EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y AREAS PRINCIPALES

OBJETIVO:

Que el alumno conozca el origen y los fundamentos de la ingeniera de mtodos, logrando con ello una adecuada posicin filosfica, para la aplicacin de criterios de simplificacin del trabajo

JUSTIFICACION:

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los mtodos de productividad de las empresas.

INTRODUCION:

La industria, los negocios y el gobierno estn de acuerdo en que la reserva potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la inflacin y la competencia. El aspecto ms importante para aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos, estndares y diseo del trabajo. Slo de esta manera podr obtenerse mayor produccin de las personas y las mquinas. La mano de obra estadounidense espera, y tiene la fuerza para lograrlo, obtener incrementos continuos en sus salarios. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos, y conservar el negocio, debe obtenerse ms de los elementos productivos: personas y mquinas.

CONTENIDO: 1.1 Alcance de la ingeniera de mtodos e importancia de la productividad. 1.2 rea de la ingeniera de mtodos y aplicaciones. 1.3 Aportaciones de Taylor y de los Gilbert. 1.4 Otras aportaciones de iniciadores contemporneos.

1.1 ALCANCE DE LA INGENIERIA DE METODOS E IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido la ms alta productividad del mundo. En los ltimos 100 aos, en este pas el incremento de productividad es aproximadamente de 4% por ao. Sin embargo, en la ltima dcada la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos ha sido superada por la de Japn, Corea del Sur y Alemania (R.F.), y ha existido una cercana aproximacin por las de Italia y Francia. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura de productos metlicos, l5% es para mano de obra directa, 40% para costo directo de material y 45% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de salarios. Con mucha frecuencia, slo se considera la funcin de produccin cuando se aplican mtodos, normas o estndares y sistemas de pago de salarios. Importante como es la funcin de produccin, se debe recordar que otros aspectos de la empresa tambin contribuyen sustancialmente al cost de operacin y son reas igualmente vlidas para la aplicacin de tcnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las ventas, por ejemplo, los mtodos modernos de obtencin de informacin introducirn generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para territorios especficos proporcionaran una base o estndar que el vendedor procurar sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionar una realizacin por encima de la norma.

En la actualidad la mayora de las empresas e industrias de Estados Unidos se estn reestructurando a fin de operar ms efectivamente en un mundo crecientemente competitivo. Estn dirigiendo la reduccin de costos a travs del perfeccionamiento de la productividad con ms intensidad que nunca antes. Tambin estn examinando crticamente todos los componentes de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad. Puesto que el campo de la produccin dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor nmero de personas jvenes en las actividades de mtodos, estudio de tiempos y pago de salarios, este texto tratar este tema con ms detalle que cualquier otro. Sin embargo, hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo, pueden ser empleados fcilmente en sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de empresas, psicologa industrial y relaciones obrero-patronales son: (1) medicin del trabajo, (2) mtodos de trabajo, (3) ingeniera de produccin, (4) anlisis y control de fabricacin o manufactura, (5) planeacin de instalaciones, (6) administracin de salarios, (7) seguridad, (8) control de la produccin y de los inventarios y (9) control de calidad. Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos, estn estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y dependen de l. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compaas areas. La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tienen las actividades de ingeniera de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional tcnico recin graduado campos de trabajo altamente satisfactorios. Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfaccin de los clientes. La instruccin en este campo revela cmo se realiza la produccin, dnde se lleva a cabo, cundo se ejecuta y cunto tiempo toma el hacerla. Una preparacin que incluya dicha enseanza resultar inapreciable, ya sea el objetivo final las ventas, la produccin o los costos.

Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a ser producido en base competitiva. Tambin es aqu donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competicin. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los mtodos existentes y afirmar a la empresa en posicin adelantada en su lnea de productos. En esta actividad se puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopcin de normas in-equitativas. Las actividades en mtodos, estudio de tiempos y salarios presentan verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y psiclogos, encargado de desarrollar tcnicas de mtodos, de estudio de tiempos y fijacin de salarios, indudablemente que estarn mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades. El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mnimo de inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y 1os clientes queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El gerente de mtodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa principalmente de combinar el costo ms bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de mtodos, estudio de tiempos y salarios, y los dems departamentos que dependen del gerente general.

AREA DE LA INGENIERIA DE METODOS Y APLICACIONES El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humanomquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparticin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. La figura 1-2 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos.

Ingeniera de mtodos Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniera de mtodos, como se define en este texto, implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto ms completo sea el estudio de los mtodos efectuado durante las etapas de plantacin, tanto menor ser la necesidad de estudios de mtodos adicionales durante la vida del producto. La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. En primer lugar porque debido a la ingeniera de mtodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de la innovacin tecnolgica puede ser de tal magnitud que los pases desarrollados siempre estn en posibilidad de mantener competitividad con los pases en desarrollo con salarios bajos. La investigacin y el desarrollo que conducen a una nueva tecnologa son esenciales para la ingeniera de mtodos. Los diez pases con los gastos por investigacin y desarrollo (I/D) ms altos por trabajador, reportados en (United Nations Industrial .Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania (R.F), Noruega, Francia, Israel, Blgica y Japn. Por cierto, estos pases se cuentan entre los lderes en productividad. En tanto continen enfatizando la investigacin y el desarrollo, la ingeniera de mtodos, a travs de la innovacin tecnolgica, ser un instrumento de gran potencial para producir bienes y servicios a un alto nivel. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones: 1. .Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. Requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cul alternativa producen el mejor servicio o producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de

trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de economa de movimientos. 4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantado para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores. Cuando se realizan estudios de mtodos para perfeccionar un mtodo de operacin existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los mximos rendimientos hay que seguir un procedimiento sistemtico similar al propuesto para el diseo del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Anlisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la obtencin de los resultados ms favorables: 1. Hacer una exploracin preliminar. 2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis. 3. Elaborar diagramas de procesos. 4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones. 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique. 6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo. 7. Presentar el mtodo nuevo. 8. Verificar la implantacin de ste. 9. Corregir los tiempos. 10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.

En realidad, la ingeniera de mtodos abarca todos estos pasos.

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que permitan que ste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa. Estudio de tiempos Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.

Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico. Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo actuales. Sistemas de pago de salarios Anlogamente, la funcin de pago de salarios est relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En muchas compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero, en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluacin cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que ste pueda ser evaluado. La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educacin, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo. Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza producida y de incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el grupo encargado del pago de salarios. El control de la produccin, la disposicin de la fbrica o planta, compras, contabilidad y control de costos, y diseo de procesos y productos son otras reas muy vinculadas con las funciones de mtodos y de estndares. Todas estas actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operacin provenientes del departamento de mtodos y estndares, para funcionar eficazmente. Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. As mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo econmico a los no productores. Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue: 1. Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos. 2. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.

3. Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa. 4. Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad. 5. Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores. 6. Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones ambientales. 7. Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.

APORTACIONES DE TAYLOR Y DE LOS GILBRETH

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas. Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de "tarea". En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas "elementos". Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit.

Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo "Shop Management" (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.) En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva "ciencia de la administracin" en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como "administracin cientfica". En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron "expertos en eficiencia" y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones. En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios. Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores. Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de

tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados. La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente: Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre

y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en "accin lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo. OTRAS APORTACIONES DE INICIADORES CONTEMPORNEOS

Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de los mrgenes de tiempo. Investig el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus encontr una regla que estableca que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del da.

Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares. Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin. En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones graficas sencillas que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarroll en 1901. despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, "No aprobamos que los capataces presionen con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo". Morris L. Cooke, que fue director de Obras Pblicas de Filadelfia, trat de introducir los principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la "productividad ptima''. Esta la definan como "la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos".

Cuando Taylor se retir. Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por suplan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a travs de su secretaria del Trabajo, propugn el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (correspondiente a Pennsylvania, regin meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware y el distrito de Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la War Labor Board (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos. Se reproducen en seguida las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los incentivos. I-Consideraciones generales aplicables o todas las propuestas de incentivos 1.El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la produccin actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad respectivas. 2. La propuesta no debe ser simplemente un medio para una alza general de salarios ni tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos. 3. El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor rendimiento. 4. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos tus detalles. 5. No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados o trabajadores. 6. No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobacin de la War Labor Board. II- Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una clasificacin de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:

1. Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operacin para establecer el estndar de produccin. Los resultados de este estudio deben aparecer en la proposicin lo ms detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qu lo es. 2. Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede basarse en registros de produccin anteriores siempre que: a) Se entreguen con la propuesta los registros de un periodo de produccin apropiado; b) el proponente compruebe que el periodo es representativo y que los productos, los mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el periodo de produccin anterior particular; c) cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas para periodos cortos estn explicadas, satisfactoriamente en la propuesta. 3.El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estndar de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello. IV-Planes de incentivos para toda la planta Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos en la industria de Estados Unidos, y como es difcil predecir el efecto de tales planes sobre la produccin y eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posicin sino que considerar cada caso segn sus caractersticas individuales. Las consideraciones generales establecidas en la seccin I son aplicables en este caso. ORGANIZACIONES Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de los ltimos adelantos en la actividad que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del estudio de tiempos y de movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la ingeniera de mtodos. En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuck School del Dartmouth College, bajo la presidencia de Morris L. Cooke y Harlow S. Persons. En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin (Society to Promote thE Science of Management), cuya denominacin se cambi por la de Taylor Society en 1915.

La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin. En 1922, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs de las llamadas Corporation Training Schools, formaron la American Management Associations (A.M.A.), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el nombre nuevo de A.M.A. Desde entonces la A.M.A. ha complementado su alcance en el campo de la administracin industrial y general instituyendo 12 divisiones funcionales para sus ms de 80 000 miembros. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administracin de la productividad estndares de desempeo para ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la Divisin de Administracin General de la A.M.A. Su Divisin de Fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la productividad, medicin del trabajo, incentivos salriales e ingeniera industrial. Su Divisin de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificacin del trabajo y estndares de oficina. De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organiz, en 1936, la Society for the Advancement of Management (S.A.M.). Esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salarios. Cada ao concede el premio denominado "llave Taylor' a la aportacin ms sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administracin, segn la concibi Frederick W. Taylor. Tambin se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la realizacin ms destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y fatigas en el trabajo. En 1912, la S.A.M. combin sus fuerzas con la A.M.A., manteniendo, sin embargo, identidades separadas, y sus redes de captulos locales. El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto Norteamericano de Ingenieros Industriales (American lnstitute of Industrial Engineers). Ms tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional, se transform en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, I.I.E). Los propsitos del I.I.E son mantener la prctica de la ingeniera industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesin; alentar y ayudar a la educacin a la investigacin en reas de inters para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de informacin entre los profesionales de la ingeniera industrial; servir al inters pblico proporcionando los datos personales de tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE., la Work Measurement and Methods Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta rea de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carroll, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para la

otorgacin del premio establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada a estas actividades debe aplicarse a la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas. TENDENCIAS ACTUALES El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o Instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al "elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento de "cartabones fijos" caracterstico del antiguo "experto de eficiencia". Actualmente, mediante las pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo dems, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, segn experiencia del autor, la administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo. los administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran con los cambios. Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencrseles de que como consumidores, se beneficiarn as con los costos ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao. Parte del temor al estudio de tiempos que hay todava ahora se debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos

directores de fbricas de poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios. An ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de estndares por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociacin. El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en trminos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito de dar crdito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente. Independientemente de sus aptitudes y conocimientos tcnicos, alcanzar poco xito en los trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al elemento humano. Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en. sus planes de estudios de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeas estn emprendiendo programas de instruccin en masa, porgue han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento. La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios. Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas. La fuerza laboral en Estados Unidos espera, y tiene el poder de negociacin para conseguir, una elevacin continua de los niveles de salario. El gobierno norteamericano ha adoptado una filosofa crecientemente paternalista orientada a la ayuda y proteccin de las personas con pocos recursos: viviendas para los menesterosos, atencin mdica a los ancianos, trabajo para las minoras, etc. Para adaptarse a los costos ascendentes de mano de obra y a los crecientes gravmenes gubernamentales y proseguir en el negocio, se tiene que obtener ms de los elementos productivos, hombres y mquinas. Es seguro que contine la cada vez ms amplia aplicacin de los mtodos, estndares y sistemas de salarios a todas las combinaciones de personas, materiales y mquinas.

En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la ingeniera de mtodos en el aspecto de factores ergonmico-humanos, para su uso en diseos o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado una fuerza de trabajo ms satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo. Est asegurada la amplia aplicacin de mtodos, estndares y pago de salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas. de equipo militar en la actualidad estn siendo presionados a documentar estndares de trabajo directo como resultado de la MIL-STD 1567 (USAF), medicin del trabajo, emitida el 30 de junio de 1975 y reemplazada por la MLL-STD 1567A emitida el 11 de marzo de 1983. Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el milln de dlares, queda sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y procedimientos de medicin del trabajo, un plan para establecer y mantener estndares de ingeniera de reconocida precisin y seguimiento, un plan para mejoramiento de mtodos junto con estndares, y un plan para el uso de estndares como entrada para presupuestar, estimar, planear y evaluar el desempeo. El 3 de mayo de 1986 se termin el Apndice para la Gua de Medicin del Trabajo de la MIL-STD 1567A. El estndar o norma militar requiere de la aplicacin disciplinada de un programa de medicin de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medicin del. trabajo, y directrices en la aplicacin de las tcnicas de medicin que ayudan o asegurar los equipos y sistemas efectivos en costo. El estndar o norma militar define el Tipo I de estndares laborales planeados como aquellos desarrollados de una tcnica reconocida: estudio de tiempos, datos estndares, sistemas de tiempos predeterminados o la combinacin de ellos, para derivar por lo menos el 90% del tiempo normal asociado con el esfuerzo laboral cubierto por la norma. Los estndares Tipo I deben reflejar una precisin de mas o menos 10% con un 90% o ms de confianza en el nivel de operacin. Los estndares Tipo I tambin requieren: 1) incluir documentacin de un anlisis de operacin, 2) proveer un registro de la prctica estndar o mtodo utilizado cuando se desarroll el estndar, 3) proveer un registro de la calificacin o graduacin de la ejecucin, 4) incluir un registro de los tiempos estndares calculados incluyendo los descuentos, y 5) incluir un registro de valores de sistemas de tiempo observados o predeterminados utilizados en la determinacin del tiempo estndar. Todas las dems normas o estndares de medicin del trabajo se definen como de Tipo II y no tienen requerimientos especficos de exactitud.

Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en los ltimos aos se ha incrementado su uso de mtodos y desarrollo de estndares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas computadorizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. Entre stos son notables los 4M, MOST y WOCOM. En la actualidad. muchas compaas han desarrollado programas para estudios de tiempo y muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrnicos para compilar el estudio. La tabla 2-1 muestra una escala cronolgica que ilustra el progreso alcanzado en relacin con mtodos de trabajo y estndares de tiempo.

Tabla 2-1

Ao 1760 1776 1820 1832 1881 1895 1901 1903 1906 1909

Hechos importantes Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6. Adam Smith publica The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones). Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres comunes No. 11. Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes). Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos. Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo "A piece rate system". Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificacin. Taylor publica su ensayo sobre administracin del taller ("Shop Management") a la ASME. Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On the art of cutting metals"). Frank B. Gilbreth publica su articulo " Bricklaying System" (sistema de colocacin de ladrillos). El termino administracin cientifica (o sea scientific management) fue acuado por Louis D. Brandeis en una reunin en casa de H. L. Gantt. La interstate Commerce Commission inicia una investigacin de estudios de tiempos. Gilbreth da aconocer "estudio de movimientos" ("Motion Study") Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work, Wages and Profits").

1910

Conferencia sobre administracin cientifica patrocinada por Amos Tuck School of Administration and finance, del Dartmouth College. 1911 Taylor publica su ensayo "Los principios de la administracin cientifica" ("The Principles of Scientific Management"). Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para operacin y salario" ("Efficiency as a Basis for Operation and Wages"). Se organiza la Sociedad para Promover la ciencia de la Administracin. Emerson afirma que se puede ahorrar un millon de dlares diarios si los 1912 ferrocarriles del Este aplican la administracin cientifica. Gilbreth publica "Compendio de administracin cientifica" ("Primer of Scientific Management"). Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia". 1913 E l Congreso agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de esta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos. El profesor Robert Hoxie publica "Administracin cientifica y trabajo". 1914 La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dlares diarios. 1915 Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin.

1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial". 1917 1923 1927 Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de Movimientos". Se funda la Asociacin Norteamericana de Administracin (American Management Associations). Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company.

Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados Unidos en 1933 el campo de la ingeniera industrial, por la Universidad Cornel. Su tesis devino en la Publicacin de su "Estudio de Movimientos y Tiempos". 1936 Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin. 1940 1945 Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y Produccin". El departamento de trabajo propugna establecer estndares para mejorar la productividad para los pertrechos de guerra.

1947

Entra en funciones un decreto de ley que permite al departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos.

1948 Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio. 1949 Prohibicin del uso de cronmetros, derivados del lenguaje de asignacin. 1972 La Sociedad para el progreso de la Administracin se une a la Asociacin Norteamericana de Administracin.

1975 Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medicin del trabajo. 1983 Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medicin del trabajo. Finaliza el Apendice de la Gua para la Medicin del Trabajo MIL-STD 1567A.

1986

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Las siguientes actividades debern ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx

Responder las siguientes preguntas: 1. Qu otro nombre recibe el estudio de tiempos? 2. Cul es el objetivo principal de la ingeniera de mtodos? 3. Enumere los ocho pasos para la aplicacin de la ingeniera de mtodos. 4. En dnde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quien los hizo? 5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administracin cientfica. 6. Qu significa estudio de movimientos y quines son los pioneros de esa tcnica? 7. Era comprensible el escepticismo de la administracin y la mano de obra respecto a las tasas establecidas por "expertos en eficiencia"Por qu?

8. Qu organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los Gilbert? 9. Qu reaccin sicolgica es caracterstica en los trabajadores cuando se Sugieren cambios en los mtodos? 10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de mtodos y estudio de tiempos. 11. cul es la relacin entre el estudio de tiempos y la ingeniara de mtodos? 12. Por qu el diseo del trabajo es un elemento importante en el estudio de mtodos? 13. Qu eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonoma? Realizar una propuesta para aplicar la ingeniera de mtodos en sus actividades diarias

ACTIVIDADES SUGERIDAS: Comente con sus compaeros los fundamentos de la ingeniera de mtodos y los alcances que estos tendran en la industria.

DIAGRAMADO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

OBJETIVO: Que el alumno obtenga los conocimientos necesarios, para desarrollar habilidades necesarias para la realizacin del diagramado de procesos y actividades, bajo criterios de simplificacion del trabajo. JUSTIFICACION: Los diagramas son herramientas muy tiles en cuanto a modificaciones de procesos se refieren. Ellos nos ayudan a tener una visin ms clara de el proceso en estudio, adems de darnos una idea de como quedar el mtodo a implantar al representar de una forma grafica los cambios a efectuar. INTRODUCION: Sin importar para qu se use el estudio de mtodos (disear un nuevo centro de trabajo o mejorar uno en operacin) tanto el problema como la informacin de los hechos relacionados con el problema deben presentarse de manera clara y lgica. De la misma forma que un operario usa aparatos como micrmetros y calibradores para facilitar el desempeo, el ingeniero de mtodos usa los procedimientos adecuados para realizar un trabajo mejor en menos tiempo. Se dispone de varias tcnicas para la solucin de problemas y cada una tiene aplicaciones especificas. Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en que consiste y, excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos. Con el anlisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y adems lograr la mejor distribucin posible de la maquinaria, equipo y rea de trabajo dentro de la planta. Para lograr este propsito, la simplificacin del trabajo se ayuda de dos diagramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulacin. Cuando el anlisis de mtodos se emplea para disear un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operacin, es til presentar en forma clara y lgica la informacin factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. En la primera unidad se expres que despus de que una exploracin preliminar indica la conveniencia de proseguir con un estudio de mtodos, el primer paso a este respecto es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operacin o el proceso. Informacin pertinente -como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operacin, instalaciones diversas, capacidad de las mquinas, materiales y herramientas especiales- pueden tener una influencia importante en la resolucin del problema. Esta unidad tratara de las tcnicas que mejor presentan la informacin factual.

CONTENIDO: 2.1 Medios graficos para el analista de metodos. 2.2 Diagrama de operaciones de proceso. 2.3 Diagrama de flujo de proceso. 2.4 Diagrama de recorrido de actividades. 2.5 Diagrama de actividades multiples (modalidades:Hombre maquina y de Grupo) 2.6 Diagrama Bimanual y simo.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Las siguientes actividades deberan ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx 1. Elaborar un diagrama de operaciones para construir una mesa. 2. Elaborar un diagrama de flujo para producir queso. 3. Elaborar un diagrama bimanual para enroscar una tuerca en un tornillo. ACTIVIDADES SUGERIDAS: 1. Elaborar el diagrama hombre-maquina para una lavandera. 2. Elaborar un diagrama de recorrido para un procedimiento que conozca.

MEDIOS GRFICOS PARA EL ANALISTA DE MTODOS

Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo. Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de mtodos debe tener a su disposicin las herramientas o medios que le ayuden a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especificas. Ellos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Diagrama de operaciones de proceso Diagrama de curso (o flujo) de proceso Diagrama de recorrido de actividades Diagrama de interrelacin hombre-mquina Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla Diagrama de proceso para operario Diagrama de viajes de material Diagrama PERT

Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el Diagrama de recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un problema. Por lo general, un problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada. De manera que conviene describir ahora estos medios grficos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se elaboran junto con anlisis de operaciones. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO "...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el no tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de Rocinante quiso... Miguel de Cervantes S. Por qu el hombre hace uso de smbolos? Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en s mismo. Desde un principio, el hombre ha sido un hacedor de smbolos y herramientas que utiliza para perpetuar su existencia y entender su razn de ser. Su primera herramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su ms grande invencin.

Los smbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo establecer para otros hombres las ms complejas ideas y experiencias. Definicin de Diagrama de Proceso Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.

Actividad / Definicin

Smbolo

Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caracteristicas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc. Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos. Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc. Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc. Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.

Hay ms ejemplos en la tabla 5.2

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3). Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado. Actividad Smbolo Operacin Resultado predominante Se produce o efecta algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve.

Inspeccin

Se verifica calidad o cantidad.

Demora

Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Almacenaje

Se guarda o protege.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.

Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso. Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin. Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.

Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La informacin adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es la de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposicin de los smbolos ya expuestos en lineas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta trabajo durante el proceso, se indica con lineas horizontales; esto es material que alimenta a las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una representacin grfica de este principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del producto terminado. Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogiendo el componente en e1 que se realiza el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una lnea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms pequeas ser la que deba escogerse. Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una lnea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama. Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripcin: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn de 12.7 mm". A

continuacin, se traza una lnea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de la lnea horizontal de material con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el smbolo para la primera operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha de este smbolo se anota una breve descripcin de la accin: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido. Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente se une al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se anotar directamente sobre la lnea de material una descripcin breve para identificarlo. Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operacin se enumera 01; la segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3)

Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una inspeccin. Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites ("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama de operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para identificar completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del edificio y del departamento. Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujo verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical de flujo (vase la figura 3-1).

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso. Utilizacin del diagrama de operaciones de proceso Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Propsito de la operacin. 2. Diseo de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricacin. 6. Preparacin y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de materiales. 9. Distribucin en la planta.

10. Principios de la economa de movimientos. El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del producto en estudio. La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se deben hacer son: "Por qu es necesaria esta operacin?" "Por qu esta operacin se efecta de esta manera?" "Por qu son tan estrechas estas tolerancias?" "Por qu se ha especificado este material?" "Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?" El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo. La interrogante "Por qu?" sugiere de inmediato otras como '"Cul?", "Cmo?", "Quin?" "Dnde?" y "Cundo?" Por tanto, el analista podra preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrar siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe

mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas. El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el mtodo presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qu efecto tendra un cambio en una operacin dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando los principios de anlisis de operaciones en relacin con el diagrama de operaciones de proceso. Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarn en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia, cronolgica apropiada; es en s un, diagrama de la distribucin ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de mtodos, los ingenieros de distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarn extremadamente til este medio grfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes. El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.

Problema 5.1 Trazar el diagrama de proceso de la operacin. 1. Eje 2. Moldura de plstico 3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr). Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). Inspeccin. Fresar (0.070 hr). Eliminar rebaba (0.020 hr). Inspeccin del fresado. Desengrasar (0.0015 hr). Cadminizar (0.008 hr). Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico: 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope: 14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). 16. Desengrasar (0.0015 hr).

17. Cadminizar (0.006 hr). 18. Inspeccin. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). 20. Inspeccin. Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Definicin Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. Objetivos Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. Identificacin El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su parte superior. Es prctica comn encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria, es la de la figura 5.7.

Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo

Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el anlisis y de lo detallado del problema. La simbologa a emplear se consigna en la tabla 5.4.

Tabla 5.4 Actividad Operacin Smbolo Resultado predominante Se produce realiza algo. o se

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve un objeto.

Inspeccin

Se verifica la calidad o la cantidad del producto. Se interfiere retrasa el siguiente. o se paso

Demora

Almacenaje

Se guarda o se protege el producto o los materiales.

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas (figura 5.8).

ste seria el smbolo a emplear.

Cmo construir el diagrama de flujo Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La informacin mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad de produccin e informacin sobre costos. Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde slo a una pieza o artculo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama ms ntidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la pieza y su descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta lnea vertical de flujo, de unos 5 mm (o plg) de longitud al primer smbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacn. Inmediatamente a la derecha del smbolo de transporte se anota una breve descripcin del movimiento, tal como "llevado a la sierra recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de gasolina" identificarn el equipo empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25 mm ms a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo). Se contina este procedimiento de diagramacin registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento. El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente.

No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el nmero de columnas del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este nmero menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt o menos, no se registran comnmente, aunque podra hacerse esto si el analista cree que influirn considerablemente en el costo total del mtodo que se estudia. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata de unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso. Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo. Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algn hombre, durante el proceso; este transporte, an en lugares pequeos, llega a ser algunas veces de muchos kilmetros por da que calculados anualmente representan una prdida considerable en tiempo, energa y dinero. Cuando se sospecha que se tiene un nmero bastante grande de transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y con esto disminuir los costos. Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente de ensamble general en fabricacin.

Utilizacin del diagrama de curso de proceso Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el reograma muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a: 1) Manejo de materiales. 2) Distribucin de equipo en la planta. 3) Tiempo de retrasos. 4) Tiempo de almacenamientos. Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograrna. Este dispositivo se elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente. Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: 1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? 2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares?

3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricaccin? 4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms largos? 5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.? 6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? 7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? 8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? 9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? 10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia? 11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? 12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento? 13. Cuanto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta? 14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos? 15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento? 16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? 17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? 18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas?

19. Cuntas veces congestionados?

ocasionan

suspensiones

del

trabajo

los

pasillos

20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos? Las preguntas especificas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes; 1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin de productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de aprovechar la economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades? 2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas? 3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales? 4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales? 5. Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo? 6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos? 7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos? 8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores? 9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte? 10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulacin requerida por un operario? 11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?

Un estudio del reograma completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas.

EJERCICIOS PROPUESTOS En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5.

Vase figuras 5.9

y 5.10.

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA DE CIRCULACION ) Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Al elaborar este reograma de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo d las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una. La figura 3-6 ilustra un diagrama de recorrido de actividades elaborado junto con un diagrama de curso de proceso con miras a mejorar la fabricacin del fusil o rifle Garand (MI) en la Springfield Armory. Esta presentacin grafica, junto con el diagrama de flujo de proceso, dio como resultado poder lograr ahorros que aumentaron a 3600 por turno, la produccin anterior de 500 caones de fusil con el mismo nmero de empleados. La figura 3-7 ilustra el diagrama de recorrido de actividades de la distribucin revisada.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en el puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una mejor distribucin en la planta. El diagrama de circulacin es una modalidad del diagrama del proceso del recorrido y se utiliza para complementar el anlisis del proceso. Se traza tomando como base un plano a escala de la fbrica, en donde se indican las mquinas y dems instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulacin del proceso levantando. Utilizando para ello los mismos smbolos empleados en el diagrama del proceso de recorrido. En la figura 5.12 del problema 5.5 se hace un trazado del diagrama de recorrido, para el proceso de fabricacin de un cinturn 3/4 para vestido modelo 8120. El artculo est sealado en el diagrama de proceso de recorrido (vase la tabla 5.7).

Problema 5.3 Desarrollo de las actividades de reparacin que realiza un operador de trailer. 1. Sgase la descripcin de actividades que realiza un operador de trailer dentro de una estacin de carga. 2. Elabrese el correspondiente diagrama (mtodo actual y propuesto) con base en el operario. 3. Descrbanse las actividades de preparacin que realiza el operador de trailer dentro de la estacin de carga. 4. Antese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada. Del reloj checador se dirige hacia el vehculo para revisar la presin de aire a 18 neumticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a tres neumticos (posicin opcional) les falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la vlvula y va a inflar los neumticos, cerciorndose de que sean las libras de presin adecuadas.

Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensin de las bandas sea la adecuada as como los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite se encuentran donde se indica en el croquis. Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre, sube a la cabina del vehculo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos. Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga est completa, bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisin tarda 10 minutos. Los choferes de los vehculos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y E.

Los choferes de los vehculos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y D. Los choferes de los vehculos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A, B y E. El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumentos, as como la colocacin de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehculo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida. Elabrese el diagrama de recorrido actual y propuesto. Problema 5.5 Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturn para vestido de dama que est compuesto de las siguientes operaciones: Cinto: 1. Transportar entretela a mquina cosedora. 2. Coser cinto. 3. Coser a tamao. 4. Coser punta. 5. Cortar punta. 6. Transportar pieza a mquina perforadora. 7. Perforar hojal. 8. Perforar 5 ojillos. 9. Poner 5 ojillos. 10. Esperar ensamble. 11. Transportar a ensamble. Hebilla: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Forrar alambre. Transportar a cortadora. Cortar a tamao. Doblar hebilla. Transportar a prensas. Poner grapas (material compra). 7. Poner aguijn (material compra). 8. Esperar ensamble. 9. Transportar a ensamble. Trabilla: 1. 2. 3. 4. Coser trabilla. Esperar ensamble. Llevar a ensamble. Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla). 5. Transportar al almacn de productos terminados. 6. Almacenado.

de de

ANLISIS DE LAS OPERACIONES Operacin El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la base de que en sta intervienen los siguientes elementos. a) El hombre. b) La mquina. c) Las herramientas. d) El lugar de trabajo.

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos, haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado. A continuacin se revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el anlisis de las operaciones.

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES (MODALIDADES: HOMBREMQUINA Y DE GRUPO) Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina. Pasos para realizarlo Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama. Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombremquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la

mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas. Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama. Construccin del diagrama Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida. Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es normal, ste se debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina. Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto, nmero de piano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama. Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los elementos que integran la operacin. Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los tiempos inactivos del mismo. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de

descarga, se representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas. En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina. Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades. Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar. Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar. Tiempo productivo de la mquina = hacer. Tiempo improductivo del operario = espera. Tiempo improductivo de la mquina = ocio. Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total. Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.

EJERCICIO PROPUESTO 5.7 Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso. Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el operario es a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min. d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min. El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo (vase tabla 5.8).

Diagrama de proceso de grupo En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con mquinas que por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tienen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia. El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existan tiempos de inactividad considerables. Tambin se realiza para llevar a cabo un balanceo o una correcta asignacin de las personas a una mquina determinada. El diagrama de proceso de grupo se define como la representacin grfica de la secuencia de los elementos que componen una operacin en la que interviene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operacin, as como sus tiempos de ocio. Adems, se conoce el tiempo de actividad de la mquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el mximo los hombres y las mquinas. Cmo podemos observar, este diagrama es una adaptacin del diagrama hombre-mquina. Pasos para su construccin Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-mquina, es necesario seguir los pasos siguientes. Primero, seleccionar una mquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son ms de los necesarios para operarla con eficiencia. Despus, se determina dnde empieza y dnde termina el ciclo de la operacin. Enseguida se observa varias veces la operacin para descomponerla en cada uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes. Una vez descompuesta la operacin y registrados todas las actividades de los hombres, se procede a la medicin del tiempo empleado. Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construccin del diagrama. Como es norma general en los diagramas, ste se identifica en la parte superior con el ttulo de diagrama de proceso de grupo; adems, se incluye informacin adicional como nmero de la parte, nmero del plano, orden de

trabajo, mtodo presente o mtodo propuesto, fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo realiz. La construccin del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama hombre-mquina. Problema 5.8 Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una operacin de ensamble en una prensa ensambladora automtica. Los tiempos de cada actividad son los siguientes: Operacin inyector del Operacin de ensambladora la prensa 1 min/pza. 4 min/pza. e2 min/pza.

Arrancar inyector 1 min/pza. Carga de la prensa Modelo automtico Rebabeado manual Descarga manual 10 min/pza. Ensamble automtico Descarga 3 min/pza. inspeccin 2 min/pza.

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre(tabla 5.9).

Problema 5.9 Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en mquinas semiautomticas tiene los siguientes tiempos estndar.

Si es costumbre aadir un 20% al tiempo del ciclo estndar y un solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspeccin, disponindose de dos mquinas A, una mquina B y un mquina C Cuntos artculos se producirn como mximo en el turno de 8 horas?

Problema 5.10 Cierta compaia recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deder estar terminado en 26 semanas. En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son: cargar material en mquina 4.0 min Moldear (automtico) 20.0 min Descargar la parte terminada 2.0 min Inspeccionar 3.0 min Caminar de mquina a mquina 1.0 min El ciclo utilizado en la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un operario y 3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina 100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina.

a) Un hombre atendiendo una mquina

Ciclo = 26 min. Tiempo estndar por pieza = 26*1.15=29.9 min/pza. Pieza hora = 60 / 29.9 = 2 Tiempo para 10 000 piezas = 10 000 / 2 = 5000 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana=2 288 horas, 1 144 horas normales * 40 % tiempo extra =3 203.2 hr. No se puede terminar a tiempo el trabajo. b) un hombre atendiendo dos mquinas

Tiempo para 10 000 pzas. =10 000/3.076=2 660

c) Un hombre operando 3 mquinas

El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas. Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5 Piezas por hora=60/11.5 =5.21 Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr Se trabajan slo horas normales.

Costo

La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres mquinas, la produccin se completar en 1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.

ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente. Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor mtodo de trabajo que sea ms fcil y ms econmico. Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, el diagrama bimanual de trabajo; el anlisis de movimientos bsicos y los principios de la economa de movimientos.

EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14). Tabla 5.14 Actividad / Definicin Smbolo Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta pieza o material. Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra). Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se est consignando.

El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo. El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita. El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del montaje puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posicin deber exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando ms la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumtico. Guas para construccin de diagrama bimanual El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de plano, descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la persona que lo elabora, etctera; tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. EJERCICIO PROPUESTO 5.11 En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de stos. Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, as como los casquillos y las balas. La plvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. Se tiene la siguiente rea de trabajo. 1. Fulminante 2. Casquillo 3. Bala 4. Plvora 5. Pesadora El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente: La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s).

La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.8 s). La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el casquillo. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s). La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano izquierda sostiene el casquillo (2 s). La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s). La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s). Obtngase a. El diagrama del operador bimanual actual. b. Elaborar el mtodo mejorado eliminando puntos que violen los principios de la economa de movimientos y un nuevo diseo de la mesa de trabajo. Vase figura 5.14.

Problema 5.12 Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. Elabrese el diagrama actual y propuesto (vanse figuras 5.16 y 5.17). Figura 5.16 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.

Figura 5.17 Diagrama bimanual de la operacin cortar tubo.

ANLISIS DE MOVIMIENTOS BSICOS Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumo de un conjunto de movimientos bsicos, se puede afirmar que la eficiencia de cualquier mtodo estndar en funcin de que emplee exclusivamente movimientos bsicos. El iniciador de esta tcnica es Frank B. Gilbreth. l, junto con su esposa Lillian Gilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier tarea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operacin eliminando todos los movimientos obteniendo as la mxima eficiencia. Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas tcnicas de anlisis de movimientos bsicos, los cuales adems de una clasificacin particular de movimientos bsicos, tambin tiempos para su ejecucin. A estas tcnicas se les denomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas ltimas es que permiten analizar simultneamente el mtodo y el tiempo de ejecucin y as seleccionar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es ms recomendable implantar. Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las tcnicas de tiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo, por lo que en este curso y para fines de anlisis de los mtodos, emplearemos la tcnica de movimientos bsicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la clasificacin de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajo manual.

METODOS DE ANALISIS OBJETIVO: El alumno desarrollara capacidad para analizar las relaciones entre el hombre y los elementos de trabajo, especialmente en los procedimientos propios de balanceo de lneas, proponiendo soluciones especificas. JUSTIFICACION : Existen diversos metodos para analizar una operacin. El utilizar cualquiera de ellos depende de la situacin presentada. Sin embargo debemos considerar que el criterio de el analista influye enormemente en los resultados obtenidos. De igual manera, no es tan importante el analisis en s, como la presentacin del mtodo propuesto, el cual deber ser atractivo y representar beneficios al empresario. Dicho de otra manera, la idea tiene que ser vendida. INTRODUCION: Una vez que una operacin se a encontrado necesaria mediante el anlisis de los diagramas de operacin y de flujo de proceso, con frecuencia podr ser mejorada con un anlisis mas profundo. Aunque el diagrama de proceso para el hombre maquina se puede usar para determinar el numero de maquinas a asignar a un operario, es mucho mas fcil usar tcnicas cuantitativas. De igual manera el determinar el numero ideal de obreros a asignar una lnea de produccin nos permite equilibrar la misma, de tal forma que los recursos existentes en la empresa puedan ser utilizados ptimamente. CONTENIDO: 3.1 Tecnicas cuantitativas para evaluar las relaciones Hombre-Maquina. 3.2 Equilibrio de lineas. 3.3 Establecimineto de precedencias. 3.4 Analisis de costos. 3.5 Metodologia para el analisis de la operacion. 3.6 Analisis de la operacion y presentacion de resultados.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Resuelva los siguientes Problemas y enve como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx El analista en la Dorben Company desea asignar un nmero similar de instaleciones a cada operario segn el costo mnimo por unidad producida. Un estudio detallado de las instalaciones revela lo siguiente: 1. Tiempo estndar de carga de maquina = 0.34 minutos Tiempo estndar de descarga de mquina 026 minutos Tiempo de traslado entre dos maquinas 0.06 minutos Salario del operario Si 2.00 por hora Costo de mquina (tanto ociosa como en operacin) $l8.00 por hora Tiempo de alimentacin, automtica 1.48 minutos Cuantas mquinas deben asignarse a cada operario? 2. De acuerdo con los siguientes datos, recomiende una asignacin de trabajo el nmero de estaciones de trabajo.

3. Cuales serian los costos en el departamento de la compaa XYZ donde laboran 32 trabajadores? Veintisiete de esos obreros estn en el estndar y han promediado 1310 horas de produccin ganadas por semana estndar de 40 horas. La tasa horaria por da de trabajo para estos trabajadores es de $13.00 (dlares) la hora. Los cinco trabajadores restantes son supervisores de lnea que no estn dentro de un estndar. Su tasa horaria por da de trabajo es de $15.20 (dlares).

ACTIVIDADES SUGERIDAS: Analizar el proceso de fabricacin de muebles de aglomerado.

TECNICAS CUANTITATIVAS PARA EVALUAR LAS RELACIONES HOMBRE MAQUINA

Aunque el diagrama de proceso para hombre y mquina se puede usar para determinar el nmero de mquinas a asignar a un operario, tal nmero puede ser calculado frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el desarrollo de un modelo matemtico. Las relaciones entre hombre y mquina suelen ser de uno de estos tres tipos: (1) de atencin sincrnica, (2) de atencin al azar y (3) de una combinacin de los anteriores. La asignacin dems de una mquina a un operario rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador como la mquina que atiende estn ocupados durante todo el ciclo. Casos ideales como ste se denominan de ''atencin sincrnica'' y el nmero de mquinas a asignar se calcula como sigue: N = l+ m / l donde N = nmero de mquinas asignadas al operario l = tiempo total de atencin del operario por mquina (carga y descarga) m = tiempo total de operacin de la mquina (suministro de potencia) Por ejemplo, si el tiempo total de atencin o servicio del operario fuera de un minuto, en tanto que el ciclo de mquina fuese de cuatro minutos, la atencin sincrnica dara por resultado la asignacin de cinco mquinas: N = 1+ 4/1 = 5 Grficamente esta asignacin se representara como sigue:

Si el nmero de mquinas en el ejemplo anterior se aumentase, ocurrira interferencia entre mquinas y se tendra una situacin en la que una o ms de las mquinas estaran inactivas durante una parte del ciclo de trabajo. Si el nmero de mquinas se reduce a una cantidad menor que cinco, entonces el operario estar inactivo durante una parte del ciclo. En tales casos, el costo total mnimo por pieza usualmente representa el criterio para la operacin ptima. El mejor mtodo necesitar establecerse considerando el costo de cada mquina ociosa y el salario por hora del obrero. Es posible emplear tcnicas cuantitativas para establecer la mejor transaccin. El procedimiento consiste en estimar, primero, el nmero de mquinas que debera ser asignado al operario, determinando el nmero entero ms bajo a partir de la ecuacin:

1.

De lo anterior puede verse que el tiempo de ciclo cuando el operario atiende mquinas es 1 + m, puesto que en este caso el operador no estar ocupado durante todo el ciclo, mientras que los dispositivos que manejan si lo estarn. Usando sigue: el l costo total esperado se puede calcular como

Una vez que se determina este costo, deber calcularse el correspondiente a mquinas asignadas al operario. En este caso, el tiempo del ciclo depender del ciclo de trabajo del operario, puesto que habr algn tiempo muerto o de mquina inactiva. El tiempo del ciclo ser ahora

entonces el costo total esperado con

mquinas es:

El nmero de mquinas asignado depender de si total mnimo esperado por pieza.

da el costo

Las situaciones de "atencin o servicio completamente al azar" se refieren a los casos en que no se sabe cundo haya que atender una mquina, o cunto tiempo se necesitar para hacerlo. Los valores medios generalmente se conocen o se pueden determinar; con estos promedios las leyes de probabilidades sirven para determinar el nmero de mquinas a asignar a un operario. Los trminos sucesivos del desarrollo del binomio darn una aproximacin til de la probabilidad de que 0,1, 2, 3,... n mquinas estn sin trabajar (siendo n relativamente pequeo), considerando que cada mquina est inactiva durante tiempos indeterminados o al azar durante el da, y que la probabilidad de tiempo productivo sea p y la probabilidad de tiempo muero sea q. Por ejemplo, determnese la proporcin mnima de tiempo de mquina perdido para diversos nmeros de tornos tipo revlver asignados a un operario, cuando se ha estimado que en promedio las mquinas funcionan 60% del tiempo sin que sean atendidas. El tiempo de atencin del operario a intervalos irregulares ser de 40% en promedio. El analista estima que en esta clase de trabajo se deben asignar tres tornos por operario. En esta disposicin, las combinaciones de mquinas en operacin (p) o inactivas (q), expresadas como probabilidades, seran:

En forma tabular, lo anterior quedara como sigue:

Por tanto, se puede determinar la proporcin del tiempo que algunas mquinas permanecern paradas, y se podr calcular fcilmente el tiempo perdido resultante de un operario por cada tres mquinas. En este ejemplo se tiene:

Proporcin del tiempo de mquina perdido = 3.328/24.0 = 13.9% Pueden hacerse clculos similares para mayor o menor nmero de asignaciones de mquinas a fin de determinar la asignacin que resulte en el menor tiempo muerto de mquina. La transaccin ms satisfactoria se considera generalmente que es la disposicin que muestra el menor Costo Total Esperado por pieza. Este costo por pieza para una combinacin dada se calcula por la siguiente expresin:

Las piezas por hora de N mquinas se pueden calcular conociendo el tiempo medio de mquina requerido por pieza, el tiempo medio de atencin de mquina por pieza y el tiempo muerto o perdido por hora que se espera. Por ejemplo, con una asignacin de cinco mquinas a un slo operario, se determin que el tiempo de maquinado por pieza era de 0.82 horas, el tiempo de atencin de mquina por pieza, de 0.17 horas, y el tiempo medio de inactividad de mquina de 0.11 horas por mquina y por hora. Por tanto, cada mquina estaba disponible para trabajo productivo slo una fraccin de 0.89 de hora. El tiempo medio requerido para producir una pieza por mquina seria 0.82 + 0.17 /0.89= 1.11. Por consiguiente, las cinco maquinas produciran 4.5

piezas por hora. Si el operario ganase, por ejemplo, 12 dlares por hora y el costo horario de mquina fuese de 22 dlares, se tendra un costo tota1 esperado por pieza de $12.00 + 5($22.00) / 4.5 = $27.11 Las combinaciones de servicio sincrnico y al azar son quiz el tipo ms comn de relaciones entre hombre y mquina. En este caso, el tiempo de atencin es constante, pero el tiempo muerto de mquina es aleatorio. El devanado, enrollado en conos y plisado son operaciones utilizadas en la industria textil, caractersticas de este tipo de relaciones hombre-mquina. Como en los ejemplos anteriores, el lgebra y el clculo de probabilidades pueden establecer el modelo matemtico que apoyar una solucin realista. EQUILIBRIO DE LNEAS

El problema de determinar el nmero ideal de obreros a asignar a una lnea de produccin, es anlogo al problema de determinar el nmero de operarios que debern asignarse a una mquina o instalacin de produccin, donde se recomend el uso del diagrama de proceso para grupo. Quiz el caso ms elemental de equilibrado de lneas, y uno que se encuentra con frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. En tal circunstancia es obvio que la tasa de produccin depender del operario ms lento. Por ejemplo, se puede tener una lnea de cinco operarios que ensamblan unas montaduras caucho o hule mediante un adhesivo, antes del proceso de curado. Las asignaciones de trabajo especificas podran ser como sigue: operario 1, 0.52 min. ; operario 2, 0.48 min. ; operario 3, 0.65 min.; operario 4, 0.41 min.; operario 5, 0.55 min. EI operario 3 establece el ritmo o comps de trabajo, como lo evidencia la siguiente tabla.

La eficiencia de esta lnea se puede calcular como la relacin del nmero total de minutos estndares al nmero total de minutos estndares permitidos, o sea:

Es claro que una situacin de la vida real, semejante al ejemplo anterior, proporcionar la oportunidad de lograr ahorros significativos por parte del analista de mtodos. Si puede economizar 0.10 min. con el operario 3, la economa neta por ciclo no ser de 0.10 min. sino de 0.10 X 5, o sea 0.50 min. Slo en las situaciones menos usuales estara una lnea perfectamente equilibrada; esto es, los minutos estndares para realizar una operacin seran idnticos para cada miembro del equipo. El lector debe reconocer en este punto que los "minutos estndares para realizar una operacin" no son realmente estndar. Son slo una norma o estndar para la persona que estableci ese nmero. Por tanto, en el ejemplo anterior, donde se mostr que el operario 3 tena un tiempo estndar de 0.65 min. para realizar la primera operacin, otro analista de mediciones de trabajo podra haber considerado un valor inferior, como 0.61 min., o uno superior de 0.69 min. El intervalo de valores estndares establecidos por diferentes analistas de mediciones de trabajo para la misma operacin podra ser an mayor que el intervalo mencionado. Lo importante es que ya sea que el estndar utilizado fuera 0.61, 0.65 o 0.69, el operario concienzudo tpico tendr poca dificultad en cumplirlo. De hecho, probablemente mejorar tal estndar en vista de la actuacin de los operarios de la lnea con menos contenido de trabajo en sus asignaciones. Se comprende tambin que a los operarios que tienen un tiempo de espera basado en la produccin del operario ms lento, rara vez se les observar como realmente en espera. En vez de esto, reducirn el "tiempo" de sus movimientos para utilizar el nmero de minutos estndares establecido por el operario menos rpido.

La cantidad de minutos estndares permitidos para producir una unidad de producto ser igual a la suma de los minutos estndares requeridos multiplicada por el reciproco de la eficiencia. As pues,

Es evidente entonces que el nmero de operarios que se necesita es igual a la tasa de produccin requerida multiplicada por el total de minutos permitidos:

Por ejemplo, supngase que se tiene un nuevo diseo para el que se est estableciendo una lnea de ensamble. Aqu intervienen ocho operaciones. La lnea debe producir 700 unidades por da, y como es conveniente minimizar el almacenamiento, no se desea producir mucho ms de 700 unidades por da. Las ocho operaciones comprenden los siguientes valores de minutos estndares, basados en datos de tasa de produccin requerida multiplicada por el total de minutos permitidos; operacin 1, 1.25 min.; operacin 2, l.38 min.; operacin 3, 2.58 min.; operacin 4, 3.84 min.; operacin 5, 1.27 min.; operacin 6, l.29min; operacin 7, 2.48 min. y operacin 8, 1.28 min. El analista desea planear esta lnea de ensamble para el ajuste ms econmico. Puede estimar el nmero de operarios requerido con 100% de eficiencia corno sigue:

Si el analista planea segn una eficiencia de 95%, estimara que el nmero de operarios es = 22.4/0.95=23.6. Puesto que es imposible tener seis dcimos de obrero, el analista procurar establecer la lnea utilizando 24 operarios.

El siguiente paso ser estimar el nmero de trabajadores a utilizar en cada una de las ocho operaciones especificas. Como se requieren 700 unidades de trabajo al da ser necesario producir una unidad en unos 0.685 min. (o sea, 480/700). El analista estimar cuntos obreros sern necesarios en cada operacin dividiendo el nmero de minutos estndares de cada operacin entre el nmero de minutos en que es necesario hacer una pieza.

Para determinar cual es la operacin ms lenta, el analista divide los minutos estndares para cada una de las ocho operaciones entre el nmero es timado de operarios.

Por lo tanto, la operacin 2 determinar la produccin de la lnea. En este caso ser: 2 hombres x 60 min./1.38 minutos estndares = 87 piezas por hora, o sea, 696 piezas por da. Si esta tasa de produccin fuera inadecuada, el analista debe incrementar la del operario 2. Esto se puede lograr: 1. Haciendo que uno o los dos operarios que intervienen en la segunda operacin trabajen tiempo extra, acumulando as un pequeo grupo de existencias en esta estacin de trabajo. 2. Utilizando los servicios de una tercera persona (empleada parte de tiempo) en la estacin de trabajo de la operacin 2. 3. Asignando parte del trabajo de la operacin 2 a la operacin 1 o a la operacin 3. (Sera preferible asignar ms trabajo a la operacin 1). 4. Mejorando el mtodo en la operacin No. 2 para disminuir el tiempo de ciclo de esta operacin. En el ejemplo anterior se dio al analista un tiempo de ciclo y tiempos de operacin, y determin el nmero de obreros necesarios para cada operacin a fin de cumplir con un programa de produccin deseado. El problema de la asignacin de trabajo a la lnea de produccin puede ser tambin el de minimizar el nmero de estaciones de trabajo, dado el tiempo de ciclo deseado; o bien, dado el nmero de estaciones de trabajo, asignar tareas o elementos de trabajo a las estaciones, dentro de las restricciones establecidas para minimizar el tiempo de ciclo. Una estrategia que no debe ser soslayada al equilibrar una lnea de ensamble es la comparticin de elementos de trabajo. Por tanto, dos o ms operarios cuyo ciclo de trabajo comprende algn tiempo de inactividad pueden compartir el trabajo de otra estacin para el propsito de una lnea ms eficiente. Por ejemplo, en la figura 6-6 se indica una lnea de ensamble con seis estaciones de trabajo. La estacin 1 tiene tres elementos de trabajo a cumplir A, E y C, para un total de 45 seg. Obsrvese que los elementos B, D y E no se pueden empezar hasta que se termine A, y que no hay precedencia entre B, D y E. Puede ser posible que el elemento H sea compartido por las estaciones 2 y 4 con slo un aumento de un segundo en el tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), en tanto que se ahorran 40 seg. por unidad ensamblada. Se debe reconocer que la comparticin de elementos puede resultar en un aumento en el manejo de materiales, puesto que las partes pueden tener que ser entregadas en ms de un sitio. Adems, la comparticin de elementos puede originar mayores costos por la duplicacin de herramental.

Una segunda posibilidad al mejorar el equilibrio de una lnea de ensamble consiste en la divisin de un elemento de trabajo. Refirindose de nuevo a la figura 6-6, puede ser posible dividir el elemento H, ms bien que hacer que la mitad del nmero de piezas vayan a la estacin 2 y la otra mitad a la estacin 4. Muchas veces no es econmico dividir una tarea o elemento de trabajo. Un ejemplo es la colocacin de ocho tornillos de mquina mediante un destornillador elctrico (o con motor). Una vez que el operario ha fijado la pieza en un sujetador, ganado el manejo del utendilio o herramienta y lo ha empleado en el trabajo, generalmente es ms conveniente colocar los ocho tornillos de una vez, que atornillar slo una parte y dejar a otro operario el resto del trabajo. Sin embargo, a menudo los elementos o tareas se pueden dividir, y las estaciones de trabajo quedar mejor equilibradas como resultado de la divisin. El analista debe advertir que una diferente sucesin o secuencia en el ensamble podra ocasionar resultados ms favorables. El diseo de un producto generalmente dicta la secuencia del esnamble. Sin embargo, con frecuencia existen alternativas que no deben ser desestimadas. Las lneas de ensamble equilibradas no son slo menos costosas, sino que ayudan a mantener el buen nimo del trabajador, puesto que en tales lneas existe poca diferencia en el contenido de trabajo de los diferentes obreros.

ESTABLECIMIENTO DE PRECEDENCIAS

El siguiente procedimiento de ayuda a la resolucin del problema de equilibrado de lneas de ensamble se basa en la publicacin de la General Electric acerca de Equilibrado de lneas de Ensamble. Los ingenieros de esta empresa han elaborado un programa, escrito por la computadora GE-225, que tiene por objeto asignar elementos de trabajo a las estaciones de una lnea de ensamble. El mtodo establecido para la resolucin del problema de tal lnea se basa en lo siguiente: 1. No es posible que los operarios se muevan de una estacin a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo uniforme. 2. Los elementos de trabajo que se han fijado son de tal magnitud, que una mayor subdivisin reducira sustancialmente la eficiencia en la realicacin del elemento de trabajo. (Una vez establecidos, los elementos de trabajo se deben identificar mediante un cdigo). El primer paso de la resolucin del problema es la determinacin de la secuencia de los elementos de trabajo. Como se comprende con facilidad, cuantas menos restricciones haya en el orden en que se pueden realizar las tareas, tanto mayor ser la probabilidad de un equilibrio favorable en las asignaciones de trabajo. Para determinar la secuencia de los elementos, el analista debe preguntar y responder a la pregunta: "Qu otros elementos de trabajo, si hubieran, deben quedar terminados antes de que se pueda iniciar este elemento de trabajo?" Se recomienda elaborar un diagrama de precedencias para la lnea de producin en estudio (fig. 6-7). El analista debe reconocer que no slo el diseo funcional, sino lo mtodos de produccin, espacio de piso, etc., disponibles, pueden introducir restriciones en lo que concierne a ala secuencia u orden de los elementos de trabajo.

Una segunda consideracin en el problema de asignacin de trabajo a una lnea de produccin es el conocimiento de restricciones de zona. Una zona representa una subdivisin, que puede estar o no identificada o separada fsicamente de otras zonas en el sistema. El confinar ciertos elementos de trabajo a una zona dada se puede justificar a fin de congregar labores, condiciones de trabajo o tasas de retribucin similares. O bien, puede ser deseable introducir restricciones zonales o de zona para identificar fsica o materialmente etapas especficas de la operacin en un componente, como conservarlo en una cierta posicin mientras se realizan los elementos de trabajo. Por lo tanto, todos los elementos, o tareas, relacionados con un lado de un componente se pueden, efectuar en una cierta zona, antes de que la pieza o componente se vuelva al otro lado. Obviamente, cuantas ms restricciones de zona se implanten en el sistema, menos posibilidades de combinacin quedarn abiertas a la investigacin. Es til al analista dibujar un croquis del sistema y codificar las zonas aplicables. En cada una se deben indicar los elementos de trabajo que se pueden realizar en tal rea. El siguiente paso es la estimacin de la tasa de produccin. Esto se hace con la frmula:

Produccin diaria=(Minutos de trabajo por da/ Tiempo de ciclo del sistema) * factor de tasacin (min./unid.) Por ejemplo, considerando un 15% de margen, se tendran 480-72, o sea 408 minutos de trabajo por da. El factor de tasacin o apreciacin se basara en la experiencia con el tipo de lnea en estudio. Podra ser ms o menos que el estndar (100%). El tiempo de ciclo del sistema es el tiempo del ciclo de la estacin lmite. Puesto que se conocen los requisitos de produccin por da, es posible calcular el tiempo del ciclo permitido de la estacin lmite. El lector debe reconocer que la asignacin generada por computadora no es necesariamente la ptima. Se debe considerar como una base conveniente apartir de la cual puede trabajar el analista de mtodos, y de la cual pudiera esperar, mejoras. Por ejemplo, el analista podra dividir un elemento y de esta manera conseguir una organizacin global ms eficiente. O bien, puede considerar la modificacin de las restricciones de zonas o alterar las relaciones de precedencia. La computadora se puede utilizar para seleccionar las asignaciones para cada operario, teniendo en cuenta el tiempo del ciclo del sistema la precedencia y la zonificacin. A fin de ilustrar la lgica de la rutina o programa de la computadora, se describir el siguiente diagrama deprecedencias:

Se ve de este diagrama que la unidad de trabajo (00) se debe terminar antes que las (02), (03), (05), (06), (04), (07), (08), (09) y (10); y que la unidad de trabajo (01) debe ser terminada antes que las (03), (04), (07), (08), (09) y (10). La unidad (00) o la (01) pueden ser la primera, o bien, hacerse simultneamente. La unidad de trabajo (03) no se puede iniciar hasta que las unidades (00) y (01) estn terminadas, y as sucesivamente. Para describir estas relaciones la computadora utiliza una matriz de precedencias, como se ilustra en la figura 6-8. En este caso, el nmero 1 significa

una relacin de "debe preceder a". Por ejemplo, la unidad de trabajo (00) debe preceder a las unidades (02), (03), (04), (05), (06), (07), (08), (09) y (10). Asimismo, la unidad de trabajo (09) debe de preceder slo a la (10). Ahora debe calcularse un "peso posicional" para cada unidad. Esto se realiza calculando la suma de cada unidad de trabajo y de todas las unidades de trabajo que deben seguirla. Por tanto, el "peso posicional" correspondiente a la unidad de trabajo (00) sera: Sumatoria 00, 02, 03, 04, 05, 06, 07, 08, 09, lO = 0.46 + 0.25 + 0.220 + 1.10 + 0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26.

Enlistando los pesos posicionales en orden decreciente de magnitiitd queda:

Los elementos de trabajo se deben asignar ahora a las diversas estaciones. Esto se basa en los pesos posicionales (las tareas o elementos de trabajo con mayor peso posicional se asignan primero) y el tiempo de ciclo del sistema. Por tanto, el elemento de trabajo con el mayor peso posicional se asigna a la primera estacin de trabajo. El tiempo no asignado para esta estacin se determina restando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo asignados, del tiempo de ciclo estimado. Si hubiera un tiempo no asignado adecuado, entonces se puede asignar el elemento de trabajo con el siguiente peso posicional mayor, siempre que los elementos de trabajo en la columna de "antecesores inmediatos" hayan sido ya asignados. El procedimiento contina hasta haber asignado todos los elementos de trabajo. Por ejemplo, supngase que la produccin diaria requerida era de 300 unidades y que se ha previsto un factor de apreciacin o eficiencia de 1.10. Por tanto, Tiempo de ciclo del sistema=(480-72)(1.10)/300 =1.50 minutos

Segn la disposicin que se ilustra, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de ciclo de 1.32 min (estacin de trabajo No. 4). Tal disposicin cumplir en exceso el requisito diario de 300, y producir: (480-72)(1.10)/1.32 = 341 unidades Sin embargo, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de inactividad considerable. El tiempo muerto por ciclo es

Para un equilibrio ms favorable el problema se puede resolver para tiempos de ciclo de menos de 1.50 min. Lo anterior puede originar valores mayores del nmero de operarios y de la produccin por da, que tendr que ser almacenada. Otra posibilidad comprende la operacin de la lnea con un balanceo o equilibrado ms eficiente para un nmero limitado de horas por da.

ANALISIS DE COSTOS El costeo se refiere al procedimiento de determinar los costos con exactitud antes de la produccin. La ventaja de poder predeterminar el costo es obvia. La mayora de los contratos actuales se firman con base en un "costo firme", que significa que el fabricante debe predeterminar los costos de produccin, a fin de establecer un precio firme suficientemente alto para tener una utilidad. Al tener estndares de tiempo en las operaciones de trabajo directo, los fabricantes pueden asignar un precio a los elementos que integran el costo primario del producto. En general, se piensa que el costo primario es la suma de los costos directos de material y mano de obra.

Los costos son la base de las acciones dentro de una organizacin. Cuando los costos de procesar una parte se vuelven demasiado altos comparados con los mtodos de produccin competitiva, debe considerarse hacer algunos cambios. Es invariable que existan distintas alternativas para la manufactura de un diseo funcional, dado que compiten en trminos de costos. Por ejemplo, el moldeo compite con la forja, escariar con perforar, moldeo en matriz con moldeo en plstico, el metal pulverizado con destornilladores automticos, etctera. Los costos de manufactura se pueden clasificar en cuatro grupos: costos directos de material, costos directos de mano de obra, gastos de fabricacin y

gastos generales. Los dos primeros se refieren a la produccin directa, mientras que los dos ltimos son gastos fuera de la produccin, llamados costos generales. Los costos directos de material incluyen materia prima, componentes compradas, artculos comerciales estndar (sujetadores, alambre, conectores, etc.) y artculos subcontratados. El ingeniero industrial comienza por calcular la cantidad bsica requerida para el diseo. A este valor se suman prdidas por desperdicio por errores ya sea de manufactura, de proceso o de diseo y mermas debidas a robo o efectos ambientales. La cantidad aumentada que se obtiene, multiplicada por el precio unitario, proporciona el costo final de material con un factor de resta por el valor de recuperacin previsto:

La mano de obra directa se refiere a trabajadores que estn involucrados en la manufactura directa del producto. Los costos directos se calculan a partir del tiempo requerido para fabricar el producto multiplicado por la tasa salarial.

Los costos de fabricacin incluyen aspectos como mano de obra indirecta, herramientas, mquinas y costos de energa. La mano de obra indirecta incluye aspectos como envi y recepcin, flete, almacenamiento, mantenimiento y servicios de intendencia. Los costos de trabajo indirecto, herramientas y mquinas pueden tener mayor influencia en la seleccin de un proceso especifico que el material y los costos de trabajo directo. Por ejemplo, en la ilustracin anterior, un molde de una cavidad puede costar $30 000, y la tasa de maquinado (costo de operar la prensa de inyeccin excluyendo al operario) puede ser $20.00/hora. (En

un centro de maquinado complejo, las tasas de las mquinas con frecuencia son de unos cuantos dlares por hora y llegan a ser hasta de $50 o ms por hora.) La asignacin de costos de herramientas tambin tiene una relacin significativa con la cantidad de produccin. De nuevo en el ejemplo, suponga que deben producirse 10000 piezas. Esto da un costo unitario por herramientas de $30 000/10 000, o $3.00 por pieza. Este costo es mucho mayor que el costo combinado de material y mano de obra directa (ms de 10 veces). Si se producen 1 000 000 de piezas, el costo unitario por molde es solo $0.03 (cerca de un tercio del costo de trabajo directo y material). Suponga que la tasa de la mquina para este equipo (sin incluir el costo del molde) es $20.00/hora, o sea $0.333/min, y que se desea un milln de piezas. Entonces, el costo total de fabricacin (material directo + trabajo directo + gastos de fabricacin) es $0.087 + $0.03 + $0.333/2 = $0.2835 El costo general incluye costos como el de mano de obra (contabilidad, administracin, apoyo, ingeniera, ventas, etctera), renta, seguros, servicios de luz y agua, etctera. La preocupacin primordial del ingeniero industrial es el costo de fabricacin, pues es el que tiene impacto en la seleccin de las formas alternativas de producir un diseo dado.

La figura 16-8 ilustra los diferentes costos y elementos de ganancia que influyen en el desarrollo del precio de venta. Entender la base del costo ayudar al ingeniero a elegir los materiales, procesos y funciones que mejor fabriquen el producto. Obtener un incremento en la perfeccin de 90 a 95% puede significar un aumento de 50% en el costo de desarrollo y precio del producto y destruir el valor de las ventas del producto. El costo, la calidad y el grado de perfeccin deben estudiarse con cuidado para obtener la mayor ganancia en un periodo dado. En general, el costo es el factor decisivo. La relacin entre costo, ventas ganancias o prdidas y volumen se aprecia mejor en una grfica de punto de equilibrio. La figura 16-9 ilustra una grfica de punto de equilibrio tpica.

La distribucin de los factores de costo varia en forma drstica con el nmero de unidades producidas. Esto se present en conexin con el costo fijo, como se muestra en la figura 16-8, y con la distribucin del costo del molde estudiada en el ejemplo anterior. Cuando las cantidades son pequeas, la proporcin de costos de desarrollo es alta comparada con el costo de gastos en manufactura, mano de obra directa, materia prima y componentes compradas. El desarrollo del costo incluye diseo, preparacin de dibujos recoleccin de informacin de manufactura,

diseo y construccin de herramientas, pruebas, inspeccin y muchos otros aspectos que intervienen en la colaboracin de las primeras unidades en produccin. Conforme el nmero de unidades disminuye, la atencin se centra en reducir los gastos generales, de mano de obra directa y de materiales, mediante procesos de ingeniera y mtodos de manufactura avanzados. Cuando las cantidades de produccin son bajas, los gastos en herramientas, automatizacin, robtica e ingeniera elaborada tendrn un rendimiento neto menor en la reduccin de costos. Cuando las cantidades son grandes, el gasto en el esfuerzo de ingeniera dar como resultado menores costos de mano de obra, materiales y generales por unidad de produccin, y se obtendr un rendimiento alto incluso para pequeos ahorros por unidad. Por ejemplo, suponga que un fabricante de automviles produce dos millones de unidades al ao, de las cuales un milln tiene cuatro cilindros por motor y el otro seis y que coloca cuatro anillos de pistn por cilindro, entonces debe producir 40 millones de anillos al ao. Un ahorro de $0.01 en cada anillo seria igual a $400 000 anuales. Por lo tanto, para obtener un costo mnimo, es posible que sea redituable un gran esfuerzo de ingeniera aplicado al esfuerzo de produccin, desde la materia prima hasta la colocacin del producto terminado. Existe una competencia constante entre materiales y procesos, basada en los costos influidos por el nmero de piezas hechas durante un periodo. La actividad de las partes afecta la cantidad de tiempo que la actividad opera, comparada con las horas disponibles. La razn de las horas operadas entre las horas disponibles tiene un gran efecto sobre el costo. Considere el siguiente ejemplo representativo. Una prensa grande de extrusin hidrulica, que incluye las bombas hidrulicas y la construccin de la cabina de la prensa, cuesta $3 000 000. La depreciacin, mantenimiento e inters sobre la inversin asciende a 20% anual ($600 000). Por lo comn se cuenta con 2000 horas-trabajo al ao en un tumo (8 h X 5 das semana =40 h/ semana y 40 h/ semana x 50 semanas/ ao = 2000 h/ ao). Tres tumos representan 6000 h /ao disponibles. Entonces, el costo mnimo de la instalacin durante un da de 24 horas ser 600 000/6000 = $1 00/h. En realidad, el departamento de ventas puede vender solo suficiente para mantener el equipo en operacin 8 horas al da. Por lo tanto, los costos de mquina son 600 000/2000 = $300/h. Si las ventas disminuyen, el costo de mquina por hora aumenta y esto har difcil operar el negocio con ganancias. Es importante que el ingeniero dedicado a las actividades de reduccin de costos entienda el sistema contable de la compaa. Por ejemplo (vea la tabla 164), cuando los presupuestos y la razn de costos se basan en las horas de mano de obra directa, el sistema puede penalizar a un supervisor de lnea progresista que introduce mtodos nuevos o mejorados. Puede tener una parte que se barrena y torna en un torno automtico vertical en 5 horas. Si usa carburo recubierto puede reducir el tiempo de maquinado a 2.5 horas. Esto es 50% menos de mano de obra, al que se debe sumar el costo adicional de mantenimiento (ya que la mquina trabaja ms) y el manejo de materiales, inspeccin, suministros, ayudantes de produccin, etctera, que varan segn el nmero real de partes que

se manejan por unidad de tiempo, y no en horas de trabajo directo. Cuando el presupuesto del supervisor de lnea llega a nmeros rojos, solo puede explicar que el departamento produce las partes 50% ms rpido que antes y que los gastos del departamento son ms altos en proporcin a la mano de obra directa.

Suponga que al introducir carburo recubierto y otras mejoras en el departamento, el supervisor de lnea reduce 50% todos sus costos de mano de obra directa y sigue fabricando el mismo nmero de partes. Como sus presupuestos se basan en mano de obra directa, debe ajustar el presupuesto cuando realiza las mejoras. Cuando la presin se dirige al incremento de presupuestos y tasas de costo (que ha sido la situacin caracterstica durante los ltimos 20 aos), la ingeniera de mtodos con frecuencia es efectiva en la reduccin de costos indirectos. Como ejemplo, mejores instalaciones para el manejo de materiales y distribuciones de planta mejoradas pueden reducir el gasto general. La planta eficiente casi siempre tiene costos de mano de obra directa bajos y costos generales altos. Una tasa de costo baja no indica una planta eficiente. Al hacer una reduccin de costos, el ingeniero de manufactura debe estudiar la eficiencia de los departamentos generales (mantenimiento, envos, recepcin, manejo de materiales, almacn y tiendas), al mismo tiempo que las reas de trabajo directo, y deben obtener reducciones en el costo total.

Observe que estos costos estndar son metas de costo predeterminados con cuidado que deben lograrse. Se usan para determinar los costos del producto, evaluar el desempeo y, en general, para presupuestar. Sin embargo, conforme se desarrolla el trabajo, se incurre en costos reales que pueden tener variaciones si se comparan con los costos estndar. Estas variaciones se consideran favorables si los costos reales son menores que los presupuestados o estndar, y son desfavorables cuando exceden a los estndar. Las variancias proporcionan una retroalimentacin sobre lo que debe modificarse para operar una lnea productiva.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS DE LA OPERACION

"Alcanza el xito aquel que vive con plenitud, re con frecuencia y ama intensamente; quien se gana el respeto de las personas y el cario de los nios; que al abandonar el mundo terrenal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempre sabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bueno de sus semejantes y ha dado lo mejor de s mismo; cuya vida ha sido una inspiracin, cuyo recuerdo es una bendicin." B.A. Stenley DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANLISIS DE TRABAJO Instruccin en el trabajo. Mediante un anlisis del trabajo, los operarios y jefes de bajo rango pueden ser instruidos mucho ms rpidamente que con una explicacin oral, ya que dicho anlisis nos da una idea clara y sencilla de la operacin. Adems, como durante el anlisis se anotan todos los detalles, tal mtodo de instruccin garantiza que el alumno recibe una informacin completa. Diseo de tiles y herramientas. Dado que el anlisis del trabajo aspira a determinar el mtodo ms eficaz en las circunstancias dadas, el proyectista de los tiles y herramientas, puede servirse de dicho anlisis para imaginarse todos los movimientos del operario y adaptar su diseo a los mismos. Documentacin del mtodo de trabajo. Con una sola vez que se analice y registre el trabajo, es posible reproducirlo en cualquier momento deseado, obteniendo una rplica fiel de la disposicin original de los tiles, mquinas y productos. El objeto fundamental del anlisis del perfeccionamiento de los mtodos de trabajo. trabajo, es, sin embargo, el

Otros objetivos del anlisis del trabajo son, adems de perfeccionar el mtodo trabajo, la instruccin, el diseo de tiles y la documentacin. TCNICAS PARA EL ANLISIS DEL TRABAJO Se conocen varias tcnicas, pero las dos principales son: la de la actitud interrogante y la de la lista de comprobacin de anlisis. Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el analista debe preguntarse siempre, es necesaria la operacin?, se puede eliminar?, se puede combinar con otra? se puede cambiar el orden?, se puede simplificar? La siguiente gua es fundamental para la tcnica de la actitud interrogante: Comprndase Analcese Qu se Es necesario? logra? Dnde se Por qu ah? hace? Quin lo Por qu hace? persona? Cmo se Por qu de hace? manera?

esa esa

Es necesario ser cautelosos con lo que se ve, por tanto, hay que colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y justificarlo de la siguiente forma: las respuestas afirmativas deben sustentarse en hechos, causas y razones. Las negativas se apoyarn con palabras, efectos y excusas. Vanse las figuras 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4.

ANALISIS DE LA OPERACION Y PRESENTACION DE RESULTADOS (ANLISIS DE VALA)

ste es un nuevo instrumento de administracin, que puede significar un ataque sistemtico a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. Le estn costando los elementos componentes de sus productos ms de lo que debieran costarle? Tal vez un anlisis de vala pueda serle de provecho. El anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la reduccin de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricacin son examinados para determinar su valor para el producto. La expresin vala (value) en el presente caso se define como el costo ms bajo para la funcin o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos. La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos corrientes, es que en el primero se hace nfasis en la funcin. Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas, la puerta est abierta para lograr economas mediante el descubrimiento de otros mtodos de ejecutar las mismas funciones. Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrificarse en el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del anlisis de vala es conseguir un rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemente menoscabar la calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de vala eficaz. Una compaa no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anlisis de valia. La misma actitud indagadora y de determinacin para hallar un medio mejor o ms barato, puede resultar provechoso tanto para la pequea empresa como para los colosos industriales. Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la mxima vala de cada componente. Plan de accin El primer paso en un anlisis de vala es determinar qu es lo que tiene que hacer el producto y qu es lo que el cliente realmente necesita o desea de l, anotndose las caractersticas deseables, de tamao, peso, aspecto, durabilidad, etc.

Con estos datos en mano se obtiene toda la dems informacin pertinente que comprenda los costos, cantidades, dibujos, especificaciones, tarjetas de planeacin, mtodos de fabricacin, muestras de las piezas y conjuntos; cuando sea posible. Si el producto es nuevo, se hacen croquis y dibujos preliminares, as como clculos preliminares de los costos. El ingeniero proyectista es consultado. Se discute con l la tcnica fundamental del producto hasta que el analizador de vala entienda perfectamente las razones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. El tiempo que debe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdo con las cantidades, costos y otra informacin relacionada. Luego se da rienda suelta a la imaginacin. Se celebran reuniones con las personas que tienen que ver con el asunto, con el nico objeto de exponer nuevas ideas, distintas maneras de abordar el problema, diferentes procedimientos aplicables a los diversos materiales adecuados. Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad, aunque su uso sea remoto. Entre stas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. Se toman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia la manera de subsanar tales oposiciones. El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Se hace nfasis en aquellas que parecen ms meritorias y cuya realizacin ofrece las mayores posibilidades. El analista procura entonces eliminar o reducir al mnimo las objeciones hacia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario. Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos componentes como un conjunto de funciones, tales como una funcin sujetada, una funcin de soporte, una funcin de aislamiento, etc. Al hacer un anlisis de vala es importante plantearse las siguientes diez preguntas acerca de todo componente y funcin: 1. Aporta algn valor su uso? Sorprende cun frecuentemente la contestacin a esta pregunta es no. Puede haber, por ejemplo, una arandela superflua en un ensamble atornillado. Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran bastado tres. Multiplicando esto por centenares o millares, las economas resultantes a veces alcanzan a una cifra considerable. Recurdese que la eliminacin de un remache cuando hay cuatro representa una economa de 25%.

