02 Liderança e Trabalho em Equipe

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS
LD 1/12

PROFESSOR: JOS WALDO CAMURA DA
SILVEIRA FILHO
DISCIPLINA: LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS
LD 1/12

Prof. Jos Waldo Camura da Silveira Filho

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRCULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2. TEXTOS PARA ESTUDO 4
2.1 A SUPREMA TAREFA DA LIDERANA 4
2.2 LIDERANA, EQUIPE E COMUNICAES FAZEM A DIFERENA 11
2.3 O MOMENTO E A MANEIRA CERTA DE DAR O FEEDBACK 12
2.4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DE APOIO 14
3. TEXTOS SELECIONADOS 15
3.1 OBJETIVOS 15
3.2 UM BANCO QUE SE MULTIPLICA 16
3.3 O CASO DE UMA LIDERANA EM CRISE 21
3.4 FUI PROMOVIDO. E AGORA? 22
3.5 QUESTIONRIO DE AVALIAO DE FEEDBACK 23
3.6 AVALIAO DE PRTICAS DE LIDERANA (LPI) 27
3.7 TESTE DE DOMINNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN) 29

Liderana e Trabalho em Equipe
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em equipe. Caractersticas de equipes de
alto desempenho. Liderana x gerncia. O desenvolvimento de competncias. Os
estilos de liderana. Liderana Situacional e Transformacional. A teoria do coach.
Habilidades de liderana. A importncia da motivao para os colaboradores.
Teorias de motivao.

1.2 Carga horria total
12 horas/ aula

1.3 Objetivos

Levar o aluno/profissional a:

Perceber a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo
de liderana inspirado em confiana e atitudes cooperativas.
Refletir sobre a importncia da diversificao de papis em equipes de
sucesso.
Desenvolver sua atuao como lder de sua equipe de modo que cada
profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do
processo de mudana.
Entender que Liderana e Trabalho em Equipe so fatores crticos para o
sucesso da Gerncia de Projetos.
Conhecer e discutir os principais modelos de liderana e sua implementao.

1.4 Contedo programtico

Trabalho em Equipes Grupos x equipes. Vantagens do trabalho em
equipe. Caractersticas de equipes de alto
desempenho.
Liderana Liderana x gerncia. O desenvolvimento de
competncias. Os estilos de liderana. Liderana
Situacional e Liderana Transformacional. A

2
teoria do coach. Habilidades de liderana. A
importncia da motivao para os colaboradores.
Teorias de motivao.
1.5 Metodologia
O programa a seguir:
utiliza a exposio dialogada de slides que contm conceitos e tcnicas;
baseia-se fortemente na realizao de dinmicas e apresentao de vdeos
que propiciam a discusso e vivncia dos conceitos, contextualizando-os
para a realidade de cada participante;
apresenta artigos e estudos de caso para anlise da aplicao dos conceitos
em situaes reais.

1.6 Critrios de avaliao

O participante ser avaliado segundo o seguinte critrio:
70% de sua mdia final ser referente avaliao individual, mediante
prova;
30% ser referente ao desenvolvimento de trabalho em grupo, a ser
entregue na mesma data da 1. Prova de 1. Chamada.

1.7 Bibliografia recomendada
FISHER, R. SHARP, A. Em ao! Como Liderar sem Estar no Comando. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
HOGAN, Kevin. Voc pode influenciar pessoas. So Paulo: Futura, 2005.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Srie trabalho
Eficaz: Editora Campus, 1995.
RODRIGUES, D.; JOHANN, M. E.; CUNHA, N. M.; MACDO, I. Aspectos
Comportamentais da Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de
aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
ULRICH, Dave. Campees de Recursos Humanos. So Paulo: Futura, 2002.
VERGARA, Sylvia. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2010.
WEIL, Pierre. TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala. Petrpolis, Vozes: 2003.

OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Liderana e Trabalho em
Equipes, compilado e organizado pelo Prof. Marco Tlio Rodrigues Costa.

3

Currculum Vitae do Professor

Master Practitioner e Trainer Training em Programao Neurolingustica.
Formao em Coach ACTIUS, Campinas-SP.
Psgraduao em Marketing ESPM Escola Superior de Propaganda e
Marketing,SP.
Engenheiro Agrnomo UFC - Universidade Federal do Cear.
Professor da FGV - Fundao Getlio Vargas Management nos MBAs de Gesto
Comercial, Gesto Empresarial, Gerenciamento de Projetos, Gesto em Marketing,
Gesto de Pessoas, Gesto em Vendas.
Desenvolve trabalhos nas empresas: Petrobras, Nestl Purina, Unimed, Banco
Votorantim, Gerdau, Epson Impressoras, C & A, Galvo Engenharia, BV Financeira,
Furnas, DHL, NVSistemas-IBM, Forma Editora Free Shop, Nortox, Nutriara,
Premier Pet, Secoli Brindes, Adimax, Fertilizantes Heringer, Microqumica, Matsuda,
Guabi, Total Alimentos, Creative Design entre outras.
Executa trabalhos comportamentais com ferramentas da PNL - Programao
Neurolingustica, Anlise Transacional e Comunicao Efetiva, objetivando a
motivao, o esprito de equipe e a liderana para pessoas que interagem nos
processos produtivos, visando melhores resultados nas negociaes e
administraes de conflitos.
Experincia em gerenciar equipes de vendas e administrativas nas empresas
Evialis Socil/ Cargil, Purina, Bunge, Basf, Monsanto e Ciba Geigy.
Ministra aulas desde 1976. J atuou como Palestrante na Ps-graduao da
ESPM-So Paulo, Faculdade de Jaguarina-SP, UNIFEOB So Joo da Boa Vista-SP,
UNIFENAS Alfenas
Publica artigos em revistas e sites especializados, sobre assuntos ligados
comercializao de produtos e servios, atendimento, treinamento e
desenvolvimento de pessoal.

4
2. Textos para estudo
2.1 A Suprema Tarefa da Liderana
Richard J. Leider, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponvel em
http://liderdofuturo.blogspot.com/2007/06/suprema-tarefa-da-liderana.html

A Autoliderana
Vivemos em uma poca de reengenharia organizacional. Para se tornarem
ou permanecerem competitivos, os lderes muitas vezes precisam realizar
melhorias atravs da mudana radical, ou reengenharia. No contexto da mudana
radical, que responsabilidade de carreira os lderes tm com seus seguidores?
Como podem obter energia ilimitada e agilidade no desempenho, sem que tambm
tenham desenvolvido um novo tipo de relacionamento com os empregados? E como
podem construir relacionamentos eficazes, sem que se relacionem de forma eficaz
consigo mesmos por meio da autoliderana?
As pessoas so a parte difcil
Pessoas no podem ser reestruturadas. Organizaes no podem forar as
pessoas a ter mais autonomia (empowerment) e os lderes no podem dar essa
autonomia s pessoas no intuito de se tornarem inovadoras ou corajosas, ou de
escolherem cursos de ao desconhecidos ou desconfortveis. As pessoas devem
dar autonomia a si mesmas. Somente elas podem escolher uma nova direo a
tomar ou arriscar a reputao de suas carreiras para realizar uma nova viso, pois
toda mudana uma mudana de si mesmo. Toda reengenharia exige grandes
escolhas relativas autoliderana.
Por estas razes, e porque os seres humanos so humanos, eles tm
dificuldade de alcanar o domnio da mudana. Muitas organizaes e seus
dirigentes descobriram que as pessoas so a parte difcil ao desenvolverem a
mudana radical. Frequentemente, os lderes costumam fugir do lado humano no
gerenciamento da mudana, pois o aspecto pessoal da empresa no o forte deles.
Eles se sentem mais vontade com tarefas tcnicas ou financeiras do que com as
questes humanas. Costumam dizer: No quero entrar nessas questes humanas.
S quero obter resultados.
Eu concordo. Mas duas dcadas de trabalho com dirigentes durante
situaes de mudana convenceram-me de trs coisas:
1. Toda mudana uma mudana de si mesmo. Voc no pode obter os
resultados que precisa hoje sem entrar neste tema humano. Toda mudana
uma escolha. No existe uma maneira refinada e caprichosa de fazer
mudanas.
2. Com a mudana de si mesmo voc se emociona. No necessrio ser
formado em psicologia para ajudar as pessoas a se ajudarem. Isto requer a

