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MBA EM G ERENCIAMENTO DE P ROJETOS L D 1/12 P ROFESSOR : JOSÉ WALDO

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LD 1/12

PROFESSOR: JOSÉ WALDO CAMURÇA DA SILVEIRA FILHO

DISCIPLINA: LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

LD 1/12

Profº. José Waldo Camurça da Silveira Filho

MBA EM G ERENCIAMENTO DE P ROJETOS L D 1/12 Profº. José Waldo Camu rça da

Sumário

1.

PROGRAMA DA DISCIPLINA

1

1.1 EMENTA

1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL

1

1.3 OBJETIVOS

1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1

1.5 METODOLOGIA

2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

2

CURRÍCULUM VITAE DO PROFESSOR

3

2.

TEXTOS PARA ESTUDO

4

2.1 A SUPREMA TAREFA DA LIDERANÇA

4

2.2 LIDERANÇA, EQUIPE E COMUNICAÇÕES FAZEM A DIFERENÇA

11

2.3 O MOMENTO E A MANEIRA CERTA DE DAR O FEEDBACK

12

2.4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE APOIO

14

3.

TEXTOS SELECIONADOS

15

3.1 OBJETIVOS

15

3.2 UM BANCO QUE SE MULTIPLICA

16

3.3 O CASO DE UMA LIDERANÇA EM CRISE

21

3.4 FUI PROMOVIDO. E AGORA?

22

3.5 QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FEEDBACK

23

3.6 AVALIAÇÃO DE PRÁTICAS DE LIDERANÇA (LPI)

27

3.7 TESTE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN)

29

i

1

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em equipe. Características de equipes de alto desempenho. Liderança x gerência. O desenvolvimento de competências. Os estilos de liderança. Liderança Situacional e Transformacional. A teoria do coach. Habilidades de liderança. A importância da motivação para os colaboradores. Teorias de motivação.

1.2 Carga horária total

12 horas/ aula

1.3 Objetivos

Levar o aluno/profissional a:

Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas.12 horas/ aula 1.3 Objetivos Levar o aluno/profissional a: Refletir sobre a importância da diversificação de

Refletir sobre a importância da diversificação de papéis em equipes de sucesso.liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas. Desenvolver sua atuação como líder de sua equipe de

Desenvolver sua atuação como líder de sua equipe de modo que cada profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do processo de mudança.da diversificação de papéis em equipes de sucesso. Entender que Liderança e Trabalho em Equipe são

Entender que Liderança e Trabalho em Equipe são fatores críticos para o sucesso da Gerência de Projetos.paradigmas e participar ativamente do processo de mudança. Conhecer e discutir os principais modelos de liderança

Conhecer e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação.fatores críticos para o sucesso da Gerência de Projetos. 1.4 Conteúdo programático Trabalho em Equipes Grupos

1.4 Conteúdo programático

Trabalho em Equipes

Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em equipe. Características de equipes de alto desempenho.

Liderança

Liderança x gerência. O desenvolvimento de competências. Os estilos de liderança. Liderança Situacional e Liderança Transformacional. A

2 teoria do coach . Habilidades de liderança. A importância da motivação para os colaboradores.

2

teoria do coach . Habilidades de liderança. A importância da motivação para os colaboradores. Teorias

teoria do coach. Habilidades de liderança. A importância da motivação para os colaboradores. Teorias de motivação.

1.5 Metodologia

O programa a seguir:

utiliza a exposição dialogada de slides que contêm conceitos e técnicas;

baseia-se fortemente na realização de dinâmicas e apresentação de vídeos que propiciam a discussão e vivência dos conceitos, contextualizando-os para a realidade de cada participante;

apresenta artigos e estudos de caso para análise da aplicação dos conceitos em situações reais.

1.6 Critérios de avaliação

O participante será avaliado segundo o seguinte critério:

70% de sua média final será referente à avaliação individual, mediante prova;

30% será referente ao desenvolvimento de trabalho em grupo, a ser entregue na mesma data da 1ª. Prova de 1ª. Chamada.

1.7 Bibliografia recomendada

FISHER, R. SHARP, A. Em ação! Como Liderar sem Estar no Comando. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

HOGAN, Kevin. Você pode influenciar pessoas. São Paulo: Futura, 2005.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Série trabalho Eficaz: Editora Campus, 1995.

RODRIGUES, D.; JOHANN, M. E.; CUNHA, N. M.; MACÊDO, I. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.

ULRICH, Dave. Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2002.

VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.

WEIL, Pierre. TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala. Petrópolis, Vozes: 2003.

OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Liderança e Trabalho em Equipes, compilado e organizado pelo Prof. Marco Túlio Rodrigues Costa.

3

3

Currículum Vitae do Professor

Master Practitioner e Trainer Training em Programação Neurolinguística. Formação em Coach ACTIUS, Campinas-SP. Pósgraduação em Marketing ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing,SP. Engenheiro Agrônomo UFC - Universidade Federal do Ceará. Professor da FGV - Fundação Getúlio Vargas Management nos MBAs de Gestão Comercial, Gestão Empresarial, Gerenciamento de Projetos, Gestão em Marketing, Gestão de Pessoas, Gestão em Vendas. Desenvolve trabalhos nas empresas: Petrobras, Nestlé Purina, Unimed, Banco Votorantim, Gerdau, Epson Impressoras, C & A, Galvão Engenharia, BV Financeira, Furnas, DHL, NVSistemas-IBM, Forma Editora Free Shop, Nortox, Nutriara, Premier Pet, Secoli Brindes, Adimax, Fertilizantes Heringer, Microquímica, Matsuda, Guabi, Total Alimentos, Creative Design entre outras. Executa trabalhos comportamentais com ferramentas da PNL - Programação Neurolinguística, Análise Transacional e Comunicação Efetiva, objetivando a motivação, o espírito de equipe e a liderança para pessoas que interagem nos processos produtivos, visando melhores resultados nas negociações e administrações de conflitos. Experiência em gerenciar equipes de vendas e administrativas nas empresas Evialis Socil/ Cargil, Purina, Bunge, Basf, Monsanto e Ciba Geigy. Ministra aulas desde 1976. Já atuou como Palestrante na Pós-graduação da ESPM-São Paulo, Faculdade de Jaguariúna-SP, UNIFEOB São João da Boa Vista-SP, UNIFENAS Alfenas Publica artigos em revistas e sites especializados, sobre assuntos ligados à comercialização de produtos e serviços, atendimento, treinamento e desenvolvimento de pessoal.

4

4

2. Textos para estudo

2.1 A Suprema Tarefa da Liderança

Richard J. Leider, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponível em

A Autoliderança

Vivemos em uma época de reengenharia organizacional. Para se tornarem ou permanecerem competitivos, os líderes muitas vezes precisam realizar melhorias através da mudança radical, ou reengenharia. No contexto da mudança radical, que responsabilidade de carreira os líderes têm com seus seguidores? Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho, sem que também tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com os empregados? E como podem construir relacionamentos eficazes, sem que se relacionem de forma eficaz consigo mesmos por meio da autoliderança?

As pessoas são a parte difícil

Pessoas não podem ser reestruturadas. Organizações não podem forçar as pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os líderes não podem dar essa autonomia às pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou corajosas, ou de escolherem cursos de ação desconhecidos ou desconfortáveis. As pessoas devem dar autonomia a si mesmas. Somente elas podem escolher uma nova direção a tomar ou arriscar a reputação de suas carreiras para realizar uma nova visão, pois toda mudança é uma mudança de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes escolhas relativas à autoliderança.

Por estas razões, e porque os seres humanos são humanos, eles têm dificuldade de alcançar o domínio da mudança. Muitas organizações e seus dirigentes descobriram que ―as pessoas são a parte difícil‖ ao desenvolverem a mudança radical. Frequentemente, os líderes costumam fugir do lado humano no gerenciamento da mudança, pois o aspecto pessoal da empresa não é o forte deles. Eles se sentem mais à vontade com tarefas técnicas ou financeiras do que com as questões humanas. Costumam dizer: ―Não quero entrar nessas questões humanas. Só quero obter resultados‖.

de trabalho com dirigentes durante

situações de mudança convenceram-me de três coisas:

1. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. Você não pode obter os resultados que precisa hoje sem entrar neste ‗tema humano‘. Toda mudança é uma escolha. Não existe uma maneira refinada e caprichosa de fazer mudanças.

2. Com a mudança de si mesmo você se emociona. Não é necessário ser formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem. Isto requer a

Eu concordo.

Mas

duas décadas

5 arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem ouvidas. Isto requer ‗aquela questão

5

arte da liderança de pessoas para fazê-las se sentirem ouvidas. Isto requer ‗aquela questão humana‘ — seu coração (heart). A palavra heart é formada por duas palavras: ouvir (hear) e arte (art). A essência do processo de mudança reside na arte de ouvir. Isto é absolutamente indispensável a mudança.

3. Mudança requer autoliderança. Nos anos 90, a tendência é que todos tenhamos mais responsabilidade, assumindo mais controle de nossas vidas.

Os líderes devem olhar constantemente para dentro de si mesmos a fim de

decidir o que querem, o que valorizam e o que estão dispostos a enfrentar.

A verdadeira mudança depende da motivação e da autoliderança tanto dos líderes quanto dos seguidores. Um elemento crítico para sustentar qualquer iniciativa de mudança é deixar predominar a motivação e os talentos de todos e oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na organização. Mesmo no novo mundo das equipes, a escolha individual permanece a chave para desenvolver equipes de alto desempenho. Você não pode formar uma grande equipe tendo como base um amontoado de componentes passivos.

A realidade da nova carreira: VOCÊ Ltda.

Diante da mudança radical, o trabalho hoje não é mais trabalhar para muitas pessoas. Empregados em todos os níveis, em grandes e pequenas empresas, não sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem. Pessoas que sempre presumiram que suas organizações ‗cuidariam delas‘, não estão preparadas para quando as novas realidades empresariais transformarem a seguranca no emprego em uma nova realidade de carreira VOCÊ Ltda. Elas agora trabalham primeiro para si mesmas e, depois, para suas organizações.

Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que estão fazendo o dobro do que faziam antes, embora gostando muito menos. Contudo, estão relutando em externar estas queixas para os dirigentes de suas organizações porque se sentem vulneráveis. Os novos ‗intra-empresários‘ questionam o significado do que estão fazendo e se sentem pouco fiéis à autoridade empresarial, embora queiram colaborar com seus talentos. Eles estão naturalmente oprimidos, frustrados e cansados de viver no ‗pós-choque‘ da mudança. São céticos com relação aos novos dirigentes, que são adotados como panacéia universal para todas as moléstias da organização.

Trocar a dependência da carreira pela autoliderança na carreira não é apenas imperativo, mas também inevitável nas organizações reestruturadas de hoje. O líder que consegue admitir esta troca essencial para VOCÊ Ltda., e constrói a partir dela, possui uma imensa vantagem estratégica no recrutamento de talentos para um local de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho prediletos atrairão profissionais que se autolideram, imprescindíveis para o sucesso.

A autoliderança é a essência da liderança

A realidade da VOCÊ Ltda. requer um novo ‗contrato profissional‘, sob o qual os líderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito domínio de habilidades profissionais ‗portáteis‘, necessárias no século XXI, e os empregados adotam um espírito de urgência e aprendizado de desempenho competitivo. A autolideranca é o núcleo em torno do qual um novo contrato profissional é elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, visão e coragem pessoais. É o caráter que cada pessoa trás para o papel de liderança.

no

autoconhecirnento e na busca de conselhos confiáveis. Os líderes de um mundo mutável precisam preparar um inventário de atributos pessoais que abracem ou

A autoliderança

é

a

essência

da

liderança.

Ela

se

baseia

6 detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os motiva a liderar,

6

detenham a mudança. A menos que compreendam a visão que os motiva a liderar, o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem fazer escolhas corajosas em um mundo caótico?

A autolideranca é a essência de toda pessoa, equipe e mudança

organizacional. A liderança visionária requer coragem. A unidade de uma equipe requer engajamento. A mudança organizacional requer mudança individual. Por conseguinte, os líderes precisam trançar, do início ao fim, o fio dourado da autolideranca através de todas as filosofias, processos, programas e ferramentas da mudança. Este conceito tão simples evoca de muitos líderes falsos acordos, que muito contrastam com tempo e os recursos que realmente dedicam a ele. Muitos líderes são vistos com muita aparência e nenhum conteúdo, ou seja, não agem de acordo com o que dizem. Os líderes devem recorrer constantemente a seus objetivos pessoais, valores, visão e coragem. Devem lidar não apenas com a ameaça externa do fracasso competitivo, mas também com a ameaça interna cada vez maior da falta de integridade da liderança pois, no século XXI, a autoliderança constituirá o desafio fundamental da liderança: a habilidade da sobrevivência.

Para tornar a questão ainda mais interessante, atualmente as coisas em casa também não estão fáceis para os líderes. Famílias e relações pessoais estão repletas de novos desafios para os quais os líderes não estão preparados. Grande parte deles está se dedicando mais ainda ao trabalho. Casamentos que outrora lutavam contra a ‗destruição íntima‘, embora permanecendo inalterados durante anos, se romperam. (A destruição íntima é a arte de morrer sem demonstrar; o casamento parece bom por fora, mas está morto por dentro sem vitalidade.) Os ganhos são frequentes em uma corrida com as despesas, e as despesas parecem estar vencendo. Hoje em dia, os desafios dos líderes, em casa e no trabalho, consistem em constantes e árduos desgastes. Não é a toa que muitos deles se perguntam se tudo isto vale a pena e nem imaginam como manejá-los.

Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (―Conhece-te a ti mesmo‖) a William Shakespeare (―Para teu próprio proveito, sê verdadeiro‖) e a Mahatma Gandhi (―Você deve ser a mudança que deseja ver no mundo‖), nos persuadiram a olhar para dentro de nós mesmos em busca de orientação de liderança. Hoje em dia, muitos líderes estão levando a sério o conselho deles, e por justa razão.

Vinte dicas para desfrutar da autoliderança

A seguir, vinte dicas para desfrutar da autolideranca hoje:

1. A qualidade e a profundidade de nossa liderança se refletem em nossos relacionamentos com nossos colegas e seguidores; devemos ser claros sobre nosso valores pois eles revelam os líderes que realmente somos.

Dica

Identifique seu nível de estresse. Procure seus sintomas falta de memória; fadiga crônica; insônia; alterações do apetite; frequentes resfriados, dores de cabeça ou dores lombares; retraimento das relações ou frequentes mudanças de humor. Se você não está certo de ter um problema, pergunte à família ou aos amigos se eles notaram mudanças em você.

2. Não somos impotentes para escolher nossas condições de vida e de trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o segredo de nossa

força; a disposição para praticar nossas escolhas constitui a fonte da energia

de liderança.

7

7

Dica

Obtenha controle onde puder. A função de um líder inclui forças desgastantes fora de seu controle. Procure áreas pessoais nas quais você assume o controle. Programe tempo para conciliar sua necessidade de praticar exercícios ou para atender a eventos familiares.

3. Precisamos reconhecer nossos vícios para descobrir se estamos sendo verdadeiros com nossa essência ou vivendo em uma prisão auto-imposta, comandados pelas expectativas dos outros ou de nosso trabalho.

Dica

Equilibre seu estilo de vida. Líderes que se sentem vítimas são quase sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados pelo trabalho, pessoas que jamais podem realmente satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro campo de sua vida que gostaria de desenvolver além do trabalho sua mente? Corpo? Espirito?

4. Mudanças verdadeiras provêm de mudanças em nossos mapas mentais, uma grande energia surge de uma visão pessoal clara e apaixonada.

Dica

Procure ficar um pouco a sós todos os dias. Para esclarecer as idéias é absolutamente essencial se permitir pelo menos 15 minutos ao dia para refletir sobre a situação global, definir ou rever prioridades.

5. Uma boa avaliação da liderança é obtida quando feita com base em nossos próprios e completos registros de nossas ações, em vez de nos registros parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.

Dica

Faca o que gosta, ou procure um aconselhamento de carreira. Podemos nos esgotar fazendo o que gostamos, mas não nos queimamos nem enferrujamos. Se você estiver se queimando, talvez não goste realmente do que faz e tenha de reinventar seu trabalho.

6. Precisamos preparar um inventário de nossos talentos de liderança se pretendemos nos beneficiar no futuro com as lições do passado.

Dica

Examine sua função. Durante uma semana, utilize um bloquinho no qual anotará tudo que naturalmente gosta de fazer e tudo que você detesta no trabalho. Pergunte-se honestamente, ―quanto tempo gasto fazendo o que gosto naturalmente de fazer?‖ Depois se concentre em suas potencialidades e gerencie as fragilidades.

7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critérios queremos que nosso legado de liderança seja medido.

Dica

Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor. Um bom instrutor pode ajudar a perceber obstáculos no seu trabalho ou na vida pessoal e oferecer uma nova perspectiva de seus valores e critérios de sucesso.

8 Pergunte- se, ―Quem são meus mestres hoje?‖ ―Quem é a primeira pessoa que procuro

8

Pergunte-se, ―Quem são meus mestres hoje?‖ ―Quem é a primeira pessoa que procuro em busca de orientação?‖

8. Reinventar-nos é um longo e contínuo processo de aprendizado; precisamos nos acostumar com a realidade de que a satisfação sempre leva à insatisfação.

Dica

Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma posição que não seja de liderança em uma organização comunitária ou profissional. Ou submeta- se a uma experiência de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e desafio podem recarregar suas baterias.

9. Devemos estabelecer sólidos sistemas de apoio um conselho administrativo pessoal que possa nos levar pelos caprichos da mudança.

Dica

Eleja seu conselho administrativo. Quem são as pessoas com sabedoria e conselho pessoal que você admira? Quem você nomearia para presidir a equipe consultiva de sua vida pessoal, profissional e de liderança?

10. Precisamos assumir riscos para dar inicio a corajosas conversações que nos manterão em diálogo direto, honesto e criativo com nossos colegas e seguidores.

Dica

Desista de alguma coisa. Líderes ocupados costumam sobrecarregar-se. Dizer ‗não‘ e cumpri-lo reduzirão o estresse e trarão você de volta ao senso de controle. Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa do qual deixará de participar.

11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos estar desenvolvendo um Plano B pessoal.

Dica

Prepare um Plano B por escrito. O que você faria se fosse demitido amanhã e tivesse de procurar clientes, não um emprego? O que exatamente você faz que as pessoas o remunerariam por isso?

12. Não devemos set ‗vítimas‘ de influências externas; precisamos ter controle de nossas programações.

Dica

Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall Street Journal escreveu sobre uma pesquisa de opinião dos americanos em relação ao tempo. Uma das perguntas mais interessantes era a seguinte: ―Você sacrificaria o salário de um dia por um dia extra fora do trabalho a cada semana?‖ O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E você? Como seria a sua semana ideal? Faça um rascunho.

13. Devemos primeiro tomar importantes decisões de vida que são a matéria- prima das decisões profissionais.

9

9

Dica

Programe um check-up do coração. Qual foi a última vez que você teve uma verdadeira conversa sobre ‗prioridades de vida‘? Ou um encontro coração a coração com alguém próximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a última vez que você perguntou como ele ou ela estava passando e parou para realmente ouvir a resposta? Está preocupado com por que você e seu (sua) parceiro(a) não conversam mais? Marque um check-up do seu coração com alguém íntimo esta semana.

14. Devemos combinar prioridades e compensações em nossa vida pessoal e no trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda mais valiosa: o tempo.

Dica

Anteveja-se no ano 2020. Onde você estará quando o relógio bater meia- noite em 31 de dezembro de 2020? Converse sobre seu ideal de carreira e cenário de vida com um amigo.

15. Trabalhar com uma clara noção de objetivo pessoal gera sucesso com realização; uma declaração por escrito do objetivo pessoal reduz a ansiedade em tempos de mudança.

Dica

Faça a grande pergunta. O fato é que muitos de nós estão adiando um objetivo. Se nos pedirem para explicar nosso propósito de vida, presumimos que tem de ser algo para se colocar em uma lápide, algo inspirador, como nos dedicarmos à paz mundial. Apesar de alguns líderes realmente possuírem um esmagador senso de propósito, muitos não o possuem. Contudo, é importante fazer constantemente a grande pergunta, ―por que acordei esta manhã?‖ Como você responderia a esta pergunta hoje?