2. Amerita su utilidad el costo? Una placa con el nombre de la compaa era adherida anteriormente a la caja de un transformador por medio de cuatro pequeos remaches. La nica vez que se vea dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformador para ser reparado. Su utilidad no justificaba el costo. La instalacin de un interruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo de un costo que no guarda proporcin con su utilidad. 3. Son necesarias todas las caractersticas que comprende? Esto da lugar a interrogantes tales como necesita trabajo adicional de mquina para el acabado? Sirven todos los muones, agujeros, collarines, etc., para un propsito funcional? Es ms complicada la forma que lo necesario? La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtener economas (vase pregunta cinco ms adelante). 4. Existe algo mejor para el uso proyectado? Aqu es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. Hay una gran diversidad de resortes, pasadores, contratuercas, remaches, etc., cada uno de los cuales posee sus ventajas y caractersticas particulares. Los aros de retencin puede sustituir a piezas ms costosas. Tambin puede encontrarse un componente mejor que el especificado originalmente. Consultando a los abastecedores, se obtiene toda la informacin posible. 5. Puede fabricarse una pieza utilizable para algn mtodo menos costoso? Puede producirse una rejilla por estampacin en lugar de soldadura?, pueden emplearse piezas metlicas sintetizadas en lugar de labradas a mquina?, puede sustituirse una pieza forjada por una fundicin?, es posible eliminar parcial o totalmente el trabajo a mquina mediante el estampado, funcin o ensamble soldado? Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabricacin o montaje para determinar su adaptabilidad. Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y ms econmico sin sacrificar la calidad o funcionamiento. 6. Existe algn producto normal que sea adecuado?

Por lo general, cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro que no lo sea, se logran economas. Los productos de norma son por lo comn ms baratos, asequibles de un mayor nmero de abastecedores y ms fciles de conseguir. La sustitucin de una arandela o un tomillo de norma en lugar de piezas especiales, invariablemente reduce los costos. En caso de que haya que usar una pieza que no es de norma, su mayor costo debe estar justificado por las ventajas que ofrezca. 7. Se emplea en la fabricacin el herramental conecto considerando las cantidades usadas? Debe hacerse el uso ms eficiente del herramental en el equipo de fabricacin. Por ejemplo, no debe ocuparse un tomo de gran tamao para tornear una cantidad reducida de piezas pequeas que pudieran ser labradas ms apropiadamente en otra mquina menor. Una mquina herramienta copiadora no debe usarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas por estampacin. A veces el trabajo se hace en una mquina que no es apropiada para ello, o que hace la labor ms costosa, tan solo por que la mquina est a la mano y alguien cree que puede utilizarse. Las capacidades, requisitos, produccin y costos deben calcularse y compararse. 8. Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el clculo del costo de cada componente? Tngase la certeza de incluir los gastos generales y la ganancia, en el clculo del costo de los componentes y del producto acabado. De lo contrario, puede uno estar produciendo con prdida un componente para un producto que se espera vender con utilidad. 9. Podr otro proveedor suministrarlo a un precio menor? Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un precio menor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Esto es especialmente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricacin intrincado o costoso, o se requiere de un alto grado de pericia. Por ejemplo, la General Electric economiz un 74% en el costo de una espiga de porta escobilla de acero y plstico al adquirirla en la National Vulcanized Fibra Co., de Filadelfia, en lugar de fabricarla ella misma. (Cuidado con la capacidad de produccin, no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya se es fabricante y as conviene seguir). 10. Lo est comprando alguien a un precio menor?

Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez alguno de ellos est vendiendo el componente que se necesita a un precio menor, por que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricacin, volumen de ventas o debido a la situacin como producto normal, mientras que otro puede considerarlo como un artculo especial y, en consecuencia, es ms caro. Slo estudiando y comparando los catlogos de los diferentes fabricantes o abastecedores, puede averiguarse esto. Realizacin del programa Toda senda que se descubra para la obtencin de economas debe guiarse atentamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. La administracin debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta que hayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas. Los analistas deben ser personas que estn en favor de hallar diversas soluciones. De este modo, los ingenieros que ofrezcan sugerencias sern estimulados para que sigan laborando hasta una conclusin satisfactoria y sin interrupciones por pequeas dificultades, que surjan con frecuencia cuando se consideran distintos mtodos en un principio. Si la labor de anlisis de vala es realizada por alguna persona que est facultada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado, puede proceder en la forma que ms le convenga. Pero si ha sido llevado a cabo por alguien en el cometido de ingeniero industrial, analista, asesor, ingeniero de la fbrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por s, es importante que se haga una presentacin del sumario y conclusiones en una forma aceptable. El pliego de sugerencias presentado a la administracin debe ser conciso y contener la informacin claramente expresada. No debe ser de ms de una pgina de largo. Los datos tcnicos deben ser consignados por separado, sin que formen parte del pliego de sugerencias. Deben indicarse los costos y las economas. La informacin tcnica en que se funda el anlisis puede ser enviada a la persona apropiada, de modo que pueda tomar accin en el momento oportuno. En grandes compaas, el grupo analizador de vala estudia los productos a solicitud de la administracin. El anlisis de valia ha hecho a todos ingenieros, proyectistas, vendedores, contadores, ms conscientes de los costos y del significado de la valia. Las compaas pequeas pueden usar el mismo principio para reducir el costo de sus productos. Un ataque organizado contra el costo de un producto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (vase figura 6.5).

Problema 6.1 Aplicacin de anlisis, mtodo actual Elabrese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacn de un industria. El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale. El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale.

Solucin Ordenamiento de las ideas segn sus tendencias (mtodo de suministro de un pedazo de manguera)

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y MICROMOVIMIENTOS OBJETIVO: El alumno obtendr conocimientos y desarrollara habilidades para la adecuada aplicacin de estudios de movimientos, obtendr adems los conocimientos que le permitan elegir adecuadamente el tipo de estudio mas conveniente en casos especficos. JUSTIFICACIN: Un estudio de movimientos nos permite darnos cuenta de los elementos suceptibles de ser mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin. Estos elementos innecesarios generan costos ocultos que el cliente temina pagando hasta que encuentra un proveedor con el que pueda adquirir el mismo producto a un mejor precio. Sin embargo no debemos subestimar el efecto que tendra sobre toda la operacin, la modificacin o eliminacin de un elemento en particular, ya que en ocasiones el lugar de obtener una mejora generamos un problema mayor.

INTRODUCION: El estudio visual de movimientos y el de micro-movimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Estas dos tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la operacin cuando se tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y anlisis.

CONTENIDO: 4.1 Estudio de movimientos. 4.2 Divisiones basicas de trabajo, utilizacion de Therbligs. 4.3 Principios de economia de movimientos. 4.4 Leyes de economia de movimientos. 4.5 Utilizacin del estudio de movimientos en la etapa de planeacion. 4.6 Estudio de micromovimientos. 4.7 Comparacin de estudios.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Las siguientes actividades deberan ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx 1. Conteste las siguientes preguntas: 1. Cundo es prctico el estudio visual de movimientos? 2. Defina y d ejemplos de los 17 therbligs o movimientos fundamentales. 3. Cules son las tres variables que afectan el tiempo del movimiento bsico "mover"? 4. Explique la diferencia entre retrasos evitables y retrasos inevitables. 5. Cul de las cinco clases de movimientos es la ms empleada por obreros o trabajadores industriales?

2. Elabore una tabla donde compare las caractersticas de cada tipo de estudio (Movimientos y micromovimientos).

3. En el caso de pequeas linternas tubulares fabricadas por la compaa XYZ, dos pilas de tamao "C" (de 2.5 cm de dimetro por 4.5 cm de longitud) proporcionan la energa. Un anlisis de los elementos de trabajo en cada una de las 10 estaciones de ensamble dio los resultados siguientes: 1. Alcanzar 44 cm con la mano izquierda y tomar o coger la cubierta o armazn en forma de tubo 2. Simultneamente con (a), alcanzar a 50 cm con la mano derecha y tomar dos pilas tamao "C". 3. Tomar una pila e introducirla (ensamblarla) en la cubierta. Colocar la segunda pila en esta ltima. 4. Alcanzar a 40 cm y tomar la cabeza ya ensamblada de la linterna. Enroscarla al tubo o cuerpo de la pieza. 5. Alcanzar a 40 cm y recoger el extremo cargado por resorte. Ensamblar esta parte al cuerpo tubular de la cubierta. 6. Colocar la linterna ya ensamblada en la caja de cartn con la mano izquierda. Este movimiento mide en promedio 50 cm. Disee una estacin de trabajo mejorada basndose en las leyes de la economa de movimientos. Estime las economas por hora de la distribucin de equipo mejorada si han de producirse 10 millones de linternas.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos.

El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos. Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimientos (vase el capitulo 8) resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuyas duracin y repeticin son grandes. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabj, desarrollado por Frnk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denomin "therblig" (su apellido deletreado al revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas. En la tabla 4-1 se enuncian los 17 movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados con respecto al resumen de Gilbreth, junto con sus smbolos y colores distintivos.

DIVISIONES BASICAS DEL TRABAJO, UTILIZACION DE THERBLIGS. La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la Sociedad para el Progreso de la Administracin (Society for the Advancement of Management) en su "Glosario de Trminos Empleados en Mtodos, Estudios de Tiempos e Incentivos en Salarios", presenta definiciones de los diversos therbligs. Estas definiciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente: 1.- BUSCAR. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar d eliminar siempre. Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto. El analista de movimientos experto se plantear las siguientes preguntas, tratando de reducir o eliminar el tiempo de buscar: 1. Estn perfectamente identificados todos los artculos? Tal vez podran utilizarse rtulos o colores. 2. Es posible emplear recipientes transparentes? 3. Una mejor distribucin en la estacin de trabajo podra eliminar las bsquedas? 4. Se emplea el alumbrado correcto? 5. Puede disponerse previamente la colocacin de las herramientas y las piezas? 2.- SELECCIONAR. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes este therblig sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar exactamente un mediante el mtodo detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y empieza la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspeccin de la seleccin puede clasificarse tambin entre los therblig indeficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.

Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse: 1. Son intercambiables las piezas ms comunes? 2. Pueden estandarizarse las herramientas? 3. Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja? 4. Seria posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la colocacin de las partes? 3.-TOMAR (O ASIR). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de "mover". Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras. Debe tratarse de reducir al mnimo el nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que pueda emplearse el tiempo ms simple de asir. Esto se logra haciendo que el objeto asuma por si solo una localizacin fija, y quede en posicin tal que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores. Las siguientes son preguntas de comprobacin que podran ayudar a mejorar los therbligs "tomar" efectuados durante un ciclo: 1. Seria aconsejable que el operario tomara ms de un objeto o pieza cada vez? 2. Podra emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar? En otras palabras, podran acercarse los objetos resbalando: en lugar detener que ser tomados o acarreados? 3. Sera factible simplificar la operacin de asir piezas pequeas poniendo una pestaa a su caja? 4. Podran acercarse a la colocacin herramientas o piezas para hacer ms fcil su aislamiento? 5. Podran aprovecharse en el trabajo dispositivos de vaci o magnticos, dedales de goma o algn otro aditamento? 6. Sera posible utilizar un transportador? 7. Se ha diseado la plantilla de manera que la pieza pueda ser tomada con facilidad al quitarla? 8. Sera factible que un operario precolocara una herramienta o la pieza en trabajo de modo que facilite al siguiente operario la operacin de asir? 9. Podran disponerse previamente las herramientas en un soporte oscilante?

10. Puede ser cubierta la superficie del banco de trabajo con una capa de material esponjoso, de manera que los dedos puedan tener mayor facilidad para tomar cosas pequeas? 4.- ALCANZAR. El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. La divisin bsica "alcanzar" se denominaba "transporte en vaco" en la lista original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad, el trmino ms breve. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Como tomar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar. 5.- MOVER. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima puede ser en forma de presin. "Mover" se denomin en un principio "transporte con carga". Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o de colocar en posicin. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms rpidamente que las de mover a un sitio exacto. Tanto el therblig "mover" como el "alcanzar" pueden mejorarse preguntando y respondiendo a las siguientes preguntas: 1. Podra eliminarse alguno de estos therbligs? 2. Podran acortarse convenientemente las distancias? 3. Se estn empleando los mejores medios como transportadores pinzas, tenazas, etc.? 4. Se emplean las partes apropiadas del cuerpo como los dedos, la mueca, el antebrazo, el hombro? 5. Seria posible utilizar canaletas de gravedad?

6. Podran efectuarse los transportes por equipo mecanizado y aparatos de pedal? 7. Se podra reducir el tiempo efectuando el transpone de los elementos en mayores cantidades? 8. Se incrementa el tiempo debido a la naturaleza del material que se transporta, o por tener que colocarlo en determinada posicin? 9. Pueden eliminarse los cambios bruscos de direccin? 6.- SOSTENER. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. "Sostener" es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignacin de trabajo. El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener". Este elemento casi siempre puede eliminarse respondiendo a estas preguntas: 1. Puede usarse una plantilla mecnica, o bien una prensa o abrazadera, un pasador, un gancho, una cremallera, un sujetador o el vaco? 2. Podra emplearse la friccin? 3. Seria factible usar un dispositivo magntico? 4. Podran utilizarse dispositivos de sujecin gemelos? 7.- SOLTAR. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este tnerblig objetivo. El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar. Para mejorar o eliminar el tiempo de soltar el analista debe planearse las siguientes preguntas: 1. Puede el soltar llevarse a cabo en trnsito? 2. Se podra usar un expulsor mecnico?

3. Son adecuadas y de buen tamao las cajas que deben alojar la pieza despus de soltarla? 4. Al terminar el therblig "soltar", quedan las manos en la posicin ms ventajosa para el siguiente therblig? 5. Podran soltarse varias piezas al mismo tiempo? 8.- COLOCAR EN POSICIN. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especifico. El therblig "colocar en posicin" tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz seria un ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto. El colocar en posicin generalmente puede ser eliminado o mejorado contestando stas y otras preguntas de verificacin: 1. Podran usarse medios tales como una gua, un embudo, una boquilla, topes, un soporte oscilante, un pasador de localizacin, un rebaje, una chaveta o cua, seales o marcas piloto, o biseles? 2. Sera posibleoocambiar las tolerancias? 3. Convendra o se podra granetear o avellanar un agujero? 4. Sera factible usar una plantilla? 5. Estn agudizando las rebabas el problema de colocar en posicin? 6. Podra hacerse que la pieza u objeto situado seale o sirva de marca piloto? 9.- PRECOLOCAR EN POSICIN. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La precolocacin se efecta al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar. Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de precolocar en posicin:

1. Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para sostener las herramientas en la posicin conveniente y con sus manijas hacia arriba? 2. Podran quedar suspendidas las herramientas? 3. Es posible utilizar una gua? 4. Es posible emplear alimentacin por cartuchos o magazines? 5. Podra utilizarse un dispositivo para apilar las piezas? 6. Seria factible usar un dispositivo giratorio? 10.- INSPECCIONAR. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin. Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrn o estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica prpura habra una vacilacin ms larga en decidirse a aceptarla o rechazarla. El analista podra mejorar el tiempo de este therblig "inspeccionar" como resultado de la consideracin de las siguientes preguntas: 1. Podra eliminarse la inspeccin o combinarla con otra operacin o therblig? 2. Se podran emplear calibres (o calibradores) o pruebas del tipo mltiple? 3. Se reducira el tiempo de inspeccin por medio de un mejor alumbrado? 4. Los objetos que se inspeccionan estn a la distancia conveniente de los ojos del operario? 5. Facilitara la inspeccin un esquiagrama? 6. Tendra aplicacin una fotocelda u "ojo elctrico"? 7. Justificara el volumen de la produccin una inspeccin electrnica automtica? 8. Facilitara una lupa la inspeccin de las piezas pequeas? 9. Est siendo empleado el mejor mtodo de inspeccin? Se ha pensado en utilizar luz polarizada, pruebas acsticas, pruebas de funcionamiento o comportamiento, calibradores de plantillas, etc.? 11.- ENSAMBLAR. El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.

12.- DESENSAMBLAR. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar. 13.- USAR. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el therblig que indique la accin de ambas manos. Despus de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento "usar"comenzar en el instante en oque el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hacia su objetivo final. En el estudio de los tres therbligs objetivos: ensamblar, desensamblar y usar, deben considerarse las siguientes cuestiones: 1. Podra emplearse una plantilla o un dispositivo de sujecin? 2. La actividad o clase de trabajo justificara el uso de equipo automatizado? 3. Sera prctico efectuar el ensamblaje en varias unidades al mismo tiempo? 4. Sera posible usar una herramienta ms eficiente? 5. Sera factible emplear topes? 6. Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades de mayor eficiencia? 7. Debera usarse una herramienta mecanizada o elctrica? 14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE. La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma. l5.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifica como evitable porque normalmente no aparecera en

el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer el trabajo. 16.- PLANEAR. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal. 17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta. Para reducir el nmero de veces que se presenta el therblig "descansar" el analista debe considerar: 1. Se emplea la mejor clasificacin del orden de uso de los msculos? 2. Son satisfactorias las condiciones de temperatura, humedad, ventilacin, ruido, luz y otras? 3. Tienen la altura conveniente los bancos de trabajo? 4. Es posible que el operario se siente y est de pie alternativamente mientras trabaja? 5. Dispone el operario de una silla cmoda, con la altura adecuada? 6. Se emplean medios mecnicos para manejar cargas pesadas? 7. Conoce el operario sus necesidades, en promedio, de caloras por da? El nmero aproximado de caloras que se requiere para actividades sedentarias es de 2 400; para trabajo manual ligero 2 700; para labores de tipo medio, 3 000; para trabajo manual pesado, 3 6OO. Resumen de los therbligs Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo. Los therbligs de la segunda categora no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del estudio de movimientos. Una clasificacin adicional divide a los elementos de trabajo en fsicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo debe contener slo therbligs fsicos y objetivos.

A. Eficientes o efectivos. 1. Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular. a. Alcanzar b. Mover c. Tomar d. Soltar e. Precolocar en posicin 2. Divisiones bsicas de naturaleza objetiva o concreta. a. Usar b. Ensamblar c. Desensamblar B. Ineficientes o inefectivos. 1. Elementos mentales o semimentales. a. Buscar b. Seleccionar c. Colocar en posicin d. Inspeccionar e. Planear 2. Demoras o dilaciones. a. Retraso inevitable b. Retraso evitable c. Descansar (para contrarrestar la fatiga) d. Sostener

PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo. El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin. Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la tcnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayora de los casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo: 1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y condiciones en el lugar de trabajo 3) al diseo de las herramientas y el equipo. El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin. Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su clasificacin indicada: A. Relativos al uso del cuerpo humano. 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.

4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano. B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo. 1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. 2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.

3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. 7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. C.- Diseo de las herramientas y el equipo. 1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

Aplicacin y uso del cuerpo humano Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente en direcciones opuestas y simtricas.

Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango ms bajo, pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo muscular propio. Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los movimientos libres son ms fciles, rpidos y precisos, que aquellos rgidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin manual de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fcil. Arreglo del rea de trabajo Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo ms cerca posible. Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad. Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesin continua de movimientos. Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin. La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura. Diseo de herramientas y equipo Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posicin previa a su uso. En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento especfico, la carga deber ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaos y manivelas, deben colocarse en tal posicin, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.

Las cinco clases generales de movimientos Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las siguientes clases de movimientos. 1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca. 3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas. Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo. 1. Estn los movimientos balanceados? 2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. Hay tui lugar fijo para cada herramienta? 4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad? 5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso? 6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. Son rtmicos los movimientos del operario? 9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. Est acondicionada el rea de trabajo? 11. Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. Hay luz y ventilacin suficiente?

Para la aplicacin de estas preguntas, vanse las figuras 5.22 y 5.23.

Solucin escrita del problema de la operaria 1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas. Diseo de plantillas y dispositivos El uso de dispositivos se remonta prcticamente a la aparicin del hombre. El caverncola, comparado con otros seres, era una criatura dbil, pero tena a su favor la inteligencia y as tom huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, adems de obtener alimento. Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o conjunto de elementos mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con imaginacin van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operacin.

Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales es decir, que aunque estn compuestos de elementos conocidos como tomillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibi. La siguiente es una clasificacin desde el punto de vista funcional del dispositivo. - Dispositivos para soporte, colocacin y montaje. - Gua o plantillas. - Dispositivos para depsito y alimentacin de material. - Conjuntos de cambio rpido. - Pedales. - Dispositivos de seleccin o medicin (control de calidad). - Dispositivos especiales. Prcticamente cualquier operacin manual es susceptible de mejorarse mediante algn tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de mtodos. Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operacin en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella. Tambin cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensin especial; aqu se antoja el uso de una plantilla. Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea cuando pretenda disear un dispositivo, la razn salta a la vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra ms cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tom en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en diseo, por lo que el auxilio de un diseador de herramientas ayudar a obtener un dispositivo econmico.

Consideraciones econmicas El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricacin, generalmente lo primero que pregunta es "Cunto nos vamos a ahorrar al ao?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podramos decir que un dispositivo se justifica o no econmicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, adems del volumen de produccin. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricacin. Consideraciones funcionales Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:

Localizacin de la pieza en el dispositivo. Prensado de la pieza. Versatilidad y normalizacin del dispositivo. Rigidez y simplicidad. Facilidad en la carga y descarga de la parte. Consideraciones de seguridad. Desahogos adecuados para desperdicios. Capacidad de evitar interferencias. Necesidades de enfriamiento y lubricacin. Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables. El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. Mostrar la colocacin de la parte en el layout del dispositivo. Dibujar correctamente el dispositivo. Agregar la informacin que sea necesaria al dibujo.

Para facilitar una decisin, deben presentarse el costo y los criterios intangibles, de tal manera que sea posible la comparacin de las alternativas, para cuyo efecto existen varios mtodos que permiten estimar el costo anual total de cada alternativa, el periodo de recuperacin de capital y la tasa de retomo requerida. Por ejemplo, una compaa estudia dos tipos diferentes de equipos de pintura, para remplazar el mtodo actual de aplicar el acabado exterior a sus productos; los datos son los siguientes:

Alternativa

p a b

Costo Valor Vida anual de presente servicio operacin $VP $CAO N $0 $38 000.00 5 aos 16 31 000.00 7 aos 000.00 11 34 000.00 6 aos 000.00

de

Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario aplicar la inversin inicial en una base anual y despus agregar esto al costo anual de operacin, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT = (CAO + VP/N). Para este ejemplo tenemos: CATp = $38 000 + $0 / 5 = $38 000 por ao. CATa = $31000 + $16000 / 7 = $33 286 por ao. CATb = $34 000 +$11 000 / 6 = $35 833 por ao. Bajo este mtodo de comparacin, la alternativa a ofrece el menor costo anual. En este mtodo, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumulados en costos de operacin, sean ig costo inicial de la inversin. O sea, es el tiempo necesario para recuperar la inversin inicial. Entonces, una estimacin del periodo de amortizacin del capital es PAC = VxP /CAOp - CAOa en donde CAOp es el costo de operacin del mtodo actual y CAOa es el costo de operacin de la alternativa considerada; as para este ejemplo (PAC)a = $16 000 / $38 000 - $34 000 =2.3 aos (PAC)b = $11000 / $38000 - $34000 = 2.8 aos entonces la alternativa a tiene un periodo de amortizacin del capital ms corto que la alternativa b. Al usar este mtodo, quien tome la decisin deber analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del capital.

En este mtodo, se estima el porcentaje de la inversin inicial que se recuperar anualmente a travs de los ahorros en los costos de operacin. La TIR ser, entonces TIR = (CAO)p - (CAO)a /(VP)a En este ejemplo (TIR)a = $38 000 - $31 000 / $16 000 x 100 = 45% por ao (TIR)b = $38 000 - $34 000 / $11 000 x 100 = 36% por ao Pr consiguiente, se espera que con la alternativa a se obtenga un inters de 45% en la inversin 9% ms que con la alternativa b. Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de los procedimientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantes como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripcin ms definida debern consultarse textos de ingeniera econmica.

LEYES DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

El empleo del cuerpo humano Ambas manos deben iniciar y finalizar simultneamente sus divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, salvo durante los periodos de descanso. Cuando la mano derecha est trabajando en la zona normal a la derecha del cuerpo, y la izquierda trabaje en el rea normal a la izquierda de ste, habr una sensacin de equilibrio que tiende a inducir un ritmo adecuado en la actuacin del operario, originando un mximo en el rendimiento o productividad. Cuando una mano trabaja bajo carga mientras la otra se encuentra ociosa, el cuerpo tiene que desarrollar un esfuerzo para mantenerse en equilibrio. Lo anterior suele ocasionar ms fatiga que si ambas manos hubieran ejecutado trabajo til. Esta ley puede demostrarse fcilmente tratando de alcanzar con la mano derecha y a unos 35 cm un objeto que pese un cuarto de kilo, y moverlo unos 25 cm hacia el cuerpo antes de soltarlo. Debe efectuarse de nuevo inmediatamente la misma operacin, pero esta vez alejando el objeto del cuerpo. Si se repite la operacin unas 200 veces se observar la incomodidad o molestia producida en el cuerpo a causa de la "fatiga del equilibrio". Reptase ahora la operacin utilizando ambas manos a la vez. Extindase la mano izquierda radialmente haca el mismo lado del cuerpo, y en la

misma forma la derecha hacia el lado correspondiente, tome los objetos, mueva ambos al mismo tiempo hacia el cuerpo, y luego sultelos simultneamente. Reptase este ciclo 200 veces y ntese que el cuerpo resultar con mucho menor fatiga, aun cuando se haya manejado, una carga del doble. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y alejndose del cuerpo y acercndose a ste simultneamente. Es natural que las manos se muevan con simetra: cualquier desviacin de esta en una estacin de trabajo en que se usan las dos manos obliga al operario a ejecutar movimientos lentos y difciles. Un ejemplo comn lo da la dificultad del ejercicio de tratar de darse palmadas en el estomago con la mano izquierda, mientras se frota uno la cabeza con la derecha. Otro experimento fcil que puede intentarse para ilustrar la dificultad de ejecutar operaciones asimtricas es el de tratar de dibujar un circulo con la mano izquierda mientras la derecha traza un cuadrado. La figura 7-1 ilustra una estacin de trabajo que permite al operario ensamblar dos productos por una serie de movimientos simtricos realizados simultneamente, alejndose y acercndose al cuerpo.

El impulso e mpetu fsico de una accin debe ser aprovechado en ayuda del trabajador siempre que sea posible, y reducirse al mnimo cuando haya que ser contrarrestado por esfuerzo muscular.

Conforme las manos pasan por los elementos de trabajo que constituyen una operacin, se ir desarrollando mpetu o impulso durante los therbligs alcanzar y mover, y se contrarrestar drate los therbligs colocar en posicin y soltar. Para aprovechar plenamente el impulso desarrollado, deben disearse los sitios de trabajo de manera que la pieza terminada pueda soltarse en una zona o rea de entrega, mientras las manos van en camino de tomar otras piezas o herramientas antes de comenzar el siguiente ciclo de trabajo. Esto permite a las manos ejecutar los alcances aprovechando el impulso desarrollado, y ayuda a ejecutar el therblig ms fcil y rpidamente. Estudios detallados han demostrado concluyentemente que tanto el alcanzar como el mover se efectan con ms rapidez si una mano est en movimiento al empezar un therblig. Los movimientos continuos en lnea curva son preferibles a los realizables en lnea recta con cambios de direccin repentinos y bruscos. Esta ley se demuestra fcilmente moviendo una mano siguiendo un perfil rectangular, y movindola luego en forma de un circulo que tenga aproximadamente la misma, magnitud. Es evidente el mayor tiempo necesario para hacerlos cambios bruscos de direccin a 90 grados. Para llevar a cabo un cambio de direccin, la mano tiene que desacelerar, luego cambiar su direccin de movimiento y volver a acelerarse hasta el momento de otra desaceleracin antes de ejecutar el siguiente cambio de direccin. Por el contrario, los movimientos continuos en lnea curva no requieren desaceleracin y por consiguiente, pueden ejecutarse con mayor rapidez por unidades de distancia. Debe emplearse el mayor numero de divisiones bsicas de trabajo y estas deben evitarse a las de las clasificaciones del orden mas bajo posible. Para darse cuenta cabal de la importancia de esta ley fundamental de la economa de movimientos, es necesario, primero, poder identificar las diversas clases de movimientos: 1.- El de los dedos es el ms rpido de las cinco clases de movimientos y es fcilmente reconocible, pues se hace accionando el dedo, o los dedos, mientras el resto del brazo permanece prcticamente inmvil. Poner una tuerca en un tornillo, oprimir las teclas de la mquina de escribir y tomar una pieza pequea son movimientos tpicos de los dedos. Generalmente existe una diferencia significativa en el tiempo requerido para realizar movimientos dactilares con uno o varios dedos. Casi siempre el dedo ndice puede moverse mucho ms rpido que los dems, lo que es til recordar cuando se disean estaciones de trabajo. Aunque con la prctica los dedos de la mano izquierda (en personas no zurdas) pueden llegar a moverse con la misma rapidez que los de la mano derecha, estudios detallados demuestran que los primeros son algo ms lentos que los segundos. R. E. Hoke realiz un estudio del teclado "universal" empleado en la mquinas de

escribir, y encontr que la mano izquierda slo puede teclear 88.9 veces por cada 100 de la mano derecha. El analista debe reconocer que el movimiento de los dedos es el ms dbil de las cinco clases de movimientos. Por consiguiente, cuando se trate de disear estaciones de trabajo en que intervenga un gran esfuerzo manual, el analista debe procurar el uso de clases de movimientos de mayor orden que la de los dedos. 2. Los movimientos de los dedos y de la mueca se hacen mientras el antebrazo y el brazo permanecen estticos. Generalmente tales movimientos de dedos y mueca llevan ms tiempo que los ejecutados slo con los dedos. Movimientos tpicos de los dedos y la mueca se presentan al colocar una pieza en una plantilla o dispositivo de sujecin, o cuando se ensamblan dos piezas embonantes. Los therbligs alcanzar y mover no pueden, ser efectuados por movimientos de esta segunda clase a menos que las distancias a recorrer sean muy cortas. 3. Los movimientos de dedos, mueca y antebrazo suelen llamarse "movimientos de antebrazo y son los que realiza la extremidad superior por debajo del codo, mientras que el brazo propiamente dicho permanece inmvil. Este movimiento suele conceptuarse muy eficiente, ya que el antebrazo posee fuerte musculatura y, por ende, se fatiga menos. El tiempo necesario para ejecutar movimientos de antebrazo depende de la distancia a recorrer y de la magnitud de la resistencia a vencer durante el movimiento. El analista puede minimizar los tiempos del ciclo diseando estaciones de trabajo en las que estos movimientos de tercera clase se empleen en ejecutar therbligs de transporte, en vez de usar movimientos de la cuarta clase. 4. El movimiento de dedos, mueca, antebrazo y brazo, conocidos comnmente "movimientos de hombro" o de "cuarta clase", se emplean probablemente mas que cualquier otra clase de movimientos. Esta clase de movimientos toma mayor tiempo, en una distancia dada, que las otras tres clases que acabamos de describir. Se emplean movimientos de hombro para ejecutar therbligs de transporte de piezas que slo pueden alcanzarse extendiendo el brazo. El tiempo requerido para efectuar los movimientos de cuarta clase depende, primordialmente, de la distancia del traslado y de la resistencia al mismo. Para reducir la carga esttica de los movimientos de los hombros, hay que disear herramientas de tal manera que el codo no tenga que ser levantado mientras se efecta el trabajo. Por ejemplo, si se utiliza una llave de caja (o cubo) en vez de una llave de punta. el operador puede acercarse a la tuerca que debe ser ensamblada desde un cierto ngulo sin tener que levantar el codo. 5. Los movimientos de quinta clase son aquellos que se llevan a cabo con todo el cuerpo y, necesariamente, requiere mas tiempo su ejecucin. El movimiento del cuerpo comprende el del tobillo la rodilla, la cadera y todo el tronco. Ntese que los movimientos de primera clase requieren el menor tiempo y el menor esfuerzo, mientras que los de quinta clase se consideran los menos

eficientes. De ah que el analista deba procurar siempre utilizar la clase de movimiento de ms bajo orden para realizar adecuadamente el trabajo. Para este fin tendr que considerar con cuidado la localizacin de las herramientas y los materiales de modo que se pueda disponer de los mejores patrones o esquemas de movimientos. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el que se realice con las manos. Como la mayor parte de los ciclos de trabajo se efectan con las manos, resulta econmico librarlas del trabajo que es posible ejecutar con los pies, si este trabajo se realiza mientras las manos se hallan ocupadas. Siendo las manos mucho ms diestras que los pies, seria impropio que estos ltimos hicieran trabajo estando las manos inactivas. Casi siempre pueden idearse operaciones que es factible llevar a cabo mediante dispositivos con pedales, que permitirn realizar la sujecin de las piezas y su expulsin, la alimentacin de una mquina, etc., dejando libres las manos para hacer trabajo til y acortando de este modo el tiempo del ciclo (vase la figura 7-2). No debe hacerse ningn movimiento con los pies mientras las manos lo hacen, a no ser que sea slo para ejercer presin mediante un pedal. En el proyecto de estaciones de trabajo en que interviene la coordinacin de movimientos entre manos y pies hay que tener cuidado de que no se requieran movimientos simultneos de estas extremidades.

Los dedos cordial y pulgar pueden efectuar trabajo ms pesado. El ndice. el anular y el meique no son capaces de manejar cargas considerables por largo tiempo. Aunque el ndice es usualmente el ms rpido de movimientos, no es el ms fuerte. Cuando se trata de una carga relativamente pesada ser ms conveniente usar el dedo cordial o una combinacin del cordial y el ndice. Los movimientos de torsin deben hacerse con los codos flexionados.

Cuando el codo est extendido se distienden los msculos del brazo. Si se obliga al brazo a realizar movimientos de torsin en semejante posicin, se distendern excesivamente los tendones y dems msculos. Para asir o tomar las herramientas deben usarse las falanges ms cercanas a la palma de la mano. Tales segmentos de los dedos no slo son ms fuertes que los dems, sino que estando al mismo tiempo ms prximos a la carga que se tiene en la mano; no producen un momento flexinate tan grande como las falanges ms lejanas de la palma. La disposicin y condiciones del lugar de trabajo Deben destinarse sitios fijos para guardar toda herramienta y material, a fin de permitir que haya la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblig de busca y seleccin. Al conducir un auto se percata uno perfectamente del poco tiempo necesario para aplicar los frenos con el pedal. La razn es obvia: como el pedal de freno est en una ubicacin fija, no se requiere tiempo para localizarlo. El cuerpo responde instintivamente y aplica presin en el sitio en que el conductor sabe con certeza que est el pedal de freno. Si la ubicacin de dicho pedal variase de vez en vez, se necesitara mucho mayor tiempo para efectuar la detencin de un auto. Del mismo modo, las breves vacilaciones que ocurren al buscar y seleccionar los diversos objetos que se necesitan para ejecutar una operacin, quedarn eliminadas o reducidas al mnimo si en la estacin de trabajo se destinan sitios fijos para las herramientas y los materiales (fig. 7-3).

Hay que utilizar depsitos o cajas de carga por gravedad y entrega o descarga por cada, para reducir los tiempos de alcanzar y mover. El tiempo necesario para ejecutar estos dos therbiigs de transporte, es proporcional a la distancia que las manos tienen que recorrer para realizarlos. Si se utilizan depsitos con alimentacin por gravedad las piezas o componentes pueden llevarse continuamente al rea normal de trabajo, eliminando as los movimientos de alcance a gran distancia para traer nuevas piezas. Del mismo modo, la descaiga por gravedad

permite retirar dentro del rea normal las piezas acabadas, eliminando as la necesidad de movimientos a gran distancia para retirar dichas piezas terminadas. Las canaletas de gravedad permiten conservar ordenado y limpio el sitio de trabajo ya que las piezas acabadas desaparecern de la estacin en lugar de apiarse alrededor del sitio de trabajo (fig. 7-4).

Todos los materiales y las herramientas deben localizarse dentro del rea normal de trabajo tanto en el piano horizontal como en el vertical. El rea normal de trabajo en el plano horizontal para la mano derecha, comprende al rea descrita por el antebrazo al girar con centro en e1 codo. Esta rea ser la zona ms conveniente, dentro de la cual pueden realizarse movimientos por la mano derecha con un gasto normal de energa. Del mismo modo puede definirse la zona normal para la mano izquierda. Puesto que los movimientos se ejecutan en tres dimensiones, as como en el plano horizontal, el concepto de rea normal de trabajo se aplica tambin al piano vertical. El rea normal correspondiente a la altura para la mano derecha comprende la descrita por el antebrazo puesto en posicin vertical y girando apoyado en el codo, movindose en forma de arco. Del mismo modo se tiene un rea normal en el plano vertical para la mano izquierda (figuras. 7-5 y 7-6).

El rea mxima de trabajo es aquella parte del lugar laborable dentro de la cual deben estar todas las herramientas y materiales y puede ejecutarse el trabajo sin demasiada fatiga. Esta zona o rea se limita describiendo arcos con los brazos extendidos totalmente y, como en el caso del rea normal d trabajo, deben considerarse tanto el plano horizontal como el vertical.

Al proyectar tanto dispositivos o mquinas y estaciones de trabajo, hay que tener en cuenta factores como alcance de los brazos, espacio libre para las piernas y sostn para el cuerpo, pues estas dimensiones corporales humanas son criterio importante para establecer un ambiente cmodo y eficiente para el trabajador. Se debe proporcionar al operario un asiento cmodo y cuidar de que la altura de este ultimo sea la indicada para un trabajo eficiente del operario en posiciones sentado y de pie alternativamente. En el sitio de trabajo el operario debe estar sentado si fuera posible. Las estaciones de trabajo que exigen que el operario permanezca de pie durante una parte significativa del da originan una elevada fatiga. Para reducir el cansancio del operario, el banquillo o silla usados por el mismo debe recibir atencin cuidadosa. Debe servir desde el 1 hasta el 98 porcentiles de la cantidad de trabajadores. Esto equivale a proporcionar una altura de la superficie de trabajo que vaya desde 91 hasta 112 cm (o sea, de 36.5 a 44.7 plg). En general, los asientos (silla o banquillo) deben tener las suficientes anchura y longitud para sostener adecuadamente el cuerpo, pero no ser tan largos que

lleguen a la parte posterior (o corvas) de las rodillas de los operarios de corta estatura. La configuracin de un asiento debe aproximarse a la de una silla de montar, y tener su frente redondeado. Se consideran medidas adecuadas las de 40 cm por 40 cm (16 X 16 plg), comenzando la parte curva a unos 7.5 cm (3 plg) del extremo del frente. El asiento debe estar ligeramente acojinado y con facilidades para ventilacin. En lo posible proporcinense siempre asientos con respaldo, diseados de manera que no estorben el movimiento de los brazos. Dicho respaldo no debe causar presin indebida a la pelvis o a las costillas, ni interferir con los movimientos de las partes de la espalda. Debe estar ligeramente curvado, con dimensiones aproximadas de 7.5 cm (5 plg) de altura y 25 cm (10 plg) de ancho. Conviene tener algn acojinamiento en el respaldo para evitar la agudeza de bordes. Sera Tambin conveniente que fuesen reclinables. Un buen diseo de asiento debe permitir varias posturas de trabajo efectivas. Su altura debe poder ajustarse entre unos 38 y 53 cm (o sea. 15 y 21 plg). Seria conveniente tener ajustes de altura de 1 cm (o media pulgada). Si el operario trabaja en bancos de ms de 75cm (30 plg) de alto, el asiento debe permitir un ajuste de alturas: desde 45 hasta 68 cm (18 a 27 plg). Los fabricantes de asientos industriales suministran elementos de esta clase en que puede ajustarse la altura desde el nivel del piso hasta el tope superior. En los ltimos aos, tanto expertos industriales como mdicos han reunido datos que demuestran que es posible la reduccin de costos de produccin mediante el uso de asientos y bancos de trabajo con altura conveniente. La figura 7-7 ilustra las dimensiones recomendables para un lugar de trabajo sedente, con o sin apoyo para los pies.

Se reducirn considerablemente la fatiga y la monotona del trabajo de un operario si su estacin de trabajo es de altura adecuada y asiento conveniente, de modo que pueda trabajar tanto de pie como sentado. No hay duda de que la monotona es un factor importante del cansancio de un trabajador, y considerando la tendencia actual hacia la especializacin y el aumento consiguiente de los accidentes por fatiga, debe hacerse todo lo posible para reducir dicha monotona. Una estacin de trabajo diseada para acomodar una operacin sedente de pie no slo debe proporcionar un lugar ms alto que el de sentado. Se necesita estudiar el trabajo de tal forma que la disposicin tome en cuenta tanto situaciones sedentes como de pie. Una estacin de trabajo de pie, que permita hacerlo en posicin sentada debe estar aproximadamente 90 cm arriba del piso con un apoyo ajustable para los pies. Otra alternativa es proporcionar una plataforma ajustable (10 a 30cm) en la parte superior de la superficie de trabajo, para que los operarios la usen cuando estn sentados. Si no fuese factible que un operario trabaje alternadamente de pie y sentado, sera conveniente proveerlo de un asiento que pudiera reclinarse ligeramente hacia adelante. Idealmente, despus de que un operario est cmodamente sentado con los pes bien apoyados sobre el piso, el banco de trabajo debe tener una altura apropiada para efectuar con comodidad la operacin. Por tanto, la estacin de trabajo necesita ser ajustable tambin.

En aquellos sitios de trabajo en donde los operarios deben permanecer de pie mientras ejecutan tareas como ensambles ligeros, trabajo de oficina y otros, la altura de las manos del operador es alrededor de 105 cm. Vase la figura 7-8. Cuando se ejecutan operaciones que requieren una gran fuerza haca abajo. la altura de trabajo debe ser reducida a 90 cm para la mayora de los operadores.

La estacin de trabajo debe ser diseada de manera que el levantamiento se ejecute conforme algunos principios de biomecnica y metablicos. Aunque la gran parte del trabajo pesado en y entre las estaciones de trabajo se efecta con equipo mecnico, muchas reas de trabajo requieren levantamiento ocasional de

cargas grandes y moderadas. Los analistas deben incorporar los siguientes principios a travs de un programa de diseo de estaciones de trabajo y capacitacin de operarios: 1. Diseo de un envase o contenedor que proporcione estabilidad de carga y de manejo. 2. El piso debe producir la friccin adecuada para que el operario no resbale. 3. La carga debe ser compacta y no ms ancha que 75 cm. 4. El operario no debe levantar nada a mayor altura que sus hombros. 5. La carga debe mantenerse pegada al cuerpo y los operarios deben hacer movimientos de levantamiento suaves, simtricos con las dos manos evitando torsiones y movimientos de tirn. 6. Cualquier carga de ms de 50 kg debe ser considerada peligrosa. Los operarios deben ser seleccionados y entrenados para operaciones que requieren movimiento de cargas con valor entre 15 y 50 kg. 7. Los movimientos de cargas pueden facilitarse ajustando el punto terminal (aqul donde se descarga) y el punto de acceso (aqul donde se carga) de manera que ambos puntos estn cercanos al nivel del cinturn del trabajador. Es necesario proporcionar alumbrado, ventilacin y temperatura ambiental adecuados. Las condiciones apropiadas de trabajo, en lo que respecta a comodidad, son esenciales para lograr lo mximo en la produccin y el bienestar del operario. No es nuevo que un alumbrado defectuoso sea un factor importante del cansancio de un obrero, de la baja calidad de un producto y de una productividad deficiente. El Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, en su Instructivo No. 50 de Prcticas de Seguridad, apunta que los ojos se emplean en trabajo "serio" aproximadamente el 70% del tiempo, y que toda deficiencia en la correcta iluminacin aumentar el consumo de energa corporal (fig. 7-9).

La ventilacin y la temperatura apropiadas son tambin importantes pasa mantener buenas condiciones de trabajo controlando la fatiga y reduciendo as las causas de accidentes. Datos de laboratorio recopilados d diversas industrias coinciden en que las condiciones atmosfricas ejercen sensible influencia en la actividad fsica. Mdicos, especialistas industriales y psiclogos estn acordes en que los colores pueden producir efectos estimulantes o deprimentes. El crear un ambiente fsico en el trabajo, que evite la fatiga visual y establezca una atmsfera agradable alrededor del operario, har disminuir el nmero de accidentes y el ausentismo. Deben tenerse en consideracin las necesidades de visibilidad en la estacin de trabajo para eliminar hasta donde sea posible la excesiva fijacin de la vista. Existen ciertas exigencias de visibilidad comunes a todos los centros de trabajo. Algunos equipos o aparatos de control pueden ser localizados visualmente desde puntos cercanos o alejados. Otras reas requerirn atencin ms concentrada. Disponiendo apropiadamente los objetos que exigen una observacin ms detenida, tales cmo instrumentos y medios indicadores, no slo se reducir la fijacin de la vista sino tambin la fatiga ocular.

Casi la mitad de la poblacin industrial en Estados Unidos usa lentes de correccin (gafas) o lentes de contacto; alrededor del 50% de este grupo son usuarios de anteojos bifocales o multifocales. En consecuencia, hay una considerable variacin en la aptitud de las personas para enfocar objetos a diferentes distancias, la figura 7-10 ilustra las dimensiones para el trabajo visual en sitios de posicin sedente.

El ritmo es esencial para llevar a cabo regular y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que se pueda realizar a un ritmo fcil y natural. Si se pueden ordenar los movimientos bsicos de una sucesin dada de modo que haya una repeticin regular de therbligs similares, o que stos se alternen regularmente, las manos trabajarn instintivamente en forma rtmica. Cuando el trabajo se ejecuta con tal regularidad o fluidez de movimientos, se tendr la

impresin de que el operario trabaja sin esfuerzo, pero sin duda que la productividad ser mayoro y la fatiga mnima. El diseo de herramientas y equipo Se deben emplear operaciones mltiples de las herramientas siempre que sea posible, combinando dos o ms en una, o bien obteniendo operaciones mltiples en dispositivos alimentadores, si fuera factible (como en el carro transversal y la torreta hexagonal). La planeacin de la produccin para lograr la manufactura ms eficiente, comprender la ejecucin de operaciones mltiples mediante la combinacin de herramientas de corte, o bien, cortes simultneos con diferentes herramientas. La conveniencia de combinar cortes, como los que se ejecutan con las torretas cuadrada y hexagonal, depender desde luego del tipo de trabajo y del nmero de piezas que haya que producir. Las figuras 7-11 y 7-12 ilustran cortes mltiples y combinados tpicos, que se pueden utilizar en el trabajo con torno tipo revlver (vase tambin la figura 7-13).

La figura 7-11 muestra cortes combinados que se realizan desde la corredera transversal y el cabezal de torneado mltiple en la torreta pentagonal de una mquina con amordazado ("chucking") automtico de un slo husillo Warner & Swasey 4AC. Dos herramientas de trabajo sobre cabeza y una de mandrilado efectan cortes desde el cabezal de torneado mltiple, mientras se realiza un corte de refrentado desde el carro transversal.

La figura 7-12 ilustra un corte formador que se hace desde el carro transversal, mientras se efecta una operacin de taladrado desde la torreta.

En la figura 7-13 se indica cmo se efectan cortes combinados desde el carro transversal de la torreta cuadrada y la herramienta de torneado sobre cabeza montada en un cabezal mltiple, con una barra piloto sobre cabeza como soporte extra. Tambin se lleva a cabo simultneamente una operacin interna de mandrilado. Todas las palancas, manijas, volantes de mano y otros medios de control deben estar fcilmente al alcance de un operario y estar diseados de manera que proporcionen la mayor ventaja mecnica posible y se pueda utilizar el conjunto muscular ms fuerte.

Muchas mquinas-herramienta y otros dispositivos son mecnicamente perfectos y, sin embargo, su operacin resulta ineficaz porque quien las diseo desestim diversos factores humanos inherentes a la operacin de equipo. Volantes de mano, manivelas, palancas y manijas deben ser de dimensiones apropiadas y estar localizadas de manera que el operario pueda manipuladas con la mayor eficacia y la menor fatiga posibles. Los controles que se utilizan con ms frecuencia deben estar situados a una altura entre el codo y el hombro. Los operarios que trabajan sentados pueden ejercer fuerza mxima sobre palancas localizadas a la altura del codo; y los operarios de pie, sobre palancas que estn situadas a la altura del hombro. El dimetro de volantes de mano de manivelas depende del momento de torsin que se espera y de la posicin de montaje. El dimetro mximo de manijas o asideros dependen de las fuerzas que se ejerzan. Por ejemplo, si se requiere una fuerza de 5 a 7.5 kgf el dimetro no debe ser menor que 6 mm (1/4 plg) y de preferencia mayor; para 7.5 a l2.5 kgf se debe utilizar como mnimo 13 mm ( plg) y para 12.5 kgf o ms un mnimo de 20 mm ( plg). Los dimetros no deben exceder de 38 mm (1 plg) y la longitud del agarre debe ser por lo menos de 95 mm (3 plg) para adaptarse al ancho de la mano. Valores tpicos para radios de manivelas y volantes de mano son: para cargas ligeras, 75 a 125 mm (3 a 5 plg); para cargas medianas a pesadas, 100 a 155 mm (4 a 7 plg) y para cargas muy pesadas, ms de 200 mm (8 plg) pero no superiores a 500 mm (20 plg). Dimetros de perilla de 13 a 50 mm (1/2 a 2 plg) generalmente son satisfactorios. Se debe reconocer que tales dimetros se deben aumentar cuanto ms grandes sean los momentos de torsin necesarios. La mano rara vez es un eficiente dispositivo de sujecin porque si se ocupa en sostener una pieza en trabajo no podr estar libre para realizar trabajo til. Las partes que han de ser sostenidas en posicin mientras se las trabaja debern estar sostenidas por un dispositivo, dejando libres las manos para realizar movimientos productivos o eficaces. Los dispositivos no slo ahorran tiempo en el procesado de las piezas, sino que permiten obtener mejor calidad por la sujecin ms exacta y firme de las partes. Investguese siempre si es posible usar herramientas mecanizadas o semiautomticas, como: aprietatuercas y destornilladores elctricos, llaves de velocidad, etc. Las herramientas manuales mecanizadas no slo pueden ejecutar trabajo ms rpidamente que las de mano simples, sino que reducen considerablemente tambin la fatiga del operario. Se consigue mayor uniformidad en el producto empleando tales medios de produccin. Por ejemplo, un aprietatuercas elctrico enroscar tuercas uniformemente hasta un apriete predeterminado (en centmetros - kilogramos o en pulgadas - libra), en tanto que es imposible esperar

que un instrumento manual puede hacer la misma operacin con una presin constante debido al cansancio del operario.

UTILIZACION DEL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS EN LA ETAPA DE PLANEACION

Anlisis de movimientos aplicado en la planeacin Todo personal encargado de produccin conviene en que es mejor tratar de mejorar los mtodos en la etapa de planeacin, que dependen por completo de la ulterior correccin de los mtodos de fabricacin ya introducidos. Un escaso volumen de produccin puede hacer imposible la adopcin d mejoras que pudieran haber sido implantadas durante la planeacin, y que hubieran permitido economizar sumas considerables en relacin con los mtodos existentes. Por ejemplo, considrese una operacin de taladrado en la que se efectan el escariado de un agujero de 1/2 plg de dimetro con una tolerancia de 0.500 a 0.502 plg. El volumen del trabajo se estim en 100 000 piezas. El departamento de estudio de tiempos estableci un estndar de 8.33 horas por millar para ejecutar la operacin de escariado, y el dispositivo de sujecin correspondiente cost 2 000 dlares. Como el salario base por hora era de 7.20 dlares, la percepcin por cada mil piezas tena un valor de 60 dlares. Supngase ahora que un analista de mtodos sugiere el brochalado del dimetro interior, ya que sus clculos revelaron que las piezas pueden someterse a tal operacin a razn de cinco horas por millar. Esto representara un ahorro de 3.33 horas por mil piezas, o una economa total de 333 horas. Si la hora de trabajo se paga a 7.20 dlares, querr decir que se ahorraran 2 397.60 dlares en costos de mano de obra directa. Sin embargo, no sera prctico implantar tal reforma, pues la herramienta de brochalar tiene un costo de 2 800 dlares. Por tanto, el cambio no seria benfico, a no ser que el ahorro en mano de obra pudiera incrementarse hasta 2 800 dlares a fin de compensar el costo de la nueva herramienta. Como el ahorro en costo de mano de obra directa que proporcionara dicha nueva herramienta sera de 3.33 x 7.20 dlares por millar, se desprende que se necesitara un pedido de 116 800 piezas para que se justificara el cambio de herramental.

$ 2 800 x 1 000 / $7.20 x 3.33 =116 783 piezas Sin embargo, si el mtodo de brochalado hubiera sido utilizado originalmente en vez del proceso de escariado se habra pagado con una produccin de $2 800 - $2 000/ $7.20*3.33/M =33 367 piezas Con una demanda de fabricacin de 100 000 piezas se tendra: 3.33 x 7.20 dlares x 66.6 millares (la diferencia entre 100 000 y33 400) = 1596.80 dlares, que es el ahorro en costo de mano de obra obtenible con respecto al mtodo actual de escariado. Esta economa se hubiera obtenido con slo emplear el anlisis de movimientos en la etapa de planeacin. La figura 7-14 ilustra estas relaciones haciendo uso del diagrama acostumbrado de punto de equilibrio. FIGURA 7-14

Es posible llevar a cabo un anlisis de mano derecha y mano izquierda antes ce comenzar la produccin, si se tienen presentes las leyes de la economa de movimientos y se descompone el mtodo propuesto en sus divisiones bsicas de trabajo. A continuacin podr determinarse la practicabilidad del mtodo que se propone asignando valores de tiempo sintticos a los diversos elementos del diagrama de proceso del operario. Vase ahora cmo se practica esta tcnica en un trabajo simple de fabricacin. Dicho trabajo comprende: (1) una operacin de silueteado, (2) bajo volumen de produccin anual (200 000 piezas al ao) y (3) precio competitivo.

Con estos elementos el analista de mtodos propone que se haga el trabajo empleando una prensa de husillo, con el dado correspondiente para efectuar el recortado. A continuacin se divide el trabajo en un diagrama de proceso para mano derecha y mano izquierda, como se ilustra en figura 7-15.

Un repaso de este diagrama de proceso del operado revela que se han violado varias de las leyes de la economa de movimientos. Los movimientos de la mano derecha y los de la izquierda no estn equilibrados; en el patrn de movimientos de la mano izquierda se producen varios retrasos evitables, y las manos no terminan el trabajo al mismo tiempo. El anlisis de una preparacin incorrecta pone en claro que la primera espera de la mano izquierda tiene lugar mientras la derecha levanta la manija de la prensa. La mano izquierda permanece ociosa mientras la derecha retira la pieza de lado y, finalmente, hay otro retraso inevitable mientras la derecha avanza para asir y controlar la manija de la prensa. Tambin es fcil ver que como resultado de haberse retirado al principio del ciclo para sacar la pieza del dado, la mano derecha tiene que asirla manija de la prensa en cada ciclo. Por tanto, si el operario no tuviese que sacar del dado la pieza acabada, no tendra tampoco que hacer uso del therblg "asir la manija de la prensa". La figura 7-16 muestra el mtodo mejorado en forma de un diagrama de proceso del operario.

Si se llegara a poner en prctica este mtodo se tendra una disposicin equilibrada, con un tiempo de ciclo mucho ms corto. Seria posible adems idear un dispositivo que contenga resortes de hojas que expulsaran o botaran la pieza del dado durante la carrera de regreso de la prensa. La pieza podr ser arrojada automticamente por la parte posterior de la prensa mediante un chorro de aire impulsado por el mbolo o ariete de la misma.

Este anlisis de movimientos efectuado durante la etapa de planeacin permite cortar en silueta la pieza del modo ms econmico. Considrese otro ejemplo y vase cmo el estudio de movimientos durante la etapa de planeacin ayuda a determinar el mtodo ideal. La operacin en estudio es el ensamble de los componentes que irn a la quijada superior de una prensa o sujetador para tubos, las piezas a considerar son la quijada o mordaza, dos rondanas de presin y dos tornillos de mquina (fig. 7-17). El programa de produccin exige el ensamble de 10 000 de estas unidades al ao, y tiene que fijarse un precio conveniente al producto para hacer frente a la competencia.

Siendo las piezas pequeas y fciles de controlar con una u otra mano, el ana1ista de mtodos puede considerar primero la posibilidad de hacer los ensambles a mano en un banco de trabajo, estando el operario sentado y siendo

suministradas las piezas al rea normal de trabajo por medio de depsitos de entrega por gravedad. Este mtodo se representa en la figura 7-18 en forma de un anlisis de mano derecha y mano izquierda.

Un repaso rpido de este mtodo pondr de manifiesto que es ineficiente el empleo de la mano izquierda durante la mayor parte del ciclo, ya que se ocupa de llevar a cabo el therblig sostener en cinco reas diferentes. Para evitar esta situacin, el analista considera la realizacin de un dispositivo para sujetar la pieza. A fin de eliminar el elemento "retiro de la pieza", introduce una espiga expulsora operada por pedal (fig. 7-l9).

Esta separa la pieza y la arroja a un conducto o canaleta de gravedad. Para evitar el elemento de trabajo "dejar aun lado el destornillador especial", se suspende la herramienta sobre la cabeza del operario. A fin de obtener un patrn de movimientos equilibrados para las dos manos durante todo el ciclo, se cuelga otro destornillador adicional para la mano izquierda. De este modo, ambos tornillos pueden accionarse simultneamente con la ayuda de casquillos autoalineantes incorporados en el dispositivo. Con ayuda de los datos de los movimientos fundamentales puede estimarse que el mtodo perfeccionado aumentar la productividad de al menos en un 50%. Un anlisis de mano derecha y mano izquierda de este mtodo propuesto aparece en la figura 7-20.

La figura 7-21 muestra una estacin de trabajo para una operacin de "quitar la hilaza". La figura 7-22 ilustra la secuencia o patrn de los movimientos que efectuaba el operario. En este caso la operacin no se habra planeado, y el operario segua un complicado patrn o modelo de movimientos de cuerpo; como lo demuestra e1 estudio por fotografa estroboscpica. El mtodo planeado, que se ilustra en la figura 7-23, redujo el nmero y la dificultad de los movimientos, y dio por resultado menor fatiga y mayor produccin por parte del operario.

La aplicacin de las leyes de economa de movimientos y la comprensin del concepto de therblig son inapreciables para establecer mtodos ideales en la etapa de plantacin, as como para mejorar los ya existentes. La figura 7-24 ilustra una estacin de ensayo o prueba diseada para incorporar los principios de la economa de movimientos y de los factores humanos. (A) Muestra el acceso a pequeos componentes que se logra dentro del rea de trabajo mxima. La inclinacin de 15 de los depsitos permiten el asimiento fcil de partes en el frente del depsito de alimentacin por gravedad. Las partes usadas con frecuencia mayor estn dentro del rea normal de trabajo en bandejas montadas en brazos con pivote (B). La Herramienta de motor suspendida sobre la cabeza emplea un manipulador, de forma que se mueve con facilidad (tanto vertical como horizontalmente) con poco esfuerzo (C). La luz fluorescente ajustable proporciona luminosidad adecuada para ver la tarea a ejecutar (D). La altura de la mesa de trabajo es ajustable para adecuar a diferentes alturas la pieza de trabajo (E). Cajas o cajones especialmente diseados sirven para que entren las piezas y sean sacadas de la estacin (F). La silla asegura posturas de trabajo efectivas.

ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS

El estudio de micromovimientos es la tcnica ms refinada que puede emplearse en el anlisis de un centro de trabajo existente. El costo de un estudio de micromovientos es aproximadamente cuatro veces mayor que el del estudio visual de movimientos para la misma operacin. Por esto, slo resulta costeable utilizar el estudio a base de videocintas o tomas cinematogrficas cuando se trata de un trabajo o de una clase de actividad de volumen considerable. Se emplea el trmino estudio de micromovimientos para designar el estudio detallado de movimientos empleando las tcnicas de videograbacin o de cinematogxafia. En tales tcnicas cada toma o impresin de pelcula se llama cuadro y se proyectan y se estudian independientemente primero, y luego en forma colectiva en los cuadros sucesivos. El concepto de la divisin bsica de los movimientos, o therblig, generalmente tiene mayor importancia en el estudio de micromovimientos que en el estudio visual, ya que cualquier clase de trabajo puede descomponerse ms fcilmente en los elementos bsicos por medio del anlisis de cuadro por cuadro, que en el caso de los estudios visuales de movimientos. Es esencial que el analista sea capaz de identificar cada therblig o divisin bsica conforme se va ejecutando, ya que el objeto del mtodo de micromovimientos es descubrir todas las posibilidades de mejorar su ejecucin. Se expresan a continuacin varios corolarios importantes de los principios de la economa de movimientos citada con anterioridad, y que tienen aplicacin en el estudio de micromovimientos: 1. Se deben establecer las mejores sucesiones o secuencias de therbligs. 2. Debe investigarse y determinarse la causa de cualquier variacin importante en el tiempo requerido para un therblig dado. 3. Las vacilaciones deben ser examinadas y analizadas cuidadosamente a fin de determinar, y luego eliminar, sus causas. 4. Los ciclos y partes de ciclos terminados en el menor tiempo posible se deben utilizar como meta a alcanzar. Las desviaciones respecto de estos tiempos mnimos deben estudiarse con objeto de determinar su causa. SELECION DE OPERARIOS MICROMOVIMIENTOS PARA EFECTUAR EL ESTUDIO DE

Al llevar a cabo un estudio de esta naturaleza conviene considerar el trabajo del mejor operario, o de preferencia, el de los dos operarios mejores. Este procedimiento es completamente distinto del estudio de tiempos, en el cual generalmente se selecciona para estudio un operario de tipo medio . Esto no

siempre es posible porque la operacin podra ser realizada por una sola persona. En tal caso, si la ejecucin de trabajo anterior indica que el operario es de mediana o de menos que mediana capacidad, es conveniente entrenar en la operacin a un operario competente, hbil y no renuente a la colaboracin antes de tomar la pelcula. Para la filmacin deben seleccionarse slo operarios altamente calificados. Esto es fundamental por varias razones: un obrero eficiente suele ser un individuo diestro que se guiar por instinto las leyes de la economa de movimientos relacionadas con el uso del cuerpo humano; este tipo de operario suele colaborar de buen grado y no se opone a ser fotografiado; el esfuerzo adicional realizado por tal persona dar mejores resultados que el de un operario mediocre. Si se han estudiado los dos mejores operarios, el anlisis revelar la eficiencia de cada uno de ellos en diversas partes del ciclo. Esto permitir lograr un mayor numero de mejoras que el estudio de un solo individuo. Es conveniente avisar, con un da de anticipacin, por lo menos, a las personas a quienes se va a filmar. Esto sirve para que hagan cualesquiera preparativos personales que deseen, y que escojan la vestimenta ms adecuada, lo cual permitir lograr lomas ms claras. Tambin hay que prevenir con varios das de anticipacin al supervisor o capataz para conseguir su cooperacin. Lo anterior es necesario para los ajustes de personal indispensable para que no se altere su programa de produccin. Las interrupciones que pudiera ocasionar el anlisis del trabajo por medi de pelculas en una cierta seccin de la fbrica, pueden traducirse en la prdida de valiosas horas-hombre de trabajo, y si no se avisara con tiempo al capataz acerca del estudio de movimientos que se planea y que se refiere a su seccin, difcilmente se podr esperar su colaboracin. EL ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS INSTRUCCION O EL ADIESTRAMIENTO COMO AYUDA PARA LA

Adems de ser un medio para mejora de mtodos, el estudio de micromovimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. El mundo de los deportes ha aplicado tal medio desde hace muchos aos, para incrementar el tiempo de movimiento, el ritmo y la regularidad de la actuacin de diversos atletas. Se toman pelculas de los ejecutantes ms sobresalientes en cada deporte, luego se amplan varias veces y se proyectan en la pantalla para facilitar el anlisis detallado de sus movimientos. De este modo los atletas menos hbiles estarn en condiciones de amoldar su actuacin a la de los expertos. La industria advierte cada vez ms que puede lograr resultados anlogos a los del atletismo. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mnimo siguiendo el patrn ideal del mtodo de movimientos, filmando la actuacin de

trabajadores de alta destreza, y mostrndoles sus imgenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento lento (''a cmara lenta"). Una empresa de Pennsylvania, fabricante de cuadernos o libretas de hojas sueltas, papel de escribir, sobres, "bloks" y otros artculos de papel, continuamente toma videocintas para fines de entrenamiento, no slo en su propia fbrica sino tambin en sus filiales. Mediante el intercambio continuo de pelculas tomadas en diferentes plantas, se pudieron aprovechar las mejoras logradas en toda la organizacin, y tambin fue posible entrenar a sus empleados en los nuevos mtodos en un tiempo mnimo. La direccin o gerencia debe aprovechar plenamente las pelculas industriales, una vez que se ha iniciado un programa de estudio de micromovimientos. Al exhibir todas las pelculas tomadas de las diversas operaciones a los operarios que Intervienen principalmente, as como a sus compaeros, se lograr despertar un gran entusiasmo e inters en todo el personal de la organizacin. Una vez que los obreros se dan cuenta de la necesidad y la utilidad de un estudio de micromovimientos, puede contarse con su ayuda en la obtencin de mejores mtodos. EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS Para realizar un trabajo aceptable en el estudio de micromovimientos, ser preciso disponer al menos de unos 7 000 dlares si se utiliza equipo cinematogrfico, y ms de 50 000 dlares aproximadamente si se emplea equipo de videocintas. Estas cantidades pueden fluctuar apreciablemente con los cambios en el mercado.

Equipo de videocintas

Equipo cinematogrfico

La cmara cinematogrfica

El exposmetro.

Equipo de proyeccin.

COMPARACION DE ESTUDIOS

Conteste la siguiente tabla de Comparacin de Estudios y enve como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx Descripcin Ventajas Desventajas Observaciones FACTORES HUMANOS Y CONDICIONES DE TRABAJO OBJETIVO: El alumno desarrollara criterios que le permitan realizar el anlisis correspondiente al diseo de puestos de trabajo. JUSTIFICACIN: Las condiciones de trabajo definitivamente afectan el desempeo del trabajador, es decir, mientras que el operario no se sienta comodo con su entorno su desempeo va a ser deficiente. De igual manera, los aspectos fisiologicos marcan una gran diferencia entre el desempeo de un trabajador y otro, ya que fisicamente existen personas ms aptas que otras. El realizar estudios sobre los factores antes mencionados, nos permitir detectar los elementos causantes de incomodidad, fatiga, retrasos e inseguridad, de tal manera que podamos eliminarlos para obtener una mayor productividad de el trabajador. INTRODUCION: El desempeo de un operario en la realizacin de un trabajo cualquiera se ve afectado por una serie de factores tanto externos como inherentes al mismo trabajador. Entre los factores externos podemos sealar la iluminacin, el ruido, las condiciones trmicas, las vibraciones y las radiaciones. Por otro lado, entre los factores fisiolgicos que afectan la productividad del obrero podemos mencionar sus actitudes motoras, su tiempo de reaccin su capacidad visual, su tolerancia a la fatiga, as como sus habilidades y aptitudes en general. Estudio Movimientos de Estudio Micromovimientos de

CONTENIDO: 5.1 Consideracion de factores humanos. 5.2 Factores de medio ambiente de trabajo. 5.3 Fisiologia del trabajo. 5.4 Salud y seguridad en el trabajo. 5.5 Factores que condicionan actuacin.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Las siguientes actividades deberan ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx 1.- Contestar las siguientes preguntas: 1. Cuales son los objetivos principales del anlisis de operacin, el estudio de movimientos y el estudio de micromovimientos? 2. Qu reas de estudio se relacionan con el enfoque macroscpico hacia los mejoramientos? 3. Cules son los dos factores que conciernen al analista de mtodos acerca de iluminacin artificial? 4. Qu factores independientes afectan la cantidad de luz que se necesita para realizar una tarea satisfactoriamente? 5. Explique el efecto del rendimiento de color con lmparas de sodio de baja presin. 6. Cul es la relacin entre constraste y el tiempo de visin? 7. Qu nivel de iluminacin en luxes (o en pie-bujas) se recomendara a 75 cm (30 plg) sobre el piso en el local de lavabos de la compaa? 8. Explique cmo influyen los colores sobre las ventas. 9. La combinacin de los colores amarillo y azul daria un matiz armonioso? Explique. 10. Qu color tiene la mxima visibilidad? 11. Cmo se disipa la energa acstica en materiales viscoelasticos? 12. Qu longitud de onda en metros tendra aproximadamente una frecuencia de 2 000 Hz? 13. Cul sera el valor aproximado de ruido en decibeles de una rectificadora que se utiliza para trabajar un acero de alto carbono? 14. Expliquese la diferencia entre ruido confuso y ruido significativo. 15. Recomendaria aplicar msica de fondo en estacin de trabajo? Qu resultados serian esperables? 16. Segn las disposiciones actuales de la OSHA? Cuntas horas continuas por dia de un nivel sonoro de 100 dB-A seria permisibles?

17. Cules son las tres clasificaciones que se han mencionado desde el punto de vista de la exposicin a las vibraciones? 18. De cuntos modos puede protegerse a un operario contra la vibracin? 19. Qu se entiende por temperatura ambiente? Por temperatura efectiva?Por temperatura operativa? 20. Explique qu significa "zona termal confortable", o "zona de comodidad termica". 21. Cul es la elevacin mxima en la temperatura del cuerpo que debe permitir el analista? 22. De qu medios se valdria para estimar el tiempo mximo que un trabajador debiera estar expuesto a un cierto ambiente de calor? 23. Con una temperatura de bulbo seco de 27 C (80 F), una temperatura de bulbo hmedo de 21 C (70 F) y una velocidad del aire de 60 m/min (200 pie/min), Cul seria la temperatura efectiva normal? 24. A qu tiempo de radiacin concede la mayor atencin el ingeniero de seguridad? 25. Cul es el significado de dosis de radiacin absorbida?Cul es la unidad de dosis absorbida? 26. Qu se entiende por rem ? 27. Qu aislamiento trmico seria necesario para un gabinete estenogrfico ocupado por taqugrafas si la temperatura ambiente fuera de 44 C (40 F)? 28. Cules son los tres factores que influyen en la exactitud de los movimientos de un control? 29. Qu cantidad de calorias recomedaria usted para un operario que efecta trabajo pesado?Explique. 30. Explique el orden preferencial de necesidades que se aplica a la mayor parte de los trabajadores? 31. De qu color pintaria usted un recipiente para contener materiales radiactivos? 2.- Resolver los siguientes problemas: 1. Un rea de trabajo tiene una reflexibidad de 60% basada en la combinacin de colores de las estaciones de trabajo y el ambiente inmediato. La tarea visual de un trabajo de ensamble se podra calificar como dificil. Cul seria el nivel de iluminacin recomedado? 2. Cul seria el nivel de dos seales de ruido no correlacionadas de 86 y 96 decibeles? 3. En la compaia XYZ el ingeniero industrial dise una estacin de trabajo donde la tarea visual fue dificil debido al tamao de los componentes que entran en el ensamble. Estableci que el brillo o luminancia deceada fuera de 100 pie-lambers en promedio, con una desviacin estndar de 10 pielambers para la acomodacion del 95% de los trabajadores. La estacin de trabajo estaba pintada de color verde mediano, que tiene una reflectancia de 50%. Qu iluminacin de pie-bujas se requiere en esta estacin de trabajo para proporcionar iluminacin adecuada para el 95% de los

operarios? Estime cual seria la iluminacin requerida si pintara la estacin de trabajo de color crema claro. 4. En la compaia XYZ el ingeniero industrial se le recomendo la tarea de modificar los metodos de trabajo en el departamente de prensas a fin de determinar los estandares OSHA relativos a las esposiciones al ruido percibles. Hallo que el nivel de sonido era un promedio de 100 dB y que la desviacin estndar era de 10 dB. A los 20 operarios de este departamento se le suministro tapones para oidos. As mismo, la potencia de salida del sistema de difucin de sonido se cambi de 30 Watts a 20 Watts la amortiguacin del nivel del sonido producida por los tapos se estim efectiva en 20%. Qu mejoramiento result?Cree usted que en este departamento se cumple ahora la ley para el 99% de los operarios? Explique. 5. En una cierta fbrica, un estudio de todo el da present la siguiente contaminacin por ruido: 0.5 h, 105 dB-A; 1 h, menos de 80 dB-A ; 3.5 h, 90 dB-A; 2 h, 92dB- A; 1 h, 96 dB-A. Est la factoria dentro de lo preescrito en reglamentos?Explique.

ACTIVIDADES SUGERIDAS: Disee un saln de clases de acuerdo a los lineamientos observados en esta unidad. CONSIDERACIN DE FACTORES HUMANOS En su mayor parte, el anlisis de la operacin, el estudio de movimientos y el estudio de micromovimientos se han limitado al mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales de estas tcnicas, como ya se ha sealado, son: 1. Optimizacin del trabajo fsico. 2. Minimizacin del tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores. 3. Maximizacin de la calidad del producto por unidad monetaria de costo. 4. Maximizacin del bienestar del trabajador desde el punto de vista de la retribucin, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. 5. Maximizacin de las utilidades del negocio o empresa. Las mejoras en la estacin de trabajo, que utilizan las tres tcnicas anteriormente mencionadas, estn basadas principalmente en: 1. Las leyes del movimiento de la mecnica (leyes de Newton).

2. La biomecnica del cuerpo humano y las limitaciones fsico-biolgicas de los trabajadores. 3. Metodologas de optimizacin. Una slida comprensin de los factores humanos fundamentales y un planteamiento ergonmico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los mtodos existentes y del trabajo planeado ms cabalmente. Las reas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente fsico de la estacin de trabajo, y los factores fisiolgicos y psicolgicos relacionados con el operario y la fuerza de trabajo (personal laborante). Por tanto, antes de la implantacin del mtodo nuevo o mejorado resultante del anlisis de la operacin, es necesaria la comprensin de principios bsicos ms importantes que estn relacionados con una gama algo ms amplia del programa de ingeniera de mtodos. Ambiente fsico inmediato tiene un impacto significativo no slo sobre la actuacin del operario y de su supervisor, sino tambin sobre la confiabilidad del proceso. Los factores ambientales principales que influyen en la productividad del personal laborante y en la confiabilidad del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la contaminacin atmosfrica. El ambiente visual La realizacin eficiente de casi toda labor o tarea, ya sea industrial, de oficina, de negocios, de servicios o profesional, depende en cierto grado de tener la visin adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante para el dentista que trabaja una pieza molar, como para el mecnico herramentista que pule el contorno de un molde para fabricar piezas de plstico. Los criterios principales aplicables al ambiente visual son la cantidad de luz o iluminacin, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea especfica a ejecutar, y la existencia o ausencia de deslumbramiento. Aunque se han realizado muchas investigaciones en lo que respecto a la cantidad de luz requerida para un trabajo, los valores exactos necesarios son an asuntos de controversia. La facultad de ver es proporcional al logaritmo de la iluminacin, de manera que se llega pronto a un punto en el que a incrementos grandes de iluminacin corresponden aumentos muy pequeos en la eficiencia de un trabajador. En 1932, Lythgoe observ que la relacin entre la agudeza visual y el logaritmo de la luminosidad o luminancia empezaba a apartarme de la linealidad aproximadamente a los 10 pie-lamberts (fig. 9-1).

La cantidad de luz que se necesita para realizar un trabajo satisfactoriamente es afectada por varios factores independientes. Entre ellos sobresalen: 1. El contraste entre el objeto visto y la circundante inmediata. Los colores tienen tambin una influencia significativa sobre el contraste. 2. La reflexvidad de las circundancias o alrededores. 3. Las dimensiones fsicas del objeto que se ve. 4. La distancia de visin. 5.- El tiempo permitido para ver. Es evidente que el analista de mtodos tendr cierto control sobre todos estos factores, excepto sobre las dimensiones fsicas del objeto visto. Puede aun ejercer algn control sobre esto si planea la operacin, de modo que la pieza a trabajar se exponga dimensionalmente en su posicin ms ventajosa desde el punto de vista de la percepcin visual del operario. El contraste entre el objeto que se ve y el medio circundante inmediato se puede considerar en funcin de diferencias de brillo y como porcentaje de una intensidad.