5
arte da liderana de pessoas para faz-las se sentirem ouvidas. Isto requer
aquela questo humana seu corao (heart). A palavra heart formada
por duas palavras: ouvir (hear) e arte (art). A essncia do processo de
mudana reside na arte de ouvir. Isto absolutamente indispensvel a
mudana.
3. Mudana requer autoliderana. Nos anos 90, a tendncia que todos
tenhamos mais responsabilidade, assumindo mais controle de nossas vidas.
Os lderes devem olhar constantemente para dentro de si mesmos a fim de
decidir o que querem, o que valorizam e o que esto dispostos a enfrentar.
A verdadeira mudana depende da motivao e da autoliderana tanto dos
lderes quanto dos seguidores. Um elemento crtico para sustentar qualquer
iniciativa de mudana deixar predominar a motivao e os talentos de todos e
oferecer apoio para que sejam utilizados de modo eficaz na organizao. Mesmo no
novo mundo das equipes, a escolha individual permanece a chave para desenvolver
equipes de alto desempenho. Voc no pode formar uma grande equipe tendo
como base um amontoado de componentes passivos.
A realidade da nova carreira: VOC Ltda.
Diante da mudana radical, o trabalho hoje no mais trabalhar para muitas
pessoas. Empregados em todos os nveis, em grandes e pequenas empresas, no
sabem mais a quem pertencem, ou mesmo se pertencem. Pessoas que sempre
presumiram que suas organizaes cuidariam delas, no esto preparadas para
quando as novas realidades empresariais transformarem a seguranca no emprego
em uma nova realidade de carreira VOC Ltda. Elas agora trabalham primeiro
para si mesmas e, depois, para suas organizaes.
Frequentemente as pessoas reclamam que seu trabalho, que antes
adoravam, tornou-se enfadonho. Ou que esto fazendo o dobro do que faziam
antes, embora gostando muito menos. Contudo, esto relutando em externar estas
queixas para os dirigentes de suas organizaes porque se sentem vulnerveis. Os
novos intra-empresrios questionam o significado do que esto fazendo e se
sentem pouco fiis autoridade empresarial, embora queiram colaborar com seus
talentos. Eles esto naturalmente oprimidos, frustrados e cansados de viver no
ps-choque da mudana. So cticos com relao aos novos dirigentes, que so
adotados como panacia universal para todas as molstias da organizao.
Trocar a dependncia da carreira pela autoliderana na carreira no
apenas imperativo, mas tambm inevitvel nas organizaes reestruturadas de
hoje. O lder que consegue admitir esta troca essencial para VOC Ltda., e constri
a partir dela, possui uma imensa vantagem estratgica no recrutamento de talentos
para um local de trabalho que seja preferido por muitos. E locais de trabalho
prediletos atrairo profissionais que se autolideram, imprescindveis para o sucesso.
A autoliderana a essncia da liderana
A realidade da VOC Ltda. requer um novo contrato profissional, sob o qual
os lderes ajudam os seguidores a adquirir e desenvolver o perfeito domnio de
habilidades profissionais portteis, necessrias no sculo XXI, e os empregados
adotam um esprito de urgncia e aprendizado de desempenho competitivo. A
autolideranca o ncleo em torno do qual um novo contrato profissional
elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, viso e coragem pessoais. o carter
que cada pessoa trs para o papel de liderana.
A autoliderana a essncia da liderana. Ela se baseia no
autoconhecirnento e na busca de conselhos confiveis. Os lderes de um mundo
mutvel precisam preparar um inventrio de atributos pessoais que abracem ou

6
detenham a mudana. A menos que compreendam a viso que os motiva a liderar,
o objetivo que os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem
fazer escolhas corajosas em um mundo catico?
A autolideranca a essncia de toda pessoa, equipe e mudana
organizacional. A liderana visionria requer coragem. A unidade de uma equipe
requer engajamento. A mudana organizacional requer mudana individual. Por
conseguinte, os lderes precisam tranar, do incio ao fim, o fio dourado da
autolideranca atravs de todas as filosofias, processos, programas e ferramentas da
mudana. Este conceito to simples evoca de muitos lderes falsos acordos, que
muito contrastam com tempo e os recursos que realmente dedicam a ele. Muitos
lderes so vistos com muita aparncia e nenhum contedo, ou seja, no agem de
acordo com o que dizem. Os lderes devem recorrer constantemente a seus
objetivos pessoais, valores, viso e coragem. Devem lidar no apenas com a
ameaa externa do fracasso competitivo, mas tambm com a ameaa interna cada
vez maior da falta de integridade da liderana pois, no sculo XXI, a autoliderana
constituir o desafio fundamental da liderana: a habilidade da sobrevivncia.
Para tornar a questo ainda mais interessante, atualmente as coisas em
casa tambm no esto fceis para os lderes. Famlias e relaes pessoais esto
repletas de novos desafios para os quais os lderes no esto preparados. Grande
parte deles est se dedicando mais ainda ao trabalho. Casamentos que outrora
lutavam contra a destruio ntima, embora permanecendo inalterados durante
anos, se romperam. (A destruio ntima a arte de morrer sem demonstrar; o
casamento parece bom por fora, mas est morto por dentro sem vitalidade.) Os
ganhos so frequentes em uma corrida com as despesas, e as despesas parecem
estar vencendo. Hoje em dia, os desafios dos lderes, em casa e no trabalho,
consistem em constantes e rduos desgastes. No a toa que muitos deles se
perguntam se tudo isto vale a pena e nem imaginam como manej-los.
Muitos dos grandes pensadores, desde Tales (Conhece-te a ti mesmo) a
William Shakespeare (Para teu prprio proveito, s verdadeiro) e a Mahatma
Gandhi (Voc deve ser a mudana que deseja ver no mundo), nos persuadiram a
olhar para dentro de ns mesmos em busca de orientao de liderana. Hoje em
dia, muitos lderes esto levando a srio o conselho deles, e por justa razo.
Vinte dicas para desfrutar da autoliderana
A seguir, vinte dicas para desfrutar da autolideranca hoje:
1. A qualidade e a profundidade de nossa liderana se refletem em nossos
relacionamentos com nossos colegas e seguidores; devemos ser claros sobre
nosso valores pois eles revelam os lderes que realmente somos.
Dica

Identifique seu nvel de estresse. Procure seus sintomas falta de
memria; fadiga crnica; insnia; alteraes do apetite; frequentes
resfriados, dores de cabea ou dores lombares; retraimento das relaes ou
frequentes mudanas de humor. Se voc no est certo de ter um
problema, pergunte famlia ou aos amigos se eles notaram mudanas em
voc.
2. No somos impotentes para escolher nossas condies de vida e de
trabalho; temos realmente escolhas e elas representam o segredo de nossa
fora; a disposio para praticar nossas escolhas constitui a fonte da energia
de liderana.

7

Dica

Obtenha controle onde puder. A funo de um lder inclui foras
desgastantes fora de seu controle. Procure reas pessoais nas quais voc
assume o controle. Programe tempo para conciliar sua necessidade de
praticar exerccios ou para atender a eventos familiares.
3. Precisamos reconhecer nossos vcios para descobrir se estamos sendo
verdadeiros com nossa essncia ou vivendo em uma priso auto-imposta,
comandados pelas expectativas dos outros ou de nosso trabalho.
Dica

Equilibre seu estilo de vida. Lderes que se sentem vtimas so quase
sempre perfeccionistas, idealistas ou obcecados pelo trabalho, pessoas que
jamais podem realmente satisfazer-se a si mesmos. Pense em um outro
campo de sua vida que gostaria de desenvolver alm do trabalho sua
mente? Corpo? Espirito?
4. Mudanas verdadeiras provm de mudanas em nossos mapas mentais,
uma grande energia surge de uma viso pessoal clara e apaixonada.
Dica

Procure ficar um pouco a ss todos os dias. Para esclarecer as idias
absolutamente essencial se permitir pelo menos 15 minutos ao dia para
refletir sobre a situao global, definir ou rever prioridades.
5. Uma boa avaliao da liderana obtida quando feita com base em nossos
prprios e completos registros de nossas aes, em vez de nos registros
parciais e incompletos de qualquer outra pessoa.
Dica

Faca o que gosta, ou procure um aconselhamento de carreira. Podemos nos
esgotar fazendo o que gostamos, mas no nos queimamos nem
enferrujamos. Se voc estiver se queimando, talvez no goste realmente do
que faz e tenha de reinventar seu trabalho.
6. Precisamos preparar um inventrio de nossos talentos de liderana se
pretendemos nos beneficiar no futuro com as lies do passado.
Dica

Examine sua funo. Durante uma semana, utilize um bloquinho no qual
anotar tudo que naturalmente gosta de fazer e tudo que voc detesta no
trabalho. Pergunte-se honestamente, quanto tempo gasto fazendo o que
gosto naturalmente de fazer? Depois se concentre em suas potencialidades
e gerencie as fragilidades.
7. Precisamos decidir pessoalmente com quais critrios queremos que nosso
legado de liderana seja medido.
Dica

Retome um relacionamento com um mentor ou instrutor. Um bom instrutor
pode ajudar a perceber obstculos no seu trabalho ou na vida pessoal e
oferecer uma nova perspectiva de seus valores e critrios de sucesso.

8
Pergunte-se, Quem so meus mestres hoje? Quem a primeira pessoa
que procuro em busca de orientao?
8. Reinventar-nos um longo e contnuo processo de aprendizado; precisamos
nos acostumar com a realidade de que a satisfao sempre leva
insatisfao.

Dica

Desafie-se a sair de sua zona de conforto. Busque uma posio que no seja
de liderana em uma organizao comunitria ou profissional. Ou submeta-
se a uma experincia de aprendizado fora de seu ambiente. Risco e desafio
podem recarregar suas baterias.
9. Devemos estabelecer slidos sistemas de apoio um conselho
administrativo pessoal que possa nos levar pelos caprichos da mudana.
Dica

Eleja seu conselho administrativo. Quem so as pessoas com sabedoria e
conselho pessoal que voc admira? Quem voc nomearia para presidir a
equipe consultiva de sua vida pessoal, profissional e de liderana?
10. Precisamos assumir riscos para dar inicio a corajosas conversaes que nos
mantero em dilogo direto, honesto e criativo com nossos colegas e
seguidores.