16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato consistente com a energia superior acima de nós.

Dica

Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do tempo dando voltas, tentando imaginar o que fazer, mas precisamos primeiro imaginar o que queremos ser. Faça disto um motivo para fazer pausas regulares do espírito. Imagine-se em seu lugar predileto e tranquilo um ponto de escuta. Alguns minutos lá renovarão sua essência espiritual. Respire profundamente várias vezes, inspirando e expirando lentamente, para aumentar sua concentração. Dê espaço para sua essência espiritual se expandir.

17. Guiar a partir de uma clara noção de objetivo pessoal gera coragem; a verdadeira coragem atrai seguidores autênticos.

Dica

Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em calendários refletem o que somos. O modo como gastamos nosso tempo define como vivemos e lideramos. Você está dedicando tempo aos corajosos ‗campeões da mudança‘ em sua organização? Suas agendas de reunião concedem tempo para ‗conversas francas‘?

10 18. A chave para o alto desempenho é a integridade — fazer pequenas coisas

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18. A chave para o alto desempenho é a integridade fazer pequenas coisas consistentemente. A integridade da liderança é construída ou destruída pelas pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam em um padrão.

Dica

Pratique de fato as técnicas de administração do estresse que você conhece. Você certamente conhece muitas. Uma técnica simples é sair 15 minutos antes para os compromissos para que você não precise correr. Qual a técnica de administração do estresse que você conhece e precisa retomar?

19. A estafa provém principalmente de um modo de viver reativo; o estresse pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a diferença está em como

o

percebemos.

Dica

Autoliderança é cuidar de si mesmo. A maneira de dar início à autonomia é sendo honesto consigo mesmo. Como está sua saúde? Você têm a energia e a vitalidade necessárias para continuar a corrida? Marque logo um check-up clínico.

20. As pessoas são atraídas pelo que é célebre; celebre as várias faces da celebração.

Dica

Relaxe. A celebração é um processo gradativo; observe os ‗passos do bebê‘ a caminho da mudança telefonando, escrevendo notas e afirmando seu progresso durante todo o ano. E reencontre o sorriso, se você o perdeu!

Richard J. Leider é fundador e sócio do The Inventure Group, uma empresa de treinamento em Mineápolis, Minnesota. Ele é autor de Repacking your bags (Refazendo suas malas), The power of purpose (A força do propósito), The inventurer (O inventor). Leider é conferencista, escritor e diretor de seminários, além de líder nacionalmente reconhecido no campo do desenvolvimento de carreira.

11

11

2.2

Diferença

Liderança,

Equipe

e

Comunicações

fazem

a

Gustavo G. Boog, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponível em

Andando por este Brasil afora em tantas e diferentes empresas, encontro um denominador comum: um enorme potencial de melhoras no tripé liderança, equipe e comunicações. E quando há carências numa das "pernas" do tripé, usualmente as outras dimensões também apresentam-se como área de dificuldade, comprometendo o processo de gerenciamento de pessoas.

A chave do sucesso e competência das empresas, hoje mais do que nunca,

está nesta nova fronteira, que é o comportamento humano. Tecnologia, patrimônio, informações, tudo isto pode ser adquirido; mas uma equipe competente, alinhada e

motivada leva seu tempo para ser formada. As empresas que sabem lidar bem com pessoas e equipes, que resgatam esta dimensão de "pessoalidade" nas suas relações conseguem atingir excelentes resultados de negócio, integrados com um clima interno onde as pessoas curtem trabalhar, onde a motivação, o trabalho em equipe, a flexibilidade, a inovação, o "ousar" estão presentes em alto grau. A Revista Exame, agora com a relação das 100 melhores empresas para se trabalhar, demonstra que tratar bem as pessoas é um inteligente negócio. Basta folhear a revista para se perceber que são empresas bem sucedidas, e não apenas gigantes multinacionais. Isto quer dizer que um clima saudável pode e deve ser buscado em qualquer empresa, independentemente do tamanho ou setor de atividades.

E aí é que o tripé liderança, equipe e comunicações se manifesta com toda a força! É aí que as empresas devem focar a sua atenção.

O que encontro em muitas empresas são pessoas que exercem sua liderança

mais como chefes que como líderes. No seu histórico de carreira, são excelentes técnicos, que sabem resolver bem questões técnicas, que foram conduzidos a papéis de chefia, ocupando "caixinhas" nos organogramas e progredindo em suas trajetórias profissionais sem buscarem um embasamento para lidar com pessoas e com equipes. Nem sempre o bom técnico é um bom líder. Aí usualmente vem as consequências de autoritarismo ou de omissão. É o chefe que é "linha dura" em excesso e que com isto massacra seu pessoal, ou o chefe que "deixa rolar solto", não tendo uma contribuição efetiva a fazer pelo seu grupo.

Quando falta uma visão mais convergente nas diversas áreas da empresa, quando falta a conexão da minha identidade com a identidade coletiva da empresa, ocorrem as dificuldades de trabalhar em equipe. O que prevalece é o "cada macaco em seu galho", o "não é de meu departamento" e os feudos acabam prevalecendo na organização. O primeiro a se prejudicar com a falta de visão de equipe é o cliente, que fica invariavelmente mal atendido (e não retorna mais). Como próximo (e imediato) passo, isto se reverte contra a empresa, que rapidamente perde seu lugar no mercado.

A carência nas comunicações é quase endêmica nas empresas. O medo de

falar em público (mesmo que seja apenas meu pequeno grupo de subordinados), o temor de represálias se "eu falar a verdade", as dificuldades nas relações entre áreas ou ainda as reuniões improdutivas onde nada se decide são apenas alguns dos exemplos práticos desta dificuldade.

12 Se você identificou alguma destas situações na realidade de sua empresa, está na hora

12

Se você identificou alguma destas situações na realidade de sua empresa, está na hora de agir. O capital humano pode se desgastar, e é muito importante fazer algo antes que os prejuízos se tornem irreparáveis.

Se você ocupa um cargo de liderança na empresa, e há pouco investimento nas áreas de liderança, equipe e comunicação, está na hora de sugerir e de influenciar a Direção e as áreas de RH para que isto aconteça. Comece a prestar atenção nos seus comportamentos e no das pessoas ao seu redor. Como está a sua qualidade de vida, profissional e pessoal?

No mínimo há muitos livros que podem ajudá-lo a crescer e se desenvolver, pois assim com certeza seus papéis de liderança serão melhor desempenhados. Procure apoio profissional se você achar que não pode lidar sozinho com certas situações. Serviços de counseling ou até de apoio terapêutico são possibilidades a serem exploradas.

Se você tem cargo de direção de empresas ou é responsável pelo desenvolvimento de competências em sua empresa, tenha conta que esta área comportamental apresenta elevadas taxas de retorno dos investimentos. A experiência mostra que melhorar a liderança, a equipe e a comunicações é um caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa, de seus negócios e das pessoas que partilham o mesmo caminho.

2.3 O momento e a maneira certa de dar o feedback

Administradores, 15/1/2006, acesso em 27/12/2011, disponível em http://www.administra

dores.com.br/informe-se/informativo/o-momento-e-a-maneira-certa-de-dar-o-

feedback/6011/

É importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos

e concretos. Em muitas empresas, janeiro é o mês em que se oferece aos

funcionários o retorno da avaliação de desempenho. O famoso "feedback" é encarado como um momento desagradável tanto por chefes quanto por funcionários. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam sendo ofensivos em situações nas quais deveriam procurar estimular a correção de um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores não costumam prestar atenção nas críticas e adotam um comportamento defensivo.

No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante,

o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimensões que

devem ser observadas antes de apresentar um feedback:

Elaboração de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer exemplos objetivos.

Abordagem específica - saber o que de fato aconteceu para apresentar exemplos claros e compreensíveis.

com

personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos específicos, que podem ser analisados e mensurados.

Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local apropriado. As críticas nunca devem ser feitas em público.

Feedback equilibrado - deve haver um equilíbrio entre o retorno positivo e corretivo.

Foco

em

comportamento

-

o

feedback

eficiente

não

lida

13 Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou exagerar. É fundamental

13

Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou exagerar. É fundamental ser objetivo e permanecer calmo.

Técnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e focar as questões essenciais.

Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de não dar conselhos a menos que a pessoa solicite.

tem

Descrição

de

sentimentos

-

pode

ser

complicado

para

quem

dificuldade de demonstrar o que sente, mas é impactante no momento do feedback.

Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e escutar atentamente o que ela diz.

Williams alerta para o fato de que a cordialidade é um tipo de feedback. "Dar bom-dia a um funcionário e perguntar como foi o fim de semana é um feedback importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual também é considerado um tipo de retorno. Se não o fizer dará a impressão de que a pessoa não é importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais feedback do que outras e é necessário dar mais atenção a elas.

De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de uma certa ciência para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte:

1) descrever um comportamento específico; 2) as consequências dele; 3) como se sente em relação ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.

Este é um exemplo prático de retorno positivo usado por Williams no livro:

"como minha assistente administrativa, sei que você relutou em formatar meus relatórios da maneira que eu gosto. Mas estes últimos relatórios estão muito bons! Quando recorro a eles durante uma reunião, esta formatação facilita as coisas para mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."

O feedback corretivo é o mais difícil de ser dado porque implica em uma mudança de comportamento. E, sem orientação, o executivo acaba sendo ofensivo. Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar. Mas, se isso não acontecer, é indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas.

Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira amistosa, exporia sua preocupação com uma determinada situação e faria perguntas orientadas, que levaria o próprio colaborador a sugerir uma boa maneira de resolver seu problema. Forçar uma solução ou tentar persuadir o funcionário a tomar determinada decisão não funciona.

Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, é possível tentar dar explicações claras e diretas para mudar um comportamento. É um método semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo é descrever um comportamento específico; o segundo é falar sobre as consequências desse comportamento; o terceiro é dizer como se sente em relação a ele; o quarto é explicar por que se sente dessa forma e o quinto é enumerar o que precisa ser mudado.