El contraste se expresa entonces como:

En muchas situaciones de trabajo se tiene una segunda forma de contraste. Este es el correspondiente al color. Por tanto, dos o ms colores dentro de un ambiente de trabajo pueden reflejar aproximadamente la misma cantidad de luz incidente, y aun se podrn distinguir significativamente debido a su diferencia de matiz. Donde interviene el color, el analista tiene oportunidad para acentuar el contraste mediante la seleccin de colores que no slo estn-ampliamente separados en la gama o circulo cromtico, sino que tienen tambin reflexividades ampliamente diferentes. La luminancia de un objeto depende de la cantidad de luz incidente que refleja. La reflexividad es el porcentaje de la luz o flujo luminoso incidente que es reflejado por una superficie. La relacin entre reflexividad, luminancia e iluminacin es como sigue:

Donde: R = Reflexividad (%) B = Lluminancia (cantidad de luz reflejada por el objeto en lmenes por centmetro cuadrado). E = Iluminancia o iluminacin (cantidad de luz incidente sobre el objeto en lmenes por centmetro cuadrado) La tabla 9-1 da los factores de reflexin o reflexividades de acabados tpicos de pintura y madera natural. El tamao del objeto tiene influencia notable en su capacidad de ser visto. Cuanto menor sea el tamao y, en consecuencia, el ngulo visual, tanto ms difcil ser el ver la pieza. Murrell ha clasificado el trabajo pequeo en seis categoras relacionadas con una distancia de visin de 45 cm (18 plg), como se indica en la tabla 9-2. Cuando un objeto es razonablemente grande [con tamao de ms de 0.75 mm (0.030 plg) cuando se ve desde 45cm (18 plg)] y el contraste es alto, el objeto se puede ver en un intervalo de tiempo muy corto. Sin embargo, si el efecto fuera muy pequeo y el contraste bajo, el tiempo requerido para ver el objeto seria relativamente grande. Se ha comprobado experimentalmente que el tiempo necesario para ver un objeto pequeo se puede aumentar por un factor de cuatro si el contraste se altera un 20% (por ejemplo, desde 70% hasta 50%). Este es un factor importante en el control de calidad, cuando un inspector busca fallas diminutas en trabajo que pasa rpidamente por un transportador.

Como regla general para el analista, los valores recomendados de luminosidad o brillo en pie-lamberts se indican en la tabla 9-3, y los de iluminacin en piebujias, para diferentes tareas visuales donde la reflexividad y el contraste son relativamente elevados, se presentan en la tabla 9-4.

Despus de determinar en detalle los requerimientos de iluminacin y brillo para el rea en estudio, el analista seleccionar las fuentes apropiadas de luz artificial. Dos parmetros importantes en relacin con la iluminacin artificial son eficiencia (en lmenes por watt) y el rendimiento de color. La eficiencia es de valor particular pues se relaciona con el costo. La alta eficiencia de las fuentes de luz reduce el consumo de energa. El rendimiento de color se relaciona con cun estrechamente los colores percibidos de un objeto observado se igualan a los colores percibidos del mismo objeto cuando se le ilumina con fuentes de luz estndares. Las fuentes luminosas ms eficientes (de vapor de sodio de alta y baja presin) tienen un rendimiento de color de aceptable a deficiente y, en consecuencia, no son adecuadas para ciertas operaciones de inspeccin, en las qu es necesaria la discriminacin del color. La tabla 9-5 proporciona informacin

sobre el rendimiento de color y la eficiencia de los principales tipos de iluminadores artificiales.

LA INFLUENCIA DEL COLOR. El color y la textura tienen efectos psicolgicos sobre las personas. Por ejemplo, el amarillo es el color aceptado para la mantequilla; por consiguiente, la margarina tiene que hacerse amarilla para que despierte el apetito. Un bistec cocinado 45 seg en una parrilla electrnica no atraer a un cliente por su falta de superficie tostada, de color castao o caf, y "apetitosa''. Tuvo que ser diseado un aditamento especial para dorar el bistec. Los empleados de cierta fbrica en el medio oeste de Estados Unidos y equipada con aire acondicionado, se quejaban por sentir fro, aunque la temperatura se mantena a 22C. Cuando las paredes blancas de la factora fueron repintadas de color coral que da la sensacin de tibieza, cesaron todas las quejas. Los obreros de otra fbrica se quejaban de que unas cajas eran demasiado pesadas, hasta que el ingeniero de planta orden que todas las cajas mencionadas se pintaran de color verde claro. Al siguiente da varios trabajadores dijeron al supervisor, ''Oiga con estas nuevas cajas ms ligeras es diferente". Quiz el empleo ms importante del color es mejorar las condiciones ambientales de los trabajadores proporcionndoles mayor comodidad visual. Los colores se pueden utilizar para reducir contrastes fuertes, para aumentar la reflexividad, para sealar mejor los peligros, y para llamar la atencin hacia caractersticas del ambiente. de trabajo que necesiten ser destacadas. Las ventas estn condicionadas por los colores. La gente reconoce al instante los productos de una marca por el patrn de colores utilizado en envases, emblemas, membretes, camiones y edificios. Algunas investigaciones han indicado que en las preferencias de color influyen la nacionalidad, la localidad y el clima. Las ventas de un producto hecho originalmente con un cierto color, aumentaron cuando se usaron varios colores escogidos segn las diferencias en las demandas de los clientes. La tabla 9-6 ilustra los efectos emocionales tpicos y la significacin psicolgica de los colores principales. La figura 9-2 presenta parejas de colores que dan matices armoniosos; tal figura muestra tambin colores complementarios.

En sentido visual, por textura se entiende los patrones o formas de contraste en las reflexiones de luz que identifican una superficie. La influencia de la textura de las superficies sobre los clientes, es tan significativa como la del color. Los expertos en mercadotecnia han advertido desde hace algn tiempo la preferencia creciente del pblico consumidor por los acabados del tipo de espejo, como las fachadas vidriosas de edilicios y tiendas, telas de Koroseal y acabados cromados en enseres y automviles. Otros tipos de acabado tambin crean inters e inspiran al trabajador respeto y orgullo en su ambiente. Por ejemplo, existen acabados martillados que simulan la textura moteada de metales tratados con martilleo y acabados de Rigid-Tex, metales rigidizados y presentados en rollos, que proporcionan varios tipos de textura y vienen terminados en una diversidad de colores. Ruidos Desde el punto de vista del analista prctico, ruido es todo sonido no deseado: Las ondas sonoras se originan por la vibracin de algn objeto, que establece una sucesin de ondas de compresin y expansin a travs del medio de transporte del sonido (aire, agua, etc.). As pues, el sonido se puede transmitir no slo a travs de aire y lquido, sino tambin a travs de cuerpos slidos, como las

estructuras de las mquinas-herramienta. Se sabe que la velocidad de las ondas sonoras en el aire es aproximadamente de 340 m/s (1 100 pie/s). En materiales viscoelsticos, como el plomo y la masilla para vidrios ("mastique"), la energa del sonido se disipa rpidamente debido a la friccin viscosa. El sonido se puede definir en funcin de la frecuencia, que determina su tono .y calidad y de la amplitud de las ondas, que determina su intensidad. Las frecuencias audibles, o perceptibles por el odo humano varan considerablemente desde aproximadamente 20 hasta 20 000 ciclos por segundo. La unidad "ciclo por segundo" se denomina ahora comnmente hertz, abreviado Hz. La ecuacin fundamental de propagacin de las ondas es

La figura 9-3 ilustra la relacin entre la frecuencia y la longitud de onda del sonido en aire a la temperatura ambiente. La intensidad del sonido se puede medir por medio de un medidor de nivel de sonido o decibelimetro, que expresa la intensidad en decibels (dB). Cuanto mayor sea la amplitud de las ondas sonoras, tanto mayor ser la presin de sonido que se registra en la escala de decibels.

Debido al muy grande intervalo (de aproximadamente l07 a 1) de las intensidades de sonido que se encuentran en el ambiente humano normal, se ha elegido la escala en decibels. En efecto, el nivel en decibels es la razn logartmiica de la intensidad de un sonido considerado a la intensidad del sonido

correspondiente al umbral de audibilidad de una persona joven. Por tanto, el nivel de sonido Lp en decibels se expresa por:

Puesto que los niveles de presin del sonido son cantidades logartmicas, el efecto de la coexistencia de dos fuentes sonoras en una localidad requiere que se ejecute una adicin logartmica. Conviene utilizar un mtodo grfico para efectuar esta operacin. La figura 9-4 describe el mtodo y da ejemplos de su aplicacin.

El nivel de sonido con ponderacin (o peso) A utilizado en la figura 9-5, es la medida ms ampliamente aceptada del ruido ambiental. La ponderacin A

reconoce que desde los puntos de vista psicolgico y fisiolgico, las frecuencias bajas (50-500 Hz) son menos molestas y nocivas que los sonidos en el intervalo de frecuencias critico de 1 000 a 4 000 Hz. Con frecuencias superiores d 10 000 Hz, la agudeza auditiva (y, por consiguiente, los efectos del ruido) decae nuevamente.

Se dispone de circuitos electrnicos apropiados en los medidores de nivel de sonido para atenuar las frecuencias altas y bajas, de modo que el aparato pueda indicar lecturas en unidades dB-A directamente en correspondencia con el efecto sobre el odo humano de tipo medio. Las probabilidades de dao al odo que resultara en sordera "conductiva", aumentan a medida que la frecuencia tiende hacia el intervalo de 2 400 a 4 800 Hz. Esta prdida de audicin es resultado de una prdida en la flexibilidad mecnica en el odo medio, de modo que deje de transmitir adecuadamente las ondas sonoras al odo interno. Tambin, a medida que aumenta el tiempo de exposicin especialmente donde intervienen intensidades elevadas, finalmente se producir una afeccin en el odo. La sordera nerviosa es resultado de daos en el odo interno o en el propio nervio auditivo. La sordera conductiva y la sordera

nerviosa son las ms comunes, debido a excesos de exposicin al ruido, y una de sus causas es el ruido ocupacional o del trabajo. La susceptibilidad personal a la sordera inducida por ruido vara ampliamente. En general se puede clasificar el ruido en dos modos: como ruido confuso y como ruido significativo. El ruido confuso abarca frecuencias que cubren una gran parte del espectro de sonidos. Este tipo de ruido puede ser continuo o intermitente. El ruido significativo es informacin distractiva que tendr influencia en la eficiencia de trabajador. En situaciones de largo plazo el ruido confuso puede ocasionar sordera, y en operaciones de da a da afecta a la eficiencia del trabajador y no permite una comunicacin efectiva. El ruido confuso continuo es tpico de industrias como la industria textil, y de talleres como los de tornos automticos, donde el nivel de ruido no se desva significativamente de un cierto valor durante todo el da de trabajo. El ruido confuso intermitente es caracterstica de un taller de forja de martinete y de un aserradero. Cuando una persona se expone a ruido que excede el nivel critico de dao, el efecto inicial probablemente ser una prdida de odo temporal, de la cual se recuperar por completo unas pocas horas despus de salir de ese ambiente de trabajo. Si continuase la exposicin repetida por largo tiempo, entonces resultara un dato irreversible en el sentido del odo. Los efectos del ruido excesivo dependen de la energa acstica total que reciba el odo durante el periodo de trabajo. Por tanto, reduciendo el tiempo de exposicin al ruido excesivo durante el turno de trabajo, ser posible disminuir la probabilidad de una alteracin auditiva permanente. Los ruidos confuso y significativo han demostrado ser lo bastante perturbadores y molestos, para ser causa de bajas de productividad y de incrementos en la fatiga ocupacional. Se han promulgado leyes federales debido principalmente a la posibilidad de daos permanentes al odo. El Federal Register de Estados Unidos, en su volumen 34, No. 96 (mayo 20 de 1969), en relacin con la ley Walsh-Healy (Occupational Safety and Health Act, OSHA) acerca de la exposicin al ruido ocupacional, proporciona los datos de la tabla 9-7.

La ley (50-204.10, exposicin al ruido ocupacional) expresa: Se proporcionar proteccin contra los efectos de exposicin de ruido cuando los niveles de sonido excedan a los indicados en la tabla I (Tabla 9-7) , medidos en la escala A de un medidor estndar de nivel de sonido a respuesta lenta. Cuando los niveles de ruido se determinan por anlisis de bandas de octava, el nivel de sonido equivalente ponderado segn A se puede determinar como sigue:

En la actualidad la OSHA exige un programa obligatorio de conservacin del odo, incluyendo el monitoreo de la exposicin, pruebas audiomtricas y entrenamiento para todos los trabajadores que tienen exposicin al ruido ocupacional, igual o mayor que el promedio ponderado a 8 horas, de 85 dB. Aunque el nivel de ruido abajo de 85 dB aparentemente no causa-sordera, contribuye a la distraccin y a la molestia, resultando una deficiente ejecucin del trabajo. Por ejemplo, los ruidos normales de una oficina, aunque no son altos, pueden dificultar la concentracin y originar una baja productividad en el diseo y otros trabajos creativos. Tambin la efectividad de las comunicaciones por telfono o frente a frente puede ser considerablemente afectada por ruidos a niveles menores que 85 dB. El control del nivel de ruido en el odo se puede lograr de tres maneras. La mejor, y generalmente la ms difcil, es reducir el nivel de ruido en su origen. Sera muy difcil modificar equipos como martillos neumticos, prensas de forja de vapor, martinetes y mquinas para labrado de madera, de modo que la eficiencia del equipo no se altere y el nivel de ruido quede dentro de un intervalo tolerable. Sin embargo, en algunos casos es posible utilizar equipos de operacin ms silenciosa en vez de aparatos o mquinas que operan a un nivel de ruido elevado.

Por ejemplo, una remachadora hidrulica podra sustituir a una remachadora neumtica, una mquina impulsada elctricamente podra reemplazar a una operada con vapor y un barril con revestimiento de elastmero podra sustituir a uno no revestido. Si el ruido no se puede controlar en su origen, entonces se debe investigar la posibilidad de aislar acsticamente el equipo responsable del ruido. El que proviene de una mquina se puede controlar encerrando toda o una gran parte de la instalacin de trabajo en un recinto aislado. Esto se ha realizado con frecuencia en relacin con prensas mecnicas provistas de alimentacin automtica. El ruido ambiente se puede reducir a menudo aislando la fuente de ruido de la estructura, eliminando por consiguiente el efecto de resonancia. Esto se logra montando el equipo ruidoso sobre un elastmero del tipo de corte o cizalleo, amortiguando as la propagacin del ruido. En casos donde el encierro de una mquina o equipo no impedira la operacin y la accesibilidad, el analista debe seguir los siguientes pasos para obtener el diseo ms satisfactorio de un recinto: 1. Establecer claramente las metas de diseo y determinar el funcionamiento acstico que se requiere de tal recinto. El analista debe establecer el criterio de octavas a un metro (3 pies) de distancia de las superficies principales de la mquina. Esta distancia es congruente con la recomendada por NMTBA, GAGI, etc. 2. Realizar mediciones de los niveles de ruido de octavas del equipo a alojar en las localizaciones recomendadas en el paso 1. 3. Determinar la acumulacin de ruido y luego el ruido neto cuando se estn utilizando instalaciones de trabajo mltiples (vase la figura 9-5). 4. Determinar la atenuacin espectral requerida de cada recinto. Esta es la diferencia entre los criterios de diseo determinados en el paso 1 y el nivel de ruido neto determinado en el paso 3. 5. Seleccionar los paneles acsticos y la configuracin de paredes correspondientes al recinto. La tabla 9-8 proporciona diversos materiales que son muy usados para recintos relativamente pequeos. Se sugiere la aplicacin de un material amortiguador viscoelstico si se utiliza alguno de estos materiales (con excepcin del plomo). Este puede proporcionar una atenuacin adicional de 3 a 5 dB.

Si el ruido no se puede reducir en su origen y si la fuente de ruidos no se puede aislar acsticamente, entonces podr emplearse la absorcin acstica con ventaja. El objeto de instalar materiales acsticos en paredes, techos interiores y pisos es reducir la reverberacin. La figura 9-6 ilustra la reduccin de ruido tpicamente posible mediante acondicionamiento acstico.

Finalmente, el personal en el rea puede portar equipo de proteccin personal, aunque en la mayor parte de los casos algunos reglamentos (la OSHA, por ejemplo) aceptarn esto slo como una solucin temporal. El equipo de proteccin personal comprende diversos tipos de tapaoidos (o tapones para odo), algunos de los cuales son capaces de atenuar ruidos en todas las frecuencias hasta niveles depresin de sonido de 110 dB o mayores. Tambin es posible emplear orejeras que atenuarn ruidos hasta de 125 dB arriba de 600 Hz. y hasta 115 dB abajo de esta frecuencia. SONIDO DESEADO. En un ambiente de trabajo no todo sonido es indeseado. Por ejemplo, la msica de fondo ha sido utilizada en fbricas por muchos aos para mejorar el ambiente de trabajo. La mayora del personal de produccin y de servicios (mantenimiento, embarques, recepcin, etc.) disfruta al or msica mientras

trabaja. Cundo se piense en introducir msica en un ambiente de trabajo, se debe consultar primero a los trabajadores para determinar el tipo de msica y una programacin de la misma. Intervalos de 20 a 30 minutos de msica y 20 a 30 minutos de silencio han funcionado bien. Vibraciones La vibracin puede causar efectos nocivos en el comportamiento humano. Las vibraciones de alta amplitud y frecuencia baja tiene efectos especialmente perjudiciales sobre el rgano y los tejidos del cuerpo. Los parmetros de la vibracin son frecuencia, amplitud, velocidad, aceleracin y rapidez y de aceleracin (jerk). En el caso de vibraciones senoidales, la amplitud y sus derivadas con respecto al tiempo son:

El desplazamiento y la aceleracin mxima son los parmetros principales utilizados para caracterizar la intensidad de una vibracin. Existen tres clases de exposicin a la vibracin: 1. Casos en que resultan afectadas toda o una gran parte de la superficie del cuerpo; por ejemplo, cuando un sonido de alta intensidad en el aire o en el agua induce la vibracin.

2. Casos en los que las vibraciones se transmiten al cuerpo a travs de un rea de soporte; por ejemplo, a travs de las cadenas de una persona que conduce un camin, o a travs de los pies del individuo puesto de pie sobre una instalacin de sacudimiento o trepidacin en una fundidora. 3. Casos en los que se aplican vibraciones a un rea localizada del cuerpo, por ejemplo, a la mano, cuando se maneja una herramienta mecanizada. De estas tres clases de transmisin de vibraciones, la segunda es la de mayor inters al analista de mtodos. Esta categora tiene los efectos ms intensos sobre eficiencia en el trabajo y sobre la salud, la seguridad y el bienestar de la fuerza laborante. Las investigaciones en est campo han sealado que los intervalos de frecuencias ms sensibles son de 4 Hz a 8 Hz para vibracin vertical, y de menos de 2 Hz para vibracin horizontal. Diversas partes del cuerpo resuenan a determinadas frecuencias causando perturbaciones. Debe reconocerse tambin que la tolerancia humana a la vibracin disminuye a medida que aumenta el tiempo de exposicin. Por consiguiente, el nivel de aceleracin tolerable aumenta cuando decrece el tiempo de exposicin. Las vibraciones de alta amplitud y baja frecuencia son la causa principal del mareo o trastorno que algunas personas experimentan en viaje por mar o por aire. Los trabajadores sufren de fatiga mucho ms rpidamente cuando se exponen a vibraciones en el intervalo de 1 a 250 Hz. Los primeros sntomas de fatiga por vibracin son dolor de cabeza, disminucin del apetito y perdida del inters. Las vibraciones experimentadas en este intervalo a menudo son caractersticas de las actividades de transporte en camiones. Las vibraciones verticales que se presentan en muchos tipos de camin provistos de ruedas con llantas de caucho, al correr a velocidades tpicas por caminos ordinarios varan desde 3 Hz hasta aproximadamente 7 Hz. La proteccin contra las vibraciones se puede lograr de varias maneras. Las fuerzas aplicadas responsables de iniciar una vibracin pueden ser reducidas. Es factible alterar la posicin del cuerpo de modo que de por resultado una atenuacin de las fuerzas vibratorias perturbantes. Finalmente, es posible emplear soportes acolchonados que sostengan al cuerpo y amortigen las vibraciones de alta amplitud. Tambin se pueden utilizar sistemas suspensin para asiento que contengan amortiguadores hidrulicos, resortes helicoidales o de hojas, montaduras de caucho o hule del tipo de cizalleo, o bien barras de torsin. Condiciones trmicas Aunque un ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones trmicas, su comportamiento se modificar notablemente si queda sometido a temperaturas que varan respecto de las consideradas "normales". Cuando el analista considera la temperatura en el ambiente de trabajo debe estar consciente de que:

1. La temperatura ambiente es la temperatura experimentada realmente por una persona en un ambiente dado. Esta temperatura es el resultado del intercambio de calor por conveccin, conduccin trmica a travs de pisos o herramientas calientes o fros; intercambio por radiacin en muros, pisos y plafones, y radiacin solar que se transmita o refleje hacia el ocupante de un recinto a travs de reas transparentes en el ambiente de trabajo. 2. La temperatura efectiva es un ndice determinado experimentalmente, que incluye la temperatura, el movimiento del aire y la humedad. El intervalo normal es desde 18.3C (65F) hasta 22.8C (73F), con una humedad relativa de 20 a 60% (fig. 9-7). El intervalo normal de temperatura efectiva tambin ha sido denominado "zona termal confortable" Se recomiendan aqu temperaturas de 18.8C (66F) y 22.9C (79F) "como tos limites externos para la regulacin termosttica en reas donde se realiza trabajo sedentario o ligero'' (vase la figura 9-7). Por supuesto, la carga de trabajo, la ropa portada por el trabajador y la carga de calor radiante afectan la sensacin de comodidad del individuo dentro del intervalo normal de temperatura efectiva o de la zona de comodidad trmica.

3. La temperatura operativa es la temperatura del cuerpo de un trabajador. Se determina por los efectos acumulativos de todas las fuentes y receptores de calor. Para que un individuo mantenga una temperatura aceptable en la piel de aproximadamente 32C (90F) es necesaria una eliminacin de calor congruente con las necesidades de temperatura operativa. Esto se puede expresar por:

Si el ambiente es del tipo de calor seco, donde la fuente principal de calor es radiadora, entonces el problema es fundamentalmente de ganancia de calor, y se resuelve, reduciendo la carga trmica. Si el ambiente es de calor hmedo, el problema depende de la prdida de calor, y su mejor solucin es ventilacin y deshumidificacin del aire ambiente. El analista de mtodos debe advertir que el ascenso mximo en la temperatura del cuerpo debe ser de aproximadamente 1 C (o bien, 2F). Las condiciones que originen un mayor cambio pueden resultar en fatiga por calor. Para estimar el tiempo que una persona puede estar expuesta a un cierto ambiente de calor, es necesario estimar o medir la carga de calor. Las mediciones se pueden realizar sobre el ambiente y la persona. Cuando se toman mediciones en la persona se utilizan una o ms de tres caractersticas, que son pulso o ritmo cardiaco, consumo de oxigeno y temperatura del cuerpo. El ritmo cardiaco aumentar adems por la presencia del calor mientras se realiza un trabajo particular. La diferencia en el pulso es una medida de la carga trmica sobre la persona. Una regla general que el analista puede utilizar es que la carga de calor no debe causar un incremento en el pulso de ms de 15 latidos por minuto. Otro valor de referencia es que la combinacin de la carga de trabajo y la carga ambiental no debe causar un aumento en el ritmo cardiaco de ms de 45 latidos por minuto sobre el pulso normal en reposo. Obviamente, la adaptacin del individuo a determinado ambiente puede ocasionar una gran diferencia en los efectos de la carga de trabajo y la carga ambiental sobre un operario.

La medicin del solo consumo de oxgeno no proporciona una estimulacin satisfactoria de la carga de calor. Sin embargo, la relacin normal entre el ritmo cardiaco y el consumo de oxgeno no se mantendr cuando se efecta trabajo en presencia de un exceso de calor, y esta variacin se puede utilizar como estimacin de la carga trmica. La temperatura del cuerpo, que en condiciones normales es de aproximadamente 37.0C (98.6F), no debe permitirse que se eleve a 38.0C (l00.4F). Si la temperatura del cuerpo subiera hasta este nivel, resultaba un colapso fsico del trabajador. Las variables que afectan el ambiente y que interesa medir son la llamada temperatura de bulbo seco, la humedad, la velocidad de aire y la radiacin trmica de los alrededores inmediatos. Las temperaturas de bulbo seco generalmente se miden con un termmetro ordinario de liquido en vidrio. Tambin se pueden utilizar los pares termoelctricos, termistores y termmetros de resistencia elctrica. El analista comprender que, para obtener resultados fidedignos, el elemento sensible se debe proteger contra la radiacin de todas las superficies cercanas, que sean significativamente ms calientes o ms fras que el aire circundante. El instrumento ms comnmente utilizado para determinar la humedad del aire es probablemente el psicrmetro de honda o de cadena. Con este aparato se hacen girar en el aire simultneamente un termmetro de bulbo seco y uno de bulbo hmedo. El movimiento se interrumpe a intervalos para leer los termmetros, y se prosigue hasta que se estabilizan las lecturas termomtricas. Luego, mediante una tabla, se determina la humedad relativa del aire. Si el ambiente cuya humedad relativa trata de medirse, est expuesto a un calor radiante considerable, se debe utilizar un psicrmetro de aspiracin convenientemente protegido en vez del psicrmetro de cadena. Un termmetro de esfera (o globo) se emplea para medir la temperatura media de radiacin. En este instrumento, un termopar, un termistor o un bulbo termomtrico se coloca en el centro de una esfera de cobre hueca de seis pulgadas de dimetro, pintada exterior e interiormente con un acabado negro mate. Hay que determinar la temperatura y la velocidad del aire alrededor del globo o esfera para calcular la temperatura media de radiacin, que se puede obtener por la siguiente ecuacin.

Un periodo de unos 15 a 25 min se necesita para que el aire en el interior de la esfera alcance el equilibrio. Los anemmetros trmicos de los tipos de termopar calentado, alambre incandescente o termmetro calentado son los ms apropiados para la medicin de movimientos de aire con velocidad baja de direccin al azar, caractersticos de la mayor parte de los centros de trabajo. Se ha sugerido un ndice que combina los efectos de temperatura, humedad, calor radiante y movimiento del aire. El ndice se puede calcular combinando temperaturas de bulbo seco con temperaturas de bulbo hmedo y temperatura de globo seco convencional como sigue:

Aunque este ndice no ha tenido un extenso empleo en la industria, puede proporcionar una medida de las condiciones trmicas relacionadas con un centro de trabajo. Cuando el valor de (TGBH)e alcanza un nivel de 28C (82F) a 29C (85F), el Cuerpo de Infantera de Marina de Estados Unidos iza una banderola verde, alertando as al personal a la posible reduccin del rigor de los ejercicios. Un valor similar en una estacin de trabajo indicara la necesidad de mejoramiento. Otro ndice es la temperatura efectiva, que ya se ha definido. Dicha temperatura se puede estimar mediante un nomograma desarrollado originalmente por un grupo de investigadores de la American Society of Heating, Refrigerating and Airconditioning Engineers (ASHRAE) (fig. 9-8).

PROTECCIN CONTRA EL CALOR. Muchas actividades industriales implican la exposicin a un calor intenso contra el cual necesita proteccin el trabajador. Ejemplos tpicos son la forja en caliente de grandes piezas, la atencin de un horno para la produccin de vidrio o acero, y el sangrado de un cubilote en una fundicin. En el caso de obreros que intervienen en algunas de estas actividades, un recinto con aire acondicionado y provisto de ventanas apropiadas proporcionar proteccin y permitir que se trabaje eficazmente. Por ejemplo, operadores de gras elevadas, equipo mecnico y otros, pueden ser alojados en tales cubculos con aire acondicionado. Si un operario necesita estar excepcionalmente cerca de una fuente de calor radiante, ser indispensable que use equipo de proteccin personal. Se dispone ahora de trajes con aire acondicionado. Este tipo de indumentaria generalmente est aluminizada por la parte exterior para mayor proteccin. La tela es ligera y proporciona una envolvente de aire fresco circulante. En condiciones menos severas de exposicin al calor, sern de utilidad guantes, vestuario protector y una careta. EFECTOS DE UNA BAJA TEMPERATURA SOBRE LA ACTUACION. Existen relativamente pocas posibilidades en las actividades industriales y comerciales modernas de que el personal laborante trabaje expuesto a ambientes fros durante periodos prolongados. Las ocupaciones principales que dan lugar a tal exposisin son trabajos a la intemperie en invierno, como en el ramo de la construccin o en servicios de policas, o bien, en instalaciones frigorficas y bodegas refrigeradas, como las que se usan para carnes y otros alimentos. Las investigaciones han sealado que la actuacin declina cuando se abate la temperatura. Un cierto estudio puso de manifiesto una disminucin de aproximadamente 40% en la actuacin cuando la temperatura descendio desde 1C hasta -40C. Para que un operario conserve el equilibrio trmico en condiciones de temperatura baja, debe haber una relacin estrecha entre la actividad fsica del operario(generacin de calor) y el aislamiento trmico del cuerpo, proporcionado por la indumentaria de proteccin. La figura 9-8 ilustra esta relacin. En ella una unidad CLO representa el aislamiento necesario para mantener cmoda a una persona sentada en un ambiente donde la humedad relativa es 50%, la velocidad de movimiento del aire de 6 m/min (20 pie/min) y la temperatura ambiental de 21C (70F). Radiaciones Aunque todos los tipos de radiacin ionizante pueden daar los tejidos, la proteccin contra las radiaciones alfa y beta es tan fcil que la mayor atencin se asigna a los rayos gamma, los rayos X y la radiacin neutrnica. Hay que advertir que haces electrnicos de alta energa al chocar contra metal en equipo al vacio,

pueden producir rayos X muy penetrantes que requieran mucho mayor proteccin que el propio haz electrnico. La dosis absorbida es la cantidad de energa comunicada por una radiacin ionizante a una masa de material dada. La unidad de dosis absorbida es el rad, que equivale a la absorcin de 0.1 joules por kilogramo (100 ergios por gramo). La unidad SI para la dosis absorbida es el gray (Gy), que es equivalente a 1 J/kg. La dosis equivalente es una forma de corregir por las diferencias en el efecto biolgico sobre seres humanos por parte de diferentes tipos de radiacin ionizante. La unidad de dosis equivalente se denomina rem, y es la que produce un efecto biolgico esencialmente igual al de un rad de dosis absorbida de radiacin X o gamma. La unidad SI para dosis equivalente es el sievert (Sv), que es igual a la 100 rem. El roentgen (R) es una unidad de exposicin que mide la cantidad de ionizacin producida en el aire por rayos X o rayos gamma. FUNDAMENTOS DE LA FISIOLOGIA DEL TRABAJO Aun de disear una estacin de trabajo que d por resultado una alta productividad en un lapso durante el cual intervienen diferentes trabajadores, es importante que el analista posea un buen conocimiento de los, fundamentos de la fisiologa del trabajo. En muchos ejemplos el personal laborante diferir en muchos aspectos significativos, como edad, sexo, conocimientos generales, caractersticas fsicas y mentales, y estado de salud. Aptitudes motoras, tiempo de reaccin y capacidad visual Los elementos de aptitud motora del cuerpo humano relativos a fuerza o vigor, resistencia, celeridad de movimiento y distancia de alcance, junto con la capacidad visual y la rapidez y exactitud de respuesta a los sucesos, tienen un impacto colectivo de significacin sobre la tasa de productividad y la productividad total, en un intervalo de tiempo, de la mayor parte de las operaciones manuales. Tres factores influyen en la exactitud de los movimientos de control: el nmero de fibras musculares controladas por cada terminacin de nervio motor que se utiliza, la posicin de los miembros del cuerpo y los estmulos nerviosos. Los brazos tienen considerablemente ms terminaciones de nervios motores y, en consecuencia, una exactitud mucho mayor de control que las piernas. Tambin, cuanto ms cerca est del cuerpo una extremidad con mayor exactitud se podr mover. En consecuencia, los controles que son operados por las manos de un obrero tienen que estar situados de modo que no sea necesario que ste extienda los brazos para manipularlos. La persona de tipo medio normalmente vuelve la cabeza a la derecha o ala izquierda slo un ngulo de unos 55. Cuando se agrega movimiento de los ojos, el ngulo total es notablemente mayor, estando en promedio entre 90 y 100 en el caso de una persona normal (fig. 9-10).

La articulacin del hombro (del tipo de bola y receptculo) permite mayor amplitud de movimiento que cualquier otra articulacin del cuerpo. As, mismo el hombre es capaz de aplicar casi 30% ms fuerza que el codo. El momento de torsin que pueden aplicar personas no zurdas es aproximadamente 20 % mayor para la mano derecha que para la mano izquierda, y adquiere su mximo cuando el codo est en ngulo recto. En forma semejante, la posicin influye en el peso mximo que es posible levantar con un brazo. Por ejemplo, si el movimiento de levantar se efecta con la palma de la mano hacia arriba (posicin supina), un varn adulto tpico levantar unos 27 kg (55 Ib). No obstante, si la palma de la

mano est hacia abajo (posicin prona), la carga que podra ser manejada seria aproximadamente 30% menor. Aunque existe poca diferencia en la magnitud de la fuerza que un operario tpico puede ejercer como traccin o empuje, el analista debe tener presente el hecho de que la fuerza mxima capaz de ser ejercida, decrece a medida que las manos se acercan al cuerpo. Asimismo, esta fuerza mxima de empuje o de traccin se puede ejercer slo sobre un recorrido de unos 75 mm (3 plg). El modo usual de aplicar fuerza con una pierna es empujando. Si un trabajador est en un asiento con un respaldo satisfactorio, ser capaz de producir fuerzas hasta de unos 300 kg en empujes de corta duracin en el plano horizontal. El tiempo de respuesta es otro importante ingrediente del funcionamiento global. Por lo general, el tiempo de respuesta se puede considerar integrado por; 1. El tiempo necesario para sentir un estmulo o seal. 2. El tiempo que requiere el proceso de decisin en lo referente a la naturaleza de la respuesta. 3. El tiempo requerido para efectuar el movimiento fsico. El tiempo de reaccin, que es una combinacin de los pasos 1 y 2 anteriores, es afectado por varios factores. La magnitud y la claridad de la seal influyen en el tiempo necesario para que sea percibida; cuanto mayor sea la seal, tanto ms rpido ser el tiempo de reaccin hasta cierto punto. Asimismo, el tiempo de reaccin de una seal visual es ms breve cuando la misma se observa por el centro o cerca del centro del ojo, en vez de por la periferia de ste. El tipo de estmulo: visual, auditivo o tctil, tambin afecta al tiempo de reaccin. Las extremidades del cuerpo tienen diferentes tiempos de respuesta. La mano derecha en personas no zurdas tiene el tiempo ms corto de respuesta seguida por la mano izquierda, el pie derecho y el pie izquierdo. El tiempo medio de respuesta aumenta con la edad y es ms prolongado en el caso de las mujeres que en los hombres, aunque son grandes las diferencias individuales a este respecto. Como el tiempo de respuesta, la velocidad de lectura varia notablemente con diferentes personas. Un factor importante de esta velocidad de lectura es la fijacin de los ojos. Para aumentar dicha velocidad se debe disminuir el nmero de fijaciones o el tiempo de cada fijacin. Por ejemplo, una lnea de texto de imprenta de 100 mm de longitud requiere aproximadamente seis fijaciones oculares si se ha tenido adiestramiento comparable al de un graduado de universidad. Un nio del primer grado escolar realizar en promedio unas 18 fijaciones por lnea.

El nmero de fijaciones variar con el nmero de dificultades encontradas. Por tanto, ms fijaciones de los ojos tendrn lugar a medida que aparezcan en mayor nmero palabras poco familiares en el material de lectura. El color tiene poco efecto sobre la velocidad de lectura; sin embargo, el contraste influye mucho. Si es bajo el contraste de luminosidad o brillo, entonces la velocidad de lectura ser baja tambin. Memoria Se ha estimado que la capacidad de almacenamiento de la memoria humana est entre 108 y l015bits. La memoria del ser humano parece ser de dos tipos, que se pueden clasificar como esttico y dinmico. En la memoria estadstica, o a largo plazo, se almacena informacin relevante que se extraer para su uso de tiempo en tiempo. Por ejemplo, el valor de pi, el seno de 30 y el mdulo de elasticidad del acero son valores tpicos de los que la mayor parte de los ingenieros mantienen en su banco de memoria esttico. En la memoria dinmica, o a corto plazo, se almacena informacin o datos que son necesarios para uso inmediato. Por ejemplo, un nmero telefnico mirado justamente antes de marcarlo pertenece a los datos almacenados en la memoria dinmica. Despus de que se utilizan, los datos desaparecen de la memoria. Hay considerable variacin en la memoria o capacidad retentiva de diferentes personas. Esta variacin es caracterstica de las memorias esttica y dinmica. La edad influye en la memoria, en particular en la memoria dinmica. A medida que gana edad un individuo su memoria a corto y a largo plazo tiende a declinar. Fatiga fisiolgica Todo mundo est familiarizado con los efectos de la fatiga fisiolgica. Cuando se pinta con brocha el techo o plafn de un cuarto, el brazo, que se sostiene por encima de la cabeza, pronto se cansa debido a la afluencia insuficiente de sangre al sistema muscular contrado. Es necesario interrumpir peridicamente el trabajo para relajar los msculos y dar paso al flujo de sangre. El oxigeno usado por el cuerpo para realizar trabajo proviene de la sangre o de compuestos qumicos en el interior de las fibras musculares. Si la propia capacidad de uno para proporcionar oxigeno a los msculos que trabajan, es suficiente para impedir la formacin de subproductos del metabolismo en el cuerpo durante una jornada de trabajo, la tarea asignada se denomina "aerbica". Si dicha tarea fuera tal que su realizacin agota la reserva de oxgeno en uno o en varios msculos, tal esfuerzo se llama "anaerbico". Los sntomas de este agotamiento del oxgeno son dolor muscular y una fatiga fisiolgica o debilidad del sistema muscular. Se ha estimado que el consumo metablico basal es en promedio de 1 7O0 caloras por da. Este valor es la cantidad de caloras necesarias para mantener el cuerpo en estado d inactividad. Por tanto, un trabajador requiere un nmero

adicional de caloras para hacer frente a los deberes y responsabilidades que acompaan a su trabajo. De lo contrario, una parte del trabajo necesariamente ser anaerbico. Algunas estimaciones de los consumos de energa por el cuerpo humano se ilustran en la tabla 9--9. El trabajo anaerbico est relacionado ms con la velocidad de movimiento que con la duracin del trabajo. Una labor de larga duracin agotar las reservas de energa en los msculos (glicgeno), en vez de ocasionar que el operario sufra de carencia de oxgeno.

Diferencias individuales La actuacin de los seres humanos es variable. Esta variacin es una de las consideraciones mas importantes en el diseo de sistemas hombre-mquina. No slo existen considerables diferencias entre el comportamiento de diferentes individuos, sino aun el de una misma persona variar de momento a momento desde un periodo del da al siguiente y de da a da. Aun al efectuar funciones ms simples, el comportamiento del individuo variar considerablemente.

Las variaciones en la actuacin de los componentes de una fuerza de trabajo se deben en gran parte a los cambios en la antropometra esttica y dinmica. Las figuras 9-11 y 9-12 ilustran algunas de las dimensiones ms importantes del cuerpo esttico. Por otra parte, las dimensiones corporales varan tambin con la edad. Desde el nacimiento hasta cerca de los 25 aos, la mayor parte de las dimensiones del cuerpo esttico aumentan de tamao. Aproximadamente desde la

edad de los 60 aos se produce una ligera disminucin en la estatura y el peso del cuerpo, y con frecuencia en las dimensiones dinmicas, como el alcance funcional del brazo. La tabla 9-10 presenta datos acerca de la estatura y el peso medios, y las desviaciones estndares de las mismas, de hombres y mujeres de raza blanca y diversas edades. Un estudio de estos datos dar al lector una idea de la variabilidad de las dimensiones corporales entre los individuos del personal de trabajo.

Tanto la edad como el sexo tienen influencia en el tiempo de respuesta. Las diferencias correspondientes a esta magnitud entre diversas personas, aumentarn a medida que el trabajo sea ms preciso, ms presuroso o ms difcil de realizar. Asimismo, a medida que el ambiente de trabajo se hace cada vez ms adverso, habr un incremento en las diferencias en el tiempo de reaccin entre los trabajadores. Como ya se mencion, las mujeres tienen un tiempo medio de reaccin ligeramente mayor a la luz y al sonido, que los varones (fig. 9-13). Asimismo, el tiempo de reaccin de hombres y mujeres aumentar con la edad despus de los 30 aos.

Las diferencias individuales en lo que respecta a capacidad visual y de memoria ya han sido descritas. En forma semejante existe variacin considerable en la fuerza muscular y las aptitudes motoras del personal laborante. Por lo general, la fuerza o resistencia alcanza un mximo aproximadamente a los 25 aos. Despus de los 30, el vigor declina hasta que a los 60 es slo cerca de las tres cuartas partes del valor mximo. No slo hay una considerable variacin en la fuerza fsica de un trabajador dado, por motivos biolgicos, ambientales y ocupacionales, sino que existe tambin una variacin importante entre los diferentes trabajadores. Por ejemplo, se ha estimado que la desviacin estndar

de la fuerza mxima que se puede ejercer por un tirn vertical con las dos manos sobre una barra horizontal a 70 cm sobre el nivel del piso por trabajadores varones, es aproximadamente de 34 kg. En el caso de personal femenino, la desviacin estndar de esta fuerza es de unos 20 kg. Debido a la amplia variabilidad de la actuacin de la poblacin en conjunto, las fuerzas laborantes o equipos de personal deben organizarse con base en resultados de investigaciones obtenidos a partir de sujetos tomados de una poblacin representativa de la actividad particular en estudio. En la actualidad, la poblacin industrial en Estados Unidos incluye hombres y mujeres entre 17 y 70 aos. Es innecesario decir que la gente en este intervalo tiene muchas prdidas funcionales por incapacidades desarrolladas que tienen un efecto negativo en su capacidad para trabajar. Los trastornos congnitos tambin toman su cuota en la expectativa de rendimiento de trabajo basado en un lugar diseado para hombres o mujeres jvenes y con buena salud. Rgimen de trabajo En la actualidad, la jornada de ocho horas y la semana de cinco das se consideran generalmente como normales en las actividades industriales, comerciales y de negocios en muchos pases. Sin embargo, algunos experimentos interesantes se estn llevando a cabo con la jornada de 10 horas y la semana de cuatro das. Los informes provenientes de empresas que experimentan este tipo de organizacin no son consistentes. Algunos reportes expresan que 10 horas son demasiado para el trabajo diario de un obrero, y que la productividad adicional de las dos ltimas horas es mucho menor, proporcionalmente, que la productividad correspondiente a las primeras ocho horas. Otras objeciones al sistema de jornada de 10 horas y semana de cuatro das, proviene de los funcionarios directivos, que expresan que as estn obligados a permanecer en el trabajo no slo 10 horas diarias durante cuatro das, sino por lo menos ocho horas durante el quinto da no laborable. Otros informes indican que es satisfactorio tener cerrada una fbrica tres das seguidos por semana. La experiencia ha demostrado que el trabajador tpico de la actualidad responde bien, psicolgica y fisiolgicamente, a la semana de 40 horas de trabajo, siempre que las condiciones ambientales sean satisfactorias y que reciba el reconocimiento adecuado (monetario y no monetario) por su trabajo. Por tanto, parece ser que la semana de 40 horas, o de casi 40 horas, continuar siendo la base del programa de trabajo en la mayor parte de las industrias, sobre todo en las norteamericanas, durante muchos aos ms en el futuro. En la mayor parte de las empresas industriales, comerciales y en organizaciones de servicio, la gran mayora del trabajo que se realiza se puede clasificar como "ligero", desde el punto de vista fisiolgico. Desde luego, algn trabajo pesado tendr que ser realizado por el personal laborante. El trabajo pesado tpico se presenta en algunas minas de carbn, en el moldeado en bancos

en la industria de la fundicin, y en las labores de "pico y pala" de la industria de la construccin en obras como edificios y carreteras. Es un hecho comn que despus de que una actividad ha continuado durante un cierto tiempo, el trabajador siente la necesidad de tomar un breve descanso. Si no ocurriera esta interrupcin del trabajo, aparecera una declinacin progresiva y notable en la productividad, aun en trabajadores altamente motivados, hasta que ocurre la suspensin forzosa. Esta interrupcin obligada podra ser el tiempo para un refrigerio o el paro de actividades por averas en el equipo. El decrecimiento en la productividad puede ocurrir de dos maneras: primera, el tiempo del ciclo puede aumentar, y segunda, es posible que ocurran ms rechazos por calidad deficiente debido a errores humanos. Ese periodo o lapso hasta el punto en el que la productividad comienza a descender notoriamente, se conoce como periodo actil. Al final de este periodo hay que conceder un descanso. La duracin del periodo actil depende del trabajo y del trabajador. Tpicamente, la magnitud de este periodo en la mayor parte de los trabajos ligeros es de una hora ms o menos. La interrupcin mnima que permite una recuperacin satisfactoria generalmente es de unos cinco minutos. La mayor parte de los trabajadores tomaran este descanso en forma peridica (aproximadamente tres veces por la maana y tres veces por la tarde), sea o no que est programado. Los resultados de tales interrupciones peridicas del trabajo son casi siempre positivos. Con interrupciones programadas regularmente habr ms productividad y menos rechazos, que si el personal laborante se obliga por si solo a trabajar continuamente cuatro horas en la maana y cuatro horas en la tarde. Es prctica general programar una suspensin de actividades en un departamento o en toda una planta durante 10 o 15 minutos a mediados de la maana, y en forma semejante a mediados de la tarde. Estas interrupciones forzosas durante la jornada ayudan a que el personal de trabajo no prolongue el periodo actil. Un trabajador ignora realmente la magnitud de su periodo actil, y con frecuencia continuar trabajando un lapso que excede a tal periodo, en detrimento de su productividad. El operario concienzudo, en particular, prolonga casi siempre su periodo actil. Como se indicar ms tarde en el desarrollo de estndares para trabajo ligero, se acostumbra proporcionar al menos un margen de 10% por demoras y fatiga personales. Esto equivale generalmente a 24 min en la maana y un intervalo igual en la tarde. El operario alerta utilizar este tiempo asignado peridicamente por ejemplo, ocho minutos despus del trabajo de cada hora, para evitar la declinacin en la productividad que ocurre al final del periodo actil. En la ejecucin de trabajo pesado, el periodo actil ser ms corto debido al mayor esfuerzo muscular. Por lo tanto, para una productividad ptima, el operario necesitar tomar ms descansos durante el da. Para la recuperacin, la duracin

de la interrupcin rara vez necesita ser de ms de cinco minutos, como en el caso del trabajo ligero. La historia de un caso reciente ilustrar la influencia del periodo actil. Se llev a cabo un estudio de 16 das acerca de un trabajo de clasificacin de cpsulas en que intervienen tres diferentes mquinas clasificadoras. Cuatro operarios se asignaron al azar a tales mquinas, de modo que cada uno atendiese cuatro das a cada una de las tres. La informacin registrada para cada envase clasificado de cpsulas comprende: el tiempo de clasificacin, la cantidad de desperdicio o cedacera retirada, el nmero de cpsulas por envase, la hora del da, el nmero de cpsulas buenas eliminadas equivocadamente como pedacera, el tamao de las cpsulas, el tamao de la muestra de inspeccin y la transparencia. Se calcularon calificaciones de eficiencia para el nmero de envases trabajados, as como para el total por da de trabajo. Estos resultados de eficiencia se basaron en la relacin entre la actuacin real y la actuacin esperada con base en las tcnicas de medicin del trabajo. La eficiencia media diaria global fue de 95.9%. El promedio global de las eficiencias diarias, ajustado por las cpsulas buenas desechadas inadvertidamente fue de 86.3%. El nmero medio total de cpsulas buenas eliminadas equivocadamente fue de 5 377 por mquina y por da. El nmero medio total de cpsulas buenas clasificadas y aprobadas por la inspeccin fue de 479 498 por mquina y por da.

La figura 9-14 ilustra el efecto de la monotona y el fastidio en la actuacin media de todos los operarios. Tambin ilustra el incremento inmediato en eficiencia que ocurre despus de los periodos de descanso. En la figura 9-15 se comparan los efectos de la monotona y el fastidio sobre la operacin de tres mquinas diferentes.

Es interesante notar que este estudio revel que existen diferencias significativas entre mquinas provistas de alumbrado fluorescente y las que tienen alumbrado incandescente. Este estudio puso de manifiesto tambin que los factores de vigilancia o fastidio relacionados con la hora del da son aparentemente una caracterstica de fatiga humana normal (o esperada). La declinacin en la actuacin o rendimiento, sin considerar el tipo de mquina utilizada, seala esta conclusin. Aunque los cuatro operarios eran de aptitudes fsicas similares, y todos tenan experiencia adecuada en el trabajo, ocurrieron diferencias significativas entre ellos, como se ilustra en la figura 9-16.

Los resultados del estudio indicaron que las mejoras mximas en trabajo de este tipo se pueden obtener proporcionando; 1) periodos de descanso ms frecuentes y de duracin ms corta; 2) estaciones y procedimientos de trabajo que dan al operario oportunidad mxima de observar imperfecciones a lo largo del da, y 3) procedimientos de prueba que ayudan a seleccionar personas que tengan

mayor capacidad visual y mejores aptitudes mentales que minimicen el efecto del fastidio. Se advirti que la rotacin de los operarios clasificadores en los diferentes tipos de estaciones de clasificacin, o quiz intercambiando estos operarios regularmente con otros que tengan otra clase de trabajo completamente diferente, podra ayudar a reducir los efectos de la monotona o la vigilancia continua. Para trabajos ligeros o moderadamente pesados, como los de oficina incluyendo los de administracin, la recomendacin corriente es un descanso de 10 a 15 minutos en la maana y 10 a 15 minutos en la tarde. Donde se ejecutan trabajos pesados, los perodos de descanso obligatorios pueden ser distribuidos a lo largo de las 8 horas del turno laboral.

Cuando se realiza trabajo pesado, el trabajador debe estar capacitado para gastar aproximadamente 5 cal/min durante toda la jornada de trabajo. Si el obrero no fuera capaz de consumir energa segn este rgimen moderado, se obligar a tomar periodos de descanso ms frecuentes y su productividad total quedar limitada. La figura 9-17 ilustra las relaciones productivas entre un operario bien acondicionado y uno deficientemente acondicionado, desde el punto de vista de la aptitud para utilizar las caloras, o la capacidad de efectuar trabajo. El acondicionamiento refleja las siguientes diferencias entre individuos:

1. Tono muscular: grado en que los reflejos musculares estn acondicionados para una labor especfica. 2. Resistencia: grado en que se dispone de combustible, se almacena ste y se aporta oxigeno abundante debido a una circulacin sangunea ms eficaz a travs del msculo activo. 3. Transmisin neural: facilidad de transmisin de impulsos nerviosos a travs de la placa terminal motora de la fibra muscular. 4. Eficiencia anaerbica: eficiencia del cuerpo (relacin del trabajo efectuado, en caloras a la energa neta utilizada, tambin en caloras) al realizar labores muy pesadas. 5. Eficiencia aerbica; eficiencia corporal durante trabajo moderado, cuando la aportacin y la demanda de oxigeno estn equilibradas. 6. Salud fsica: grado en que funcionan normalmente los procesos fisiolgicos. 7. Aptitudes fsicas: grado de capacidad para ejecutar una tarea fsica especfica en condiciones ambientales determinadas; capacidad de actuacin a largo plazo (sin molestias, dolores, esfuerzos intensos, cansancio excesivo o "depresin"). Estos factores estn relacionados e influyen entre s. No es posible considerarlos como entidades completamente independientes. La capacidad humana para realizar una labor especfica no es determinada slo por la eficiencia, sino que lo es tambin por la combinacin de todos los procesos fisiolgicos (y algunos procesos psicolgicos), y su interaccin. El grado de adiestramiento y prctica influye en el acondicionamiento de un trabajador para una asignacin de trabajo determinada, y la importancia de esto debe considerarse al definir los requisitos de produccin de las actividades. Por tanto, un operario que labora continuamente en una cierta tarea que implica una demanda muscular pesada, se acondicionar fsicamente y de otra manera en la preparacin para esta clase de trabajo. Su rendimiento ser considerablemente mayor que el de otro que lleve a cabo la misma operacin a intervalos no frecuentes y que, en consecuencia, no se ha acondicionado para este tipo de actividad. Conceptos de comportamiento o conducta Los ahora famosos estudios Hawthorne, publicados en 1939, estuvieron entre los primeros en sealar que el comportamiento social es una realidad de la vida, que ocurre continuamente en todo ambiente de trabajo. Los estudios Hawthorne patentizaron que, hasta cierto lmite, la conducta de las personas en el ambiente de trabajo est condicionada por sus necesidades sociales. Los estudios tambin

sealaron claramente la influencia de personas guas no designadas como tales sobre el comportamiento de grupos de trabajo, como distinta de la que podan ejercer dirigentes designados formalmente. Otros estudios identificaron una jerarqua de necesidades que tpicamente se aplica a todas las personas. Estas necesidades, en orden de preferencia son primero las que estn en el ms bajo nivel y corresponden a las necesidades bsicas de la vida luego la de seguridad, a continuacin la necesidad de pertenecer a un grupo, luego la necesidad de consideracin y estima en un sistema social, y finalmente, la necesidad de una propia actualizacin personal. Lo esencial es que uno tiende a ascender a travs de esta jerarqua de necesidades, y que a medida que se van satisfaciendo las necesidades de una persona en alguna de las reas ms bsicas, se provocan las de niveles mas elevados, y el comportamiento del individuo se explica cada vez menos por la satisfaccin de necesidades de nivel inferior. En efecto, este concepto de la jerarquizacin de necesidades parece ser aplicable actualmente. Hasta que estn satisfechas las necesidades del ms bajo nivel, las ms primitivas, no se ascender en la escala a exigencias ms refinadas o sofisticadas. A fin de aplicar estos conceptos conductsticos en el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias, es importante que el trabajo se organice de manera que los principios del anlisis de la operacin incorporen los conceptos psicolgicos y conductsticos fundamentales del personal laborante. En el diseo de una labor a veces es necesaria una ampliacin del trabajo en ciertos casos. Tal ampliacin puede caracterizarse por asignaciones mltiples de trabajo, diversidad y flexibilidad o control de operarios. Quiz hasta un 15 a 20% de los trabajos en la industria se beneficiaran mediante el adiestramiento de personal para ejecutar una amplia variedad de las funciones. Este ensanchamiento proporciona una panormica de todo el proceso de trabajo dentro de una organizacin, y una descripcin general de las metas de tal organizacin particular. El lector debe estar consciente de que as como hay cierto nmero de trabajos que se beneficiaran considerablemente por la ampliacin, es probable que haya muchos ms que no deben ser ampliados o extendidos. En otras palabras, desde el punto de vista del propio trabajo, la mayor parte del personal laborante est satisfecho de la forma en que se efecta. Lo que se necesita en la mayora de las situaciones de trabajo es un concepto claro por parte de todo el personal de cules son las metas de la organizacin, y de cmo los esfuerzos personales de los operarios pueden ayudar a alcanzar tales metas. Esta comunicacin por parte de la administracin a todos y cada uno de los trabajadores puede extenderse demasiado haca la satisfaccin de la jerarqua de necesidades de todos los trabajadores. Sin embargo, para el xito a largo plazo se deben poner en prctica todava procedimientos de avance y establecimiento cuidadosos.

SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Ciertamente, uno de los objetivos de una administracin amante del progreso es proporcionar un sitio de trabajo seguro e higinico para los trabajadores. Para lograr lo anterior debe haber control sobre el ambiente fsico del negocio o la operacin. La mayor parte de las lesiones son resultado de accidentes ocasionados por una situacin riesgosa, un acto peligroso o una combinacin de los dos. La situacin riesgosa se refiere al ambiente fsico. Esto implica el equipo utilizado y todas las condiciones fsicas que rodean el lugar de trabajo. Por ejemplo, los peligros pueden provenir de la falta de vigilancia o una proteccin inadecuada en el equipo, la localizacin de las mquinas, el estado de las zonas de almacenamiento y la condicin general del edificio. Algunas consideraciones generales de seguridad relacionadas con el edificio involucran la capacidad adecuada de carga sobre el piso. Esto es especialmente importante en reas de almacenamiento donde las sobrecargas causan muchos accidentes graves cada ao. Los indicios de peligro por sobrecarga son grietas en muros o plafones, vibracin excesiva y desplazamientos de miembros estructurales. Pasillos, escaleras y otros sitios de paso se deben examinar peridicamente para cerciorarse de que estn libres de obstculos, no presentan irregularidades y de que no hay sustancias aceitosas u otras semejantes que pudieran originar resbalones, tropiezos y cadas. En muchos edificios antiguos se deben inspeccionar cuidadosa y constantemente las escaleras, pues son causa de numerosos accidentes de gran prdida de tiempo. Las escaleras deben tener un ngulo de inclinacin de 30 a 35, con huella o anchura de peldao de aproximadamente 24cm (9 plg). Los peraltes o alturas de escaln no deben exceder de 20 cm (8 plg). Toda escalera debe estar provista de pasamano, tener por lo menos 108 lux (10 pie-bujas) de iluminacin y estas pintada de color claro. Debe haber al menos dos salidas en todos los pisos de un edificio, y sus dimensiones estar de acuerdo con un reglamento; en Estados Unidos el Life Safety Code de la National Fire Protection Association. Este reglamento considera el nmero de ocupantes y el peligro de incendio relativo en el rea correspondiente a una salida. Se debe tener la proteccin adecuada contra incendio, con base en las normas OSHA y en disposiciones locales especficas. Por tanto, el edificio debe contar con extinguidores o extintores, sistemas de aspersin y conjuntos de mangueras y tomas adecuadas. Los pasillos deben ser rectos y bien delimitados, con esquinas redondeadas o diagonales en los puntos de vuelta. Si un pasillo o corredor ha de permitir el trnsito de vehculos deber tener por lo menos 90 cm ms que el doble del ancho del vehculo de ms anchura. Cuando el trnsito es un solo sentido, entonces ser conveniente tener 60 cm ms que la anchura del vehculo ms ancho. En general, los pasillos deben tener al menos 54 lux (5 pie-bujas) de iluminacin. La

instalacin inicial de un nmero suficiente de luminarios no asegura una iluminacin adecuada. Se requiere un servicio continuo de mantenimiento para asegurar que se tenga la limpieza peridica de los luminarios y la sustitucin de las unidades inservibles. Los colores se deben utilizar para marcar condiciones peligrosas. Las recomendaciones que acerca de los colores aparecen en la tabla 9-11 son de conformidad con las normas OSHA.

La mayora de las mquinas-herramientas cuentan con la proteccin satisfactoria, de manera que es remota la probabilidad de lesiones mientras se opera una maquina. El problema es que hay muchos casos en los que se puede proteger bien una instalacin de trabajo pero en otros no. Estos son los casos en los que el analista debe ejercer accin inmediata para ver que se proporcione una guarda y que sea utilizada eficaz y permanentemente. Existen desde luego, excepciones, como en el caso de una junteadora o una sierra circular, donde el proceso no se presta a instalar guardas o protecciones a prueba de descuidos. En tales casos es fcil tener una proteccin parcial, pues una guarda completa resultara excesivamente costosa o imposible debido a que interferira con las

manipulaciones del operario. En estas circunstancias el analista tiene varias alternativas. En otros casos el proceso podra ser automatizado, librando as completamente al operario del punto de peligro. En otras circunstancias se puede utilizar un manipulador autmata o robot en lugar de un operario, o bien el mtodo se puede planear y el operario ser adiestrado para la utilizacin de alimentadores o dispositivos mecanizados, que permitan tener las manos y otras partes del cuerpo fuera de los puntos de peligro. Adems de las providencias necesarias para proteger la instalacin de trabajo en el punto de peligro, el analista debe cuidar que el operario tenga la proteccin adecuada contra accidentes potenciales que resultan del uso de la herramienta. Para controlar tales accidentes se requiere que la administracin de la fbrica tome las medidas necesarias para: 1. Adiestrar operarios en el uso correcto y seguro de las herramientas. 2. Proporcionar la herramienta apropiada para el trabajo a desempear. 3. Conservar la herramienta de modo que siempre est en condiciones de seguridad. 4. Asegurar el uso y mantenimiento de las guardas o medios de proteccin y las prcticas de seguridad necesarios. Un sistema de control de calidad y mantenimiento debe estar incorporado en el cuarto y en los sitios para guardar herramientas, de manera que se proporcionen siempre herramientas confiables en buenas condiciones de trabajo a los obreros. Ejemplos de herramientas inseguras que no se deben suministrar a los operarios son; herramientas elctricas, o con impulsin por motor elctrico, que tengan roto su aislamiento o carezcan de las conexiones a tierra necesarias, herramientas mal afiladas, martillos con cabeza rota o deformada, ruedas de esmeril agrietadas o sin guardas, y herramientas con mangos rajados o quijadas en mal estado. Adems de conocer bien el ambiente de trabajo, las herramientas y dems equipo para Iniciar y mantener un programa de seguridad y proteccin de la salud de los trabajadores, el analista debe estar consciente tambin del peligro potencial de ciertos materiales. Un gran sector de las empresas manufactureras s y comerciales utiliza algunas sustancias qumicas potencialmente peligrosas. Debe ser norma de toda empresa saber la composicin de todo compuesto qumico utilizado, los peligros que entrae su aplicacin y las medidas de control y proteccin para los empleados. El efecto nocivo a largo plazo de muchos materiales es an desconocido y nuevos procedimientos que podran ser peligrosos estn siendo reglamentados por la OSHA y otros organismos. Los materiales que causan problemas de salud y / o de seguridad se pueden clasificar en tres categoras; materiales corrosivos, materiales txicos o irritantes y materiales inflamables. Los materiales corrosivos comprenden una gran variedad de cidos y sustancias casticas que pueden quemar o destruir los tejidos al entrar en

contacto con la piel humana. La accin qumica de estos materiales puede ocurrir por contacto directo con la piel o por inhalacin de sus vapores. Para evitar el peligro potencial que resulta del empleo de materiales corrosivos, el analista debe considerar las siguientes medidas: 1. Asegurarse de que los mtodos de manejo de materiales son completamente a prueba de descuidos. 2. Cerciorarse de que en el proceso no se producir ningn derrame o salpicadura, y especialmente durante los procesos de entrega inicial. 3. Verificar que los operarios que estn expuestos a materiales corrosivos tengan y usen el equipo de proteccin personal diseado correctamente, y los procedimientos apropiados de eliminacin de desechos. 4. Comprobar que el dispensario o puesto de primeros auxilios est equipado con todos los medios de emergencia necesarios, incluyendo duchas para lavado abundante y baos para ojos. Los materiales txicos o irritantes comprenden gases, lquidos o slidos que afecten los rganos o los procesos normales del cuerpo por ingestin, inhalacin o absorcin a travs de la piel. Para controlar materiales txicos se utilizan los siguientes mtodos: 1. 2. 3. 4. Aislar completamente el proceso del trabajador. Proporcionar ventilacin adecuada con escape al exterior. Suministrar al trabajador equipo eficaz de proteccin personal. Sustituir ese material por otro no txico o irritante.

Los materiales inflamables y los agentes oxidantes fuertes son causa de peligro de incendio o explosin. La ignicin espontnea de materiales combustibles puede ocurrir cuando hay ventilacin insuficiente para eliminar el calor proveniente de un proceso de oxidacin lenta. Para prevenir tales incendios, los materiales combustibles necesitan estar almacenados en una zona seca, fresca y bien ventilada. Cantidades pequeas se deben almacenar en envases metlicos tapados. Una explosin puede resultar cuando polvos combustibles (algunos de los cuales no se sabe por lo general que sean explosivos, como el aserrn) o vapores o gases inflamables estn presentes en el aire en proporciones tales que la ignicin en un punto se propaga con gran velocidad a toda la masa. Para gases y polvos hay concentraciones lmites en el aire, por debajo y por encima de las cuales no ocurrirn las explosiones. En el caso de polvos ligeros el lmite explosivo inferior aceptado generalmente es de 15 g/m3 (o sea, 0.015 oz/pie3) y tratndose de polvos pesados de 500 g/m3 (o sea 0.5 ox/pie3). Los vapores y los gases tienen un intervalo ms amplio en el cual es factible que ocurra una explosin. Concentraciones en el aire d 0.5% en volumen se consideran a menudo como lmites inferiores. Un incremento en la temperatura abatir el limite inferior.

Para evitar explosiones, el analista necesitar impedir el encendido o inflamacin y proporcionar sistemas de extraccin y ventilacin adecuados. Debe tambin controlar apropiadamente los procesos que intervienen a fin de minimizar la produccin de polvos y la liberacin de gases y vapores. Gases y vapores se pueden separar de corrientes de gas por absorcin en lquidos o slidos, absorcin en slidos, condensacin y combustin cataltica e incineracin. En el caso de absorcin, el gas o vapor se distribuye en el liquido o el slido colector. El equipo de absorcin comprende torres de absorcin, como columnas de placas con tapa de burbuja, torres compactas, torres de aspersin y arandelas de celda hmeda. Para la adsorcin de gases y vapores se ha utilizado una variedad de adsorbentes slidos con afinidad por ciertas sustancias. Por ejemplo, el carbn vegetal absorbe un gran nmero de sustancias, como benceno, tetracloruro de carbono, cloroformo, xido nitroso y acetaldehdo. El proceso de combustin cataltica utiliza un catalizador de aleacin de platino y almina para quemar hidrocarburos. La temperatura mnima de ignicin cataltica varia de 175C (350F) a 3l5C (600F). En la combustin cataltica los gases y los vapores pasan por un proceso de oxidacin a baja temperatura y se convierten en gases inodoros e incoloros. La presencia del catalizador proporciona simplemente una superficie activada sobre la que la reaccin se efecta ms fcilmente. FACTORES QUE CONDICIONAN ACTUACIN Existen relativamente pocas posibilidades en las actividades industriales y comerciales modernas de que el personal laborante trabaje expuesto a ambientes fros durante periodos prolongados. Las ocupaciones principales que dan lugar a tal exposicin son trabajos a la intemperie en invierno, como en el ramo de la construccin o en servicios de polica, o bien, en instalaciones frigorficas y bodegas refrigeradas, como las que se usan para carnes y otros alimentos. Las investigaciones han sealado que la actuacin declina cuando se abaje la temperatura. Un cierto estudio puso de manifiesto una disminucin de aproximadamente 40% en la actuacin cuando la temperatura descendi desde -1 C hasta -40C. Para que un operario conserve el equilibrio trmico en condiciones de temperatura baja debe haber una relacin estrecha entre la actividad fsica del operario (generacin de calor) y el aislamiento trmico del cuerpo, proporcionado por la indumentaria de proteccin. La figura 9-8 ilustra esta relacin. En ella una unidad CLO representa el aislamiento necesario para mantener cmoda a una persona sentada en un ambiente donde la humedad relativa es 50%, la velocidad de movimiento del aire de 6 m /min (20 pie/min) y la temperatura ambiental de 2lC (70F).

Radiaciones Aunque todos los tipos de radiacin ionizante pueden daar los tejidos, la proteccin contra las radiaciones alfa y beta es tan fcil que la mayor atencin se asigna a los rayos gamma, los rayos X y la radiacin neutrnica. Hay que advertir que haces electrnicos de alta energa al chocar contra metal en equipo al vaci, pueden producir rayos X muy penetrantes que requieran mucho mayor proteccin que el propio haz electrnico.

La dosis absorbida es la cantidad de energa comunicada por una radiacin ionizante a una masa de material dada. La unidad de dosis absorbida es el rad, que equivale a la absorcin de 0.1 joules por kilogramo (100 ergios por gramo). La unidad SI para la dosis absorbida es el gray (Gy), que es equivalente a 1 J/kg La dosis equivalente es una forma de corregir por las diferencias en el efecto biolgico sobre seres humanos por parte de diferentes tipos de radiacin ionizante. La unidad de dosis equivalente se denomina rem, y es la que produce un efecto biolgico esencialmente igual al de un rad de dosis absorbida de radiacin X o gamma. La unidad SI para dosis equivalente es el severt (Sv), que es igual a la 1OO rem. El roentgen (R) es una unidad de exposicin que mide la cantidad de ionizacin producida en el aire por rayos X o rayos gamma. El tejido localizado en un punto donde la exposicin sea de un roentgen recibir una dosis absorbida de aproximadamente un rad. En el Sistema Internacional, la exposicin seda en trminos de coulombs de carga producida par radiacin X o gamma por kilogramo de aire. Las dosis muy altas de radiacin ionizante, de 1OO rad o ms, recibidas durante un lapso corto por todo el cuerpo, pueden causar "trastornos por radiacin". Una dosis absorbida de aproximadamente 400 rad a todo el cuerpo podra ser letal para casi la mitad de un gran grupo de adultos. Las dosis pequeas recibidas durante un periodo largo pueden aumentar la probabilidad de contraer diversos tipos de cncer u otros padecimientos. El riesgo total de un cncer maligno por una dosis de radiacin equivalente de 1 rem es de alrededor de 10 a la -4 esto es, una persona que recibe una dosis equivalente a 1 rem tiene aproximadamente una oportunidad en 10 000 de morir por cncer producido por irradiacin. El riesgo tambin puede ser expresado por la expectativa de un cncer fatal en un grupo de 10 000 personas, si cada una recibe una dosis equivalente a 1 rem. Las personas que trabajan en zonas donde se controla el acceso de personas con fines de proteccin contra las radiaciones, limitan generalmente su exposicin a una dosis equivalente de 5 rem/ao. El limite en reas no controladas es por lo general 1/10 de ese valor. El trabajo dentro de estos lmites no debe tener efecto significativo sobre la salud de las personas expuestas a ello, todas las personas estn expuestas ala radiacin de istopos radiactivos que ocurren naturalmente en el cuerpo, a la radiacin csmica y a radiaciones emitidas por la Tierra y materiales de construccin. Estas dosis equivalentes de fuentes de fondo naturales es de alrededor de 0.1 rem (100 milirem) por ao.

FACTORES DE TRABAJO INSATISFACTORIA

QUE

CONDUCEN

UNA

ACTUACION

En esta unidad se han descrito las consideraciones principales para el mejoramiento macroscpico, incluyendo el ambiente fsico, las restricciones fisiolgicas y psicolgicas, y las consideraciones sociolgicas. Otro aspecto adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores de trabaja que pueden llevar a errores humanos.

El equipo, junto con la obligacin de un operario de manejar y operar una mquina o herramienta, pueden exigir tanto de un trabajador, que ste tendr dificultades en funcionar eficientemente durante un turno normal. Ahora se trata de consideras el resultado de una tarea desde el punto de vista de la capacidad de un operario para captar fcilmente el significado de ese resultado, y para responder prontamente en la forma ms efectiva. Uno de los procedimientos ms comunes de proporcionar informacin acerca del resultado de una operacin efectuada es mediante indicaciones visuales. Los medios indicadores principales son: lmparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de rayos catdicos, etc. Para que sea eficaz un medio indicador debe ser capaz de comunicar informacin rpida, exacta y eficientemente. Eficientemente significa que el ojo, como rgano sensorial que recoge la informacin, debe poder hacerlo en forma libre de errores. Por tanto, tiene que ser posible leer la indicacin con rapidez y exactitud desde una posicin en direccin al medio indicador y en ngulos visuales hasta de 45 segn lo demande el trabajo. Las simples luces indicadoras quedan tipificadas, por la lmpara de aviso de exceso de velocidad instalada en un automvil. Por ejemplo, una lmpara sealadora con letrero en un auto moderno, indica al encenderse que algo no funciona bien, y el pequeo letrero "ALT" hace saber que el alternador no est produciendo suficiente potencia. Los cuadrantes con escala suministran informacin graduada, como la presin de aire, la velocidad de rotacin de un motor, o bien, la cantidad de combustible que hay en un tanque. Los contadores se utilizan cuando se requiere una indicacin numrica precisa en relacin con la operacin de una mquina o proceso. Un contador sirve en una prensa para informar al operario cundo cambiar un dado. Un registrador o impresor es generalmente un dispositivo electromecnico para registrar informacin. Por tanto, para un estudio posterior es deseable contar con un registrador de salida junto con una calculadora de escritorio. Un graficador es un registrador que presenta en forma de grfica la informacin de salida, indicando las tendencias. Los dispositivos grficos se utilizan comnmente en la actualidad, junto con las computadoras, para tener un registro permanente del material que se est procesando en una computadora. Las pantallas de tubos de rayos catdicos se utilizan para presentar imgenes visuales en movimiento, como en los receptores de televisin. Estos medios pueden emplearse tambin para presentar informacin alfanumrica. Esto se realiza en relacin con horarios, itinerarios o programas, como los de llegadas y salidas de aviones y los de produccin en una gran fbrica. Seales luminosas Las luces indicadoras o seales luminosas son probablemente los medios visuales de mayor uso. Hay varios requisitos bsicos que deben cumplir su aplicacin.

Primero, deben estar diseadas de modo que atraigan de inmediato la atencin del operario. Asimismo, su diseo debe ser tal que el operario sepa qu es lo que no funciona bien y qu accin debe tomar. Generalmente se debe utilizar slo una luz de aviso con un sistema dado. Otras luces marcadoras que identifiquen la causa y la accin a seguir, y que operen junto con la sealadora, pueden quedar localizadas en posiciones menos centrales. La luz de aviso debe permanecer encendida hasta que la condicin que la hizo funcionar haya sido remediada. Si se utiliza una lmpara o luz de destellos (una sola luz destelladora atraer rpidamente la atencin, pero varias perdern esta conveniencia), debe funcionar a razn de cuatro destellos por segundo, Inmediatamente despus que el operario entre en accin el relampagueo debe cesar, y la luz permanecer fija hasta que la condicin impropia haya sido remediada por completo. La luz de aviso debe ser roja o amarilla, y con el tamao y la intensidad suficientes para ser notada de inmediato. Una regla conveniente es que tenga por lo menos dos veces el tamao y la luminosidad de otros indicadores de tablero, y que se localice a no ms de 30 fuera de la lnea visual esperada del operario. Informacin indicada La tabla 9-12 da informacin til en relacin con las ventajas e inconvenientes relativos de utilizar instrumentos con aguja indicadora, con escala en movimiento y aparatos contadores.

Los errores de un operario al leer la informacin presentada aumentarn a medida que aumente la densidad de informacin por unidad de rea de la superficie de indicacin, y segn disminuya el tiempo del operario para leer la indicacin y responder a ella. La codificacin es un mtodo que mejora la facilidad de lectura de la indicacin y la eficiencia visual del operario. Los tres mejores sistemas de codificacin son el color, los elementos alfanumricos (letras y nmeros dgitos) y la forma (figuras geomtricas). Estas tres tcnicas de codificacin requieren poco espacio y permiten fcil identificacin, aunque se requiere algn adiestramiento para ser interpretadas. Los colores tienen significacin psicolgica y emocional. La tabla 9-6 proporciona algunas de estas caractersticas de los colores principales. Se considera generalmente en la cultura del hemisferio occidental que el rojo es seal de detencin o paro, y as se emplea en la luz de alto para control del trnsito de vehculos. El color rojo suele simbolizar tambin el peligro. Por otra parte el color verde se considera como seal contraria para simbolizar la seguridad o el paso libre.