Dica

Desista de alguma coisa. Lderes ocupados costumam sobrecarregar-se.
Dizer no e cumpri-lo reduziro o estresse e traro voc de volta ao senso
de controle. Examine sua agenda e escolha um compromisso ou tarefa do
qual deixar de participar.
11. Mesmo antes de realizarmos com sucesso o Plano A, devemos estar
desenvolvendo um Plano B pessoal.
Dica

Prepare um Plano B por escrito. O que voc faria se fosse demitido amanh
e tivesse de procurar clientes, no um emprego? O que exatamente voc faz
que as pessoas o remunerariam por isso?
12. No devemos set vtimas de influncias externas; precisamos ter controle
de nossas programaes.
Dica

Imagine sua semana ideal. Recentemente, o The Wall Street Journal
escreveu sobre uma pesquisa de opinio dos americanos em relao ao
tempo. Uma das perguntas mais interessantes era a seguinte: Voc
sacrificaria o salrio de um dia por um dia extra fora do trabalho a cada
semana? O resultado mostrou que muitas pessoas o fariam. E voc? Como
seria a sua semana ideal? Faa um rascunho.
13. Devemos primeiro tomar importantes decises de vida que so a matria-
prima das decises profissionais.

9

Dica

Programe um check-up do corao. Qual foi a ltima vez que voc teve uma
verdadeira conversa sobre prioridades de vida? Ou um encontro corao a
corao com algum prximo? Pense nas suas amizades. Qual foi a ltima
vez que voc perguntou como ele ou ela estava passando e parou para
realmente ouvir a resposta? Est preocupado com por que voc e seu (sua)
parceiro(a) no conversam mais? Marque um check-up do seu corao com
algum ntimo esta semana.
14. Devemos combinar prioridades e compensaes em nossa vida pessoal e no
trabalho, ou nos arriscarmos a gastar nossa moeda mais valiosa: o tempo.
Dica

Anteveja-se no ano 2020. Onde voc estar quando o relgio bater meia-
noite em 31 de dezembro de 2020? Converse sobre seu ideal de carreira e
cenrio de vida com um amigo.
15. Trabalhar com uma clara noo de objetivo pessoal gera sucesso com
realizao; uma declarao por escrito do objetivo pessoal reduz a
ansiedade em tempos de mudana.
Dica

Faa a grande pergunta. O fato que muitos de ns esto adiando um
objetivo. Se nos pedirem para explicar nosso propsito de vida, presumimos
que tem de ser algo para se colocar em uma lpide, algo inspirador, como
nos dedicarmos paz mundial. Apesar de alguns lderes realmente
possurem um esmagador senso de propsito, muitos no o possuem.
Contudo, importante fazer constantemente a grande pergunta, por que
acordei esta manh? Como voc responderia a esta pergunta hoje?
16. Devemos possuir um claro significado de vida e fazer contato consistente
com a energia superior acima de ns.
Dica

Encontre um ponto de escuta. Passamos grande parte do tempo dando
voltas, tentando imaginar o que fazer, mas precisamos primeiro imaginar o
que queremos ser. Faa disto um motivo para fazer pausas regulares do
esprito. Imagine-se em seu lugar predileto e tranquilo um ponto de
escuta. Alguns minutos l renovaro sua essncia espiritual. Respire
profundamente vrias vezes, inspirando e expirando lentamente, para
aumentar sua concentrao. D espao para sua essncia espiritual se
expandir.
17. Guiar a partir de uma clara noo de objetivo pessoal gera coragem; a
verdadeira coragem atrai seguidores autnticos.
Dica

Reveja a agenda desta semana. Os compromissos em calendrios refletem o
que somos. O modo como gastamos nosso tempo define como vivemos e
lideramos. Voc est dedicando tempo aos corajosos campees da
mudana em sua organizao? Suas agendas de reunio concedem tempo
para conversas francas?

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18. A chave para o alto desempenho a integridade fazer pequenas coisas
consistentemente. A integridade da liderana construda ou destruda pelas
pequenas coisas do dia-a-dia que se transformam em um padro.
Dica

Pratique de fato as tcnicas de administrao do estresse que voc conhece.
Voc certamente conhece muitas. Uma tcnica simples sair 15 minutos
antes para os compromissos para que voc no precise correr. Qual a
tcnica de administrao do estresse que voc conhece e precisa retomar?
19. A estafa provm principalmente de um modo de viver reativo; o estresse
pode nos levar ao colapso ou pode nos energizar; a diferena est em como
o percebemos.

Dica

Autoliderana cuidar de si mesmo. A maneira de dar incio autonomia
sendo honesto consigo mesmo. Como est sua sade? Voc tm a energia e
a vitalidade necessrias para continuar a corrida? Marque logo um check-up
clnico.
20. As pessoas so atradas pelo que clebre; celebre as vrias faces da
celebrao.

Dica

Relaxe. A celebrao um processo gradativo; observe os passos do beb
a caminho da mudana telefonando, escrevendo notas e afirmando seu
progresso durante todo o ano. E reencontre o sorriso, se voc o perdeu!

Richard J. Leider fundador e scio do The Inventure Group, uma empresa de treinamento em
Minepolis, Minnesota. Ele autor de Repacking your bags (Refazendo suas malas), The power of
purpose (A fora do propsito), The inventurer (O inventor). Leider conferencista, escritor e diretor de
seminrios, alm de lder nacionalmente reconhecido no campo do desenvolvimento de carreira.

11
2.2 Liderana, Equipe e Comunicaes fazem a
Diferena
Gustavo G. Boog, Guia RH, acesso em 27/12/2011, disponvel em
http://www.guiarh.com.br/p83.htm

Andando por este Brasil afora em tantas e diferentes empresas, encontro um
denominador comum: um enorme potencial de melhoras no trip liderana, equipe
e comunicaes. E quando h carncias numa das "pernas" do trip, usualmente as
outras dimenses tambm apresentam-se como rea de dificuldade,
comprometendo o processo de gerenciamento de pessoas.
A chave do sucesso e competncia das empresas, hoje mais do que nunca,
est nesta nova fronteira, que o comportamento humano. Tecnologia, patrimnio,
informaes, tudo isto pode ser adquirido; mas uma equipe competente, alinhada e
motivada leva seu tempo para ser formada. As empresas que sabem lidar bem com
pessoas e equipes, que resgatam esta dimenso de "pessoalidade" nas suas
relaes conseguem atingir excelentes resultados de negcio, integrados com um
clima interno onde as pessoas curtem trabalhar, onde a motivao, o trabalho em
equipe, a flexibilidade, a inovao, o "ousar" esto presentes em alto grau. A
Revista Exame, agora com a relao das 100 melhores empresas para se trabalhar,
demonstra que tratar bem as pessoas um inteligente negcio. Basta folhear a
revista para se perceber que so empresas bem sucedidas, e no apenas gigantes
multinacionais. Isto quer dizer que um clima saudvel pode e deve ser buscado em
qualquer empresa, independentemente do tamanho ou setor de atividades.
E a que o trip liderana, equipe e comunicaes se manifesta com toda a
fora! a que as empresas devem focar a sua ateno.
O que encontro em muitas empresas so pessoas que exercem sua liderana
mais como chefes que como lderes. No seu histrico de carreira, so excelentes
tcnicos, que sabem resolver bem questes tcnicas, que foram conduzidos a
papis de chefia, ocupando "caixinhas" nos organogramas e progredindo em suas
trajetrias profissionais sem buscarem um embasamento para lidar com pessoas e
com equipes. Nem sempre o bom tcnico um bom lder. A usualmente vem as
consequncias de autoritarismo ou de omisso. o chefe que "linha dura" em
excesso e que com isto massacra seu pessoal, ou o chefe que "deixa rolar solto",
no tendo uma contribuio efetiva a fazer pelo seu grupo.
Quando falta uma viso mais convergente nas diversas reas da empresa,
quando falta a conexo da minha identidade com a identidade coletiva da empresa,
ocorrem as dificuldades de trabalhar em equipe. O que prevalece o "cada macaco
em seu galho", o "no de meu departamento" e os feudos acabam prevalecendo
na organizao. O primeiro a se prejudicar com a falta de viso de equipe o
cliente, que fica invariavelmente mal atendido (e no retorna mais). Como prximo
(e imediato) passo, isto se reverte contra a empresa, que rapidamente perde seu
lugar no mercado.
A carncia nas comunicaes quase endmica nas empresas. O medo de
falar em pblico (mesmo que seja apenas meu pequeno grupo de subordinados), o
temor de represlias se "eu falar a verdade", as dificuldades nas relaes entre
reas ou ainda as reunies improdutivas onde nada se decide so apenas alguns
dos exemplos prticos desta dificuldade.