Em situações específicas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores funcionaram, Williams afirma que "é necessário e apropriado aplicar uma dose de

14 disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o consultor recomenda

14

disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o consultor recomenda estabelecer um limite. Esse é o momento de dizer ao colaborador que você está num beco sem saída e que, se ele não corrigir o problema imediatamente só restará uma opção. Segundo ele, deixar o profissional refletir sobre qual seria essa opção é melhor do que falar em demissão.

Sérgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa especializada em soluções de capital humano, dá uma dica valiosa para quem está do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa não se deve dar explicações ou contestar o que está sendo dito", afirma. Apesar de a reação mais comum ser concentrar-se nas críticas negativas e adotar uma postura defensiva, a maneira mais adequada de se portar é não manifestar indignação.

"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer eventuais dúvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve manter, quais deve abandonar, caso isso não tenha sido dito e pedir sugestões para melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova conversa e apresentar ações específicas de curto prazo.

2.4 Referências Bibliográficas de apoio

ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de. Código de ética: um instrumento que adiciona valor. São Paulo: Negócio, 2002.

BLANCHARD, K. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 2003.

A liderança e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Editora Record,

2002

COSTA, Jeffrey H. Avaliando treinamentos em vendas: um estudo da qualidade dos serviços prestados por organizações de call center, percebida por clientes da indústria de telecomunicações. Dissertação de

Mestrado Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói.

2004.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,

2004.

Inteligência Social: o poder das relações humanas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2006.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2008.

Equipes dão certo: a multiplicação do talento. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.

PAUSCH, Randy. A Lição Final. Rio de Janeiro: Ediouro, 2008.

15

15

3. Textos Selecionados

3.1 Objetivos

Resoluções de ano-novo

Suzana Herculano-Houzel, UOL, Janeiro/2011, acesso em 09/02/2011, disponível em

(matéria original da Mente & Cérebro, Janeiro/2011)

Algumas

a atenção” de outras áreas para as boas ideias

estruturas

cerebrais

são

responsáveis

por

“chamar

Todo fim de ano é a mesma coisa: promessas, promessas, promessas. Aproveitamos o marco temporal da mudança de calendário para prometer a nós mesmos finalmente fazer aquele regime, voltar à ginástica, arrumar a estante, aprender outra língua, saldar as dívidas. A intenção é das melhores, sem dúvida mas a maior parte das resoluções dura pouco, e logo as abandonamos e ficamos só na proposta, até começar tudo de novo no ano seguinte. Por que gostamos tanto de tomar resoluções de ano-novo e por que é tantas vezes difícil cumpri-las? Gonçalo Viana (ilustração).

Acredito que a resposta esteja contida em uma frase que li em uma delegacia em Joanesburgo (não, eu não tinha feito nada errado nem sofrido um crime; estava apenas acompanhando um amigo em uma questão burocrática a resolver). Como parte do programa de melhora no desempenho dos policiais, uma folha de papel colada à parede lembrava aos funcionários, em letras enormes: ―Um objetivo sem um plano não é mais que um desejo‖.

A frase ficou comigo, pois resume quase poeticamente a essência da nossa

capacidade de dirigir o próprio futuro: a possibilidade de nosso cérebro identificar

uma vontade (algo cuja simples antecipação nos dá prazer desde já, e portanto motivação suficiente para seguir adiante), transformá-la em objetivo (uma meta a ser alcançada, como um ponto no horizonte a guiar nossos passos), e então tecer uma estratégia para chegar lá (um programa motor ou mental, como uma sequência de passos a serem seguidos para atingir o horizonte). Sem desejo não há objetivo; sem meta não há plano; e sem um plano só se chega ao objetivo por acaso, se tanto.

O interessante é que desejo, objetivo e estratégia são produtos de três sistemas

diferentes do cérebro, que operam de maneira bastante autônoma, porém integrada. Antecipar prazeres, caber de novo dentro daquele vestido, saber falar a língua do país que você vai visitar ou ter um dinheirinho sobrando no banco é função das estruturas do sistema de recompensa e motivação, como o estriado

banco é função das estruturas do sistema de recompensa e motivação, como o estriado Liderança e
16 ventral, a área tegmentar ventral e o córtex orbitofrontal. Essas regiões sinalizam para o

16

ventral, a área tegmentar ventral e o córtex orbitofrontal. Essas regiões sinalizam para o resto do cérebro aquelas informações ou ideias que são mais interessantes que as demais e, portanto, vale a pena serem seguidas.

Estabelecer objetivos, por sua vez, é função principalmente das partes mais frontais do córtex, aquelas capazes de direcionar nossas ações em prol de um alvo mesmo que ainda não visível, mas já visualizável e desejável mentalmente. Na etapa seguinte é preciso que as ações musculares ou mentais (na forma de pensamentos) sejam selecionadas e organizadas em sequências que nos levem ao objetivo como programas motores em que os movimentos certos são escolhidos e preparados para ser executados na ordem certa e na hora certa. Esse programa motor ou mental é a estratégia, cuja elaboração e execução dependem da interação entre córtex e núcleos da base mas somente é executada sob direção de um ―objetivo pré-frontal‖ e com o empurrãozinho da antecipação do prazer de chegar lá. Primeiro organizar seus horários e depois fazer uma pesquisa para poder escolher o melhor curso de italiano, por exemplo, em vez de se matricular em qualquer um e ver no que dá, de fato aumenta significativamente suas chances de seguir o curso até a hora da viagem.

Tomar resoluções de ano-novo ou de segunda-feira é fácil; basta um desejo. Transformá-las em realidade, contudo, exige estabelecer claramente uma meta (razoável, por favor!) e tecer estratégias para chegar lá. A boa notícia é que seu cérebro é capaz das três coisas. Feliz ano-novo para você!

3.2 Um banco que se multiplica

André Esteves, 13/12/2010, acesso em 09/02/2011, disponível em

(matéria original da Isto é Dinheiro, Dezembro/2010)

Criado há pouco mais de dois anos, o BTG Pactual, de André Esteves, já vale US$ 10 bilhões. O segredo? Um modelo de negócios que gera riqueza ao abrir espaço para novos sócios, tão ou mais talentosos do que ele

São 18h da quinta-feira 9 e os banqueiros André Esteves e Persio Arida sobem ao palco do hotel Sheraton em Porto Alegre. Os dois estão na capital gaúcha queimando sola de sapato, gastando saliva e prospectando clientes para o BTG Pactual, hoje o maior banco de investimentos da América Latina.

hoje o maior banco de investimentos da América Latina. André Esteves, controlador do BTG Pactual Liderança

André Esteves, controlador do BTG Pactual

17 Falam a uma plateia de empresários e investidores, como se fossem apenas dois vendedores.

17

Falam a uma plateia de empresários e investidores, como se fossem apenas dois vendedores. Quem os visse naquele encontro, sem nenhum pompa, não imaginaria que ambos haviam acabado de cruzar os salões mais luxuosos do mundo para fechar um negócio épico, anunciado apenas três dias antes.

Por US$ 1,8 bilhão, um consórcio formado pelos três maiores fundos soberanos globais os da China, de Cingapura e de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes e por algumas dinastias poderosíssimas, como as famílias Rothschild, Agnelli e Santo Domingo, havia acabado de adquirir 18% das ações do banco BTG Pactual.

Isso significa que o banco, que ainda não completou três anos de vida, já vale US$ 10 bilhões. André e Persio, certamente, poderiam estar saboreando a vitória. Mas preferiram não cancelar o compromisso gaúcho.

―Quem me garante que a próxima fortuna global não está nascendo neste instante em Porto Alegre?‖, disse Esteves à DINHEIRO, pouco antes de iniciar sua palestra. ―Nossa cultura é de muito trabalho; não tem descanso.‖

Pela primeira vez em sua história, o BTG Pactual reuniu alguns de seus principais sócios para um encontro com uma publicação. O objetivo: revelar os detalhes e as minúcias da peculiar cultura da instituição (aviso aos navegantes: se alguém quiser copiá-la, é de graça e eles nem se importam).

quiser copiá-la, é de graça e eles nem se importam). ―Se outros fizerem o que fazemos,

―Se outros fizerem o que fazemos, teremos boas empresas e melhores negócios pela frente‖, diz Esteves. Dessa mesa-redonda, participaram Persio Arida, chairman do banco e um dos ―pais‖ do Plano Real, Roberto Sallouti, o COO (chief operational officer, uma espécie de diretor-geral), Marcelo Kalim, o chefe dos comitês executivos no Brasil e no mundo, Antônio Carlos Porto, um sócio sênior, e Claudio Galeazzi, um notório reestruturador de empresas, recrutado recentemente.

notório reestruturador de empresas, recrutado recentemente. Persio Arida, o chairman : "O egoísmo é irracional.

Persio Arida, o chairman: "O egoísmo é irracional. Ganha mais dinheiro quem sabe dividir a riqueza"

18 Em dois anos, o BTG comprou diversas empresas – de hospitais a estacionamentos e

18

Em dois anos, o BTG comprou diversas empresas de hospitais a estacionamentos

e postos de gasolina. E a missão de Galeazzi é transportar a cultura do banco a essas companhias.

Se uma única frase das que foram ditas em três horas de mesa-redonda

pudesse resumir essa cultura, talvez

a mais simbólica tenha sido lapidada

por Persio Arida. ―O egoísmo é irracional‖, disse ele. ―Ganha mais dinheiro quem divide e distribui riqueza.‖

a

contratação de Galeazzi. Para que o

homem que ajudou a recuperar empresas como o Pão de Açúcar viesse a integrar o time do banco, os sócios tiveram de abrir mão de parte

de suas ações.

―Diluímos nossa participação, mas ganhamos muito mais‖, diz Arida. Bem ali ao lado, Galeazzi fez questão de logo emendar. ―Mas nada aqui é dado de graça. Eu estou comprando as minhas ações‖, afirma.

Outro que chegou recentemente foi José Luiz Acar Pedro, ex-Bradesco. ―A regra aqui é contratar só craques‖, diz Antônio Carlos Porto, ex-BCN, chamado carinhosamente no mercado de Totó.

Segundo Esteves, o banco que atrai sócios e promove talentos se multiplica com mais rapidez. Ganha o que ele chama de ―escalabilidade‖. E a multiplicação, de fato, tem ocorrido.

