffrentes, synergies financires, gographiques, diversification du risque).
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La croissance externe est favorise par la mondialisation et la libralisation des marchs financiers. Remarque : la combinaison des croissances interne et externe permet dquilibrer les risques et les avantages. Un cheminement classique est : croissance interne jusqu une taille suffisante, puis croissance externe. 2 Les stratgies interentreprises. 2.1 La stratgie dimpartition Limpartition (voir 5.2) consiste faire ensemble , ou faire faire dans une logique partenariale. Cest un principe qui oriente la stratgie et qui peut conduire externaliser certaines activits comme les rinternaliser. Cest une option de la stratgie corporate ds lors quelle est systmatise ou quelle concerne un ou plusieurs DAS cibls. Elle peut aussi tre mise en uvre au niveau business et dcide par le responsable du DAS. Limpartition peut se dcliner sous diverses formes et peut notamment revtir les formes suivantes : - sous-traitance ; - cotraitance (association ponctuelle sur un projet, pour rpondre un appel doffres) ; - co-entreprise ou joint venture (mise en commun de comptences pour un projet important) ; - accords de distribution : franchises, concessions, agrment. Les avantages et les inconvnients gnraux quil y a confier certaines activits lextrieur sont : - un recentrage sur le mtier, une rduction de certains cots (structure, transactions en certains cas), le bnfice dun savoir-faire extrieur, une simplification organisationnelle. - le risque li au partenaire (fiabilit, cots, concurrence), le risque social, la perte de comptence, la dpendance, le cot dune ventuelle r-internalisation, des cots cachs. Lexternalisation (outsourcing) est en principe le fait de confier une activit initialement interne une organisation extrieure (voir 2.8, 5.2, 5.5 et 5.6). Forme de sous-traitance durable et contractuelle, coopration entre partenaires complmentaires. Parfois transfert dactifs et de personnel. Concerne surtout les activits qui ne sont pas source davantage concurrentiel, notamment les activits de soutien. Linternalisation est lopration inverse de lexternalisation, le fait de rapatrier une activit dans lorganisation. Remarque : par abus de langage, le terme externalisation est parfois utilis pour dsigner des activits qui nont jamais t prises en charges dans lentreprise. De mme et inversement pour linternalisation. Le choix dinternaliser ou dexternaliser affecte la chane de valeur : - sont externalises en priorit les activits les moins gnratrices de marge ; - les activits juges stratgiques sont rarement externalises.
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Inconvnients Dispersion Structures faisant perdre de la flexibilit Risque conjoncturel (baisse dactivit) Cots de coordination Externalisation Matrise incertaine (qualit, dlais) en gnral Dpendance Risque de dfaillance Conflits dintrts, risque de hold-up opportuniste Marge du prestataire Pas dapprentissage Externalisation Transfert de spcifications, risque de auprs dun piratage quipementier Coordination Poids du fournisseur dans la ngociation Marge fournisseur Partenariat : relation de long terme, quilibre, pouvant prvoir le partage des gains de productivit, des innovations, les volutions de prix. Internalisation
Avantages Plus de valeur ajoute Matrise (qualit, dlais) Secrets de fabrication conservs Evite des cots de transaction et les comportements opportunistes Flexibilit Partage du risque conjoncturel Bnfice dune comptence extrieure Centrage sur le mtier ou les activits rentables Moins dinvestissements Contrats ngociables Grande spcialisation, qualit, cots Economies dchelle Innovation de lquipementier
2.2 Les arrangements institutionnels Le tableau prcdent suggre notamment des alliances, de faon accder aux technologies (joint venture ou alliance dentreprises dans des situations complmentaires). WILLIAMSON (voir 2.8) a considr les collaborations inter entreprises comme des arrangements institutionnels permettant de limiter les cots de transaction externes (recherche de fournisseurs, contrle, synchronisation, ), ce qui rend lexternalisation conomiquement intressante au regard des cots de coordination internes. La collaboration entre entreprises complmentaires est un partenariat. La collaboration entre concurrents est une alliance. Des alliances stratgiques entre concurrents peuvent en particulier tre conclues pour constituer une force suffisante face au march (effet taille, largissement rapide et sans investissement des comptences ou des capacit technologiques). Ces alliances sont rversibles (en principe) et se font sans engagement financier important. Elles peuvent viser une croissance conjointe par le partage de ressources. La collaboration entre entreprises peut introduire des synergies et des conomies dchelle. 3 La stratgie technologique Linnovation technologique peut : Concerner le produit (conception, fonctionnalits, esthtique). Influencer les cots (procds de fabrication, de diffusion). Introduire une rupture qui rend les autres produits obsoltes, offrir une opportunit de conqute. Etre incrmentale donc permanente pour conserver un avantage de diffrenciation. Elle doit tre relaye par la communication.
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Le cabinet Arthur D. Little propose un modle dorientation des stratgies technologiques combinant position concurrentielle et position technologique sur un secteur aux attraits dtermins (les cases indiquent les comportements stratgiques possibles vis--vis des technologies) : POSITION TECHNOLOGIQUE Forte Favorable Dfendable Innovateur Innovateur Suiveur Innovateur Suiveur Acquisition Innovateur Suiveur ? Acquisition Crneau Rationalisation ? Crneau Crneau Joint venture Rationalisation Joint venture Rationalisation Liquidation
Forte POSITION CONCURRENTIELLE Favorable Faible
Deux cas distincts sont condenss sur ce tableau : - DAS en dmarrage ou dbut de croissance (caractres droits) ; - DAS en fin de croissance ou dbut de maturit (caractres italiques gras, dont ?). 4 Le cas des PME Les PME ont des spcificits : management familial, rle central du dirigeant, manque de ressources financires stables, RH peu formalises. Evolution radicale des comptences difficile mais effet dexprience et adaptabilit accentus. Marchs barrire inaccessibles, stratgies de cots peu adaptes, choix de la diffrenciation. Concentration sur le mtier, externalisation des fonctions annexes, prfrence des produits forte valeur ajoute. Croissance interne plutt quexterne (risque de perte de contrle). Peu adapte aux marchs en forte croissance (car investissement limit), risque de rachat. Stratgies de spcialisation, de niche. Coopration (franchises, rseaux).
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8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES 1 Lobjectif Mettre en pratique les choix stratgiques. Trois dimensions essentielles : - faire adhrer les acteurs (financiers, personnel, partenaires, clients ) ; - concrtiser les choix, les rendre lisibles ; - contrler (piloter) les ralisations. 2 La planification La planification est une dmarche descendante (on part du sommet stratgique), ascendante (les units font des propositions agrges au niveau direction) ou les deux : la direction lance la procdure, les units donnent un avis, la direction synthtise (dmarche en V ou en W si plusieurs aller-retour sont prvus). Elle traduit la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et contrlables.