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Se voc identificou alguma destas situaes na realidade de sua empresa,
est na hora de agir. O capital humano pode se desgastar, e muito importante
fazer algo antes que os prejuzos se tornem irreparveis.
Se voc ocupa um cargo de liderana na empresa, e h pouco investimento
nas reas de liderana, equipe e comunicao, est na hora de sugerir e de
influenciar a Direo e as reas de RH para que isto acontea. Comece a prestar
ateno nos seus comportamentos e no das pessoas ao seu redor. Como est a sua
qualidade de vida, profissional e pessoal?
No mnimo h muitos livros que podem ajud-lo a crescer e se desenvolver,
pois assim com certeza seus papis de liderana sero melhor desempenhados.
Procure apoio profissional se voc achar que no pode lidar sozinho com certas
situaes. Servios de counseling ou at de apoio teraputico so possibilidades a
serem exploradas.
Se voc tem cargo de direo de empresas ou responsvel pelo
desenvolvimento de competncias em sua empresa, tenha conta que esta rea
comportamental apresenta elevadas taxas de retorno dos investimentos. A
experincia mostra que melhorar a liderana, a equipe e a comunicaes um
caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa, de seus negcios e das
pessoas que partilham o mesmo caminho.

2.3 O momento e a maneira certa de dar o feedback
Administradores, 15/1/2006, acesso em 27/12/2011, disponvel em http://www.administra
dores.com.br/informe-se/informativo/o-momento-e-a-maneira-certa-de-dar-o-
feedback/6011/

importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos
e concretos. Em muitas empresas, janeiro o ms em que se oferece aos
funcionrios o retorno da avaliao de desempenho. O famoso "feedback"
encarado como um momento desagradvel tanto por chefes quanto por
funcionrios. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam
sendo ofensivos em situaes nas quais deveriam procurar estimular a correo de
um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores no costumam prestar
ateno nas crticas e adotam um comportamento defensivo.
No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante,
o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimenses que
devem ser observadas antes de apresentar um feedback:
Elaborao de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer
exemplos objetivos.
Abordagem especfica - saber o que de fato aconteceu para apresentar
exemplos claros e compreensveis.
Foco em comportamento - o feedback eficiente no lida com
personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos
especficos, que podem ser analisados e mensurados.
Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local
apropriado. As crticas nunca devem ser feitas em pblico.
Feedback equilibrado - deve haver um equilbrio entre o retorno positivo e
corretivo.

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Feedback relevante - expressar uma opinio sem perder a cabea ou
exagerar. fundamental ser objetivo e permanecer calmo.
Tcnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e
focar as questes essenciais.
Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum
tempo para ser desenvolvido e inclui a prtica de no dar conselhos a menos que a
pessoa solicite.
Descrio de sentimentos - pode ser complicado para quem tem
dificuldade de demonstrar o que sente, mas impactante no momento do
feedback.
Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e
escutar atentamente o que ela diz.
Williams alerta para o fato de que a cordialidade um tipo de feedback. "Dar
bom-dia a um funcionrio e perguntar como foi o fim de semana um feedback
importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual tambm
considerado um tipo de retorno. Se no o fizer dar a impresso de que a pessoa
no importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais
feedback do que outras e necessrio dar mais ateno a elas.
De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo,
insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de
uma certa cincia para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte:
1) descrever um comportamento especfico; 2) as consequncias dele; 3) como se
sente em relao ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.
Este um exemplo prtico de retorno positivo usado por Williams no livro:
"como minha assistente administrativa, sei que voc relutou em formatar meus
relatrios da maneira que eu gosto. Mas estes ltimos relatrios esto muito bons!
Quando recorro a eles durante uma reunio, esta formatao facilita as coisas para
mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai
facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."
O feedback corretivo o mais difcil de ser dado porque implica em uma
mudana de comportamento. E, sem orientao, o executivo acaba sendo ofensivo.
Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback
positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar.
Mas, se isso no acontecer, indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas.
Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira
amistosa, exporia sua preocupao com uma determinada situao e faria
perguntas orientadas, que levaria o prprio colaborador a sugerir uma boa maneira
de resolver seu problema. Forar uma soluo ou tentar persuadir o funcionrio a
tomar determinada deciso no funciona.
Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem,
possvel tentar dar explicaes claras e diretas para mudar um comportamento.
um mtodo semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo descrever um
comportamento especfico; o segundo falar sobre as consequncias desse
comportamento; o terceiro dizer como se sente em relao a ele; o quarto
explicar por que se sente dessa forma e o quinto enumerar o que precisa ser
mudado.
Em situaes especficas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores
funcionaram, Williams afirma que " necessrio e apropriado aplicar uma dose de

14
disciplina. Do contrrio pode gerar um clima permissivo". Em ltimo caso, o
consultor recomenda estabelecer um limite. Esse o momento de dizer ao
colaborador que voc est num beco sem sada e que, se ele no corrigir o
problema imediatamente s restar uma opo. Segundo ele, deixar o profissional
refletir sobre qual seria essa opo melhor do que falar em demisso.
Srgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa
especializada em solues de capital humano, d uma dica valiosa para quem est
do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa no se deve dar
explicaes ou contestar o que est sendo dito", afirma. Apesar de a reao mais
comum ser concentrar-se nas crticas negativas e adotar uma postura defensiva, a
maneira mais adequada de se portar no manifestar indignao.
"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer
eventuais dvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve
manter, quais deve abandonar, caso isso no tenha sido dito e pedir sugestes para
melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser
demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova
conversa e apresentar aes especficas de curto prazo.

2.4 Referncias Bibliogrficas de apoio

ARRUDA, Maria Ceclia Coutinho de. Cdigo de tica: um instrumento que
adiciona valor. So Paulo: Negcio, 2002.
BLANCHARD, K. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 2003.
____________. A liderana e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Editora Record,
2002
COSTA, Jeffrey H. Avaliando treinamentos em vendas: um estudo da
qualidade dos servios prestados por organizaes de call center,
percebida por clientes da indstria de telecomunicaes. Dissertao de
Mestrado Engenharia de Produo, Universidade Federal Fluminense, Niteri.
2004.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2004.
______________. Inteligncia Social: o poder das relaes humanas. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2006.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Bertrand
Brasil, 2008.
____. Equipes do certo: a multiplicao do talento. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 2002.
PAUSCH, Randy. A Lio Final. Rio de Janeiro: Ediouro, 2008.

15
3. Textos Selecionados
3.1 Objetivos

Resolues de ano-novo
Suzana Herculano-Houzel, UOL, Janeiro/2011, acesso em 09/02/2011, disponvel em
http://www2.uol.com.br/vivermente/artigos/resolucoes_de_ano-novo_imprimir.html
(matria original da Mente & Crebro, Janeiro/2011)

Algumas estruturas cerebrais so responsveis por chamar
a ateno de outras reas para as boas ideias

Todo fim de ano a mesma coisa: promessas,
promessas, promessas. Aproveitamos o marco temporal
da mudana de calendrio para prometer a ns mesmos
finalmente fazer aquele regime, voltar ginstica,
arrumar a estante, aprender outra lngua, saldar as
dvidas. A inteno das melhores, sem dvida mas a
maior parte das resolues dura pouco, e logo as
abandonamos e ficamos s na proposta, at comear
tudo de novo no ano seguinte. Por que gostamos tanto
de tomar resolues de ano-novo e por que tantas
vezes difcil cumpri-las?
Gonalo Viana (ilustrao).
Acredito que a resposta esteja contida em uma frase que li em uma delegacia em
Joanesburgo (no, eu no tinha feito nada errado nem sofrido um crime; estava
apenas acompanhando um amigo em uma questo burocrtica a resolver). Como
parte do programa de melhora no desempenho dos policiais, uma folha de papel
colada parede lembrava aos funcionrios, em letras enormes: Um objetivo sem
um plano no mais que um desejo.
A frase ficou comigo, pois resume quase poeticamente a essncia da nossa
capacidade de dirigir o prprio futuro: a possibilidade de nosso crebro identificar
uma vontade (algo cuja simples antecipao nos d prazer desde j, e portanto
motivao suficiente para seguir adiante), transform-la em objetivo (uma meta a
ser alcanada, como um ponto no horizonte a guiar nossos passos), e ento tecer
uma estratgia para chegar l (um programa motor ou mental, como uma
sequncia de passos a serem seguidos para atingir o horizonte). Sem desejo no h
objetivo; sem meta no h plano; e sem um plano s se chega ao objetivo por
acaso, se tanto.
O interessante que desejo, objetivo e estratgia so produtos de trs sistemas
diferentes do crebro, que operam de maneira bastante autnoma, porm
integrada. Antecipar prazeres, caber de novo dentro daquele vestido, saber falar a
lngua do pas que voc vai visitar ou ter um dinheirinho sobrando no banco
funo das estruturas do sistema de recompensa e motivao, como o estriado

16
ventral, a rea tegmentar ventral e o crtex orbitofrontal. Essas regies sinalizam
para o resto do crebro aquelas informaes ou ideias que so mais interessantes
que as demais e, portanto, vale a pena serem seguidas.
Estabelecer objetivos, por sua vez, funo principalmente das partes mais frontais
do crtex, aquelas capazes de direcionar nossas aes em prol de um alvo mesmo
que ainda no visvel, mas j visualizvel e desejvel mentalmente. Na etapa
seguinte preciso que as aes musculares ou mentais (na forma de pensamentos)
sejam selecionadas e organizadas em sequncias que nos levem ao objetivo
como programas motores em que os movimentos certos so escolhidos e
preparados para ser executados na ordem certa e na hora certa. Esse programa
motor ou mental a estratgia, cuja elaborao e execuo dependem da interao
entre crtex e ncleos da base mas somente executada sob direo de um
objetivo pr-frontal e com o empurrozinho da antecipao do prazer de chegar
l. Primeiro organizar seus horrios e depois fazer uma pesquisa para poder
escolher o melhor curso de italiano, por exemplo, em vez de se matricular em
qualquer um e ver no que d, de fato aumenta significativamente suas chances de
seguir o curso at a hora da viagem.
Tomar resolues de ano-novo ou de segunda-feira fcil; basta um desejo.
Transform-las em realidade, contudo, exige estabelecer claramente uma meta
(razovel, por favor!) e tecer estratgias para chegar l. A boa notcia que seu
crebro capaz das trs coisas. Feliz ano-novo para voc!