O Pactual havia sido vendido por

Esteves ao banco suíço UBS por US$ 3,1 bilhões em 2006. Na crise de 2008, os suíços colocaram os ativos à venda e a turma de Esteves decidiu recomprar o banco pagando menos:

cerca de US$ 2,5 bilhões. Hoje, o banco vale quatro vezes mais.

Dos suíços, o único que talvez não se arrependa da venda é Huw Jenkins, que faz parte do grupo de acionistas do banco. Atualmente, o BTG Pactual tem cerca de 50 sócios, dentro de um universo de 1,1 mil funcionários. Pode parecer pouco, mas a questão é que qualquer pessoa ali dentro sabe que pode vir a integrar esse grupo seleto além disso, todos recebem bônus generosos.

―Aliás, se não tiver essa ambição, não serve para trabalhar conosco‖, diz Marcelo Kalim. E a percepção de que todos são iguais dentro da instituição está em cada

de que todos são iguais dentro da instituição está em cada Persio dá como exemplo Liderança

Persio

como

exemplo

19 detalhe. Os cartões de visita, por exemplo, não indicam a posição de ninguém. Apenas

19

detalhe. Os cartões de visita, por exemplo, não indicam a posição de ninguém. Apenas nome, telefone e endereço.

Na distribuição de espaços, há mais doses de simbolismo. Os cinco principais sócios Esteves, Arida, Sallouti, Kalim e Totó sentam-se próximos uns aos outros, rodeados por outros executivos do banco. Nenhum tem sala ou qualquer privilégio especial nem mesmo uma mesinha maior.

privilégio especial – nem mesmo uma mesinha maior. Com Comunista) e de Abu Dhabi, o BTG

Com

Comunista) e de Abu Dhabi, o BTG Pactual se torna um banco global

o

aporte

dos

fundos

soberanos

de

Cingapura,

da

China

(comandado

pelo

Partido

E quando eles querem se reunir, basta virar as cadeiras. Persio Arida lembra que, nos bancos de investimento dos Estados Unidos, há uma simbologia na direção inversa. Os escritórios que indicam prestígio são os ―corner offices‖ – os que ficam nos cantos dos edifícios.

Ou seja, para chegar aos chefes, é preciso atravessar longos corredores, em geral ladeados por obras de arte caríssimas no BTG Pactual, não há uma única tela nas paredes. Arida conta até que uma vez visitou o Bear Stearns, em Nova York, e ficou impressionado com o desenho do prédio.

Havia várias pontas nos andares, como se aquilo fosse um monumento ao modernismo. Na prática, era apenas algo criado para atender à altíssima demanda por ―corner offices‖ – com chefes demais, o Bear Stearns quebrou.

Há também um outro fator que distingue o BTG Pactual dos bancos de investimento tradicionais, especialmente dos norte-americanos. Trata-se da expressão ―alinhamento de interesses‖. O que isso significa? Roberto Sallouti, o COO, explica. ―Todo o nosso dinheiro está aqui‖, diz ele.

―E nos fundos em que há dinheiro de investidor também há dinheiro nosso‖. Ou seja: o interesse do dono é idêntico ao do cliente há muitas instituições em que o dinheiro dos sócios está em um fundo, enquanto o dos demais investidores é aplicado em outros.

No BTG Pactual, o alinhamento reforça a confiança. E a maior demonstração de que isso vai além do discurso aconteceu em 2008. Naquele ano, os sócios já tinham acumulado um vasto patrimônio com a venda do Pactual ao UBS alguns já eram até bilionários.

20 Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita, decidiram colocar tudo de volta na

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20 Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita, decidiram colocar tudo de volta na recompra

Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita, decidiram colocar tudo de volta na recompra do banco. E como são diretores estatutários, de acordo com a lei brasileira eles responderiam, com todos os bens, numa (apenas hipotética) insolvência da instituição no primeiro trimestre deste ano, o banco lucrou R$ 336 milhões. ―Eu perderia até minha casa‖, diz Sallouti.

Como é público e notório que os sócios do BTG Pactual farão de tudo para multiplicar ainda mais o capital que já acumularam, a venda dos 18% do banco para os fundos soberanos e as famílias de bilionários globais foi relativamente simples.

―Aconteceu em seis meses‖, diz Kalim. ―E nenhum dos membros do consórcio se conhecia previamente.‖ Com os recursos e os relacionamentos construídos, o banco poderá, efetivamente, se transformar num titã com escala global. Basta descrever os sócios.

num titã com escala global. Basta descrever os sócios. A família Agnelli é dona, por exemplo,

A família Agnelli é dona, por exemplo, da Fiat, hoje comandada por John Elkann, neto do fundador. Os Rothschild foram uma dinastia de banqueiros com mais de 200 anos de história e que ajudaram a financiar as guerras napoleônicas. Julio Santo Domingo é o homem mais rico da Colômbia um país que, segundo Arida, ―já está acontecendo‖.

E os fundos soberanos são os mais poderosos do mundo com mais de US$ 2 trilhões em ativos. Vinculados aos governos da China, de Cingapura e do mais rico emirado árabe, eles podem abrir portas em várias regiões do mundo. ―Queremos

21 nos consolidar como a maior plataforma de banco de investimento em países emergentes‖, diz

21

nos consolidar como a maior plataforma de banco de investimento em países emergentes‖, diz Sallouti.

Para quem conhece a ambição, a história e a cultura do Pactual, parece pouco. Na primeira entrevista que concedeu em toda a sua vida à DINHEIRO, logo após a venda ao UBS –, André Esteves revelou qual era seu sonho. ―Um Brasil em que, no futuro, suas empresas possam comprar seus concorrentes lá fora‖, dizia.

Ele se referia à Natura, cujo IPO havia sido feito pelo Pactual. À época, o valor de mercado da companhia brasileira de cosméticos era uma fração do valor da Avon.

Hoje, ambas valem a mesma coisa e, numa eventual fusão, os dois grupos teriam o mesmo peso. No mundo dos bancos de investimento, quem está no topo é a Goldman Sachs, avaliada em US$ 80 bilhões, oito vezes a mais do que o BTG Pactual. Mas será que existe um teto para a turma de André Esteves e Persio Arida? ―Não enxergamos limites‖, diz o sócio Kalim.

3.3 O Caso de uma Liderança em Crise

Sem final feliz (trecho)

Cora Ronai, 17/3/2011, acesso em 17/3/2011, disponível em http://cora.blogspot.com/ (matéria original de O Globo, Segundo Caderno, 17/3/2011)

A crise da OSB é um retrato fiel de como é tratada a cultura no Brasil: de cima para

baixo, sem diálogo ou transparência. Como já sabem todos a essa altura, um belo dia o maestro e diretor artístico da orquestra (que em qualquer lugar civilizado do planeta seriam pessoas diferentes, mas aqui são uma só), achou por bem convocar os músicos para ―avaliações de desempenho‖. Ora, músicos de orquestra são, pela própria função, avaliados com frequência pelo público e, sobretudo, pelo próprio

regente, com quem ensaiam constantemente. Um maestro que pede uma ―avaliação de desempenho‖ dos seus músicos está, no fundo, confessando-se incapaz de avaliá-los ou buscando uma saída covarde para demitir desafetos.

Os músicos, mais ou menos como os povos dos países da rua árabe, revoltaram-se contra a tirania das provas, humilhantes para quem passa a vida ensaiando e tocando; a administração tenta defender um modelo autoritário indefensável; e, em consequência, os assinantes das séries programadas para os próximos meses terão de se conformar com a OSB Jovem, que é um conjunto simpático, porém sem responsabilidade para tanto afinal, como o nome diz, é composta por jovens, que recebem uma bolsa modesta para ensaiar duas vezes por semana, dado que ainda não terminaram os estudos e têm outras obrigações a cumprir. Usar a OSB Jovem em concertos vendidos pela OSB é sacrificar além do dever os seus componentes e, acima de tudo, é submeter o público a um estelionato cultural e artístico.

A OSB pode não ser a melhor orquestra do mundo, mas é a orquestra que é. Não é

dizer pouco. Tem 70 anos de tradição, tem músicos excelentes e, sim, tem seus

altos e baixos; mas, curiosamente, os altos acontecem sempre que é regida por um bom maestro. Todos nós, cariocas que gostamos de música clássica, devemos a ela

a lembrança de alguns concertos memoráveis.

Se o senhor Roberto Minczuk não está satisfeito com a orquestra que rege, que procure outra que o aceite, em vez de buscar formas torpes e dissimuladas para desfazer uma orquestra boa, digna e capaz.

22 3.4 Fui promovido. E agora? Site FGV Mana g ement, 31/01/2011, acesso em 31/01/2011,

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3.4 Fui promovido. E agora?

Site FGV Management, 31/01/2011, acesso em 31/01/2011, disponível em http://management.fgv.br/node/536 (matéria original da Época Negócios, Dezembro/2010)

Pergunte a qualquer executivo sobre a sua primeira promoção, e como foi ascender à chefia. Você provavelmente vai ouvir relatos de noites em claro, suores frios e desorientação. De acordo com especialistas em gestão, o novo chefe até então não sabia o quão diferente a chefia era do trabalho individual.

Acostumados com alto desempenho, eficiência e atitude proativa pessoais, os executivos neófitos custam a se adaptar à nova realidade: a de que, dali em diante, vão ter de lidar e trabalhar com pessoas de desempenhos e atitudes diversas. A carreira-solo corria na velocidade de uma Ferrari. Dali em diante, a chefia em muitas horas lembrará um pesado caminhão de carga.

É um rito de passagem, marcante à carreira. ―Executivos são irrevogavelmente

moldados pelas primeiras posições de gerência que ocupam. Décadas depois, ainda lembram dos primeiros meses como uma experiência transformadora‖, escreve Linda A. Hill em "Aprender a Ser Gestor O Que Precisa para Construir uma Carreira de Sucesso na Área da Gestão". Linda salienta que não faltam armadilhas no novo caminho. A primeira descoberta do gestor recém-promovido é a de que ―autoridade‖ emana de qualquer coisa, menos do novo crachá. ―Não existe autoridade formal, ela tem de ser construída‖, diz Linda, professora da Harvard Business School. Porém, como garante a especialista em RH Roberta Matuson, é deste desafio que nasce a grande oportunidade da liderança carismática e benquista. ―Quanto mais talentoso o funcionário, mais chance ele tem de ser insubordinado. Porém, quando o novo gestor sintoniza com o talento, surge uma poderosa sinergia‖, diz Roberta, que em janeiro lançará um livro dedicado ao tema. ―Você vive numa teia de relacionamentos com outras pessoas, cujas demandas

muitas vezes podem estar em conflito com as suas. Aprenda a lidar com isso‖, acrescenta Linda.