El color amarillo generalmente se tiene como smbolo de precaucin. Se utiliza as extensamente en diversos casos, y todo mundo conoce su aplicacin en las luces de semforos. En la tabla 9-13 se presenta una codificacin recomendada de luces indicadoras simples.

El cdigo alfanumrico proporciona muchas ms combinaciones que el cdigo de colores. Desde el punto de vista de la eficiencia no desmerece del de colores. Para lograr accin eficiente con la codificacin alfanumrica el analista debe considerar la anchura de caracteres numerales y literales, la razn de ancho a alto y la forma o tipo del carcter. Con base en una distancia visual hasta de 70 cm (28 plg) y con una variedad de condiciones de iluminacin, la altura de un numero o una letra debe ser al menos de 5 mm (0.20 plg) y su anchura de por lo menos 1 mm (0.04 plg) para tener una relacin de ancho a alto 1:5. Un ancho mayor se utiliza con letras oscuras sobre fondo brillante, y una anchura menor en el caso de letras brillantes sobre fondo oscuro. La forma o tipo se refiere a los estilos de las letras como Gothic, Futura y Tempo. En general, las letras maysculas son ms fciles de leer, cuando se trata de pocas palabras, que las letras minsculas. En consecuencia, se recomienda el uso de maysculas con una relacin de ancho a alto de aproximadamente 3:5. Seales sonoras En algunos casos conviene ms utilizar seales auditivas que indicaciones visuales. Por ejemplo, las seales sonoras o acsticas generalmente son ms eficaces si el trabajo de un operario exige su desplazamiento continuo por diversos sitios de la planta o edificio, o si la persona que ha de recibir la seal est localizada en un rea de trabajo donde le seria difcil percibir una seal luminosa, como sucede en una zona oscura o donde hay una luminosidad excesiva. En efecto, los mensajes sencillos generalmente se transmiten mejor por medios acsticos. El analista debe tener presente la competencia del sistema auditivo humano. Puede estar alerta de continuo y detectar fuentes de seales diferentes sin una

determinada orientacin del cuerpo, como generalmente es necesario en el caso de seales visuales. Puesto que la audicin es omnidireccional, y los tiempos de reaccin a los sonidos son ms cortos que los correspondientes a las indicaciones visuales, los mensajes sonoros son especialmente deseables como seales de aviso o advertencia. Desde luego, slo los medios acsticos son satisfactorios para transmitir el habla. Existen casos en que las seales sonoras no deben ser consideradas como alternativa de las seales luminosas, sino como complemento. En casos donde el sistema visual u ptico de seales de un operario puede estar ya sobrecargado, podra ser ms eficiente aadir un sistema auditivo o acstico. Codificacin por tamao, y forma La codificacin por forma, donde se usan configuraciones geomtricas de dos o de tres dimensiones, permite la identificacin tctil y visual. Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la identificacin por partida doble o redundante, ayudando as a minimizar errores. La codificacin por forma admite el empleo de un nmero relativamente grande de formas discernibles. Sin embargo, si el operario debe identificar controles sin recurrir a la visin, el discernimiento ser difcil y lento a medida que aumenta el nmero de formas. Si el operario est obligado a llevar guantes, entonces la codificacin por forma es conveniente slo para discriminacin o para la distincin por el tacto de slo dos a cuatro formas. La codificacin por el tamao, anloga a la codificacin por la forma, permite la identificacin tctil y visual de controles. Esta codificacin se utiliza principalmente donde los controles estn fuera del alcance de la vista del operario. Desde luego, como en el caso de la codificacin por forma, la codificacin por tamao permite la codificacin redundante, puesto que los controles se pueden discernir o discriminar tctil y visualmente. En general es deseable limitar a tres el nmero de categoras de tamao. Criterios de tamao, amplitud y resistencia de movimiento. En los componentes micro y macroscpicos de su asignacin de trabajo, un operario usa continuamente diversos tipos y diseos de controles. Los tres factores que tienen mayor influencia en su actuacin son el tamao del control, la resistencia de ste a ser movido o desplazado, y la amplitud total del movimiento en la activacin. Un control que es demasiado pequeo o demasiado grande no puede ser accionado eficientemente. Asimismo, el grado de resistencia y el desplazamiento tendrn cierto impacto en la actuacin de un operario. Las tablas 9-14, 9-15 y 9-16 proporcionan informacin til de diseo acerca de las dimensiones mximas y mnimas para diversos mecanismos de control.

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO OBJETIVO: El alumno desarrollara criterios que le permitan disear puestos de trabajo de tipo bsico. JUSTIFICACIN: Una parte importante de la ingeniera de mtodos la constituye el diseo de puestos de trabajo. En el diseo de puestos de trabajo se aplican todos los factores ergonmicos posibles de tal manera que se reduzca la fatiga de el operario y en consecuencia mejore su desempeo. INTRODUCION: Para disear el trabajo existen una serie de principios que nos facilitaran esta tarea. Los primeros 16 se refieren al diseo de la estacin de trabajo, los siguientes 8 se refieren al diseo de herramientas de uso manual y los ltimos 7 se refieren a la administracin de la actividad. La atencin al detalle en las caracteristicas fsicas de una estacin de trabajo puede reducir los problemas del usuario y dar lugar a una mayor productividad. Aunque muchas de las recomendaciones en materia de diseo parecen ser cuestiones de sentido comn que no necesitan presentarse por escrito nos podramos dar cuenta al examinar muchas estaciones de trabajo que el sentido comn no es tan comn. Para que una organizacin sea productiva, no solo debe tener tareas bien diseadas sino que debe manejar esas tareas en forma eficaz. Los principios que se estudiaran en esta unidad, aplicados al diseo de puestos de trabajo contribuiran a que la organizacin sea ms eficiente y productiva. CONTENIDO: 6.1 Organizacion de estaciones de trabajo. 6.2 Diseo de la estacion de trabajo. 6.3 Diseo de herraminetas de uso manual. 6.4 Administracion de la actividad.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Conteste las siguientes preguntas y enve como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx 1. Describa una herramienta especial que conozca bien. Diga cules son: (a ) su costo de capital (b) el nmero de usos/ ao (c) el nmero de usos durante su vida til (d) su costo de capital/ uso. Ahorra tiempo en la accin de "hacer", o lo ahorra en la de "preparar y dejar"? 2. Cules son las dos razones para que una herramienta pueda ser utilizable con cualquier mano? 3. Describa un mango de precisin interna y uno de precisin externa. 4. Adems de ser compresible, la madera es el material preferido para los mangos por dos razones relacionadas con la conductividad del calor. Cules son? 5. En donde estn situados los msculos que mueven a los dedos? Por qu causa problemas una mueca doblada? 6. Mencione los cuatro componentes del tiempo ocioso. Ofrezca un ejemplo de cada uno. 7. Diga por qu el trabajo en varios turnos es en particular adecuado para los pases menos desarrollados. 8. Seale tres sistemas de componentes mltiples, en los cuales el costo del sistema se reduce manteniendo uno de los componentes a menos de su capacidad total. 9. Si una mquina ha costado $10,000 y tiene una vida til de 10 aos Cul es su costo por hora? Adopte supuestos. 10. El "descanso mientras se trabaja" permite descansar partes del cuerpo mientras el trabajo contina. Ofrezca tres ejemplos. ACTIVIDADES SUGERIDAS: Conteste las siguientes preguntas: 1. En los deportes se invierte mucho tiempo y dinero buscando la "herramienta" capaz de maximizar el rendimiento personal. Por qu no se hace lo mismo en el trabajo? 2. Analice una herramienta aplicando los principios del diseo de herramientas mano. Cuntas veces se le utiliza durante su vida til? Cul es su costo capital/ uso? En qu forma debera ser modificada? Qu piensa el usuario sus ideas? Qu piensa de sus ideas la persona que debe comprar herramienta? de de de la

3. Haga una lista de sus metas para los 30 das siguientes, por orden de prioridad. 4. En su opinin, Por qu en la mayora de las empresas hay tan poca relacin entre la recompensa y los resultados?

ORGANIZACIN DE ESTACIONES DE TRABAJO PRINCIPIOS QUE SE RECOMIENDAN PARA DISEAR EL TRABAJO PRINCIPIO 1: RECURRIR A LA ESPECIALIZACION A COSTA DE LA VERSATILIDAD La especializacin es la clave del progreso. Hay que usar equipo, materiales, mano de obra y organizacin especiales. Hay que buscar la simplicidad de la especializacin. Despus se desconfiar de ella; pero antes debemos buscarla. El equipo El equipo para uso especial tiene la ventaja de su mayor capacidad y su costo de produccin ms bajo por unidad; sus desventajas son el costo algo ms elevado de capital y la menor flexibilidad. Con frecuencia, el equipo especial puede realizar funciones de las que no es capaz el equipo de uso general. A medida que el diseador crea equipo especializado y que el usuario lo utiliza, se eliminan las restricciones de diseo del equipo de uso general y a menudo resultan mejoras importantes. Por ejemplo, suele usarse un esmeril estndar para quitar muy poco material y dar un acabado brillante. Un esmeril de uso especial puede quitar grandes cantidades de material (desbastar) y dejar al mismo un buen acabado, de manera que la operacin se puede hacer con una sola mquina y una preparacin en vez de usar dos mquinas. El costo de produccin ms bajo por unidad se debe a la naturaleza especial de los componentes de la mquina. Dichos componentes trabajan a velocidad mxima, tienen variabilidad mnima, su operacin requiere un mnimo de mano de obra, etc. En teora, el equipo de uso especial tiene menos componentes, ya que muchos de los que se requieren para generalizar la utilizacin no se necesitan en este caso. Menos componentes implican una mquina ms sencilla y por lo tanto un costo de capital ms bajo; pero el nmero de rplicas de tales mquinas es reducido y los costos de diseo y construccin se tienen que asignar entre unas pocas mquinas y no entre muchas. As pues, el equipo de uso especial tiene un costo de capital ms alto que el equipo de uso general. Una de las desventajas del equipo especial es su falta de flexibilidad. Realiza cierto trabajo sumamente bien, pero nicamente se. Qu ocurre si se tienen que hacer varios?

Los materiales Los materiales especiales tienen las mismas ventajas y desventajas del equipo especializado. A menudo se paga un costo ms alto a cambio de una mayor capacidad. Por ejemplo, cuando se usa acero de calidad para hacer las matrices en vez de acero al carbn que es ms barato, se obtiene mayor capacidad y larga duracin a cambio de un costo ms elevado. Una canastilla de titanio en el departamento de cromado proporciona ms duracin y menos mantenimiento a cambio del costo inicial ms alto del material. En el hospital, las jeringas desechables ofrecen mayor asepsia y eliminan los costos de limpieza a cambio del costo inicial ms alto de la jeringa. En la oficina, un tapete reduce los costos de limpieza a cambio de un costo de capital mayor. La mano de obra La especializacin de la mano de obra afecta tanto a su calidad como a su cantidad.

La calidad. La calidad del producto hecho por un especialista es potencialmente mejor debido a la habilidad incorporada a la herramienta y a la que representa la experiencia del operador. El oficial de todo no es maestro de nada. Cuando la especializaci6n es elevada, el especialista crea o adquiere mquinas o herramienta de uso especial, de ah que se diga que la habilidad se ha incorporado a la herramienta.

Con herramienta especial, las muchas horas dedicadas a una misma tarea y la variedad limitada de las habilidades necesarias, la calidad tiene que ser mejor en el caso del especialista. Tericamente por lo menos, el mecnico que "afina carburadores Ford" ser ms hbil afinando carburadores Ford que otro que "afina carburadores" (de toda clase de automviles) u otro que "ajusta" (trabajando en todos los aspectos del ramo). Por lo tanto el especialista estar mucho ms adelante en la curva de aprendizaje; es decir, puede haber afinado 7500 carburadores Ford mientras que el mecnico habr afinado 150. El neurocirujano puede haber operado 1000 cerebros, mientras que el cirujano general habr operado 1.

La cantidad. La cantidad de produccin por unidad de tiempo es generalmente mayor en el caso del especialista (es decir, el tiempo de mano de obra por unidad es menor), por las mismas razones por las que la calidad es ms alta. Con una gama de habilidades restringida, el tiempo de capacitacin es ms corto para el especialista. Puesto que la persona es capacitada ms a fondo y no en forma ms general, se supone que se requiere una persona "menos talentosa" y por lo tanto se justifica

un salario ms bajo. As, en la mayor parte de la industria, al operario general (por ejemplo el que hace herramientas y matrices) se le paga ms que al especialista (por ejemplo, el que maneja un torno revlver). De manera que la mano de obra especializada cuesta menos, tanto por su mayor productividad por unidad como por los salarios ms bajos por hora. Desde el punto de vista del trabajador, las tareas especializadas pueden resultar repetitivas y montonas. Ha sido difcil encontrar trabajadores para labores montonas... si el salario es bajo. Si es elevado, se encontrar a muchos independientemente de que el trabajo bajo sea o no montono. La organizacin del trabajo Los adjetivos que se aplican a la especializacin son estructura rgida, inflexible, disciplinada, como una mquina. La caracterstica predominante es la necesidad de lograr un elevado volumen de un producto estandarizado. Levitt produjo casas en grandes cantidades descomponiendo la construccin en 26 pasos e "invirtiendo la lnea de ensamble" (el producto permanece estacionario mientras que el trabajador se mueve). Si no se va a hacer otra cosa que ciruga del cerebro, se necesitan muchos pacientes que la requieran; si todo lo que hace es afinar carburadores Ford y tarda 30 minutos con cada uno, necesitar unos 15 por da para mantenerse ocupado. Si en lugar de 30 minutos por unidad el tiempo es de 1 minuto, la produccin por da ser de 450 (teniendo en cuenta los descansos), la produccin por mes ser de unos 10,000 y por ao ser de 120,000. Se pueden vender 120,000 unidades idnticas por ao? Si el tiempo por unidad es de .1 min (6 seg), la produccin ser de 1,200,000 al ao. Se puede vender todo eso? La mayora de las empresas no manejan ese volumen y slo pueden tomar la especializacin como una meta conveniente. Un mtodo que est ganando popularidad es el de la tecnologa de grupos, la cual trata de obtener los beneficios de la produccin en masa a partir dela produccin por lotes (Gallagher y Knight, 1973). Se fabrican "familias" de partes en "clulas". El meollo del problema est en identificar, entre la gran variedad de componentes que se fabrican en una empresa tpica, los que son similares. Luego, los "miembros de la familia" se programan juntos (juntos en el tiempo) y se producen juntos (juntos en el espacio). Los beneficios comprenden muchas de las ventajas sealadas normalmente como provenientes de la especializacin, por ejemplo, costos bajos de preparacin por unidad, menor costo de papeleo, mayor utilizacin de los accesorios especiales, etc.

PRINCIPIO 2: MINIMIZAR EL COSTO DE MANEJO DE MATERIALES El manejo de materiales no agrega ningn valor; solamente costo. Hay que reducir el costo mediante el anlisis de sus componentes. El costo de manejo de materiales se puede desglosar de este modo:

Costo anual de manejo = Costo de capital + Costo de operacin Costo de operacin = (Nmero de viajes por ao) (Costo de operacin por viaje) Costo por viaje = Costo fijo por viaje + (Costo variable por distancia) (Distancia por viaje)

Costo de capital de los sistemas Los costos de capital del manejo de materiales (rendimiento de la inversin y depreciacin) no varan apreciablemente con la cantidad de material que se pone en movimiento. Por ejemplo, se puede adquirir un montacargas en $20,000 y un cargador de acumuladores en $3000. La suma de $23,000 invertida al 10% producir $2300. Se incurrir en ese costo tanto si se utiliza el montacargas una hora por mes o 100 horas por mes e independientemente de si la planta est inactiva 10% o 90% del tiempo. Adems, la depreciacin depende ms de la edad del equipo que de su uso. Por ejemplo, el valor de reventa del montacargas al cabo de 2 aos podra ser de $5000 si se us durante 1 hora diaria y de $4000 si se us 8 horas diarias. Probablemente una banda transportadora usada se podr vender al mismo precio cualquiera que haya sido su uso. Por el contrario, el costo de capital por unidad manejada se puede reducir mucho si el equipo se mantiene ocupado. As pues, si la utilizacin es insuficiente, el costo total ms bajo corresponder a un sistema cuyo costo de operacin sea elevado y su costo de capital bajo. Si la utilizacin es buena, el costo elevado de capital ser la mejor posibilidad. Si mediante la programacin se eliminan las cargas mximas, se podr eludir la necesidad de cierto equipo. Por ejemplo, programar los embarques 5 das por semana, no slo los jueves y viernes; recibir materiales de los proveedores 5 das a la semana. Atender por orden de prioridad, no por orden de recepcin. Nmero de viajes por ao Lo ideal sera reducir el nmero de viajes a cero, eliminando no slo el costo de operacin sino tambin el de capital. Hay que confirmar la necesidad del viaje; tal vez no se requiera. Una llamada para reparaciones o mantenimiento se podra eliminar dando un mejor mantenimiento (por ejemplo, usar un componente que requiera servicio cada 120 das y no cada 60). La visita de un vendedor se puede eliminar escribiendo una carta o recurriendo a la comunicacin electrnica. Lo contrario de la transportacin es la comunicacin. Se puede reducir el nmero de viajes programndolos y combinndolos. Por ejemplo, un viaje de San Francisco a Nueva York con escala en Chicago es menos costoso que dos viajes, uno a Chicago y otro a Nueva York. El acomodo se debe buscar entre el menor costo de viaje, los mayores problemas de programacin y la capacidad por viaje. El mismo tipo de intercambio deber hacerse en relacin con otros problemas. Debe el empleado ir hasta la mquina copiadora cada vez que sea necesario, o debe acumular un lote antes de ir? Deber depositarse el dinero en el banco una vez por semana, una vez al da o cada hora? Debe el operador enviar material de su mquina a la estacin

siguiente cada minuto, cada hora o una vez al da? Debe la plataforma contener 50 unidades y desplazarse una vez al da, o contener 25 y desplazarse dos veces al da? Costo fijo por viaje El costo fijo por viaje tiene dos componentes: (1) la transferencia de informacin (principalmente el papeleo) y (2) la iniciacin y la parada. La transferencia de informacin es un costo de manejo de materiales que se pasa por alto a menudo. Redzcanse esos costos recurriendo a la produccin en lnea. En una planta, los costos son importantes aunque las diferentes formas se llenen correctamente. No se trata nicamente de lo que cuesta llenar las formas, sino lo que cuesta transportarlas, archivarlas, transferir la informacin de una a otra, etc. Se cometen errores; los productos pueden colocarse mal, los trabajadores pueden quedarse sin materiales, se pueden realizar viajes al sitio equivocado. Una de las ventajas principales de la lnea de ensamble es la estandarizacin de rutas y programas, con lo cual se reducen los costos de transferencia de la informacin. La tecnologa de las computadoras y los sensores electrnicos, sin embargo, puede reducir los costos de transferencia de la informacin, de manera que las lneas de ensamble de productos aislados no siempre son convenientes. Por ejemplo, los sensores electrnicos pueden "leer" l nmero de una caja mientras sta avanza por la banda transportadora, enviar la informacin a un "cerebro", el cual consultar a su "memoria", decidir enviar la caja a la estacin 14 y mover un "brazo" para dejarla caja en la estacin 14.

El costo de iniciacin y parada (recoger y dejar; cargar y descargar; empacar y desempacar) es un costo sustancial que no vara con la distancia recorrida. Una buena parte de lo que cuesta volar un avin comercial corresponde al despegue y al aterrizaje, as como una gran parte del costo y el tiempo de un montacargas se consume recogiendo y entregando la carga. As, si el tiempo de carga =1.0 minuto, el tiempo d recorrido = .01 min /m y el tiempo de descarga = 2.0 minutos, un recorrido de 50 m costar 3.5 minutos y uno de 100 m costar 4.0. Un recorrido dos veces ms largo no cuesta dos veces ms. (Ver Fig.7.2.)

Gran parte de la transportacin (y de la comunicacin) es "insensible a la distancia". En los ltimos 100 aos, la tecnologa ha aumentado esa insensibilidad. El transporte por va acutica es particularmente insensible a la distancia: las mercancas se pueden transportar desde Japn hasta Nueva York sin gastar mucho ms que desde Boston hasta Nueva York. El transporte terrestre se ha acelerado gracias a las mejores carreteras y el transporte areo gracias a los mejores aviones. La electrnica perfeccionada (tanto la que funciona por cable como la inalmbrica) ha acelerado la comunicacin de palabras y datos. Estos aumentos de la insensibilidad afectan al diseo y la ubicacin de la planta, ya qu los productos vienen ahora de una fbrica especializada situada en Dsseldorf o en Miln, o en Chicago, ms bien que de varias plantas locales, cada una con una variedad de productos cuyos volmenes de produccin son bajos. La mayor movilidad de los trabajadores (debido al automvil) y de los productos (debida al empleo del camin en lugar del ferrocarril) permite descentralizar los lugares de trabajo y por lo tanto, descentralizar las ciudades.

Dentro de la fbrica, los montacargas y los trenes de vagonetas y tractor han incrementado la insensibilidad a la distancia. Antiguamente. las fbricas se construan verticalmente para minimizar la distancia recorrida por los productos. Las oficinas (fbricas de papeleo) se encuentran todava en la etapa inicial de desarrollo (edificios de varios pisos donde las estaciones de trabajo (escritorios) se colocan muy prximos entre s). Costo variable por distancia. Los costos por distancia estn en funcin de la energa consumida y del costo de mano de obra. El consumo de energa no tiene gran importancia en muchos casos, ya que es una pequea porcin del costo total. Los montacargas elctricos son ms econmicos que los diesel; stos que los de gasolina y stos a su vez ms econmicos que los operados con petrleo lquido (propano). La baja resistencia al movimiento ayuda mucho, d trianera que los trenes consumen menos energa que los camiones. Los bardos son los ms econmicos de todos por km -ton. Hay que procurar que los bajos costos de energa no sean superados por los costos elevados de mano de obra. Se debe transportar ms producto por hora de mano de obra. Lo ideal es un volumen infinito o cero horas de trabajo. Los grandes buques tanque transportadores de petrleo requieren mucho menos mano de obra por barril transportado que los pequeos barcos cisterna, lo mismo que los grandes camiones comparados con los pequeos. Ms volumen con igual mano de obra. Dentro de una planta, para distancias de ms de 150 m, los trenes de vagonetas y tractor pueden resultar ms econmicos que los montacargas. Si la ruta est estandarizada (por ejemplo, con menos de 20 puntos de destino), el tren no requiere de un operador, ya que en algunos casos los sensores y las computadoras lo pueden sustituir. Igual volumen con menos mano de obra.

Distancia por viaje. Redzcanse las distancias mediante un trazo eficiente. Comprense los viajes cortos para el suministro local con el inventario reducido para el suministro central. Por ejemplo, si existe un cuarto de herramienta se requerirn menos micrmetros que si a cada operario se le proporciona uno; pero para obtener un micrmetro habr que recorrer 100 m en lugar de 2 m. Los micrmetros tienen un costo de capital bajo, mientras que el de los montacargas es elevado. Si a cada departamento se le proporciona su propio montacargas se reducir la distancia recorrida; pero el costo de capital adicional puede ser muy elevado. Tal vez convenga compartir; es decir, el departamento A ser el "dueo" del montacargas por las maanas y el departamento B lo tendr por las tardes.

Siendo todo lo dems igual, un viaje corto cuesta menos que uno largo. En la figura 13.1 se muestra una "ruta de autobs" en torno a un rea. Un "autobs" viaja alrededor de un rea siguiendo una ruta estndar. El material que va desde B hasta A tendr que ir primero a C y a D antes de llegar a A. Por qu usar un sistema de "autobs" en vez de uno de "taxi" (servicio de punto a punto)?

En primer lugar, el costo del movimiento tiende a ser relativamente insensible a la distancia debido a los altos costos de recoger y dejar en relacin con los costos de transportacin (ver figura 7.2). En segundo lugar, si la distancia recorrida es importante, por lo general lo que importa es la distancia total recorrida por el transporte (distancia/ circuito X el nmero de viajes alrededor del circuito) y no la distancia recorrida por los objetos. En tercer lugar, el tiempo necesario para el movimiento fsico de los productos tiende a ser relativamente corto comparado con el que pasan almacenados en cada extremo del recorrido, de modo que no es muy

importante. Las bandas transportadoras elevadas se extienden a menudo en grandes distancias alrededor del techo funcionando como almacenes de trabajo en proceso. En el comercio internacional del petrleo, los barcos tanque salen a menudo de puerto sin un destino fijo. Venden su cargamento cuando se acercan a Europa. Hgase nfasis en minimizar el costo total de manejo de materiales -que es por si mismo parte de la meta de reducir el costo de fabricacin- ms bien que en minimizar la distancia por viaje, el costo variable por distancia, etc.

PRINCIPIO 3: DESASOCIAR LAS TAREAS Hay dos razones para desasociar: 1. El problema de balancear la lnea - o sea, que los tiempos medios para realizar las tareas A, B, C, etc., no son iguales; hay una "diferencia en el balance". Supngase que la tarea de Joe requiere 50 s y la de Pete requiere 60. Si Joe termina una unidad y la pasa inmediatamente a Pete, que est esperando para trabajar en ella, Joe tendr siempre 10 s de tiempo ocioso ("estacin ociosa") mientras Pete termina la unidad anterior. (Normalmente, Joe trabajar con lentitud durante 60 s en vez de hacerlo regularmente durante 50 s y descansar 10.) Mientras mayor sea el nmero de tareas relacionadas rgidamente mayor ser la diferencia en el balance. Los sistemas relacionados con rigidez (como ocurre con loa trenes aparejados) operan a la velocidad del componente ms lento. No maximizan la produccin de cada componente. Las personas varan. Joe podra tardar 50 s en hacer su tarea, pero Bill podra tardar 40 s y Sam 53. Si a Sam se le asigna la tarea en lugar de Joe, todas las estaciones, si se relacionan rgidamente, requerirn 53 s. Sam puede estar tan motivado como Joe y tener la misma capacidad fsica; pero tal vez tenga 5000 ciclos de experiencia en vez de los 500,000 que tiene Joe. La produccin de la lnea est limitada por Sam. Por lo general, la eliminacin del operador ms lento no resolver el problema; slo descubrir un nuevo operador ms lento (siempre hay uno). Davis (1966) recomienda que, cuando las lneas estn rgidamente relacionadas, se coloque al mejor operador al principio y no al final de la lnea, o bien, si los tiempos de los operadores son iguales y los de las estaciones son desiguales, se ponga la estacin de tiempo ms corto al principio de la lnea. 2. El problema de las interrupciones - Los tiempos varan. Aunque el tiempo estndar de Pete sea de 60 s, puede estar enfermo hoy y la persona que lo reemplaza puede requerir 66 s. Si la relacin de las tareas es rgida, no slo el trabajo de Pete se llevar 6 s adicionales, sino que el de Joe tambin. Es un cambio temporal en la media. El tiempo de Pete puede presentar tambin variabilidad. Su herramienta puede perder filo, su mquina puede descomponerse durante un minuto o dos, su provisin de cierto componente puede agotarse durante minutos, tal vez l haga una pausa para encender un cigarrillo o para hablar con el supervisor, algunas partes pueden estar pegadas, quiz se quede observando a Mara mientras sta se dirige a su oficina, o una parte puede caer al suelo. En un sistema rgidamente

relacionado, la velocidad no es slo la del operador ms lento, sino la del ciclo ms lento del operador ms lento. Los trabajadores regulados por s mismos producen ms que los regulados por las mquinas (Murrell, 1963). La automatizacin lleg a las operaciones de ensamble en el decenio de los sesenta. "Joe" y "Pete" pueden ser mquinas. Las mquinas requieren particularmente de la desasociacin de tareas debido a su inflexibilidad y, por tanto, a su extraordinaria sensibilidad a las interrupciones ms insignificantes. Por ejemplo, una mquina fallar si una parte llega invertida. Bancos (flotadores, topes) Las tareas se desasocian mediante bancos de trabajo. Los bancos permiten que un grupo produzca al ciclo promedio de la estacin ms lenta ms bien que al ciclo mas lento de la estacin ms lenta. La mayora de las tareas (de secretarias, mdicos, maestros, trabajadores de mantenimiento, oficiales de polica, muchas operaciones mecnicas) estn tan desasociadas que un novato podra no reconocer el banco antes y despus de la tarea. En esas tareas, puede suceder que el trabajo no est lo suficientemente estandarizado para instalar una lnea de ensamble o que el manejo de materiales y los problemas de almacenamiento en las estaciones de trabaj no aconsejen la lnea. (Hay incluso algunas tareas que tienen muy poca relacin con otras personas, con el tiempo o con los plazos. Como ejemplos se pueden citar escultores, compositores, novelistas, etc.) Los bancos son ms evidentes donde ms se necesita la desasociacin: en la lnea de ensamble. Los bancos aumentan el tiempo de tolerancia (Franks y Sury, 1966) (Ver figura 13.2). Trabajando de un punto de almacenamiento a otro es posible probar el artculo de cada uno. Los bancos permiten que la lnea produzca al ciclo promedio de la estacin ms lenta ms bien que al ciclo ms lento de la estacin ms lenta. Okamura y Yamashina (1977) estudiaron la cantidad de capacidad amortiguadora que se debe instalar. El acomodo bsico es entre el tiempo ocioso y el costo de capital (para el lmite y para los productos que contiene).

Buxtey, Slack y Wild (1973) han hecho un estudio excelente de los problemas de la lnea. Si los bancos son demasiado pequeos, aumenta el esfuerzo que se impone a los trabajadores. La lnea de ensamble ordena; el hombre ejecuta. La figura 13.3 muestra la distribucin de los tiempos de ciclo para (1) el trabajo con bancos suficientes y (2) el trabajo regulado sin bancos suficientes (Dudley, 1962). En circunstancias tpicas hay algunos momentos prolongados (la distribucin tiene una asimetra positiva) debidos al manejo torpe, demoras, estornudos, comezn y rascaduras. A medida que "Joe" no pueda guardar el paso, comenzar a "dejar caer la lnea" -interfiriendo con la operacin siguiente- o dejar que la unidad avance sin estar terminada. Joe tomar menos de sus descansos formales e informales a medida que se retrase, se sentir excesivamente cansado y se volver ms lento, descansar todava menos, se cansar an ms... un sistema de retroalimentacin positiva. Si "Joe" es una mquina, la lnea se tendr que ajustar a la velocidad de este ciclo ms lento. Por lo pronto, Joe trabajar durante sus descansos o detendr la lnea oprimiendo el botn de emergencia, o bien, cosa peor, disminuir la calidad. A la larga, pasar a otras tareas menos exigentes. Las huelgas y los retrasos de grupo son tambin comunes (Belbin y Stammers, 1972).

Una lnea de ensamble de automviles regulada por mquinas tiene normalmente de 8 a 15% de tiempo ocioso debido al tiempo de balanceo y al problema de las interrupciones. En la industria norteamericana del automvil, las compaas conceden tambin un descanso adicional de 22 min por turno de 480 min (aproximadamente 5%) a una lnea regulada por mquinas. Por tanto, esa clase de lneas tiene una ineficacia integral del 13 al 20%. Kilbridge (1961) estim un 5% - 10% como diferencia en el balance tpico en los EUA. En la figura 13.4 se indica la diferencia en el balance contra el tiempo de ciclo en cuatro empresas diferentes. Considrense las lneas de ensamble "cortas" (yendo al extremo, todo el ensamble se termina en una sola estacin de trabajo) (Tuggle, 1969). Aunque la lnea de ensamble progresiva es una "manejadora de hombres", es una manejadora incompetente (Davis, 1966).

Tcnicas de formacin de bancos Hay dos tcnicas de formacin de bancos: (1) desasociar modificando el flujo del producto y (2) desasociar moviendo a los operadores. Desasociar modificando el flujo del producto El banco fsico. En la figura 13.5 se muestran dos disposiciones fsicas comunes de los bancos. Se coloca una barrera material cualquiera, por ejemplo un trozo de madera, un tubo o un pedazo de hierro a travs de la banda transportadora. Las partes que vienen de la estacin de trabajo anterior avanzan a lo largo de la banda hasta llegar a la barrera y ah se detienen. Joe las levanta sobre la barrera, trabaja en ellas y las vuelve a poner en la banda ms all del obstculo. Para contar con ms espacio de almacenamiento se alimenta el producto a una mesa giratoria. Las partes permanecen en ella dando vueltas mientras Joe las toma para trabajar en ellas.

Formacin del banco diseando el transportador. El tiempo por unidad es ms uniforme cuando se promedia con respecto a un contenedor (s - < sx,). Dicho contenedor o transportador puede ser una bandeja, una caja, una plataforma, una mesa o un gancho. El transportador de objetos mltiples presenta varias ventajas y desventajas. Puede ser posible aprovechar muchas de las ventajas del transportador de objetos mltiples incluso con el transportador de una sola unidad recurriendo al procesamiento por tandas de los transportadores, cada uno con una unidad. Mano de obra: Tomar y dejar las herramientas. En una operacin de volumen elevado, digamos un tiempo de estacin de .1 minuto, Joe toma sus herramientas al comenzar el turno y. no las deja hasta el momento del descanso. Su tiempo de "tomar las herramientas" y su tiempo de "dejarlas" se distribuye entre muchas unidades, de manera que el costo por unidad es pequeo. Si el tiempo de estacin es ms largo, digamos de 1.0 minuto, Joe realiza varias operaciones y usa diversas herramientas. Toma y deja cada herramienta. Si las piezas vienen en un transportador de unidades mltiples, Joe puede "trabajar" cierto nmero de

unidades "tomando" y "dejando"slo una vez. Si ("el tiempo de tomar" + "el tiempo de dejar")= X y el tiempo se distribuye entre N unidades, el tiempo /unidad es X /N. Con N = 1, el tiempo /unidad = X; con N = 2, el tiempo /unidad =.5 X; con N = 4, el tiempo /unidad = .25 X; con N = 8, el tiempo /unidad = .125 X. El punto de los rendimientos decrecientes llega con bastante rapidez. Adems, a medida que N aumenta, las distancias de alcanzar y mover aumentan en la estacin de trabajo de manera que los tiempos de "trabajo" aumentan. El transportador de unidades mltiples induce a utilizar ambas manos, ya que se pueden trabajar dos a la vez. Cuando se usa este tipo de transportador, N debe ser un nmero par.

El transportador de unidades mltiples puede limitar el acceso a las unidades individuales que contiene. Si Joe es una persona, esa limitacin simplemente har aumentar el tiempo de movimiento para retirar de y volver a colocar en el transportador. Si Joe es una mquina, el retiro y la colocacin pueden resultar demasiado costosos con el transportador de unidades mltiples. Manejo de materiales: El transportador de unidades mltiples da ms unidades por metro de la lnea. Para una distancia especfica, en este tipo de transportador cabrn ms unidades. Para un nmero especifico de unidades, estas ltimas cabrn dentro de una distancia ms corta. El transportador de unidades mltiples requiere recipientes ms pesados. Ser ms difcil empujarlos, tirar de ellos y levantarlos, aunque habr que mover un nmero menor. Para mover un transportador ms pesado se pueden necesitar motores ms bien que msculos. Kilbridge (1961) estim el "tiempo de tomar" + "tiempo de dejar" en 13% del tiempo de "trabajo" si se trata del ensamble de partes electrnicas en bandas transportadoras reguladas por el hombre. La eliminacin de las unidades rechazadas es ms difcil con el transportador de unidades mltiples. Si la unidad defectuosa se deja en el recipiente, habr que cuidar que no se haga en ella otro trabajo adicional y asegurarse de que no ser incluida en la "produccin correcta". Por otra parte, la pieza defectuosa ocupa espacio en la lnea. Si es retirada del transportador, el espacio vaco contina avanzando. Hay que proporcionar adems un transportador para llevar las partes rechazadas a la estacin donde sern corregidas o al de los desechos. Costos del equipo: El costo por unidad del transportador es generalmente menor cuando transporta unidades mltiples. El costo del transportador es elevado, pero se requiere un nmero menor de ellos. Por ejemplo, un transportador capaz de contener 8

unidades puede costar $100, pero uno que slo transporta 1 unidad puede costar $20.

El procesamiento automtico de las unidades es ms difcil con el transportador de unidades mltiples. Hay que poner cabezales dobles en una misma mquina para que todas las unidades que contiene el recipiente sean trabajadas simultneamente. Tambin se puede trabajar una unidad y marcar ya sea la cabeza o el recipiente. Los cabezales adicionales o el equipo de marcar pueden representar una inversin adicional de capital, puesto que un solo cabezal podra tener capacidad suficiente de no ser por la multiplicidad de unidades.

Formacin del banco mediante la disposicin de la lnea. La figura 13.6 es el diagrama de una "estacin de trabajo". La estacin completa se compone de up operador, la mquina, el suministro de energa e informacin, la salida de energa e informacin, el almacn de productos que llegan y el almacn de productos que salen. La transportacin de unidades mltiples aumenta el tamao de los almacenes de entrada y salida.

El almacenamiento se incrementa (1) aumentando el tiempo durante el cual la unidad permanece en el almacn de entrada o en el de salida, o (2) aumentando el espacio de almacenamiento de entrada o de salida. El tiempo se aumenta haciendo que el operador mire corriente arriba; los movimientos del brazo hacia adelante son ms fciles y, cuando se puede ver el objeto, la coordinacin es mejor. Si el objeto llega por detrs del operador, pngase un espejo retrovisor. Aumntese el espacio de almacenamiento mediante una mesa giratoria, curvando la banda transportadora o utilizando el espacio en tres dimensiones (ver figuras 13.5 y 13.7).

Las cafeteras son un ejemplo de aplicacin del concepto de lnea de ensamble para mover el producto (los clientes) frente a las estaciones (ensaladas, postres, bebidas). Frente a ciertas estaciones, por ejemplo los postres, se forman filas. Para desasociar las estaciones se recurre al sistema disperso de la figura l3.8.

Banco fuera de la lnea (remoto en el tiempo o en el espacio). Los bancos en la lnea pueden manejar problemas menores. Los obstculos de importancia (descompostura de las mquinas, empleados ausentes, aprendices, etc.) pueden requerir un banco ms grande, que puede estar fuera de la lnea. Los bancos fuera de lnea reducen tambin el problema del balance. Quienes se interesan por los problemas de confiabilidad reconocern la figura 13.9 como un circuito "de reserva". Sus elementos principales son el dispositivo, el sensor que detecta las fallas del circuito, el interruptor que activa el sistema de reserva y la confiabilidad del sistema (en este caso, qu tan perfectas son las unidades que se han almacenado). En la figura 13.10 se muestra el sistema cuando la velocidad de

entrada del banco es igual a su velocidad de salida. Por ejemplo, supngase que la produccin de la lnea es de 80 por turno de 8 horas; la estacin A produce 20/ hr durante 4 hrs; la estacin B produce 1 0/hr durante 8 hrs. En el transcurso de la maana, la operacin A enva 10/hr a B y pone 10/hr en el banco. Al finalizar la maana, el banco contiene 40 unidades. Por la tarde se alimenta B con el contenido del banco, a razn de 10/hr.

Los ritmos de entrada y de salida del banco no tienen que ser iguales. Una operacin continua produce 20/hr slo por 6 hr. B, sin embargo, tiene un ritmo de 15 /hr en vez de 10. Durante esas 6 hr, el operador A enva 15/hr a B y pone 5/hr en el banco. Al finalizar las 6 hr, el banco contiene 30 unidades. Durante las ltimas dos horas del turno, se alimentan 15/hr a B tomndolas del banco.

En la figura 13.10 se ha supuesto que slo el banco estaba fuera de la lnea. Tambin es posible procesar fuera de la lnea adems de formar el banco. En la figura 13.11 se muestra ese caso. El banco y el procesamiento fuera de la lnea pueden servir para reducir el tiempo ocioso de un trabajador cuya tarea principal no requiere 8 hr por turno, para reducir el tiempo ocioso de un operador con un gran componente de tiempo de mquina, y para fines de capacitacin. Las estaciones de trabajo se sitan a menudo muy prximas entre si para minimizar la distancia recorrida. Sin embargo, el criterio correcto es el costo de manejo de materiales, y la mayor parte del costo corresponde a la carga y la descarga, no al movimiento. Es decir, que un recorrido de 10 m puede costar $.10 y uno de 100 m puede costar $.11 nicamente. Advirtase que lo remoto puede estarlo en el tiempo lo mismo que en el espacio; es decir, que se puede recurrir a las horas adicionales, a otros turnos y a los das festivos para maximizar la produccin del equipo actual. El ingeniero debe decidir si el mayor manejo de materiales y la programacin ms complicada que requieren los bancos fuera de lnea quedan compensados con los beneficios que stos aportan. Hasta ahora se han desasociado las tareas desplazando el producto. Los conceptos de estacin de trabajo y de lneas de ensamble han arraigado tanto en la mente del ingeniero, que se pasa por alto lo ms obvio: las personas tienen piernas.

Desasociar moviendo a los operadores El operador comodn. En la figura 13.12 se muestra el primer enfoque, el operador comodn. Con este concepto, la mayora de los operadores trabajan en estaciones especificas. Uno de ellos, el operador D, es un operador comodn o de relevo. Su tarea consiste en ayudar a cualquiera de los otros operadores si tiene problemas temporales, si quiere ir al lavabo, etc. Las labores de este operador varan ampliamente. Por ejemplo, en la industria norteamericana del automvil hay generalmente un trabajador de relevo por cada seis estaciones; o sea, que 7 personas trabajan en 6 estaciones y siempre hay una que no trabaja. En otras industrias, al operador de relevo no se le asignan tiempos formales para sustituir a operadores especficos, sino que ayuda donde es necesario. En esos casos se le llama muchas veces jefe de grupo (supervisor en funciones) y tiene la obligacin de ensear a nuevos empleados y de tomar decisiones secundarias (cuando el supervisor no se encuentra en el departamento), adems de trabajar en las diferentes estaciones. Los pequeos trabajos de mantenimiento y la correccin de productos son otras de sus obligaciones.

Ayudar al vecino. En la figura 13.13 se muestra el segundo mtodo: "ayudar al vecino". Con este concepto, cada operador "auxilia a su compaero" por disposicin administrativa. Es decir, que se ayuda a los vecinos no porque sean "buenas persona;", sino porque es parte de nuestra responsabilidad. Un mtodo consiste en dividir en tres partes el trabajo de cada estacin. La tercera parte de en medio corresponde exclusivamente al operador de la estacin; la primera tercera parte tiene derecho a recibir ayuda del operador situado "corriente arriba" y la ltima tercera parte tiene derecho a recibir ayuda del operador situado "corriente abajo". "Ayudar al compaero" es un concepto sumamente til, ya que no todos los trabajos son igualmente difciles, algunos operadores son ms rpidos que otros, las mquinas se descomponen en momentos diferentes y las partes se atoran en estaciones y en momentos distintos. Si la administracin no ordena formalmente a los operadores que se ayuden, los que ayuden sentirn que se les ha tomado por "tontos". La regulacin muy rgida, sin topes, impone un esfuerzo tal a los operadores, que siempre estn buscando un pretexto para parar y pueden incluso alterar deliberadamente el producto para que alguien oprima el botn de parada de emergencia y todos puedan interrumpir el trabajo.

Un nmero n de operadores se desplazan a lo largo de n estaciones. En la figura 13.14 se muestra el tercer mtodo: un nmero n de trabajadores se desplazan entre un nmero n de estaciones. A las estaciones no se les asigna tiempos especficos por unidad; slo se indica el tiempo total requerido para el montaje. Los operadores se desplazan hacia arriba y hacia abajo de la lnea segn se necesite. No importa qu haga cada quien, con tal de que las unidades terminadas se produzcan a un ritmo satisfactorio. Este tipo de lnea se emplea en algunos sistemas donde hay incentivos de grupo y la paga es proporcional a las unidades terminadas. En esos casos, los trabajadores se niegan a veces a recibir sustitutos cuando alguien est ausente, porque interferiran con el trabajo de equipo. Todos trabajan ms cuando haga falta y dividen la paga total entre n - 1 y no entre n. Este tipo de administracin de lnea es muy eficiente en vista de que los problemas de ociosidad se minimizan (si no hay artculos en su estacin, el operador pasa a otra en vez de sentarse), la presin del grupo para producir es elevada (a quienes estn en desacuerdo se les dice "no me saques el dinero del bolsillo") y la lnea funciona a la velocidad promedio del grupo ms bien que a la velocidad del miembro ms lento del grupo.

Un nmero n de operadores se desplazan a lo largo de un nmero mayor que n de estaciones. En la figura 13.15 se muestra el cuarto mtodo: el nmero n de trabajadores se desplazan entre ms de n estaciones. La idea de contar con ms lugares que personas busca minimizar el costo total del sistema de produccin. En los EUA, la parte del sistema compuesta por personas (un solo turno) cuesta entre $5000 y $20,000 anuales (salarios + beneficios marginales). Muchas estaciones de trabajo se pueden instalar con $1000, ya que no son ms que un banco con algunas herramientas de mano. Incluso con un manejo de materiales ms complicado y herramienta mecanizada, con $10,000 se puede instalar la mayora de las estaciones de trabajo. Adems, el costo de la estacin se puede distribuir entre la vida restante del producto (por decir 3 aos), de manera que un costo inicial de $ 10,000 se convierta en $3,300 por ao.

Una variante de este cuarto mtodo consiste en contar con varias lneas completas instaladas y listas para funcionar (la lnea A para el producto A, la lnea B para el producto B, la lnea C para el producto C). Luego, por ejemplo, los trabajadores laboran en la lnea A el lunes, en la lnea B el martes y el mircoles, en la lnea C el jueves por la maana y otra vez en la lnea A por el resto de la semana. En un artculo publicado en Factory (1965) se describe un rea de ensamble de estufas formada por 9 lneas, donde se montan 171 modelos. Grupos de 2 trabajadores se desplazan de una a otra lnea haciendo el ensamble completo de un modelo determinado. Entretanto, un operador preparador convierte una de las lneas para el siguiente lote de un modelo diferente. El programa de produccin es muy flexible. Cada grupo se especializa en ciertos modelos, de manera que no tienen que conocer los 171. Si en una lnea cualquiera escasean los componentes, simplemente se va a hacer otro producto hasta que el suministro sea suficiente. Esta flexibilidad es muy conveniente cuando la demanda de un producto o de una lnea, para todo un ao, es insuficiente. Aunque el equipo se duplica, los costos de

preparacin y conversin se minimizan y el mantenimiento se puede llevar a cabo durante las horas de trabajo normales, en vez de hacerlo los fines de semana con paga adicional. Otra versin es la "lnea de un solo trabajador". El trabajo total se divide, por ejemplo, entre tres estaciones de trabajo. Joe trabaja en la estacin A terminando las operaciones en cierto nmero de unidades, por decir 25. Luego transfiere las 25 unidades a la estacin B, donde hace lo que sea necesario, y luego a la estacin C. Dividiendo la estacin en tres estaciones de trabajo se reduce el congestionamiento que suele producirse cuando todos los componentes y todas las herramientas estn en un mismo lugar. Como slo hay un obrero, tiene el control de todo el material sobre la lnea, de manera que las interrupciones no se multiplican como ocurre en una lnea regulada con rigidez. El mtodo de ms lugares que personas ayuda cuando algunos operadores son nuevos. Otra versin del mtodo de n obreros y ms de n estaciones podra consistir en una lnea para un solo producto con, por decir, 12 estaciones de trabajo y 4 trabajadores. Estos trabajan en una estacin especfica y luego envan el producto a la siguiente. Se trasladan a sta y comienzan a trabajar de nuevo. Varios obreros requieren ms coordinacin que uno solo; pero los problemas de flujo de material en la lnea son mnimos puesto que cuentan con varias estaciones en donde trabajar. O bien se deja que un trabajador opere en las 12 estaciones, o que se especialice en un nmero menor de ellas (o necesariamente consecutivas). El desplazamiento del obrero requiere tiempo para trasladarse. El tiempo necesario para hacerlo se debe repartir entre el ciclo de trabajo. El sistema MTM asigna 5.3 TMU /pie (.2 s). De manera que para recorrer 10 pies se requieren 2 s. Si se requieren 10 pies por cada 20 unidades, se agregar 2/20 =.1 s /unidad. La posicin de pie con una caminata ocasional reduce la acumulacin de sangre en las piernas y cansa menos que estar de pie sin caminar.

PRINCIPIO 4: HACER VARIOS ARTICULOS IDENTICOS AL MISMO TIEMPO Las tareas se pueden dividir en tres etapas: (1) prepararse, (2) ejecutar y (3) poner en su sitio. Redzcase el costo por unidad repartiendo los actos de prepararse y poner en su sitio entre ms unidades. La fabricacin en secuencia de partes similares (familias de partes) reduce el tiempo de preparacin al minimizar el nmero de cambios necesarios. Los artculos pueden diferir nicamente en una etapa final; B ser azul, C ser verde y D ser rojo, o bien B tendr un agujero, C tendr dos y D tendr tres. Disminyase el tiempo de espera y aumntese el tamao de los lotes haciendo las primeras operaciones como parte A (la que an no se pinta o no tiene todava los agujeros). Luego, para la parte B, retrese la parte A del conjunto y termnese. El ejemplo de enramble analiza el trabajo fsico, mientras que el ejemplo de inspeccin analiza el trabajo fsico comparndolo con el mental.

El ejemplo de ensamble En este ejemplo, los tiempos necesarios para tomar y dejar las herramientas de mano se minimizan. Aunque el ejemplo podra consistir en poner tuercas a un tornillo, en ponerles encurtidos a las hamburguesas o en marcar latas en una tienda, en este caso se trata de soldar. Comprese la distribucin de las acciones de tomar y dejar entre un mayor nmero de unidades con las mayores distancias que habr que recorrer durante la etapa de ejecucin del ciclo. Las distancias recorridas aumentan debido al tamao mayor de la estacin. De modo general, requiere menos tiempo recorrer una distancia ms larga que alcanzar y asir varias veces ms durante la accin de tomar y hacer a un lado y soltar varias veces ms durante la accin de poner en su lugar. A medida que aumenta el tamao de la estacin de trabajo hay tendencia a comenzar a mover el producto en vez de mover al trabajador. Este manejo mecanizado y la mayor especializacin del trabajador dan lugar a la lnea de ensamble.

Ejemplo de inspeccin En esta aplicacin, el inspector debe inspeccionar n artculos buscando m caractersticas (ver figura 13.16). Prepararse es el trabajo mental necesario para fijar en la mente la norma de calidad de la caracterstica m. La etapa de ejecucin consiste en evaluar el objeto, compararlo con la norma mental, tomar una decisin y ponerla en prctica. Poner en su sitio es la transferencia mental de la norma de

calidad, de la memoria operante a la memoria latente. El ejemplo que sigue podra referirse a un inspector de patatas que busca moho, ojos o incisiones (representados mediante crculos, cuadrados y tringulos en la figura 13.16); podra tratarse del inspector de un taller que observa el acabado, la concentricidad y la longitud; podra ser un profesor que busca tres palabras clave en el examen de un alumno, o una mecangrafa que busca en una carta palabras mal deletreadas, errores de puntuacin o errores en los tiempos de conjugacin.

Una cosa a la vez requiere menos manejo fsico de los objetos, pero tambin una manipulacin mental considerable de las caractersticas. Una caracterstica a la vez (menos trabajo mental pero ms trabajo fsico) garantiza que no se omitir ninguna caracterstica, que la norma mental es ms estable y que una caracterstica no hace que se pierda de vista otra caracterstica. En caso extremo, todo esto puede causar aburrimiento. Konz y Osman (1978) hicieron que 24 mujeres inspeccionaran los nmeros en unas transparencias. Cuando buscaron dos defectos a la vez, el error del tipo 1 fue del 13% y el error del tipo II fue del 4.4%; cuando buscaron un defecto a la vez el error del tipo 1 fue del 6% y el del tipo II fue de 1.5% . En la figura 13.17 se explican los errores de los tipos I y II. El tiempo total de inspeccin se mantuvo constante.

PRINCIPIO 5: COMBINAR OPERACIONES Y FUNCIONES Ejectense varias etapas a la vez usando materiales y equipo de funciones mltiples y no aquellos que sirven para una sola funcin. El costo de materiales por unidad ser menor; el costo de mano de obra por unidad se reducir; el costo de capital por unidad ser por lo general ms alto. El costo total ser ms bajo, ya que los costos de materiales y de mano de obra por unidad son generalmente ms importantes que el costo de capital por unidad.

Materiales con funciones mltiples Usese un compuesto que en cera al mismo tiempo que limpia. Usese para la bomba del agua un lubricante que contenga tambin un antioxidante. Aunque los productos qumicos bsicos costarn lo mismo si se venden juntos o por separado, los costos de fabricacin y distribucin se reducirn puesto que se usar un envase en vez de dos, el manejo de materiales ser menor con un envase que con dos; el costo de exhibicin en el anaquel de la tienda ser ms bajo, y el gasto de publicidad lo ser tambin. El costo de mano de obra ser menor y la calidad podr ser mejor, ya que, si los dos compuestos se vendieran por separado, uno de ellos podra no usarse. Henry Ford haca que los suministros le fueran entregados en cajas de madera especiales. Esas cajas pasaron a formar parte del piso del Modelo T. Lo ltimo en recipientes con funciones mltiples es el cono para helados.

El papeleo puede llenar mltiples funciones. La figura 13.18 muestra un cheque de pago de dividendos. Haciendo que la computadora imprima el domicilio al mismo tiempo que el nombre, el cheque se puede poner en un sobre con ventanilla y no habr que escribir la direccin en el sobre. El cheque sirve tambin como forma para cambio de domicilio. Escribiendo la nueva direccin en el cheque, el usuario ahorra una carta y una estampilla, la compaa ahorra gracias al menor tiempo de procesamiento (las cartas dirigidas a la empresa requeriran varios pasos de procesamiento interno para llegar al punto adecuado) y los errores disminuyen, ya que los usuarios no tendrn que repetir su nombre ni su nmero de cuenta puesto que aparecen en el cheque. El empleo de una perforacin para indicar cambio de domicilio permite que la mquina clasifique los cheques devueltos. Otro ejemplo

de papel con funciones mltiples es una tarjeta de identificacin codificada magnticamente, la cual sirve tambin como llave. En la figura 13.19 se muestra el gafete de registro para una convencin, el cual sirvi tambin como cupn para tres comidas. Si alguno de los asistentes no deseaba participar en los alimentos, los nmeros correspondientes eran tachados con un lpiz grasoso al entregarse el gafete.

Un agricultor puede usar un fertilizante que contenga nitrgeno y nutrientes; puede sembrar dos cosechas (cada una con crecimiento diferente) al mismo tiempo. En el hogar se puede usar una pasta de crema de cacahuate y jalea, mezcladas previamente, para reducir el costo de mano de obra. (Los ahorros de mano de obra no reciben gran atencin en la mayora de los hogares, ya que el volumen de produccin es bajo y el costo de mano de obra se considera igual a cero.) En la oficina, sese papel carbn para obtener duplicados al mismo tiempo que se hace el original.

Herramientas y equipo con funciones mltiples Un agricultor puede fertilizar al mismo tiempo que ara. En el hogar, un solo compresor puede enfriar el refrigerador y el congelador. Tambin se puede usar un aparato que funda la mantequilla al mismo tiempo que infla las palomitas de maz. En la fbrica, una broca especial puede taladrar y avellanar en una sola operacin; un taladro de presin especial puede perforar varios agujeros a la vez, as como una matriz mltiple puede sacar varias formas de un golpe; una herramienta para torno puede formar lo mismo que cortar; un montacargas puede levantar y transportar. En la oficina se puede usar una regla para trazar lneas lo mismo que para medir.

PRINCIPIO 6: VARIAR EL ESTIMULO AMBIENTAL EN RAZON INVERSA AL ESTIMULO DE LA TAREA Tareas de bajo estmulo Muchas tareas industriales se realizan en forma muy "automtica" y requieren poca atencin consciente. Algunas requieren incluso muy poco movimiento fsico. Algunos ejemplos de atencin y movimientos mnimos son la inspeccin de los artculos que pasan en una banda transportadora, la vigilancia del piloto automtico de un avin, la observacin del tablero indicador de los procesos qumicos y la vigilancia de una pantalla de radar. Si la persona est sentada en vez de caminar, si la temperatura, la humedad, el alumbrado, el ruido y la velocidad del aire estn controlados a un nivel constante, el cerebro recibe un

estmulo mnimo. El rendimiento (medido, por ejemplo, como porcentaje de las unidades defectuosas detectadas) disminuye a medida que el cerebro "se duerme" durante periodos de 1 a 20 segundos o ms largos en algunos casos (Buckner y McGrath, 1963; Murrell, 1971). A los operadores les disgusta profundamente ese tipo de situacin. El confinamiento solitario es el ms temible de los castigos. La variedad no es la sal de la vida, es su esencia misma. El remedio es aadir estimulo, sea al trabajo o al ambiente.

Aadir movimiento fsico a la tarea. Por ejemplo, haga que el vigilante nocturno siga un recorrido adems de vigilar una pantalla de TV. Elimine el equipo automtico y sustityalo con algo que requiera el movimiento y la atencin del operador. Haga que los inspectores se encarguen de eliminar las piezas rechazadas, adems de indicar que estn rechazadas. Las tareas reguladas por mquinas dan lugar a muy baja calidad si los productos pasan por la estacin mientras el operador est "dormido". Si se tiene que recurrir a la regulacin mecnica (cosa generalmente innecesaria), se debe indicar al operador que convierta la aceptacin de una pieza, y no su rechazo, en un acto consciente. Aadir estmulo al ambiente. La solucin ms sencilla es dejar que los operadores conversen entre s. Los gerentes que no permiten que sus empleados conversen son los mismos que afirman (mientras se sientan en sus sillones) que las sillas vuelven perezosos a los empleados. Dejando aparte la creencia de que slo a las personas que usan corbata se les debe proporcionar sillas y permitir que conversen, hay muy pocas razones para no disponer las estaciones de trabajo de manera que los trabajadores sujetos a escaso estmulo puedan conversar. En la figura 13.20 se muestran siete esquemas de distribucin, con mi clasificacin en cuanto a su valor como estmulo. El mayor estmulo tiene lugar cuando las personas estn frente a frente, a poca distancia, cuando no hay barreras y el ruido es poco. La reduccin del ruido y el contacto visual y auditivo mejoran tambin la comunicacin, particularmente til para informar sobre la calidad del trabajo.

Otro ejemplo comn de estmulo externo es el empleo de la msica de fondo. Debe ser estimulante, pero no demasiado (sin letra y tocada una parte del tiempo nicamente, ni "cuerdas suaves" ni "metales estridentes"), como una "niebla borrosa" (Muzak Theory and Practice, 1959). Tambin las ventanas proporcionan estmulo. Normalmente, la luz provendr del alumbrado elctrico y la circulacin del aire ser a base de ventiladores, de manera que el tamao de las ventanas debe ser pequeo para minimizar las prdidas de energa. Muchas ventanas grandes tienen la parte superior cubierta por persianas o cortinas para reducir el resplandor, lo cual indica que su tamao es demasiado grande para su funcin real. La caracterstica importante del diseo es que se tenga una vista del horizonte, con unos 20 tal vez del terreno. Las paredes se deben pintar en una variedad de colores pastel, no slo de "verde industrial". En las grandes oficinas abiertas (por ejemplo, las que dan cabida a ms de 10 personas), cada uno de los cuatro muros se debe pintar de un color diferente, incluyendo elementos de arte. Estantes, recipientes, sillas y mesas se deben codificar con colores, tanto para establecer la "propiedad" como para identificar la funcin y dar variedad. De modo general, no se debe esperar que el estimulo mejore la productividad ms all de lo que puede hacer una persona en posesin de toda su energa. Se trata nicamente de evitar que el rendimiento disminuya.

Tareas muy estimulantes

Muchas de las tareas no rutinarias que exigen concentracin son trabajos de oficina. En 1972, casi la mitad de la poblacin de trabajadores de los EUA trabajaban en una oficina (Brookes, 1972). Sin embargo, ni siquiera el diseo de ingeniera, los clculos ni la inspeccin detallada pueden mantenerse totalmente al margen del estmulo ambiental. Konz (1964) demostr que la msica de fondo no produca efecto alguno en el rendimiento ni en el nmero de errores de los empleados que realizan trabajo de oficina repetitivo (por ejemplo, marcar nmeros sensibles) o que realizan sumas a mano, ni en el rendimiento del trabajo mental creador (anagramas). Los trabajadores pueden desear en ocasiones librarse del ruido que tiene alto contenido de informacin (conversaciones o msica cantada), de manera que tal vez sea mejor tener dos estaciones de trabajo, la habitual y otra para concentrarse (un "recinto para pensar"). Podra lograrse cerrando simplemente una puerta o podra consistir en una rea totalmente 'aislada. La intimidad se puede obtener mediante el aislamiento fsico y tambin disimulando el ruido con alto contenido de informacin superponiendo otro de bajo contenido, por ejemplo el que produce el sistema de ventilacin, o proporcionando msica de fondo. Las evaluaciones de la "decoracin de las oficinas" han indicado que la intimidad, aunque es necesaria, no resulta suficiente. Se requiere tambin la intimidad visual. El punto importante a este respecto parece consistir en ocultar las inmediaciones (colocar una barrera entre .6 y 1.6 m.) Muchos empleados aceptan perfectamente la distraccin y pueden hablar

detalladamente de deportes, del sexo, de poltica o del tiempo. Si las normas de trabajo lo permiten (como ocurre en la mayora de las oficinas) y si la conversacin interfiere con las labores, conviene desalentar la conversacin excesiva mediante la orientacin de los escritorios o las mquinas (colocndolas lado a lado en vez de frente ni mirando hacia las puertas abiertas) o colocando separaciones hasta la altura de la cabeza.

DISEO DE LA ESTACION DE TRABAJO En esta unidad se aplica el microscopio para examinar el diseo de las estaciones de trabajo individuales, ms bien que la organizacin general de grupos y que la direccin de los trabajadores. El objetivo es optimizar el uso de la energa.

PRINCIPIO 1: EVITAR LAS CARGAS ESTTICAS Y LAS POSTURAS FIJAS Cargas externas impuestas al cuerpo Los actos de levantar y transportar generan momentos de torsin alrededor del centro de gravedad del cuerpo. Esos momentos se deben compensar en el interior del cuerpo. Mientras mayor sea el momento de torsin externo, mayor deber ser el momento de torsin interno. Por desgracia, la mayora de los momentos de torsin internos tienen palancas cortas y fuerzas considerables. Para mantener las fuerzas al mnimo (y minimizar tambin el esfuerzo impuesto a ligamentos, tendones y discos de la columna vertebral); redzcase el momento externo minimizando la palanca. La tabla 14.1 indica el costo metablico adicional en funcin de siete tcnicas de transportacin diferentes. Lo mejor es el sistema de dos paquetes (uno sobre el pecho y otro sobre la espalda). Transportar objetos sobre la cabeza es muy conveniente. Se trata de una tcnica ampliamente conocida y empleada en frica y Asia; pero requiere entrenamiento. Yo he observado personalmente en frica a mujeres con cargas de ms de 25 kg equilibradas sobre su cabeza, de pie y conversando, sin depositar su carga en el suelo. Piensan que cargar y descargar requiere ms esfuerzo que conservar el peso sobre la cabeza. En tercer lugar est el sistema de un paquete sobre la espalda, seguido por el "sherpa", el del costal de arroz y el de yugo. Los sistemas de paquete y el de yugo permiten usar un bastn, que resulta particularmente til en terreno desigual. Lo peor de todo es llevar pesos en las manos, debido a los excesivos momentos de torsin que se generan, sobre todo el de "carretilla" que se produce en torno al eje frontal. Soule y Goldman (1969) informaron que las cargas sobre la cabeza exigen un esfuerzo equivalente a 1.2 veces el que se requiere para llevar un kg sobre el cuerpo; las

que se transportan en las manos exigen de 1.4 a 1 .9 veces y las que se imponen a los pies requieren de 4.2 a 6.3.

Kellerman y vanWely (1961) estudiaron la accin de transportar con las dos manos a una distancia de 12 m. El gasto mnimo de energa por kg y por metro se produjo con cargas de 17 kg en el caso de los trabajadores no entrenados. Lehmann (1953) informa que la energa mnima por kg y por metro de trabajo corresponde a un peso de 20 a 25 kg levantado con ambas manos. Adems del esfuerzo impuesto al sistema cardiovascular, considrese el que se impone al sistema seo-muscular. En Consumer Reports (1974) apareci un

artculo excelente sobre los bultos que se cargan sobre la espalda con ayuda de un bastidor. El bastidor se debe adaptar al tamao del cuerpo. Si ajusta bien, cuando el cinturn se coloca cmodamente en su lugar, las correas adaptadas al travesao horizontal quedan a ms o menos 25 mm sobre los hombros. El cinturn (que sostiene la parte inferior del bastidor y transfiere la mayor parte de la carga a las caderas) debe ser ajustable en sentido vertical, de manera que el cinturn pueda descansar sobre las caderas. Para comodidad, un ajuste horizontal sera muy conveniente. El cinturn debe rodear completamente al cuerpo y estar acojinado. Un bulto bien diseado har que la persona se incline ms o menos 100 hacia adelante; uno mal diseado har aumentar el ngulo a 200 o ms. El bastidor A usado en Corea tiene piernas y el trabajador utiliza un bastn. Para descansar, se pone en cuclillas, deja deslizar la carga y la apuntala con el bastn. Incluso la herramienta de mano, aunque es relativamente liviana, puede fatigar debido a su ubicacin al extremo de una palanca larga. Los msculos tienen que soportar el peso del brazo y el de la herramienta. Una solucin comn consiste en sostener la herramienta con un equilibrador (ver figura 14.1) que se puede ajustar para diferentes pesos, desde unos cuantos gramos hasta centenares de Kg. Otra solucin consiste en reducir la longitud de la palanca apoyando el antebrazo o la mueca. Esto no slo disminuye la fatiga, sino tambin el temblor de la mano, lo cual permite un uso ms preciso de la herramienta.

Cargas debidas a la postura Con calzado normal, el taln est ligeramente ms alto que la planta del pie. En este caso, el centro de gravedad del cuerpo queda sobre una lnea que pasa por el orificio del odo y por la 5a. vrtebra lumbar (Asmussen, 1960). En las personas obesas queda ms adelante de esa lnea. Si el taln est demasiado alto (botas de vaquero, calzado de tacn alto), el centro de gravedad se desplaza hacia adelante dando lugar a un momento de torsin innecesario. Ese momento se puede compensar, pero el esfuerzo resultante es superfluo, por lo menos en la mayora de las situaciones de trabajo. El "calzado plano" es el otro extremo. Carece de tacn. y la eminencia metatarsiana se encuentra a 50 mm ms arriba que el taln. Las botas de vaquero tienen un tacn largo para impedir que el pie se deslice por el estribo; el calzado de tacn alto est diseado de manera que las mujeres arqueen la espalda para guardar el equilibrio. En ambos casos, la altura anormal del tacn tiene una razn. El "calzado plano" obliga a inclinarse hacia adelante para guardar el equilibrio, exigiendo un esfuerzo enteramente innecesario. La necesidad de un apoyo para el tobillo depende de la persona y de la tarea. Los botines proporcionan un mejor apoyo, por lo cual se prefieren para las actividades deportivas y para terreno desigual.

La suela del zapato debe proporcionar apoyo superficial ms bien que apoyo lineal. Por eso los zuecos de madera son tan cmodos. Se hacen con la forma exacta del pie. La suela debe estar tambin acojinada. Las suelas crep y las onduladas son muy populares entre las personas que trabajan de pie. Una suela que no resbale es muy importante en ciertos trabajos. En la tabla 14.4 se indican los coeficientes de friccin de diversos tipos de calzado y de pisos. La importancia de un buen calzado parecer obvia; pero la experiencia ha demostrado que a muchas personas les interesa ms el brillo o el color del calzado que su utilidad.

Los pisos duros dan lugar a problemas. Los enrejados metlicos son los peores porque no slo tienen poca elasticidad, sino una superficie mnima y actan como cuchillos. Tambin el concreto es malo. Las baldosas de plstico o de corcho son

algo mejores, la madera es mejor todava y lo mejor de todo es la alfombra. Si la gerencia no est dispuesta a alfombrar todo el piso, los trabajadores pueden cubrir su espacio individual con tablas (procedimiento favorito entre los operadores de tornos), con cartn, con tapetes de caucho o con pedazos de alfombra usada. Por razones de salubridad puede requerirse un piso sin junturas y no poroso. Los pisos fros con elevada conductividad trmica (metal, hormign) causan problemas adicionales porque enfran los pies, dando lugar a la vasoconstriccin que limita el flujo de sangr a los pies.

Si el trabajo obliga a permanecer de pie durante largo tiempo, la falta de movimiento de las piernas plantea otro problema. En el cuerpo, las venas son el almacn de sangre. Si las piernas no se mueven, la sangre tiende a bajar haca ellas pero no a subir, lo cual se llama acumulacin de sangre en las venas. Puesto que el suministro de sangre requerido por los msculos no vara, el corazn trata de mantener un bombeo constante (ml /mm) ajustando los latidos para compensar la deficiencia. El trabajo del corazn aumenta tambin puesto que realiza toda la operacin de bombeo. Normalmente, la "accin succionadora" de los msculos de la pierna ayuda al movimiento de la sangre.

La acumulacin de sangre en las venas da lugar a inflamacin de las piernas (edema) y a venas varicosas. Una solucin son las medias elsticas. Otra es mover las piernas; de manera que caminar es mejor que permanecer de pie. Desde el punto de vista de la circulacin, estar sentado es mejor que estar de pie, ya que el corazn tendr que bombear contra una oposicin menos esttica. Estar sentado tambin es mejor que estar de pie o caminando desde el punto de vista muscular, ya que los msculos tienen que soportar una masa menor. Si no se puede evitar el estar continuamente de pie, sgase el consejo de un guardia del palacio de Buckingham: "Debo estar de guardia durante cuatro o cinco horas seguidas. El truco consiste en retirar el peso de los talones. Por eso las botas de los guardias estn abultadas en la punta: hay espacio de sobra para menear los dedos". La carga isomtrica o esttica es perjudicial para el suministro de sangre de un msculo especfico, lo mismo que para el suministro de todo el cuerpo. Carga esttica = aceptable aceptable .5 de la carga dinmica

El hombre fue creado para estar en movimiento. La presin diastlica aumenta considerablemente con el trabajo isomtrico (cuando el msculo no se mueve) pero no le afecta el trabajo isotnico (cuando el msculo se mueve) (ver figura 14.2). La presin diastlica es la presin mnima, o bsica, que la sangre ejerce sobre las paredes, de manera que un aumento es particularmente peligroso. Cuando la presin diastlica en reposo es de menos de 90 torr, es satisfactoria. De 90 a 100 es sospechosa y de ms de 100 es incorrecta.

Los estudios relacionados con los seguros de vida indican que la presin sangunea inferior a 110/70 es ptima para una larga vida. La presin sistlica, o fuerza mxima que tiene lugar cuando la oleada de sangre pasa por el vaso, aumenta tanto con el trabajo isomtrico como con el isotnico. El permanecer sentado sin movimiento (por ejemplo ,trabajar con el microscopio) no hace aumentar la presin sangunea; pero resulta fatigoso porque los residuos metablicos tienden a concentrarse en los msculos a medida que disminuye el flujo de sangre.

PRINCIPIO 2: FIJAR POR DEBAJO DEL CODO

LA

ALTURA

DEL

TRABAJO

50

mm

La altura ptima para trabajar (-50 mm) est basada tanto en la productividad (es decir, el costo para la organizacin que paga al empleado) como en el costo fisiolgico (o sea lo que cuesta a la persona lograr determinada produccin). Barnes (1940) dijo lo siguiente: "permitiendo que la mano trabaje de una a tres

pulgadas ms abajo que el codo, la altura media de la superficie de trabajo.. ." Aunque Barnes no aport pruebas para apoyar su recomendacin, todos los estudios posteriores tienden a confirmar su opinin. Los puntos principales son:

La altura de trabajo se define en trminos de la altura del codo ms bien que la distancia desde el piso. Puesto que la estatura de las personas vara, todo diseo con altura fija tiene que ser incorrecto. La altura ptima es un poco abajo del codo. Algunos estudios indican que est bastante ms abajo; pero el consenso general es que est abajo del codo.

Konz (1967) estudia los trabajos publicados al respecto. Siguen algunos estudios seleccionados. Ellis (1951) inform que la altura ptima para tornear una pieza era de 75 mm abajo del codo. Drillis (1963) cita los estudios realizados en Alemania en los aos veinte tomando la cantidad de limaduras producidas como criterio para establecer la altura ptima. Nebel (1929) encontr que la produccin mxima se logra a 22 mm por debajo del codo, mientras que Lysinski (1925) encontr el punto ptimo al 60% de la estatura. En el estudio realizado por Drillis del agramado del lino en Letonia (1935), la longitud ptima del agramador era el 57% de la estatura del operador. Como referencia, la altura media del codo con relacin a la estatura fue el 63% en 4062 individuos. En el experimento uno de Konz, la produccin a 50 mm por debajo del codo se defini como el 100%; a la produccin a 50 mm arriba del codo se le asign el 99.9% y a la lograda a 150 mm abajo del codo se le asign el 97.2% . Esta respuesta relativamente "plana" alrededor del valor ptimo se encuentra tambin en el estudio de Kennedy y Landesman (1963). Es decir, que si bien el punto ptimo parece estar a ms o menos 50 mm abajo del codo, la produccin no disminuir ms de un par de puntos de porcentaje dentro de los lmites de -125 mm y 25 mm (a partir de 0). A distancias mayores aumenta la deficiencia. Tambin se ha tomado el costo fisiolgico como criterio. Knowles (1946) estudi la altura correcta de las tablas de planchar. Aplic seis criterios: fuerza ejercida, cambios de postura, kcal/min, ritmo cardiaco, ritmo respiratorio y ventilacin pulmonar. Cada sujeto eligi la altura preferida, que result ser, como promedio, 150 mm abajo del codo. Al compararla con la altura "estndar" de 225 mm abajo del codo, slo el ritmo respiratorio no result significativamente mejor. Konz (1967) inform sobre la fuerza mnima ejercida al mover un peso adelante y atrs cuando la superficie de trabajo est a 25 mm abajo del codo. McCracken y Richardson (1959), al estudiar anaqueles de 100,300,500,700,1100,1300, 1500 y 1700 mm arriba del piso, encontraron un mnimo de kcal/min a 1100 mm (alrededor de 150 mm arriba del codo de sus sujetos). Agan, Tormey y Konz(1972), repitiendo el estudio pero tomando como criterio el aumento del ritmo cardiaco, encontraron el mnimo a 700 mm (aproximadamente 275 mm abajo del codo de los sujetos). En ambos estudios se advirti que la inclinacin de la curva de costo aumentaba con ms rapidez con los anaqueles colocados abajo del codo que con los situados ms arriba. Esto se debe al peso corporal. As, una mujer de 58 kg que levanta una lata de .5 kg hasta un anaquel situado arriba del codo (por decir a 1300 mm),

tiene que levantar la lata de .5 kg, un antebrazo que pesa 1 kg y un brazo que pesa 1.5 kg. Para llevar una lata de .5 kg hasta un anaquel situado ms abajo que el codo se requiere poco movimiento de masa mientras no haya que mover todo el cuerpo (con excepcin de los pies). A partir de ah, el costo vara con rapidez. Un aspecto importante de la altura de trabajo incorrecta es el efecto que produce en la postura del trabajador. Floyd y Ward (1967), as como van Wely (1969, 1970), sealan que la negligencia de los diseadores y supervisores de mquinas para proporcionar una superficie de trabajo a la altura adecuada puede dar lugar realmente a cuerpos deformados y es una de las causas principales de los dolores de espalda. En Sense at the Bench, una pelcula que se puede obtener con Philips, Einhoven (y con la Human Factors Society en los EUA) se recalca la importancia de mantener el codo bajo (el brazo a ms de 45 respecto a la horizontal) para minimizar la fatiga. La altura ptima parece ser la misma estando de pie o sentado. Hay que sealar que la altura de trabajo no es lo mismo que la altura de la mesa, puesto que la mayora de los objetos (las hamburguesas en la parrilla, los montajes mecnicos, el teclado de las mquinas de escribir, etc.) alzan entre 25 y 50 mm. Toda altura de trabajo que permanezca fija con relacin al piso, independientemente de quien trabaje, no es aceptable. Tcnicas de solucin Hay tres maneras bsicas de enfocar la altura de trabajo.