3.2 Um banco que se multiplica

Andr Esteves, 13/12/2010, acesso em 09/02/2011, disponvel em
http://www.leia3.com.br/materia/artigo/224/Um-banco-que-se-multiplica.html
(matria original da Isto Dinheiro, Dezembro/2010)

Criado h pouco mais de dois anos, o BTG Pactual, de Andr Esteves, j
vale US$ 10 bilhes. O segredo? Um modelo de negcios que gera
riqueza ao abrir espao para novos scios, to ou mais talentosos do que
ele
So 18h da quinta-feira 9 e os banqueiros Andr Esteves e Persio Arida sobem ao
palco do hotel Sheraton em Porto Alegre. Os dois esto na capital gacha
queimando sola de sapato, gastando saliva e prospectando clientes para o BTG
Pactual, hoje o maior banco de investimentos da Amrica Latina.

Andr Esteves, controlador do BTG Pactual

17
Persio Arida, o chairman: "O egosmo irracional. Ganha mais dinheiro quem sabe dividir a riqueza"
Falam a uma plateia de empresrios e investidores, como se fossem apenas dois
vendedores. Quem os visse naquele encontro, sem nenhum pompa, no imaginaria
que ambos haviam acabado de cruzar os sales mais luxuosos do mundo para
fechar um negcio pico, anunciado apenas trs dias antes.
Por US$ 1,8 bilho, um consrcio formado pelos trs maiores fundos soberanos
globais os da China, de Cingapura e de Abu Dhabi, nos Emirados rabes e por
algumas dinastias poderosssimas, como as famlias Rothschild, Agnelli e Santo
Domingo, havia acabado de adquirir 18% das aes do banco BTG Pactual.
Isso significa que o banco, que ainda no completou trs anos de vida, j vale US$
10 bilhes. Andr e Persio, certamente, poderiam estar saboreando a vitria. Mas
preferiram no cancelar o compromisso gacho.
Quem me garante que a prxima fortuna global no est nascendo neste instante
em Porto Alegre?, disse Esteves DINHEIRO, pouco antes de iniciar sua palestra.
Nossa cultura de muito trabalho; no tem descanso.
Pela primeira vez em sua histria, o BTG Pactual reuniu alguns de seus principais
scios para um encontro com uma publicao. O objetivo: revelar os detalhes e as
mincias da peculiar cultura da instituio (aviso aos navegantes: se algum quiser
copi-la, de graa e eles nem se importam).

Se outros fizerem o que fazemos, teremos boas empresas e melhores negcios
pela frente, diz Esteves. Dessa mesa-redonda, participaram Persio Arida, chairman
do banco e um dos pais do Plano Real, Roberto Sallouti, o COO (chief operational
officer, uma espcie de diretor-geral), Marcelo Kalim, o chefe dos comits
executivos no Brasil e no mundo, Antnio Carlos Porto, um scio snior, e Claudio
Galeazzi, um notrio reestruturador de empresas, recrutado recentemente.

18
Em dois anos, o BTG comprou diversas empresas de hospitais a estacionamentos
e postos de gasolina. E a misso de Galeazzi transportar a cultura do banco a
essas companhias.
Se uma nica frase das que foram
ditas em trs horas de mesa-redonda
pudesse resumir essa cultura, talvez
a mais simblica tenha sido lapidada
por Persio Arida. O egosmo
irracional, disse ele. Ganha mais
dinheiro quem divide e distribui
riqueza.
Persio d como exemplo a
contratao de Galeazzi. Para que o
homem que ajudou a recuperar
empresas como o Po de Acar
viesse a integrar o time do banco, os
scios tiveram de abrir mo de parte
de suas aes.
Dilumos nossa participao, mas
ganhamos muito mais, diz Arida.
Bem ali ao lado, Galeazzi fez questo
de logo emendar. Mas nada aqui
dado de graa. Eu estou comprando
as minhas aes, afirma.
Outro que chegou recentemente foi
Jos Luiz Acar Pedro, ex-Bradesco.
A regra aqui contratar s craques,
diz Antnio Carlos Porto, ex-BCN,
chamado carinhosamente no
mercado de Tot.
Segundo Esteves, o banco que atrai
scios e promove talentos se
multiplica com mais rapidez. Ganha o
que ele chama de escalabilidade. E
a multiplicao, de fato, tem ocorrido.
O Pactual havia sido vendido por
Esteves ao banco suo UBS por US$
3,1 bilhes em 2006. Na crise de
2008, os suos colocaram os ativos
venda e a turma de Esteves decidiu
recomprar o banco pagando menos:
cerca de US$ 2,5 bilhes. Hoje, o
banco vale quatro vezes mais.
Dos suos, o nico que talvez no se arrependa da venda Huw Jenkins, que faz
parte do grupo de acionistas do banco. Atualmente, o BTG Pactual tem cerca de 50
scios, dentro de um universo de 1,1 mil funcionrios. Pode parecer pouco, mas a
questo que qualquer pessoa ali dentro sabe que pode vir a integrar esse grupo
seleto alm disso, todos recebem bnus generosos.
Alis, se no tiver essa ambio, no serve para trabalhar conosco, diz Marcelo
Kalim. E a percepo de que todos so iguais dentro da instituio est em cada

19
detalhe. Os cartes de visita, por exemplo, no indicam a posio de ningum.
Apenas nome, telefone e endereo.
Na distribuio de espaos, h mais doses de simbolismo. Os cinco principais scios
Esteves, Arida, Sallouti, Kalim e Tot sentam-se prximos uns aos outros,
rodeados por outros executivos do banco. Nenhum tem sala ou qualquer privilgio
especial nem mesmo uma mesinha maior.

Com o aporte dos fundos soberanos de Cingapura, da China (comandado pelo Partido
Comunista) e de Abu Dhabi, o BTG Pactual se torna um banco global
E quando eles querem se reunir, basta virar as cadeiras. Persio Arida lembra que,
nos bancos de investimento dos Estados Unidos, h uma simbologia na direo
inversa. Os escritrios que indicam prestgio so os corner offices os que ficam
nos cantos dos edifcios.
Ou seja, para chegar aos chefes, preciso atravessar longos corredores, em geral
ladeados por obras de arte carssimas no BTG Pactual, no h uma nica tela nas
paredes. Arida conta at que uma vez visitou o Bear Stearns, em Nova York, e ficou
impressionado com o desenho do prdio.
Havia vrias pontas nos andares, como se aquilo fosse um monumento ao
modernismo. Na prtica, era apenas algo criado para atender altssima demanda
por corner offices com chefes demais, o Bear Stearns quebrou.
H tambm um outro fator que distingue o BTG Pactual dos bancos de investimento
tradicionais, especialmente dos norte-americanos. Trata-se da expresso
alinhamento de interesses. O que isso significa? Roberto Sallouti, o COO, explica.
Todo o nosso dinheiro est aqui, diz ele.
E nos fundos em que h dinheiro de investidor tambm h dinheiro nosso. Ou
seja: o interesse do dono idntico ao do cliente h muitas instituies em que o
dinheiro dos scios est em um fundo, enquanto o dos demais investidores
aplicado em outros.
No BTG Pactual, o alinhamento refora a confiana. E a maior demonstrao de que
isso vai alm do discurso aconteceu em 2008. Naquele ano, os scios j tinham
acumulado um vasto patrimnio com a venda do Pactual ao UBS alguns j eram
at bilionrios.

20

Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita, decidiram colocar tudo de volta na
recompra do banco. E como so diretores estatutrios, de acordo com a lei
brasileira eles responderiam, com todos os bens, numa (apenas hipottica)
insolvncia da instituio no primeiro trimestre deste ano, o banco lucrou R$ 336
milhes. Eu perderia at minha casa, diz Sallouti.
Como pblico e notrio que os scios do BTG Pactual faro de tudo para
multiplicar ainda mais o capital que j acumularam, a venda dos 18% do banco
para os fundos soberanos e as famlias de bilionrios globais foi relativamente
simples.
Aconteceu em seis meses, diz Kalim. E nenhum dos membros do consrcio se
conhecia previamente. Com os recursos e os relacionamentos construdos, o banco
poder, efetivamente, se transformar num tit com escala global. Basta descrever
os scios.