Analyse stratgique (diagnostic, stratgies corporate et business)
Amont (mise en place)
Plan stratgique LMT
Plan oprationnel CMT budgets annuels
Aval (ralisation)
Contrle des carts
Dcisions correctives
2.1 Le plan stratgique Le plan stratgique est laboutissement de la dmarche danalyse stratgique (du diagnostic aux choix). Cest une approche globale et qualitative qui traduit les orientations stratgiques : -en mettant en vidence les objectifs et priorits LMT; - en intgrant les choix stratgiques en un ensemble cohrent, lisible, conforme au but de lorganisation. Le plan est un lment de communication et de motivation, un cadre daction, une rfrence. Inconvnients de la planification stratgique des annes 60 (MINTZBERG) : - erreur de prdtermination = rigidit du plan inadapte en environnement instable, la transposition du pass ne permet plus de prdire le futur, la planification ne peut dterminer la stratgie ; - erreur de dtachement = plan stratgique dconnect des ralits oprationnelles (rflexion de la seule direction gnrale) et empchant lmergence dune stratgie adapte au rel, pragmatique ; - erreur de formalisation = procdure de planification formalise supplantant souvent lintuition. Evolution de la planification stratgique : - associer les directions oprationnelles ; - ne pas gnrer de rigidits ;
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- plans dactions horizon limit (souvent entre 3 et 5 ans), revus chaque anne (plan glissant = correctifs, couverture permanente de lhorizon). N N-1 N N+1 N+2
Partie du plan revue en N Partie ajoute en N
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
N+6
N+7
N+8
2.2 Le plan oprationnel Le plan oprationnel est une programmation quantitative court et moyen terme (pluriannuelle ex : 2 ou 3 ans) des actions et des moyens sinscrivant dans le plan stratgique : - objectifs intermdiaires, chiffrs, avec des chances prcises (rsultats obtenir et dlais) ; - construction dun cadre pour laction ; - dfinition des responsabilits (centres, directions, divisions) ; - tablissement dun plan de financement (faisabilit, business plan) ; - allocation des moyens ; - tablissement en association avec les responsables oprationnels. Il y a contrle gnral priodique prvisions / ralisations (annuel ou biannuel). 3 Le contrle de la mise en oeuvre Les moyens de donner des repres pour laction, de dcentraliser les responsabilits, de contrler (drives, correctifs) sont : - le contrle de gestion (voir 5.5 Fonction comptable) ; - les budgets ; - les tableaux de bord ; - les tableaux de bord prospectifs ; - la contractualisation (gestion sans budget). Le budget est la prvision annuelle chiffre des lments dun programme daction (recettes et dpenses). Un budget = un responsable oprationnel. Le budget gnral dun programme se dcompose en plusieurs budgets dtaills (par action, service ou nature). Le budget fixe un cadre laction, cest un outil de dcentralisation. Le budget rsulte dune dcision centralise ou ngocie (optique contractuelle). Les budgets sont lis et conduisent des synthses prvisionnelles (trsorerie, rsultat). Des carts prvision / ralisation sont calculs priodiquement (souvent mensuellement)et ceux qui sont significatifs sont analyss avec les responsables concerns pour dcider de mesures appropries. Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs synthtiques permettant de juger des performances de lorganisation ou dune entit de lorganisation (centre de responsabilit). Information priodique (souvent mensuelle) du management. Outil dalerte, de pilotage. Un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard (voir 5.5) est une modlisation de la stratgie guidant les oprationnels. Information descendante (top-down).
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Articul en 4 axes intgrs : finance, client, processus internes, innovation et apprentissage. Dcline des objectifs pour chaque axe, les FCS et les mesures de performance associs. Moyen dincitation, de contrle a posteriori (valuation des performances) et de pilotage. La gestion budget base zero ou BBZ (voir 5.5) est une mthode plaant chaque responsable dans la situation dun entrepreneur. Dcoupage en units dcisionnelles. Chaque unit doit chiffrer et justifier ses cots. Dmarche contractuelle, responsabilit de cration de valeur et du rsultat au niveau oprationnel. 4 Squence stratgique et structures Alfred D. CHANDLER (voir 2.7) a observ de grandes firmes. Lvolution des stratgies se fait par phases successives (expansion, intgration, diversification). Il y a dpendance entre stratgie et structure : 1 Lentreprise nouvelle, peu structure, assurant une seule fonction (production, distribution, ) cherche lexpansion du volume dactivit pour fonder sa croissance. 2 - Aprs une implantation mono-site, lentreprise cherche lexpansion gographique dans son DAS initial => renforcement de la coordination administrative ; 3 - Intgration verticale => mise en place dune organisation par grandes fonctions ; 4 - Croissance par diversification des DAS => organisation par divisions. La structure suit la stratgie (cration / suppression de filiales, rorganisations internes) :
Environnement (march)
Stratgie
Structure
- le manager doit provoquer les volutions de structure tayant la stratgie ; - mais la structure change gnralement aprs de mauvais rsultats et un changement de direction. Lvolution de la structure suit un cheminement du type : Nouvelle stratgie Nouveaux problmes administratifs Baisse des rsultats Nouvelles structures Hausse des rsultats En ralit, la structure peut aussi influencer la stratgie (orientation des choix). CHANDLER distingue les structures en U (Unitaire), M (Multidivisionnelle) et H (Holding) - U= structure fonctionnelle, sparation entre units oprationnelles et stratgiques, spcialisation horizontale fonctionnelle (conomies dchelle, rationalisation) ; - M= divisions autonomes (produits / rgions) avec structure fonctionnelle dcentralise, sparation entre direction gnrale (coordination, planification) et divisions, division horizontale stratgique ; - H= socits autonomes, la holding (mre) assure la coordination stratgique et financire.
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9.1 LA COMMUNICATION (Voir UE 13) 1 Caractristiques de la communication La communication (au sens commun) est le fait de transfrer de linformation (voir 5.6) dune entit une autre : - dune personne une autre (communication interpersonnelle); - dun ordinateur un autre ; - dune organisation une autre ; - dune personne un groupe ou inversement (communication de groupe) ; - vers un nombre important de personne et passant par un mdia (communication de masse) Communiquer suppose que linformation soit correctement comprise et intgre par son destinataire. Norbert WIENER (1894 1964), mathmaticien, fondateur de la cyberntique (science des mcanismes de communication et de rgulation des systmes). The human use of human beings (1950). Wiener imagine une socit rgule par les flux dinformation, notamment grce aux ordinateurs. Linformation doit supplanter violence et oppression. La communication est lorigine de la vie sociale, de lvolution des connaissances et des comportements. Linformation accumule sans tre jamais communique dune faon ou dune autre est strile. Le transfert dinformation entre personnes et entres gnrations permet le dveloppement des connaissances, des savoir faire, des jugements et la constitution dune culture. La communication est un facteur de rgulation sociale. Les formes de communication sont extrmement varies et elles dpassent largement le plan cognitif : - le langage en est la forme construite la plus labore, qui permet de communiquer toutes sortes dinformations (mais plus difficilement ce qui relve de laffectif) ; - les mimiques, les postures physiques, les expressions, les rituels sont des vecteurs de communication hrites de lointains anctres nayant pas de langage oral dvelopp ; - le son, la voix, les cris sont des formes de communication ; - lodorat est un puissant vecteur de communication, qui agit comme rcepteur de molcules chimiques dont le sens est grav dans la mmoire collective (alerte, attirance, phromones, ). - les cinq sens sont de fait des rcepteurs de communication, et le corps un metteur multiple. 2 - Les thories de la communication 2.1 le modle de Shannon La communication de linformation se fait par transmission dun message dun metteur vers un rcepteur, (modle de SHANNON). En y ajoutant le feed-back introduit par WIENER (la communication devient alors bi directionnelle), on obtient le schma de principe suivant :
Message Information transmettre
Emetteur
Feed back
Rcepteur
Information reue
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Lmetteur peut toucher simultanment plusieurs rcepteurs, selon un schma identique. Linformation est transmise grce un signal port par une voie ou vecteur de communication (lair pour une vibration sonore ou une odeur, un fil mtallique pour un signal lectrique, une fibre optique pour un signal lumineux ). Linformation dtenue par lmetteur est transforme en un message compatible avec la voie de communication disponible, ce qui impose un codage. Le rcepteur doit tre en mesure de lire le message sur la voie de communication puis de le dcoder pour en dduire une information reue. Le schma suggre les origines possibles dune mauvaise communication : Problme Le rcepteur nest pas lcoute ou la voie de communication est coupe Lmetteur ou le rcepteur applique mal la rgle de codage Lmetteur et le rcepteur ne disposent pas des mmes rgles de codage : - diffrence de langage ; - diffrence de rfrentiels de valeurs - rcepteur influenc (culture, prjugs) La voie de transmission dforme le message (coupures, parasites, dformation). Des bruits perturbateurs sajoutent au message transmis. Consquence Message non reu Remdes Lmetteur alerte le rcepteur avant denvoyer le message et il sassure que la voie de communication fonctionne. - Le rcepteur se doute du problme. Il demande des prcisions lmetteur (feed-back) - Les deux rfrentiels se rejoignent aprs plusieurs changes
Information transmettre et information reue sont diffrentes
Le message reu est manifestement altr ou jug peu fiable
- Feed-back : le rcepteur envoie un message au rcepteur (accus) pour lui indiquer la qualit de ce quil reoit. Il peut lui demander de rpter. - Lmetteur attend priodiquement laccus de rception pour continuer. - Lmetteur introduit des redondances dans son message pour permettre au rcepteur den reconstituer le sens.