Um perigo ao neófito é a tentação ao controle. ―A pior coisa que o gestor pode fazer é tentar microgerenciar‖, diz Roberta. Em vez de tentar controlar a equipe, melhor induzi-la ao comprometimento. Para isso, deve-se aprender a delegar. ―Não tente fazer com que a equipe aja do seu jeito particular. O melhor é insistir na clareza de objetivos, e em que todos sejam corresponsáveis‖, diz Linda Hill.

―O gestor deve medir o seu pessoal por resultados, e não por presença na sala‖, acrescenta Roberta. Muitos gestores gostam de ter a equipe sempre à sua volta, pronta para servi-los. Mas isso não é sinônimo de bom desempenho. Aliás, pode criar um vício de cultura. ―Em pouco tempo, os subordinados sacam essa característica do chefe. Cria-se um ambiente ruim com isso‖, diz Roberta. Responsabilidade pessoal não é o mesmo que subserviência.

A outra ―casca de banana‖ surge no caminho do novo gestor quando ele busca

apoio entre os antigos colegas preferidos. É um erro. ―O gestor não deve fazer diferença entre os membros da equipe‖, nota Linda Hill. Fazer distinção entre os profissionais do time pode gerar animosidades, e acabar envenenando o clima no escritório. Por fim, deve-se fazer distinção entre amizade e profissionalismo. Um exemplo construtivo é o do CEO Kasper Rorsted, da alemã Henkel. ―A primeira coisa que eu aprendi como chefe é que tinha de ser amigável com todos, mas não mais ‗amigo‘‖, disse Rorsted ao jornal New York Times. ―Eu tive de demitir um subordinado, até então meu colega de sala. Foi assim que terminou, quando eu era

jovem, a minha lua de mel com a promoção‖, diz ele. A vida é mais solitária no

23 topo. É um fato com o qual os novos gestores vão ter de lidar,

23

topo. É um fato com o qual os novos gestores vão ter de lidar, mais cedo ou mais tarde.

3.5 Questionário de Avaliação de Feedback

Esse questionário contém 30 afirmações referentes à maneira como você dá feedback positivo e/ou corretivo às pessoas. Antes de começar, reflita sobre seu relacionamento com seus colaboradores, amigos e familiares. Partindo dessa perspectiva, considere cada afirmativa. Marque a letra apropriada em cada item, usando o seguinte código:

Muito próximo ao meu estilo

Quase o meu estilo

M =

Q =

Pouco a ver com o meu estilo

Nada a ver com meu estilo

P =

N =

Questionário de Avaliação de Feedback

 

Situações

M

Q

P

N

1

Antes de dar feedback, listo exemplos específicos como base para minha abordagem.

       

2

Busco não adivinhar por que a pessoa agiu de determinada maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito.

       

3

Quando dou feedback, coloco foco em como a pessoa agiu, no que a pessoa fez, não em sua personalidade.

       

4

Sempre que possível, dou feedback imediatamente após ter percebido o fato.

       

5

Digo às pessoas o que elas fizeram corretamente e também aquilo que elas fizeram de modo inadequado.

       

6

Faço o possível para manter-me calmo, sem me exceder ou exagerar ao dar feedback corretivo.

       

7

Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios.

       

8

Não fico aguardando uma oportunidade para ―surpreender‖ um colaborador fazendo algo errado.

       

9

Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do que aconteceu.

       

10

Quando busco corrigir um comportamento de alguém, tenho a preocupação de deixá-lo relatar sua própria versão da história.

       

11

Quando dou feedback corretivo, penso em algumas sugestões/ soluções possíveis, antes do encontro.

       

12

Utilizo exemplos específicos ao dar feedback, para garantir a clareza de minha comunicação.

       

13

Ao dar feedback, tomo como base os comportamentos da pessoa.

       

14

Dou feedback em momentos mais tranquilos, quando nenhuma das partes está pressionada pelo tempo.

       

15

Acredito que a pessoa mereça saber o que está fazendo corretamente e o que deve ser melhorado.

       

16

Busco dar feedback corretivo quando posso manter a calma e agir de maneira objetiva.

       
24 17 Ao dar feedback , faço questão de manter o olhar na direção da

24

17

Ao dar feedback, faço questão de manter o olhar na direção da outra pessoa, reforçando o contato visual.

18

Entendo o feedback como uma oportunidade de ajudar alguém e, não de me livrar de algo que estava ―entalado na minha garganta‖.

19

Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de julgar e culpar a outra pessoa.

20

Ao buscar corrigir um comportamento, uso perguntas abertas, explicando o que estou pensando para garantir a plena compreensão da situação.

21

Elaboro cada feedback de acordo com a necessidade da pessoa que o receberá.

22

Busco saber o que aconteceu, sem ficar fazendo deduções sobre o que aconteceu.

23

Ao dar feedback, evito qualificar o comportamento da pessoa com rótulos do tipo ―irresponsável‖ ou ―ruim‖.

24

Evito dar feedback corretivo na frente de outras pessoas.

25

Busco ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo e corretivo.

26

Ao corrigir um comportamento específico, preocupo-me em evitar um clima de tensão e controlo minhas emoções.

27

Quando dou feedback, concentro-me em uma ou duas questões de alta prioridade.

28

Ao oferecer feedback, evito dar conselhos, a menos que a pessoa os solicite.

29

Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a pessoa entenda o impacto do comportamento em discussão.

30

Quando dou feedback a alguém, faço muitas perguntas e ouço atentamente suas respostas, para que possa analisar a situação sob o seu ponto de vista.

Pontuação - Parte 1

Para fins de avaliação, cada uma das respostas corresponde a um determinado valor, descrito abaixo:

Muito próximo ao meu estilo

Quase o meu estilo

M =

Q =

Pouco a ver com o meu estilo

Nada a ver com meu estilo

P =

N =

= 3

= 2

= 1

= 0

25 Para obter a pontuação em cada uma das dez dimensões, deve-se somar os valores

25

Para obter a pontuação em cada uma das dez dimensões, deve-se somar os valores numéricos de três dos 30 itens do questionário, conforme indicado no quadro a seguir.

Veja como funciona. Se você marcou “P” no primeiro item, coloque 1 no espaço em branco ao lado do número 1. Se você marcou “P” nos itens 11 e 21, acrescente o número 1 a esses itens também. A seguir some os pontos dos 3 itens para obter a pontuação total.

Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuação:

Dimensões

 

Itens

Total

1. Elaboração de um plano

1

11

21

 

+

+

=

2. Abordagem específica

2

12

22

 

+

+

=

3. Foco em comportamentos

3

13

23

 

+

+

=

4. Escolha de hora e local

4

14

24

 

+

+

=

5. Feedback equilibrado

5

15

25

 

+

+

=

6. Controle emocional

6

16

26

 

+

+

=

7. Técnicas eficientes

7

17

27

 

+

+

=

8. Estilo eficaz

8

18

28

 

+

+

=

9. Descrição de sentimentos

9

19

29

 

+

+

=

10. Capacidade de ouvir

10

20

30

 

+

+

=

Pontuação - Parte 2

O próximo passo é transferir as pontuações obtidas nas 10 dimensões para o gráfico. Exemplo: pegue o total obtido na dimensão 1, ―Elaboração de um plano‖, e transfira, marcando um pontinho na escala vertical que representa a dimensão 1. Repita o mesmo procedimento para cada uma das nove dimensões restantes. Depois que tiver marcado cada dimensão com um pontinho representando sua pontuação total, trace uma linha reta de um pontinho ao outro, criando um gráfico demonstrativo do resultado final do Questionário de Avaliação de Feedback.

26 Interpretação Sempre que um instrumento de avaliação é aplicado e pontuado existe a possibilidade

26

Interpretação

Sempre que um instrumento de avaliação é aplicado e pontuado existe a possibilidade de imprecisão. Isso acontece, especialmente, se a pessoa não responder com sinceridade ao questionário. Mas há situações em que o método

usado não gera dados confiáveis. Esse fenômeno é raro, mas pode ocorrer quando

a pessoa não compreende os itens da forma como foram colocados ou quando

confunde os valores de pontuação. Uma terceira possibilidade é a apuração incorreta dos pontos. De qualquer maneira, é fato

que o Questionário de Avaliação de Feedback oferece dados confiáveis para mais de 90% das pessoas que respondem às questões.

O gráfico contém uma faixa sombreada em seu topo que representa a pontuação

ideal para cada dimensão. Quem marca pontos nessa área, geralmente já possui grande habilidade na prática de dar feedback nesse determinado quesito. Caso os resultados fiquem abaixo desse campo, isso significa que é preciso fazer ajustes e melhorias nas dimensões em que isso acontece.

O importante é o seu compromisso de aprimorar suas habilidades.

Gráfico de Avaliação de Feedback *

9

                   

9

8

                   

8

7

                   

7

6

                   

6

5

                   

5

4

                   

4

3

                   

3

2

                   

2

1

                   

1

Dimensões:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

(*) Exercício adaptado do livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, Richard L. Williams, Ed. Sextante, 2005.

27

27

3.6 Avaliação de práticas de liderança (LPI)

Este questionário (Leadership Practice Inventory, LPI) criado por Kouzes & Posner, se baseia em experiências reais de pessoas que responderam ao apelo da liderança.

Baseado na sua experiência como líder dentro da sua organização, por favor, indique-nos até que ponto você considera que realiza estas práticas de liderança descritas em cada declaração, fazendo um círculo ao redor da opção que melhor represente suas convicções, conforme o código.

1. MUITO RARAMENTE OU NUNCA

2. RARAMENTE

3. ÀS VEZES

4. FREQUENTEMENTE

5. MUITO FREQUENTEMENTE OU SEMPRE

Não há respostas certas ou erradas. O que interessa é o número que reflete com precisão sua prática de liderança dentro da sua organização.

   

Muito

   

Frequente-

Muito frequen-

VOCÊ

raramente

Raramente

Às Vezes

temente ou

mente

 

ou nunca

sempre

L01

Procura desafios e oportunidades que testem as habilidades e o talento de cada um.