A famlia Agnelli dona, por exemplo, da Fiat, hoje comandada por John Elkann,
neto do fundador. Os Rothschild foram uma dinastia de banqueiros com mais de
200 anos de histria e que ajudaram a financiar as guerras napolenicas. Julio
Santo Domingo o homem mais rico da Colmbia um pas que, segundo Arida,
j est acontecendo.
E os fundos soberanos so os mais poderosos do mundo com mais de US$ 2
trilhes em ativos. Vinculados aos governos da China, de Cingapura e do mais rico
emirado rabe, eles podem abrir portas em vrias regies do mundo. Queremos

21
nos consolidar como a maior plataforma de banco de investimento em pases
emergentes, diz Sallouti.
Para quem conhece a ambio, a histria e a cultura do Pactual, parece pouco. Na
primeira entrevista que concedeu em toda a sua vida DINHEIRO, logo aps a
venda ao UBS , Andr Esteves revelou qual era seu sonho. Um Brasil em que, no
futuro, suas empresas possam comprar seus concorrentes l fora, dizia.
Ele se referia Natura, cujo IPO havia sido feito pelo Pactual. poca, o valor de
mercado da companhia brasileira de cosmticos era uma frao do valor da Avon.
Hoje, ambas valem a mesma coisa e, numa eventual fuso, os dois grupos teriam o
mesmo peso. No mundo dos bancos de investimento, quem est no topo a
Goldman Sachs, avaliada em US$ 80 bilhes, oito vezes a mais do que o BTG
Pactual. Mas ser que existe um teto para a turma de Andr Esteves e Persio Arida?
No enxergamos limites, diz o scio Kalim.

3.3 O Caso de uma Liderana em Crise
Sem final feliz (trecho)
Cora Ronai, 17/3/2011, acesso em 17/3/2011, disponvel em
http://cora.blogspot.com/ (matria original de O Globo, Segundo Caderno, 17/3/2011)

A crise da OSB um retrato fiel de como tratada a cultura no Brasil: de cima para
baixo, sem dilogo ou transparncia. Como j sabem todos a essa altura, um belo
dia o maestro e diretor artstico da orquestra (que em qualquer lugar civilizado do
planeta seriam pessoas diferentes, mas aqui so uma s), achou por bem convocar
os msicos para avaliaes de desempenho. Ora, msicos de orquestra so, pela
prpria funo, avaliados com frequncia pelo pblico e, sobretudo, pelo prprio
regente, com quem ensaiam constantemente. Um maestro que pede uma
avaliao de desempenho dos seus msicos est, no fundo, confessando-se
incapaz de avali-los ou buscando uma sada covarde para demitir desafetos.
Os msicos, mais ou menos como os povos dos pases da rua rabe, revoltaram-se
contra a tirania das provas, humilhantes para quem passa a vida ensaiando e
tocando; a administrao tenta defender um modelo autoritrio indefensvel; e, em
consequncia, os assinantes das sries programadas para os prximos meses tero
de se conformar com a OSB Jovem, que um conjunto simptico, porm sem
responsabilidade para tanto afinal, como o nome diz, composta por jovens, que
recebem uma bolsa modesta para ensaiar duas vezes por semana, dado que ainda
no terminaram os estudos e tm outras obrigaes a cumprir. Usar a OSB Jovem
em concertos vendidos pela OSB sacrificar alm do dever os seus componentes e,
acima de tudo, submeter o pblico a um estelionato cultural e artstico.
A OSB pode no ser a melhor orquestra do mundo, mas a orquestra que . No
dizer pouco. Tem 70 anos de tradio, tem msicos excelentes e, sim, tem seus
altos e baixos; mas, curiosamente, os altos acontecem sempre que regida por um
bom maestro. Todos ns, cariocas que gostamos de msica clssica, devemos a ela
a lembrana de alguns concertos memorveis.
Se o senhor Roberto Minczuk no est satisfeito com a orquestra que rege, que
procure outra que o aceite, em vez de buscar formas torpes e dissimuladas para
desfazer uma orquestra boa, digna e capaz.

22
3.4 Fui promovido. E agora?

Site FGV Management, 31/01/2011, acesso em 31/01/2011, disponvel em
http://management.fgv.br/node/536 (matria original da poca Negcios, Dezembro/2010)

Pergunte a qualquer executivo sobre a sua primeira promoo, e como foi ascender
chefia. Voc provavelmente vai ouvir relatos de noites em claro, suores frios e
desorientao. De acordo com especialistas em gesto, o novo chefe at ento no
sabia o quo diferente a chefia era do trabalho individual.
Acostumados com alto desempenho, eficincia e atitude proativa pessoais, os
executivos nefitos custam a se adaptar nova realidade: a de que, dali em diante,
vo ter de lidar e trabalhar com pessoas de desempenhos e atitudes diversas. A
carreira-solo corria na velocidade de uma Ferrari. Dali em diante, a chefia em
muitas horas lembrar um pesado caminho de carga.
um rito de passagem, marcante carreira. Executivos so irrevogavelmente
moldados pelas primeiras posies de gerncia que ocupam. Dcadas depois, ainda
lembram dos primeiros meses como uma experincia transformadora, escreve
Linda A. Hill em "Aprender a Ser Gestor O Que Precisa para Construir uma
Carreira de Sucesso na rea da Gesto". Linda salienta que no faltam armadilhas
no novo caminho. A primeira descoberta do gestor recm-promovido a de que
autoridade emana de qualquer coisa, menos do novo crach. No existe
autoridade formal, ela tem de ser construda, diz Linda, professora da Harvard
Business School. Porm, como garante a especialista em RH Roberta Matuson,
deste desafio que nasce a grande oportunidade da liderana carismtica e
benquista. Quanto mais talentoso o funcionrio, mais chance ele tem de ser
insubordinado. Porm, quando o novo gestor sintoniza com o talento, surge uma
poderosa sinergia, diz Roberta, que em janeiro lanar um livro dedicado ao tema.
Voc vive numa teia de relacionamentos com outras pessoas, cujas demandas
muitas vezes podem estar em conflito com as suas. Aprenda a lidar com isso,
acrescenta Linda.
Um perigo ao nefito a tentao ao controle. A pior coisa que o gestor pode fazer
tentar microgerenciar, diz Roberta. Em vez de tentar controlar a equipe, melhor
induzi-la ao comprometimento. Para isso, deve-se aprender a delegar. No tente
fazer com que a equipe aja do seu jeito particular. O melhor insistir na clareza de
objetivos, e em que todos sejam corresponsveis, diz Linda Hill.
O gestor deve medir o seu pessoal por resultados, e no por presena na sala,
acrescenta Roberta. Muitos gestores gostam de ter a equipe sempre sua volta,
pronta para servi-los. Mas isso no sinnimo de bom desempenho. Alis, pode
criar um vcio de cultura. Em pouco tempo, os subordinados sacam essa
caracterstica do chefe. Cria-se um ambiente ruim com isso, diz Roberta.
Responsabilidade pessoal no o mesmo que subservincia.
A outra casca de banana surge no caminho do novo gestor quando ele busca
apoio entre os antigos colegas preferidos. um erro. O gestor no deve fazer
diferena entre os membros da equipe, nota Linda Hill. Fazer distino entre os
profissionais do time pode gerar animosidades, e acabar envenenando o clima no
escritrio. Por fim, deve-se fazer distino entre amizade e profissionalismo. Um
exemplo construtivo o do CEO Kasper Rorsted, da alem Henkel. A primeira
coisa que eu aprendi como chefe que tinha de ser amigvel com todos, mas no
mais amigo, disse Rorsted ao jornal New York Times. Eu tive de demitir um
subordinado, at ento meu colega de sala. Foi assim que terminou, quando eu era
jovem, a minha lua de mel com a promoo, diz ele. A vida mais solitria no

23
topo. um fato com o qual os novos gestores vo ter de lidar, mais cedo ou mais
tarde.
3.5 Questionrio de Avaliao de Feedback
Esse questionrio contm 30 afirmaes referentes maneira como voc d
feedback positivo e/ou corretivo s pessoas. Antes de comear, reflita sobre seu
relacionamento com seus colaboradores, amigos e familiares. Partindo dessa
perspectiva, considere cada afirmativa. Marque a letra apropriada em cada item,
usando o seguinte cdigo:
M = Muito prximo ao meu estilo
Q = Quase o meu estilo
P = Pouco a ver com o meu estilo
N = Nada a ver com meu estilo

Questionrio de Avaliao de Feedback

Situaes

M Q P N
1 Antes de dar feedback, listo exemplos especficos como base
para minha abordagem.

2 Busco no adivinhar por que a pessoa agiu de determinada
maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito.

3 Quando dou feedback, coloco foco em como a pessoa agiu,
no que a pessoa fez, no em sua personalidade.

4 Sempre que possvel, dou feedback imediatamente aps ter
percebido o fato.

5 Digo s pessoas o que elas fizeram corretamente e tambm
aquilo que elas fizeram de modo inadequado.

6 Fao o possvel para manter-me calmo, sem me exceder ou
exagerar ao dar feedback corretivo.

7 Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios.