=> Les dfauts de communication sont CERTAINS quand on transfre une information complexe. Redondance et feed-back sont indispensables la communication (mme informatique). Par son feed-back, le rcepteur a donc, comme lmetteur, une responsabilit dans la communication. Dans un contexte antagoniste, ou si le rcepteur na pas de raison daccepter a priori le message quil reoit, lmetteur doit mettre en uvre tous les moyens possibles (lgaux et moraux) pour que le rcepteur ne puisse se retrancher derrire des dfauts de communication. Exemples : - sonnerie tlphonique, dcroch, All ;
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- la parole est un signal sonore transform en signal lectrique lors dune communication tlphonique ; - un appel depuis une artre parisienne trs frquente est troubl par des bruits parasites, mais le rcepteur peut toujours demander la rptition du message ; - la situation est plus grave si metteur et rcepteur matrisent ingalement la langue utilise, ou sils ont des rfrences et des prjugs diffrents sur le sujet abord. Dans ces derniers cas, faute dun feed-back smantique important, il est fort probable quil subsiste un cart entre linformation initiale et linformation reu ; - courrier recommand avec accus de rception. 2.2 La smiotique La smiotique est ltude des signes permettant la communication. Chaque signe se dcompose en : - signifiant (expression du signe) ; - signifi, sens ou smantique (contenu du signe). Un signifiant peut avoir plusieurs sens (par exemple un sens commun et un sens technique, issu dun jargon spcialis). Le choix des signes peut introduire des erreurs ou des confusions. La prise en compte de ces aspects permet davoir plusieurs lectures dun mme message et, inversement, de prciser le message envoy en utilisant des signes concordant avec son contenu et son contexte. 2.3 La thorie de lattention Pour que la communication soit effective, le message doit tout dabord attirer lattention du rcepteur. Lattention porte au message est fonction : - de la forme du message, de sa capacit tre remarqu ; - du nombre de sollicitations concurrentes (courrier, tlphone, mls, revues, ) ; - de la capacit de tri du rcepteur et des critres quil utilise pour juger de la pertinence du message ; - de critres de tri qui sont parfois subjectifs ; Faute dattirer lattention, le message est mis en attente, parfois ignor. Lattention est un processus qui peut se schmatiser ainsi :
Stimulu s Rception du stimulus Evaluation
Exploration du message
Mise lcart
Le message ayant retenu lattention est ensuite lobjet dun travail cognitif qui le rend comprhensible au rcepteur. 2.4 Lcole de Palo Alto
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Lcole de PALO ALTO (voir 6.4) regroupe des chercheurs en psychiatrie dont les travaux prennent le contre-pied de la psychanalyse en considrant les interactions entre le malade et son environnement. Ces travaux conduisent une vision des phnomnes de communication plus complexe que le modle de SHANNON, trop simple pour reprsenter les communications sociales et tenir compte des particularits de la communication interpersonnelle.
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Thse propose Communication = interaction
Le message a un contenu explicite et un contenu implicite
Consquences La relation entre interlocuteurs est aussi importante que le message. Les interactions permettent de partager des significations. La communication dpend de la perception qua chaque acteur de sa relation aux autres. Le contenu implicite se situe au niveau des relations, des habitudes, des concepts, des interprtations La communication peut tre paradoxale (opposition de lexplicite et de limplicite). Communication explicite et interprtation se compltent.
Dans lorganisation => Importance des relations dans lorganisation
=> Importance des relations, de la culture dentreprise.
On en dduit quil est socialement impossible de ne pas communiquer. Toute attitude est interprte : le refus dun message est un acte de communication et labsence de communication est porteuse dun message. . 3 Les enjeux de la communication pour lorganisation. 3.1 La communication et la persuasion La communication permet le fonctionnement de lorganisation. Au niveau oprationnel : transfert de directives, dclenchement et synchronisation des actions. Au niveau du management : - rgulation et contrle (communication dobjectifs, remontes du terrain, retour dinformations synthtiques, motivation ...) ; - comprhension de la stratgie, des dcisions par le personnel ; - cohsion, dveloppement dun sentiment dappartenance, dune culture commune, dune certaine convivialit (discussions libres) ; - viter les rumeurs (qui se dveloppent quand linformation est dfaillante). Dans lorganisation, la communication doit gnralement provoquer une action ou un certain comportement, elle doit donc bien souvent convaincre, tre persuasive (faire adhrer une nouvelle tche, changer une attitude ou une mthode, accepter une nouvelle rgle ). La persuasion ncessite ladhsion un message, qui doit tre : - sans ambigut ; - en phase avec dautres messages lancs simultanment (attitude de lmetteur svre plutt que lgre pour une remise en ordre, sourire pour la remise dune rcompense, ) ; - acceptable par le rcepteur, qui fera siens les arguments communiqus aprs confrontation aux informations quil possde dj. Selon MAC GUIRE (1969, 1972), lintelligence est lie positivement la rception et ngativement lacceptation : le message est bien reu, mais son acceptation peut tre plus difficile. La communication persuasive dpend de nombreux autres facteurs : - des sentiments (qui peuvent parfois faire conomiser de longs arguments) ; - de lmotion, de la peur, de lhumeur ; - dun amorage affectif permettant dattirer lattention
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3.2 Limage de lorganisation et la communication Lidentit de lorganisation (les caractristiques qui permettent de la distinguer) rsulte de sa culture, de la communaut qui la compose et de son historique. Elle comprend plusieurs facettes, qui peuvent diverger : - identit professe (voulue, montre par les dirigeants) ; - identit projete (prsente dans les mdias) ; - identit vcue (par les membres) ; - identit manifeste (correspondant au vcu, aux caractristiques stables de lorganisation) ; - identit attribue (par les acteurs, sa rputation). Limage de lorganisation est conditionne par son identit acquise au fil du temps. Une communication cohrente, interne et externe, permet de faire converger les facettes identitaires et donc de mieux matriser limage de lorganisation (limage dune organisation est conditionne par son identit). La communication contribue la construction dune image de lorganisation valorisante, diffrencie, stable, vis--vis des parties prenantes extrieures, clients, fournisseurs, banques, actionnaires, et de ses salaris.
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9.2 LA COMMUNICATION INTERNE 1 Caractristiques des communications internes 1.1 La justification des communications Les communications internes se sont dveloppes avec la taille et la complexit des organisations. Adam SMITH (18me sicle) soulignait la ncessit des communications pour diviser le travail. La spcialisation des tches prconise par les classiques implique une articulation par la communication interne. Lcole des relations humaines a montr limportance des communications informelles et transversales, et leur rle dans la motivation du personnel. 1.2 La nature des communications Les informations communiques dans lorganisation sont de natures extrmement varies. On peut globalement distinguer deux types de communication matrisables par lorganisation : - communication oprationnelle (ordres, instructions, synchronisations dorigine hirarchique ou fonctionnelle et permettant dexcuter les tches usuelles) ; - communication motivante ou de direction (mobilisation, fdration du personnel, dveloppement du sentiment dappartenance, explication de lentreprise, des objectifs). Systmes de communication diffrents et complmentaires.