1 2

 

3

4

5

L02

Descreve um futuro que todos desejam criar.

1 2

 

3

4

5

L03

Envolve todos no planejamento, decisões e ações que estão ocorrendo ou são necessárias.

1 2

 

3

4

5

L04

É claro quanto à forma de pensar sobre liderança.

1 2

 

3

4

5

L05

Dedica um tempo para comemorar e recompensar as vitórias (objetivos atingidos) com toda a equipe envolvida.

1 2

 

3

4

5

L06

Mantém a equipe atualizada com as principais e mais recentes mudanças da organização.

1 2

 

3

4

5

L07

Envolve a equipe, tornando único entre líder e os liderados os sonhos de futuro.

1 2

 

3

4

5

L08

Trata todos com dignidade e respeito.

1 2

 

3

4

5

L09

Mantém os projetos orientados dentro dos prazos previstos e as metas planejadas.

1 2

 

3

4

5

L10

Assegura que a equipe é reconhecida por suas contribuições para o sucesso dos projetos.

1 2

 

3

4

5

L11

Desafia (questiona) os caminhos existentes para a realização do trabalho.

1 2

 

3

4

5

L12

Possui comunicação clara, positiva e promissora, quanto ao futuro da organização.

1 2

 

3

4

5

L13

Dá à equipe autoridade para tomar suas próprias decisões.

1 2

 

3

4

5

L14

Dedica tempo e energia para disseminar valores e crenças referentes à organização.

1 2

 

3

4

5

L15

Elogia a equipe quando um trabalho é bem feito.

1 2

 

3

4

5

L16

Está atento para inovações que podem melhorar a organização e o projeto.

1 2

 

3

4

5

L17

Mostra à equipe os objetivos de longo prazo que podem ser alcançados através de uma visão de futuro comum.

1 2

 

3

4

5

L18

Desenvolve um ambiente de equipe com relações de cooperação entre os participantes.

1 2

 

3

4

5

28 L19 Permite que a equipe conheça seus valores e suas crenças para a melhor

28

L19

Permite que a equipe conheça seus valores e suas crenças para a melhor forma de conduzir os projetos e a organização.

1 2

3

4

5

L20

Valoriza os esforços e as contribuições da equipe, dando suporte às atividades.

1 2

3

4

5

L21

Pergunta "o que nós podemos aprender?", quando as coisas não saem conforme o planejado.

1 2

3

4

5

L22

Olha à frente e para as previsões quanto ao futuro da organização e dos acontecimentos do projeto.

1 2

3

4

5

L23

Cria uma atmosfera de confiança mútua entre os participantes da equipe.

1 2

3

4

5

L24

Apresenta coerência entre a prática e o discurso.

1 2

3

4

5

L25

Procura formas de celebrar o sucesso dos projetos.

1 2

3

4

5

L26

Avalia os riscos de novos procedimentos e abordagens quando existe chance de falha.

1 2

3

4

5

L27

É motivador e entusiasta sobre as possibilidades futuras.

1 2

3

4

5

L28

Possibilita à equipe uma sensação de donos do projeto em que estão trabalhando.

1 2

3

4

5

L29

Assegura que o trabalho de equipe tem objetivos claros, com etapas e metas bem definidas que sejam do conhecimento de todos.

1 2

3

4

5

L30

Divulga para o resto da organização os resultados obtidos e a importância da participação de cada membro da equipe.

1 2

3

4

5

Tabulação

Princípio

Somar Pontuação das seguintes declarações

Pontuação

P1. Desafiar o Estabelecido

1,

6,

11,

16,

21,

26

 

P2. Inspirar uma Visão Compartilhada

2,

7,

12,

17,

22,

27

 

P3. Permitir que os Outros Ajam

3,

8,

13,

18,

23,

28

 

P4. Apontar o Caminho

4,

9,

14,

19,

24,

29

 

P5. Encorajar o Coração

5,

10,

15,

20,

25,

30

 
29

29

3.7 Teste de Dominância Cerebral (Ned Herrmann)

Instruções:

As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Hermann sobre criatividade e dominância cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente ―acertar‖ as respostas que parecem mais ―adequadas‖ ou ―socialmente corretas‖. Para não distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais adequada ―para você‖!

1. Marque os cincos sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado no trabalho:

1.1. Trabalhar sozinho

1.2. Expressar minhas idéias

1.3. Estar no controle da situação

1.4. Provocar mudanças

1.5. Ouvir e falar

1.6. Criar ou usar recursos visuais

1.7. Prestar atenção aos detalhes

1.8. Aspectos técnicos

1.9. Trabalhar com pessoas

1.10. Usar números, estatísticas

1.11. Oportunidades para fazer experiências

1.12. Planejar

1.13. Trabalhar com comunicação

1.14. Fazer algo funcionar

1.15. Arriscar-se

1.16. Analisar dados

1.17. Lidar com o futuro

1.18. Produzir e organizar

1.19. Fazer parte de uma equipe

1.20. Fazer as coisas sempre no prazo previsto

2. Quando aprendo, gosto de

( assinale cinco alternativas ):

2.1. Avaliar e testar teorias

2.2. Obter e quantificar fatos

2.3. Ouvir e compartilhar idéias

2.4. Usar minha imaginação

2.5. Aplicar análise e lógica

2.6. Ambiente bem informal

2.7. Verificar meu entendimento

2.8. Fazer experiências práticas

2.9. Pensar sobre as idéias

2.10. Confiar nas intuições

2.11. Receber informações passo a passo

2.12. Tomar iniciativas

2.13. Elaborar teorias

2.14. Envolvimento emocional

2.15. Trabalhar em grupo

2.16. Orientações claras

2.17. Fazer descobertas

2.18. Criticar

2.19. Perceber logo o quadro geral (o objetivo final )

2.20. Adquirir habilidades pela prática

30 3. Prefiro aprender através de ( assinale cinco alternativas): 3.1. Materiais visuais 3.2. Demonstrações

30

3. Prefiro aprender através de

( assinale cinco alternativas):

3.1. Materiais visuais

3.2. Demonstrações

3.3. Debates estruturados pelo instrutor

3.4. Palestras formais

3.5. Experiências

3.6. Utilizando histórias e música

3.7. Exercícios que usam a intuição

3.8. Debate em grupo

3.9. Exercícios de análise

3.10. Atividades sequenciais bem planejadas

3.11. Analisando números,dados e fatos

3.12. Exemplos com metáforas

3.13. Atividades passo a passo de reforço do conteúdo

3.14. Leitura de livros-textos

3.15. Discussões de casos voltados para as pessoas

3.16. Discussões de casos voltados para os números e fatos

3.17. Métodos tradicionais comprovados

3.18. Agenda bem flexível

3.19. Agenda estruturada com antecedência

3.20. Trabalhos bem estruturados

4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer?(marque somente uma):

4.1. O quê

4.2. Como?

4.3. Porquê

4.4. Quem?

5. Assinale o que mais você gosta de fazer.(marque quatro alternativas):

5.1. Descobrir

5.2. Quantificar

5.3. Envolver

5.4. Organizar

5.5. Conceituar

5.6. Analisar

5.7. Sentir

5.8. Praticar

5.9. Teorizar

5.10. Sintetizar

5.11. Avaliar

5.12. Interiorizar

5.13. Processar

5.14. Ordenar

5.15. Explorar

5.16. Compartilhar

31 6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar um

31

6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar um carro você:

6.1. Compra com base na recomendação de amigos

6.2. Preocupa-se com o consumo de combustível

6.3. Preocupa-se com as formas, a cor e a tecnologia

6.4. Verifica equipamento de segurança e durabilidade

6.5. Dá importância à ―sensação‖ de conforto do veículo

6.6. Faz comparações com outros veículos

6.7. Verifica tamanho do porta-malas

6.8. Verifica se encaixa no seu sonho de vida

6.9. Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo

6.10. Preocupa-se com o custo e o valor de troca

6.11. Quer ―amar‖ o carro

6.12. Prefere carros lançados recentemente, novidades

6.13. Preocupa-se com os requisitos técnicos

6.14. Verifica a facilidade de manutenção

6.15. Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante

6.16. Preocupa-se com o nome do fabricante

6.17. Dá importância à opinião das pessoas

6.18. Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho

6.19. Preocupa-se com a qualidade do atendimento do revendedor

6.20. Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia

7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas uma:

7.1. Gosto de Organizar

7.2. Gosto de Compartilhar

7.3. Gosto de Analisar

7.4. Gosto de Descobrir

8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro):

8.1. Organizado

8.2. Analítico

8.3. Emocional

8.4. Experimental

8.5. Lógico

8.6. Conceitual

8.7. Perceptivo

8.8. Sequencial

8.9. Teórico

8.10. Explorador

8.11. Avaliador

8.12. Cinestésico

8.13. Sentimental

8.14. Preparado

8.15. Quantitativo

8.16. Sintético

32 9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu

32

9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu respeito?(marque cinco alternativas):

9.1. Viciado em números

9.2. Coração mole

9.3. Exigente, esforçado

9.4. Vive no mundo da lua

9.5. Tem sede de poder

9.6. Fala demais

9.7. Não decide sozinho

9.8. Não sabe se concentrar

9.9. Frio, insensível

9.10. Fácil de convencer

9.11. Sem imaginação

9.12. Maluco

9.13. Calculista

9.14. Ingênuo

9.15. Bitolado

9.16. Inconsequente

9.17. Não se mistura

9.18. Ultra-sensível

9.19. Quadrado

9.20. Sem disciplina

10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente uma):

(marque

apenas

10.1. Visualizo os ―fatos‖ tratando-os de forma intuitiva e holística

10.2. Organizo os ―fatos‖ tratando os detalhes de forma realista e cronológica

10.3. Sinto os ―fatos‖ tratando-os de forma expressiva e interpessoal

10.4. Analiso os ―fatos‖ tratando-os de forma lógica e racional

11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro

(marque apenas uma)

11.1. Uma visão interpessoal, emocional ―humana‘

11.2. Uma visão organizada, detalhada, ―cronológica‖

11.3. Uma visão analítica, lógica, racional,‖de resultados‖

11.4. Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de ―contexto geral‖

12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três):

12.1. Sempre fazemos desta forma

12.2. Vamos ao ponto-chave do problema

12.3. Vejamos os valores humanos

12.4. Vamos analisar

12.5. Vamos ver o quadro geral

12.6. Vamos ver o desenvolvimento de equipe

12.7. Vamos conhecer o resultado

12.8. Este é o grande sucesso conceitual

12.9. Vamos manter a lei e a ordem

12.10. Vamos inovar e criar sinergia

12.11. Vamos participar e envolver

12.12. É mais seguro desta forma

Agora analise suas respostas, transportando para esta tabela as alternativas escolhidas em cada item. Note que você deverá ter exatamente 40 respostas (nem mais nem menos).