8 No fico aguardando uma oportunidade para surpreender
um colaborador fazendo algo errado.

9 Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do
que aconteceu.

10 Quando busco corrigir um comportamento de algum, tenho
a preocupao de deix-lo relatar sua prpria verso da
histria.

11 Quando dou feedback corretivo, penso em algumas
sugestes/ solues possveis, antes do encontro.

12 Utilizo exemplos especficos ao dar feedback, para garantir a
clareza de minha comunicao.

13 Ao dar feedback, tomo como base os comportamentos da
pessoa.

14 Dou feedback em momentos mais tranquilos, quando
nenhuma das partes est pressionada pelo tempo.

15 Acredito que a pessoa merea saber o que est fazendo
corretamente e o que deve ser melhorado.

16 Busco dar feedback corretivo quando posso manter a calma e
agir de maneira objetiva.

24
17 Ao dar feedback, fao questo de manter o olhar na direo
da outra pessoa, reforando o contato visual.

18 Entendo o feedback como uma oportunidade de ajudar
algum e, no de me livrar de algo que estava entalado na
minha garganta.

19 Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de
julgar e culpar a outra pessoa.

20 Ao buscar corrigir um comportamento, uso perguntas
abertas, explicando o que estou pensando para garantir a
plena compreenso da situao.

21 Elaboro cada feedback de acordo com a necessidade da
pessoa que o receber.

22 Busco saber o que aconteceu, sem ficar fazendo dedues
sobre o que aconteceu.

23 Ao dar feedback, evito qualificar o comportamento da pessoa
com rtulos do tipo irresponsvel ou ruim.

24 Evito dar feedback corretivo na frente de outras pessoas.
25 Busco ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo e
corretivo.

26 Ao corrigir um comportamento especfico, preocupo-me em
evitar um clima de tenso e controlo minhas emoes.

27 Quando dou feedback, concentro-me em uma ou duas
questes de alta prioridade.

28 Ao oferecer feedback, evito dar conselhos, a menos que a
pessoa os solicite.

29 Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a
pessoa entenda o impacto do comportamento em discusso.

30 Quando dou feedback a algum, fao muitas perguntas e
ouo atentamente suas respostas, para que possa analisar a
situao sob o seu ponto de vista.

Pontuao - Parte 1

Para fins de avaliao, cada uma das respostas corresponde a um determinado
valor, descrito abaixo:
M = Muito prximo ao meu estilo = 3
Q = Quase o meu estilo = 2
P = Pouco a ver com o meu estilo = 1
N = Nada a ver com meu estilo = 0

25
Para obter a pontuao em cada uma das dez dimenses, deve-se somar os valores
numricos de trs dos 30 itens do questionrio, conforme indicado no quadro a
seguir.

Veja como funciona. Se voc marcou P no primeiro item, coloque 1 no espao em
branco ao lado do nmero 1. Se voc marcou P nos itens 11 e 21, acrescente o
nmero 1 a esses itens tambm. A seguir some os pontos dos 3 itens para obter a
pontuao total.

Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuao:

Dimenses Itens Total

1. Elaborao de um plano

1
+

11
+

21
=

2. Abordagem especfica

2
+

12
+

22
=

3. Foco em comportamentos

3
+

13
+

23
=

4. Escolha de hora e local

4
+

14
+

24
=

5. Feedback equilibrado

5
+

15
+

25
=

6. Controle emocional

6
+

16
+

26
=

7. Tcnicas eficientes

7
+

17
+

27
=

8. Estilo eficaz

8
+

18
+

28
=

9. Descrio de sentimentos

9
+

19
+

29
=

10. Capacidade de ouvir

10
+

20
+

30
=

Pontuao - Parte 2

O prximo passo transferir as pontuaes obtidas nas 10 dimenses para o
grfico. Exemplo: pegue o total obtido na dimenso 1, Elaborao de um plano, e
transfira, marcando um pontinho na escala vertical que representa a dimenso 1.
Repita o mesmo procedimento para cada uma das nove dimenses restantes.
Depois que tiver marcado cada dimenso com um pontinho representando sua
pontuao total, trace uma linha reta de um pontinho ao outro, criando um grfico
demonstrativo do resultado final do Questionrio de Avaliao de Feedback.

26
Interpretao

Sempre que um instrumento de avaliao aplicado e pontuado existe a
possibilidade de impreciso. Isso acontece, especialmente, se a pessoa no
responder com sinceridade ao questionrio. Mas h situaes em que o mtodo
usado no gera dados confiveis. Esse fenmeno raro, mas pode ocorrer quando
a pessoa no compreende os itens da forma como foram colocados ou quando
confunde os valores de pontuao. Uma terceira possibilidade a apurao
incorreta dos pontos. De qualquer maneira, fato

que o Questionrio de Avaliao de Feedback oferece dados confiveis para mais de
90% das pessoas que respondem s questes.

O grfico contm uma faixa sombreada em seu topo que representa a pontuao
ideal para cada dimenso. Quem marca pontos nessa rea, geralmente j possui
grande habilidade na prtica de dar feedback nesse determinado quesito. Caso os
resultados fiquem abaixo desse campo, isso significa que preciso fazer ajustes e
melhorias nas dimenses em que isso acontece.

O importante o seu compromisso de aprimorar suas habilidades.

Grfico de Avaliao de Feedback *

9

9
8

8
7

7

6

6
5

5
4

4
3

3
2

2
1

1
Dimenses: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(*) Exerccio adaptado do livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, Richard L.
Williams, Ed. Sextante, 2005.

27
3.6 Avaliao de prticas de liderana (LPI)
Este questionrio (Leadership Practice Inventory, LPI) criado por Kouzes & Posner,
se baseia em experincias reais de pessoas que responderam ao apelo da liderana.

Baseado na sua experincia como lder dentro da sua organizao, por favor,
indique-nos at que ponto voc considera que realiza estas prticas de
liderana descritas em cada declarao, fazendo um crculo ao redor da opo que
melhor represente suas convices, conforme o cdigo.

1. MUITO RARAMENTE OU NUNCA
2. RARAMENTE
3. S VEZES
4. FREQUENTEMENTE
5. MUITO FREQUENTEMENTE OU SEMPRE

No h respostas certas ou erradas. O que interessa o nmero que reflete com
preciso sua prtica de liderana dentro da sua organizao.

VOC
Muito
raramente
ou nunca
Raramente s Vezes
Frequente-
mente
Muito frequen-
temente ou
sempre
L01 Procura desafios e oportunidades que testem as
habilidades e o talento de cada um.
1 2 3 4 5
L02 Descreve um futuro que todos desejam criar. 1 2 3 4 5
L03 Envolve todos no planejamento, decises e aes
que esto ocorrendo ou so necessrias.
1 2 3 4 5
L04 claro quanto forma de pensar sobre liderana. 1 2 3 4 5
L05 Dedica um tempo para comemorar e recompensar
as vitrias (objetivos atingidos) com toda a equipe
envolvida.
1 2 3 4 5
L06 Mantm a equipe atualizada com as principais e
mais recentes mudanas da organizao.
1 2 3 4 5
L07

Envolve a equipe, tornando nico entre lder e os
liderados os sonhos de futuro.
1 2 3 4 5
L08 Trata todos com dignidade e respeito. 1 2 3 4 5
L09 Mantm os projetos orientados dentro dos prazos
previstos e as metas planejadas.
1 2 3 4 5
L10 Assegura que a equipe reconhecida por suas
contribuies para o sucesso dos projetos.
1 2 3 4 5
L11 Desafia (questiona) os caminhos existentes para a
realizao do trabalho.
1 2 3 4 5
L12 Possui comunicao clara, positiva e promissora,
quanto ao futuro da organizao.
1 2 3 4 5
L13 D equipe autoridade para tomar suas prprias
decises.
1 2 3 4 5
L14 Dedica tempo e energia para disseminar valores e
crenas referentes organizao.
1 2 3 4 5
L15 Elogia a equipe quando um trabalho bem feito. 1 2 3 4 5
L16 Est atento para inovaes que podem melhorar a
organizao e o projeto.
1 2 3 4 5
L17 Mostra equipe os objetivos de longo prazo que
podem ser alcanados atravs de uma viso de
futuro comum.
1 2 3 4 5
L18 Desenvolve um ambiente de equipe com relaes
de cooperao entre os participantes.
1 2 3 4 5

28
L19 Permite que a equipe conhea seus valores e suas
crenas para a melhor forma de conduzir os
projetos e a organizao.
1 2 3 4 5
L20 Valoriza os esforos e as contribuies da equipe,
dando suporte s atividades.
1 2 3 4 5
L21 Pergunta "o que ns podemos aprender?",
quando as coisas no saem conforme o planejado.
1 2 3 4 5
L22 Olha frente e para as previses quanto ao futuro
da organizao e dos acontecimentos do projeto.
1 2 3 4 5
L23 Cria uma atmosfera de confiana mtua entre os
participantes da equipe.
1 2 3 4 5
L24 Apresenta coerncia entre a prtica e o discurso.
1 2 3 4 5
L25 Procura formas de celebrar o sucesso dos
projetos.
1 2 3 4 5
L26 Avalia os riscos de novos procedimentos e
abordagens quando existe chance de falha.
1 2 3 4 5
L27 motivador e entusiasta sobre as possibilidades
futuras.
1 2 3 4 5
L28 Possibilita equipe uma sensao de donos do
projeto em que esto trabalhando.
1 2 3 4 5
L29 Assegura que o trabalho de equipe tem objetivos
claros, com etapas e metas bem definidas que
sejam do conhecimento de todos.
1 2 3 4 5
L30 Divulga para o resto da organizao os resultados
obtidos e a importncia da participao de cada
membro da equipe.
1 2 3 4 5