Communication oprationnelle
Communication motivante
Zone de recouvrement: formes de communication oprationnelle motivante, changes direction encadrement
La communication motivante a pour cible les salaris ou diffrentes units (cas des groupes), parfois situes dans diffrents pays. La communication oprationnelle peut schmatiquement se faire : - verticalement (transmission de consignes, conseils et compte rendus par la ligne hirarchique) ; - horizontalement (rgulation, synchronisation, ajustement mutuel dans des relations de collaboration au mme niveau hirarchique ou au sein dune quipe, communication gnralement informelle). Daniel KATZ et Robert L. KAHN (voir 2.6) distinguent (1978) les communications verticales descendante et ascendante. La communication descendante cadre le travail accomplir ou permet la coordination des intervenants (directives pour lexcution du travail, explication de la tche, de son rle, politiques et valeurs de lorganisation, retour dinformation sur les travaux accomplis). La communication ascendante permet la remonte des problmes, un retour sur lefficacit des mthodes ou de lorganisation. => Communication descendante et ascendante sont ncessaires lorganisation.
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Dans certaines situations complexes, la constitution dun groupe de rflexion, dun groupe de perfectionnement, dun groupe de pilotage ou dun comit de liaison en marge de lorganisation tablie (en position fonctionnelle), peut intervenir dans les communications : - en synthtisant et en formalisant les changes horizontaux ; - en dynamisant, en entranant et en rgulant lactivit grce la communication. Les communications dans lorganisation peuvent trs schmatiquement se rsumer ainsi :
Conseil, entranement, (communication horizontale) Groupe (pilotage, expertise) Consignes, comptes-rendus (communication verticale)
Entraide, coordination (communication horizontale)
1.3 Les rseaux de communication Un rseau de communication est form dun ensemble de voies de communications utilises rgulirement. Alex BAVELAS et Harold J. LEAWITT ont expriment lefficacit de rseaux de communication types pour la ralisation de tches simples, notamment :
Croix (centralis)
Chane
Cercle
La forme du rseau conditionne lapparition dune organisation stable (rapide dans la croix, plus lente dans la chane et trs rare dans le cercle). Le nombre derreurs commises est galement li au rseau (plus faible dans la croix, plus lev dans le cercle o, toutefois, les erreurs sont mieux corriges que dans les autres rseaux). => La centralisation est un facteur defficacit (mais elle prsente des inconvnients, comme la saturation du pivot central ou le risque de ne pas corriger une erreur). Un rseau formel correspond aux structures officielles de lorganisation. Il doit canaliser lessentiel des flux dinformation. Un rseau informel est compos de voies de communication spontanes, qui peuvent parfois se prnniser. Il complte ou concurrence les rseaux officiels.
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Il repose souvent sur des liens personnels ou des intrts communs. Il est facteur defficience, en raccourcissant les chanes de communication ou en supplant aux insuffisances des rseaux formels. Il peut toutefois diffuser des informations imprcises, peu fiables ou motionnelles comme les rumeurs (communication incontrle gnralement porteuse de craintes et nuisant la motivation). Lexistence de rseaux formels efficaces limite les effets indsirables des rseaux informels. 1.4 Les vecteurs de communication interne Aucun support de communication nest bon ou mauvais dans labsolu. Un vecteur doit tre choisi selon les circonstances et ventuellement combin avec dautres.
Ecrit Exemples de support Document de travail : note, rapport, explication, Outil de dialogue : boite ides, tableau daffichage, enqute, Presse interne : journal, feuille dinformation Tte tte, rencontre formelle ou non, runion, tlphone Ligne tlphonique ouverte Diaporama, vido, visioconfrence, film ou reportage dentreprise Messagerie, blogs, forums, plateformes collaboratives, intranet, Contraintes => Comptences techniques et organisationnelles courantes => Choix du moment, de lemplacement, exploitation, feed-back => Comptences spcifiques (journalistiques, composition graphique), charte graphique => Comptences techniques et organisationnelles courantes => Enregistreur ou rponse directe, exploitation, feed-back => Equipements, soin des prsentations (pdagogie), comptences spcifiques pour les films dentreprise => Equipements, formation (ventuellement en ligne), charte dutilisation
Oral
Audio-visuel Informatique
2 Les problmes de la communication interne La longueur dune chane de communication (enchanement dun acteur un autre jusqu lutilisateur final de linformation) conditionne la qualit des transmissions : - chaque transmission introduit des dformations (biais de perception, perte de donnes, interprtation, volont de retenir certaines informations, ) ; - dans le cas de messages oraux, linformation est trs nettement dforme aprs 3 5 transmissions, ce dautant quil ny a pas de feed-back. La possibilit de feed-back (rtroaction) fiabilise la communication et favorise lacceptation des messages. Labsence de feed-back (communication unidirectionnelle) convient aux transmissions simples. Erige en systme, elle nuit la motivation. Le feed-back (communication bidirectionnelle) impose une disponibilit suffisante de lmetteur du message. La quantit dinformation transmettre peut limiter lefficacit de la communication. Le rcepteur traite en priorit les informations courtes et synthtiques. Une information trop copieuse est difficile analyser, peut tre mal interprte ou interprte partiellement. Il faut toujours cibler linformation (pertinence, volume, exhaustivit) en fonction de son utilisation et du destinataire. Prvoir ventuellement, plusieurs niveaux de lecture (rsum, complet, annexes).
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Les positions hirarchiques relatives de lmetteur et du rcepteur influencent la communication. Le message dun metteur de position leve est plus facilement accept comme crdible. Les remontes dinformation sont souvent dcrdibilises a priori (mais pourtant importantes pour connatre ltat rel sur le terrain).
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3 La stratgie de communication interne Un tat des lieux de la communication interne (gnrale ou concernant un poste de travail) peut tre utile : - en cas de dysfonctionnement, afin de valider ou de modifier les modes de communication en cours ; - lors de larrive dans un nouveau poste de travail, notamment dencadrement, pour valuer linformation qui sera disponible et envisager des volutions ; - priodiquement (notamment dans les priodes de changement). Ce diagnostic peut prendre la forme dun audit (gnralement confi une entreprise spcialise), dune enqute interne (notamment par sondage dopinion) ou dune simple observation : - quels sont les acteurs de la communication, leur position, quel en est le cadre officiel, comment sorganisent les communications informelles, quelles sont les places de la communication verticale, horizontale, bidirectionnelle, quels supports sont utiliss, ? - comment sarticulent communication interne et externe ? Des amliorations sont ensuite proposes et testes.
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9.3 LA COMMUNICATION EXTERNE 1 Place de la communication externe 1.1 Les cibles et la communication Les cibles de la communication externe sont, de manire gnrale, les parties prenantes externes lorganisation. Notamment les clients (communication commerciale), les apporteurs de capitaux (communication financire), la socit civile. La communication institutionnelle ou communication corporate vise la promotion de lorganisation dans son ensemble, notamment pour en promouvoir limage. La communication de recrutement tend se dvelopper pour attirer de nouveaux collaborateurs, notamment de jeunes diplms. Ces diffrentes formes de communication peuvent tre plus particulirement rattaches des fonctions de lorganisation : Communication Institutionnelle Commerciale Financire Recrutement Fonction concerne au premier plan Direction (voir 7.1 7.5) Commerciale (voir 5.1) Comptable (voir 5.5) RH (voir 5.8)
1.2 Lorganisation de la communication externe La communication externe sorganise : - en fonction dobjectifs prcis (recherche de notorit, lancement dun produit, prparation dune augmentation de capital, ) ; - dans le cadre dun budget ; - par campagnes au calendrier prcis (sauf pour certaines communications continues). Chaque communication sarticule autour dun message clair et simple (on ne peut tout dire) construit en fonction dune cible. Le message et sa forme sont adapts au public vis. La campagne doit tre planifie pour ne pas communiquer contretemps (saison, priode, vnement, ambiance gnrale, ). Elle suit un axe de communication (thme, port par un message essentiel et rcurrent). 2 La communication commerciale 2.1 Les cibles La communication commerciale cherche rapprocher produits et clients (ou clients potentiels). Elle comprend une communication produit destine faire connatre et promouvoir les produits et elle peut viser : - une cible gnrale de consommation (toutes les personnes susceptibles dutiliser le produit) ; - une cible de communication prcise (les acheteurs ou un segment de clientle particulier). Sont notamment des cibles, en plus des clients : - les prescripteurs et prconisateurs, qui conseillent le client et lorientent vers un produit (Ex : mdecin). - les distributeurs (le produit nest pas vendu sil nest pas prsent aux clients).