El primer mtodo, modificar la altura de la mquina, puede no ser prctico si varios operadores la utilizan durante periodos relativamente cortos. Por ejemplo, la mquina copiadora de una oficina la pueden utilizar 5 personas diferentes en un da y 10 en un mes. Sin embargo, muchas mquinas y muchos operadores son siempre los mismos; es decir, una misma persona pera la mquina durante un largo tiempo, digamos un ao, aunque a veces puede hacerlo durante 10 20. En ese tiempo, las patas de la mesa o la plataforma se pueden subir o bajar. En el caso de muchas mquinas pequeas, por ejemplo una de escribir que se coloca sobre el escritorio, una de coser en un pedestal o un banco de reparaciones, puede requerirse hasta una hora para hacer el ajuste, sin duda un costo muy pequeo si permite librarse de los dolores de espalda durante 10 aos. Otra posibilidad consiste en tener disponibles varias estaciones de trabajo de altura diferente. Por ejemplo, en cierto taller de mantenimiento las mesas para soldar se construyeron a 500, 750 y 1000 mm de altura respecto al piso. Cuando los soldadores manejaban partes "pequeas" usaban la mesa de 1000 mm de altura; cuando el objeto era "voluminoso" usaban la de 500 mm. Una mesa para soldar con varios niveles es otra posibilidad. Un ejemplo comn de estacin de trabajo con dos niveles es el escritorio con una mquina de escribir colocada en un hueco.

El segundo mtodo consiste en ajustar la altura del codo del operador en vez de la altura de la mquina. Si el operador trabaja sentado, la altura de la silla debe ser ajustable. Si trabaja de pie, puede aumentar la altura subindose a una plataforma. Silos operadores son altos, se retira la plataforma. Esta puede consistir simplemente en varios trozos de alfombra superpuestos. Las alfombras reducen el cansancio de los pies y de la espalda. El tercer mtodo consiste en ajustar la altura del trabajo en la mquina. En la cocina, por ejemplo, las cosas que se van a rebanar se colocan sobre una tabla de cortar cuyo grosor vara segn la estatura de quien la usa; se puede poner un espaciador en un fregadero que sea demasiado bajo (ver figura 14.3); se pueden usar vasijas poco profundas para no forzar la postura, etc. Los peluqueros aumentan la altura de la cabeza de los nios sentndolos en una tabla colocada sobre los brazos del silln.

Tambin puede ser necesario bajar los objetos. La altura efectiva del trabajo puede ser excesiva debido a las paredes del recipiente. Las cajas se pueden inclinar en un ngulo de 45, o se puede rebajar uno de sus lados. Las bandejas de poca altura llenadas dos veces en el turno son mejores que las profundas llenadas una sola vez, puesto que el costo de llenarlas es poca cosa comparado con la altura adicional que hay que superar debido a las altas paredes del recipiente. Cuando se "ensacan" productos alimenticios, colquese la caja o el saco sobre uno de sus lados, o en cierto ngulo, en vez de vertical.

En las labores agrcolas, por ejemplo cuando se siembran legumbres o se recolectan plantas que crecen poco, como la fresa, a menudo es necesario trabajar a nivel del suelo o ms abajo. Vos (1973) divide las labores en estacionarias y las que requieren movimiento (por ejemplo, a lo largo de una fila de plantas de frjol). Para el trabajo estacionario, sentarse es lo mejor, ponerse en cuclillas es casi tan bueno e inclinarse o arrodillarse son posturas incorrectas. Si es preciso inclinarse o ponerse de rodillas, hay que sostener el cuerpo poniendo

una mano en la rodilla o en el suelo, con lo cual la energa necesaria se reducir de 25% a 55% comparada con la que se gasta sin el apoyo del brazo. Si hay que moverse, ponindose en cuclillas se gasta siempre menos energa que sentndose en un banquillo de 175 mm unido a un cinturn. La recoleccin fue de 6% a 7% ms alta trabajando en cuclillas. Aunque la flexin requiri 1 kcal/min ms que la posicin en cuclillas cuando el desplazamiento era de 2 m/min, su curva se "entrecruz" a los 4 m/min, mientras que a 10 m/min la flexin requiri 1 kcal/min menos que la posicin en cuclillas. Puesto que la flexin da lugar a una sobrecarga local de los msculos de la espalda, se debe hacer con precaucin.

PRNCIPIO 3: A CADA EMPLEADO Justificacin

PROPORCIONAR

UNA

SILLA

AJUSTABLE

La ventaja de las sillas es que reducen la carga fisiolgica que soporta el trabajador, cuando se sienta en vez de estar de pie. Por ejemplo, los dentistas que trabajan sentados con el paciente en posicin horizontal padecen menos dolores de espalda. La tabla 14.2 muestra los resultados de uno de los muchos estudios publicados. En la obra de Kroemer y Robinette (1968) se encontrar un estudio con referencias a 90 diseos de sillas. Ayoub y Halcomb (1976) elaboraron una bibliografa con anotaciones (97 referencias) sobre las caractersticas antropomtricas principales de los asientos, las consolas y los lugares de trabajo. El costo de una silla industrial ajustable es muy bajo. Todo el costo es de capital, ya que el de operacin es igual a cero. Suponiendo un precio de $50 por silla, una vida til de 5 aos, un solo turno y 2000 horas de trabajo al ao, el costo por hora ser de $50/ 10,000 hr, o sea .5 centavos por hora. Si se hace la comparacin entre una buena silla biomecnica y una silla barata de plstico, no ajustable, el costo se incrementar en .2 cent/hr aproximadamente. El costo de mano de obra se compone de salario ms prestaciones. En 1975, el salario mnimo en los EUA era de unos $3 por hora y el salario tpico era de $5 por hora. Si la produccin mejora en .1%, .001 ($5) = .5 cent/hr. Es ms probable que la mayor productividad se deba a los trabajadores que laboran ms minutos y no a la productividad mejorada/mm. Es decir, que una secretaria no escribir ms palabras por minuto de trabajo, sino que trabajar ms minutos debido a que no tendr que levantarse para aliviar su espalda.

Por alguna razn desconocida, ciertos administradores comparan el trabajo con el esfuerzo y no con la productividad y se niegan a proporcionar sillas a los trabajadores de la fbrica, aunque proveen de ellas a los empleados de oficina y jams pensaran en abandonar la suya. Aunque esas actitudes son irracionales, el ingeniero tiene que reconocer su existencia.

Construccin de asientos Cuando una persona se sienta, el peso no es soportado por la superficie total de las posaderas, sino por dos pequeas reas llamadas tuberosidades isquiticas. Los vasos sanguneos del tejido que cubre las tuberosidades y los talones estn dispuestos en forma especial, de modo que se reduzca el efecto de la presin. En la figura 14.4 se muestra la compresin que se produce al sentarse normalmente y al hacerlo cruzando las piernas. El mejor diseo es el no contorneado, porque el contorno obliga al cuerpo a permanecer en una posicin determinada y la presin se ejerce sobre una misma rea. Una silla bien diseada permite los cambios de postura. El acojinado es conveniente porque reduce la presin al aumentar el rea. La tapicera debe ceder ms o menos 25 mm. Si cede demasiado, el cuerpo no queda firme y tiene que ser sostenido por los msculos. En los mostradores de algunos restaurantes se induce a comer con rapidez (y con ello se maximiza el nmero de asientos disponibles) poniendo taburetes sin respaldo, con asiento duro y de poco dimetro. El asiento debe inclinarse hacia atrs en un ngulo de 1 a 5. Un borde frontal curvo (de cascada) es conveniente para maximizar el rea que hace contacto con la parte posterior de los muslos, y se debe evitar que la tapicera tenga rebordes en esa rea. El material debe ser de tela, porque respira y reduce el deslizamiento del cuerpo. Se debe evitar el

plstico, porque causa problemas de sudor y probablemente durar menos debido a las rajaduras.

Altura del asiento. La altura del asiento se debe medir desde la altura del trabajo. Un error comn es medirla desde el piso. El factor crtico es la ubicacin del codo con respecto al trabajo, as como la comodidad de la parte superior del cuerpo. Burandt y Grandjean (1963) recomiendan una distancia de 275 25 mm entre la superficie del asiento y el trabajo. Hay que recordar que ese espacio est ocupado por tres cosas: el trabajo, la superficie de trabajo y los muslos. Al comprar escritorios y mesas, hay que buscar superficies de trabajo delgadas que ofrezcan dimensiones mximas para el trabajo y los muslos. El grosor de los muslos del 95% de los norteamericanos de uno y otro sexo es de 175 mm. Una vez satisfecha la parte superior del cuerpo, hay que ocuparse de la porcin inferior, o sea la altura del asiento desde el piso. La postura sedente ms cmoda es aquella en que el muslo queda aproximadamente en posicin horizontal y el pie est apoyado. Debido a la altura del trabajo, a la distancia entre ste y el asiento y a la estatura del operador, puede ser que los pies no lleguen al suelo. En tal caso, debe proporcionrsele un apoyo. Puesto que las dimensiones del operador y la altura del trabajo varan, la altura

del asiento debe ser ajustable. Un margen de 375 a 450 mm desde el piso es por lo general satisfactorio. Un problema comn es que el asiento no se puede bajar de manera que deje espacio suficiente para los muslos.

Profundidad del asiento. Otro problema comn es el asiento demasiado profundo. El usuario tendr que sentarse muy hacia adelante, perdiendo el apoyo del respaldo, o demasiado atrs, de manera que sus piernas quedan sostenidas nicamente por la parte posterior de los muslos. Una profundidad de 375 a 400 mm es satisfactoria. Si es mayor, el diseador habr supeditado la funcin a la forma. Otro ejemplo de esto es la colocacin de un tablero en el lado de la mquina o del escritorio que corresponde al operador. Esto le impide trabajar sentado, ya que no habr espacio para las piernas.

Sillas giratorias. Estas permiten girar el asiento. Por lo general son convenientes, ya que es posible variar la postura y aumentar el rea de alcance del operador. Tambin permiten entrar o salir del espacio de trabajo sin deslizar la silla hacia adelante o hacia atrs. No se deben usar sillas giratorias cuando se opera un pedal. Anchura del asiento. Mientras ms ancho mejor. Los asientos amplios no slo sirven para un porcentaje mayor de la poblacin, sino que permiten posturas ms variadas. Si se quiere evitar los bancos, exjase un asiento con anchura mnima de 400 mm. Adanse 50 mm para la ropa y el contenido de los bolsillos. Si la silla tiene brazos, la distancia entre ellos deber ser de 475 mm cuando menos (Seating in industry, 1970). Apoyos para los brazos En la mayora de los asientos industriales no se justifican los apoyos para los brazos, ya que estorban el movimiento de estos ltimos. Si es necesario apoyar el brazo, hgase sobre un cojn colocado sobre la mesa. Si el asiento tiene brazos, su parte superior deber estar a 200 mm ms arriba que el asiento comprimido. En los muebles de saln se comete con frecuencia el error de ponerles brazos demasiado altos. Construccin del respaldo El respaldo ideal es ajustable horizontal y verticalmente. En los diseos ms avanzados, el ajuste horizontal tiene una accin de resorte que permite al respaldo "seguir" a la espalda, de manera que avanza o retrocede cuando la espalda lo hace. Los respaldos que permiten apoyar los hombros al mismo tiempo que la regin lumbar parecen agradar a los usuarios ms que aquellos que sostienen nicamente a una de esas regiones. No debe haber bordes agudos y la forma ser cncava para dar apoyo de superficie a la espalda y sobre todo a la regin lumbar. El respaldo debe llevar un tapizado rgido.

Anchura del respaldo. En las sillas de trabajo, los codos tropezarn con un respaldo ancho. La anchura no deber exceder de 325 a 375 mm. Altura del respaldo. La altura no tiene que pasar de unos 125 mm si slo se va a dar apoyo a la regin lumbar. Si se va a apoyar tanto la regin lumbar como los hombros, la altura ser mayor. El ngulo que forman el respaldo y el asiento. En el caso de la silla industrial, ese ngulo deber ser de 95 a 110. Comnmente se recomiendan 100. Para una silla de saln, Yamaguchi y Umezawa (1970) dan tres combinaciones para una distorsin mnima de los discos vertebrales: el asiento inclinado 10 formando un ngulo de 115 con el respaldo; el asiento a 15 formando un ngulo de 110 con el respaldo, y el asiento a 20 formando un ngulo de 105 con el respaldo. Ruedecillas Las ruedecillas dan movilidad; pero tambin permiten que la silla se mueva cuando el Operador no lo desea, creando problemas de seguridad. Una buena posibilidad es montar las sillas sobre rieles, de manera que el operador pueda abarcar un rea ms amplia sin preocuparse por la estabilidad de la silla ni por el control preciso de sus movimientos.

En la figura 14.5 se muestra una silla industrial bien diseada. En algunos casos en que el operador est casi siempre de pie y slo ocasionalmente se sienta, puede no haber espacio para una buena silla. Conviene usar un asiento articulado o un banquillo, que sern mejor que nada. Otro ejemplo es la empresa que no permite que sus trabajadores coman en su rea de trabajo durante los descansos, para no contaminar el producto. En el pasillo que va a lo largo del muro colocan bancos que se pueden doblar hacia abajo, para que se usen durante los descansos.

PRINCIPIO 4: DAR APOYO A LOS MIEMBROS La tabla 14.3 indica el peso de varios segmentos del cuerpo, estimados a partir del peso corporal.

La cabeza Si alguien pesa 90 Kg., su cabeza pesa aproximadamente .0728 (90) = 6.6 Kg. La cabeza es sostenida por el cuello sin fatiga visible, mientras el rostro est vertical o inclinado hacia adelante. En la figura 14.6 se muestran los resultados de 1650 mediciones fotogrficas tomadas a cinco trabajadores de oficina. El ngulo medio es de 65 bajo la horizontal. Ese ngulo no difiere para la lectura y la escritura. De los dos sujetos analizados detalladamente, uno mantena los ojos a 275 mm de distancia del escritorio mientras escriba y a 325 mm mientras lea; el otro lea y escriba a 325 mm (Crouch y Buttolph, 1973). Se presentan problemas cuando la lnea de visin est a ms de 15 sobre la horizontal. Uno de los problemas es el resplandor proveniente del alumbrado artificial y de las ventanas. Otro es la fatiga y el dolor de los msculos del cuello. La solucin es redisear la tarea de manera que no sea necesario mirar hacia arriba durante largo tiempo. El dolor de cuello aparece a veces en las personas que usan anteojos bifocales; inclinan la cabeza hacia atrs para poder mirar a travs del foco inferior. Una solucin es usar anteojos monofocales en la estacin de trabajo, o bifocales con el foco cercano en la parte superior. Los microscopios se deben inclinar para reducir el ngulo de inclinacin de la cabeza. Los brazos Si usted pesa 90 kg, una de sus manos pesa .6 kg, una mano junto con el antebrazo pesa unos 2 kg y todo el brazo pesa 4.4 kg aproximadamente. Recuerde que, cuando sostiene una pluma de 25 gr, est sosteniendo tambin 4500 gr de huesos y msculos. La eliminacin del peso de 25 gr no ayuda mucho. Evtense situaciones tales como saludos prolongados y el uso de herramienta de mano por encima de la cabeza (reparacin de escapes de automviles, soldadura en puntos elevados, pintura con rociador, etc.). Se puede inclinar el trabajo, en vez de colocarlo de plano sobre el banco?

La posicin del brazo afecta sustancialmente al flujo sanguneo (y por lo tanto a la temperatura del brazo). Para reducir al mnimo el flujo de. sangre y bajar en alrededor de 1 C la temperatura del brazo, sostngalo por encima de su cabeza; para elevar al mximo el flujo proveniente del torso central clido, ponga el brazo verticalmente hacia abajo o acustese y ponga los brazos a los lados del cuerpo.

Las tareas que exigen mirar de cerca plantean un problema al trabajador: si sostiene el objeto muy cerca de los ojos, tendr que soportar el peso de los brazos; si coloca los brazos donde estn cmodos, no ver bien. Una solucin es mejorar la visin, por ejemplo con una lente de aumento de poco poder (2X), y dejar que los brazos estn cmodos. Otra posibilidad es mantener el trabajo cerca de los ojos y apoyar la mueca, el antebrazo o el codo en un soporte acojinado sujeto a la mesa o a la silla. Las piernas Si usted pesa 90 kg, uno de sus pies pesa alrededor de 1.3 kg, un pie junto con la pantorrilla pesa unos 5.2 kg y toda la pierna pesa 14.5 kg aproximadamente. El apoyo para las piernas es un problema con algunas tareas que se realizan estando sentado. Cuando se ajusta la altura de la silla, lo primero que se hace es ajustar la altura del trabajo a 50 mm por debajo del codo. Sin embargo, esto puede dejar las piernas colgando sin tocar el piso. Se necesita alguna cosa al extremo de la pierna para sostener ese peso. Si los pies no tienen apoyo, el peso ser

sostenido por la presin del asiento contra la parte posterior de los muslos. Por desgracia, esa presin tiende a interrumpir el flujo sanguneo hacia las piernas. Los apoyos para los pies pueden ser un objeto por separado, formar parte de la estacin de trabajo o estar unidos a las sillas. Un problema comn es proporcionar un apoyo debidamente ajustable, de manera que la pierna est en posicin cmoda (el muslo ms o menos horizontal). En la figura 14.7 se muestra un apoyo ajustable para los pies. En la figura 14.8 se demuestra que los bordes agudos de mesas y escritorios no son buenos para apoyarse. (Un buen cuchillo tiene un borde filoso.)

PRINCIPIO 5: UTILIZAR LOS PIES LO MISMO QUE LAS MANOS El pie puede reaccionar tan rpidamente como la mano; pero, debido a la construccin del tobillo comparado con la mueca y al peso de la pierna comparado con el del brazo, no es tan hbil. Un ejemplo de la rapidez de los brazos comparada con la fuerza de las piernas es el arco ingls comparado con la ballesta continental. El arco era impulsado por el brazo y "un arquero ingls de primera categora que en un solo minuto no fuera

capaz de montar y descargar su arco 12 veces con un alcance de 240 yardas, y que en los 12 tiros fallara una vez el blanco, era tenido en muy poca estima" (Heath, 1971). La ballesta, que es de mayor alcance, tena una rapidez de tiro limitada, ya que se montaba por el mtodo de "cinto y garfio", La cuerda pasaba por un garfio unido al cinto y el arco se empujaba con los pies. Por fortuna para los ingleses, la ballesta china de repeticin, inventada en el siglo primero y que poda disparar 10 saetas en 15 segundos, se desconoca en Europa. Se montaba con los brazos. El tiempo necesario para cambiar la presin del pie do los dedos del taln es de .28 s aproximadamente. El que se requiere para cambiar el pie del acelerador al pedal del freno es de ms o menos .55 s (Konz, Wadhera, Sathaye y Chawla, 1971). Ambos tiempos incluyen el de deteccin (el necesario para que el sujeto perciba la seal roja), el de decisin (el necesario para decidir lo que se va a hacer) y el de ejecucin (el necesario para que el impulso nervioso llegue hasta el msculo especfico y para que, dicho msculo acte). No se debe usar pedales para el trabajo de pie, porque el cuerpo no queda apoyado uniformemente. Adems, habr que mover el peso de toda la pierna e incluso el de todo el cuerpo. Aunque los msculos pueden compensar el esfuerzo innecesario, el gasto superfluo de energa que resulta, el dolor y la fatiga, hacen pensar en la competencia del ingeniero. Por otra parte, puesto que el operador est fuera de equilibrio, aumentar el tiempo de reaccin en una emergencia. Los pedales se pueden usar para dar energa (continua o intermitente) y para controlar (en forma continua o intermitente). Kroemer (1971) ha hecho un resumen excelente de los controles operados con el pie. Energa Como ejemplos de la generacin continua de energa se pueden citar la bicicleta y la mquina de coser de pedal. Un ejemplo de energa intermitente es el uso del pedal del freno del automvil para las paradas repentinas. La energa humana continua se genera normalmente por medio de las piernas, ya que stas tienen aproximadamente tres veces ms fuerza que los dos brazos (Davies y Sargeant, 1974). Los brazos son ligeramente ms eficientes por kg de msculo; pero las piernas tienen mucho ms msculo. Ambas extremidades se usan con un sistema de pedales giratorios, de manera que cada extremidad puede descansar durante el 50% del ciclo, mientras que la produccin es continua. Usando los brazos, un hombre puede generar 1/25 hp; con las piernas puede generar continuamente aproximadamente 1/10 hp. (1 hp = 10.7 kcal/min. Puesto que 5 kcal/min es un consumo razonable para trabajo prolongado, el trabajo producido ser 1/2 X 20% = 1/10 hp.) El pedaleo en bicicleta (con una eficiencia del 20% al 25% si el ciclista est entrenado) es notablemente eficiente. Un hombre en bicicleta consume aproximadamente 115 kcal/gr-km, una eficiencia mxima entre los animales y las mquinas que viajan (Wilson, 1973). En la obra de Whitt y Wilson (1974) se encontrar ms sobre la ciencia del pedaleo. Para el hombre que camina vase la tabla 12.1. Para lograr eficiencia mxima, la distancia entre el asiento y el pedal se debe ajustar de manera que la pierna se extienda totalmente en la parte baja del impulso. La longitud del manubrio debe ser el 20%

aproximadamente de la longitud de la pierna (el 9.5% de la estatura) (Gross y Bennett, 1976). El pedal deber estar alineado con el eje de la pierna baja, de manera que la fuerza sea ejercida por los msculos de la pierna y no por los del tobillo. Las revoluciones del pedal deben ser 50 por minuto aproximadamente, aunque a las personas les gusta un nmero mayor (alrededor de 60) con cargas ms livianas.

Por lo general, la energa intermitente se aplica con una sola pierna, puesto que el tiempo de aplicacin es normalmente de menos de 10 segundos y la fatiga no constituye un problema. No parece haber ventaja alguna usando la pierna

derecha o la izquierda en cuanto a energa (Mortimer y cols., 1970; Von Buseck, 1965). Si se ajustan los datos de Von Buseck (1965) referentes al aprendizaje, la fuerza que se ejerce usando los dos pies es del 106% al 118% mayor que cuando slo se usa un pie; pero las personas no siempre usarn ambos pies, de manera que el diseador no debe contar con ello. La capacidad de fuerza depende de diversos factores, de los cuales el percentil de la poblacin y la ubicacin del pedal son los ms importantes. En la figura 14.9 se muestra que tanto el percentil de trabajo como la poblacin son importantes. Considrese primero el percentil. Para la mayora de los fines de diseo, disese excluyendo lo menos que sea posible. La exclusin de 10,5, o el 1%, es lo ms comn; o sea, que se incluye el 90%, el 95% o el 99% de la poblacin. En segundo lugar, las poblaciones difieren. La fuerza de las mujeres japonesas no es la misma que se observa en las mujeres norteamericanas, la que a su vez no es igual a la del varn norteamericano. La fuerza de las piernas disminuye con la edad ms rpidamente que la de los brazos, como se indica en la figura 12.10. Tambin, las mujeres pierden fuerza a edad ms temprana que el hombre.

El segundo factor de importancia es la ubicacin del pedal. De modo general, se puede ejercer fuerza mxima cuando existe una lnea recta entre el pedal y el punto donde se apoya la espalda (Rees y Graham, 1952). Es decir, si el pedal est 250 mm ms abajo que el asiento, la espalda deber apoyarse en un punto situado 250 mm arriba del asiento. Aoki (1960) inform que la fuerza sobre el pedal es mxima cuando el ngulo que forman la pantorrilla y el muslo es de 110

y el que forman el muslo y la espalda es de 73. Hugh-Jones (1947) encontr el mximo con un ngulo de 160 en la rodilla. La figura 14.10 muestra las ubicaciones preferidas del asiento, con respecto al pedal, por quienes conducen automvil.

Martin y Johnson (1952) demostraron la importancia de la colocacin horizontal del pedal con respecto a la persona. En la figura 14.11 aparecen los resultados obtenidos por 155 varones ejerciendo fuerza en 28 posiciones diferentes. El ndice medio de eficiencia se marc en cada una de las 28 posiciones. El ndice de eficiencia se defini como "la fuerza ejercida por una persona en una posicin especfica /la fuerza ejercida en la posicin preferida por la persona. Si el pedal se tiene que usar repetidamente, la fatiga del msculo se volver un problema. Una sencilla solucin de diseo es un pedal ancho, de manera que se pueda usar uno u otro pie a opcin del operador. Otra solucin es permitir el movimiento lateral de la silla, o bien usar una silla ms ancha (un banco) sobre la cual el operador pueda cambiar su posicin de vez en cuando.

Control Como ejemplos de aplicaciones del pedal para el control continuo se pueden mencionar el acelerador del automvil y el pedal del freno (cuando no se trata de paradas repentinas). Como ejemplos de aplicacin intermitente (encendidoapagado) se mencionar la prensa perforadora controlada por pedal y el interruptor de pie que sirve para poner las luces cortas o largas del automvil. Para el control continuo, por ejemplo el acelerador del automvil, es preferible flexionar el tobillo levantando la punta del pie que levantar el taln o mover el pie junto con la pierna. El pie de un varn que pesa 70 kg pesa 1 kg, contra 4.1 kg que pesan el pie ms la pantorrilla y 11.3 kg que pesa toda la pierna. Si slo se mueve la punta del pie, el taln puede descansar en un apoyo, de manera que el peso que tienen que soportar los msculos es limitado. El ngulo de movimiento del tobillo deber ser de 80 a 115 grados (Nowak, 1972). En el caso del control intermitente, como cuando se opera una prensa perforadora, la figura 14.12 muestra la eficacia relativa de varios tipos de pedal. Como se dijo en el Principio 1, el hombre fue creado para estar en movimiento y las posiciones estticas no son convenientes. No se exija que las piernas del operador estn siempre en un sitio predeterminado, como si tuviera puesta una "camisa de fuerza". En la mayora de las situaciones, el tiempo que tarda una persona en mover el pie hasta un control carece de importancia, ya que el movimiento se puede hacer a gusto del operador o simultneamente con algn otro movimiento.

Sin embargo, en algunos casos el tiempo mnimo de reaccin es importante. Un ejemplo es el uso del pedal del freno del automvil en una emergencia. En ese caso, es posible ahorrar .27 s (ms o menos la longitud de un auto a 100 km/hr) si el pie izquierdo descansa sobre el pedal y se frena con ese pie. Si el pie izquierdo se tiene que llevar hasta el freno, nada se gana usndolo en lugar del derecho. Debido al diseo actual de los pedales, el descansar el pie izquierdo sobre el freno resulta cansado; de manera que slo se frenar con ese pie cuando el trnsito es intenso. Un control se puede operar mediante el movimiento lateral de la rodilla lo mismo que con el movimiento vertical del pie. Muchos dispositivos de afianzar se operan con interruptores de rodilla. Esta ltima no debe moverse ms de 75 100 mm y la fuerza requerida debe ser poca. La ventaja est en que no es necesario levantar el peso de la pierna.

PRINCIPIO 6: APROVECHAR DE OPONERSE A ELLA Ubicacin del trabajo con relacin al codo

LA

GRAVEDAD

EN

VEZ

Al exponer el Principio 4 se dijo que para sostener 25 gr de plumas podra ser necesario sostener tambin 4500 gr de huesos y msculos. Con el movimiento ocurre lo mismo. Siempre que se levanta un objeto con la mano, los msculos tienen que levantar al mismo tiempo la mano y el brazo. Adems, se requiere cierto esfuerzo para bajar la extremidad en forma controlada. Por tanto, hganse movimientos horizontales en vez de verticales. Sin embargo, en ciertas circunstancias se puede usar el peso del cuerpo para aumentar la fuerza ejercida sobre una palanca o un pedal. Desde el punto de vista terico de la conservacin de la energa, la energa potencial sustituye a la energa cintica sin ganancia neta; pero el punto prctico principal es que la energa potencial se puede aplicar durante cierto tiempo y la cintica se puede liberar toda a la vez (por ejemplo, una rueda de trinquete y disparador). La orientacin del trabajo En algunas operaciones se puede usar la gravedad para bajar el material hasta el trabajo. Como ejemplos se pueden citar la pintura que fluye de la brocha, la gota de soldadura que escurre de la varilla y la soldadura que penetra en una unin. La gravedad puede servir tambin como "dispositivo sujetador" de los componentes antes de montanos. Por ejemplo, comprese el hecho de meter un tornillo en el techo con el de hacerlo horizontalmente o verticalmente hacia abajo.

Suministro y eliminacin de componentes Una tcnica para minimizar el movimiento del brazo hacia arriba y hacia abajo es aprovechar la gravedad. Si el objeto que cae es frgil, su cada se puede amortiguar. El procedimiento ms comn consiste en convertir la energa potencial en energa cintica usando una tolva. Esta permite tambin la transportacin horizontal sin costo de mano de obra ni de energa mecnica. Si hay que recorrer distancias horizontales mayores, se pueden usar transportadores de ruedas o de rodillo (1 m de cada por cada 20 m de distancia horizontal) con costos nominales de capital y costos de operacin que efectivamente equivalen a cero. El suministro y la colocacin por gravedad (especialmente con transportadores en espiral) permiten utilizar con eficacia el espacio cbico de trabajo.

Si el componente debe llevar una orientacin especfica, la colocacin por cada puede no ser conveniente. Una tcnica comn consiste en recurrir a la gravedad y emplear luego un alimentador vibratorio (ver figura 14.14) en la siguiente operacin para reorientar las partes.

PRINCIPIO 7: CONSERVAR EL MOMENTO Evtense la aceleracin y la desaceleracin innecesarias. Se requieren tiempo y energa para acelerar y desacelerar el cuerpo, una pierna o un brazo. En el sistema de Factores de Trabajo con tiempos predeterminados, a la accin de alcanzar a una distancia de 45 cm, con un "cambio de direccin", se le concede 39% ms de tiempo por dicho "cambio de direccin".

Se considera primero el brazo y la pierna y luego a todo el cuerpo. El brazo y la pierna Hacer movimientos circulares ms bien que de bombeo. Hay ciertas operaciones en las cuales el brazo est en movimiento relativamente continuo. Un antiguo ejemplo era la conversin del grano de harina mediante mortero y mano. El golpeteo, con las correspondientes aceleracin y desaceleracin de la mano, fue sustituido por la trituracin con movimiento circular. Con el tiempo, la fuerza hidrulica sustituy a los msculos y actualmente la rueda de molino es accionada por la energa mecnica. La figura 14.15 muestra cmo este mismo principio se aplica a las operaciones de pulir a mano, ya se haga con un trapo (en la fbrica o en el automvil) o con un dispositivo fijado al extremo de un palo o de una manguera (escoba, trapeador, aspiradora). Los pedales de la bicicleta son una aplicacin de este principio a los movimientos de las piernas. En la cocina, el menear la sopa es un caso semejante. Si no se logra mezclar bien el producto removiendo en forma circular, sese un recipiente rectangular para provocar turbulencia, en vez de hacer un movimiento en zigzag.

En la figura 14.16 se muestra otro ejemplo en el cual se evita la sbita desaceleracin de las manos y los brazos. Mediante una alineacin correcta de los botones de la prensa perforadora respecto a los recipientes, el orificio de depsito y la matriz, se puede evitar la desaceleracin innecesaria.

En los deportes, un principio importante es "seguir el golpe" para impartir velocidad mxima y minimizar las desviaciones respecto a la direccin deseada. La desaceleracin abrupta dar poco rendimiento. Otro caso en que se presenta la desaceleracin innecesaria es la colocacin precisa de las unidades terminadas en vez de arrojarlas simplemente a un lado. Empleando la terminologa MTM, un movimiento de 18 pulgadas para arrojar una parte hacia un lado es una M18E y una RL1, o sea un total de .63 s. La colocacin precisa requerira una M18B, una PlSE y una RL1; un total de .89 s, o sea un aumento del 42%. Adems, la colocacin precisa requiere por lo general el control visual, de manera que no se pueden hacer otros movimientos simultneamente. En MTM, un R14Bm es 18% menos que un R14B. Si la unidad se puede daar debido a la desaceleracin abrupta, su cada se debe amortiguar mediante una superficie elstica o recurriendo a una tolva. Si la unidad se tiene que orientar con precisin para la operacin siguiente, sese un. alimentador vibratorio para orientar la unidad en forma automtica.

Colocar los objetos de manera que se evite la desaceleracin de la mano. La finalidad es permitir que la mano se apodere del objeto "de pasada". En la figura 14.17 se muestra el borde frontal, en sus versiones correcta e incorrecta, de los recipientes que contienen las partes. En el recipiente incorrecto, el borde es metal afilado. El operador debe tener cuidado para no cortarse la mano al aproximarla. Enrollando el borde, el operador no sufrir dao si la mano se desva unos pocos milmetros. Los bordes de los recipientes se pueden redondear cortando trozos de caucho o plstico ranurado y colocndolos sobre el borde filoso. La solucin es relativamente mediocre, porque el operador seguir tropezando con la proteccin al deslizar las partes fuera del recipiente. Perder rapidez.

En la figura 14.18 se muestra cmo la forma de la mesa puede influir en la rapidez con que se pueden tomar partes pequeas de una superficie plana. Con un diseo incorrecto, la mano tiene que hacer alto para asir con precisin. Si la cubierta de la mesa es delgada, la mano puede deslizar el objeto hasta el borde y asirlo sin detener el movimiento. Un pequeo labio frontal permite asir el objeto con ms facilidad, ya que la orientacin de la mano es ms favorable y hay que torcer menos la mueca.

Evitar el peso innecesario. Se requiere energa y tiempo adicionales por movimiento para transportar pesos en la mano. La figura 14.19 muestra los detalles experimentales logrados por Konz y Rode (1972), as como las recomendaciones derivadas de tres sistemas diferentes de tiempos predeterminados. Para mover pesos mayores se requiere ms tiempo. La cantidad de tiempo adicional est indicada por la inclinacin de las lneas; la interseccin indica diversas definiciones de un paso normal.

Nuestro estudio se refiri nicamente a los efectos de control del peso adicional. Los efectos de fatiga son aparte. El aumento de tiempo por movimiento es del 3% por kg. El incremento del costo fisiolgico, medido por el rendimiento integrado de los tres ejes del conjunto de fuerzas, fue del 6% por kg. Puesto que el tiempo/movimiento aument un 3% /kg, representa un aumento de las fuerzas de aceleracin y desaceleracin /kg de 3%/movimiento aproximadamente. Estas conclusiones son compatibles con los resultados obtenidos por Ayoub (1966). En la figura 14.19 no slo se indican nuestros tiempos experimentales, sino tambin los tiempos recomendados por el mtodo exacto de Medicin del Tiempo de los Mtodos (MTM), por el mtodo de tarjetas MTM, por el Tiempo Bsico para Movimientos (BTM), por los Tiempos de Work-Factor para varones y por los Tiempos de Work-Factor para mujeres. Parece que el mtodo MTM no da la debida importancia al peso. La pendiente es demasiado plana y, con el mtodo usual, no se da crdito por pesos inferiores a 1100 gr. Parece que tampoco el mtodo BMT da la debida importancia al peso, dado un aumento de 1.9%/kg. El intervalo de 900 gr para cambios de tiempo parece ser mejor que el intervalo inicial de 1100 gr y que el de 2250 gr del MTM. El Work-Factor parece tener una pendiente adecuada en el caso de los varones, pero su intervalo (2250 gr) es demasiado grande. La pendiente de 5.5% para mujeres es demasiado grande. Aunque Ayoub (1966) encontr que los varones tardan ms que las mujeres para alcanzar aceleraciones y velocidades mximas, hasta donde yo s no hay evidencia que justifique mrgenes diferentes por peso para varones y para mujeres. Si el sexo produce algn efecto, se debe probablemente al peso corporal. Sin embargo, nuestro experimento con varones no indic diferencia alguna con pesos corporales de 47 a 73 kg. Las mujeres pueden ser propensas a una fatiga ms pronunciada porque su peso muscular representa una proporcin menor del peso corporal comparado con el de los varones. Sin embargo, la grasa adicional se concentra en el torso, de manera que no tiene por qu afectar a los movimientos de mano y brazo. Repetimos que nuestro experimento se ocup nicamente de los efectos de control, no de la fatiga. Los conceptos y las pruebas asociados con las pendientes de las curvas de los diversos sistemas de tiempo predeterminado nunca se han dado a conocer; pero tal vez incluyen los efectos de fatiga adems de los de control. Todo el cuerpo El momento puede ser horizontal o vertical. Snook, Irvine y Bass (1969) informaron que 90% de los trabajadores industriales norteamericanos del sexo masculino podan empujar con una fuerza inicial de 26 kg por lo menos y arrastrar con una fuerza de 24 kg, y que podan resistir una fuerza de empuje de 13 kg y una fuerza de arrastre de 14 kg. Como estas cifras no son muy diferentes y la seguridad puede ser un problema en los planos inclinados, cuando se trate de empujar y arrastrar carretillas de mano la carga debe ser menor que el peso del trabajador en todos los casos.

En la tabla 14.4 se indica el coeficiente de friccin entre diversos tipos de suelas, tanto secas como cubiertas con una mezcla de aceite y agua, y diferentes tipos de pisos. Como era de esperar, las suelas secas son mejores que las hmedas (.69 a .52). Con suelas secas, el coeficiente va desde .83 para las de caucho y corcho hasta .51 para las de cuero liso. Si hay aceite en la suela, la suela estndar usada en la Fuerza Area de los EUA es mejor, con .65, y la de niln suave es la peor con .41. Ramsay y Senneck (1972) informan que las botas con suela de caucho se adhieren en forma excelente a las superficies limpias, pero mal a las superficies grasosas o lodosas. Recomiendan botas con tacos de carburo de tungsteno.

Un piso hecho con bloques de madera tiene una friccin excelente, aunque est aceitoso. Para los pisos decorativos, la loseta de caucho es lo mejor. Los pisos de acero son resbalosos, sobre todo si se ha derramado aceite.

Kroemer y Robinson (1971) estudiaron la fuerza que 28 varones podan ejercer "intermitentemente y por cortos periodos" en diversas posturas de trabajo. No es una fuerza dinmica sino esttica; la fuerza "de escape" necesaria para poner un objeto en movimiento. Sus resultados aparecen en la tabla 14.5. La fuerza de empuje mxima es igual a .8 (del peso corporal) (Strindberg & Peterson, 1972). Un hombre puede empujar una carga sorprendente si se usan rieles. Wyndham y Heyns (1967) informaron que los mineros que pesaban 70 kg podan empujar carros de 900kg a razn de 3.7 km/hr, con un consumo de oxgeno de 2.1 litros/min y una eficiencia mecnica del 15%. Informaron tambin que la mayor eficiencia se logr empujando un carro de 700 kg (cargado) a razn de 2.4 km/hr y trayndolo de vuelta vaco (con un peso de 400 kg) a razn de 4.8 km/hr.

PRINCIPIO 8: PREFERIR LOS A LOS DE UNA SOLA MANO

MOVIMIENTOS

CON

AMBAS

MANOS

El uso de las dos manos en vez de una sola est basado en el menor costo fisiolgico por unidad de produccin y en el menor tiempo por unidad de produccin. Nichols y Amrine (1959) estudiaron el menor costo fisiolgico; el criterio aplicado fue el aumento del ritmo cardiaco. Para una cantidad igual de piezas transportadas, los movimientos con una sola mano dieron lugar a un aumento del ritmo ms pequeo que el producido por los movimientos, no simultneos pero simtricos, realizados con las dos manos. Salvendy y Pilitsis (1974) demostraron que las kcal/min consumidas por los movimientos con una y con las dos manos no diferan significativamente; de manera que el costo fisiolgico por unidad era menor cuando se usaban las dos manos simultneamente. Andrews (1967) demostr que la accin de dar vueltas a una manivela requiere aproximadamente 10% menos watts si se lleva a cabo con una sola mano, con cargas hasta de 25 Watts. Con cargas mayores, el hacerlo con las dos manos es ms o menos 10% ms eficiente que con una sola. Para dar un tirn esttico, un solo brazo requiri 42% ms Watts con una carga de 5kg, 18% con una carga de 10kg, y 127% ms con una carga de 15kg. Barnes, Mundel yMacKenzie (1940) informaron por primera vez sobre el tiempo reducido por unidad logrado con las dos manos, comparado con el que se obtuvo con una sola. Konz, Jeans y Rathore (1969) hicieron que siete mujeres movieran un punzn hacia adelante y hacia atrs a 7 ngulos diferentes (0, 30, 60, 90, 120, 150 y 180, correspondiendo los 0 a "las tres de la tarde") y recorriendo 2 distancias (225 y 400 mm). Se realizaron pruebas de dieciocho segundos con la mano derecha, con la izquierda, y en todas las combinaciones de ngulos con ambas manos. La mano derecha fue la preferida por todos los sujetos. Los resultados se resumen en las tablas 14.6 y 14.7.

Fitts (1954, 1964) combin la rapidez y la precisin en un solo ndice, bits por segundo. (Shannon (1948) defini la informacin en trminos de una relacin seal/ruido emitida desde un canal transmisor a un receptor. Puesto que la relacin era logartmica y normalmente se ha usado log2, a la unidad de informacin se le llama comnmente bit, abreviatura de binary digt o dgito binario.) El concepto bsico era que todo movimiento estaba limitado por la cantidad de informacin que se iba a procesar. Fitts sugiri que la amplitud (A) del movimiento era semejante a la seal mientras que el radio de anchura (W) del blanco era semejante al ruido. Luego demostr experimentalmente que el tiempo de movimiento de brazo y mano se puede estimar bien si la informacin de la tarea se define como:

La validez de esta frmula ha sido justificada por otros investigadores en otros laboratorios (Annett, Golby y Kay, 1958; Crossman, 1960; Welford, 1960). Por lo que respecta a los datos de las tablas 14.6 y 14.7, el movimiento de 225 mm requiri 4.17 bits para llegar al blanco exterior de 25 mm, ms 2.37 bits para llegar al blanco interior de 90 mm, ms 9.54 bits/movimiento. El movimiento de 400 mm requiri 8.l9 bits. El promedio para la mano derecha (la preferida) fue de 12.9 bits/s, el promedio para la mano izquierda fue de 11.7 y para ambas manos, trabajando al mismo tiempo, fue de 21.2. De manera que usando nicamente la mano preferida se obtuvo 12.9/21.2= 61% del rendimiento potencial y usando nicamente la mano preferida se obtuvo 11 .7/21.2 = 55% del rendimiento potencial. Si se supone que la persona trabaja con rendimiento mximo en las tres condiciones, por qu no aparece la misma relacin en las tres? Se puede suponer que el rendimiento mximo en los datos en entrada de la tabla 14.7, de 23.9 bits/s para 225 mm y de 22.4 para 400 mm, es el mximo del sistema cerebro-ojo-msculo. El rendimiento mnimo en los datos de la tabla 14.7 es 20.1 y 19.3. La diferencia media de 3.0 bits/s es la diferencia mxima debida a los diferentes campos visuales. La reduccin del rendimiento debida al empleo de la mano derecha se puede estimar como el promedio de las dos manos con 225 mm, o sea 21.4 menos el promedio de 12.9 de la mano derecha; 21.4 - 12.9 = 8.5 bits/s. Con 400 mm, la

estimacin es 20.8 - 13.0 = 7.8 bits/s. Las reducciones usando la mano no preferida son 9.7 y 9.2 bits/s. Langolf, Chaffin y Foulke (1976) informaron que los dedos pueden procesar 38 bits/s, las muecas 23 y los brazos nicamente 10.

Parece que el cuello de botella que se forma en el sistema cerebro-ojo-msculo no se debe al cerebro (subsistema de mano) ni a los ojos (subsistema de seguimiento), sino a los msculos y a los nervios (subsistema ejecutor y de retroalimentacin). Dicho de otro modo, el factor limitador de los movimientos de mano y brazo no es la capacidad del cerebro para ordenar ni la de los ojos para supervisar, sino la de los nervios y los msculos para ejecutar las rdenes. El espritu est dispuesto; pero la carne es dbil.

PRINCIPIO 9: RECURRIR A MOVIMIENTOS PARALELOS PARA EL CONTROL VISUAL DE LOS MOVIMIENTOS CON AMBAS MANOS

Frank Gilbreth (1911) fue el primero en afirmar lo siguiente: Cuando el trabajo se realiza simultneamente con las dos manos, se puede hacer con ms rapidez y con menos esfuerzo mental, sobre todo si las dos manos trabajan en forma similares decir, si una mano hace hacia la derecha los mismos movimientos que la otra hace hacia la izquierda. Barnes (1940) fue ms conciso: Los movimientos de los brazos se deben realizar en direcciones opuestas y simtricas, y simultneamente. Por otra parte, Barnes dijo tambin que las fijaciones de los ojos deben ser tan pocas y tan prximas como sea posible. Cul de estos principios tiene prioridad? El problema se plantea as:

Barnes y Mundel (1939) hicieron que cada estudiante de un grupo de 10 colocara un electrodo en un agujero 3600 veces en 4 condiciones diferentes: 180 para la mano izquierda y 0 para la derecha, 150 y 30, 120 y 60, y 90 y 90 (0 = "las tres de la tarde"). El menor nmero de errores se cometi con 90 y 90 . Cuando se trat de deslizar un cursor por un surco, las mejores condiciones fueron 120 y 60. Nichols y Amrine (1959) informaron que, para una cantidad igual de trabajo, los movimientos con las dos manos, simultneos y simtricos, dieron lugar a un aumento ms pequeo del ritmo cardiaco que los movimientos con las dos manos simultneos pero no simtricos. Bouisset y sus colegas (1962, 1965) investigaron los movimientos con las dos manos, simultneos y simtricos, en las condiciones siguientes: (1) 90 y 150 mm, (2) 90 y 300 mm, (3) 150 y 30 y 300 mm. La primera y la tercera condiciones dieron lugar al mismo aumento del ritmo cardiaco y ambas fueron mejores que la condicin 2. Llegaron a la conclusin de que los l50 mm de distancia adicional en la condicin 2, comparada con la 1, equivala a variar el ngulo de 30 a 90. Reichard (1967) inform que los movimientos paralelos simultneos requirieron 8% menos de tiempo y 31% menos movimiento de los ojos que los patrones simtricos. Los diversos sistemas de tiempo predeterminado nos permiten estimar el costo del control visual. Las dos actividades del ojo son un cambio en la distancia visual (enfocar) y un cambio en la lnea visual (desplazamiento). El rea de visin normal es un crculo de 100 mm de dimetro a una distancia de 450 mm. El MTM concede .0044 minutos al enfocar. La versin de MTM que usa la General Motors asigna .0020 min para enfocar, .0030 para reaccin y .0030 para interpretacin. El sistema Work-Fctor concede al enfocar entre .0025 y .0100 min dependiendo de la ubicacin de los puntos de enfoque inicial y final. .0050 es un tiempo tpico. Adems, el Work-Factor concede tiempo adicional para inspeccin. El "desplazamiento" obtiene .009 X T/D minutos en el sistema MTM, donde T es la distancia entre los puntos y D es la distancia perpendicular a la lnea de desplazamiento. General Motors concede .0050 fijos. En Work Factor se le llama movimiento del ojo. Para un movimiento de O a 5 , el tiempo es de .0004 y aumenta a .0015 para un movimiento de 40 . Si pasa de 40 se le llama giro de la cabeza o del cuerpo. En Work-Factor se toma el enfocar o el desplazamiento, pero no ambas cosas. White, Eason y Bartlett (1962) conceden .0012 min para un movimiento de 10, .0015 min para un movimiento de 20 y .0020 min para uno de 40. Todos los sistemas subrayan el hecho de que el control visual se produce a menudo simultneamente con otras actividades. Konz, Jeans y Rathore (1969), en el experimento descrito en el Principio 8, calcularon el nmero de aciertos y fallas con diversos grados de dispersin. En aquellos casos en que la dispersin se mantena constante y era posible realizar movimientos simtricos (60 y 120), estos ltimos resultaron mejores que los no simtricos. Informaron tambin respecto a otro experimento en que el costo fisiolgico (el rendimiento de fuerza) fue 10% ms bajo cuando las manos se movan simultnea y no simtricamente que cuando se movan simultnea y simtricamente. Por tanto, el principio general tomando tanto el tiempo por unidad como el costo fisiolgico por unidad, es que se debe minimizar el grado de

dispersin en vez de preocuparse por la simetra de los movimientos. En la figura 14.20 se muestra una aplicacin de este principio al diseo de la estacin de trabajo.

PRINCIPIO 10: SEGUIR MOVIMIENTOS DE REMO PARA AMBAS MANOS Los movimientos simultneos con las dos manos y con peso de 225, 1150 y 2050 gr, ejecutados alternativamente, hicieron aumentar el ritmo cardiaco en 15 latidos/min respecto a los mismos movimientos ejecutados en forma de remo (Nichols, 1958; Nichols y Amrine, 1959). Konz, Jeans y Rathore (1969) informaron que la fuerza producida fue un 10% mayor cuando se hacan movimientos alternados en vez de movimientos de remo. En ambos estudios, el trabajo realizado se control de manera que fuera el mismo con movimientos alternados y de remo. Con ambas clases de movimientos, las manos se mueven en un plano relativamente uniforme, con aceleracin y desaceleracin considerables en cada extremo del recorrido. La alternacin, sin embargo, implica ms movimiento del hombro y del torso. (Ver el Principio 7.) Advirtase que para la generacin de energa por el hombre (manivela, bicicleta) los mangos (o los pedales) estn dispuestos de manera que los brazos o las piernas alternen el impulso, mientras que el recorrido es circular para conservar el momento. Harrison (1970) demostr que la produccin mxima de energa se lograba con un dispositivo en el cual los dos pedales tenan la misma posicin angular a ambos lados del cubo en vez del desfasamiento de 180 que se usa en las bicicletas. Se us un volante de gran tamao para volver a poner los pedales en posicin para el impulso. Adems, un movimiento forzado en que la energa cintica de las extremidades se retroalimentaba al sistema mecnico

produjo ms energa que el movimiento "libre" en que la energa cintica es absorbida por las extremidades.

PRINCIPIO 11: GIRAR LOS MOVIMIENTOS ALREDEDOR DEL CODO La pregunta clave es sta: "Cuando se realizan movimientos horizontales a cierta altura, influye la direccin del movimiento (1) en su rapidez, (2) en su precisin y (3) en su costo fisiolgico?" La respuesta es s en los tres casos. Diferentes estudios han investigado diversas combinaciones de esta cuestin aplicando distintos criterios. En la figura 14.21, 0 se define como "las 3 horas" y 90 como "las 12 horas". En la figura 14.19 se resume el efecto producido en el tiempo de movimiento por los estudios asociados con el experimento 3 de Briggs (1955), los de Schmidtke y Stier (1961), los nmeros 3 y 5 de Konz (1967), el nmero 2 de Konz, Jeans y Rathore (1969) y los de Konz y Rode (1972). En todos los dems experimentos, los datos sobre la mano izquierda que aparecen en Konz, Jeans y Rathore (1969) se han invertido para que sean compatibles con los movimientos de la mano derecha.

Como se puede ver en la figura 14.21 , un polinomio basado en los mnimos cuadrados muestra el tiempo que se gana tomando el codo en vez del hombro como centro del movimiento. Corrigan y Brogden (1949) midieron la precisin mientras el sujeto mova un punzn hacia el blanco entre dos tiras de cobre. La precisin fue mayor a los 45 y peor (con 40% ms de "toques") a los 135. La figura 14.22 muestra el porcentaje de movimientos que fallaron el blanco en dos estudios diferentes (Konz, Jeans y Rathore, 1969; Konz y Rode, 1972). El resultado, un tanto inesperado, es que los movimientos transversales se hacen con ms precisin que los que se realizan alrededor del codo.

El tercer criterio es el costo fisiolgico. Boissett y otros (1962; 1965) demostraron que cambiando el ngulo de 90 a 30 se reduce el ritmo cardiaco lo suficiente para compensar los 150 mm de recorrido adicional. Markstrom (1962) encontr que la fuerza ejercida era menor cuando los movimientos de la mano derecha se hacan hacia la derecha que cuando se hacan hacia la izquierda. En el experimento 5 (Konz, 1967), el costo de la fuerza fue de 2.2 para 0, de 2.5 para 45, de 2.8 para 90 y 180 y de 3.0 para 135. Konz y Rode (1972) informaron de un costo de 1.6 para 0, 1.7 para 30, de 2.2 para 60, de 2.4 para 90, de 2.8 para 120 y 150 y de 2.7 para 180. De manera que el costo fisiolgico es menor con los movimientos efectuados con centro en el codo.

Lo anterior indica que el ngulo carece de importancia para los tres criterios. Si se asignan tiempos estndar por medio de la computadora, tal vez convenga hacerlo de acuerdo con los porcentajes de la figura 14.21. Sin embargo, con la mayora de las operaciones este grado de precisin resulta demasiado costoso. Como simple regla emprica, tmese el tiempo estndar de los movimientos alrededor del codo (digamos 30 - 60 para la mano derecha; 150 - 120 para la izquierda), dando un 5% de tiempo adicional para los movimientos hacia adelante (por ejemplo, 60 - 120 para una y otra mano) y el 15% adicional para los movimientos transversales (ms de 120 para la mano derecha y menos de 60 para la izquierda). El brazo se mueve alrededor del hombro, no de la nariz. Por tanto, colquense los recipientes frente al hombro y no frente a la nariz. El objetivo fundamental es recordarles a los ingenieros que los movimientos transversales son deficientes. PRINCIPIO 12: UTILIZAR LA MANO PREFERIDA La mano preferida es alrededor de 10% ms rpida para movimientos del tipo de alcanzar. Konz, Jeans y Rathore (1969) encontraron que la mano derecha sola procesaba 12.9 bits/s mientras que la izquierda slo procesaba 11.7. La mano preferida es tambin ms precisa; en el mismo estudio se informa que con dicha mano se fall 7% de los blancos y 12% con la otra. La mano preferida es alrededor de 5% a 10% ms fuerte (Kroemer, 1973; Dickson, Petrie, Nicolle y Calnan, 1972). Alrededor del 10% de la poblacin prefiere la mano izquierda. Fisher (1974) estudi a 300 personas: 88% escriban con la mano derecha, en el 60% dominaba el ojo derecho y el 54% tena mejor visin con el ojo derecho. (Se puede saber cul es nuestro ojo dominante extendiendo el brazo, alineando un objeto con el pulgar y cerrando un ojo. Si el objeto "se mueve", hemos cerrado el ojo dominante.) Fisher encontr una relacin no significativa (p > .25) entre la mano que escribe y el ojo dominante, una relacin no significativa (p> .10) entre la mano que escribe y el ojo con visin ms aguda y una relacin altamente significativa (p < .001) entre el ojo dominante y el de visin ms aguda. Seal que aunque 188 de sus 300 sujetos tenan el mismo ojo como dominante y de visin ms aguda, con 112 no ocurra tal cosa. La mano que escribe es el mejor indicador aislado del lado que domina en una persona. El cerebro humano tiene dos hemisferios. En la mayora de las personas, el hemisferio derecho es el analtico y el izquierdo es el intuitivo. Se ha informado que las personas no versadas en msica escuchan mejor con el odo izquierdo, que conecta primero con el hemisferio derecho, mientras que los msicos profesionales escuchan mejor la msica con el odo derecho, que conecta con el hemisferio izquierdo.

De modo general, el trabajo debe llegar a la estacin por el lado preferido del operador y alejarse por el no preferido. La razn es que los movimientos de alcanzar y asir son ms difciles que los de acomodar y soltar.

PRINCIPIO 13: MANTENER LOS EN EL AREA NORMAL DE TRABAJO

MOVIMIENTOS

DEL

BRAZO

El movimiento consume energa (costo para la persona) y tiempo (costo para la empresa). Puesto que estamos hechos para movernos, la meta no consiste en eliminar todo movimiento. Slo se trata de eliminar el innecesario. Forma y dimensiones del rea normal de trabajo El primer concepto de rea "normal" de trabajo (distinta del rea de alcance mximo) fue planteado por Maynard (1934). Se trataba de un bosquejo, sin dimensiones, de un semicrculo interior y exterior para las manos derecha e izquierda. Asa (1942) midi a 30 estudiantes varones con el fin de asignar a los bosquejos sus primeras dimensiones. Farley (1955) dio las dimensiones para los hombres y para mujeres con base en el promedio de operadores de la General Motors. Inform que sus sujetos varones promediaban 1750 mm de estatura (con zapatos) y las mujeres 1500 mm. Squires (1956) sugiri la forma que se muestra en la figura 14.23, en vista de que el codo no se mantiene fijo en un punto como se supone en el caso de los semicrculos sino que se mueve en un arco a medida que gira el antebrazo. Las coordenadas del arco PQ vienen dadas por la ecuacin

Konz y Goel (1969) midieron a 40 varones y 40 mujeres seleccionados como representativos de la poblacin norteamericana. Las estaturas de los sujetos, seleccionadas como tpicas entre la poblacin de los EUA en 1960, fueron de 1735 mm para el 50o. percentil masculino y de 1508 para el 50o. percentil femenino. A1 fue de 112 mm para el 5o. percentil masculino, de 152 para el 50o. percentil masculino y de 198 para el 95o. Percentil masculino. Los valores correspondientes para mujeres fueron 91, 145 y 188. A2 fue de 378 para el 5o. percentil masculino, de 412 para el 50o. percentil masculino y de 457 para el 95o. percentil masculino. Los valores correspondientes para mujeres fueron 356, 376 y 414. El valor de AC de 211 mm para varones y de 194 mm para mujeres se tom como .5 de la distancia media de codo a codo segn la National Health Survey (Public Health Service Publication, 1965). Los valores de x y y estn tabulados en la tabla 14.8 y presentados en forma de grfica en las figuras 14.24 y 14.25. Como informacin adicional, el ngulo formado por la parte superior del brazo y el plano horizontal fue de 65.

Perczel (1965) en sus estudios de los operadores de tranvas de Budapest, observ que (1) los hngaros tienen dimensiones diferentes que los

norteamericanos y (2) que existen tanto un limite exterior de trabajo, que corresponde a 600 mm (24 pulgadas) de radio a partir del hombro, con el brazo extendido, ms all del cual es difcil alcanzar, y un lmite interior de trabajo, con un radio de 370 mm (15 pulgadas) dentro del cual no se deben colocar los controles. Dunnington (1960) inform que la fuerza ejercida fue 20% mayor, en una operacin simulada con taladro de presin, cuando se us un lugar de trabajo estndar, comparado con otro cuyas dimensiones se ajustaban al tamao del operador. Puesto que las personas varan, se debe recalcar que un lugar de trabajo estandarizado, independientemente de las dimensiones del trabajador, es un mal diseo.

PRINCIPIO 14: UNA MUJER PEQUEA DEBE PODER UN HOMBRE CORPULENTO DEBE PODER ACOMODARSE

ALCANZAR;

El diseador disea para una gama determinada de la poblacin ms bien que para la media de la poblacin. Si se coloca un recipiente que pueda ser alcanzado por la media de la poblacin, 50% de esa poblacin no podr alcanzarlo. Si se disea una combinacin de silla y estacin de trabajo donde el espacio libre para los muslos sea adecuado para la media de la poblacin, 50% de los usuarios no cabrn. El diseo deber permitir que "la mayora" de la poblacin de usuarios puedan utilizarlo. El problema est en definir la mayora de la poblacin de usuarios.

La poblacin de usuarios El problema de seleccionar la poblacin especfica se ha vuelto ms difcil para el ingeniero. Hay varios puntos que considerar:

Actualmente, los trabajos se deben disear para los dos sexos. Antes, una tarea se poda considerar como apropiada para el hombre o para la mujer. Los valores culturales y las leyes cambiantes han modificado la situacin. Por tanto, el diseador tiene que considerar ahora toda la gama, desde la mujer pequea hasta el hombre corpulento, y no desde la mujer pequea hasta la mujer corpulenta o desde el hombre pequeo hasta el hombre corpulento. Se deben considerar las poblaciones internacionales. En Suiza, por ejemplo, ms del 25% de los trabajadores son extranjeros, de manera que en un diseo que se va a usar en Suiza no se pueden tomar nicamente las dimensiones de los suizos. Los autos Volkswagen son armados por turcos que viven en Alemania, ms bien que por alemanes.

Adems, muchas empresas son multinacionales y tienen fbricas en muchos pases. Philips, aunque sus oficinas principales estn en Holanda, tiene fbricas en 59 pases. Las compaas japonesas tienen plantas en los EUA y en Brasil, adems de en Japn. Las empresas norteamericanas tienen muchas fbricas internacionales. El resultado es que el diseador tiene que pensar en muchos tipos de personas.

La operacin de equipo por muchas personas es cosa comn. Significa que personas de diferentes dimensiones pueden estar usando el equipo, ya sea dentro del mismo turno (por ejemplo, 10 personas distintas utilizan la mquina copiadora) o en turnos mltiples (por ejemplo, 3 oficiales de polica diferentes utilizan el mismo vehculo en un perodo de 24 horas). La poblacin industrial no es lo mismo que la poblacin general, puesto que los nios y las personas jubiladas no estn incluidos, como tampoco lo estn quienes padecen algn impedimento mental o fsico. Las poblaciones militares tienen caractersticas muy particulares, ya que en ellas predomina la juventud y la buena condicin fsica y se componen principalmente de varones.

La mayora En general, la mayora de la poblacin se ha definido como el 90, 95 , en pocas ocasiones, 99% de la poblacin. Como se puede ver en la figura 14.26, 90% podra ser 90% inferior, 90% superior o el 90% medio de la poblacin. El concepto es que si se excluye a los enanos y a los jugadores de baloncesto, la tarea del diseador se facilita mucho y slo una pequea parte de la poblacin est impedida.

La proporcin de la poblacin que se debe excluir depende de las consecuencias de dejar a alguien fuera del diseo y del costo de disear para todo el mundo. Por ejemplo, considrese el diseo de una caja para llevar carga, que se usar en la plataforma de embarques. Se puede disear una caja capaz de admitir un peso que 90% de la poblacin pueda levantar. Dicho de otro modo, ser demasiado pesada para el 10% de la poblacin. Lo que en efecto ha hecho el diseador es eliminar a las damas ancianas de las tareas de la plataforma de embarques. Si se reduce el peso de manera que 95% de la poblacin pueda levantar la carga (es decir, excluir nicamente a las ancianas sumamente dbiles), la productividad disminuir, porque cargas ms livianas sern transportadas por cualquiera que trabaje en la plataforma. En los EUA, las normas de seguridad y salud en el trabajo estn basadas en el valor de 95% . Por ejemplo, el valor de umbral de la fatiga debida al calor tiene por objeto proteger al 95% de la poblacin, suponiendo que el 5% de la poblacin "sensible al calor" (aquellos que no consiguen aclimatarse por mucho que se esfuercen) no trabajarn en ese tipo de labores, ya sea por propia eleccin o por

disposicin de la empresa. Si se tratara de proteger a un porcentaje mayor, se impedira que las personas salieran a la intemperie durante el verano. Los automviles se disean para el 90% ms bajo de estatura de la poblacin norteamericana. Los hombres de elevada estatura (el 19% o cosa as) van contrados, pero los autos son cada vez ms bajos y pequeos. Disese de manera que una mujer pequea (por ejemplo Olga Korbutt) pueda alcanzar y que un hombre corpulento (por ejemplo John Wayne) pueda adaptarse. La tcnica de diseo ms prctica es hacer la mquina ajustable. PRINCIPIO 15: COLOCAR TODOS LOS MATERIALES, HERRAMIENTAS Y CONTROLES EN UN LUGAR FIJO

La realizacin de cualquier tarea exige (1) planeacin y (2) ejecucin. Colocando las cosas en lugares fijos se reduce la planeacin o la parte de la tarea que se dedica a procesar la informacin. El operador no tendr que preguntar, "dnde est el desarmador?", porque esa herramienta se encuentra siempre en el mismo lugar. El primer nivel de reduccin del tiempo corresponde a lo mucho que se ahorra teniendo un desarmador en la estacin de trabajo, en vez de buscar por diversos lugares y acabar pidiendo uno prestado al vecino. Un nmero increble de personas inician sus tareas sin la herramienta y material que necesitan. El segundo nivel de reduccin del tiempo tiene lugar a medida que el ciclo se repite una y otra vez. En esta etapa, no slo se tiene un desarmador en la estacin de trabajo, sino que est colocado 10 centmetros arriba de la mano derecha del operador. Los therbligs "planeacin", "bsqueda", "demora" y "buscar a tientas" se reducen y con el tiempo se eliminan. Esta reduccin de tiempo es lo que produce la curva de aprendizaje tpica. La rapidez de movimiento del brazo es generalmente la misma en los trabajadores novatos y en los experimentados, la diferencia de rendimiento se debe a la rapidez con que el trabajador experimentado procesa la informacin. Para archivar, sese un cdigo de colores (Konz y Koe, 1969). PRINCIPIO 16: VER LOS OBJETOS GRANDES POR LARGO TIEMPO Ver objetos grandes El primer objetivo es ver objetos grandes en vez de objetos pequeos. Esto se puede lograr manteniendo los objetos fsicamente cerca de los ojos o aproximndolos por medios pticos. El llevar un objeto fsicamente cerca de los ojos plantea un problema para los movimientos de la mano y el brazo, ya que el trabajo no estar a nivel del codo.

Sin embargo, la razn de que se recomiende trabajar a nivel del codo es la necesidad de soportar el peso de los brazos. Estos se pueden apoyar en cojines y soportes colocados en la superficie de trabajo. Los trabajadores de edad ms avanzada tal vez no puedan enfocar el trabajo si ste se encuentra demasiado cerca de los ojos. Otra posibilidad es amplificar el objeto. Un mtodo consiste en usar una lente de poco aumento (por ejemplo 2X). Hay que asegurarse de que la lente abarque todo el campo de visin, ya que de otro modo los ojos se fatigarn mucho cambiando el enfoque. A menudo se recurre al microscopio para trabajos de mucha precisin (por ejemplo, en los montajes electrnicos). Sin embargo, la postura fija acta como una "camisa de fuerza". Redzcase la fatiga de los msculos y de los ojos tomando un "descanso activo" cada 20 30 minutos. (Un ejemplo de descanso activo sera ponerse de pie y dirigirse al rea donde se obtienen los componentes, situada a 10 m de distancia.) La proyeccin por TV libera la posicin del operador; pero la resolucin de la imagen es un problema. Ver durante largo tiempo La mejor situacin es aquella en que el operador maneja o inspecciona un objeto estacionario. Para minimizar los errores, disprese contra blancos fciles. Una situacin menos deseable es trabajar en un objeto que pasa frente al operador a velocidad constante. Cochran, Purswell y Hoag (1973) encontraron que el trabajo de inspeccin resultaba muy afectado con tiempos de visin de .25 s, pero no con los de .50 s. Adems del tiempo, considrese la velocidad angular. Los valores entre 10 y 30 grados/s no afectan demasiado al rendimiento (Ludvigh y Miller, 1958) si el trabajador tiene una actividad visual dinmica satisfactoria. Una solucin es hacer que el operador mire "corriente arriba" para maximizar el tiempo de visin. Retrense todas las obstrucciones visuales. Fox (1977) inform que la inspeccin de monedas era ms precisa cuando presentaba una disposicin estndar ms bien que al azar: las monedas buenas proporcionaban un "fondo" contra el cual se destacaban las defectuosas. Si el operador mira en forma no ordenada objetos que pasan a velocidad fija sobre una banda transportadora, habr mucha variabilidad en el tiempo de visin de que se dispone, Algunos objetos estarn a la vista durante .2 s, mientras que otros lo estarn durante 2.0 s. Si el operador tiene que realizar un movimiento motor ocasional (por ejemplo, retirar un objeto defectuoso), los 10 artculos siguientes tal vez no sean inspeccionados. Con el sistema de paso fijo, la velocidad de la banda transportadora se puede adaptar al nivel de rendimiento ms bajo del ms lento de los operadores. Un serio problema de los transportadores regulados por mquinas, o de las tablas de ndices, es que el operador debe realizar una accin positiva para evitar que una pieza defectuosa pase a la estacin siguiente. Si es preciso usarla regulacin mecnica, hgase que el operador convierta en una accin positiva el hecho de

mandar las unidades a la siguiente estacin. Sin embargo, el mejor diseo es sin duda alguna emplear estaciones de paso regulado por el operador, de manera que ste pueda variar el tiempo de visin de acuerdo con las necesidades.

DISEO DE HERRAMIENTAS DE USO MANUAL

Las herramientas de mano aumentan la capacidad de las manos. Esa mayor capacidad puede significar ms impacto (martillo), mayor fuerza al asir (pinzas), ms torsin (llave, desarmador) e incluso nuevas funciones (sierra de mano, cautn). Esta unidad ayuda a elegir entre las herramientas disponibles e incluso, en algunos casos, a disear otras nuevas. Los ocho principios se agrupan en principios generales, principios sobre el asir y principios sobre la forma.

PRINCIPIOS GENERALES Los tres principios generales son los siguientes: (1) usar herramientas especiales, (2) disear herramientas que se puedan usar con cualquiera de las manos y (3) impulsar con motores ms que con los msculos. PRINCIPIO 1: USAR HERRAMIENTAS ESPECIALES El rendimiento de la inversin en herramientas especiales es en general elevado debido a la baja relacin costo/uso. La gran variedad d desarmadores, cuchillos y pinzas viene a demostrar las virtudes de la especializacin de herramientas de mano. En la tabla 15.1 se da la relacin costo/uso del capital invertido en una herramienta que cuesta $10 y de otra que cuesta $100. Esa relacin casi siempre es inferior a un centavo. La relacin costo/uso de la mano de obra depende del costo de la mano de obra y del cociente tiempo/uso. Un ejemplo de costo de mano de obra en nmeros redondos podra ser $7.20/hr, o sea .2 centavos/seg. Si una herramienta especial ahorrase 10 s/uso, el ahorro/uso de mano de obra sera de 2 centavos. Los otros gastos (energa, reparaciones) podran costar .1 centavo/uso con un ahorro neto de operacin de 1.9 centavos/uso. Comprese esto con el costo adicional de capital de la herramienta de mano especial.

Las frmulas pueden hacer que los clculos sean ms generales y comprensibles.

Supngase que una enfermera emplea una herramienta de uso general 10 veces/da, 250 das/ao, y que la herramienta dura 2 aos. La UPL = 10 X 250 X 2 = 5000 usos/vida de la herramienta. Si el costo de la herramienta fue de $10, CC = 100(10)/5000 = .2 centavos/uso.

Si el costo de mano de obra es de $5/hr ($4/hr de sueldo + 25% de beneficios marginales), el costo/seg ser de .14 centavos/seg. Si el tiempo/uso es de 30 segundos, el costo/uso de mano de obra ser de 4.2 centavos. Si la energa y el mantenimiento son iguales a cero, entonces OC = 4.2 centavos/uso. El costo total por el uso, TC, es de 4.4 centavos.

Ahora vase una herramienta de uso especial que puede hacer el trabajo en 5 seg pero que cuesta $25. CC = 100(25)/5000 =.5 centavos/uso. 0C = 0.7 centavos y el costo total, TC, ser de 1.2 centavos. La herramienta especial ahorra 3.2 centavos/uso, o sea $160 en los 2 aos de vida til; es decir, $80 por ao. El rendimiento de la inversin es igual a $80 dividido entre la inversin promedio de $ 12.50, o sea el 640%. Un trabajo consiste en preparar, hacer y dejar. En la tabla 15.2 se demuestra que una herramienta especial ahorra tiempo si se utiliza para fines mltiples.

La herramienta de usos mltiples puede combinar dos funciones (por ejemplo, un martillo de orejas que combina un sacaclavos y un martillo, o unas pinzas que combinan la funcin de asir y un cortador de alambre). Un ejemplo extremo es la pala de acampar del autor, la cual tambin sirve como martillo, sierra, hacha, abridor de botellas y llave de tuercas. Las herramientas "dos en uno" eliminan las acciones de alcanzar, asir, llevar y soltar del costo de mano de obra; es decir, los costos de preparar y dejar son ms bajos. La herramienta especial tambin puede ahorrar permitiendo que la funcin de "hacer" sea ms eficaz. Como ejemplos se podran citar un mayor nmero de rpm, ms precisin y mayor fuerza.

La herramienta especial para arqueologa de la figura 15.1 combina ventajas en los actos de asir y soltar (tiene una sierra en uno de los lados y la punta est recortada, de modo que se puede usar para nivelar el suelo) y tambin en la accin de "hacer" (gracias al mango mejorado que ofrece una mejor superficie de asa para la mano). Si se considera el costo total, una herramienta de $2 puede resultar ms costosa que una de $200.

PRINCIPIO 2: DISEAR HERRAMIENTAS QUE SE PUEDAN USAR CON CUALQUIER MANO Hay un marcado estigma social en relacin con "la izquierda". La palabra left (izquierda, en ingls) proviene de lyft, trmino anglosajn que significa dbil, quebrado; en latn, sinister; en francs, gauche, del cual se deriva tambin gawk (bobo, en ingls). En las representaciones medievales, el demonio entraba al escenario por la izquierda. Se suelen hacer cortesas "con la mano izquierda"; los polticos radicales pertenecen al "ala izquierda". En cambio, los auxiliares valiosos son la "mano derecha", los invitados de honor se sientan a la derecha del anfitrin, los saludos se hacen y las bendiciones se dan con la mano derecha; portarse correctamente es andar derecho. La palabra right (derecha, en ingls) proviene del trmino anglosajn "rigt", que significa "recto, justo". En francs, a droit quiere decir a la derecha; se usa la palabra adroit en ingls para significar hbil, gil para usar las manos: Right on! (Adelante!)

En la mayora de los casos, la herramienta debe estar en la mano preferida por el usuario. La derecha es la preferida por aproximadamente el 90% de la poblacin, porcentaje que parece ser similar en todas las culturas y en ambos sexos. El beneficio principal de una herramienta que se puede usar con cualquier mano favorece al 10% restante de la poblacin. En los deportes, donde se da gran importancia al rendimiento mximo, por lo general se encuentran productos para una y otra mano. Lo mismo es de desear en la industria. Otra de las ventajas de una herramienta que se puede usar con cualquier mano es que puede ser utilizada por la mano no preferida en situaciones especiales de trabajo, cuando la otra est ocupada. En las operaciones repetitivas, una herramienta que se puede usar con cualquier mano permite alternar las manos a fin de reducir la fatiga muscular local. En las figuras 15.2 y 15.3 se muestran unas palas para servir alimentos (Konz, 1974). La diseada para la mano derecha tiene un fuerte resorte (1.2 kg). El pulgar se fatiga muy pronto y el usuario tiene que descansar o trabajar con molestias, ya que es muy difcil utilizar la pala con la mano izquierda. El diseo alemn (figura 15.3), aunque sus bordes afilados se hincan en la mano, permite alternar las manos, por lo cual es el diseo preferido.