33 Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das alternativas que você

33

Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das alternativas que você marcou nas letras SE, IE, ID e SD. Elas equivalem respectivamente aos quadrantes Superior Esquerdo, Inferior Esquerdo, Inferior Direito e Superior Direito.

Transfira para a tabela a seguir as respostas que você marcou.

1.1

2.1

3.1

4.1

6.1

7.1

9.1

10.1

SE

IE

SD

SE

ID

IE

SE

SD

1.2

2.2

3.2

4.2

6.2

7.2

9.2

10.2

ID

SE

ID

IE

SE

ID

ID

IE

1.3

2.3

3.3

4.3

6.3

7.3

9.3

10.3

IE

ID

IE

SD

SD

SE

IE

ID

1.4

2.4

3.4

4.4

6.4

7.4

9.4

10.4

SD

SD

SE

ID

IE

SD

SD

SE

1.5

2.5

3.5

5.1

6.5

8.1

9.5

11.1

ID

SE

SD

SD

ID

IE

SE

ID

1.6

2.6

3.6

5.2

6.6

8.2

9.6

11.2

SD

SD

ID

SE

SE

SE

ID

IE

1.7

2.7

3.7

5.3

6.7

8.3

9.7

11.3

IE

IE

ID

ID

IE

ID

IE

SE

1.8

2.8

3.8

5.4

6.8

8.4

9.8

11.4

SE

ID

SD

IE

SD

SD

SD

SD

1.9

2.9

3.9

5.5

6.9

8.5

9.9

12.1

ID

SE

SE

SD

IE

SE

SE

IE

1.10

2.10

3.10

5.6

6.10

8.6

9.10

12.2

SE

ID

IE

SE

SE

SD

ID

SE

1.11

2.11

3.11

5.7

6.11

8.7

9.11

12.3

SD

IE

SE

ID

ID

ID

IE

ID

1.12

2.12

3.12

5.8

6.12

8.8

9.12

12.4

IE

SD

SD

IE

SD

IE

SD

SE

1.13

2.13

3.13

5.9

6.13

8.9

9.13

12.5

ID

IE

IE

SE

IE

SE

SE

SD

1.14

2.14

3.14

5.10

6.14

8.10

9.14

12.6

SE

ID

IE

SD

SE

SD

ID

ID

1.15

2.15

3.15

5.11

6.15

8.11

9.15

12.7

SD

ID

ID

IE

SD

IE

IE

SE

1.16

2.16

3.16

5.12

6.16

8.12

9.16

12.8

SE

IE

SE

ID

ID

ID

SD

SD

1.17

2.17

3.17

5.13

6.17

8.13

9.17

12.9

SD

SD

IE

SE

SD

ID

SE

IE

1.18

2.18

3.18

5.14

6.18

8.14

9.18

12.10

IE

SE

SD

IE

SE

IE

ID

SD

1.19

2.19

3.19

5.15

6.19

8.15

9.19

12.11

ID

SD

SE

SD

ID

SE

IE

ID

1.20

2.20

3.20

5.16

6.20

8.16

9.20

12.12

IE

IE

ID

ID

IE

SD

SD

IE

Some as respostas em cada uma das dominâncias:

Total de respostas SE > Resultados = Total de respostas IE > Processos =

O resultado da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40.

Total de respostas SD > Inovação =

Total de respostas ID > Pessoas

=

34

34

Conceitos do modelo Herrmann

Herrmann dividiu o cerebro em quatro hemisf érios.

Cada pessoa tem uma linha de pensamento

predominante.

Processo Modo Cerebral

Lado Direito Lógico Analítico Holístico Fatos Intuitivo Quantidades Integrativo Organizado Sentimental
Lado Direito
Lógico
Analítico
Holístico
Fatos
Intuitivo
Quantidades
Integrativo
Organizado
Sentimental
Planejador
Interpessoal
Detalhista
Emocional
Lado Esquerdo

Processo Modo L ímbico

Liderança e Liderança e Trabalho em Equipe Trabalho em Equipe Prof.Prof. JOSÉJOSÉ WALDOWALDO CAMURÇACAMURÇA

Liderança e Liderança e Trabalho em Equipe Trabalho em Equipe Prof.Prof. JOSÉJOSÉ WALDOWALDO CAMURÇACAMURÇA
Liderança e
Liderança e
Trabalho em Equipe
Trabalho em Equipe
Prof.Prof. JOSÉJOSÉ WALDOWALDO CAMURÇACAMURÇA
Definição de Equipe • Um conjunto de pessoas com – Habilidades complementares – Atuando juntas
Definição de Equipe
• Um conjunto de pessoas com
– Habilidades complementares
– Atuando juntas numa mesma atividade
– Com propósitos e objetivos em comum
– Comprometidas
• Umas com as outras
• Com a qualidade dos relacionamentos
• Com os resultados da organização
2
Diferenças Importantes Equipe Grupo Bando 3 Tipos de Equipe • Equipe potencial • Equipe real

Diferenças Importantes Equipe Grupo Bando 3
Diferenças Importantes
Equipe
Grupo
Bando
3
Tipos de Equipe • Equipe potencial • Equipe real • Equipe virtual • Equipe temporária
Tipos de Equipe
• Equipe potencial
• Equipe real
• Equipe virtual
• Equipe temporária
• Equipe de alta performance
4
Características de Equipes Altamente Eficientes SENSO DE PROPÓSITO (A) APRENDIZAGEM COMUNICAÇÃO CONTÍNUA (H)

Características de Equipes Altamente Eficientes SENSO DE PROPÓSITO (A) APRENDIZAGEM COMUNICAÇÃO CONTÍNUA (H)
Características de Equipes Altamente Eficientes
SENSO DE PROPÓSITO (A)
APRENDIZAGEM
COMUNICAÇÃO
CONTÍNUA (H)
ABERTA (B)
FLEXIBILIDADE E
ADAPTABILIDADE (G)
CONFIANÇA E
RESPEITO MÚTUO (C)
CRIAÇÃO A PARTIR
DE DIFERENÇAS (F)
LIDERANÇA
COMPARTILHADA (D)
PROCEDIMENTOS EFICAZES
DE TRABALHO (E)
5
Trabalho em equipe • Formar a equipe é o começo. Permanecer juntos é um progresso.
Trabalho em equipe
• Formar a equipe é o começo.
Permanecer juntos é um progresso.
Trabalhar juntos é um Sucesso!
• Trabalho em Equipe é a coleção
de talentos de vários indivíduos
• O sucesso é resultado da equipe e o
fracasso é de minha própria responsabilidade
• Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos
juntos para atingir um objetivo em comum. Com
isso, nada é impossível
6
Estágios de Desenvolvimento de Equipes Sucesso / Complexidade TRANSFORMANDO Fase Fase Fase I II III

Estágios de Desenvolvimento de Equipes Sucesso / Complexidade TRANSFORMANDO Fase Fase Fase I II III
Estágios de Desenvolvimento de Equipes
Sucesso /
Complexidade
TRANSFORMANDO
Fase
Fase
Fase
I II
III Transformação
INVOLUINDO
Morte da
EXECUTANDO
Organização
NORMATIZANDO
FORMANDO
CRESCENDO
LIDERANÇA
SITUACIONAL
7
As Vantagens do Trabalho em Equipe 8
As Vantagens do Trabalho em Equipe
8
Para transformar grupos em equipes -Comprometimento ético. -Entusiasmo. -Consciência dos objetivos. -Flexibilidade.

Para transformar grupos em equipes -Comprometimento ético. -Entusiasmo. -Consciência dos objetivos. -Flexibilidade.
Para transformar grupos em equipes
-Comprometimento ético.
-Entusiasmo.
-Consciência dos objetivos.
-Flexibilidade.
-Conhecimento das condições.
-Aceitação das diferenças individuais.
-Praticar negociação e concessão. Ganha-ganha.
-Aprender e compartilhar. Dar e receber feedback.
-Comunicação aberta.
Liderança 10
Liderança
10
Liderança: como conceituar? • Liderança é o processo de influência, através da interação interpessoal, pelo

Liderança: como conceituar? • Liderança é o processo de influência, através da interação interpessoal, pelo
Liderança: como conceituar?
• Liderança é o processo de influência,
através da interação interpessoal, pelo
qual as pessoas, com suas ações, facilitam
o movimento de uma equipe rumo a
objetivos em comum
• Liderança é conhecer a motivação
humana e conduzir pessoas
• Liderança é ter a capacidade de ver à
frente com clareza, comunicar o que vê e
a capacidade de assegurar o movimento
naquela direção de maneira flexível.
11
E qual a importância do nível operacional? 12
E qual a importância do nível operacional?
12
Pirâmide invertida de organizações e gerência Fonte: Schermerhorn Jr.,1999 13 Guiar, conduzir, induzir e persuadir.

Pirâmide invertida de organizações e gerência Fonte: Schermerhorn Jr.,1999 13
Pirâmide invertida de organizações e gerência
Fonte: Schermerhorn Jr.,1999
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Guiar, conduzir, induzir e persuadir. Aquele que é reconhecido pela equipe como alguém capaz de
Guiar, conduzir, induzir e
persuadir. Aquele que é
reconhecido pela equipe como
alguém capaz de conduzi-la
com sucesso a um objetivo
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O GERENTE O LÍDER Administra Inova Mantém Desenvolve Foca o sistema e a estrutura Foca

O GERENTE O LÍDER Administra Inova Mantém Desenvolve Foca o sistema e a estrutura Foca
O GERENTE
O LÍDER
Administra
Inova
Mantém
Desenvolve
Foca o sistema e a estrutura