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Exemple : les produits pour bb ncessitent une communication vers les mres. 2.2 Les formes de communication commerciale La communication commerciale passe par des vecteurs qui sont slectivement intgrs dans un plan de communication ou communication mix (voir le 5.1) :
Vecteur de communication Le produit lui mme La marque, le logo La publicit La promotion des ventes Le marketing direct La force de vente (vendeurs, reprsentants) Lorganisation dvnements, relations publiques, dossier de presse, Le mcnat, le parrainage Le marchandisage (merchandising) Observations, rle Aspect (forme, emballage, ) qui suscite lattention Image de marque Gnrique, de gamme, de produit Publicit mdias, publicit sur le lieu de vente (PLV), publicit internet Echantillons, bons de rduction, concours, incitation des vendeurs, remises, stands, animations, Exploitation dun fichier de prospects E-Mailing, courrier, tlphone, visite, relances Communication directe (les vendeurs sont forms, disposent dun argumentaire) Relays par les mdias Prsentation des produits en rayon
La communication par internet permet de raliser facilement le suivi statistique de son impact : - nombre douvertures dune page, de retours (rponses), dabonnements aux news letters ou aux services gratuits ; - nombre et volume des commandes, CA gnr quand une vente en ligne est propose simultanment. Le retour sur investissement publicitaire est gnralement difficile valuer. Voir la progression des ventes. Exemple de ratio : (CA gnr frais publicitaires) / (frais publicitaires) 3 La communication institutionnelle 3.1 Limage de lorganisation Le dveloppement des moyens dinformation et de communication audiovisuels a introduit une relation forte et immdiate entre lorganisation et le public. Lopinion publique est mieux informe, plus rapidement. Les citoyens sont attentifs laction des organisations (erreurs, emploi, dlocalisations, pollution, ). Louverture des marchs financiers a rendu les entreprises dpendantes de la vision quen ont les investisseurs. => Limage de lorganisation, et spcialement de lentreprise, est un paramtre stratgique qui peut conditionner son avenir. 3.2 La dmarche Lorganisation forge son image et son identit (voir 7.5 et 9.1) par une politique de communication globale pour : - expliquer ses missions, ses engagements ; - montrer sa rpondre aux exigences sociales (emploi, dveloppement durable, cologie) ;
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- montrer la pertinence de sa politique industrielle et de sa stratgie boursire. Une rflexion stratgique globale sur limage et la mise en cohrence de la communication tous niveaux (interne et externe) sont donc ncessaires. => Partir du projet de lorganisation. => Construire un ensemble de signes cohrents. La dmarche de principe est la suivante :
Diagnostic (audit) - culture de lorganisation - environnement, concurrence - objet de la communication (produits, organisation, cause morale, ) et acteurs concerns - tat de la communication, circuits, annonceurs, Forces, faiblesses, opportunits
Positionnement - choix dune identit, dune image long terme (positionnement volontaire, crdible et distinctif des concurrents) = signature institutionnelle (ex : slogan, yes we can ) - le positionnement doit tre en phase avec les actions (sinon discrdit) Choix des cibles et objectifs - choix des cibles (critres quantitatifs ou qualitatifs). - hirarchisation des cibles (cible principale = essentielle la communication, cur de cible = noyau de la cible principale, cibles secondaires = renforcement, cibles non pertinentes = viter) - dfinition dobjectifs permettant dvaluer limpact de la communication (cible par cible)
Dfinition des messages - crdibles, conformes aux tapes prcdentes - appuys par des faits, des tmoignages, la lgitimit acquise - adapts chaque cible - traductions de limage voulue - identifiables (logo, charte graphique, jingle, couleur, )
Choix des moyens de communication - en fonction de limage, des cibles, du budget
Mise en oeuvre - planification (campagnes) - ralisation - contrle (selon des indicateurs dfinir, des tests dopinion) et ajustement
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La communication de crise (voir 9.4) est un volet particulier de la communication qui peut impacter fortement la communication institutionnelle planifie.
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4 La communication financire La communication financire est pour lessentiel externe (voir cependant certaines formes de communication interne destines aux salaris). 4.1 Le besoin de communication financire Le poids croissant du financement boursier des entreprises, louverture des marchs financiers, la mondialisation et limportance des investisseurs institutionnels (fonds de pension, fonds souverains) imposent une communication financire performante (voir 5.5). Lentreprise doit montrer la crdibilit de ses choix stratgiques. Elle doit afficher sa capacit valoriser le capital et distribuer des dividendes. Remarque : les fonds de pension reprsentent environ 35% de la capitalisation boursire des entreprises du CAC 40. La communication financire doit montrer un cap clair. Elle doit mettre en avant un gouvernement dentreprise qui gre le risque et met lorganisation labri dune catastrophe. Le concept de gouvernance (voir 7.2) concerne les actionnaires (shareholders) mais aussi lensemble des parties prenantes. La communication financire donne les rsultats financiers, montre les perspectives de croissance et de rentabilit afin de crer un climat de confiance. Elle concerne les actionnaires, mais aussi les salaris, les clients et les fournisseurs. Elle doit clairer les restructurations internationales des grands groupes (dont la logique est souvent peu vidente). Elle concerne des publics trs diffrents et doit donc tre accessible diffrents niveaux de technicit, notamment : - aux professionnels (banques, fonds de pension, socits dinvestissement), qui souhaitent disposer dinformations techniques et dtailles ; - aux particuliers et petits porteurs, qui sont majoritairement intresss par une information plus commerciale, plus attrayante et facile interprter. Elle doit rester cohrente dans sa diversit. Au centre de la communication financire se situe le titre ou laction, produit marketing que lentreprise doit vendre sur un march concurrentiel (et suppos parfait). Laction a une valeur dusage (cours + dividende) et son prix rsulte dun quilibre offre / demande. Elle a une valeur dimage (celle de lentreprise). Elle porte un risque en capital. => Sa valeur subjective varie dun actionnaire un autre. 4.2 Les cibles de la communication financire La communication financire doit choisir ses cibles et sadapter la diversit des clients (les actionnaires) : - particuliers (petits porteurs, plus ou moins avertis, agissant directement en bourse via internet ou par lintermdiaire dune banque ou dun courtier) ; - banques, socits dinvestissement, intermdiaires financiers ; - fonds de pension ; - petits actionnaires pouvant peser sur lassemble gnrale ;
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- actionnaires disposant dune capacit contrler le management ; - dirigeants actionnaires ; - salaris (pargne salariale, actionnariat salari) ; - personnes morales ralisant un placement ; - socits de capital risque (investissant en fonction de projets innovants) La communication concerne aussi des prescripteurs : - analystes financiers (conseils salaris des banques, des socits de bourse), qui sont des prescripteurs directs ; - journalistes spcialiss et agences de notation (organismes indpendants notant la sant financire des entreprises), qui sont des prescripteurs indirects. Sont galement des cibles de communication : - les organismes de contrle des marchs, qui doivent tre informes des vnements marquants (Ex : AMF autorit des marchs financiers en France) ; - les pouvoirs publics (dclarations annuelles, information sur les grandes oprations boursires, les restructurations, ce qui affecte lemploi ou lenvironnement) ; - reprsentations du personnel (comits dentreprise, syndicats) ; - certains fournisseurs dont on souhaite obtenir la confiance (qui peuvent accorder des facilits de paiement, ou tre des partenaires rguliers) 4.3 Les formes de communication financire 4.3.1 La communication obligatoire Comptes annuels (comptabilit gnrale, plan comptable) : bilan, compte de rsultat, annexe. La rigueur comptable permet certaines variantes qui doivent tre justifies dans lannexe. Remarque : la comptabilit crative consiste utiliser toute marge de manuvre lgale pour orienter les comptes dans un sens voulu par la direction : - provisions ; - lease-back (vente dactif puis exploitation en crdit-bail pour amliorer la trsorerie) ; - ajustement du primtre de consolidation dans les groupes ; - oprations commerciales croises => Mise en place dune politique comptable pour contrler le rsultat, le versement de dividendes, donner une image flatteuse en bourse ou ne pas attirer lattention des concurrents. Les socits cotes sont tenues des publications lgales pour informer les marchs (avis financiers paratre au BALO bulletin des annonces lgales obligatoires) : - publication annuelle des comptes attests par un commissaire aux comptes, de laffectation des rsultats ; - rapport dactivit semestriel. La publication de toute information pouvant influencer le cours du titre doit tre faite auprs de lAMF et dans un journal de la presse financire. Un dossier doit tre soumis lAMF et propos au public pour chaque introduction en bourse. Le rapport annuel ou document de rfrences, de prsentation libre, est une communication financire obligatoire. Comptes sociaux, diverses informations (social, environnement notamment). Forme papier, lectronique, gnralement disponible en plusieurs langues sur le site internet de lentreprise.