La destreza es mayor en la mano preferida (ver tabla 15.3). Sin una herramienta, con la mano preferida se ahorra alrededor de un 5% de tiempo, pero con una herramienta el margen aumenta con la complejidad creciente de la manipulacin. En la figura 15.4 se muestra una jeringa dental diseada para usarse con cualquier mano. Ciertas herramientas tienen un diseo peculiar para la mano derecha y requieren una accin diferente cuando se usan con la izquierda. Capener (1956) explica el uso de las tijeras para la mano derecha cuando se emplean con la izquierda:

Como la accin compresiva se realiza entre los dedos pulgar y medio o anular, es necesario agregar accin extensora (en vez de flexora) a la falange terminal del dedo, y aduccin (en vez de abduccin) al pulgar. Esto implica una inversin de la presin ejercida sobre los anillos del instrumento, con la consiguiente tendencia a torcer de modo que las superficies de corte quedan en el plano vertical ms bien que en el horizontal. Finalidad: Emancipar a la mano izquierda. PRINCIPIO IMPULSAR CON MOTORES MAS BIEN QUE CON LOS MUSCULOS 3:

La energa mecnica es de 10 a 1000 veces ms barata que la humana, por las siguientes razones:

Las personas funcionan 24 horas al da y 8760 horas al ao, mientras que las mquinas se desconectan cuando no estn en uso. El consumo de energa del trabajador (que se paga con el salario) durante las 8760 horas se debe comparar por lo tanto con las 2000 horas o menos que trabajan las mquinas. El trabajador consume a menudo "combustible de alto costo", como es la carne. Vacas, ovejas y cerdos requieren alrededor de 7 kcal de productos vegetales por 1 kcal de carne; pollos y pescado alrededor de 5; pollos y vacas comen alrededor de 4.5 kcal por cada kcal de leche o huevos producida: (1 kcal/hr = 1 .16 watts). El "costo de combustible" del trabajador no slo proporciona alimento al trabajador, sino que en general lo proporciona tambin a su familia.

El salario del trabajador (costo de combustible) sirve para adquirir otros bienes adems del alimento (habitacin, diversiones, transportacin). El hombre es relativamente una fuente deficiente de energa. El pedaleo en bicicleta, que es el mtodo ms efectivo de generar energa humana, es slo de un 20 a un 25% eficaz.

Adems de las ventajas de costo, las herramientas mecnicas pueden dar mayor velocidad o ms fuerza que los msculos del hombre, adems d que no se cansan. El hacer girar un taladro a 2000 rev/min est ms all de la capacidad de los msculos (a menos que se utilice un sistema complicado de engranajes), mientras que los motores lo hacen con facilidad. Engrapadoras, tijeras, llaves y sierras mecnicas son slo algunos ejemplos en que la fuerza producida supera a la capacidad de los msculos. Si la disponibilidad de energa constituye un problema, pinsese en las herramientas alimentadas por batera. Recurdese que, por razones de seguridad, las herramientas mecnicas deben quedar desactivadas inmediatamente al quitar la presin sobre el gatillo (Greenburg y Chaffin, 1977). Con todas estas dificultades; es sorprendente que no todo est motorizado.

PRINCIPIOS SOBRE EL ASIR El segundo grupo de principios de diseo de herramientas de mano se refiere a los mangos: (4) usar un mango fuerte para hacer fuerza, usar un mango de precisin para dar precisin; (5) los mangos deben tener el grosor, la forma y la longitud adecuados; (6) la superficie del mango debe ser compresible, no conductora y lisa. PRINCIPIO 4: USAR UN MANGO FUERTE PARA HACER FUERZA Y UNO DE PRECISION PARA DAR PRECISION Hay un gran nmero de mangos diferentes (Bendz, 1974), pero los ms importantes para las herramientas de mano son el mango fuerte y el de precisin.

El mango fuerte. En la figura 15.5 se muestra un mango fuerte. El eje de la herramienta es perpendicular al eje del antebrazo; la mano forma un "puo", con cuatro dedos a un lado del mango mientras que el pulgar lo rodea por el otro lado y "cierra" con el primer dedo.

La direccin de la lnea de fuerza establece tres subcategoras del mango fuerte: (1) fuerza paralela al antebrazo (por ejemplo, la sierra), (2) fuerza formando ngulo con el antebrazo (por ejemplo, el martillo) y (3) momento de torsin alrededor del antebrazo (por ejemplo, el sacacorchos).

La fuerza paralela al antebrazo la pueden tipificar una sierra de mano, una plancha elctrica, un taladro elctrico de mano, un mango en "Y" para pala, el asa de una maleta o una pistola. Al mango fuerte a menudo se le llama mango de pistola. Los msculos pueden aplicar la fuerza a lo largo del eje del antebrazo (plancha elctrica, sierra, pala) o pueden oponerse a la fuerza (taladro elctrico, asa de maleta, pistola). Hay dos brazos de fuerza producidos (a) por la accin de la herramienta y (b) por el peso de la misma. Alineando el mango por debajo del centro de gravedad (de equilibrio) de la herramienta se minimizan los momentos de torsin innecesarios y se permite la visin a lo largo de la herramienta para mejorar la precisin. Si el peso de la herramienta es pequeo (una herramienta ligera, una que est suspendida o una que se desliza por una superficie) y su fuerza es elevada, pngase el mango en la parte posterior.

La fuerza que forma ngulo con el antebrazo la pueden tipificar un martillo, un hacha, una piqueta para hielo, un escoplo, un cortador de pizzas y unas pinzas (asir inverso). Aunque siempre se requiere el firme control, el ngulo de fuerza difiere de acuerdo con la herramienta. La herramienta puede estar ms arriba que la mano (martillo) o ms abajo (piqueta, cortador de pizzas); la mueca puede estar flexionada (martillo, caa de pescar, raqueta de tenis) o rgida (piqueta, pinzas, desarmador mecnico). Cuando la herramienta est ms arriba que la mano, la mueca est en "primera velocidad" -la parte superior de la herramienta se mueve ms que la inferior. Cuando la herramienta est ms abajo que la mano, la mueca est en "tercera" - el movimiento se reduce en la extremidad pero la fuerza aumenta en la mueca (Capener, 1956). Se puede lograr mayor precisin no cerrando el pulgar sobre los dedos, sino alinendolo a lo largo del eje de la herramienta (martillo de zapatero, matamoscas). La precisin adicional se obtiene a costa de una prdida en la fuerza de agarre. (Una variante del mango de fuerza es el asa de la taza para el caf. El asa debe dejar espacio para dos dedos y limitar la transmisin del calor.) El momento de torsin alrededor del eje del antebrazo mientras se usa el mango de fuerza lo puede tipificar un sacacorchos con mango en T. La extensin del eje del antebrazo se proyecta a lo largo del cuarto dedo. Un problema comn del momento de torsin lo constituyen la superficie de sujecin y la palanca insuficientes. Las perillas de las puertas (control relacionado con una herramienta pero que tiene ejes fijos en vez de los ejes ilimitados de la herramienta) son con frecuencia un problema, porque los arquitectos proporcionan una esfera pulimentada y al mismo tiempo esperan que el usuario produzca el momento de torsin confiando en la friccin.

El mango de precisin. El mango de precisin tiene dos subcategoras. En la figura 15.6 se muestra un mango de precisin interna; en la figura 15.7 uno de precisin externa.

Los mangos de precisin interna (cuchillo de mesa, navaja de afeitar, lima) tienen tres caractersticas: asir de pellizco entre el pulgar y el primer dedo (o entre el pulgar y el primero + el segundo dedos); apoyo para reducir el temblor de la herramienta mediante el dedo meique y la superficie de la mano, y, tercera, el mango pasa por debajo del pulgar y queda por tanto "interno" con respecto a la mano. En muchas aplicaciones, la mano misma descansa sobre una superficie o apoyo. Los msculos del brazo que controlan a la mano son muy sensibles al temblor (Lance y Chaffin, 1971). Patkin (1969) recomendaba que los cirujanos no transportasen maletas durante las 24 horas anteriores a una operacin, porque el esfuerzo en apariencia insignificante disminuye la firmeza de la mano. Si se trata de empujar o tirar, el mango de la herramienta por lo general est paralelo a la superficie de trabajo. Si se requiere rotacin, (por ejemplo, un desarmador pequeo), el mango tiende a quedar perpendicular al trabajo. Uno de los problemas de la rotacin es que el extremo del mango tiende a hacer un agujero en la palma. La penetracin se puede eliminar usando un mango tan largo que sobresalga de la palma, o haciendo la extremidad del mango bande y esfrica en vez de aguda. La necesidad de hacer fuerza a lo largo del eje de la herramienta se puede reducir mediante un mango con mejores caractersticas de sujecin. Como ocurre con el mango de fuerza, el pulgar o el meique pueden adoptar otra posicin. Si se apunta a lo largo de la superficie superior de un cuchillo se logra ms fuerza y mayor precisin. Segn Patkin (1969), si se apunta con el pulgar a lo largo del portaagujas del cirujano se logra mayor precisin. Los mangos de precisin externa (lpiz, cuchara, palillos) tienen tambin tres caractersticas. Asir de pellizco entre el pulgar y el primer dedo (o entre el pulgar y el primero + el segundo dedos), igual que en los de precisin interna. Sin embargo, el segundo apoyo es el costado del segundo dedo o la piel de la base del pulgar. El mango pasa sobre el pulgar y es por consiguiente externo con respecto a la mano. En general, el mango forma cierto ngulo con la superficie de trabajo.

PRINCIPIO 5: EL MANGO DEBE TENER EL GROSOR, LA FORMA Y LA LONGITUD ADECUADOS Toda herramienta tiene dos extremos: uno trabaja en el material, el otro est en la mano. En la figura 15.8 y la tabla 15.4 se indican las dimensiones principales de las manos de la persona adulta. Obsrvese que en cuanto a tamao, fuerza y destreza (1) los varones adultos no son iguales a las mujeres adultas, (2) los nios no son iguales a los adultos y (3) la mano enguantada no es igual a la mano descubierta.

Grosor del mango. En el caso del mango de fuerza, Rubarth (1928) inform que mientras mayor sea el dimetro mayor ser la fuerza (para mangos de desarmador, dimetros de 18 a 40 mm). Hertzberg (1955) observ fuerzas de sujecin de 43 kg con mangos de 40 mm, de 65 con mangos de 65 mm, de 48 con mangos de 100 mm y de 36 con mangos de 125 mm. Con guantes, la fuerza fue alrededor de un 20% menor. Ayoub y LoPresti (1971) recurrieron a la electromiografa e informaron que los de 40 mm se preferan a los de 50 y 65 mm, si con 40 la fuerza es del 100%, con 50 ser del 95% y con 65 ser del 70%. Greenburg y Chaffin (1977) recomendaron que el dimetro del mango de fuerza fuese entre 50 y 85 mm, preferiblemente hacia los 50. Si los mangos se mueven aproximndose entre s, la separacin inicial mxima debe ser de unos 100 mm

(para manos del tamao ms grande) y la separacin inicial mnima debe ser de unos 50 mm (la fuerza de la herramienta es baja durante el cierre) (ver figura 15.9). Si el dimetro es demasiado grande los dedos no se superponen, no habr "cierre" y el esfuerzo aumenta marcadamente. Si el dimetro es demasiado pequeo, el rea de friccin ser insuficiente y el mango penetrar en la mano.

Saran (1973) inform que el mango en T de 25 mm se prefera a los de 19 o de 32 mm. Rigby, al hacer recomendaciones respecto a las asas de los recipientes, indic un dimetro de 6 mm como mnimo para pesos inferiores a 7 kg, de 13 mm para pesos entre 7 y 9 kg, y de 19 mm para pesos de ms de 9 kg. En suma, los mangos de fuerza entre 25 y 50 mm de dimetro sern en general satisfactorios. Tal vez el error ms comn es usar mangos muy pequeos(de menos de 13 mm de dimetro).

En cuanto a los mangos de precisin, Hunt (1934) inform que el tiempo necesario para meter 1 tomillo era de 1 .9 s con un destornillador cuyo mango fuese de 8 mm de dimetro, y de 3.6 si el mango tena 16 mm. El de dimetro mayor se haca girar a menos rev/min que el de menor dimetro. Aunque se supone que los mangos de precisin no requieren fuerza, conviene evitar los de menos de 6 mm de dimetro porque penetrarn en la mano si es necesario hacer fuerza. Kao (1974) inform que los nios tenan mejor caligrafa con plumas de 13 mm de dimetro que con las de 10 o de 6 mm. Forma de la seccin perpendicular al eje del mango. En la mayora de los casos conviene usar un mango cautivo (una herramienta que no gire en la mano).

La rotacin se impide aplicando una torsin contraria con la mano. El momento de torsin es una fuerza. La estrategia consiste en aumentar el momento o en hacer que la superficie de resistencia a la cual se aplica la fuerza sea perpendicular a dicha fuerza. a fin de minimizar el deslizamiento y maximizar el momento efectivo. Rubarth (1928) present los porcentajes mximos de giro que aparecen en la figura 15.10. Su conclusin general fue que, en el caso del mango fuerte, se debe disear buscando una superficie de contacto mxima para minimizar la presin en un punto de la mano. Una herramienta con seccin transversal circular propicia l deslizamiento y el momento efectivo disminuye; una seccin transversal rectangular ofrece una buena superficie de sujecin sin que disminuya el momento, debido al ngulo de aplicacin de la fuerza. Adems, una herramienta con seccin transversal rectangular no rueda cuando est sobre la mesa. Miller, Ransohoff y Tichauer (1971) muestran en la figura 15.11 en qu forma se modific un frceps de bayoneta para evitar que gire en la mano.

Patkin (1969) demostr que con el empleo de un conoide para el pulgar se reduca la rotacin accidental del frceps del cirujano. El temblor disminua utilizando el pulgar para girar la herramienta mientras el antebrazo estaba apoyado. El hecho de apuntar con el pulgar daba mayor precisin al movimiento y, puesto que el pulgar se puede mover hacia abajo, poda abrir las quijadas. Un conoide para el pulgar es mejor que un anillo, puesto que (1) se adapta a cualquier dimetro del pulgar, (2) ofrece mayor superficie de sujecin y (3) tiene mayor margen de movimiento vertical, ya que se mueve el extremo del dedo y no el nudillo.

Los trabajadores de una fbrica de celofn liman un rea plana en la parte inferior del mango de sus cuchillos, la cual les permite orientar el instrumento sin necesidad de mirarlo. Las ranuras paralelas al eje del mango proporcionan una ayuda en cierto modo contradictoria: ofrecen una buena superficie de sujecin, pero sus bordes tienden a penetrar en la mano. Una muesca para el pulgar es til si el dedo permanece en posicin fija; pero se debe tener cuidado de que no impida el uso con cualquier mano. En algunos casos, como ocurre con un lpiz, la rotacin no ayuda ni perjudica. En esos casos, la seccin transversal debe ser circular para evitar los bordes agudos. En otros casos, como sucede con el portaagujas para suturas, la herramienta debe girar en la mano. Se debe procurar que la seccin transversal en el rea donde se sujeta el instrumento sea circular, de manera que sea posible hacerlo

girar con simples movimientos del pulgar y uno de los dedos y no mediante agarres complejos o por el movimiento del antebrazo, como ocurre con las secciones transversales rectangulares. Si no es necesario mover el antebrazo mientras se hace girar el instrumento, se puede apoyar para reducir el temblor. Forma de la seccin transversal a lo largo del eje de sujecin. Debe haber variacin en la seccin transversal? Una variacin en dicha seccin (1) reduce el movimiento del instrumento hacia adelante o hacia atrs en la mano, (2) sirve de proteccin, (3) permite ejercer mayor fuerza gracias a la mejor superficie de sujecin. En la figura 15.12 se muestra una guarda colocada frente al mango. Una lesin debida al movimiento puede provenir del instrumento (cuchillos, cautines) o del simple impacto de la mano contra una superficie aguda o que no cede. Una guarda frontal tambin puede servir de escudo contra el calor o los materiales (la sopa que se revuelve, soldadura que salpica). Se puede ejercer ms fuerza a lo largo del eje de la herramienta, puesto que los msculos fuertes del antebrazo y el hombro no estn limitados por la fuerza de agarre de los dedos contra la superficie del mango.

Un pomo (proteccin en el extremo posterior del mango) impide que el instrumento escape cuando la mano se afloja momentneamente; pero su mayor ventaja es que permite ejercer ms fuerza cuando se tira del instrumento hacia el cuerpo. Garrett (1971)indic que los mangos en T permiten fuerza mxima al tirar. Las muescas para los dedos entre el frente y el extremo posterior del mango por lo general no son buenas, ya que la anchura de la mano (metacarpiana) varia alrededor de 18 mm en la poblacin. Las ondulaciones entre las muescas (punto de presin) slo se adaptan a quien dise el instrumento. Lo mejor es variar gradualmente el dimetro. Puesto que el dedo 3 es unos 25 mm ms largo que el pulgar o que el dedo 5, el dimetro en el lugar que corresponde al dedo 3 puede ser unos 25/3.1 = 8 mm mayor. Si la herramienta slo la usa una persona, el mango se puede moldear de modo que se adapte a esa mano especfica. Muchos mangos tienen forma de cua para reducir el movimiento en la mano. Longitud. En el caso del mango de fuerza, la longitud debe ser suficiente para los cuatro dedos. En la tabla 15.3 se indica una anchura metacrpica de 79 mm para el 1er. percentil de adultos (mujeres pequeas) y de 99 para el 99o. percentil; de modo que 100 mm es un mnimo razonable aunque 125 mm pueden dar ms comodidad. Si el mango est encerrado (sierra de mano) o si se va a usar guante, se deben usar 125 mm como mnimo. Si se trata de un mango de precisin externo, el vstago del instrumento debe ser lo suficientemente largo para apoyarlo en la base del primer dedo o del pulgar. Un mnimo es 100 mm. Para el mango de precisin interno, la herramienta debe llegar ms all de la palma pero sin tocar la mueca. Las pinzas "Western Electric" que se muestran en la figura 15.14 dan idea del principio. Los desarmadores estn diseados para sostenerlos con el mango de precisin interno. Si el usuario trata de aplicar mayor fuerza en sentido paralelo al eje de la herramienta presionando el extremo contra la palma, sentir dolor. Si se trata desarmadores a los cuales es necesario aplicar una fuerza considerable, conviene usar un mango en T o uno esfrico.

PRINCIPIO 6: DISEAR LA SUPERFICIE DEL MANGO DE MODO QUE SEA COMPRESIBLE, LISA Y NO CONDUCTORA Compresible. As como un piso compresible (madera o alfombra) es ms cmodo para los pies y las piernas que uno de concreto no compresible, un mango de material compresible es ms cmodo para la mano. La madera es el material preferido; el caucho y el plstico compresibles son aceptables. Se debe evitar el plstico duro y el metal descubierto. Los materiales compresibles amortiguan la vibracin e impiden que la mano resbale sobre el mango; los mangos compresibles con un coeficiente de friccin elevado (cinta enrollada en un bate de beisbol) pueden ser tiles. Puesto que el aceite disminuye el coeficiente de friccin, hay que usar un material que no lo absorba.

No conductora. Los mangos no deben conducir electricidad ni calor. Por fortuna, los materiales con buena resistencia elctrica resisten tambin el paso del calor. Recurdese que los remaches metlicos en el mango pueden conducir, aunque el resto del mango sea de material no conductor. En la tabla 15.5 se indica el tiempo de contacto necesario para sentir dolor o provocar la muerte celular, con tres materiales diferentes. A medida que la temperatura, a 80 diezmilsimas de centmetro por debajo de la piel, llega a 50C, se siente dolor. El dolor mximo se produce a 60 C. Las clulas mueren (por desnaturalizacin de las protenas) a los 70 C. En el caso de la muerte de las clulas, en la tabla 15.4 se indica que 1 seg de contacto con el aluminio a 70 C (lo cual eleva la temperatura, a 80 mm por debajo de la piel, hasta 70 C) equivale a 1 seg de contacto con el plstico fenlico a 158 C y con la madera a 197 C. En el caso del dolor, las cifras correspondientes son 53, 85 y 100 C. Con el acero ocurre aproximadamente lo mismo que con el aluminio, mientras que hormign, mrmol, agua y vidrio se encuentran ms o menos a un trmino medio entre el aluminio y el plstico. La madera es mejor por dos razones: (1) transmite el calor a la mano ms lentamente que el plstico y el metal y por tanto se puede sostener durante un tiempo ms prolongado antes de sentir dolor; (2) absorbe el calor ms lentamente que el plstico y el metal y es por consiguiente menos probable que alcance una temperatura elevada. Wu (1975) demostr que incluso una capa delgada de plstico o porcelana puede retardar sustancialmente la transmisin de calor. Para un contacto de 1 seg, una capa de .4 mm de plstico sobre el acero dio un porcentaje de elevacin de la temperatura, a .1 mm por debajo de la piel, de slo un 30% de la que resulta con el acero descubierto. Faulkner (1974) recomend que las superficies de trabajo se mantuviesen por debajo de los 61 en el caso del aluminio, por debajo de los 82 en el caso del vidrio pyrex, y de l38 en el del poliestireno, para evitar quemaduras de primer grado (reversibles) en contactos de 1 seg. Para evitar el dolor, indica valores de 45C para el aluminio, de 54C para el vidrio pyrex y de 77C para el poliestireno. Para una superficie que se va a sostener continuamente, recomienda 42 C. La comodidad es mxima a unos 35C, Si una herramienta se puede poner fra, dsele al mango poca masa para que pueda ser calentado por el calor de la mano. Un "cuello" angosto entre el mango y el resto de la herramienta (por ejemplo, la taza para caf) reduce la transferencia de calor.

Lisa. Un cuchillo corta triturando -la fuerza ejercida sobre un rea muy pequea produce una presin elevada. En igual forma, los bordes agudos y las esquinas de las herramientas son como cuchillos para la mano. El radio de las herramientas debe ser de ms de 3 mm; de 6 de 9 es mejor. A los mangos de metal se les debe recubrir con plstico o con cinta para suavizar los bordes agudos y separar las superficies de corte. El plstico o la cinta hacen tambin que el mango sea compresible y no conductor. La uniformidad de la superficie ayuda a la limpieza. Aunque las ranuras en el mango aumentan la friccin, penetran en la mano. Si es importante que el instrumento no resbale, es posible aumentar el coeficiente de friccin de la mano con diversas sustancias o usando guantes. Se debe tener cuidado con los mangos hechos de materiales muy blandos, ya que pueden incrustar virutas o astillas. Un mango deficiente acaba por dejar su marca en la mano.

PRINCIPIOS SOBRE LA FORMA El tercer conjunto de principios del diseo de herramientas de mano se refiere a la forma: (7) Tener en cuenta los ngulos que forman el antebrazo, el mango y la herramienta y (8) usar el grupo adecuado de msculos.

PRINCIPIO 7: TENER EN CUENTA LOS ANGULOS EL ANTEBRAZO, EL MANGO Y LA HERRAMIENTA

QUE

FORMAN

Se deben doblar las herramientas, no las muecas. La idea en que se funda lo anterior es que las mquinas se deben ajustar al hombre, no exigir que el hombre se adapte a la mquina. La mano se mantiene pequea y flexible gracias a que los msculos que la mueven estn situados en el antebrazo voluminoso. Los dedos son movidos por tendones que van desde los dedos. Pasando por los huesos de la mueca (tnel carpiano), hasta los msculos. Esas "cuerdas" rozan contra los huesos si se mueven mientras la mueca est doblada y producen tenosinovitis. El movimiento de los tendones mientras la mueca est derecha es menos molesto. Como ocurre con cualquier otra dimensin fsica, la del tnel carpiano vara de acuerdo con la persona. Welch (1973) demostr que se puede predecir la predisposicin a la tenosinovitis. La posicin ms cmoda de la mano es la que adopta al saludar de mano. En la figura 15.13 se muestra un cucharn modificado para servir la sopa. El cuchillo para cortar toronjas es otro ejemplo en que el doblez se encuentra en el instrumento -en este caso para evitar que se doble lateralmente. Las pinzas "Westem Electric" de la figura 15.14 y los cautines de la figura 15.15 disminuyen la necesidad de doblar la mueca hacia arriba y hacia abajo. Tambin reducen la abduccin del codo. Si una herramienta no se puede modificar, una tablilla o vendaje en la mueca puede reducir las molestias del operador.

Distancia suficiente. Se requiere espacio para minimizar las quemaduras y los pellizcos.

Las quemaduras por contacto (conduccin) o por proximidad (radiacin) se pueden reducir aumentando la distancia entre la mano y la superficie caliente. En la figura 15.16 se muestran varios tipos de esptulas. Si se trata de un rodillo, por ejemplo, aumntese su dimetro. El mismo concepto de distancia se aplica a las asas del equipo fijo, como son los hornos. Si el asa o el mango son de tal forma que la mano no se puede retirar (el asa de la taza para caf), aumenta el tiempo de contacto (ver Tabla 15.4). Los materiales viscosos derramados sobre la piel y los lquidos y materiales calientes que caen en la ropa son muy peligrosos debido al mayor tiempo de contacto. Los pellizcos ofrecen problemas cuando la herramienta se usa repetidamente. Un pellizco por cada 100 veces que se usa una herramienta en el hogar puede ser aceptable si ello significa un pellizco cada 10 aos. En cambio, las herramientas se pueden usar 100 veces al da e incluso 100 veces por hora.

Las pinzas a menudo se abren insertando el dedo ndice detrs del eje. En ocasiones, el dedo sufre un pellizco. Una solucin, que se puede ver en las figuras 15.3 y 15.4, es abrir la herramienta mediante un resorte. Otra posibilidad consiste en abrir las pinzas con el dedo meique por la parte posterior del mango y no con el ndice en el punto de presin. Otra ms, usada con las tijeras, es meter los dedos por un aro de modo que puedan tirar de las hojas en lugar de insertarlos entre los dos mangos para empujar. Los mangos de herramienta, sobre todo los que cierran o estn articulados, deben dejar una abertura de por lo menos 25 mm cuando estn completamente cerrados. (Greenburg y Chaffin, 1977).

PRINCIPIO 8: USAR EL GRUPO ADECUADO DE MUSCULOS Los msculos que cierran la mano son ms fuertes que los que la abren. En la figura 15.17 se muestran los msculos que se usan para abrir y cerrar la mano. Puesto que aquellos que la abren son relativamente dbiles, no se deben usar repetidamente. Se debe poner un resorte para abrir las hojas de las herramientas

de mano. Los msculos que cierran la mano, ms fuertes, pueden vencer fcilmente la resistencia del resorte al cerrar. Un resorte libre, o uno que se suelta mediante un retn, puede entregar energa con rapidez aunque haya estado comprimido durante largo tiempo.

Los msculos del antebrazo son ms fuertes que los de los dedos. Vase un desarmador convencional: se hace girar mediante una sucesin de movimientos de asir, girar la mano, soltar, girar la mano y asir de nuevo. Con un desarmador mecnico movido por energa humana, la herramienta se hace girar deslizando el mango a lo largo de su eje. Como el movimiento de la mano es lineal en vez de manipulativo, la velocidad de rotacin aumenta; puesto que los msculos del antebrazo sustituyen a los de los dedos, la fuerza aumenta. El instrumento normalmente est colocado en un mango de fuerza y su eje es ya sea paralelo o perpendicular al antebrazo. Apretando los dedos se evita el movimiento de la herramienta en la mano. Ese esfuerzo innecesario se puede

eliminar con una superficie de sujecin como la de la figura 15.18 . Si es necesario sujetar el instrumento con fuerza, la palma debe hacer el mayor contacto posible.

Los disparadores de barra son mejores que los de botn. A la accin de mover independientemente una parte de la herramienta mientras sta se sostiene con firmeza en la mano se le llama "disparar". Los disparadores pueden ser barras o botones que se mueven en sentido perpendicular al mango, o bien una pieza que se desliza en sentido paralelo al mango. En la tabla 15.6 se indica la fuerza mxima con que la mano puede apretar: en la tabla 15.7 se indica la fuerza mxima de los dedos individuales. En la figura 15.19 se indican los efectos de la edad (Shock, 1962).

Casi todos los grupos de poblacin masculina tienen una fuerza de sujecin del 5% despus de los 40 kg; las mujeres tienen un valor del 5% a los 25 kg aproximadamente, lo cual est de acuerdo con la regla emprica de que las mujeres poseen los 2/3 de la fuerza de los varones.

Para determinar el valor del 5% para los dedos individuales, se resta 1 .64 (SD) de la media. As, segn el estudio 1, el 5% que corresponde al segundo dedo, ejercido contra un objeto, vendra a ser 5.9 -1.64 (1.3) = 3.8. La fuerza de un solo dedo se puede estimar como el 10% de la fuerza de la mano tomada como unidad. A esto se le llama "regla emprica". Si slo se va a usar un dedo, la fuerza depender de la direccin del movimiento y de cul dedo se va a usar. La proporcin es de alrededor de 2 a 1, siendo el meique el ms dbil y el pulgar el ms fuerte. Los disparadores deslizantes se pueden usar para funciones ocasionales de encendido-apagado cuando la firmeza de la herramienta no es crtica y s requiere evitar la actuacin accidental. En la mayora de los casos conviene usar un disparador de barra en vez de un botn, como se indica en la figura 15.20; pero es preferible usar un botn para el pulgar y no un disparador para un solo dedo, ya qu el pulgar es ms fuerte que cualquier dedo aislado.

Sin embargo, los disparadores para un solo dedo se deben evitar en lo posible. Si el pulgar se opone a otros dedos (como ocurre con las pinzas), se debe procurar que se mueva de modo que quede alineado con el dedo medio, el cual ser apoyado por el anular y el meique. Rotacin hacia dentro. La mano y el brazo derechos pueden girar unos 70 en el sentido de las manecillas del reloj alrededor del eje del antebrazo (pronacin) y alrededor de 150 en el sentido contrario (supinacin). En la tabla 15.8 se indica el tiempo necesario para girar la mano alrededor del antebrazo. No hay diferencia debida a la direccin.

ADMINISTRACION DE LA ACTIVIDAD PRINCIPIO 1: FIJAR METAS El trabajo debe estar dirigido a la contribucin ms bien que al simple esfuerzo. ("No sabemos hacia dnde vamos, pero estamos en marcha".) Con qu contribuye usted, que justifique el estar en la nmina? Cules son sus metas y objetivos? Qu se propone hacer para alcanzarlos? El esfuerzo no dirigido no constituye un gran problema en el caso de actividades especializadas o de los trabajadores que desempean una tarea fija como son maquinistas, colocadores de ladrillos y agricultores; pero quienes trabajan aplicando sus conocimientos (contadores, ingenieros, trabajadores sociales, enfermeras, etc.) tienden a dejarse absorber por minucias tales como juntas semanales, llenado de formas, etc., y a trabajar el proyecto cuyo potencial de utilidad es marginal (Drucker, 1975). La mejor tcnica consiste en (1) hacer peridicamente una lista de las prioridades principales del grupo y luego clasificarlas por orden de importancia, (2) evaluar peridicamente cada trabajo en relacin con las prioridades del grupo y (3) modificar las tareas asignadas, si es necesario, para que apunten hacia la solucin de los problemas

PRINCIPIO 2: RECOMPENSAR LOS RESULTADOS El mensaje fundamental de esta obra es: trabajo inteligente, no trabajo duro. Sin embargo, el esfuerzo razonable no se puede pasar por alto. El reto consiste en hacer que la gente trabaje al mximo y en forma inteligente. La motivacin positiva puede ser interna (automotivacin) o externa. Esta ltima puede provenir del trabajo mismo (labores enriquecidas), de las presiones sociales o de otros grupos, o de la recompensa otorgada a los resultados (egosmo). En la figura 16.1 se muestran cuatro esquemas diferentes de recompensa.

La curva A muestra el salario (recompensa) como algo independiente de la produccin. Quin usa semejante plan? La mayora de las empresas. La paga mensual (sueldo) es un ejemplo: se les paga a los trabajadores aunque no se presenten a laborar (dentro de ciertos limites). A menudo se paga un sueldo cuando la contribucin especfica de una persona es difcil de determinar. Como ejemplos se pueden citar las labores administrativas y tcnicas tales como las que desempean decanos, investigadores, contadores y estadsticos. Otros ejemplos se refieren a la produccin determinable pero no programada: las patentes que obtiene un ingeniero o los artculos que escribe un profesor. Se recurre tambin al sueldo en casos en que slo hay una relacin indefinida entre el esfuerzo realizado y el valor de la contribucin. Ejemplos: ensear en el aula o difundir noticias por la radio. Una variante de la curva A es el sueldo por hora. Tpicamente, al trabajador no se le paga a menos que est presente fsicamente en el lugar de trabajo. Los planes de pago por hora van desde aquellos en que se paga por toda la jornada (habindose presentado al trabajo) hasta aquellos en que se paga el tiempo trabajado teniendo en cuenta hasta la dcima parte de una hora. Aunque la presencia fsica en el hogar de trabajo no garantiza una contribucin til, resulta mejor que no presentarse en absoluto. La curva B muestra el salario como algo independiente de la produccin, slo que en este caso la recompensa o la sancin se puede demorar. Mientras ms larga sea la demora entre el estmulo y la respuesta, menor ser la motivacin. La recompensa retrasada es algo comn. La recompensa positiva (la zanahoria) parece ser ms eficaz que la recompensa negativa (el palo), debido posiblemente a que las recompensas negativas son difciles de poner en prctica con provecho en la "vida real". Algunas "zanahorias" demoradas podran ser las estrellas de los cascos de los jugadores de ftbol otorgadas por las buenas jugadas, una gratificacin en efectivo a los jugadores cuyos equipos han ganado en las competencias divisionales, una bonificacin al ejecutivo cuya divisin alcanz una meta determinada (por ejemplo, disminuir el nmero de accidentes), un aumento de sueldo al profesor que ha obtenido un grado superior o al fotgrafo de prensa cuya toma gan un premio, o una asignacin para un buen proyecto de investigacin. Algunos "palos" retrasados podran ser los insultos dirigidos a los jugadores de ftbol que cometen errores, el despido de un entrenador cuyo equipo no lleg a los finales, o una disminucin del sueldo de un ejecutivo cuya divisin ha tenido un nmero mayor de accidentes. La motivacin aumenta y es ms duradera cuando el alcance de la funcin es mayor, cuando la relacin entre el comportamiento y la recompensa es ms clara, y cuando la recompensa es automtica (es decir, que no depende del juicio de otra persona).

La curva C indica que el salario y el rendimiento son independientes durante una etapa inicial y despus se relacionan. El trabajador de la industria del acero que trabaja a destajo es un ejemplo. El hecho de presentarse a trabajar le da derecho al sueldo base; pero por cada 1% de aumento en la produccin con respecto al estndar recibe un aumento del l % en su salario Produjo el 125% de estndar? Pues se le pagar el 125% del estndar. Advirtase que el arreglo consiste en pagar por la produccin, no por el esfuerzo. La tecnologa empleada en el trabajo (velocidad de la mquina, suministro de partes, distancias que se debe recorrer) con frecuencia impone un lmite a la produccin. Un trabajador motivado trata de mejorar los mtodos puesto que la recompensa es directa: mayor salario por da. Pagar la bonificacin con un cheque por separado es mejor que incluirla en el cheque de sueldo base, porque algunos trabajadores piensan que la bonificacin les pertenece mientras que el cheque regular es para la esposa. La curva D corresponde al trabajo a destajo: se paga por pieza, sin sueldo base garantizado y sin limitacin a los ingresos. Desea usted que le paguen de acuerdo con lo que vale? Quienes trabajan en ventas son ejemplos comunes (corredores de valores, agentes de seguros), lo mismo que quienes trabajan por su cuenta (dentistas, mdicos). Un dentista que no acude a su consultorio no obtiene ingresos. Las comisiones son muy populares entre los vendedores porque la recompensa corresponde a los resultados y no al esfuerzo. La produccin de los vendedores que trabajan a base de comisin es muchas veces el doble que la de los vendedores que reciben sueldo fijo. Mi objetivo, Lo lograr Para que Corresponda al crimen. El Mikado, Acto II PRINCIPIO 3: OPTIMIZAR LA DISPONIBILIDAD DEL SISTEMA La disponibilidad ptima (servicio a los clientes) no necesariamente es la disponibilidad mxima. Considrese lo que cuesta proporcionar el servicio, comparado con los beneficios que se obtienen del mismo. Es decir, que las demoras ocasionales (clientes que hacen cola) son quizs la solucin que cuesta menos. Si se forman colas, los empleados deben informar a los clientes respecto al tiempo probable que permanecern en la cola y a la posibilidad de que sean atendidos (por ejemplo, si la ventanilla va a cerrar dentro de 30 minutos y el tiempo de servicio por cliente es de 15 minutos, los clientes que estn despus de los dos primeros no sern atendidos). Adems hay que atender a las necesidades fsicas y mentales de los clientes asignando nmeros a quienes estn en la cola y proporcionando espacio y asientos suficientes para las esperas prolongadas (Wichansky, 1976 ). tan con el el sublime, tiempo castigo

El principio 3 explica la manera de mejorar la disponibilidad de un servicio, mientras que los principios 4 y 5 tratan de la mejor adaptacin de los canales de servicio a las necesidades de servicio.

La disponibilidad se puede lograr contando con equipo confiable (un largo intervalo entre fallas) o que se pueda reparar con rapidez (poco tiempo ocioso). Hay tres estrategias para mejorar la disponibilidad:

Aumentar la confiabilidad (aumenta el tiempo til). Aumentar la conservacin (disminuye el tiempo ocioso). Hacer que la falta de disponibilidad sea menos costosa.

Aumentar la confiabilidad (aumenta el tiempo til) Una posibilidad consiste en aumentar la confiabilidad al mejorar las especificaciones de los componentes. Por ejemplo, en el caso de un vehculo especfico que realiza una tarea tambin especfica, un motor de 5 litros realiza menos esfuerzo que uno de 3 litros. La confiabilidad y la capacidad aumentan, lo mismo que los costos de capital y de operacin. O bien, usar para un circuito electrnico componentes capaces de resistir temperaturas de -20 a + 60 grados C, aunque los medios se mantengan normalmente entre 15 y 30 C. Otra posibilidad consiste en reducir el esfuerzo a que se somete a los componentes. Por ejemplo, operar el equipo a velocidades y con cargas menos que mximas. Evitar condiciones extremas de temperatura, presin y humedad ambientales. Evitar la atmsfera corrosiva para las mquinas y el ambiente txico en el caso del hombre. Una tercera posibilidad la constituyen los componentes redundantes en el diseo: un circuito en paralelo. Por ejemplo, en materia de inspeccin cada artculo lo pueden inspeccionar dos personas diferentes. Si la parte est defectuosa, ser detectada por cualquiera de los inspectores. Cuando se enva un mensaje, la llamada telefnica se puede confirmar por escrito. Si un mensaje no es entregado, el otro llegar.

Aumentar la conservacin (disminuye el tiempo ocioso) La mayora de los dispositivos carecen de componentes redundantes: son sistemas en serie. Si un componente cualquiera falla, el sistema tambin fallar. Como ejemplos se pueden citar lneas de ensamble, lneas de transferencias de las mquinas, herramientas mecnicas y teclas de la mquina de escribir. Despus del tiempo de deteccin de la falla (el tiempo necesario para darse cuenta de que el dispositivo no funciona), el tiempo ocioso total, que en general tiene una distribucin normal logartmica con asimetra positiva. se puede subdividir en tiempo para ubicar la falla (el necesario para descubrir que la manguera del aire tiene una fuga), tiempo para logstica (el necesario para obtener una manguera nueva) y tiempo para reparacin (el necesario para cambiar la manguera). El tiempo de reparacin (a veces llamado tiempo inherente) con frecuencia es una porcin menor del tiempo total. Los componentes "de reserva" (capacidad adicional) son una tcnica muy usada para minimizar el costo de los tiempos de ubicacin, logstica y reparacin. Si el sistema falla, se usa un sistema de reserva mientras el principal no est disponible. Por ejemplo, si un desarmador mecnico falla, se usa otro de reserva o bien un desarmador de mano, hasta que se repare el original. Si una banda transportadora se descompone, los artculos se transportan a mano mientras aqulla es reparada. Si Joe no se molest en venir a trabajar el da de hoy, Pete (trabajador "de reserva") se har cargo (siempre, por supuesto, que Pete est debidamente capacitado). Tiempo para ubicar la falla. El tiempo necesario para localizar la falla se puede reducir mediante procedimientos administrativos. Por ejemplo, si se requiere un tcnico en ajustes o en mantenimiento para que localice la falla, qu se puede hacer para reducir el tiempo mientras el tcnico se traslada hasta la mquina descompuesta? Una tcnica consiste en colocar una luz roja en lo alto de un poste al lado de cada mquina. Cuando el operador se da cuenta de que la mquina no funciona correctamente, enciende la luz. Los sistemas dc intercomunicacin de las fbricas sirven para el mismo fin. Un vehculo equipado con radio puede pedir auxilio ms rpidamente que si alguien tiene que caminar para hacerlo. Los administradores pueden programar al personal de mantenimiento de modo que alguien est de servicio durante ms horas. (Por qu ser que las mquinas parecen descomponerse ms cuando todos los mecnicos estn fuera de servicio?) Un fabricante de mquinas herramienta utiliza relevadores que cambian de color cuando se queman, con lo cual se reduce el tiempo necesario para localizar la falla. Tambin ofrece servicio de reparacin por telfono -un experto asesora al tcnico local- de manera que cl ingeniero de servicio rara vez se tiene que desplazar fsicamente. Se deben establecer prioridades para dar servicio: la regla de "el que llega primero es atendido primero" no es la mejor en todos los casos.

Tiempo para logstica. Tambin ste se puede reducir recurriendo a procedimientos administrativos. Una tcnica consiste en hacer listas cruzadas de partes de repuesto entre ubicaciones y entre organizaciones. Por ejemplo, en una empresa que cuenta con varias fbricas, un motor de repuesto de 10-hp podra ser suficiente, en vez de tener uno en cada fbrica. Las lneas areas siguen ese procedimiento entre organizaciones. Por ejemplo, United Airlines y Trans World Airlines podran hacer un convenio respecto a las partes de repuesto que tienen en los aeropuertos a los cuales dan servicio. United almacenara partes para ambas lneas en los aeropuertos A, B y C, mientras que TWA hara lo mismo en los aeropuertos D, E y F. La disminucin del tiempo para hacer los pedidos y manejar el papeleo puede reducir sustancialmente el tiempo de logstica. Tiempo para reparaciones. El tiempo para reparaciones se puede reducir mediante la modularizacin. Es decir, los tcnicos no reparan un motor elctrico descompuesto, sino que sustituyen todo el motor; ni reparan el arranque descompuesto de un automvil, sino que lo cambian. La modularizacin cada vez se vuelve ms comn a medida que el costo por hora de mantenimiento aumenta en relacin con el costo de los componentes fabricados. Adems, con los procesos de fabricacin ms complejos el mantenimiento se vuelve menos factible. Por ejemplo, los ejes de los motores elctricos pequeos son insertados en los rotores calentando el cojinete y congelando al eje antes de hacer la insercin. En vez de dar al reparador las facilidades necesarias para cambiar el cojinete o el eje defectuoso nicamente, actualmente hay que sustituir todo el motor si falla cualquiera de esas piezas.

Hacer que la falta de disponibilidad sea menos costosa

Hay dos posibilidades: (a) aceptar el tiempo ocioso cuando la disponibilidad no se requiere y (b) recurrir a la funcin parcial. En la mayora de los casos, la disponibilidad no se requiere las 24 horas del da y los 7 das de la semana. Si el equipo (o las personas) no estn disponibles cuando no se les necesita, las consecuencias no sern tan graves como lo seran si no estuvieran disponibles cuando se les necesitara. Por ejemplo, si las reparaciones que requiere una carretilla elevadora se pueden hacer fuera de las horas de trabajo normales, la falta de disponibilidad de la carretilla durante ese tiempo no es un problema. Si en un rea hay que cortar la energa durante 30 minutos mientras se instala una nueva mquina, la instalacin fuera de las horas en que se trabaja en esa rea minimiza la falta de disponibilidad de energa. La razn fundamental del mantenimiento preventivo es que el tiempo ocioso programado es menos costoso que el no programado. Esta es una de las causas de que la mayora de las operaciones no se programen para 3 turnos diarios.

La funcin parcial significa que el sistema puede funcionar, aunque no a plena capacidad de produccin, si algunos componentes fallan. Un ejemplo muy comn es un motor en el cual no trabaja una de las bujas: el motor funciona, pero no en toda su capacidad. Otro ejemplo es el empleo de un neumtico que puede correr 100 km despus de una pinchadura, en vez de uno que debe ser reparado antes de recorrer 1 km ms. En la industria se pueden citar como ejemplos fbricas, lneas de ensambl, mquinas y proveedores mltiples. Si uno deja de funcionar, los dems continan con el suministro (o el servicio). Las fallas se pueden deber a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Una compaa fabricante de automviles procurar no comprar todos sus neumticos a un solo proveedor; fabricar modelos especficos en diversas plantas y no en un solo lugar; tratar de que ciertos componentes sean hechos en varias mquinas y no en una sola, etc. En teora, una unidad grande es ms eficiente que varias unidades pequeas porque el equipo se aprovecha mejor y es posible usar mano de obra y equipo ms especializados. En la prctica, los monopolios (una unidad grande) parecen convenir menos, ya que las economas de escala son contrarrestadas por la burocracia, falta de competencia y mayor cantidad de tiempo ocioso. Dos estaciones, con un operador en cada una, pueden ser ms confiables que una sola estacin con dos operadores. En la actualidad, las fallas de la mquina, del proveedor o del operador forman parte de la planificacin de instalaciones. Los nuevos procesos y el reacomodo de las nuevas instalaciones deben tener en cuenta el principio de, "qu ocurrir si...?" PRINCIPIO 4: MINIMIZAR LA CAPACIDAD OCIOSA Costos fijos Muchas mquinas y muchas personas tienen una capacidad ociosa considerable. No obstante, el costo anual vara poco con la produccin. Por ejemplo, la depreciacin depende en general ms de la edad del equipo que de las horas de uso. Un ejemplo especfico sera el precio de un automvil usado; aqul depende ms del modelo que de si ha recorrido 60,000 u 80,000 km. Los salarios, y sobre todo los sueldos fijos, en general varan poco con la produccin. Una secretaria recibe $6,000 dlares al ao independientemente de que mecanografe 1,000 1,500 cartas al ao; una cocinera recibe el mismo sueldo si cocina para 50 para 100 personas; un conductor recibe lo mismo no importa si transporta 10 40 personas en su autobs. Aun cuando los salarios se paguen por hora, los costos de mano de obra son relativamente fijos debido a los beneficios "marginales". Un trabajador goza de las mismas vacaciones, das festivos y servicios mdicos si trabaja 30, 40 50 horas por semana y si trabaja 45 48 semanas por ao. Los contratos laborales a menudo exigen el pago de todo un da una vez que el trabajador ha iniciado el trabajo, aunque slo trabaje durante una hora; a veces se exige el pago de toda una semana si ha trabajado un da. Si un empresario trata de ahorrar dinero

despidiendo" a un trabajador, este ltimo recibe beneficios por desempleo que proviene de un impuesto que paga cada empresario en proporcin con la cantidad de despedidos. Adems, los trabajadores que actualmente estn en servicio han sido capacitados y la calidad de su trabajo es satisfactoria. Por tanto, los empresarios se muestran rehacios a contratar a nuevos empleados (obtener nueva capacidad de mano de obra) cuando esa nueva capacidad tiene un costo fijo tan elevado. Puesto que el costo adicional del uso de la capacidad excedente actual es bajo, la meta es utilizar ms la capacidad. La programacin de trabajo para la capacidad ociosa constituye un problema. Las tcnicas que pueden servir de ejemplo son las siguientes:

Usar un recurso en verano y en invierno. Hacer que un autobs transporte carga adems de pasajeros. Servir ms de una comida al da en un restaurante. Programar la ciruga facultativa entre las 3 p.m. y las 9 p.m. Hacer que la computadora de un banco preste servicio a las pequeas empresas locales, adems de al banco. Rentar el avin (o el camin) de la compaa a otras empresas. Usar una mquina en ms de 1 turno por da. Usar una mquina ms de 5 das a la semana. Quienes atienden a las personas que hacen cola no tienen a veces a quin atender. Darles trabajo para el tiempo ocioso.

El hacer que las secretarias reciban trabajo de ms de un rea (servicio secretarial central) es cosa comn. Gracias a telfonos, telecopiadoras y equipo para dictado, las secretarias pueden estar situadas a gran distancia unas de otras.

Los administradores pueden tener algn control sobre los mximos y los mnimos de la demanda de los clientes. Se debe dividir el mes o el ao en secciones alfabticamente. Las personas cuyo apellido comience con A, B y C sern atendidas primero; luego seguirn la D, la E, etc. Si la demanda se debe a "ventas especiales" o a "ofertas", hay que procurar que stas coincidan con las fechas de demanda mnima, en vez de abultar los mximos (Pomeroy, 1967). Con frecuencia las ventas al menudeo disminuyen despus de Navidad, los lunes y los martes. Las tarifas de arrendamiento de las computadoras se fijan ms altas en las horas de mayor demanda, para estimular la utilizacin "fuera de los mximos". Las horas de trabajo se pueden escalonar a fin de aliviar los problemas de estacionamiento y de trfico. La utilizacin de los edificios se mejor en la Universidad del Estado de Kansas iniciando las clases en las medias horas y no en la hora en punto. Al principio, debido a que la hora del almuerzo era tradicionalmente a las 12:00, nadie quera asistir a clases de las 12:00 a las 12:50. Cuando las clases empezaron a las 11:30 y a las 12:30, el ajuste psicolgico fue menos severo y la utilizacin de las aulas a la hora del almuerzo pasa ahora del 50% , en lugar del 10% anterior. Adems, como la primera clase da principio a las 7:30 en vez de a las 8:00 y la ltima termina a las 5:20 y no a las 4:50, se pueden programar en un

aula tres secciones de laboratorio de tres horas cada una, en vez de dos como se haca con anterioridad.

Algunas de estas posibilidades implican tiempo adicional para los empleados. Relativamente hay poca disminucin en la produccin por hora cuando se trabajan 6 das de ocho horas cada uno en lugar de 5 das, y una pequea disminucin cuando se trabajan 9 10 horas por da. Sin embargo, el tiempo adicional prolongado (por ejemplo, 7 das ala semana durante 8 semanas o 6 das a la semana durante 6 meses) se vuelve "cansado" y los trabajadores comienzan a no presentarse al trabajo 1 2 das a la semana. No obstante, procuran seguir trabajando en los das en que se pagan primas elevadas. La pluralidad de turnos es otro modo de maximizar la utilizacin de la capacidad. Tuvo su origen en las industrias que no podan suspender la actividad por razones tcnicas (por ejemplo, los hornos de fabricacin del acero); pero en la actualidad la razn es de carcter econmico (maximizar el uso de la capacidad costosa) o social (hospitales, polica, transportes) (Maurice, 1975; Rutentranz, Colquhoun y Knauth, 1976; Rentos y Shepard, 1976). La proporcin de trabajadores industriales que laboraban varios turnos durante el periodo 1958-1965 fue del 13% en Dinamarca, del 17% en Suecia, del 20% en Noruega y en Gran Bretaa, del 21% en Francia y en los Pases Bajos y del 24% en los EUA (Maurice, 1975). Aunque Maurice no dispuso de cifras ms recientes, opinaba que la pluralidad de turnos aumentaba en todo el mundo. Pensaba que era en especial adecuada para los pases menos desarrollados, los cuales tienen excedentes de mano de obra y escasez de capital. La pluralidad de turnos tiende a ser ms comn en las grandes empresas y en aquellas que tienen ms capital invertido por empleado. Hay muchos planes diferentes de turnos mltiples (Sergean, 1971); pero la eleccin normalmente es entre dos o tres turnos. Algunas empresas tienen un segundo turno parcial, o sea un sistema de turno y medio. La segunda posibilidad es elegir entre el sistema semicontinuo (5 das/semana) y el continuo (7 das/semana). La tercera es elegir entre los turnos fijos y los rotatorios. Si el personal se turna, la cuartal posibilidad es el intervalo de rotacin y la quinta es la direccin de la rotacin.

Desde el punto de vista administrativo, los sistemas de dos turnos tienen la ventaja de la flexibilidad, ya que el tiempo adicional se puede programar y las reparaciones se pueden hacer durante las horas en que no se labora. Los sistemas de tres turnos semicontinuos (15/semana) ofrecen algo ms de dificultades para programar el tiempo adicional y las reparaciones; los sistemas de tres turnos continuos (21/semana) tienen flexibilidad mnima. Villiger (1967) inform que los costos de fabricacin en una empresa textil tenan un ndice de costo de 145 con 5 turnos de 8 hr/semana, d 109 con 10 turnos/semana y de 100 con 1 5 turnos/semana. El ndice de costos de fabricacin en una fbrica de mquinas fue de 144 con 5 turnos, d 106 con 10 turnos y de 100 con 15 turnos. De Jong (1974) inform que un modelo econmico de turnos mltiples demostr que las empresas deberan evaluar formalmente la pluralidad de turnos cmo una alternativa de la inversin de capital adicional, puesto que algunas organizaciones recurran demasiado, y otras demasiado poco, a los turnos mltiples. En numerosos estudios efectuados en muchos pases desde los aos veinte, entre los trabajadores que laboran por turnos, se ha demostrado que no hay diferencia

alguna en el estado de salud de quienes cambian de turno y de quienes no lo hacen. Esto se puede deber a la autoseleccin: del 20% al 30% aproximadamente de la poblacin no se puede adaptar al cambio de turno (Thiis-Evensen, 1958). Quienes cambian de turno tienden a tomar comidas irregulares y preparadas de manera apresurada. Los trabajadores que solan cambiar de turno (y han dejado de hacerlo) presentan una mayor proporcin de problemas gastrointestinales (Rutenfrantz y otros, 1976). Akerstedt (1976) opina que los trabajadores de mayor edad (ms de 45 aos) no deberan cambiar turnos. El ritmo circadiano tpico (ver figura 16.2) resulta afectado por el cambio de turno. Ostberg (1973) sugiere que las personas de tipo "maanero" tienen ms dificultades parra adaptarse a los cambios de turno. La pluralidad de turnos plantea un conflicto entre las metas econmicas de la empresa y las metas socioculturales de los trabajadores. Siendo todo lo dems igual, los trabajadores prefieren laborar durante el da y en los das hbiles de la semana y no durante la noche y en los fines de semana. El trabajo por la noche y durante los fines de semana tiende a interferir con el sueo (condiciones inadecuadas en el hogar para entregarse al sueo) y obliga a los trabajadores a vivir separados de sus familias. El tiempo libre de quienes cambian de turno tiende a perder "valor", puesto que no se puede intercambiar por muchas de las actividades comunes propias del tiempo libre. Aunque la expresin alemana "muerte social" es una exageracin, refleja algunas de las dificultades sociales del trabajador. Las empresas pagan salarios extraordinarios para compensar esos problemas. Ese ingreso adicional hace que algunos trabajadores prefieran el cambio de turno; otros buscan todava ms ingresos y utilizan el tiempo que les deja libre el trabajo para dedicarse a otro empleo. Los trabajadores prefieren el turno matutino, despus el vespertino (que altera su vida social y familiar) y por ltimo el de la noche (que altera su sueo y su vida social y familiar). Prefieren el turno permanente al rotatorio (aunque a menudo votan por cualquier sistema que actualmente est en operacin) y prefieren tambin el sistema de dos turnos al de tres turnos. Si se acostumbra la rotacin, algunas personas (Walker, 1966) prefieren un intervalo de rotacin corto (por ejemplo de 2 das), otros de 7 das (Pocock, Sergean y Taylor, 1972) y otros un intervalo largo (30 das) (Kripke, Cook y Lewis, 1971; Teleky, 1943). Sin embargo, el consenso general favorece a los ciclos cortos o largos y no al de 7 das. Si se va a implantar la rotacin, los programas deben darse a conocer con 30 das de anticipacin por lo menos, para que los trabajadores puedan planear su vida personal. Costo del sistema contra costo del componente Los hombres y las mquinas trabajan por lo general en equipos. El equipo ms comn se compone de un hombre y una mquina, por ejemplo, mecangrafamquina de escribir y conductor-camin. Tambin son comunes los equipos que constan de componentes mltiples, por ejemplo, ejecutivo-dictfono-mecangrafamquina de escribir, maquinista-mquina-accesorios, cliente-dependiente-caja

registradora, cliente-telfono-dependiente, o conductor-taxi. Aunque la meta general es minimizar el tiempo ocioso de cada componente, el tiempo ocioso de algunos componentes puede reducir el costo del sistema. En los EUA el costo de mano de obra (incluyendo beneficios marginales como das festivos, vacaciones, etc.) vara de $8,000 a $20,000 anuales. Tomando 2,000 horas por ao, esto representa un costo de $4 a $10 por hora. En cambio, una mquina relativamente costosa puede tener un costo de capital de $ 10,000. Con una vida til de 10 aos y 2,000 horas de trabajo al ao, representa un costo de $.50 por hora nicamente. (El trabajo humano es costoso y las mquinas son baratas.) Se debe sealar que algunos pases asiticos y africanos tienen mquinas costosas (debido a la falta de fabricacin local y de intercambio con el extranjero) y mano de obra barata. Por tanto, en un sistema tal como el de mecangrafa y mquina de escribir, hay que mantener ocupado al componente costoso (la mecangrafa) sin preocuparse tanto por la utilizacin del componente de bajo costo (la mquina de escribir). El maquinado ofrece otro ejemplo de sistema de componentes mltiples. La velocidad de corte recomendada para una herramienta de torno podra ser de 2 m/s. Sin embargo, lo que esta velocidad minimiza es el costo de la herramienta comparado con el metal que elimina esa mquina especfica. Si la mquina constituye un cuello de botella, se debe aumentar la velocidad de corte. El costo de herramienta de una mquina aumentar, pero la produccin del sistema de mquinas aumentar tambin y el costo del sistema/unidad disminuir. La doble mecanizacin (dos accesorios en la misma mquina; el operador carga uno mientras la mquina procesa con el otro) resulta a menudo rentable. Otro ejemplo de costo bajo de mquina es la tienda que tiene ms cajas que las que se requieren normalmente. El. componente barato (las estaciones de trabajo adicionales) existir en abundancia en caso de que llegue a usarse en ocasiones. Cierto restaurante que sirve comidas rpidas cuenta con cuatro distribuidores automticos de refrescos: dos para la marca A, uno para la marca B y uno para la marca C. El costo adicional del segundo distribuidor de la marca A, que es la que ms se consume. queda ms que compensado por el tiempo ocioso reducido de mano de obra. Otros ejemplos de sistemas de componentes mltiples en los cuales un componente puede estar ocioso y sin embargo maximizar la eficiencia del sistema, son los siguientes: un ejecutivo y su secretaria, una sala cinematogrfica gemela con un solo operador de proyectores, un sacerdote que da la comunin a dos filas de asistentes, una mesa de bocadillos con dos filas de comensales, una computadora central con mltiples unidades de cinta, y un dentista, sus ayudantes y sus clientes. Wiersma (1976) compar la utilizacin de los montacargas con el tiempo ocioso de los trabajadores de produccin a los cuales dan servicio los montacargas. El costo total mnimo, con el procedimiento original, se lograba con un 40% a 60% de tiempo ocioso de los montacargas. Al reducir el tiempo de servido de 4 min a 2

min, lo cual se consigui al aumentar el nmero de reas de almacenamiento de la produccin en proceso y al disminuir la distancia recorrida por el montacargas, se redujeron los costos pero se alteraron los lmites ptimos de tiempo ocioso, de 40% a 60%. Combinando dos reas de servicio (con un montacargas cada una) en una sola, servida por dos montacargas, se lograron ahorros todava mayores y se aument el lmite ptimo de tiempo ocioso del 50% al 70%.

Distribucin del tiempo ocioso

Unas cuantas porciones grandes de tiempo ocioso son ms fciles de aprovechar que muchas porciones pequeas. Es decir, un bloque de 120 minutos de tiempo ocioso es ms fcil de aprovechar que 240 segmentos de 30 seg cada uno. Con los pequeos segmentos es difcil asignar trabajo adicional sin alterar la tarea principal. Adems, los trabajadores ocultan los segmentos breves y muy pocos le dirn a su jefe que pueden hacer un 25% ms de trabajo. Como dijo Parkinson: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo asignado". Otra dificultad es que el tiempo ocioso vara con la complejidad de la tarea; algunos trabajos son fciles y otros no lo son. Por ejemplo, Joe puede estar ocioso 15 minutos de cada hora, mientras que Pete slo dispone de 10 min y Mike de 35. En justicia se podra decir que cada uno podra disponer de 20 min. Sin embargo, si se concentrase todo el trabajo, 45 + 50 + 25 min seran 120 min de trabajo real por hora, es decir, ms o menos el trabajo de dos personas y no el de tres. Por otra parte, tal vez los supervisores quieran tener una tarea "liviana" en el departamento para encomendrsela a los trabajadores "limitados" (una mujer embarazada en las ltimas semanas antes de ausentarse, una persona con un miembro fracturado, un trabajador con 40 aos de servicios que no puede ya ir al paso regular de la lnea de ensamble, los empleados de nuevo ingreso, el hijo del jefe, etc.). PRINCIPIO 5: RECURRIR A TRABAJOS Y TRABAJADORES ADICIONALES

En el trabajo de fbrica repetitivo, los tiempos del ciclo son por lo general cortos; por ejemplo, 2 min/unidad o menos. Un ciclo de 2 min en un turno tpico de 450 min (480 - 30 min de descanso) da por tanto 450/2 = 225 unidades, sin que sobre tiempo alguno. Sin embargo, muchas tareas tienen ciclos "largos", de 60 a 300 minutos. Sise dividen 450, por ejemp1o, entre 200 min, hay un "sobrante" de 50 min. La manera de aprovechar eficazmente ese "sobrante" o "saldos" de tiempo es el problema que se estudia en este principio bajo los siguientes encabezados: (1) dejar trabajo incompleto, (2) tener varias tareas breves disponibles, (3) programar y (4) recurrir a trabajadores adicionales.

Dejar trabajo incompleto Dejar el trabajo incompleto para que sea terminado en el turno siguiente. Una objecin podra basarse en razones de seguridad; alguien podra venir y mover o tomar algo. Pero la seguridad quizs no sea un argumento vlido si se toman precauciones razonables. Adems, el costo de un trabajo alterado ocasionalmente sera menor que lo que costara 'guardar" todas las tardes y volver a "sacar" todas las maanas. El problema fundamental es de carcter psicolgico, ya que desde nios se le ha enseado a uno a recoger y guardar. Tambin se tienen prevenciones contra el hecho de dejar "trabajo sin terminar", sobre todo si el pago depende de la tarea terminada. Una solucin es dividir las tareas largas en otras ms cortas. Considrese la de encerar un automvil: podra llevarse 6 horas. Si slo se dispone del sbado por la tarde para hacer el trabajo, no se estar muy dispuesto a iniciarlo. Pero se debe tratar de pensar que se trata de cuatro tareas, cada una de las cuales requiere menos tiempo (encerar el techo,.encerar la tapa del motor y las salpicaderas, encerar las puertas y los costados, y encerar la parte posterior). De este modo se pueden realizar dos tareas este sbado y dos el sbado siguiente. Ahora bien, si se trata de una secretaria que debe mecanografiar, copiar y encuadernar un examen, y todo ello requiere 40 minutos, la secretaria no estar dispuesta a iniciar el trabajo 20 minutos antes de la hora de salida. Pero puede pensar que se trata de tres tareas: mecanografiar, copiar y encuadernar. Por tanto, proceder nicamente a terminar el mecanografiado. Tener varias tareas breves disponibles El segundo mtodo consiste en aprovechar el tiempo sobrante para realizar algunas tareas breves. Se pueden hacer muchas tareas rutinarias de mantenimiento, o algunos trabajos de escritorio rutinarios y peridicos. Para esto se debe elaborar una lista de trabajos cortos y llevarlos a cabo exclusivamente durante el tiempo "sobrante", sin desaprovechar tiempo hacindolos por la maana temprano ni durante el ciclo normal de trabajo. Anteriormente, los miembros de la polica de Manhattan, Kansas, regresaban a la estacin unos 30 minutos antes de que terminase su turno, para dictar sus informes. En la actualidad, cada uno lleva una grabadora que funciona con pilas. Cada vez que tiene que informar de algo, el polica estaciona su vehculo en un lugar visible y le dicta a la grabadora, de manera que va completando su informe mientras los hechos estn todava frescos en su memoria y a la vez dispone de ms tiempo "til" en cada turno. Se deben describir cuidadosamente las tareas para su conocimiento general, de modo que la transferencia de los trabajadores de una tarea a otra no sea un problema. Las tareas breves (a veces llamadas "trabajo fuera de lnea" o "de balance") tambin deben estar a disposicin del personal de servicio mientras esperan a los clientes. Por ejemplo, las cajeras de las tiendas de comestibles podran

reabastecer sus existencias de bolsas de papel o surtir los anaqueles ms prximos; una recepcionista puede escribir cartas o contestar el telfono; es decir, realizar tareas de baja y de alta prioridad. Programar

El tercer mtodo tiene en cuenta la distribucin del tiempo, la sobre programacin y la programacin para intervalos cortos.

Distribucin del tiempo. La distribucin del programa puede reducir el tiempo sobrante. Si un grupo entra a trabajar a las 8:00 y se ha programado una junta para las 8:15, se crear un sobrante de 15 minutos para todo. La junta, pues, debe dar comienzo a las 8:00. Sin embargo, si algunas personas que asistirn a la junta tienen que supervisar a otras, requieren algunos minutos al principio de la jornada para organizar a todos. (Idealmente, el supervisor organiza el trabajo desde el da anterior.) Cuando ste sea el caso, se debe programar la junta para las 9:00. Tambin hay personas a quienes agradan las juntas prolongadas, porque despus "tendrn que volver al trabajo". Una junta que no requiera ms de 30 min de trabajo dura casi siempre 60 min si est programada para las 9:00; pero quiz habr concluido en 20 si se program para 15 minutos antes del almuerzo o de la hora de salida. Cierto ejecutivo insiste en que todas las conversaciones que tengan lugar en su oficina se lleven a cabo estando los interlocutores de pie. Dice que en esa forma las personas se van ms pronto y l tiene la oportunidad de estirar las piernas.

Se debe hacer un anlisis de las horas de llegada de los clientes. El patrn ms eficaz de distribucin del personal puede aconsejar las horas escalonadas para los trabajadores. Por ejemplo, en un restaurante, el lavaplatos puede dar principio a su trabajo 60 minutos despus de que lleguen los meseros, y stos a su vez no tienen para qu quedarse hasta que no se hayan lavado todos los trastos. La distribucin del personal de la sala de urgencias de un hospital se program para ajustarse a las llegadas de los pacientes (Allen y Garrett, 1977). Una empresa que hace sus ventas por correo, quienes abren la correspondencia pueden comenzar ms temprano que quienes surten los pedidos (Pomeroy, 1967). A plazos ms largos, se debe programar los das de trabaj normales de modo que coincidan con los requerimientos mximos del servicio. Por ejemplo, Joe, trabaja 5 das a la semana: lunes, martes jueves, viernes y sbado, mientras que Pete, quien trabaja tambin 5 das, lo hace en martes, mircoles, jueves, viernes y sbado, de modo que los das de poca actividad (lunes y mircoles) slo uno de ellos est trabajando, mientras que ambos trabajan en los das ms atareados. Un horario flexible (Joe trabaja de las 7 a.m. a las 3 p.m. y Pete de las 9 a.m. a las 5 p.m.) permite tener abierto un establecimiento durante ms tiempo sin mano de obra adicional.

Una de las ventajas del programa de 4/40 (4 das de 10 hr cada uno en vez de 5 de 8 hr, descansando la mitad de los empleados el lunes y la otra mitad el viernes) es que el establecimiento permanece "abierto" 10 horas adicionales por semana sin costo de mano de obra extraordinaria. Sobre programacin. Esto significa asignar a los empleados ms trabajo que el que pueden hacer en el tiempo disponible. La razn para esto radica en la variabilidad de la estimacin del tiempo necesario para realizar el trabajo y en la variabilidad del tiempo que los empleados invierten en hacerlo. Si el trabajo lleva menor tiempo que el estimado, el trabajador tal vez no se presentar para que le den ms trabajo. Aunque lo haga, quiz no se sepa por el momento qu otro encomendarle. Programar para intervalos cortos. La programacin de intervalos cortos (Fein, 1972) es un mtodo que permite controlar el consumo de mano de obra. Se entregan a los empleados lotes de tareas, indicando los estndares de tiempo ya medidos. A diferencia del trabajo medido por da (el cual evala el rendimiento del empleado una vez por semana o una vez por da), la programacin para intervalos cortas evala el rendimiento por cada lote, por ejemplo, 4 veces al da. Los beneficios provienen de la atencin detallada que debe prestar el supervisor a los problemas y al comportamiento de cada empleado; los problemas radican en la inquietud del trabajador sujeto a una supervisin ms estricta, en la carga de trabajo adicional de los supervisores y en los intentos de seguir tcnicas inadecuadas de medicin del trabajo. Este mtodo se ha aplicado con ms frecuencia al trabajo de oficina. En el siguiente ejemplo se compara la programacin para intervalos cortos con el trabajo medido por da. Considrese al personal que da servicio a los aviones en un aeropuerto. El vuelo 405 est programado para llegar diariamente a las 10:45 y transportar entre 30 y 150 pasajeros. Supngase que se requiere, como mnimo, 1 trabajador ms uno adicional por cada 40 pasajeros. Con el sistema de trabajo medido por da, los trabajadores sern programados a principios de mes teniendo en cuenta ya sea el promedio o el nmero de pasajeros, y se presentarn a las 10:35. Con la programacin para intervalos cortos, el supervisor determina diariamente la hora real de llegada y el nmero de pasajeros e indica el nmero requerido de trabajadores. y la hora en que deben presentarse. Advirtase que si los trabajadores se presentan a horas y en nmeros diferentes del estndar, el tiempo y las personas adicionales pueden ser utilizados productivamente en otra parte. Recurrir a trabajadores adicionales En las secciones que anteceden se ha supuesto que el nmero de trabajadores es fijo y se ha tratado de ajustar la carga de trabajo a ese personal fijo. Con el empleo de trabajadores adicionales se hace lo contrario, ya que el nmero de trabajadores flucta. Es decir, se utiliza a las personas por tiempo incompleto, para el tiempo incompleto no necesariamente tiene que serlo para la organizacin; slo el grupo.

Por ejemplo, el martes se puede transferir a los trabajadores excedentes de plataforma de embarques al departamento de montaje; el mircoles por la tarde, el ayudante del electricista puede ayudar al soldador. Con frecuencia, los administradores han definido las tareas en forma demasiado rgida, poniendo barreras artificiales al movimiento del trabajador. Muchas veces se pone a los sindicatos como pretexto; pero en general tanto los sindicatos como los trabajadores son razonables si la administracin lo es. El uso de los trabajadores por tiempo incompleto es til en particular cuando la demanda es de 5 a 10 veces mayor que la normal en las horas mximas. Como ejemplos se pueden citar la comida de medioda en los restaurantes, los sbados en las floreras, las ltimas horas del da en las gasolineras y los meses de febrero y marzo en la oficina fiscal. Los trabajadores de tiempo incompleto pueden incrementar los costos de capacitacin y bajar la calidad; pero por otra parte no reciben los mismos beneficios marginales de los empleados de tiempo completo (por ejemplo, vacaciones pagadas). Pero el beneficio pricipal est en que reducen el problema de la capacidad excedente de mano de obra cuando hay poca demanda. Si no es posible recurrir a los trabajadores y las tareas adicionales, el inventario o el tiempo ocioso aumentarn.

PRINCIPIO 6: PERMITIR DESCANSOS BREVES Y FRECUENTES La fatiga se vuelve excesiva si un operador est continuamente de pie durante ms de 30 minutos (caminar es menos fatigoso que estar de pie), si vigila o inspecciona continuamente durante ms de 30 minutos, si permanece sentado en posicin rgida (por ejemplo, haciendo montajes usando un microscopio binocular) por ms de 30 minutos, o si permanece sentado en una misma posicin por ms de 60 minutos. Ramsey, Halcomb y Mortagy (1974) informaron que las sesiones cortas de trabajo (de O a 24 min) dan un mejor rendimiento de los inspectores que las sesiones largas (de 50 a 74 min). Los operadores rindieron menos cuando elegan ellos mismos la duracin de sus sesiones de trabajo, porque no se daban cuenta de cundo comenzaba a disminuir su capacidad. De manera que las sesiones cortas de trabajo determinadas de antemano parecen ser mejor que dejar que los inspectores continen trabajando hasta que pidan un descanso. La fatiga se puede reducir mediante los descansos, y stos se pueden tomar haciendo algn otro trabajo o sin hacer ninguno. Descanso mientras se trabaja (descanso funcional) Un grupo especfico de msculos, o un rgano corporal, pueden requerir descanso aunque no se sienta fatiga corporal general. Una mecangrafa puede irse a manejar la mquina fotocopiadora para dar un descanso a los msculos de los dedos y los antebrazos, cambiar de postura y mover los ojos del enfoque cercano a la visin general. El movimiento que se hace con las piernas al cambiar de

ocupacin y mientras se maneja la mquina fotocopiadora es muy conveniente, ya que el movimiento mejora la circulacin sangunea. Sin embargo, el trabajo prolongado de pie no es conveniente, de modo que el regreso a la mquina de escribir es tambin beneficioso. Un cambio de tarea puede disminuir la fatiga psicolgica (aburrimiento) lo mismo que la fisiolgica (Bennett, Marcellus, Reynolds, 1974). Un cambio es tan bueno como un descanso. Otros ejemplos de descanso mientras se trabaja son: un inspector que primero busca fallas mecnicas y despus fallas elctricas; un operador que cambia de la fabricacin al mantenimiento; un operador que interrumpe la produccin para recoger y guardar las unidades terminadas; una mecangrafa que tambin contesta el telfono; un carpintero que primero corta y despus clava, o un pintor que pinta los muros y luego los retoca. En los ejemplos que anteceden, los trabajadores cambian de ocupacin dentro de sus propias responsabilidades. Tambin es posible intercambiar tareas con otros trabajadores (rotacin de labores). Un ejemplo especfico es el operador del tablero de control de un sistema de recepcin de pedidos. Examina las cajas que se deslizan por la banda transportadora y marca un nmero para la computadora (a razn de 1 caja por segundo) indicndole a cul plataforma de embarque 'debe enviar la caja. Despus de dos horas habr llegado al lmite de su capacidad y se alegrar de intercambiar con unos de los trabajadores que cargan los camiones, para dejar que los msculos trabajen en vez del cerebro. Para el supervisor, la rotacin de labores dentro de los equipos de trabajadores es ms simple que la rotacin entre equipos La rotacin de labores tambin puede disminuir la exposicin a un ambiente especfico. Es decir, en un trabajo puede haber temperatura elevada, mucho ruido y altas concentraciones de productos qumicos. Hacer que dos trabajadores se expongan a ese medio durante 4 horas cada uno es mejor que permitir que uno solo se exponga durante 8 horas. Descanso sin trabajar Puede convenir descansar todo el cuerpo lo mismo que secciones especficas del mismo. La desventaja es la prdida inmediata en la produccin. Con los niveles actuales de carga metablica, se tiene poca certeza de que haya una gran necesidad de aliviar la fatiga fisiolgica general. El problema parece ser el alivio de la tensin psicolgica causada por el trabajo repetitivo. Los descansos mientras se trabaja sern tal vez satisfactorios para proporcionar ese alivio; pero los descansos sin trabajar son quizs ms aceptables para los trabajadores. En el trabajo repetitivo cuyo paso lo marcan las mquinas, los descansos sin hacer nada son probablemente necesarios. La recuperacin despus de la fatiga disminuye exponencialmente con relacin al tiempo, de modo que los descansos breves y frecuentes son los ms eficaces. Es decir, que si se trata de un perodo de 4 horas, los descansos de 5 minutos despus de la primera, la segunda y la tercera horas son ms eficaces para aliviar la fatiga que un descanso de 15

minutos despus de la segunda hora. Sin embargo, se presenta el problema administrativo de que las personas abusan con los descansos. Si agregan un minuto a cada descanso sucesivo, los tres descansos de 5 minutos se convertirn en 3 descansos de 7 min, o sea 21 min en total, contra un descanso de 15 minutos que se alargara a 17 min.