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Pour tous publics (il ne prsente souvent que des informations assez vagues). Volume variable (jusqu plus de 200 pages). Prsentation commerciale et attrayante indispensable. => Conception, ralisation et diffusion sont frquemment sous-traits. Exemple : articulation du rapport 2003 du groupe Pinault tir en 18 000 exemplaires (242 pages) dont 5000 en anglais (voir le site www.ppr.com pour actualisation).
Destinataires du rapport annuel Actionnaires Information attendue Rsultats, distributions de dividendes Droulement de lexercice Projets de lentreprise, perspectives Equilibres financiers Evolution de lquipe de direction Comme les actionnaires Dveloppement des emplois Climat et projets sociaux Explication de lentreprise, de ses volutions et projets Dveloppement des emplois Climat et projets sociaux Rsultats Informations synthtiques, vite lues mais exhaustives: objectifs, stratgie, changements, Comme les actionnaires Prsentation gnrale des activits Toute information refltant la sant de lentreprise, ses projets, son volution (le rapport doit donc garder certaines donnes secrtes) Elment de comparaison sa propre entreprise. Toute information permettant de juger de la fiabilit du client ou partenaire
Salaris actionnaires Salari non actionnaire Analystes, journalistes Investisseurs (actionnaires potentiels) Concurrents
Fournisseur
4.3.2 Les communications libres Lettre aux actionnaires (quelques pages destines aux petits porteurs), annuelle trimestrielle. Publicit financire par les mdias (notamment dans la presse spcialise). Prolongement possible de la publication lgale. Pouvant tre priodique pour consolider la perception de lentreprise. Communication avec la presse (point de presse, communiqus, dossiers de presse, interview, ). Construction dune relation rgulire, de confiance. Communication sur des vnements particuliers. Prparation de lopinion (pour viter le choc dun mauvais rsultat). Profit warning (alerte sur rsultat), consistant annoncer plusieurs semaines avant la clture des comptes que les rsultats ne seront pas conformes aux prvisions : CA survalu, charges imprvues, provisions, vnements imprvus, hausses de cours, Volet investisseurs ou actionnaires du site internet. Runion danalystes et dinvestisseurs (road show) pour expliquer une opration financire importante. Communication destine attirer les investisseurs.
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Anim en prsence du dirigeant (ou par lui-mme).
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9.4 LORGANISATION DE LA COMMUNICATION

1 La recherche de cohrence Une communication cohrente (les contradictions introduisent une perte de crdibilit) suppose que la communication soit organise. Communications interne et externe doivent se correspondre (sachant que les salaris changent avec leur entourage, par la presse en cas de conflit, et quils peuvent accder aux messages de la communication externe). Les actionnaires sintressent aux rapports annuels, mais aussi aux informations de sources diverses. Les autres parties prenantes disposent galement de plusieurs sources dinformation qui doivent donner des signaux clairs, en phase. Cette organisation a un cot (quipements, rmunration de cabinets spcialiss, temps pass par le personnel, ) qui peut se traduire dans un budget de communication autonome. 2 Les structures de la communication La qualit de la communication est laffaire de tous. Chaque message a des consquences internes ou externes dampleur variable. Tous les employs participent, leur niveau, au systme de communication. Lencadrement a un rle particulier (impulsion de la communication, exemple, information du personnel, limitation des rumeurs, ). Mais le contrle de la communication est un enjeu managrial qui repose sur des comptences spcifiques. 2.1 Le management et la communication Le directeur gnral est la figure de proue de lorganisation (emblme visible) et joue un rle particulier dans la communication : - interne (il porte le projet dentreprise et son identit, chaque salari est attentif ses dclarations) ; - externe (ambassadeur et porte parole). Dans des situations exceptionnelles, la direction communique souvent aprs un travail prparatoire collectif, notamment avec des spcialistes de la communication. Dans les organisations dimportance suffisante, une direction de la communication peut tre cre. La direction de la communication est charge dorganiser une communication externe cohrente (plan de communication, construction dune identit et dune image, rgulation de la communication externe, porte parole quand la direction le souhaite). Elle peut tre charge de la communication interne (assistance aux directions, conception des supports dinformation, pilotage du systme de communications, information des salaris, coute et remonte des informations provenant des salaris). Dans les PME, le responsable de la communication est plus souvent le dirigeant de lentreprise. La communication interne ncessite comptences relationnelles, ouverture et matrise des techniques de communication. Quand un responsable de la communication nen est pas charg, cette responsabilit incombe gnralement la DRH.
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Des personnels salaris peuvent intervenir de manire cible dans le cadre dune stratgie de communication ou au sein de la direction de la communication. Ce sont, par exemple : - un charg de communication ; - divers personnels spcialiss quand une communication continue est ncessaire (attach de presse, charg des relations publiques, charg de la communication financire, ). Les managers intermdiaires ou oprationnels sont des acteurs essentiels de la communication interne, mais leur rle nest pas (sauf mission particulire) de participer la communication externe qui ncessite des comptences spcifiques. En rgle gnrale, la communication externe nest pas assure par des personnels sans expertise dans ce domaine, ou qui nont pas t prpars cette mission. 2.2 Les intervenants extrieurs Des intervenants extrieurs peuvent contribuer aux communications (conception de documents, de site, mise en place de systmes informatiques, conseil en communication, audit, ). Le domaine de la communication rassemble de nombreuses professions auxquelles lorganisation accde directement ou par lintermdiaire dune agence conseil : - crateurs indpendants (logos, musiques ou jingles, plaquettes de prsentation, sites internet, ) ; - conseils indpendants (notamment coaching en communication) ; - socits dtudes (ralisation denqutes et de tests) ; - socits de production (ralisation denregistrements sonores et de films) ; - mdias (presse, affichage, radio, tlvision, cinma) ; - rgies publicitaires (gestion despaces publicitaires de mdias) ; - centrales dachat despaces publicitaires ; - prestataires de diffusion (poste, messageries, presse, centres dappel, ) Rares sont les organisations qui intgrent ces services. Le recours des organismes extrieurs favorise la crativit, permet doptimiser le cot dactivits souvent trs fluctuantes. Les actions de communication prvisibles, quelle que soit leur nature, sont frquemment conues en ayant recours des agences ou des cabinets spcialiss. Lagence prend en charge une campagne de communication ou apporte un conseil dexpert. Elle peut elle-mme coordonner et sous-traiter des ralisations spcifiques (maquette de document, impression, ralisation dun site internet, enqutes, publication). Les agences conseil peuvent se spcialiser : publicit commerciale, communication financire, politique, Les choix de communication restent cependant, au final, ceux de la direction et de ses ventuels services spcialiss. Lorganisation doit contrler le droulement des actions (et leur effet, dans la mesure du possible). 2.3 Lexploitation des TIC Le dveloppement des rseaux (internet, intranet, extranet voir 5.6) introduit de nouvelles formes de communication qui permettent : - dassurer une prsence sur un march, dtre ractif et faire face la concurrence ; - de rduire certains cots (catalogue, transaction en ligne, suivi, plateformes collaboratives, changes avec les partenaires ) ; - daccentuer la cohsion de lorganisation (nouvelles internes, formation, forums, changes dexpriences, ).
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Ces nouvelles formes de communication imposent de ragir rapidement face aux crises (les mauvaises nouvelles et les rumeurs se propagent beaucoup plus vite). La puissance des ordinateurs et des rseaux permet de gnraliser la communication des images vido, qui appuient et illustrent la communication orale. Les vidos permettent de diffuser discours, sances de formation, modes demplois clients, La visioconfrence permet de limiter les dplacements. La gnralisation des TIC ncessite la dfinition de rgles dusage (charte dutilisation) et la mise en place dun dispositif de rgulation ou de modration pour viter la diffusion dinformations indsirables ou les comportements excessifs. Les limites institutionnelles et lgales doivent tre clairement connues des employs. Le contrle doit viter la censure et ne pas tre instrumentalis par lencadrement comme un moyen de surveillance, de faon conserver la qualit des communications. 3 La communication de crise 3.1 La notion de crise La crise est une situation qui perturbe lorganisation et sa relation son environnement. La crise nest gnralement ni souhaite ni attendue. Elle cre une situation durgence. Elle peut dboucher sur un renouveau salutaire. Dans ses formes les plus caractristiques, la crise peut se caractriser par trois D : - dferlement de difficults ; - drglement du fonctionnement de lorganisation ; - divergences fondamentales (sur les choix passs, sur les solutions adopter, ). 3.2 Les ractions face la crise La communication de crise est indispensable, mais elle ne peut rsulter dune raction totalement spontane. La crise est souvent identifie tardivement pour diverses raisons : - vnement inaugurateur jug anodin ; - excs de confiance ( cest impossible ) ; - rflexe de fuite => Elle est traite un stade o la complexit de la situation mrite rflexion. La communication a commenc de faon dsordonne, sans perspective globale et la communication de crise devra redresser cette priode floue. En situation de drglement, le premier rflexe est le mutisme (attente dinformation sur la situation relle). Mais les nouveaux moyens de communication peuvent alimenter trs rapidement des rumeurs alarmistes quil faut stopper durgence par une raction approprie. 3.3 La gestion de la communication de crise Prparation et dveloppement possible de la communication de crise :
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Anticipation Urgence
En interne En externe Dveloppement, rsolution
Systme de veille (dtection des signaux annonciateurs dune crise possible) Prvoir des scnarios de crise et de communication Prvoir la runion dune cellule de crise Couper court aux rumeurs (recentrer sur les faits). Organisation de la communication (argumentation, planification, attitudes, actions, ). Montrer une capacit de raction crdible (prendre toute mesure possible). Rassurer. Utiliser les moyens de communications appropris (presse, internet, ). Expliquer au personnel, maintenir la cohsion, vacuer langoisse. Communiquer des informations prcises, rassurer, organiser lattente, ... Analyser la crise, annoncer un plan de sortie de crise. Mettre en uvre le plan (phase initiale). Exploiter la crise comme vecteur publicitaire (si la raction tait exemplaire). Communication de suivi.
Les sociologues montrent que, face une crise, une rponse rationnelle et argumente est peu efficace (lopinion publique nest pas modifie par un langage de raison). Trois attitudes sont ds lors possibles :
Acceptation sans quivoque (reconnatre le problme et accepter sa responsabilit, si elle est avre, prendre immdiatement des mesures concrtes) Refus (dni de responsabilit accompagn dune communication bien orchestre, report de la culpabilit sur dautres, dplacement du problme, vocation dun complot) Silence (renvoi une enqute, une dcision de justice, ) - Trs efficace (maintien de la confiance) - Risqu (parfois consquences inconnues au moment du dclenchement de la crise) - Efficace et trs employe. - Risque de retournement brutal si les responsabilits deviennent videntes. - Payant quand lactualit est charge, si lenqute ne peut aboutir des conclusions claires, si la source daccusation est peu crdible. - Risqu (rvlation par un tiers, aveu implicite).
Trois grandes options de communication sont envisageables (qui ne concernent dailleurs pas que les situations de crise) :
Avantages Mise en uvre facile Solution aux crises mineures et brves, masques par lactualit Contrle de lvolution, adaptation aux situations Prcision des actions Matrise des mdias (qui attendent linformation) Modulation ouverture / fermeture de linformation. Mise en uvre facile Climat de confiance Reconnaissance des mdias Bonne option sur une longue priode Inconvnients Position non durable A terme : frustration, rumeurs, hypothses Technique difficile (=> stratgie, coordination, discrtion) Risque derreur contreproductive Impossible dans labsolu (on bute toujours sur un secret) Efficacit limite (technicit, comprhension de la presse, du public, saturation).
Communication minimale Communication matrise (informer au coup par coup) = la plus pratique.
Communication totale (transparence)
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PRINCIPALES NOTIONS PAR AUTEUR Adams Alchian Alderfer Allouche Ansoff Archer E.A. Archier Argyris 6.2 2.8 6.2 8.4 1.2, 7.4, 8.1, 8.5 7.4 2.4 2.3, 2.9 Thorie de lquit Droits de proprit Thorie ESC, compensation Niveaux de ressources technologiques Modle stratgique Modle empirique de dcision Entreprise du 3me type, 0 mpris Conflit organisation / individu, chec psychologique, potentiel, apprentissage organisationnel (double boucle) Forces motivationnelles (incit. / consom.) SEP, apprentissage social (vicariant) Entreprise systme de coopration, lgitimit Approche ressources et comptences (RBV), imitation Efficacit des rseaux de communication Qualits du manager Sparation managers / propritaires (thorie du contrle managrial) Thorie des systmes Forces motivationnelles (incit. / consom.) Grille managriale hommes / tches (modle fonctionnel) Taille et diffrenciation des structures Thorie des conventions Structures mcaniste / organiste (techno. / env.) Reconfiguration (reengineering) Liens entre stratgie et structure Firme / Cots de transaction Normes de groupe, rsistance au changement Modle de la poubelle (dcision) Analyse stratgique, jeux dacteurs. Approche politique de lorganisation, coalitions, quasi-rsolution des conflits, slack organisationnel Thorie des systmes Autodtermination, motivation intrinsque / extrinsque Approche contractuelle du leardership. Ressources du pouvoir (5)
Atkinson Bandura Barnard Barney Bavelas Bennis Berle Bertalanffy Birch Blake Blau Boltanski Burns Champy Chandler Coase Coch Cohen Crozier Cyert De Rosnay Deci Delavalle Deming
5.8, 6.2 6.2, 6.3 2.5, 7.1 8.2, 8.7 9.2 2.3, 7.2 2.8 2.5 6.2 2.3, 7.2 2.7 2.6 2.7, 4.1 4.2 2.7, 4.1, 8.1, 8.9 2.8, 5.2 6.3 7.4 2.6, 6.3, 7.1 2.5, 2.9, 7.1, 7.3, 7.4 2.5 6.2 7.1, 7.2 5.7
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Demsetz Drucker Dubois Dunning Ecole dASTON Ecole de Palo Alto Emery Eymard-Duvernay Favereau Fayol Festinger Fiedler Fisher Follett Ford Forrester Forsyth Foster Freeman E. Freeman J.H. French Freud Friedberg Galbraith J. Glinier Gomez Greenberg Hamel Hammer Hannan Heider Herzberg Hofstede Inst. Tavistock Ishikawa Janis