PRINCIPIO 7: DAR INSTRUCCIONES PRECISAS EN FORMA FACIL DE ENTENDER Un mtodo de trabajo que toma forma en la mente del ingeniero tiene que ser transferido a la mente del operador. Requisitos de capacitacin Los nuevos empleados requieren capacitacin. Sin embargo, nuevo quiere decir nuevo en esa funcin, no necesariamente nuevo en la empresa. De manera que alguien que ha trabajado para la organizacin durante 10 aos tal vez tenga que ser capacitado cuando pasa a desempear nuevas tareas. Los trabajadores han dejado de hacer un mismo trabajo durante 40 aos; probablemente no lo harn ni por espacio de 5. Asimismo, la adicin o la substraccin de una persona a la organizacin (por fallecimiento, despido, renuncia, transferencia a otro grupo, etc.) pone en movimiento una cadena de cambios. La proporcin tpica es de 3 personas nuevas en sus trabajos por cada persona que cambia en la organizacin. De modo que la capacitacin es necesaria aunque el nmero de empleados vare.

La capacitacin deficiente se refleja primordialmente en la mala utilizacin del equipo y en la baja calidad, ms bien que en una disminucin de la produccin. En cambio, los sistemas de contabilidad de costos estn diseados en general para detectar los cambios en la produccin ms bien que las variaciones en la utilizacin o en la calidad. Por otra parte, la mala calidad no se ve con buenos ojos; de manera que los supervisores tratan de ocultar el deterioro de la calidad. As pues, es difcil obtener pruebas plausibles de que se requiere capacitacin. Medios de comunicacin El medio de comunicacin ms eficaz es el visual, no el auditivo; las imgenes son mejores que las palabras. El igualar objetos fsicos (hacer que el nuevo se vea igual que el antiguo) es lo mejor. Las imgenes pueden sustituir a un modelo fsico. El color comunica mejor; pero el blanco y negro es ms econmico y en general resulta adecuado. Las imgenes en movimiento (videotape o cine) pueden mostrar el movimiento a velocidad normal o en cmara lenta; pero ese equipo es costoso para usarlo en el taller. Las transparencias y las fotografas permiten a los usuarios ir a su propio

paso e incluso volver atrs, en vez de someterse al ritmo del proyector de cine. Sin embargo, tambin las transparencias requieren proyectores y energa, de modo que las fotografas fijas son por lo general lo mejor para el taller. La imagen se complementa con palabras.

Las palabras por s solas son menos eficaces; el problema es que deben ser traducidas. La expresin "ein bier" ser entendida por la mayora de los cantineros cualquiera que sea el pas donde se encuentren; pero, qu har el lector si el cantinero le contesta "ein Helles oder em Dunkles?" (clara u oscura?) El trabajador tpico no ha recibido instruccin media superior y desconoce el significado de palabras tales como previo, subsecuente, chartreuse o incorporar. Hay que emplear palabras como antes, despus, azul-verde y agregar. Hay que evitar especialmente las instrucciones verbales. Adems de los problemas de interpretacin, las personas olvidan lo que oyeron (para comenzar, no prestan atencin). Si es preciso impartir rdenes verbales, haga que la persona que las recibe las repita con sus propias palabras. Formato El papel es relativamente barato, de manera que no debe condensar sus instrucciones con la intencin de ahorrar papel. Los formatos en forma de tabla comunican mejor que los prrafos descriptivos. Las tablas de estructura de decisiones son un buen ejemplo de formato tabular.

Se debe presentar la informacin en trminos conductuales especficos y no como generalidades. Hay que decir, por ejemplo: "Con la mano derecha, inserte la llave y dele vuelta hacia la derecha, mientras con la mano izquierda sostiene el pestillo que est al frente", en vez de decir "abra la caja con la llave". DESARROLLO DE METODOS DE TRABAJO OBJETIVO: El alumno aplicar los conocimientos acumulados y criterios desarrollados para formular propuestas de procedimientos que se ajusten a condiciones dadas por los requerimientos de situaciones especificas de ejecucin de proceso. JUSTIFICACIN: El desarrollo de un nuevo mtodo de trabajo no siempre es facil; se necesita de ingenio, creatividad y de una gran suspicacia y capacidad de analisis para detectar las posibles reas de mejoramiento y poder proporcionar una buena solucin a los problemas presentados. Adems no basta con que nosotros estemos convencidos

de que nuestra idea es buena, si no que lo ms dificil es convencer a los dems de que nuestra propuesta podra representar beneficios para la empresa. INTRODUCION: En el procedimiento sistemtico del estudio de los mtodos y medicin del trabajo, el paso que sigue del diseo y elaboracin es el de lograr la aceptacin del mtodo propuesto. Esta etapa es tan importante como cualquiera de las precedentes, puesto que un mtodo que no se acepta tampoco ser implantado. La exposicin del mtodo propuesto debe hacer hincapi en las economas as como en la amortizacin del capital, y con ello poder convencer al empresario que nuestras sugerencias tendran repercusiones positivas en su organizacin. Una vez que sea presentado convenientemente el mtodo propuesto y logrado su aceptacin, lo que sigue es su implantacin. Esta fase, como la de presentacin exige la habilidad de "vender" el mtodo a ingenieros y tcnicos, a directivos y supervisores, el personal laborante y a sus representantes sindicales. CONTENIDO: 7.1 Diseo de Ingeniera. 7.2 Obtencin de datos. 7.3 Anlisis de operaciones. 7.4 Desarrollo de un caso prctico. ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Las siguientes actividades deberan ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx Desarrollar un caso prctico, sobre una situacin real que incluya lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Titulo Indtroduccin Situacin Actual Situacin Propuesta Beneficios Obtenidos Conclusiones

Extensin mxima 10 cuartillas, individual, en computadora y con los diagramas respectivos.

ACTIVIDADES SUGERIDAS: 1. "Aprender haciendo presenta riesgos. Una ventaja todava mayor caracteriza a los organismos capaces de explorar su medio no slo en trminos de comportamiento real, sino tambin perceptualmente". Discuta lo anterior. 2. Usando las reglas DAMES , ofrezca ejemplos de cada paso en relacin con este problema: "Cul es la mejor velocidad de corte de un torno, cuando se trabaja acero inoxidable?" DISEO DE INGENIERIA

EL METODO CIENTIFICO Si se le pide que formule una lista de inventos importantes, la persona comn tender a consignar dispositivos tales como la rueda, el transistor y el motor elctrico. Sin embargo, igualmente importantes, y quiz an ms, son los conceptos. Como ejemplos de conceptos importantes se pueden citar sociedades tcnicas, bibliotecas pblicas y el mtodo cientfico. Mowrer (1960) seal la importancia de la investigacin: En las plantas, el cambio se produce casi totalmente por medio del mecanismo evolutivo; pero en los animales existe la capacidad para otra clase de "evolucin" del cambio, es decir, el aprendizaje. El aprender haciendo presenta riesgos. Una ventaja todava mayor caracteriza a los organismos capaces de explorar su medio no slo en trminos de comportamiento real, sino tambin perceptualmente. El mtodo cientfico es una manera eficiente de investigar (aprender haciendo). Se vuelve todava ms til si se le combina con otro concepto, la educacin (exploracin perceptual del medio), de manera que los estudiantes no tienen que "volver a inventar la rueda". Se puede aplicar una frmula para predecir cundo se va a romper una viga; no se necesita construirla. Se puede usar un modelo para predecir el mejor programa de produccin; no es necesario probar realmente todos los programas posibles. Se puede predecir el manejo de materiales requerido por una planta en proyecto; no se tienen que construir todas las plantas posibles. Pero si se va a confiar en los resultados de la frmula (modelo) (teora) en vez de evaluar fsicamente las alternativas, ser indispensable que la frmula (modelo) (teora) sea vlida para las condiciones en que se aplica. La tabla 4.1 indica los cinco pasos del mtodo cientfico, as como un ejemplo de su aplicacin al clculo de la altura ptima del teclado de una mquina de escribir. La esencia del mtodo cientfico es la retroalimentacin de datos para compararlos con la teora. Los griegos seguan bien los tres primeros pasos, pero consideraban

indigno verificar si sus teoras eran acordes con la realidad. La mera recopilacin de datos, sin una teora para apoyarlos, tampoco resulta muy til. La combinacin adecuada la constituyen la teora ms los datos , con una comparacin de stos con aqulla hasta que el error sea aceptable. Es un circuito de control por retroalimentacin negativa.

DISEO DE INGENIERIA El diseo de ingeniera, aunque se relaciona con el mtodo cientfico, difiere de l. Recurdense los cinco pasos del dise de ingeniera teniendo presentes las siglas DAMES (DAMAS, en ingls), donde: D = Definir el problema, A = Analizar, M = Meditar, E = Evaluar alternativas y S = Sealar la solucin. Vase la tabla 4.2. Los lectores interesados por un estudio ms detallado del proceso de diseo

debern consultar Middendorf (1971), Asimow (1962) y especialmente Krick (1962).

Definir el problema con amplitud En general, al diseador no se le da el problema; ms bien se le plantea la solucin. La solucin actual no radica en el problema, sino que es precisamente una solucin entre muchas otras posibles. El planteamiento general del problema,

sin detalles, debe incluir el nmero de unidades a fabricar, los criterios y el programa. Tomando el ejemplo de la tabla 4.2, las unidades a fabricar son "10,000 por ao", los criterios son "calidad razonable y bajo costo de fabricacin" y el programa es "en el trmino de 5 das". Si se ponen demasiados detalles, se comenzar defendiendo nuestro concepto en vez de mantener la mente abierta (la nuestra y la de nuestros clientes) a nuevas posibilidades. En esta etapa, el nmero de unidades a fabricar deber ser bastante aproximado (dentro de 500%). La importancia del sealamiento de criterios radica en que por lo general los hay mltiples (costo, calidad, simplicidad, etc.) ms bien que uno solo. (Nadler. por su parte, recomienda que se d comienzo con una solucin ideal (extrema) para luego "retroceder".) El programa identifica las prioridades y la asignacin de los recursos que se pueden usar tanto en el proceso de diseo como en la fabricacin de los productos a partir del diseo. Una distincin importante entre ciencia e ingeniera es que el cientfico busca una respuesta precisa, mientras que el ingeniero est dispuesto a aceptar una respuesta prctica. Considrese el problema siguiente. Una joven est sentada en uno de los extremos de una banca; un muchacho est sentado en el otro extremo. La distancia entre ambos es X. En el primer minuto disminuyen la distancia en 50%; en el segundo minuto la disminuyen en otro 50% , en el tercero en un 50% ms, etc. Llegarn a reunirse? El cientfico reflexiona y dice "Jams!", mientras que el ingeniero sonre y dice "Lo suficiente para fines prcticos!". Analizar detalladamente Ampliar el paso 1 con mas detalles respecto a unidades por fabricar criterios y programa.

Cules son las necesidades de los usuarios del diseo (productividad, estilo, comodidad, precisin, esttica, etc.)? Qu deber lograr el diseo? Cules son los lmites del diseo (llamados tambin imposiciones y restricciones)? Cules son las caractersticas de la poblacin que usara el diseo? Por ejemplo, si se trata de disear un lugar para trabajo de mecanografa en una oficina, los usuarios debern ser personas adultas con ciertas caractersticas (de 16 a 65 aos de edad, de 50 a 100 kg de peso, etc.).

Puesto que las personas varan, los diseadores pueden seguir dos alternativas: (1) La seleccin personal. Hacer el diseo con caractersticas fijas y tratar de que las personas se adapten al dispositivo. Un ejemplo sera hacer una silla de dimensiones fijas y seleccionar a personas que se ajusten a ella. Otro sera una lnea de montaje gobernada por una maquina y obligar al empleado a trabajar a la velocidad de la leva maestra. (2) Ajustar la tarea al trabajador. El diseo se adapta a diversas caractersticas de los usuarios. Un ejemplo sera una silla capaz de ajustarse a personas de dimensiones diferentes; otro sera una lnea de montaje

gobernada por personas, con reguladores para que los trabajadores laboren a su propio paso. Meditar las soluciones En esta etapa, el ingeniero disea diversas alternativas. Una de las distinciones principales entre ciencia e ingeniera es que en ciencia no hay ms que una solucin, mientras que en ingeniera hay varias soluciones. Aunque las posibilidades de solucin estn limitadas por las restricciones econmicas, polticas, estticas, etc., hay ms de una solucin factible. Sin embargo, entre las muchas soluciones factibles (que funcionan) el ingeniero debe tratar de obtener la mejor - la ptima. La mejor implicar un acomodo de los diversos criterios, los que cambian tambin de vez en cuando; de manera que el diseador no deber eliminar los diseos alternativos con demasiado apresuramiento. Otro problema es la tendencia de los diseadores a ser satisfactores ms bien que optimizadores. Es decir, tienden a dejar de disear tan pronto como encuentran una solucin factible - han satisfecho el problema. Por ejemplo cuando se disea una lnea de montaje, el ingeniero podr detenerse en cuanto logre un proyecto satisfactorio. Para obtener un diseo ptimo, deber haber diversas alternativas entre las cuales se pueda elegir. Las alternativas sugieren otras alternativas; de manera que si se suspende el trabajo demasiado pronto se pueden limitar severamente la calidad y la aceptabilidad de la solucin. Evaluar alternativas El cientfico tiende a buscar la frmula nica que describa un criterio nico de una situacin; el ingeniero debe acomodar criterios mltiples, por lo general sin valores de intercambio satisfactorios. Por ejemplo, un diseo de una lnea de montaje puede requerir .11 minutos por unidad, mientras que otro podr requerir .10 minutos por unidad. Sin embargo, puede ser que el primer diseo proporcione a los empleados una mayor satisfaccin en el trabajo. Cul lnea de montaje deber adoptarse? Cmo se cuantifica la satisfaccin en el trabajo? Aunque se pudiera asignarle un valor numrico, cuntas "unidades de satisfaccin" equivalen a un aumento del 10% en el costo de mano de obra del montaje?

Una simple clasificacin de las alternativas es suficiente en algunos casos (buena, excelente, ptima). Una clasificacin numrica es ms precisa, aplicando un solo criterio con una escala de intervalos iguales (el mtodo A requiere 1.1 minutos por unidad, mientras que el mtodo B requiere 1.0 minuto por unidad; el diseo A exige 50 m2 de espacio, mientras que el diseo B exige 40 m2). Sin embargo, la mayora de los administradores prefieren una comparacin que combine todos los costos y beneficios en trminos de dinero. Pero aunque los diversos costos y beneficios se puedan expresar en trminos de dinero, puede haber "diferentes clases" de dinero. Por ejemplo, se tienen que sumar los costos de operacin (por ejemplo, el costo de mano de obra por unidad), los costos de capital (de compra de la mquina), los costos de mantenimiento (de lubricacin de la mquina), los

costos de calidad del producto (menos fallas del producto despus de tres aos de uso), los costos ambientales (la concentracin de CO en el rea de trabajo reducida de 40 ppm a 30 ppm), etctera. Sealar la solucin Los cientficos pueden expresar sus conclusiones en trminos que slo los doctorados pueden entender; pero los ingenieros tienen que comunicarse con la persona comn, de manera que las teoras abstractas se tienen que traducir a "tornillos y tuercas". As, esa persona podr tener la audacia de decir "No!" a nuestro diseo. Una experiencia que nos har ser humildes. La mejora que tenga lugar en una situacin estar en funcin de la calidad del diseo multiplicada por su aceptabilidad. Si "ellos" no lo "aceptan", nada sucede. Por tanto, los ingenieros aceptan modificaciones a sus preciosos diseos para lograr aceptacin. Luchar por "todo o nada" da lugar generalmente a "nada". As pues, una vez aceptado el diseo, hay que comprobar que se ponga en prctica. Muchas buenas ideas han sido aceptadas con amplias sonrisas por personas que tienen la firme intencin de dejar que la ejecucin muera por apata. Luego, cuando el diseo ha sido ejecutado, hay que saber si el problema original se redujo. Se es parte de la solucin o parte del problema? Aunque he expuesto algunas de las dificultades del diseo de ingeniera, la de ingeniero es una profesin muy satisfactoria. Herbert Hoover lo expres con propiedad: Es una gran profesin. Se siente la fascinacin de ver cmo un producto de la imaginacin surge con ayuda de la ciencia para convertirse en un plano sobre el papel. Luego se vuelve realidad en piedra, metal o energa. Despus produce empleos y hogares para el hombre. Ms tarde eleva los niveles de vida y aumenta las comodidades. Ese es el gran privilegio del ingeniero. La alta responsabilidad del ingeniero, comparada con la de otros profesionistas, radica en que su trabajo est expuesto donde todos pueden verlo. Sus actos, paso por paso, son muy substanciales. No puede sepultar sus errores en la tumba, como los mdicos. No puede reducirlos a nada ni culpar al juez, como los abogados. No puede, como los arquitectos, ocultar sus fallas con enredaderas y rboles. No puede, como los polticos, tapar sus defectos culpando a sus oponentes y esperando que la gente olvidar. Sencillamente, el ingeniero no puede negar que lo hizo. Si su trabajo no funciona, est acabado... Por otra parte, a diferencia del mdico, su vida no medra entre los dbiles. A diferencia del soldado, su propsito no es la destruccin. A diferencia del abogado, las disputas no constituyen su pan cotidiano. Al ingeniero corresponde la tarea de vestir los huesos pelados de la ciencia con vida, bienestar y esperanza. Sin duda, con el transcurso de los aos la gente olvida qu ingeniero hizo esto o aquello, suponiendo que alguna vez lo supieran. O algn poltico pone su nombre a la obra. O la acreditan a algn promotor que se vali del dinero ajeno . . . Pero el propio ingeniero mira hacia atrs, al torrente interminable de bondad que emana

de sus xitos, con satisfacciones que pocas profesiones logran conocer. Y el veredicto de sus colegas es toda la recompensa que desea. QUE HAY QUE ESTUDIAR (DISTRIBUCION DE PARETO) El tiempo en ingeniera es un recurso valioso; no hay que desperdiciarlo en problemas carentes de importancia. El tiempo de diseo se debe asignar a problemas importantes, pasando por alto los insignificantes. Para saber con rapidez si un problema merece consideracin, calclese: (1) los ahorros anuales si el costo de materiales se reduce en lO %, (2) los ahorros anuales si el costo de mano de obra se reduce en 10 %. El concepto de distribucin de Pareto puede ayudar a detectar los problemas unportantes (ver las figuras 4.1 y 4.2). (Tambin Lorenz us curvas para demostrar la concentracin de la riqueza; pero el nombre de Vilfredo Pareto va asociado actualmente al concepto de "muchos insignificantes y pocos poderosos".) Herron(1976) dice que la curva de Pareto (llamada tambin curva ABC) se puede lograr aproximadamente mediante una distribucin log-normal. El concepto clave es que la mayor parte del problema (oportunidad) se concentra en pocas partidas. Por ejemplo:

Los granjeros han sabido siempre que la mayor parte de la grasa de leche se encuentra en la crema y no en la leche descremada. As pues, aplicando el concepto de Pareto, si su diseo se refiere al crimen deber concentrarse en las pocas personas que cometen la mayora de los delitos; si se refiere al consumo de alimentos en una reunin, deber concentrarse en las pocas personas que comen ms; si se trata de mejorar la calidad de un producto, deber concentrarse en los pocos componentes que causan la mayora de los problemas, etc. Para maximizar la productividad en materia de diseo, hay que trabajar en varios proyectos a la vez en vez de dedicar todo el tiempo a un solo proyecto para luego pasar al siguiente (es decir, manejar proyectos en paralelo y no en serie). No slo aprovechar el tiempo en forma ms efectiva, sino que tambin la calidad de la idea ser mejor (Pelz y Andrews, 1966).

ASIGNACION DE COSTOS Para ayudar a tomar las decisiones, las organizaciones distribuyen los costos en diversas categoras. La tabla 4.3 indica la descomposicin hipottica del costo de un ventilador elctrico. Las organizaciones, industrias y pases diferentes tendrn clases y razones de costo tambin diferentes dentro de las categoras, dependiendo del producto, de la industria, de la competencia, etc. Un monopolio, por ejemplo, puede tener un mayor beneficio por unidad.

Los materiales directos y la mano de obra directa son los costos ms fciles de asignar. Desde luego, puede haber dificultades, como cuando varios productos usan el mismo material o cuando un mismo trabajador es asignado a muchos productos diferentes. Con fines de control administrativo, por lo general las empresas llevan los costos de materias primas aparte de los costos de los componentes comprados. La suma es el costo de materiales directos. Materiales directos + mano de obra directa es igual a costo de produccin. El nivel siguiente de costo que hay que asignar lo constituyen los costos indirectos. Se pueden dividir en mano de obra indirecta, materiales indirectos y capital. La mano de obra indirecta incluye sueldos y salarios de empleados, ingenieros, tcnicos, supervisores, inspectores, etc. Los cargos de materiales indirectos no incluyen el costo de electricidad, agua y otros servicios y el de diversos suministros tales como sujetapapeles, lpices, aceite lubricante, el solvente que se usa antes de pintar, esmeriles y papel sanitario. Los cargos de capital incluyen el costo de carretillas elevadoras, bandas transportadoras, mquinas herramienta, edificios, impuesto predial, etc. Costo de produccin + gastos de fbrica es igual a costo de fabricacin, o sea, lo que cuesta poner un artculo a la puerta de la fbrica. En la mayora de los casos, los clientes no estn a la puerta, parados bajo la lluvia, clamando por comprar nuestro producto. Para vender un producto se requieren catlogos, garantas, etc., as como pagar sueldos a quienes se

encargan de ese trabajo. Costo de fabricacin + costo de ventas es igual a costo total en la fbrica. En seguida se tiene el costo del capital (intereses) y el costo del riesgo que implica aportar el capital. Por lo general se suman y se les llama utilidad. A la larga, esos costos y riesgos esperados se tienen que integrar al precio del producto, tanto en las organizaciones capitalistas como en las socialistas. Si esos costos no se incluyen en el precio del producto, la organizacin perder dinero, el que tendr que provenir ya sea del activo del propietario o del activo del contribuyente. Costo total + utilidades igual a precio de venta en la fbrica. Puesto que, en circunstancias normales, el cliente no acude a nuestra puerta, hay costos adicionales de distribucin del producto. Incluyen el envo y los gastos de la organizacin que vende al menudeo. Precio de fbrica + costo de distribucin es igual a precio al consumidor. Dentro de la fbrica, el ingeniero se ocupar probablemente ms del costo de fabricacin de $11.02. En realidad, es probable que los ventiladores no cuesten $11.02 todos los das, porque a veces habr ms desperdicio y a veces se utilizar ms o menos mano de obra, etc. Los $11.02 no son un costo real, sino un costo estndar. Para calcular los costos estndar se hacen suposiciones respecto a cosas tales como cantidad estndar de material, precio estndar por unidad de material, cantidad estndar de mano de obra, precio estndar por unidad de mano de obra, cantidad estndar de material desperdiciado, costo estndar de cada tipo de defecto, consumo estndar de energa por unidad y el importe estndar de los costos indirectos por unidad. Por desgracia es difcil conservar la precisin de los costos estndar conforme las condiciones varan con el tiempo. Por ejemplo, el costo estndar de la mano de obra puede haberse calculado prorrateando el costo de preparacin entre 10,000 unidades por ao. Sin embargo, en el transcurso de los aos la produccin puede haber variado a 5,000 o a 15,000 unidades por ao, dando lugar a un error en las horas estndar por unidad y, por lo tanto, a un error en el costo estndar. Otro problema comn es que las horas estndar de mano de obra por unidad (digamos un tiempo de pintura de 10 segundos por unidad) pueden no ser el tiempo real (podra ser de 9 o de 12 segundos). Cuando se haga un anlisis del costo, procrese tomar los costos reales en lugar de los estndar. Al disear los trabajos, el criterio que se aplica comnmente es el costo por unidad; es decir, se considera que la estacin de trabajo A es mejor que la estacin B porque el costo de mano de obra por unidad es ms bajo en la estacin A. El costo de mano de obra por unidad nunca debe ser el nico criterio, porque los costos de materiales y los indirectos son tambin importantes. En la seccin siguiente se explican algunos de los costos importantes en dinero que se deben considerar; en el captulo 10 se estudiar ms detalladamente el problema de los criterios.

RENDIMIENTO DE LA INVERSION Los beneficios que se obtienen de un diseo, superan a sus costos? Para hacer la comparacin entre beneficio y costo hay que seguir tres pasos: 1. Determinar qu ha variado en virtud del diseo (por ejemplo, ha mejorado la calidad del producto). 2. Expresar los cambios en unidades monetarias (por ejemplo, la mejor calidad vale $0.02 por unidad). 3. Calcular los beneficios totales comparados con los costos (por ejemplo, todos los cambios sumados dan beneficios de $4,700 al ao; todos los costos dan un total de $1,400 al ao). La mayora de los errores cometidos al tomar decisiones se deben a la insuficiencia de datos para los pasos uno y dos; los ingenieros y los contadores tienden a "sobrepujar" el paso tres con frmulas exticas y clculos complejos hasta con cuatro cifras decimales cuando tienen errores de 50% en los pasos 1 y 2. Dedique aproximadamente el 90% de su tiempo a los pasos 1 y 2 y el 10% al paso 3. Tomar mejores decisiones que la persona que invierte las proporciones. El secreto est en la validez de los datos. Olvdese de los juicios y opiniones a menos que estn respaldados por los datos y cuantificados en dinero. En la figura 4.3 se muestra un anlisis de costo en el cual se subrayan los pasos 1 y 2. Se refiere a la fabricacin de metales trabajados, pero usted puede adaptarlo a su propia industria. El ejemplo evala el empleo de un desarmador de uso especial para hacer afinaciones de automviles en un taller. La informacin requerida es la siguiente: (1) vida del proyecto, (2) ahorros anuales y (3) costo primero.

Vida de la aplicacin La parte superior de la forma contiene informacin bsica, por ejemplo, proyecto, nombre de la parte, nmero de la parte y dnde se va a usar. La primera partida clave es la vida de la aplicacin. La vida puede estar limitada ya sea por la duracin del equipo (por ejemplo que un camin se habr deteriorado en 5 aos) o por la vida del producto (es decir que un artefacto se volver anticuado en 3 aos debido a un cambio previsto en el diseo). Supngase que los desarmadores tienen una vida de aplicacin de 5 aos. El volumen por ao es importante. Tngase cuidado de calcular las unidades por hora y las unidades por da dividiendo por el numero correspondiente de das al ao en los cuales se hace el producto; es decir, la mayora de los productos no se hacen en forma continua, de manera que el nmero de unidades por hora no se puede multiplicar generalmente por 2,000 horas al ao para obtener la produccin anual. En muchos casos el volumen por hora puede variar durante la vida de la aplicacin. Estmese el volumen anual de cada ao. Para un anlisis ms preciso, tome la estimacin de cada ao para calcular la razn beneficio/costo de cada uno (para conocer las tcnicas de solucin vea alguna obra sobre economa de ingeniera, por ejemplo, Smith 1973). En nuestro ejemplo, se supondr que se efectan 800 afinaciones al ao, con un promedio de 1.0 hora por afinacin. Un factor importante es el costo de mano de obra por hora. La mayora de las reducciones del costo se justifican con los ahorros de mano de obra; la pregunta es qu tipo de costo de mano de obra se debe usar. A un trabajador se le pueden estar pagando $6 por hora. Debido a los beneficios marginales (vacaciones, das festivos, pensiones, etc., el costo para la empresa podra ser de $9 por hora. Los gastos de fbrica se pueden asignar en proporcin con el costo de mano de obra directa (por ejemplo 300% de la mano de obra directa), de manera que el costo por hora se puede expresar como $9 + 3 ($9) = $36 por hora. Yo recomendara que se tomara el valor del costo de mano de obra directa ($9 por hora) ms bien que la mano de obra directa ms costos indirectos ($36). Si el costo de mano de obra se reduce, no hay razn para pensar que el costo indirecto se reducir tambin. De hecho aumenta muchas veces (por ejemplo, debido al mayor consumo de energa elctrica). Incluso con un costo indirecto constante, una menor cantidad de mano de obra directa implicar que la razn costo indirecto/mano de obra directa por hora aumentar. Desconfe de los proyectos de reduccin del costo en los cuales intervienen las tasas de costo incluyendo el indirecto. Las variaciones de este ltimo se pueden indicar por separado. Estas estimaciones imprecisas del costo pueden ser importantes en las decisiones bien balanceadas. En nuestro caso, se supondr que el costo de mano de obra es de $8 por hora. Anote en seguida la informacin correspondiente a tres alternativas: la solucin actual, el mejor proyecto manual y el mejor proyecto mecanizado. La razn para requerir el mejor proyecto manual es que a los ingenieros les encantan las mquinas y los dispositivos y con frecuencia muestran cierta parcialidad en favor

de las soluciones que involucran mquinas y dispositivos. En nuestro ejemplo, slo las simples herramientas manuales parecen ser factibles; de manera que la alternativa mecanizada no se considerar. Se requiere informacin sobre dos tipos de costos: costos anuales y costos primeros. Costos anuales Los costos anuales, que constituyen la segunda partida clave, se calculan determinando el costo por unidad y multiplicando luego por el volumen anual. En algunos casos ser ms fcil calcular directamente los costos anuales de cada subcategora.

La mano de obra directa es el costo del trabajo realizado especficamente en esta operacin. El destornillador usado actualmente para las afinaciones puede requerir 20 segundos por afinacin, contra 15 segundos que requiere el desarmador proyectado. En el ejemplo, el costo actual sera de (20/3,600) (8) = $.044 por afinacin, mientras que el costo propuesto es de .033. El costo de remplazo es el costo de un operador suplente en la lnea de montaje (por ejemplo, 7 trabajadores pueden laborar en 6 estaciones). En nuestro ejemplo de las afinaciones de automviles no hay costos de remplazo. El tiempo ocioso es el costo del equipo o los trabajadores que permanecen desocupados en sta o en otras estaciones de trabajo. En los trabajos muy encadenados, el tiempo ocioso se vuelve importante porque es acumulativo. En el ejemplo del desarmador se supondr que no hay otros trabajadores relacionados con esta tarea, de manera que el tiempo ocioso es de cero para ambas alternativas. Mantenimiento es el costo de conservacin del equipo. Se supondr un mantenimiento de cero para ambos desarmadores. El material directo es el que se emplea en el producto. Supngase que los materiales cuestan $12 para cualquiera de las herramientas, de manera que no hay diferencia de costo. Los materiales indirectos abarcan suministros y materiales varios. Se supondr que la herramienta actual daa un tornillo de ajuste en 50 afinaciones y que la herramienta propuesta, al permitir mayor torsin, estropear probablemente un tornillo de ajuste en 40 afinaciones. Supngase que un tornillo de ajuste cuesta $.10, ms $ .25 por el trabajo que implica obtener el tornillo de repuesto en el almacn. De manera que el costo de la herramienta actual es de .35/50 =$.007 por afinacin, mientras que el costo propuesto es de .009. Las herramientas perecederas (bocas de las herramientas, ruedas de esmerilar, etc.) se desgastan en el proceso. Se supondr un factor de cero para ambos desarmadores.

El reesmerilado de herramientas (reparacin) consiste en reafilarlas, retocarlas, etc. Se supondr que ninguno de los desarmadores necesita reparacin. Los costos de servicios incluyen los de energa elctrica, agua, calefaccin y alumbrado. Se supondr que esos costos no varan con cualquiera de los desarmadores. Los costos de inspeccin incluyen la que llevan a cabo tanto el trabajador como los inspectores. Supongamos que los costos de inspeccin son de $1 por afinacin, cualquiera que sea el desarmador que se utiliz. La calidad del producto es el mejoramiento (o el deterioro) que experimenta dicho producto y se expresa en trminos de garantas, clientes perdidos, aceptacin, etc. Se supondr que la herramienta propuesta mejorar muy levemente la afinacin, estimndose su valor en $.0l por afinacin. El retoque y el desperdicio es el costo de la calidad del producto antes de que ste salga del departamento. Supngase que la herramienta actual exige retoque en proporcin de 1/70, mientras que la herramienta propuesta lo requiere en proporcin de 1/140. El tiempo de retoque se estima en 60 s. Por lo tanto el costo actual es de (60/3,600) (1/70) (8) = $.002 por afinacin, mientras que el propuesto es de .001. Entre otros costos figuran aquellos adicionales que resulten pertinentes. En este caso se supondr que el desarmador propuesto da lugar a menos fatiga, menos dolores musculares y menos juntas rajadas. Valoraremos todo esto en $.01 por afinacin.

El costo total considerado para el desarmador actual ser entonces de .044 + .007 +.002=$.053 por afinacin, mientras que el de la herramienta propuesta es de .033 +.009 - .01 + .001 - .01 - $.023 por afinacin. El ahorro es de $.03 por afinacin; los ahorros anuales son de .03 X 800 = $24. Costos primos Se considerar en seguida los costos primos, tercera partida clave.

El costo del equipo es el costo de compra (incluyendo impuestos y entrega) de dicho equipo. En este ejemplo, se supondr que la herramienta actual cuesta $1, mientras que la propuesta cuesta $3. Sin embargo, la actual terminar su vida de aplicacin y su costo fue pagado ya, de manera que se considerar que su costo es de cero. En el caso de una herramienta ms costosa conviene considerar la disminucin de su valor durante su vida til, o sea, la diferencia que resultar entre la cantidad en la cual se puede vender ahora y aquella en que se vender al finalizar su vida de aplicacin. Las plantillas y los accesorios se requieren a menudo para usar el equipo. Se supondr que su valor es de cero en el ejemplo del desarmador. El costo de instalacin es lo que cuesta llevar el equipo desde el lugar de recepcin, instalarlo y ponerlo en operacin. Los gastos corresponden tpicamente a los servicios de instaladores, electricistas y plomeros. Se supondr un valor de cero en este ejemplo.

El readiestramiento del operador se refiere a la prdida de produccin que tiene lugar mientras los operadores se adaptan al nuevo procedimiento, herramientas o dispositivo. Se supondr que la adaptacin a la herramienta propuesta requiere 5 minutos; de manera que los costos primos sern de (5/60) (8) = $.67 para esta partida. Los costos de ingeniera (que a menudo se pasan por alto en el anlisis de costo) incluyen el tiempo necesario para investigar el nuevo mtodo, determinar alternativas, calcular costos, hacer aceptar las recomendaciones e instalar el nuevo procedimiento si es aceptado. En nuestro ejemplo, se supondr que el ingenieroo invirti 4 horas en leer acerca de la herramienta propuesta, hablar con algunas personas, hacer la estimacin, etc. Se supondr que el sueldo del ingeniero equivale al 150% del sueldo del mecnico por hora, de manera que el costo de ingeniera viene a ser de 4 X $12/hora = $48.

De manera que los costos primos totales de la alternativa actual son de $0; los del proyecto son de $3 + .67 + 48 =$51.67. Clculos de beneficio/costo Por tanto, los clculos de beneficio/costo permiten un ahorro total, durante la vida de aplicacin, de $24 X 5 aos =$120. Restando los gastos primos de $5 1.67, el proyecto dejar un beneficio total de $68.33. La razn de beneficio/costo resulta $68.33/51.67= 1.32. El rendimiento de la inversin, expresado normalmente como porcentaje anual, sera de (1.32 1 00)/5 = 6% anual. Por lo general, las empresas exigen que los nuevos proyectos ofrezcan un posible rendimiento de la inversin mayor que el que se est obteniendo actualmente. En la tabla 4.4 se dan algunos ejemplos de rendimiento de las inversiones.

OPERACION EVOLUTIVA DE PROCESOS (EVOP) Cuando se disea hay que tomar decisiones de orden mayor y menor, en cuanto a los efectos que producen en los resultados. El ingeniero disea' un proceso recurriendo a la prueba y error, a la experimentacin, al azar, a la creacin de prototipos, a los proyectos piloto, etc. Con el tiempo se llega a una etapa en que el trabajo "pasa a produccin". Todava hay posibilidad de introducir mejoras; pero cada cambio individual tendr slo un pequeo potencial de mejoramiento, de manera que se considera que no vale la pena dedicar recursos de ingeniera adicionales, retrasando la produccin, para investigar esos cambios.

Por ejemplo, suponiendo que se trata de pintar la parte 123 en el Departamento A, y considerando que se podra variar la proporcin de pintura y adelgazador, la distancia entre la parte 123 y la boquilla rociadora, el dimetro de esta ltima, la presin del aire, la temperatura de la pintura, la temperatura de la parte 123, etc., cul es el valor ptimo de cada una de esas variables? O si se considera la operacin de taladrar agujeros en la parte 345 en el Departamento C; considerando que se podra variar el ngulo de inclinacin del taladro, el material de la broca, el nmero de revoluciones por minuto, la presin de empuje, el tipo o la cantidad de refrigerante, etc., cul es el valor ptimo de cada una de esas variables? Parece que la experimentacin exigira demasiado tiempo y gasto de ingeniera. Box y Hunter (1959) propusieron el concepto, sencillo pero poderoso, de que un proceso da lugar a dos cosas: (1) productos para vender y (2) informacin acerca del proceso. Es decir, que mientras se pinta la parte 123 se est tambin generando informacin acerca de los efectos de las diversas variables que afectan ala operacin de pintura. O sea que se ha llevado a cabo un experimento, slo que no se detect y no se recolectaron ni analizaron los datos. Box y Hunter propusieron que, a fin de minimizar el gasto de ingeniera y de estudiar el proceso en su versin de "produccin", el "experimento" lo realice el personal de operacin de la planta (el pintor o el operador del taladro) con las mquinas de produccin, eliminando as los costos del experimentador y de laboratorio. En la mayora de los experimentos, el diseo experimental trata de maximizar la cantidad de informacin obtenida, por lo general minimizando los efectos del "ruido" (la variabilidad debida al proceso o a la medicin del mismo). Esto se puede visualizar como una operacin de "cortar hierba mala" (ver figura 4.4). El experimento normal trata de "desherbar" para que la "cosecha" pueda ser observada. Sin embargo, hay una estrategia alternativa: repetir el experimento una y otra vez hasta que la seal aparezca a travs del ruido. Tomando el ejemplo de la cosecha, quiere decir que si se observa durante un tiempo lo suficientemente largo la cosecha acabar por sobresalir entre las hierbas. La Operacin Evolutiva

de Procesos (EVOP) aplica esta segunda estrategia, adoptando el supuesto de que la experimentacin no cuesta nada desde que el proceso est generando productos para la venta.

Box y Hunter dijeron que si el experimento lo va a llevar a cabo el personal de "taller" (es decir, sin educacin universitaria ni capacitacin estadstica) y no se pone en peligro el objetivo primordial, o sea elaborar productos para la venta, los experimentos deben ser sencillos y cautelosos para no dar lugar a desperdicio. La

tcnica se denomina Operacin Evolutiva de Procesos (EVOP) puesto que adopta los dos factores esenciales de la evolucin: (1) las pequeas variaciones y (2) la seleccin de variantes favorables. En la tabla 4.5 se indican algunas posibles aplicaciones de la EVOP. En la mayora de las aplicaciones, el criterio parece ser el rendimiento del proceso. Por lo general la EVOP se emplea para maximizar la utilizacin de materiales o energa, o la calidad, ms bien que para minimizar el costo de mano de obra. El muy sencillo ejemplo de la tabla 4.5 se tom de Konz (1965). (La obra de Box y Draper (1969) constituye un texto excelente sobre la EVOP, en el cual se dan no slo los procedimientos administrativos de la tcnica sino que se ofrecen tambin tcnicas estadsticas sencillas y elegantes.) La EVOP es en realidad otra versin del problema de la investigacin de operaciones de "ascensin de colinas"; pero EVOP hace frente a una seal "ruidosa".

Supngase que se est maquinando un cojinete de acero inoxidable. Se tomar como criterio el costo de maquinado por cojinete. Puesto que se busca un mnimo, se mirar al "fondo del valle" y no a la "cima de la montaa". La presin y la velocidad actuales se seleccionaron de un manual, de manera que probablemente se est cerca del fondo pero no en el fondo. En el caso de este cojinete especfico, con su tipo de acero inoxidable y su corte especficos, hecho en esta mquina especfica, usando una marca especfica de fluido a un volumen especfico, etc., etc., cul es el valor ptimo de cada variable? Un comit de EVOP (formado, supngase, por un ingeniero de fabricacin, un ingeniero de control de calidad, el supervisor y el operador del torno) decide variar la presin y la velocidad. Por el momento, la presin es de .140 mm por revolucin y la velocidad es de 30 m/min; el costo, de $.25 por unidad. Establecen un "patrn de estudio" de cuatro puntos perimetrales alrededor del punto central (ver figura 4.5). El operador maquina cojinetes durante un da en cada punto, llevando cuenta de la produccin y de la vida de la herramienta. El punto .16 y 31 pareci ser

bueno, puesto que el costo fue de $.22 por unidad. Debern pasar a ese punto y realizar un nuevo estudio; debern seguir investigando con el patrn actual, o debern probar con una variable diferente, por ejemplo el volumen de fluido? (En trminos de poker, debern apostar, pasar o ensear el juego?). En nuestro ejemplo decidieron continuar en los mismos cinco puntos durante otra semana. Despus de tres semanas pasaron a .14 y 32 como punto central e iniciaron un nuevo patrn de estudio.

De modo general conviene superponer las reas de estudio, ya que as se evita "caer por un acantilado". Con el tiempo, despus de algunos meses, los datos que aparecen en la figura 4.6 estuvieron disponibles. Decidieron, como nueva norma, maquinar este cojinete con una presin de .14 mm/rev y una velocidad de 32

m/min, con un ahorro previsto de $.03 por pieza. Los ahorros EVOP, aunque vlidos, rara vez son espectaculares.

OBTENCION DE DATOS

CREATIVIDAD El diseo de ingeniera requiere una definicin del problema, su anlisis, la bsqueda de una solucin, una evaluacin de las alternativas y que se especifique la solucin. A continuacin se estudia la investigacin que busca una solucin. Edison, quien realiz ms inventos que nadie en la historia del mundo, lo expres con propiedad: "El genio se compone de 1% de inspiracin y 99% de sudor". Cules son algunas de las tcnicas que se pueden aplicar para que el "sudor" sea fructfero? INVESTIGACION NO ESTRUCTURADA: LA INSPIRACION Cuando se trata de resolver un problema, nuestro panorama es a menudo demasiado estrecho. Es decir, las posibles soluciones son rechazadas por nuestra mente debido a suposiciones que, si se consideran cuidadosamente, resultan no ser limitativas. Lo que conviene es obtener muchas soluciones posibles. Reducirlas despus es tarea fcil, comparada con el problema que implica lograr "amplias posibilidades de solucin". En materia de inspiracin, la creatividad se considera como una "orqudea" que ser "marchitada" por la "frialdad" de la crtica. Por tanto, la crtica no est permitida. La inspiracin se ilustrar mediante el ejemplo siguiente. Considrese el problema descrito en el diagrama del proceso y en el diagrama de flujo de las figuras 7.7 y 7.8. Joe College era bastante torpe para proveerse de cerveza. Qu otras maneras hay de conseguir cerveza?

La persona que dirige la discusin pide al grupo que presente sugerencias. La primera regla es no criticar (aunque a la crtica se le quiera llamar evaluacin). El conductor presenta pblicamente la idea (por ejemplo, en un pizarrn) empleando trminos diferentes de ser posibles. (El parafrasear la idea es una buena tcnica para aclarar el significado.) No se asocia a persona alguna con la idea - lo cual reduce la presin social en el sentido de que una idea debe ser aceptada o rechazada porque proviene de un miembro del grupo que tiene mucho o poco predicamento. El conductor, que conoce la tendencia de algunas personas a la extroversin, deber impedir que uno o dos individuos dominen la sesin, atendiendo primero a otros miembros del grupo e incluso, si es necesario, diciendo: "escuchemos lo que dicen los dems". Diez minutos es tiempo suficiente para la mayora de las sesiones de inspiracin.

En la tabla 5.1 aparecen algunas sugerencias, surgidas en mis clases de la univerisad, en relacin con el problema de la cerveza. Entre las ideas nacidad de la inspiracin es posible por lo general seleccionar dos o tres para su evaluacin detallada.

Hay evidencia (Dunnette, Cambell y Jaastad, 1963; Taylor, Berry y Block, 1958) de que la participacin en grupo inhibe el pensamiento creador. Es mejor reunir los esfuerzos individuales de las personas mantenindolas fsicamente separadas, en vez de congregarlas en grupo. INVESTIGACION ESTRUCTURADA: LISTAS DE VERIFICACION Hay quienes piensan que lo mejor es un enfoque sistemtico y no esperar simplemente a que alguien tenga una "inspiracin". Posiblemente la lista de verificacin ms literaria se le debe a Rudyard Kipling: Cuento con seis servidores honestos Que me ensean todo lo que s. Sus nombres son quin, qu, cundo, por qu, dnde y cmo.

Vctor Morales ampli lo anterior convirtindolo en la "hoja de examen crtico" que aparece en la figura 5.1. Los casilleros plantean preguntas sugerentes acerca de propsito, lugar, secuencia, persona y medios. La primera columna describe la situacin actual; la segunda y tercera columnas tratan de sealar las desventajas del mtodo actual y las ventajas que ofrecen las alternativas; la cuarta pide una decisin sobre una parte del problema. Las preguntas tratan de obligar al usuario a enlistar alternativas.

Hay tambin listas ms especficas para determinadas situaciones. Paul van Wely y el Grupo Philips de Ergonoma elaboraron la lista.

ANLISIS DE OPERACIONES

Se presentan a continuacin las tcnicas del anlisis del "gran caso" (anlisis de varias operaciones o tareas) y luego las del "caso pequeo" (anlisis de un trabajo individual). Para el "caso miniatura" (anlisis de movimientos especficos). ENTRE OPERACIONES Ubicacin de un nuevo elemento La ubicacin de un solo elemento nuevo en la red actual de clientes es un problema ms comn de lo que se supone. La tabla 7.1 ofrece algunos ejemplos de esta clase general de problemas. El nuevo elemento puede ser una persona, una mquina e incluso un edificio; la red de clientes puede estar contituida por personas, mquinas o edificios y el criterio minimizado puede ser el movimiento de personas, de productos, de energa y hasta del tiempo de servicio. En el ejemplo (Konz, 1970), considrese que el nuevo elemento es una mquina herramienta y que la red de clientes la constituyen las otras mquinas herramienta con las cuales el nuevo elemento intercambiar el producto. El criterio es minimizar la distancia recorrida por el producto. En la mayora de los problemas reales slo se dispone de pocos lugares posibles para colocar el nuevo elemento; los restantes estn ocupados ya por otras mquinas, columnas, pasillos, etc.

Distribucin de toda una instalacin A diferencia del caso anterior, en que se trata de ubicar un nuevo elemento en una red de clientes existente, en esta seccin se estudia la distribucin de toda la instalacin. Paso 1. El cuadro de relaciones (ver tabla 7.4) constituye el primer paso. La instalacin se divide en reas de actividad convenientes (oficina, tornos, taladros, etc). Si hay ms de 15 reas se analiza en dos secciones (por ejemplo, distribucin de los departamentos de montaje y distribucin de los departamentos de componentes). Para indicar la "Proximidad Deseada Entre Areas " se clasifica por medio de letras: A = absolutamente necesaria, B = importante, C = importancia ordinaria, D = no tiene importancia y E = no conviene la proximidad. (La tcnica de Muther establece 6 niveles en vez de 5.) Se usan letras en lugar de nmeros porque estos ltimos implican ms precisin en el juicio que la que es posible. Las relaciones A, B y E se deben justificar con una "Razn para la Proximidad". Las razones dependern del problema, pero las ms comunes son las siguientes: 1 = movimiento del producto, 2 = proximidad al supervisor, 3 = movimiento de personal, 4 = movimiento de las herramientas o el equipo, 5 = ruido y vibracin.

Paso 2. Asignar espacio a cada rea de actividad, exponiendo las caractersticas fsicas y las restricciones (ver tabla 7.5). Paso 3. Trazar un "diagrama de relacin de actividades" (ver figura 7.3). Primero se enlistan todas las relaciones A que figuran en el cuadro de relaciones; luego las B, las C, las D y las E. En seguida se hace un diagrama slo con las A. Se aaden las B, teniendo presentes las restricciones E; luego las C y en seguida las D.

Paso 4. Hacer un esquema clasificado de por lo menos dos proyectos a partir del paso 3, tomando las reas y las restricciones del paso 2 (ver figura 7.4). La razn para hacer dos esquemas por lo menos es que los ingenieros buscan la satisfaccin ms que la optimizacin. Tienden a dejar de disear tan pronto como encuentran una solucin que "funciona".

Paso 5. Evaluar las alternativas (ver tabla 7.6). Los criterios y las razones pertinentes varan de uno a otro caso. Clasifquese cada esquema (A = Excelente = 4; B = Bueno = 3; C = Regular = 2; D = Aceptable = 1 y E = Malo = 0) y calclese la "puntuacin" (clasificacin x razn). Si ya existe un esquema, se incluye como alternativa. Definiendo lo mejor como el 100%, calclese el porcentaje de las alternativas. Luego se vuelve atrs y se eligen caractersticas de las alternativas para obtener un conjunto mejorado de diseos.

Paso 6. Detallar el esquema (hacer un proyecto funcional) y presentar las alternativas mejoradas al personal administrativo. Una vez hechas las modificaciones necesarias, ejecutar el diseo final. Vase tambin Metodologa para el analisis de la operacin.

Balanceo de la lnea de ensamble Varios trabajadores se pueden acoplar en una lnea de ensamble. Queda, sin embargo, el problema de cmo dividir la tarea completa cuando las operaciones no estn desacopladas. Esto se conoce como el problema de balancear la lnea. Vase tambin Equilibrio de lineas.

Diagramas de flujo y de proceso A diferencia de los procedimientos de Disposicin Sistemtica y ubicacin de un nuevo elemento, los diagramas de flujo y proceso correspondientes son una tcnica para organizar y estructurar un problema, ms bien que una tcnica de solucin. Aunque un buen ingeniero debe ser capaz de advertir lo que es importante en un problema, y de hacer correcciones sin ayuda de un diagrama de flujo y un diagrama de proceso, con ellos las soluciones se vuelven ms obvias en alguna forma. Vase tambin Diagrama de Flujo de Proceso y Diagrama de Operaciones de Proceso.

Diagramas de actividades mltiples En sus distintas formas tiene nombres diferentes. Si las columnas representan a personas, se le puede llamar diagrama de grupo; si unas columnas son personas y otras son mquinas, se le puede llamar diagrama de hombre-mquinas; si una columna representa a la mano izquierda y la otra a la derecha, ser un diagrama bimanual. Puede haber dos o ms columnas. El eje de tiempo (dibujado a escala conveniente) puede expresar segundos, minutos u horas. La finalidad de un diagrama de actividades mltiples es mejorar la utilizacin de una columna. La mejora puede significar menos tiempo ocioso, tiempo ocioso rebalanceado o menos tiempo ocioso de un componente costoso. Vase tambin Diagrama de Actividades Multiples.

Grficas de punto de equilibrio Un problema bsico del diseo es determinar si se debe emplear equipo de uso general (bajos costos de capital y costos elevados de operacin) o equipo especial (costos elevados de capital y costos bajos de operacin). Con determinado volumen de produccin (piezas, kilogramo, etc.), los costos de los dos mtodos son iguales: es el punto de equilibrio. Vase tambin Anlisis de costos. DESARROLLO DE UN CASO PRCTICO CASO 1 Redistribucin en rea de cajones. Introduccin: La competencia abierta del sector mublero en el estado de Jalisco nos orilla a la necesidad de hacer un producto con una mejor calidad y con producciones cada vez mayores, los sistemas de produccin se tienen que mejorar para no quedar obsoleto como empresa ante el gran mercado mundial; aprovechando los avances tcnicos en el mbito industrial podemos disponer de una amplia gama de maquinaria para el sector mublero la cual nos aportara mayor produccin y una calidad que satisfaga la exigencia del cliente tanto inmediato como secundario, aunado con la mano de obra calificada y profesionalismo del personal. La siguiente industria se dedica a la fabricacin de muebles de aglomerado especializndose solo en comedores y en recamaras, para estas ltimas, que constan de cmoda y buroes es necesaria la fabricacin de cajones, la cual, por su gran cantidad por lote a causado algunos problemas; a continuacin les expondr de una manera sencilla la distribucin actual del proceso de su fabricacin, posteriormente su modificacin propuesta. Situacin actual: El proceso comienza con el corte de costados, frentes y trasfrentes, el cual se realiza en una cierra circular, se utiliza material de natural de 12.7 mm, se corta a lo largo de la hoja tiras con la medida requerida, despus se cortan las piezas a lo ancho teniendo como resultado la pieza terminada, se acomodan en diablos para su transporte al rea de router para hacer el canal y la espiga, esto es pieza por pieza; (para entender el problema hay que plantearlo de esta manera: Se trata de una produccin de 60 recamaras en un turno de 8 horas la que significa que son 60 cmodas y dos buroes, bien, ahora cada cmoda tiene 6 cajones los cuales se dividen en un frente y un trasfrente, dos laterales y un fondo; el bur por su parte consta de 2 cajones los cuales tienen un frente, un trasfrente, dos laterales y un

fondo, haciendo cuentas nos encontramos en total con 360 cajones de cmoda los cuales tienen 720 laterales y 720 frentes y trasfrentes; 240 buroes de los cuales se dividen en 480 laterales y 480 frente, trasfrente. Despus se llevan al rea de cajones en donde hay dos enchapadoras manuales que trabajan por calentamiento y se enchapan por sus dos cantos a lo largo, nuevamente pieza por pieza, se transportan las piezas terminadas a una mesa en donde se arman por medio de clavadoras neumticas utilizando resistol blanco para madera, despus se pasan al rea de pintura en donde se acomodan a lo largo para ser fondeadas entrando ahora al proceso principal para ser trasladados al rea de laca en donde una ves terminados se unen con su mueble respectivo. En este proceso intervienen obreros de otras reas para acelerar un poco el tiempo de elaboracin, pero generalmente se utilizan dos personas por rea; el exceso de tiempo ocasiona pagar tiempo extra a, de dos a cuatro personas.

Situacin propuesta: El mtodo renovado consta de la compra de maquinaria que nos pueda facilitar, aumentar calidad y hacer ms rpido nuestro trabajo; comenzamos con comprar material de natural con caras de papel, se puede elegir de un solo color o con diseos simulando la veta de la madera; necesitamos una cierra dimencionadora (que nos servir tambin dentro de la produccin del mueble en general) la cual nos acelerar el corte; esta maquina no podemos ponerla en el rea de cajones

pues el sistema de extraccin nos limita a un espacio determinado como primer punto como segundo la lnea de produccin esta definida; el corte ser solo tiras con la medida de lo ancho de la pieza a trabajar, posteriormente se transportaran las tiras al rea de cajones donde se pasaran por un trompo que tiene la medida de la ranura, en este caso eliminamos el rea de router, una vez acanalada la tira pasara inmediatamente a un enchapadora que desempeara el trabajo de poner pegamento, pegar la chapa, cortar las esquinas y bordos, dejando la tira enchapada; pasara inmediatamente a una cierra guillotina que cortar a lo ancho las piezas por juegos de 6, pasar la pieza a un taladro duplex que perforar los orificios para las jaladeras; pasaran las piezas en juegos a una engrapadora mltiple la cual por medio de una medida y al accionarla reumticamente engrapa ponindole las grapas requeridas al mismo tiempo; por el material y el mtodo de trabajo no necesitaremos el rea de pintura, ni el rea de laca, el producto sale terminado despus de ser engrapado.

Beneficios obtenidos: Como podemos observar se redujo significativamente el tiempo de produccin, pues eliminamos todos los tiempos de transporte, eliminamos los procesos de pintura y de laca esto por consecuencia del cambio de material que bien puede elevar un poco el costo de materia prima pero que a la larga aumenta las utilidades y podemos desocupar dichas reas para otro uso de su tiempo, eliminamos los tiempos muertos pero necesarios de demora, reducimos el tiempo de cortado a ms de la mitad de su tiempo actual, dentro de este tiempo lo

podemos aprovechar para apoyar el rea de corte dentro de la produccin general, tambin les quitamos tiempo de trabajo a los operadores de router, con esto, pueden trabajar con menos presin y desempaar su trabajo mejor, as, aumentando la calidad; el almacn puede usarse o no pues al termino de (por ejemplo) una cmoda s esta terminando su complemento en este caso un cajn. Conclusiones: Como conclusin creo que el emplear maquinaria nos facilita el proceso y nos acelera la produccin, se puede escuchar como eliminar personal, hacer a un lado a los trabajadores para darle paso a la automatizacin, yo lo veo como un aumento en la produccin, si producamos 60 recamaras ahora podemos producir 80, requiriendo personal capacitado la cual elevara el nivel de la empresa, es muy grato platicar con un obrero de un tema comn en este caso de trabajo y poder cerciorarse que es gente preparada, con esto podemos competir con cualquier empresa similar nacional y por que no con una internacional, claro que para esto se necesitan buenas relaciones publicas, una excelente administracin, un gran compromiso y profesionalismo, aunque por desgracia son temas que no podemos tratar en este espacio. Concluyo mencionando que el proceso aparentemente funciona, solo faltara ponerlo en marcha.

CASO 2 ANLISIS Y MEJARAMIENTO DE UN METODO EXISTENTE FABRICACIN DE TAPON PARA BOTELLA DE TEQUILA Introduccin La aplicacin de la Ingeniera de Mtodos de trabajo es til en cualquier tipo de empresa, si bien; no podemos menospreciar los grandes logros que se consiguen gracias a su aplicacin mucho menos olvidarnos de la gran ayuda que brindan para la mejora de todos y cada uno de los factores que se desempean en esta. Todas y cada una de las empresas para poder crecer y mantenerse da con da en el mercado necesitan mejorar sus tcnicas, mejorar su calidad, aumentar su produccin y principalmente aumentar su mercado. La ingeniera de mtodos se enfoca a atender las diversas necesidades que surgen para aplicar las tcnicas adecuadas y mejorar estas. Esto se puede aplicar en cualquier tipo de empresa, chica, mediana o grande; ya que todas tienen el derecho de mejorarse y crecer da con da. Este trabajo esta dedicado a una empresa pequea, la cual se denomina Agave Madera S.A. de C. V. Nacida el 18 de junio de 1998 tiene como objetivo la

elaboracin de tapones para botellas de tequila; como empresa pequea me pude dar cuenta que le hacia falta algo, que ella podra mejorar y que no necesitaba de mucho para hacerlo. Al proponerlo me di cuenta que los dueos estaban dispuestos a intentarlos y con ello me basto ya que no todas las personas creen que lo que un simple estudiante sin experiencia va a ir a ensearles a ellos. Desgraciadamente muchos de los pequeos empresarios se niegan a ver su realidad y creen que con ganar es suficiente, no ven la necesidad de mejorar mientras vivan bien, creen que todo esta bien y lo que menos quieren es que exista alguien que intente cambiar su ritmo de vida. As como estn se produce lo necesario y no tienen la mnima intencin de cambiarlo. Yo creo que esta actitud tan negativa es malsima para nuestra sociedad, siempre hemos vivido en la mediocridad y el conformismo y si seguimos as nunca vamos a llegar a ningn lado, yo veo que as como esta empresa hay muchas que fueron creadas por personas con ganas de trabajar pero que desgraciadamente no tienen los estudio suficientes para realizar un mtodo adecuado, si bien producen bien pero no les vendra nada mal producir un poco ms y a la vez buscar reducir sus costos de produccin y esto en parte se logra gracias a la Ingeniera de Mtodos y estoy convencida de ello. SITUACIN ACTUAL Como ya se menciono la empresa AGAVE MADERA S. A. de C. V. se dedica a la fabricacin de tapones para botella de tequila, si bien no es una empresa grande por tanto no tienen una alta produccin pero si puede mejorar y aumentar est. Para la elaboracin del tapn de tequila se emplean diversas divisiones cada una con una actividad especifica, las cules se mencionan a continuacin: Departamento de habilitado a) Trozar el barrote b) Cantearlo c) Obtener ancho deseado. d) Obtener grueso adecuado. Operador de torno a) Inspeccionar las caractersticas del producto obtenido, y estar pendiente de que el torno no falle.

Detallado a) Aqu es donde se realiza el acabado del tapn, donde se redondea mediante la utilizacin de un disco lija Fondeado y pulido a) Primeramente se selecciona el tapn que necesite ser pulido y se trabaja sobre l. b) Posteriormente se fondea el tapn. Pintado a) Como su nombre lo indica, es donde se pinta el tapn. La situacin en la que se encontraba est empresa, era un poco rara, no haba mucha relacin entre una maquinaria y otra, para pasar de un proceso a otro, existan muchas demoras, el traslado era largo e incongruente en ocasiones, si bien no existan mtodos dentro de est, si saban que existan pero no se les daba la importancia y por tal motivo no crean necesitarlo. A fin de cuentas tenan buena maquinaria, el torno est muy actualizado producan a buen ritmo, que ms queran. Como no exista un diagrama por medio del cual se mostrara la realizacin de sus diversas actividades, seleccione yo uno que considere adecuado, conveniente y fcil de entender. El cual muestro a continuacin.

Situacin propuesta Quizs lo ms sencillo y lo primero que se me vino a la mente, fue un ordenamiento en lnea; fue lo que considere como lo ms adecuado ya que el revoltijo que exista estaba muy marcado. As fue como realice un nuevo diagrama, observando el orden de las actividades, organizando de tal manera cada una de ellas, que estuvieran acomodadas una tras otra dependiendo del orden para efectuar las diversas operaciones al material y a la vez al producto que se iba a obtener. No fue algo complicado, fue sencillo; tampoco fue algo que costara trabajo a los empleados para acostumbrarse al nuevo proceso, ya que sus actividades eran las mismas solo que ahora no tenan que realizar tantos recorridos, ya fuera para recoger su material o para llevar el material al lugar que segua. En la siguiente figura presento el diagrama propuesto para la elaboracin de los tapones de tequila y a continuacin expongo los beneficios que se obtuvieron de esta. Beneficios obtenidos

An a pesar que se consideraba que gracias al nuevo equipo de torno adquirido, su produccin haba aumentado considerablemente de 750 a 3,000 tapones diarios el beneficio fue mayor con el acomodo en lnea ya que la produccin logro crecer a 5,000 tapones diarios. El costo de produccin disminuye, no porque se haya cambiado el material por uno menor, ni porque la produccin se haya hecho con menos calidad. Sino porque el nmero de empleados disminuyo en una buena porcin, se necesitaba la participacin de 15 personas, ahora solo se necesitan 10.

Conclusiones A veces no es necesario de un gran esfuerzo no grandes estudios para mejorar el nivel productivo de una empresa, sino ms bien es cuestin de lgica y de un buen entendimiento del proceso para poder darnos cuenta si existe algo que se pueda cambiar. Por pequeo que sea esto y aunque lo consideremos como algo insignificante no hay que creer que no funciona, si bien; si no se esta del todo convencido, se puede hacer un estudio ms a fondo y si no es algo difcil ni complica mucho la situacin de una empresa, seria bueno y conveniente ponerlo a prueba, si funciona se queda, sino el esfuerzo se hizo o cuando menos se intento. Otra cuestin que me parece importante mencionar es que no hay que hacernos los sordos a las nuevas propuestas, si bien hay que estar conscientes que todo cambia en este mundo y que da con da surgen nuevas oportunidades y nuevas ideas que otros aportan con el objetivo de que puedan ser aplicadas en otras empresas y que estas nuevas ideas les ayuden a crecer y mejorar, puede estar la empresa en un buen nivel pero tambin hay que estar conscientes de que puede estar mejor. Las oportunidades llegan y se van, no sabemos cuando ni como, por eso hay que mantenernos despiertos y no hacernos los sordos ya que en esas puede estar el mejoramiento de la empresa. El conocimiento es importante, porque en los libros estn plasmadas situaciones que han sido desarrolladas e implantadas por otras personas y as como a ellos les funciono, tambin a uno le pueden servir de mucho y ayudarlo a crecer. OBJETIVO: Que el alumno desarrolle las aptitudes para realizar estudios de tiempos de observacin directa, generando criterios para la visualizacin del alcance de los datos calculados, as como para la aplicacin de sus resultados. JUSTIFICACIN: Existen distintos mtodos para obtener tiempos estandares, pero independientemente de cual se utilice no podemos subestimar la importancia que tiene el conocer los tiempos de elaboracin de nuestro producto ya que si los desconocemos, no podremos realizar programaciones de fabricaciones adecuadas ni llevar a cabo buenos controles de proceso. De igual manera, no se podran efectuar balanceo de lineas, analisis de costos de mano de obra ni manejar medidas de eficiencia que nos permitan conocer el desempeo de la planta productiva.

INTRODUCION: El octavo paso del procedimiento sistemtico para proyectar un centro de trabajo para la fabricacin de un producto, consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios para determinar dichos estndares: estimaciones, registros histricos y medicin del trabajo. Cualquiera de las tcnicas de medicin del trabajo estudio de tiempos con cronmetro, datos de estndares, frmulas de tiempos o estudios de muestreo del trabajo es un buen medio para establecer estndares justos de produccin. Todos estos mtodos se basan en hechos. Estudian cada detalle del trabajo y su relacin con el tiempo normal que se requiere para ejecutar el ciclo completo. Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin en una planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que la opera. Estndares deficientemente establecidos, aunque sirven ms que no utilizar ninguno, ocasionarn inevitablemente costos ms elevados, dificultades con los trabajadores y aun una posible crisis de la empresa. A fin de lograr la implantacin satisfactoria de una tcnica de medicin del trabajo, debe haber un verdadero empeo por parte de la direccin o gerencia de una empresa. Tal empeo requiere aplicar entusiasmo, tiempo y los recursos financieros en forma continua. Un programa de medicin de trabajo que funcione sin tropiezos requerir considerable planeacin y comunicacin eficaz por parte de todos los miembros de una empresa. Antes de la introduccin del programa se habrn fijado claramente los objetivos y la poltica a seguir, y deben emplear, analistas diestros y experimentados. Una buena comunicacin es esencial durante la implantacin y durante el desarrollo del programa. Todos los niveles directivos y los trabajadores deben mantenerse informados acerca del avance de la implantacin y de la mecnica del programa. CONTENIDO: 8.1 Generalidades sobre tecnicas para estudios de tiempos. 8.2 Formatos para registro de tiempos. 8.3 Equipo para estudios de tiempos y tipos de medicion. 8.4 Levantamiento de datos, determinacion de numero de lecturas necesario. 8.5 Factor de actuacin. 8.6 Suplementos.

8.7 Tiempo estandar e indices de productividad.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS: Establecer el tiempo estndar por cronmetro del llenado de vasos y enve como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx ACTIVIDADES SUGERIDAS: Establecer el tiempo estandar por cronometro del perforado y atornillado de tiras de madera. GENERALIDADES SOBRE TECNICAS PARA ESTUDIOS DE TIEMPOS

Las estimaciones como medio para establecer estndares se usaron ms en aos anteriores que ahora. Debido a la creciente competencia con fabricantes extranjeros, se ha desarrollado un esfuerzo mayor para establecer estndares basados ms en hechos que en criterios o juicios. La experiencia ha demostrado que no es posible establecer estndares de produccin consistentes y justos con el simple expediente de dar un vistazo a un trabajo y luego apreciar el tiempo requerido para efectuarlo. Los estndares quedarn en un 25%, en promedio. Los errores compensatorios reducirn a veces esta cifra, pero por experiencia se sabe que en un cierto lapso los valores estimados se apartan considerablemente de los obtenidos por medicin. Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores mucho ms exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin personal. En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los registros de trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el trabajador marca una tarjeta en un reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que el trabajador emple en ejecutar ese trabajo, pero no en qu tiempo deba haberlo efectuado. Como los operarios desean justificar toda su jornada, en algunos trabajos quedan incluidos los retrasos personales, los retrasos inevitables y los, retrasos evitables en mayor grado de lo debido, mientras que en otros no se tiene la proporcin adecuada del tiempo de retrasos. El autor ha visto registros histricos con desviacin consistente hasta de un 50% en la misma operacin del mismo trabajo. Sin embargo, es mejor usar tales registros que no utilizar ninguno como base para determinar estndares para mano de obra. Este mtodo de resultados ms fidedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados suficientemente

validos para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra. A medida que se disponga de los datos del sistema de medicin de Trabajo debern utilizarse stos. Unos buenos estndares tienen muchas aplicaciones que pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso de una actividad. Deben ser utilizados con fines de planeamiento, y para la comparacin de mtodos en alternativa, una eficaz distribucin de equipo en planta, determinar capacidades, compra de equipo nuevo, equilibrar la fuerza de trabajo con el trabajo disponible, control de produccin, implantacin de incentivos, control de costos estndares y de presupuesto, etc. Una definicin de estudio de tiempos es que es una tcnica para establecer un estndar de tiempo asignado para ejecutar una tarea determinada. Esta tcnica se basa en la medicin del contenido de trabajo en el mtodo prescrito, con la debida consideracin a la fatiga ya los retrasos personales e inevitables. Un lego definira el estudio de tiempos como et mtodo para determinar un " da justo de trabajo", concepto que hemos de analizar antes de explicar los requisitos y las responsabilidades relacionados con el estudio de tiempos. Es necesario tener un concepto claro de lo que implica un da justo de trabajo. UN DIA JUSTO DE TRABAJO

Prcticamente, quienquiera que haya estado relacionado de alguna manera con la industria ha odo repetidas veces la expresin "un da justo de trabajo". No obstante, la mayor parte de quienes escucharon tal expresin no sabra qu decir si se le pidiera una definicin de lo que entiende por el trabajo justo de un da. Los convenios acerca de las diferencias en las tasas de salarios en las industrias bsicas del acero contienen la previsin de que "el principio fundamental de las relaciones entre trabajos y salario en que el trabajador tiene derecho a una percepcin justa por da, a cambio de la cual la compaa tiene tambin derecho a un da justo de trabajo". En dichos acuerdos la definicin que se da a un da justo de trabajo es "la cantidad de trabajo que puede producir un trabajador competente laborando a un ritmo normal y utilizado efectivamente su tiempo, en tanto las limitaciones del proceso no restrinjan el trabajo". Esta definicin no implica lo que debe entenderse por trabajador competente, ritmo normal y utilizacin efectiva. Aun cuando las industrias del acero definieron cada uno de estos trminos, existe cierta flexibilidad, porque es imposible establecer puntos de comparacin bien fundados en una terminologa tan amplia . Por ejemplo, la definicin que se da de trabajador competente es " un individuo representativo en promedio de los trabajadores bien entrenados y capaces de ejecutar satisfactoriamente todas y cada una de las fases que constituyan un trabajo, de acuerdo con las exigencias del trabajo en cuestin". Esta definicin tampoco pone en claro lo que se entiende por un "individuo representativo en promedio". Luego se define el ritmo normal como "la rapidez efectiva de actuacin de un trabajador concienzudo, auto disciplinado y competente cuando no trabaja ni despacio ni aprisa, y da la debida atencin a las exigencias fsicas, mentales o

visuales de un trabajo o tarea especifica". Los acuerdos intra compaa sobre diferencias en tasas de salarios mencionan como ejemplo el de "un hombre que camina sin ninguna carga sobre un piso a nivel, liso y a razn de tres (3) millas (4.8 km) por hora". Aun cuando el concepto de tres millas por hora tiende a expresar lo que se entiende por ritmo o marcha normal, prevalece todava una gran flexibilidad cuando se considera lo que puede entenderse por ritmo normal en los miles de trabajos existentes en la industria norteamericana. Tambin queda un margen de incertidumbre cuando se considera la definicin de utilizacin efectiva. Esto se explica en los convenios como " el mantenimiento de un ritmo normal al ejecutar los elementos esenciales del trabajo durante las diferentes partes del da, exceptuando los que se requieren para descanso razonable y necesidades personales, en circunstancias en que el trabajo no est sujeto a limitaciones de proceso, equipo o de otra categora". En general un da de trabajo es el que resulta efectivamente justo, tanto para el trabajador como para la empresa. Lo anterior quiere decir que el empleado tiene que entregar una jornada completa de labor a cambio del pago que recibe `por ese tiempo, concedindose mrgenes o tolerancias razonables para retrasos personales, demoras inevitables y fatiga. Se espera que una persona trabaje conforme al mtodo prescrito, a una velocidad que no sea ni baja ni alta, sino una que sea podra considerar representativa de la actuacin diaria de un trabajador consciente, experimentado y cooperativo. REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Hay que dar cumplimiento a ciertos requisitos fundamentales antes de emprender el estudio de tiempos. Si se requiere el estndar para una nueva labor, o se necesita el estndar en un trabajo existente cuyo mtodo se ha cambiado en todo o en parte, es preciso que el operario domine perfectamente la tcnica de estudiar la operacin. Tambin es importante que el mtodo que va a estudiarse se haya estandarizado en todos los puntos donde se va a utilizar. Los estndares de tiempo carecern de valor y sern fuente constante de inconformidades, disgustos y conflictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del mtodo y las condiciones de trabajo . Es importante que el representante sindical, el supervisor de un departamento y el obrero sepan que se va a estudiar el trabajo. Podrn entonces trazar planes anticipados y tomar las medidas necesarias para que el estudio se haga coordinadamente y sin tropiezos. El operario debe verificar que se est siguiendo el mtodo correcto y procurar familiarizarse con todos los detalles de la operacin. El supervisor debe comprobar el mtodo para cerciorarse de que las alimentaciones, velocidades, herramientas de corte, lubricantes, etc., se ajusten a la prctica estndar establecida por el departamento de mtodos. El supervisor debe adems investigar la cantidad de material disponible, para evitar que ste falte durante el estudio. Si hay varios operarios para el estudio en cuestin, el supervisor debe determinar lo mejor que pueda qu operario permitir obtener los resultados ms satisfactorios. El representante del sindicato debe asegurarse luego de que se seleccione nicamente a operarios expertos y competentes para

las observaciones del estudio de tiempos. Debe explicar al operario el por qu del estudio y responder a toda pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario.

Las responsabilidades del analista de tiempos Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Adems de tales variaciones en el contenido de trabajo, existen diferencias de aptitud, aplicacin fsica y destreza de los trabajadores. El analista no tiene dificultad alguna para medir el tiempo que un trabajador emplea al ejecutar un trabajo . Mucho ms difcil resulta la evaluacin de todas las variables para determinar el tiempo que el operario "normal" requerira para ejecutar la misma tarea. Es esencial que el supervisor, el obrero, el representante sindical y el analista comprendan perfectamente los principios y la prctica de un estudio de tiempos, debido a los numerosos intereses y reacciones humanas relacionadas con tal tcnica. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes: 1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse de que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar. 2. Analizar con el supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes de estudiar la operacin. 3. Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de tiempos o acerca de algn estudio especfico de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor . 4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador para obtener la mxima ayuda de ellos. 5. Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios. y de lo que pudiera interpretarse como crtica o censura de la persona. 6. Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifique especficamente el mtodo que se estudia. 7. Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a los elementos de la operacin que se estudia. 8. Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario. 9. Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los representantes laborales y de la empresa. Las cualidades que un analista de tiempos necesita para desempear con xito todos sus deberes y responsabilidades, son semejantes a las requeridas para triunfar en cualquier otro campo en que las miras o esfuerzos principales estn dirigidos al establecimiento de relaciones humanas ideales. Ante todo, un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para

analizar las ms diversas situaciones y tomar decisiones correctas y rpidas. Debe poseer una mente abierta, inquisitiva y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre est consciente del "por qu" y del "cmo". Como complemento de una mente perspicaz, es esencial que todo analista de tiempos tenga la necesaria instruccin prctica de taller en reas en las que haya de establecer estndares. Si va a trabajar en industrias de metales o metalmecnicas deber tener conocimientos de maquinista de taller, o instruccin equivalente acerca del uso y aplicacin correctos de mquinas, herramientas de mano, plantillas, dispositivos de sujecin, calibradores y otros aparatos de medicin. Estos conocimientos prcticos incluirn los de avances de herramientas (alimentaciones), velocidad y profundidad de corte, etc., para obtener los mejores resultados, congruentes con la calidad que se desea para el producto y la duracin de las herramientas. Es indispensable que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno en grado sumo, ya que influye directamente sobre las percepciones monetarias del personal laborante y el estado de prdidas y ganancias de la compaa. La falta de exactitud y buen juicio solo afectarn al trabajador y a la empresa desde el punto de vista econmico, sino que pueden ocasionar tambin una prdida completa de confianza por parte del operario y el sindicato, y la destruccin de las buenas relaciones obrero patronales que la direccin de la empresa haya podido fincar al cabo de muchos aos. Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Honradez y honestidad. Tacto y comprensin. Gran caudal de recursos. Confianza en s mismo. Buen juicio y habilidad analtica. Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo. 7. Paciencia y autodominio. 8. Energa en cantidades generosas, moderado por actitudes de cooperacin. 9. Presentacin y atuendo personal impecables. 10. Entusiasmo por su trabajo. Un repaso de las caractersticas, y cualidades indispensables para un buen analista de tiempos, podra hacer pensar que esta persona debiera estar al mismo nivel que el presidente de una compaa. De hecho, es cuestionable que todos esos atributos fueran necesarios para un alto directivo de una firma. Sin embargo, cuando se considera la magnitud de los problemas laborales en las grandes industrias de hoy en da, es muy conveniente que slo personal de la mayor competencia entre en el campo del estudio de tiempos. Ningn otro individuo de una empresa est en comunicacin con tanto personal de tan diferentes niveles en

una organizacin, como el analista de tiempos. Por lo tanto, es imperativo que posea la ms alta preparacin y las mejores caractersticas. El analista de tiempos, al observar y tratar a los diversos trabajadores, tiene que aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana. De este modo, para lograr la cooperacin tiene que determinar y seguir el mejor de los posibles mtodos de acercamiento hacia el trabajador. Para ello necesita saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compaeros, la compaa y al propio analista de tiempos.