2.8 1.2, 2.4, 5.4, 7.1 5.1 8.6 2.2, 2.7 6.4, 9.1 2.5, 5.2 2.6 2.6 1.2, 2.2, 4.1, 7.1 6.1, 6.3 7.2 6.4 2.3, 6.4 2.2 2.5, 5.6 6.4 8.3 2.8, 3.2 2.9 6.3 6.1, 6.3 2.6, 6.3, 7.1 4.1 2.4, 3.4, 7.1, 7.2 2.6 6.2 2.9, 8.2, 8.4 4.2 2.9 6.1, 6.2 2.3, 5.8, 6.2 7.5, 8.6 2.5 5.7 6.3
Approche qualit : roue de Deming (PDCA) Droits de proprit DPO, 7 sources dinnovation 3 couches caractrisant le produit (matrielle, fonctionnelle, symbolique) Modle OLI Configurations bureaucratiques (4) Communication interpersonnelle deux niveaux Ecole sociotechnique, organisation des postes de travail, autonomie et rmunration collective Thorie des conventions Thorie des conventions Administration, unit de commandement, PO3C Dissonance cognitive, comparaison sociale Modle contingent du leadership Conflits dobjectifs, cognitifs, affectifs Organisation lieu dinterrelations, de conflits, partage de lautorit Chane de production Dynamique des systmes, modlisation Dveloppement dun conflit (dsaccord, confrontation, escalade, dsescalade, rsolution) Discontinuit des technologies Parties prenantes Modle cologique des populations dorganisation Normes de groupe, rsistance au changement Inconscient Analyse stratgique, jeux dacteurs Rapport dcision (fonction, produit) / structure DPPO, thique dentreprise Entreprise convention defforts Justice organisationnelle (distributive, procdurale) Thorie des comptences cls (core, RBV) Reconfiguration (reengineering) Modle cologique des populations dorganisation Attribution causale Thorie bi-factorielle (motivation, hygine) 4 dimensions culturelles nationales Recherche action, modle sociotechnique
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Jensen Jung Kahn Kanfer Kaplan Katz Kotler Latham Lawrence Leawitt Lewin Lickert Lindblom Livian Locke Lorsch Mac Clelland Mac Gregor Mac Kinsey (cab.) Mag Guire March
2.8 6.1 2.6, 6.4, 9.2 6.2 5.5 2.6, 9.2 5.1 6.2 2.7, 4.1 9.2 2.3, 6.1, 6.2, 6.3, 7.2 2.3, 7.2 7.4 7.1 6.2 2.7, 4.1 6.2 2.3, 6.2 8.1, 8.5 9.1 2.5, 2.9, 7.1, 7.3, 7.4
Diagramme causes effets Censure implicite en dcision groupale Relation et cots dagence Inconscient collectif, typologie Systmes de rles, conflits de rle, communication A/D Autorgulation objectifs / rsultats BSC (balanced scorecard) Systmes de rles, conflits de rle, communication A/D 3 couches caractrisant le produit (matrielle, fonctionnelle, symbolique) Thorie des buts Diffrenciation / intgration selon environnement Efficacit des rseaux de communication Thorie des champs, dynamique de groupe, 3 types de leadership (dmocratique, autoritaire, laisser faire) 4 styles de management (autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif) Modles de dcision instrumentaliste, incrmentaliste 5 capacits pour les relations de pouvoir Thorie des buts Diffrenciation / intgration selon environnement Besoins acquis (pouvoir, appartenance, ralisation) Thorie X-Y, expression du potentiel individuel Segment stratgique, positionnements Intelligence et communication Modle de la poubelle (dcision). Approche politique de lorganisation, coalitions, quasirsolution des conflits, conflits dintrt, slack org. Opposition valeur de laction / croissance Besoins en 5 niveaux (pyramide) Effet des relations interpersonnelles sur la productivit Sparation managers / propritaires (contrle managrial) Relation et cots dagence Thorie des systmes Limites de la bureaucratie, dplacement des buts
Marris Maslow Mayo Means Meckling Meleze Merton Milgram
2.8 2.3, 5.8, 6.2 2.3, 6.2, 6.3 2.8 2.8 2.5 2.2, 7.1 6.3
Mintzberg 1.2, 2.7, 4.1, 4.3, 5.4, 7.1, 7.3, 7.4, 8.9
Moreno
6.3
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Soumission lautorit dans les groupes Morin J. 5.4, 8.3 Facteurs contingents, configurations organisationnelles, coordinations, ralit de la tche des managers, stratgie mergente Sociogramme Management des technologies, patrimoine technologique, cycle de vie des technologies et type (base, cl, mergente) Approche contractuelle du leardership. Ressources du pouvoir (5) Grille managriale hommes / tches (modle fonctionnel) Modle CDR (cognitif) de dcision Thorie volutionniste, contrainte de sentier Spirale de la connaissance (modle SECI) BSC (balanced scorecard) Toyotisme, 5 zros Modle de la poubelle (dcision) Culture de clan, thorie Z Comptences et connaissances au cur de la croissance Modle de lexcellence, partage de valeurs Chane de valeur, forces concurrentielles, 3 stratgies gnriques (cot, diffrenciation, focalisation) Thorie des comptences cls (core, RBV) Sainsaulieu Schein Schmidt W.H. Schmidt G. Schn Schumpeter Serieyx Sfez Shannon Sherif Shingo Simon Skinner 2.6, 6.2, 7.5 2.6, 7.5 7.2 8.4 2.9 2.9, 5.4 2.4 7.4 9.1 6.3 2.4 2.5, 7.4 6.1, 6.2 Motifs de diversification Thorie de la rgulation sociale par les rgles Autodtermination, motivation intrinsque / extrinsque Identit au travail (4 formes), culture professionnelle Culture dentreprise et management Leadership situationnel, continuum (7 niveaux) Niveaux de ressources technologiques Apprentissage organisationnel (double boucle) Entrepreneur innovateur, destruction cratrice Entreprise du 3me type, 0 mpris Thorie du surcodage Thorie de la communication (base)
Morin Mouton
P.
7.1, 7.2 2.3, 7.2
Munier Nelson Nonaka Norton Ohno Olsen Ouchi Penrose Peters
7.4 2.9 2.9, 5.8 5.5 2.4 7.4 2.6, 7.3, 7.5 2.9 2.4, 5.4
Porter 3.1, 5.1, 5.3, 5.4, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.7
Prahalad Ramanantsoa Reynaud Ryan
2.9, 8.2, 8.4 8.6 2.6 6.2
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Sloan Smith Stalk Stalker Starbuck Stinchombe Takeuchi Tannenbaum Taylor Thvenet Thvenot Thomas Trist Von Neumann Vroom Waterman Waters Watson Weber Wernerfelt Wiener Williamson Winter Woodward
2.4, 4.1 2.2, 2.8, 9.2 5.2, 8.4 2.7, 4.1 2.7 2.7 2.9, 5.8 7.2 2.2, 4.1 2.6, 5.4, 5.8, 6.2, 7.5 2.6 6.4 2.5, 5.2 7.4 6.2 2.4, 5.4 8.9 6.1 2.2, 7.1 8.2 2.5, 9.1 2.8, 5.2 2.9 2.7, 5.2
----Toyotisme, 5 zros Rationalit limite, processus IMC, intelligence artificielle Thorie du renforcement Divisionnalisation Spcialisation des tches productives Matrise du temps (Time Based Competition) Structures mcaniste / organiste (techno. / env.) Age de lorganisation et changement Date de naissance de lorganisation et structure Spirale de la connaissance (modle SECI) Leadership situationnel, continuum (7 niveaux) Organisation scientifique du travail, mcaniste Management de proximit et innovation, audit culturel, implication au travail Thorie des conventions 5 comportements face un diffrend Ecole sociotechnique Thorie des jeux Thorie des attentes (V x I x E) Modle de lexcellence, partage de valeurs Stratgie mergente Behaviorisme Bureaucratie, 3 formes dautorit (charismatique, traditionnelle, lgale) Approche ressources et comptences (RBV) Feed-back, cyberntique Firme / Cots de transaction, arrangements institutionnels Thorie volutionniste, contrainte de sentier Relations entre technologie et structures, production unitaire, srie, continu
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Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale http://crcf.ac-grenoble.

Remerciements Pierre Lecocq pour sa lecture attentive.

Lgende Les principaux auteurs sont cits en gras soulign.

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