Responsabilidades del supervisor Todos y cada uno de los supervisores de una factora son representantes de la empresa. Despus de un operario o trabajador, nadie en la fbrica o planta est tan cerca de los trabajos u operaciones especficos como el supervisor. En vista de lo anterior tiene que aceptar ciertas responsabilidades en relacin con el establecimiento de los estndares de tiempos. Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin a su cargo. Tanto los estndares "estrechos" como los "holgados" son causa directa de interminables problemas con el personal, y cuanto ms pueda evitrselos, tanto ms fcil y placentero resultar su trabajo. Es natural que si todos los estndares fueran demasiado liberales, sus responsabilidades de supervisin resultaran relativamente fciles. Sin embargo, esta situacin no puede existir en la prctica, ya que no se podra competir con semejantes estndares. El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despeja el camino tanto al analista de tiempos como al operario. Este ltimo tendr la certeza de que su superior inmediato est en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su trabajo, y de que as tendr oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estndar. Naturalmente que el analista de tiempos se sentir ms seguro sabiendo que su presencia ya es esperada. Una de las responsabilidades del supervisor es ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. Aun cuando se requiere que el analista de tiempos tenga experiencia prctica en el rea de trabajo que se vaya a estudiar, sera muy difcil esperar que pudiera ser infalible tratndose de especificaciones de todos los mtodos y procesos. De manera que debe considerar al supervisor como colaborador en la verificacin de que todas las herramientas de corte estn debidamente afiladas, de que se emplee el lubricante correcto y de que se lleve a

cabo adecuadamente la seleccin de valores de alimentacin, velocidad y profundidad de corte. Si, por alguna razn, resultara casi imposible poder efectuar un estudio de tiempos en condiciones regulares, el supervisor inmediatamente deber ponerlo en conocimiento del analista de tiempos.

En general, el supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fin de llegar a definir o aclarar una operacin. Debe considerar cuidadosamente cuantas sugerencias de mejoramiento sean hechas por el analista. y utilizar plenamente sus propios conocimientos e influencia para establecer el mtodo ms conveniente junto con el departamento de mtodos, antes de realizar el estudio por medio del cronmetro. El supervisor es responsable tambin de que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe ayudar y entrenar concienzudamente a los trabajadores bajo su jurisdiccin a perfeccionar tal mtodo. Debe adems responder abiertamente a cualesquiera preguntas planteadas por el operario, respecto de la operacin. El supervisor debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su departamento, a fin de que pueda hacerse el ajuste apropiado de estndares. Este procedimiento debe seguirse sin tener en cuenta el grado de ajuste sufrido por el mtodo. Los cambios de mtodos comprendern cosas como cambio en el manejo de materiales hacia o desde la estacin de trabajo, cambio en el procedimiento de inspeccin, modificacin de alimentaciones y velocidades, alteracin de la distribucin de equipo de la estacin de trabajo, y los cambios en el proceso. Hay que pedir al supervisor que firme el estudio de tiempos original cuando se haya terminado un estudio, lo que indicar que ha cumplido con todas sus responsabilidades relativas a dicho estudio. Puede asegurarse a los supervisores que el aceptar y cumplir bien sus responsabilidades en lo tocante al estudio de tiempos, demostrara que estn al frente de departamentos que funcionan con armona, que sern bien vistos por la direccin de la empresa, la organizacin sindical y los propios trabajadores. Todo supervisor que no sepa cumplir con sus responsabilidades, contribuir al establecimiento de tasas injustas de salarios que traern consigo numerosas dificultades y conflictos con los trabajadores, presiones por parte de la empresa e insatisfaccin por parte del sindicato.

Responsabilidades del sindicato

La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medicin del trabajo y preferiran que todos los estndares fuesen establecidos por arbitraje. Sin

embargo los sindicatos reconocen que los estndares son necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la direccin o gerencia continuar su desarrollo mediante las tcnicas de medicin del trabajo principales. Adems, todo dirigente o representante de sindicato sabe que los estndares de tiempo deficientes le causarn problemas tanto a l como a la direccin de la empresa. Un sindicato debe aceptar ciertas responsabilidades inherentes al estudio de tiempos, con miras a operar una organizacin en buenas condiciones, dentro de una empresa rentable o productiva. Por medio de programas de instruccin y entrenamiento el sindicato debe instruir a todos sus miembros acerca de los principios, teora y necesidad econmica de la prctica del estudio de tiempos. Todo mundo tiene tendencia a desconfiar de lo que no se conoce bien. Difcilmente podr esperarse que los operarios muestren entusiasmo hacia el estudio de tiempos si no conocen nada acerca de l. Esto se verifica especialmente en vista de su formacin. El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y explicar este importante medio productivo a la direccin de una empresa. Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de tiempos comprenda un registro completo de las condiciones de trabajo, como son el procedimiento de laborar y la distribucin de equipo en el sitio de trabajo. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa. Tambin es aconsejable que el representante del sindicato vea que se haya efectuado la descomposicin en elementos con lmites bien definidos, ayudando as a asegurar la consistencia de los tiempos elementales. Debe verificar que el estudio corresponda a un periodo de tiempo lo bastante largo, para que refleje con exactitud todas las variaciones que normalmente ocurren al llevar a cabo una operacin, as como las demoras inevitables tpicas. El estudio de tiempos es una tcnica de muestreo, y las muestras de tamao insuficiente pueden conducir a resultados errneos. Un sindicato debe exigir que sus miembros cooperen con el analista de tiempos y se abstengan de prcticas que tiendan a ocasionar que sus actuaciones queden por debajo de la escala de calificaciones. Alentar a los operarios a engaar al analista de tiempos slo conduce a una cosa: una deficiente estructura de estndares que incluir las tasas muy liberales y muy estrechas. El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin estndares actualizados siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos. Cuando se revisan los procedimientos el sindicato debe preocuparse por que se notifique al departamento de tiempos mediante los conductos de autoridad correspondientes. Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio de tiempos, fomentan la cooperatividad ayudan con todos sus recursos al programa de la direccin, obtendrn los beneficios de una mayor cooperacin en la mesa de

negociacin, menos suspensiones de trabajo y miembros de su organizacin mucho ms satisfechos. Las organizaciones sindicales que fomentan la desconfianza en el estudio de tiempos y facilitan un programa de "mantener al operario en la oscuridad", tendrn que hacer frente a multitud de quejas y conflictos de parte de sus miembros, as como a grupos directivos difciles de tratar y, despus de un cierto tiempo, a la aparicin de un nmero de suspensiones de trabajo capaces de crear graves dificultades a las partes laboral y empresarial.

Responsabilidades del trabajador

Todo obrero o empleado debe tener suficiente inters en el buen funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena colaboracin en toda prctica y procedimiento que trate de implantar la empresa con fines de mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se encuentra semejante situacin; sin embargo, puede alcanzarse en algn grado si la direccin de una compaa muestra su deseo de operar con estndares justos, tasas de salarios justas, buenas condiciones de trabajo y beneficios o prestaciones adecuados para los trabajadores, en forma de planes de seguros y jubilacin. Una vez que la empresa toma la iniciativa en estas reas, es de esperar que todo trabajador colabore en todas las operaciones y en tcnicas de control de la produccin. Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la eliminacin de todos los tropiezos inherentes a prcticamente toda innovacin. El operario debe aceptar como una de sus responsabilidades la de hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los mtodos. Nadie est ms cerca de cada trabajo que quien lo ejecuta, y por eso el operario puede hacer una eficaz contribucin a la compaa y a s mismo, haciendo su parte en el establecimiento de los mtodos ideales. El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. Tambin ser responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efecta el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y movimientos adicionales. Tendr la responsabilidad de seguir con exactitud el mtodo prescrito, y de no intentar engao alguno al analista de tiempos introduciendo un mtodo artificioso, con el propsito de alargar el tiempo del ciclo y obtener un estndar ms holgado o liberal.

FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS Todos los detalles se anotarn en la forma impresa especial para estudio de tiempos. Hasta la fecha ha habido escasa estandarizacin respecto al diseo de las formas usadas por diversas industrias. Es importante que una forma proporcione espacio para registrar o anotar toda la informacin pertinente relativa al mtodo que se estudia. Casi siempre se hace elaborando un diagrama de proceso del operario en una de las caras de la forma. Adems de registrar la posicin relativa de las herramientas y los materiales en el rea de trabajo, el analista debe anotar datos de mtodos como avances, profundidades de corte, velocidades y especificaciones de inspeccin. Es tambin necesario, como puede suponerse, identificar sin duda alguna la operacin que se estudie incluyendo informacin tal como: nombre del operario y su nmero, descripcin y nmero de la operacin, nombre y nmero de la mquina, herramientas especiales que se utilicen y sus nmeros respectivos, departamento en el que se lleva a cabo la operacin y condiciones de trabajo que prevalecen. Resulta siempre mejor tener abundancia de informacin sobre el trabajo que se estudia, que disponer slo de escasos datos. La forma impresa para estudio de tiempos debe tener espacio tambin para la firma del supervisor, indicando su aprobacin del mtodo que se observ. Asimismo, el inspector de calidad debe firmar la forma de todo estudio realizado, certificando haber aceptado la calidad de las partes producidas durante el estudio de tiempos. El diseo de la forma debe ser tal que el analista pueda anotar fcilmente las lecturas del cronmetro, los elementos extraos, los factores de calificacin, y aun disponga de espacio en la hoja para calcular el tiempo asignado. Las figuras 13-11 y 13-12 ilustran una forma impresa para el estudio de tiempos desarrollada por el autor, y que permite la suficiente flexibilidad para estudiar prcticamente cualquier clase de operacin.

En la forma citada todos los elementos que comprende la operacin se registran horizontalmente por la parte superior de la hoja y los diversos ciclos estudiados se registran verticalmente rengln a rengln. La columna "R " est dividida en dos secciones. El rea mayor sirve para anotar las lecturas del cronmetro, y en el rea marcada "F" se anota el factor de actuacin elemental en caso de que se aplique la calificacin por elementos. La columna "T" sirve para anotar los valores de tiempos elementales transcurridos si se efecta la nivelacin de todo el estudio. La columna "T" se usa para tiempos elementales normales si se efecta la calificacin de elementos. En la operacin de colado en matriz(figura 14-6, esta figura corresponde al tema de levantamiento de datos de la unidad 8), un analista realiz una calificacin elemental, de modo que los valores "T" mostrados son el producto del valor R (lectura) y el valor F (factor de calificacin).

EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos. Formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo. Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro, son las mquinas registradoras de tiempo, las cmaras cinematogrficas y el equipo de videocinta. Se observar que el equipo necesario para el estudio de tiempos o medicin del trabajo, no es tan elaborado ni tan costoso como el que se requiere para el estudio del micromovimientos. En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo bsico para el xito y no el equipo utilizado. CRONOMETROS Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes: 1. Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min) 2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min) 3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4. Cronmetro electrnico El cronmetro decimal de minutos que se indica en la figura 13-1 tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar. Una divisin, o sea, un minuto.

Para poner en movimiento este cronmetro se mueve la corredera lateral hacia la "corona. Para detenerlo y hacer que las manecillas conserven sus posiciones respectivas, la corredera lateral se mueve alejndose de la corona. Para continuar la operacin del cronmetro desde el punto en que se haban detenido las manecillas se mueve de nuevo la corredera hacia la corona. Para poner en cero las dos agujas se oprime la corona. El cronmetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la facilidad con que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad de la aguja mayor de un cronmetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales son ms claros. Al registrar las medidas de tiempo, el trabajo del analista se simplifica porque las lecturas elementales se hacen en centsimos de minuto, eliminando los ceros que hay que anotar cuando se usa el cronmetro decimal de hora, el cual se lee en diezmilsimos de hora.

El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min es parecido al cronmetro decimal

de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min en dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min no tiene corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la figura 13-2 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las dos manecillas largas indican decimales de minuto y dan una vuelta completa en un minuto. El cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min.

Para arrancar este cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer elemento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la manecilla rpida inferior. El ana1ista de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin

tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuacin se oprime el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido movindose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el procedimiento. El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min, o sea, 0.30 de hora (fig. 13-3). En el cronmetro decimal de hora las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min.

El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente utilizado ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para

expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronmetro al tomar el tiempo de elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razn, el cronmetro decimal de minutos por su manecilla de menor velocidad.

Es posible montar cuatro cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas. La figura 13-4 ilustra esta combinacin. En ella aparecen cuatro cronmetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronmetro1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, detiene el 3 y arranca el 4. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 4 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone en marcha el 2 y retorna a cero el 3, mientras el cronmetro 4 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto, que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2.

Una prctica muy comn consiste en usar un solo cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura 13-10. La mayor parte de los cronmetros se fabrican de modo que registren tiempos con exactitud de ms o menos 0.025 min sobre 60 min de operacin. Las especificaciones oficiales acerca del equipo de cronometraje permiten una desviacin de 0.005 min por intervalo de 30 seg. Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para verificar que no estn proporcionando lecturas "fuera de tolerancia".

Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronmetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe proporcionar limpieza y lubricacin regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez. Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos a un costo de aproximadamente 150 dlares. Estos aparatos proporcionan una resolucin de un centsimo de segundo y una exactitud de 0.003%. Pesan unos 0.25 kilogramos y aproximadamente son de 13 cm de largo por 5 cm de ancho y 5 cm de grueso. Permiten cronometrar cualquier nmero de elementos y medir tambin el tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronmetros de regreso rpido y ninguna de sus desventajas. Los cronmetros electrnicos funcionan con pilas recargables. (Cuando el instrumento est en el modo de regreso rpido (snapback), pulsando el botn de lectura se registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se expone apretando el botn de lectura al trmino del suceso). Los cronmetros electrnicos operan con bateras recargables. Normalmente stas deben ser recargadas despus de 14 horas de servicio continuo. (figura 13-5).

El cronmetro electrnico de la figura 13-6 permite estudios acumulativos y de regreso rpido; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida.

Cuando est en el modo acumulativo, el cronmetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada suceso, presionando el botn de lectura se proporciona una lectura numrica mientras el instrumento continua acumulando el tiempo. Al final del siguiente elemento, presionando otra vez el botn de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento.

DATAMYTE El colector de datos DataMyte 1 000 (de estado slido) operado con bateras es una alternativa prctica para un cronmetro mecnico o uno electrnico. Este instrumento fue desarrollado primero por la Electro / General Corporation (ahora DataMyte Corporation) en 1971 y hoy es ampliamente utilizado en todo el mundo. Permite la introduccin de datos observados y los graba en lenguaje computadorizado en una memoria de estado slido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automticamente. Todos los datos de entrada y los datos

de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del DataMyte a una terminal de computadora a travs de un cable de salida. La computadora prepara resmenes impresos, eliminando la laboriosa tarea del clculo manual comn de tiempos elementales y permitidos y de estndares operativos. Este instrumento porttil es autosuficiente y puede ser llevado por toda la fbrica u organizacin. Las bateras recargables suministran energa para alrededor de 12 horas de operacin continua. La figura 13- 7 muestra a un analista aplicando el DataMyte. Los estudios de tiempo efectuados con el DataMyte y una computadora toman un tiempo estimado de 50 a 60% del tiempo requerido por un cronmetro y que contiene un DataMyte y una impresora de alta velocidad; as, los elementos y los estndares operativos impresos pueden desarrollarse sin interrelacin con la computadora. La 1010 es tambin compatible con la mayora de las mini y microcomputadoras. La figura 13-8 ilustra aquellas partes de un estudio de tiempos, con cronmetro manejado por un DataMyte y la computadora interrelacionada.

MAQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPO Hay en el mercado varias mquinas para estudio de tiempos muy verstiles que facilitan la medicin exacta de intervalos de tiempo. Estas mquinas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en que es productiva una instalacin. Por ejemplo, la figura 13-9 ilustra una registradora de ocho canales, donde dos terminales cualesquiera se pueden conectar a un sensor normalmente abierto que cierra slo cuando es productiva o efectiva la mquina o actividad. En el papel de grfica un estilete o trazador registra continuamente el estado de produccin de una mquina o instalacin. En el modelo ilustrado se puede registrar la actividad de ocho instalaciones. Se dispone de velocidades de grfica que varan desde 15 cm (6 plg) por hora hasta 12 m (480 plg) por hora dependiendo de la precisin de medicin deseada.

Una modificacin de este equipo es su uso con control de botones, en la que cada canal se puede utilizar en relacin con un elemento de trabajo especifico. Esta adaptacin es especialmente til en estudios del tipo de muestreo de trabajo, en los que un profesional desea autoevaluar la distribucin de su tiempo. Por ejemplo, es posible la siguiente distribucin de los ocho canales:

Canal 1: Desarrollo creativo. Canal 2: Conferencia. Canal 3: Dictado. Canal 4: Recibir llamadas telefnicas. Canal 5: Hacer llamadas telefnicas. Canal 6: Supervisin y asignacin de trabajos. Canal 7: Lectura de la correspondencia. Canal 8: Asuntos e interrupciones de trabajo personales. Oprimiendo el botn del canal apropiado, se puede distribuir continuamente el tiempo de un da de trabajo. EQUIPO CINEMA TOGRAFICO Y DE VIDEOCINTA Las cmaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos del operario y el tiempo transcurrido. Desgraciadamente, en la mayor parte de los casos no es posible emplear estos aparatos debido al costo de las pelculas y al tiempo que requiere el revelado de stas. El empleo del equipo de videocinta continuar creciendo debido a la reduccin en costo del equipo de alta calidad y al refinamiento de los sistemas de datos de movimientos fundamentales.

Ambos mtodos cinematogrficos son especialmente tiles para establecer estndares por medio de una de las tcnicas de tiempo de movimientos sintticos. Al filmar a un operario y estudiar luego sus movimientos cuadro por cuadro, el analista puede registrar los detalles exactos del mtodo empleado y asignar valores de tiempo. Tambin es posible establecer estndares proyectando las pelculas expuestas a la misma velocidad con que se tomaron, y calificar luego la actuacin del operario.

Todos los hechos necesarios para efectuar un trabajo regular y exacto de calificacin o apreciacin se pueden obtener observando la pelcula tomada. Luego las mejoras potenciales de mtodos se revelarn al ojo de la cmara cinematogrfica, que de otra manera no sera posible descubrir con cronmetro o mquina para estudio de tiempos. Estas ventajas, complementadas con el procedimiento de memomovimientos, que permiten filmacin de ciclos ms largos con mnima exposicin de pelcula, han aumentado la popularidad de la cmara de cine como instrumento eficaz del analista de tiempos. TABLERO PORTATIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS Cuando se usa el cronmetro es necesario disponer de un tablero conveniente para fijar la forma impresa especial para estudio de tiempos y el cronmetro. Este tablero o paleta tiene que ser ligero, para no cansar el brazo, y suficientemente rgido y resistente para servir de respaldo adecuado a la forma de estudio de

tiempos. La madera laminar ("triplay") de un cuarto de pulgada o plstico liso y duro como la baquelita, pueden ser materiales apropiados. El tablero debe tener apoyos que se adapten al brazo y al cuerpo (fig 13-10) a fin de que se pueda sostener y escribir cmodamente en l. El cronmetro se monta generalmente en el extremo superior derecho (en el caso de personas no zurdas), y al lado izquierdo un sujetador de resorte sostiene la forma impresa para estudio de tiempos. Estando de pie en la posicin correcta el Analista podr muy bien mirar por encima de su cronmetro y seguir los movimientos del operario, mientras conserva dentro de su campo visual inmediato el cronmetro y la forma de registro para estudio de tiempos.

Para ayudar al analista en la calificacin de actuaciones correspondientes a la operacin que se estudia, es posible emplear en el tablero un nomograma ideado por el autor (fig. 13-10). Este medio permite al analista determinar sintticamente el tiempo asignado a varios de los elementos de esfuerzo que comprende el

estudio. La relacin entre el valor sinttico para un elemento dado, y el valor medio real que usa el operario, sirve de gua para determinar el factor de actuacin. Este nomograma es til para establecer estndares para los therbligs alcanzar, asir, mover, colocar en posicin y soltar cuando se ejecutan colectivamente. EQUIPO AUXILIAR El analista de tiempos encontrar que para facilitar el clculo rpido y exacto en los estudios existen equipos adicionales. El ms importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora electrnica, por medio de la cual pueden efectuarse correcta y rpidamente operaciones de clculo del estudio de tiempos como multiplicacin, divisin y proporciones, en una pequea fraccin del tiempo que llevara hacerlo segn los procedimientos aritmticos manuales. Aun cuando en la mayor parte de los casos las mquinas-herramientas modernas, que cuentan casi siempre con su propia impulsin, indican la velocidad a la que trabajan en un sitio claramente visible, hay ocasiones en las que no es evidente la velocidad de funcionamiento. Adems, las velocidades indicadas por el fabricante estn basadas en dimetros de poleas que pueden haber sido alterados durante la preparacin, o cambiados al efectuar el servicio de mantenimiento o revisin general de una mquina. A fin de determinar la velocidad a que se est trabajando, el analista de tiempos podra utilizar un tacmetro. Este instrumento de medida tiene pocas partes, su operacin es sencilla e indicar con buena exactitud la velocidad de rotacin (en revoluciones por minuto), en uno u otro sentidos, de ejes, poleas, volantes, husillos, etc. Equipo de instruccin y adiestramiento Conviene disponer de dos piezas no costosas de equipo que son tiles en la instruccin y adiestramiento del personal de estudio de tiempos. La primera es un descriptor o sealador de tiempos transcurridos al azar y se ilustra en la figura 1313. Este dispositivo se puede programar (por medio de una leva especialmente perfilada) de modo que puedan completarse elementos sucesivos, en este caso de uno a nueve, y de manera que cada uno se efecte en un periodo conocido. Al finalizar cada elemento puede sonar un zumbador y encenderse una luz en el tablero. Las duraciones de los elementos son registradas por quien se ejercita a medida que ocurren. La persona en instruccin se gua por las seales luminosas y sonoras del final de cada elemento. El zumbador o la luz pueden quedar inactivos si se desea.

Este ejercicio proporciona prctica en la lectura del cronmetro en puntos terminales y en el registro del tiempo transcurrido. A medida que un operario domina los datos generales para una leva dada, debe cambiar a una leva nueva capaz de generar ciclos elementales mas cortos. Este dispositivo ensea al personal en instruccin la tcnica de utilizar el odo y la vista en la identificacin de puntos terminales. Tambin da prctica en el manejo de dos o ms elementos cortos que ocurren sucesivamente, y son seguidos por un elemento relativamente largo. Otro medio de ayuda en la instruccin o adiestramiento es el metrnomo, utilizado por los estudiantes de msica. Este dispositivo puede hacerse que proporcione un

nmero predeterminado de golpes o batidos por minuto. Por ejemplo, un metrnomo se puede fijar a un ritmo de 104 golpes por minuto (que equivale al nmero de naipes repartidos por minuto cuando se dan a un ritmo normal). Al sincronizar la entrega de una carta en una mesa de bridge para cuatro, de modo que una carta sea dada con cada golpe del metrnomo, se manifestar as el ritmo normal. Esta velocidad de movimiento implica una serie de therbligs alcanzar, tomar, mover y soltar que se pueden identificar fcilmente en la prctica. Para ilustrar una actuacin de 80% el instructor necesita slo poner su metrnomo a 83 golpes por minuto y luego sincronizar el reparto de naipes segn tal frecuencia. El instructor hallar este dispositivo muy til para demostrar diversos niveles de actuacin mediante una baraja. Una vez que un individuo adiestrado en el estudio de tiempos llega a ser experto en la apreciacin exacta de los movimientos manuales que intervienen en el manejo de los naipes, estar en condiciones de pasar ms fcilmente a la evaluacin de las operaciones de taller.

LEVANTAMIENTO DE DATOS, DETERMINACION DE NUMERO DE LECTURAS NECESARIO Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin, como se muestra en la figura 13-2. Tambin, un instrumento electrnico de estudio de tiempo puede proporcionar un valor numrico inmvil. Vease la figura 13-6..

En la tcnica de regresos a cero el cronometro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las manecillas se regresan acero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se devuelven a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio. Al comenzar el estudio el analista de tiempos debe avisar al operario que lo va a hacer, y darle a conocer tambin la hora exacta del da en que empezar, de modo que el operario pueda verificar el tiempo total. Debe anotarse en la forma impresa la hora en que inici el estudio (fig. 14.4), inmediatamente antes de poner en marcha el cronmetro. Las figuras 14-4 y 14-5 ilustran un estudio de tiempos completo.

EL METODO DE REGRESOS A CERO. Esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos mtodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua. Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de regresos a cero, no es preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems, los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del mtodo de regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar observaciones de unos cuantos ciclos anteriores para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados. Esta prctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequea. W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del mtodo de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de la operacin y estudiarse independientemente, porque los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos, prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas. Una de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido considerable atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro". Esto significara una prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto mayor ser el porcentaje de error introducido; y cuanto ms largo sea el elemento, tanto menor ser el error. Aun cuando analistas de tiempos experimentados tendern, al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero" leyendo hasta el digito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al emplear el mtodo de regresos a cero. Los nuevos relojes electrnicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo regresndolos manualmente a cero. Las figuras 14-6 y 14-7 muestran un estudio de tiempos para una operacin de colado en matriz usando el mtodo de regresos a cero.

En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

1. Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros electrnicos. 2. Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos). 3. No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos. 4. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales. EL METODO CONTINUO. Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razn ms significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos. El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No perdindose tiempo al regresar la manecilla a cero, pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0. 15 min o ms largo. Se logra esto recordando las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotndolas luego mientras transcurre el elemento ms largo. Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo serian 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.

Registro del tiempo de cada elemento Al anotar las lecturas de cronmetro, el analista registra solamente los dgitos o cifras necesarios y omite el punto decimal, teniendo as el mayor tiempo posible para observar la actuacin del operario. Es decir, si se usa un cronmetro con decimales de minutos, y el punto terminal del primer elemento ocurre a 0.08 min, el analista anotar solamente el digito 8 en la columna "L" (de lectura) de la forma

impresa para estudio de tiempos. Si se usa un cronmetro con decimales de hora, y el punto de terminacin del primer elemento es 0.0052, la lectura registrada sera 52. La tabla 14-1 ilustra el procedimiento para usar un cronmetro decimal de minutos.

La manecilla pequea del medidor indicar el nmero de minutos transcurridos, de modo que el observador puede recurrir a ella peridicamente, para verificar la primera cifra correcta a registrar despus de que la manecilla grande pas por cero. Por ejemplo, despus de haber transcurrido 22 minutos en un estudio dado, el observador puede haber olvidado si el valor que tiene que anotar despus de la terminacin del elemento que observa, debe estar precedido de "22" o de "21". Con un vistazo a la manecilla pequea de su cronmetro se dar cuenta de que ya se ha movido despus del 22, indicndole que este nmero (22) es el prefijo correcto de la lectura a anotar. Todas las lecturas cronomtricas se anotan en orden consecutivo en la columna "L", hasta completar el ciclo. Los ciclos subsiguientes son estudiados en forma semejante y se registran sus valores elementales. USO DEL DATAMYTE. Un estudio de tiempos normal en el que usa el colector de datos DataMyte puede ser parecido a los siguientes: supngase que un analista de medicin del trabajo realiza un estudio de 20 ciclos con una duracin de alrededor de 45 minutos para. la soldadura de puntos de una bisagra especial de acero SAE 1112 a un tanque cilndrico de material laminado fro. El analista, despus de observar el mtodo, desglosa el trabajo en los siguientes elementos:

Elemento 1: Tomar y traer el tanque (en transportador) al rea de trabajo. Elemento 2: Tomar la bisagra y colocarla en el montaje. Elemento 3: Elevar la soldadora de puntos y efectuar el soldado de seis puntos.

Elemento 4: Abrir el montaje y mover el tanque ensamblado 3 m sobre el transportador. Durante el transcurso del estudio, aparecieron cuatro elementos extraos: Elemento A: Interrupcin por el supervisor. Elemento B: Abandono de la estacin de trabajo para tomar agua. Elemento C: Retrasos en la colocacin del tanque sobre el transportador. Elemento D: Buscar y descartar una, bisagra defectuosa. Al efectuar el estudio, el analista debe: 1. Encender el instrumento y ponerlo en el modo de entrada 1, datos ms tiempo. 2. Teclear un cdigo de identificacin del estudio, de 12 caracteres. 3. Teclear un dato de 6 caracteres. 4. Teclear en cuatro caracteres la hora del comienzo. 5. Teclear en 1 (elemento 1) "entrada" al final del elemento. 6. Teclear en 2 (elemento 2) "entrada" al final del elemento. 7. Teclear en 3 (elemento 3) "entrada" al final del elemento. 8. Teclear en 4 (elemento 4) "entrada" al final del elemento. El ciclo anterior debe continuar para los veinte ciclos. Los elementos extraos se teclean cuando ocurren y se oprime "entrada" cuando termina. Los tiempos transcurridos se registran automticamente cada vez que se pulsa la tecla de "entrada". Si el analista asigna un factor global de calificacin de la ejecucin, ser ingresado al final del estudio. Sin embargo, las calificaciones de ejecucin pueden ser ingresadas en todo tiempo: al final de cada elemento, al final de cada ciclo, etctera. EI DataMyte est limitado a aproximadamente 500 observaciones por memoria de 4 K. Por ejemplo, un DataMyte de 16 K permite aproximadamente 2 000 observaciones. Al final de la recoleccin de datos, el instrumento puede ser conectado a una terminal de computadora, a la que se transfieren los datos. Estos se graban asignndoles un nombre de archivo, por ejemplo, MS 84 (taller de mquinas, estudio nmero 84). Ahora el analista puede llamar al programa de medicin del trabajo en la terminal para desarrollar el estndar deseado. Por ejemplo, el programa TSSI proporciona todos los tiempos elementales normales. El estndar de operacin que incluye la aplicacin de mrgenes apropiados y el resumen de los tiempos elementales permitidos, se maneja agregando los enunciados apropiados en lenguaje BASIC al programa TSSI.

La figura 14-8 muestra un analista usando un colector de datos DataMyte 1000 con el propsito de desarrollar un estndar para la carga de artculos alimenticios de depsitos rodantes a una banda transportadora. La figura 14-9 muestra el DataMyte transfiriendo el estudio de tiempos a una computadora personal para la revisin de datos y estndares, y la produccin de un reporte. La figura 14-10 ilustra la salida del estudio con los tiempos elementales normales calculados en minutos para 10 elementos de trabajo. Tambin se tabu1 el tiempo inactivo.

Dificultades encontradas El observador, durante el estudio efectuado, encontrar variaciones en la sucesin o secuencia de los elementos que estableci originalmente y, en ocasiones, a l mismo le pasarn inadvertidos algunos puntos terminales especficos. Estas dificultades tienden a complicar el estudio, y cuantas menos ocurran tanto ms fcil ser su clculo. Cuando al observador se le escape hacer una lectura, inmediatamente deber indicarlo con una "E" en la columna "L" de la forma impresa para el estudio de tiempos. En ningn caso deber hacer una aproximacin y tratar de anotar el valor omitido, porque esta practica puede destruir la validez del estndar establecido para el elemento especifico. Si el elemento fuera usado como fuente de datos estndar podran resultar discrepancias apreciables en estndares futuros. Ocasionalmente el operario omitir un elemento, en cuyo caso se trazar una lnea horizontal en el espacio correspondiente de la columna "L". Esto ocurrir muy rara vez, pues es seal de inexperiencia por parte del operario o de falta de estandarizacin del mtodo. Por supuesto, el operario puede omitir inadvertidamente un elemento como el de "destapar la bovedilla" al hacer un molde de banco, u omitir el elemento "aplicar polvo separador". Si los elementos son omitidos con frecuencia, el analista debe suspender el estudio e investigar la necesidad de ejecutar los elementos omitidos. Esto debe hacerse junto con el supervisor y el operario para que pueda establecerse el mejor mtodo. El observador estar constantemente alerta para ver la posibilidad de encontrar mejores formas de ejecutar los elementos: tan pronto como vengan las ideas a su mente, las registrar en forma breve en la seccin de "Notas" de la forma impresa para su estudio posterior y posible desarrollo.

Otra variacin con la cual puede encontrarse el observador es la ejecucin de los elementos fuera de orden. Esto puede suceder muy frecuentemente cuando se estudia a un trabajador nuevo o inexperto que lleva a cabo un trabajo de ciclo largo formado de muchos elementos. Para evitar este tipo de problemas lo ms posible debe estudiarse un operario competente y experimentado. Sin embargo, cuando se ejecutan elementos fuera de orden, el observador debe pasar inmediatamente al elemento que est siendo realizado y trazar una lnea horizontal a la mitad de su espacio en la columna "L"; directamente abajo de la lnea trazada se anota el tiempo en el que el operario empez el elemento, y arriba el tiempo en que lo termin. Este procedimiento se repite para cada elemento fuera de orden, as como con el primer elemento que se ejecuta de nuevo en la secuencia normal. La figura 14-4 ilustra un estudio tpico, y los elementos 7, 8 y 9 del ciclo 11 indican la manera en que el analista manej los elementos que se desarrollaron fuera de orden. Durante el estudio de tiempos un operario quiz encuentre retrasos inevitables como la interrupcin ocasionada por un empleado de oficina, por el supervisor o por una herramienta que se rompe. Ms an, el operario puede ocasionar intencionalmente un cambio en el orden para ir a tomar agua o tomar un

descanso. A esta clase de interrupciones se les llama "elementos extraos". Estos elementos pueden ocurrir en el punto terminal o durante el desarrollo de un elemento. La mayora de los elementos extraos, principalmente si son controlados por el operario, se producen en la terminacin de uno de los elementos que constituyen el estudio. Cuando un elemento extrao se presenta durante la realizacin de un elemento, el observador denotar el evento mediante una designacin alfabtica en la casilla de la columna, "T" de dicho elemento. Si el elemento extrao ocurriese en el punto terminal, la designacin alfabtica se anotar en la columna "T" del elemento de trabajo que sigue a la interrupcin. La letra A se usar para designar el primer elemento, la letra B para el segundo, y as sucesivamente. Despus de haber designado debidamente al elemento extrao con su smbolo alfabtico, hgase una breve descripcin del mismo en el espacio correspondiente, que se encuentra inmediatamente despus de la letra de referencia. En la parte inferior de la casilla "L" de la seccin de elementos extraos se anota el tiempo en que comienza el elemento extrao, y en la parte superior, la lectura cronomtrica de su tiempo de terminacin. Estos valores pueden restarse en el momento en que se calcula el estudio para obtener la duracin exacta del elemento extrao, anotndose el resultado en la columna "T" de la seccin de tales elementos. La figura 14-4 ilustra el manejo correcto de varios elementos extraos. La investigacin revela a1gunas veces que elementos que se trataran como extraos tienen una relacin definida con el trabajo que est siendo estudiado. En tales casos, los elementos debern considerarse como irregulares, y el tiempo transcurrido debe ser nivelado, aadindose la tolerancia o margen apropiado, y prorratendose el resultado adecuadamente en el tiempo del ciclo para lograr un estndar correcto. Ocasionalmente, un elemento extrao ser de tan corta duracin que resultara imposible registrarlo de la manera descrita. Ejemplos tpicos de esto serian dejar caer una llave en el piso y recogerla rpidamente, enjugarse la frente con un pauelo, o volverse para hablar brevemente con el supervisor. En casos semejantes, donde el elemento extrao puede ser de 0.06 min o menos, el mtodo ms satisfactorio para manejar esta interrupcin seria dejar que se acumule en el elemento donde ocurri, inmediatamente encerrar la lectura en un circulo, indicando que un valor irreal ha sido encontrado. Deber hacerse un breve comentario en la seccin de "Notas" de la forma para estudio de tiempos, frente al elemento en que ocurri la interrupcin, a fin de justificar la seal del circulo. NMERO DE CICLOS A ESTUDIAR. Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el nmero de ciclos que hay que estudiar para llegar a un estndar equitativo. Puesto que la actividad de un trabajo, as como su tiempo de ciclo, influye directamente en el nmero de ciclos que deben estudiarse desde el punto de vista econmico, no es posible apoyarse totalmente en la prctica estadstica que requiere un cierto tamao de muestra basado en la dispersin de las lecturas de elementos individuales.

La General Electric Co. estableci la tabla 14-2 como gua para determinar el nmero de ciclos que deben observarse.

La Westinghouse Electric Co. tom en consideracin tanto la actividad como el tiempo del ciclo, e ide los valores mostrados en la tabla 14-3, como gua para sus analistas de tiempos.

La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca de la media de la poblacin. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas para que cuando sus valores se registren se obtenga una distribucin de valores en la que haya una caracterstica de dispersin de la poblacin.

Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para analistas de tiempos, que el observador tome lecturas y grafique los valores para elaborar una distribucin de frecuencias. Aun cuando no hay seguridad de que la poblacin de tiempos elementales tenga una distribucin normal, la experiencia ha demostrado que las variaciones en la actuacin de un operario se aproximan a la curva normal en forma de campana (vase la figura 14-11).

Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que deberan ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para poder decidir la duracin de la observacin.

Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el nmero de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras tomados de una distribucin normal de observaciones, estn normalmente distribuidos con respecto a la medida de la poblacin medida de la poblacin muestra y es igual a .La variancia de X con respecto a la donde n es el tamao de la

la variancia de la poblacin.

La teora de la curva normal da la siguiente expresin para el intervalo de confianza:

CALIFICACION DE LA ACTUACION DEL OPERARIO

Antes de que el observador abandone la estacin de trabajo, tiene que haber dado una calificacin justa de la actuacin del operario. Es costumbre aplicar una calificacin a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo. Sin embargo, cuando los elementos son largos y comprenden movimientos manuales diversos, es ms prctico evaluar la ejecucin de cada elemento tal como ocurre durante el estudio. La forma impresa para estudio de tiempos que se ilustran en la unidad 8 tema 4 en las figuras 14-4 y 14-5 tiene sitio, tanto para la calificacin global, como para la calificacin de elementos individuales. El estudio realizado para el colado en matriz (unidad 8 tema 4 figuras 14-6 y 14-7) us calificaciones elementales, donde los elementos estaban sobre 0.20 minutos de duracin. El estudio de la operacin de fresado (unidad 8 tema 4 figuras 14-4 y 145), donde los elementos son tan pequeos como 0.04 y 0.05 minutos, utiliz el procedimiento de calificacin global.

Puesto que el tiempo real que se requera para llevar a cabo cada elemento del estudio, dependa en alto grado de la habilidad y del esfuerzo del operario, es necesario ajustar al valor normal o estndar el tiempo de un buen trabajador y el de un operario deficiente.

En el sistema de calificacin de la actuacin, o nivelacin, el analista evala la eficiencia del operador en trminos de su concepto de un operario "normal" que ejecuta el mismo elemento. A esta efectividad a eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un operario "normal" se define como un obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estacin de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El trabajador normal slo existe en la mente del analista de tiempos, y el concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medicin de una gran variedad de trabajos. El principio bsico de la calificacin de la actuacin de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una buena labor de calificacin de actuacin el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciacin personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideracin la cantidad de trabajo quo hara el trabajador normal.

METODOS DE CALIFICACION Sistema Westinghouse Uno de los sistemas de calificacin mas antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este mtodo se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia. La habilidad se define como "pericia en seguir un mtodo dado" y se puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica tender a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar a hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores "estrellas" de beisbol de liga mayor. La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular. De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada. Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u ptima). El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categoras a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La tabla 15-3 ilustra las caractersticas de los diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numricos equivalentes. La calificacin de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde ms 15%, para los individuos superhbiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelacin final, o al factor de calificacin de la actuacin del operario.

Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se define como una "demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeo es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar slo el empeo demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicar un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de ms 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. La tabla 15-4 da los valores numricos para los diferentes grados de esfuerzo y describe tambin las caractersticas de las diversas categoras.

Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los elementos que afectaran las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo dada fuera de 17C (60F) mientras que generalmente se mantiene en 20C a 23C (68 a 74F), las condiciones se consideraran abajo de lo normal. Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuacin. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde ms 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. La tabla 15-5 da los valores respectivos para estas condiciones.

El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeo o esfuerzo del operario, lecturas errneas del cronmetro, y presencia de elementos extraos. Los elementos mecnicamente controlados tendrn, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categoras entre estos valores. La tabla 15-6 resume lo anterior.

No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duracin y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posicin de gran cuidado, darn resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendran requisitos ms exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duracin que exigen gran habilidad para los elementos de colocacin, unin y alineacin. La determinacin del intervalo de variacin justificado para una operacin particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo. El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente acta de manera deficiente tratando de engaar al observador. Esto se logra fcilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificacin del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es ms deficiente que el deficiente. En casos como ste, el operario no puede nivelarse. El estudio deber detenerse y dar aviso de la situacin al operario, al supervisor o a ambos.

Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operacin, y se han establecido sus valores numricos equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, Cl en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuacin se obtendr como sigue:

De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuacin se aplica slo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por mquinas se califican con 1.00. El mtodo Westinghouse para calificar la actuacin est adaptado a la nivelacin de todo el estudio, ms que a la evaluacin elemental. La aplicacin de este mtodo resultara laboriosa si se usara para nivelar cada elemento tan pronto acaba de tener lugar. De hecho, la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia para cada elemento de cada ciclo. Muchas compaas han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinacin del factor de actuacin. El argumento que se aduce es que la consistencia est estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones se califican casi siempre de tipo promedio o regular. Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podra posponer el estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias o mrgenes. La Westinghouse Electric Corporation desarroll en 1949 un nuevo mtodo de calificacin que llam "plan para calificar actuaciones", a fin de distinguirlo del procedimiento de nivelacin, que acaba de explicarse. Desde entonces se emplea el plan para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas de Westinghouse. En el plan mencionado, adems de utilizar los atributos fsicos exhibidos por el operario, la compaa intent evaluar las relaciones entre esos atributos fsicos y las divisiones bsicas del trabajo. Las caractersticas y atributos que se consideran en la tcnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1) destreza, 2) efectividad y 3) aplicacin fsica. Estas tres clasificaciones principales no tienen en si ningn peso numrico, pero se les han asignado atributos que si cuentan con tal peso. La tabla 15-7 da los valores numricos de los nueve atributos que se evalan con este sistema.

La primera categora principal, la destreza, se ha dividido en tres atributos, el primero de los cuales es: 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas, y en el ensamblaje de piezas. Al considerar este atributo el analista considera principalmente la porcin "hacer" del ciclo de trabajo despus de que se han efectuado las operaciones "obtener" (alcanzar, sujetar, mover). El segundo atributo en la destreza es: 2. Seguridad de movimientos. Al evaluar este atributo el analista tiene que considerar el nmero y el grado de vacilaciones, pausas y movimientos sin objeto. Las divisiones bsicas del trabajo que tendern a dar una baja calificacin al trabajador por este atributo son: direccin de cambio, plan de trabajo y retraso evitable. Todos ellos afectan la certeza del movimiento. El ltimo atributo relativo a la destreza es: 3. Coordinacin y ritmo.

Este atributo se manifiesta por el grado de actuacin exhibido, por la suavidad de los movimientos, y por ausencia de esfuerzos sbitos y retrasos intermitentes. La segunda clase de importancia, la efectividad, ha sido definida como un modo de accin eficiente y ordenado. Esta clasificacin se ha dividido en cuatro atributos. El primero es: I. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. En este caso, el analista evala la aptitud del trabajador para colocar repetidamente herramientas, materiales y piezas en sitios y localizaciones especificados, y para retornarlos automtica y precisamente, eliminando divisiones bsicas de trabajo inefectivas como buscar y seleccionar. El segundo de los atributos individuales en la efectividad es: 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. Aqu el analista evala la pericia en la realizacin de las divisiones bsicas, precolocar y colocar en posicin, soltar e inspeccionar. Los therbligs de transporte generalmente se determinan por el mtodo establecido. Sin embargo, un trabajador diestro podr, mediante su habilidad para trabajar con las manos, eliminar o acortar los elementos de precolocar y colocar en posicin e inspeccionar. El tercer atributo referente a la efectividad es: 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. Aqu se califica el grado de utilizacin efectiva de ambas manos.

El cuarto y ltimo atributo de la efectividad es: 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. Este atributo se emplea para calificar la presencia de trabajo innecesario que no es factible eliminar al efectuar el estudio. Se le adscribe un peso negativo, ya que cuando el trabajo se limita al necesario, no se agrega ningn porcentaje, pues es de esperar semejante condicin. La tercera clase principal, la aplicacin fsica, se define como el grado de actuacin demostrado, y tiene dos atributos. El primero de stos es: 1. Ritmo de trabajo. El ritmo de trabajo se califica comparando la velocidad de los movimientos con estndares preestablecidos para un tipo particular de trabajo. El segundo atributo referente a la aplicacin fsica es: 2. Atencin. La atencin se considera como el grado manifiesto de concentracin.

Ambas tcnicas de calificacin de la Westinghouse exigen mucho entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de cada uno de los atributos. Su adiestramiento comprende un curso de 30 horas, en el cual aproximadamente 25 horas se emplean para calificar pelculas, y analizar los atributos y el grado en que se manifiesta cada uno. El procedimiento que se sigue generalmente es: 1. Se proyecta una pelcula y se explica la operacin. 2. La pelcula se vuelve a proyectar y se califica. 3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian. 4. La pelcula se proyecta de nuevo, y se sealan y explican los atributos. 5. El paso 4 se repite tan frecuentemente como sea necesario para alcanzar la comprensin y el acuerdo. La calificacin por elementos no es prctica si se usa alguno de los sistemas Westinghouse. Excepto en el caso de elementos muy grandes, el analista carecera de tiempo para evaluar la destreza, efectividad y aplicacin fsica de cada elemento del estudio. Los procedimientos de calificacin Westinghouse son apropiados tanto para la calificacin de ciclo como para la calificacin global del estudio. Calificacin sinttica En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que d resultados consistentes, R. L. Morrow estableci un procedimiento conocido como "nivelacin sinttica". El procedimiento de nivelacin sinttica determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. Por 1o tanto, el factor de actuacin puede expresarse algebraicamente como:

El promedio de stos es 123%, y este es el factor utilizado para calificar todos los elementos de esfuerzo. Puede verse fcilmente que la tcnica de calificacin sinttica de la actuacin es una tcnica de muestreo. Es esencial que se emplee ms de un elemento al establecer un factor de calificacin sinttica, pues la investigacin ha probado que la actuacin del operario variar significativamente de elemento a elemento, especialmente en trabajos complejos. En realidad, todos los analistas experimentados siguen inconscientemente, hasta cierto punto, el procedimiento de calificacin sinttica. La mente del analista de tiempos est llena de puntos de referencia establecidos por experiencias anteriores en trabajos semejantes. Por consiguiente, sabe que la actuacin normal para hacer avanzar la broca de un taladro Delta, de un solo husillo y de 17 pulgadas, es de 0.03 min; que el indizado de un torno revver Warner & Swasey con torre hexagonal No. 4, es de 0.06 min; que el sopletear un tornillo de banco o un dispositivo de fijacin con una manguera de aire, y poner la pieza terminada a un lado, es de 0.08 min. Estas referencias y muchas otras, cuando se comparan con la actuacin real, influyen ciertamente, y aun determinan, el factor de calificacin dado al operario.

Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin del procedimiento de nivelacin sinttica, es el tiempo que se requiere para elaborar un diagrama de mano derecha y mano izquierda de los elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de movimientos bsicos. El lector podra juzgar conveniente que se estableciera un estndar para todo el trabajo al modo sinttico. Esto eliminara la tarea laboriosa de anotar los tiempos elementales, efectuar restas, determinar el tiempo medio transcurrido, y realizar la determinacin sinttica del tiempo normal para diversos elementos, a fin de llegar a un factor de realizacin y aplicarlo. Muchos estndares se establecen de esta forma usando "datos estndar" o "datos de movimientos fundamentales". Calificacin por velocidad La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin en el que slo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de tiempo). En este mtodo, el observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fbrica que produce piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente ms lento que el de los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran precisin que se requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios pareceran desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta. Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal. De manera que una calificacin de 110% indicara que el operario acta a una velocidad 10% mayor que la normal, y una calificacin de 90% significara que acta con una velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la tcnica de la calificacin por velocidad han escogido 60% como valor estndar o normal. Lo anterior se basa en el enfoque o mtodo de horas estndares, esto es, producir 60 minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificacin de 80 significara que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a 133%, o sea, a 33% sobre la normal. Una calificacin de 50 indicara una velocidad de 50/60, o sea, 83 1/3% del estndar o normal. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que d la evaluacin correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que se estudia. La industria bsica del acero ha estudiado detalladamente una forma de calificacin por velocidad llamada "calificacin por ritmo o marcha". En efecto, calificar el ritmo equivale a calificar la velocidad. Sin embargo, en un intento por definir por completo una marcha normal en diferentes labores, se ha establecido

un cierto nmero de puntos de referencia para una amplia gama de trabajos. De este modo, adems de la manipulacin de tarjetas, operaciones de esfuerzo como palear arena, hechura de corazones para fundicin, puesta de ladrillos y caminar, se han identificado claramente en lo que respecta a mtodo, y cuantificado en lo referente a rapidez normal de produccin. Una vez que el analista de tiempos se familiariza con una serie de puntos de referencia muy cercanamente relacionados con el trabajo que va a estudiar, estar mejor preparado para evaluar la velocidad a rapidez desarrollada. Las personas del estudio de tiempo usan calificaciones rpidas para calificaciones elementales, de ciclo y total. La figura 14-6 muestra un estudio completo donde la ejecucin del analista clasifica la lectura de regreso a ceros, usando una clasificacin rpida.

Calificacin objetiva El procedimiento de calificacin conocido coma "calificacin objetiva", desarrollado por M. E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad a rapidez normal para cada tipo de trabajo. En este mtodo se establece una asignacin de trabajo con la que se comparan, en cuanto a marcha se refiere, todos los dems trabajos. Despus de la apreciacin del ritmo a marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1) extensin a parte del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4) coordinacin ojo-mano, 5) requisitos sensoriales o de manipulacin y 6) peso que se maneja a resistencia que hay que vencer. Se han asignado valores numricos a una serie de grados de cada factor, aprovechando resultados experimentales. La suma de los valores numricos para cada uno de los seis factores comprende el ajuste secundario. Segn este mtodo el tiempo normal puede expresarse coma sigue:

Este procedimiento para calificar la actuacin tiende a dar resultados consistentes, ya que la comparacin de la marcha de la operacin que se estudia con una operacin con la que est completamente familiarizado el observador, puede llevarse a cabo ms fcilmente que juzgar al mismo tiempo todos los atributos de una operacin, comparndolos con el concepto de normalidad para ese trabajo especifico. El factor secundario no dar lugar a inconsistencia, pues tal factor solamente ajusta el tiempo calificado por la aplicacin de un porcentaje. Este valor porcentual se toma de una tabla que valoriza los efectos de diversas dificultades presentes en la operacin que se lleva a cabo.

SUPLEMENTOS tolerancias)

(Mrgenes

Aplicacion de margenes o tolerancias Sera imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de trabajo del da, como tambin sera imposible que en un partido de futbol hubiera 60 minutos de juego continuo. Hay tres clases de interrupciones que se presentan ocasionalmente, que hay que compensar con tiempo adicional. La primera clase son las interrupciones personales, como idas al servicio sanitario o a tomar agua; la segunda es la fatiga, que, como se sabe, afecta al trabajador ms fuerte, aun cuando efecte el trabajo de tipo ms ligero. Por ltimo, hay algunos retrasos inevitables para los cuales hay que conceder ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones por el supervisor y ligeros tropiezos con los tiles de trabajo. Para llegar a un estndar justo para un operario normal que labore con un esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un periodo relativamente corto y hay que eliminar los elementos extraos al determinar el tiempo normal. Despus de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo "nominal", hay que dar un paso ms para llegar al verdadero estndar. Este ltimo paso consiste en la adicin de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo. Por ejemplo, al planear un viaje de 1 600 kilmetros en automvil, se sabe que el viaje no podr ser efectuado exactamente en 20 horas si se maneja a una velocidad de 80 kilmetros por hora, sino que se debe aadir un margen o tolerancia determinado para considerar las detenciones peridicas por necesidades personales, por cansancio de manejo, paradas inevitables debidas al congestionamiento del trnsito y a los semforos; tambin por posibles desviaciones y malos caminos, por descomposturas del auto, etc. Por consiguiente, es de estimar que tal viaje tomara 25 horas, considerando que las 5 horas adicionales seran necesarias para tener en cuenta toda clase de retrasos. En forma semejante se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que el estndar resultante sea justo y fcilmente mantenible por la actuacin del trabajador medio a un ritmo normal continuo.

Se debe recordar que las lecturas de cronmetro de un estudio de tiempos se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por consiguiente, en el tiempo normal

no se consideran retrasos inevitables u otras prdidas legtimas de tiempo, por lo que es natural que se deban realizar algunos ajustes para compensar tales prdidas.

En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias reas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables. La aplicacin de las tolerancias es considerablemente ms extensa en algunos casos que en otros. Por ejemplo, una encuesta en 42 empresas relativa a lo que ordinariamente se inclua en sus mrgenes establecidos revel la informacin que se presenta en la tabla 16-1.

Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a que no se han establecido segn informacin slida de estudio de tiempos. Esto es especialmente cierto en el caso de las tolerancias por fatiga, donde es difcil, si no imposible, fijar valores basados en una teora racional. Un gran nmero de organismos sindicales, dndose cuenta cabal de esta situacin, han tratado de conseguir mayores tolerancias por fatiga como un beneficio "marginal" (los beneficios marginales son aquellos que cuestan a la empresa, pero no son proporcionales al rendimiento de los trabajadores, como los seguros y las pensiones). Las tolerancias deben, pues, determinarse tan exacta y correctamente como sea posible, pues de otra manera, todo el cuidado y la precisin que se hayan aplicado en el estudio hasta este momento, resultaran totalmente intiles. Las tolerancias se aplican a tres categoras del estudio, que son: 1) tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo, 2) tolerancias aplicables slo al tiempo de empleo de la mquina, y 3) tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo.

Los mrgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se expresan como un porcentaje del tiempo del ciclo, e incluyen retrasos como los de satisfaccin de necesidades personales, limpieza de la estacin de trabajo y lubricacin del equipo o mquina. Las tolerancias en los tiempos de mquina comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la potencia, en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables. Existen dos mtodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estndar. El primero es el que consiste en un estudio de la produccin que requiere que un observador estudie dos o quiz tres operaciones durante un largo periodo. El observador registra la duracin y el motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto (fig. 16-1), y despus de establecer una muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada caracterstica aplicable. Los datos obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuacin normal, al igual que los de cualquier estudio de tiempos.

Puesto que el observador debe emplear un largo lapso en la observacin directa de una o ms operaciones, este mtodo es excepcionalmente tedioso no slo para el analista, sino tambin para el operario u operarios. Otra desventaja es que existe una tendencia a tomar una muestra demasiado pequea que pueda ocasionar resultados con sesgo o predisposicin. La segunda tcnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del trabajo. En este mtodo se toma un gran nmero de observaciones al azar, por lo que solo requiere por parte del observador, servicios en parte de tiempo o, al menos, intermitentes. En este procedimiento no se emplea el cronmetro, ya que el observador camina solamente por el rea que se estudia sin horario fijo, y toma breves notas sobre lo que cada operario est haciendo. El nmero de retrasos registrados, dividido entre el nmero total de observaciones durante las cuales el operario efecta trabajo productivo, tender a ser igual a la tolerancia requerida por el operario para ajustar los retrasos normales que se le presenten.

Al utilizar los estudios de muestreo de trabajo para la determinacin de tolerancias, el observador tiene que tomar varias medidas de precaucin. En primer lugar, el observador debe tener cuidado de no anticipar sus observaciones, y solo anotar lo que realmente sucede. Adems, un estudio dado no debe comprender trabajos dismbolos, sino que debe limitarse a operaciones semejantes en el mismo tipo general de equipo. Cuanto mayor sea el nmero de observaciones y de periodos a tiempos durante los cuales se toman los datos, tanto ms vlidos sern los resultados. Deben hacerse observaciones diarias por un periodo de, al menos, dos semanas.

RETRASOS PERSONALES En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo, necesarias para la comodidad a bienestar del empleado. Esto comprender las idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempea, influirn en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De ah que condiciones de trabajo que implican gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura, coma las que se tienen en la seccin de prensado de un departamento de moldeo de caucho, a en un taller de forja en caliente, requerirn necesariamente mayores tolerancias por retrasos personales, que otros trabajos ligeros llevados a cabo en reas de temperatura moderada. Estudios detallados de produccin han demostrado que un margen o tolerancia de 5% por retrasos personales, o sea, aproximadamente de 24 min en ocho horas, es apropiado para las condiciones de trabajo tpicas de taller. El tiempo por retrasos personales depender naturalmente de la clase de persona y de la clase de

trabajo. El 5% antedicho parece ser adecuado para la mayor parte de los trabajadores, hombres y mujeres.

FATIGA Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, est el margen por fatiga, aunque ste generalmente se aplica slo a las partes del estudio relativas a esfuerzo. En las tolerancias por fatiga no se est en condiciones de calificarlas con base en teoras racionales y slidas, y probablemente nunca se podr lograr lo anterior. En consecuencia, despus de la calificacin de la actuacin, el margen o tolerancia por fatiga es el menos defendible y el ms expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo estndar. Sin embargo, puede llegarse por medios empricos a tolerancias por fatiga lo bastante justas para las diferentes clases de trabajo. La fatiga no es homognea en ningn aspecto; va desde el cansancio puramente fsico hasta la fatiga puramente psicolgica, e incluye una combinacin de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco o ningn efecto en otras. Ya sea que la fatiga sea fsica o mental, los resultados son similares: existe una aminoracin en la voluntad para trabajar. Los factores ms importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Algunos de ellos son: 1. Condiciones de trabajo. a. Luz. b. Temperatura. c. Humedad. d. Frescura del aire. e. Color del local y de sus alrededores. f. Ruido. 2. Repetitividad del trabajo. a. Concentracin necesaria para ejecutar la tarea. b. Monotona de movimientos corporales semejantes. c. La posicin que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la operacin. d. Cansancio muscular debido a la distensin de musculos. 3. Estado general de salud del trabajador, fsico y mental. a. Estatura. b. Dieta. c. Descanso. d. Estabilidad emotiva. e. Condiciones domsticas. Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse. En general, el trabajo pesado est desapareciendo de la industria debido al marcado progreso en la mecanizacin del manejo de materiales y en los elementos de proceso de los mismos. Cuanto ms se automatice la industria tanto ms se reducir el cansancio

muscular debido al esfuerzo fsico. Por tanto, se ha realizado un real progreso en la disminucin de la fatiga fsica. El principal problema de la fatiga no es fsico sino psicolgico, y la industria mediante sus programas de seleccin cientfica, est reduciendo sustancialmente este factor, situando a la persona apropiada en el trabajo adecuado. A una persona que tiene una reaccin desfavorable a la monotona no se le asignar un trabajo montono. Ya que no es costumbre establecer tolerancias por fatiga por los factores de salud general que influyen en el grado de cansancio, condiciones como estabilidad emocional, descanso, dieta y estatura se consideran generalmente en la seleccin de los trabajadores. Debido a que la fatiga no se puede eliminar, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la repetitividad de ste, que influyen en el grado en que se produce aqulla. Los experimentos han demostrado que la grfica de la fatiga debe ser una curva y no una recta. La figura 16-2 ilustra una curva de trabajo tpica que muestra las relaciones entre una carga y el tiempo necesario para manejarla.

La figura 16-3 ilustra el efecto de la fatiga en una operacin de ensamble. Despus de haber llevado a cabo 80 bloques de trabajo (1 bloque corresponde a 1296 ciclos) se realiz una prueba de agotamiento en la que la carga de trabajo se fue aumentando, concediendo slo un descanso de 5 min despus de la terminacin de un bloque. Muchos estudios industriales han demostrado una decada en la produccin hacia el final del periodo de trabajo, atribuible slo a la fatiga. Por lo general, el ritmo de produccin tiende a elevarse durante las primeras horas del da, y luego a declinar despus de la tercera hora. Hay un corto periodo de alta produccin despus del almuerzo, pero luego empieza pronto a disminuir y generalmente continua declinando en el resto del da. Quiz el mtodo ms ampliamente utilizado para determinar el margen o tolerancia por fatiga sea el de medir el decrecimiento de la produccin durante el periodo de trabajo. Por tanto, la tasa de produccin para cada cuarto de hora puede medirse durante el transcurso del da de trabajo. Cualquier disminucin en la produccin que no pueda atribuirse a los cambios de mtodos o de personal, o a retrasos inevitables, podr ser atribuida a la fatiga y ser expresada como porcentaje. No obstante, se debe reconocer que el factor de fatiga puede recibir la

influencia de muchos factores externos, como estado de salud o interferencia exterior. Por tanto, deben realizarse muchos estudios para obtener una muestra razonable antes de decidir la tolerancia final por fatiga en una situacin dada. Eugene Brey ha expresado el coeficiente de fatiga como sigue

Se han realizado muchos intentos para medir la fatiga, ninguno de los cuales ha sido completamente satisfactorio. Las pruebas de fatiga se pueden dividir en tres clases: 1) fsicas, 2) qumicas y 3) fisiolgicas. Las pruebas fsicas comprenden diversos ensayos dinamomtricos de cambios en el ritmo de trabajo, mediante los dinammetros manuales, de mercurio, de agua y la balanza de resorte Martn para evaluar la fuerza ejercida por seis diferentes conjuntos do los msculos ms importantes del cuerpo. Las pruebas qumicas incluyen las diversas tcnicas para el anlisis de la sangre y de secreciones, como la saliva, as como la observacin de los cambios que resultan de la fatiga. Las pruebas fisiolgicas de la fatiga incluyen la medida del pulso, presin sangunea, ritmo respiratorio, consumo de oxigeno y produccin de dixido de carbono. La tabla 16-2 muestra la intensidad de los cambios en reacciones fisiolgicas debidos a la fatiga.

Recientemente se ha dada considerable atencin a las necesidades fisiolgicas de diversas clases de trabajo. Esta rama del estudio cientfico del trabajador y su ambiente se conoce como "fisiologa ocupacional". Aqu el esfuerzo por unidad de tiempo de recuperacin fisiolgica se mide para diferentes asignaciones de trabajo en una fbrica o planta. A medida que progresan estos estudios se van obteniendo ms datos cuantitativos para la evaluacin de las tolerancias por fatiga. Es de esperar tambin que se establezcan leyes de economa fisiolgica que complementaran, y aun suplantaran, alguno de los principios de la economa de movimientos. En la implantacin de tolerancias por fatiga equitativas, uno de los problemas ms importantes en el estudio de tiempos es determinar en qu parte de la curva de fatiga se realiz el estudio de tiempos y deducir luego una tolerancia por fatiga que se puede utilizar en el futuro como una constante para el trabajo realizado en una estacin de trabajo dada.

Para la mayor parte de las operaciones industriales las tolerancias por fatiga se han dividido arbitrariamente en tres elementos, cada uno de los cuales tiene un campo de influencia en la tolerancia total por fatiga. Dichos elementos son: operaciones que implican trabajo agotador, operaciones en que hay trabajo repetitivo y operaciones que se realizan en condiciones de trabajo desagradables. Desde luego, es posible que ms de una de estas condiciones exista en una operacin especifica.

Efectuando estudios de produccin bajo control de una muestra de trabajo adecuada, es posible obtener valores de tolerancia por fatiga que resulten

equitativos para los diversos grados de cada uno de los factores antes enumerados. La aparente adecuacin de las tolerancias por fatiga determinadas por la medida de la disminucin en la productividad a travs de estudios de produccin de todo el da, se debe al hecho de que el margen o tolerancia por fatiga para un trabajo dado no es un valor critico, sino que se puede establecer con seguridad dentro de un intervalo bastante amplio. La International Labour Office (Oficina Internacional del Trabajo) ha tabulado el efecto de las condiciones laborales para llegar a un factor de tolerancia por retrasos personales y fatiga. Esta informacin se tiene en la tabla 16-3. Los factores considerados incluyen: posicin en pie mientras se trabaja, posiciones requeridas fuera de lo normal, empleo del vigor fsico, alumbrado, condiciones atmosfricas, atencin necesaria en el trabajo, nivel de ruido, esfuerzo mental, monotona y tedio

. Al utilizar esta tabla el analista debe determinar un factor de tolerancia para cada elemento del estudio. Por ejemplo, el elemento 3 de un estudio dado puede requerir la aplicacin de una fuerza de 20 kilogramos. Debido al empleo de esta fuerza se utilizara una tolerancia de 9% en el calculo del margen para este elemento. Se debe observar que esta tabulacin proporciona una tolerancia bsica de 9% para todos los elementos de esfuerzo, para retrasos personales y de fatiga. A este margen bsico de 9% se agregan las tolerancias variables aplicables que se enumeran en la tabla.

Existen dos modos de aplicar la tolerancia por fatiga. Uno es considerndola como un porcentaje que se agrega al tiempo normal, como se ha explicado. En este mtodo, la tolerancia se basa slo en porcentaje de tiempo productivo. Como una tcnica en alternativa, la tolerancia por fatiga se puede manejar por el establecimiento de tiempos de descanso peridicos. Es preferible la primera forma porque permite que el trabajador ms vigoroso fsicamente pueda obtener mayor retribucin. Si se utilizan los periodos de descanso obligatorio, un trabajador fuerte que no experimenta la fatiga tanto como el trabajador medio, se vera limitado en su rendimiento. Se debe reconocer que los periodos de descanso reducen la fatiga indudablemente. Si se introducen periodos de descanso de 10 min en una factora, como sucede frecuentemente, la tolerancia por fatiga establecida antes deber ser modificada proporcionalmente. Por ejemplo, si a una operacin de ensamble en banco se asignaba una tolerancia de 8%, y posteriormente, mediante una negociacin, se obtuvo un periodo de descanso de 10 min por la maana y otro tambin de 10 min por la tarde, la tolerancia por fatiga en esta clase de trabajo se reducira como sigue:

El tiempo productivo diario normal en esta clase de actividad puede ser de 400 min. El margen por fatiga considerado por el periodo de descanso de 20 min sera entonces de 20/400, o sea, 5%. Por lo tanto, futuros estndares en esta rea contendrn una tolerancia por fatiga de 8% menos 5%, o sea, de 3%. RETRASOS INEVITABLES Esta clase de demoras se aplica a elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas; irregularidades en los materiales, dificultad en la conservacin de tolerancias y especificaciones y demoras por interferencia, en donde se realizan

asignaciones en mltiples mquinas. Como es de esperar, todo operario tendr numerosas interrupciones en el curso de un da de trabajo, que pueden deberse a un gran nmero de motivos. El supervisor o el jefe de cuadrilla puede interrumpir al operario para darle instrucciones o aclarar cierta informacin escrita. Tambin un inspector lo puede interrumpir para indicar las causas de un trabajo defectuoso que paso por la estacin del operario. Frecuentes interrupciones pueden ocurrir por parte de supervisores de planes, expedidores, compaeros, personal de produccin, analistas de tiempos, despachadores y otros. Los retrasos inevitables suelen ser resultado de irregularidades en los materiales. Por ejemplo, el material puede estar en un sitio equivocado, o estar saliendo sin la debida suavidad o dureza. Asimismo, puede no tener las dimensiones adecuadas o tener sobrantes excesivos, como en el caso de troquelados, cuando las matrices comienzan a fallar, o en piezas moldeadas, debido a eliminacin incompleta de vstagos o colas. Cuando el material se aparta notablemente de especificaciones estndares, puede ser necesario estudiar de nuevo el trabajo, y establecer mrgenes de tiempo para los elementos adicionales introducidos por las irregularidades en el material, a medida que resulten inadecuadas las tolerancias usuales por retrasos inevitables. Interferencia de mquinas Cuando se asigna ms de una instalacin de trabajo a un operario u operador, hay momentos durante el da de trabajo en que una o ms de ellas debe esperar hasta que el operario termine su trabajo en otra. Cuanto mayor sea el nmero de equipos o maquinas que se asignen al operario tanto ms aumentar el retraso por "interferencia". En la prctica se ha encontrado que la interferencia de las mquinas "ocurre predominantemente de 10% a 30% del tiempo de trabajo total, con extremos de 0 a 50%". El grado de interferencia de mquinas es funcin del nmero asignado de instalaciones o equipos, la aleatoriedad del tiempo de servicio requerido, la proporcin del tiempo de servicio al tiempo de funcionamiento, la magnitud del tiempo de funcionamiento y el valor medio del tiempo de servicio. Aunque se han elaborado muchas frmulas, tablas y diagramas para determinar la magnitud de la interferencia de mquinas, la expresin desarrollada por Wright es relativamente sencilla y ha probado ser satisfactoria cuando el nmero de mquinas asignado es siete o ms. Cuando se asignan dos, tres, cuatro, cinco o seis mquinas, Wright recomienda el uso de grficas empricas, como la ilustrada en la figura 16-4.

Para siete o ms mquinas, Wright obtuvo:

La formula de Wright para la interferencia fue desarrollada o proviene de la solucin a un problema relativo al congestionamiento en lneas telefnicas, obtenida por Thornton C. Fry, de los Bell Telephone Laboratories. Las condiciones que se tenan en el trabajo del Dr. Fry eran: 1. Una llamada que requiere el uso de determinada lnea troncal se retrasa cuando la lnea troncal est siendo utilizada para una llamada en otra lnea. La llamada entrante tendr que continuar con retraso hasta que la llamada en proceso haya terminado.

2. Todas las llamadas son de igual duracin. 3. Las llamadas se asignan individualmente a grupos de canales y colectivamente al azar. Se puede ver fcilmente que las hiptesis 2 y 3 no siempre se aplican en la actividad en mquinas mltiples. Sin embargo, a medida que el nmero de mquinas aumenta, se acenta la naturaleza fortuita del servicio. Wright hall que su ecuacin era aplicable en cuatro industrias enteramente diferentes, donde el nmero de mquinas asignado era mayor que seis. Por ejemplo, en el desarrollo de un estndar para produccin de carretes o canutillos, se han asignado 60 husillos a un operario. El tiempo medio de produccin por paquete (unidad de rendimiento), que se determino por un estudio con cronmetro, es de 150 min. El tiempo de atencin medio estndar por paquete, obtenido por estudio de tiempos es de 3 min. El clculo de la interferencia de mquinas, expresado como un porcentaje del tiempo medio de atencin del operario, sera:

Por tanto, en este ejemplo se tendra:

El lector debe reconocer que la magnitud de interferencia que ocurre est relacionada con la actuacin del operador. Por tanto, el operario que presenta un bajo nivel de esfuerzo experimentar mayor interferencia de mquinas que aquel otro que con un mayor esfuerzo reduce el tiempo empleado en atender o dar servicio a la maquina parada. El analista procura determinar el tiempo de interferencia normal que al ser sumado a 1) al tiempo de funcionamiento de la

mquina requerido para producir una unidad, y 2) al tiempo normal utilizado por el operario para el servicio de la mquina parada, ser igual al tiempo del ciclo. Este tiempo del ciclo dividido entre el tiempo de funcionamiento de cada mquina, multiplicado por el nmero de mquinas asignado al operador dar el tiempo medio de trabajo (en horas) de la maquina por hora. Por tanto, se tiene la expresin:

Utilizando la teora de la lnea de espera, los analistas han desarrollado tablas en las que el intervalo entre tiempos de servicio es exponencial, y donde el tiempo de servicio es constante o exponencial. La relacin del tiempo de servicio al tiempo de funcionamiento de la instalacin o mquina, es decir,

Con tiempo de servicio exponencial y K = 0.02 y N = 60, se tiene un tiempo de espera (retraso por interferencia) de 16.8% del tiempo de ciclo.

El lector puede observar la estrecha relacin entre el tiempo de interferencia calculado por la ecuacin de Wright, y el obtenido por el modelo de las lneas de espera o colas. Sin embargo, a medida que N (el nmero asignado de maquinas) se hace ms pequeo, habr una mayor proporcin de diferencia entre las dos tcnicas.

RETRASOS EVITABLES No es costumbre proporcionar una tolerancia por retrasos evitables, que incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en la elaboracin del estndar.

TIEMPO ESTANDAR E INDICES DE PRODUCTIVIDAD

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos. Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin. Por tanto, se tiene la expresin:

Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un estudio de tiempos dado fue de 0.14 min, el factor de actuacin de 0.90 y una tolerancia de 18 por ciento es la aplicable, el tiempo elemental asignado ser:

Los tiempos elementales se redondean a tres cifras despus del punto decimal. Por lo tanto, en el ejemplo anterior, el valor de 0.1483 min se registra como 0.148 min. Si el resultado hubiera sido 0.1485 min entonces el tiempo asignado se tomara de 0.149 min. El tiempo elemental asignado es slo el tiempo normal ms un margen para considerar los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga. EXPRESION DEL TIEMPO ESTANDAR

La suma de los tiempos elementales dar el estndar en minutos por pieza o en horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronmetro decimal de minutos o uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general es ms conveniente expresar los estndares en funcin de horas por centenar de piezas. Por ejemplo, el estndar en una operacin de prensado puede ser de 0.085 horas por cien piezas. Esta es una forma de expresin del estndar ms satisfactoria que decir 0.00085 h por pieza, o bien, 0.051 min por pieza. De manera que si un operario fabric 10 000piezas en un da de trabajo habra ganado 8.5 horas de produccin, y laborando con una eficiencia de 106%. Esto se expresa como sigue:

En otro ejemplo, el tiempo estndar puede haber resultado de 11.46 min por pieza. Esto se convertir en horas decimales por cien piezas como sigue:

Si un operario produjo 53 piezas en un da de trabajo, las horas de estndar producidas seran:

Una vez calculado el tiempo asignado, se expide el estndar al operario en forma de una tarjeta de operacin. La tarjeta puede reproducirse en una mquina Ditto, o usar cualquier otro proceso de copiado. Servir como base para establecer o determinar rutas, programas, instruccin, nminas, actuacin del operario, costos, presupuestos y otros controles necesarios para la operacin eficaz del negocio.