Tabulao

Princpio Somar Pontuao das seguintes declaraes Pontuao
P1. Desafiar o Estabelecido 1, 6, 11, 16, 21, 26

P2. Inspirar uma Viso
Compartilhada
2, 7, 12, 17, 22, 27

P3. Permitir que os Outros Ajam 3, 8, 13, 18, 23, 28

P4. Apontar o Caminho 4, 9, 14, 19, 24, 29

P5. Encorajar o Corao 5, 10, 15, 20, 25, 30

29

3.7 Teste de Dominncia Cerebral (Ned Herrmann)
Instrues:
As questes a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Hermann sobre criatividade e
dominncia cerebral. Responda com muita sinceridade! No tente acertar as
respostas que parecem mais adequadas ou socialmente corretas. Para no
distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais
adequada para voc!

1. Marque os cincos sentidos ou situaes que fazem voc se sentir mais motivado
no trabalho:

1.1. Trabalhar sozinho
1.2. Expressar minhas idias
1.3. Estar no controle da situao
1.4. Provocar mudanas
1.5. Ouvir e falar
1.6. Criar ou usar recursos visuais
1.7. Prestar ateno aos detalhes
1.8. Aspectos tcnicos
1.9. Trabalhar com pessoas
1.10. Usar nmeros, estatsticas
1.11. Oportunidades para fazer experincias
1.12. Planejar
1.13. Trabalhar com comunicao
1.14. Fazer algo funcionar
1.15. Arriscar-se
1.16. Analisar dados
1.17. Lidar com o futuro
1.18. Produzir e organizar
1.19. Fazer parte de uma equipe
1.20. Fazer as coisas sempre no prazo previsto

2. Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ):

2.1. Avaliar e testar teorias
2.2. Obter e quantificar fatos
2.3. Ouvir e compartilhar idias
2.4. Usar minha imaginao
2.5. Aplicar anlise e lgica
2.6. Ambiente bem informal
2.7. Verificar meu entendimento
2.8. Fazer experincias prticas
2.9. Pensar sobre as idias
2.10. Confiar nas intuies
2.11. Receber informaes passo a passo
2.12. Tomar iniciativas
2.13. Elaborar teorias
2.14. Envolvimento emocional
2.15. Trabalhar em grupo
2.16. Orientaes claras
2.17. Fazer descobertas
2.18. Criticar
2.19. Perceber logo o quadro geral (o objetivo final )
2.20. Adquirir habilidades pela prtica

30
3. Prefiro aprender atravs de ... ( assinale cinco alternativas):

3.1. Materiais visuais
3.2. Demonstraes
3.3. Debates estruturados pelo instrutor
3.4. Palestras formais
3.5. Experincias
3.6. Utilizando histrias e msica
3.7. Exerccios que usam a intuio
3.8. Debate em grupo
3.9. Exerccios de anlise
3.10. Atividades sequenciais bem planejadas
3.11. Analisando nmeros,dados e fatos
3.12. Exemplos com metforas
3.13. Atividades passo a passo de reforo do contedo
3.14. Leitura de livros-textos
3.15. Discusses de casos voltados para as pessoas
3.16. Discusses de casos voltados para os nmeros e fatos
3.17. Mtodos tradicionais comprovados
3.18. Agenda bem flexvel
3.19. Agenda estruturada com antecedncia
3.20. Trabalhos bem estruturados

4. Qual o tipo de pergunta que voc mais gosta de fazer?(marque somente uma):

4.1. O qu
4.2. Como?
4.3. Porqu
4.4. Quem?

5. Assinale o que mais voc gosta de fazer.(marque quatro alternativas):

5.1. Descobrir
5.2. Quantificar
5.3. Envolver
5.4. Organizar
5.5. Conceituar
5.6. Analisar
5.7. Sentir
5.8. Praticar
5.9. Teorizar
5.10. Sintetizar
5.11. Avaliar
5.12. Interiorizar
5.13. Processar
5.14. Ordenar
5.15. Explorar
5.16. Compartilhar

31
6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao
comprar um carro voc:

6.1. Compra com base na recomendao de amigos
6.2. Preocupa-se com o consumo de combustvel
6.3. Preocupa-se com as formas, a cor e a tecnologia
6.4. Verifica equipamento de segurana e durabilidade
6.5. D importncia sensao de conforto do veculo
6.6. Faz comparaes com outros veculos
6.7. Verifica tamanho do porta-malas
6.8. Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9. Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utiliz-lo
6.10. Preocupa-se com o custo e o valor de troca
6.11. Quer amar o carro
6.12. Prefere carros lanados recentemente, novidades
6.13. Preocupa-se com os requisitos tcnicos
6.14. Verifica a facilidade de manuteno
6.15. Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16. Preocupa-se com o nome do fabricante
6.17. D importncia opinio das pessoas
6.18. Quer ver dados e estatsticas sobre o desempenho
6.19. Preocupa-se com a qualidade do atendimento do revendedor
6.20. Analisa como o carro vai ser til no seu dia-a-dia

7. Como voc define seu comportamento? Das opes abaixo, marque apenas
uma:

7.1. Gosto de Organizar
7.2. Gosto de Compartilhar
7.3. Gosto de Analisar
7.4. Gosto de Descobrir

8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro):

8.1. Organizado
8.2. Analtico
8.3. Emocional
8.4. Experimental
8.5. Lgico
8.6. Conceitual
8.7. Perceptivo
8.8. Sequencial
8.9. Terico
8.10. Explorador
8.11. Avaliador
8.12. Cinestsico
8.13. Sentimental
8.14. Preparado
8.15. Quantitativo
8.16. Sinttico

32
9. Quais as frases depreciativas que voc mais ouve os outros falarem a seu
respeito?(marque cinco alternativas):

9.1. Viciado em nmeros
9.2. Corao mole
9.3. Exigente, esforado
9.4. Vive no mundo da lua
9.5. Tem sede de poder
9.6. Fala demais
9.7. No decide sozinho
9.8. No sabe se concentrar
9.9. Frio, insensvel
9.10. Fcil de convencer
9.11. Sem imaginao
9.12. Maluco
9.13. Calculista
9.14. Ingnuo
9.15. Bitolado
9.16. Inconsequente
9.17. No se mistura
9.18. Ultra-sensvel
9.19. Quadrado
9.20. Sem disciplina

10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas
uma):

10.1. Visualizo os fatos tratando-os de forma intuitiva e holstica
10.2. Organizo os fatos tratando os detalhes de forma realista e cronolgica
10.3. Sinto os fatos tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4. Analiso os fatos tratando-os de forma lgica e racional

11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma)

11.1. Uma viso interpessoal, emocional humana
11.2. Uma viso organizada, detalhada, cronolgica
11.3. Uma viso analtica, lgica, racional,de resultados
11.4. Uma viso intuitiva, conceitual, visual, de contexto geral

12. Quais as frases que mais se aproximam do que voc diz.(marque trs):

12.1. Sempre fazemos desta forma...
12.2. Vamos ao ponto-chave do problema...
12.3. Vejamos os valores humanos...
12.4. Vamos analisar...
12.5. Vamos ver o quadro geral
12.6. Vamos ver o desenvolvimento de equipe....
12.7. Vamos conhecer o resultado...
12.8. Este o grande sucesso conceitual....
12.9. Vamos manter a lei e a ordem...
12.10. Vamos inovar e criar sinergia...
12.11. Vamos participar e envolver...
12.12. mais seguro desta forma...

Agora analise suas respostas, transportando para esta tabela as alternativas
escolhidas em cada item. Note que voc dever ter exatamente 40 respostas (nem
mais nem menos).

33
Depois que tiver transportado para a tabela, conte o nmero das alternativas que
voc marcou nas letras SE, IE, ID e SD. Elas equivalem respectivamente aos
quadrantes Superior Esquerdo, Inferior Esquerdo, Inferior Direito e Superior Direito.

Transfira para a tabela a seguir as respostas que voc marcou.

1.1
SE
2.1
IE
3.1
SD
4.1
SE
6.1
ID
7.1
IE
9.1
SE
10.1
SD
1.2
ID
2.2
SE
3.2
ID
4.2
IE
6.2
SE
7.2
ID
9.2
ID
10.2
IE
1.3
IE
2.3
ID
3.3
IE
4.3
SD
6.3
SD
7.3
SE
9.3
IE
10.3
ID
1.4
SD
2.4
SD
3.4
SE
4.4
ID
6.4
IE
7.4
SD
9.4
SD
10.4
SE
1.5
ID
2.5
SE
3.5
SD
5.1
SD
6.5
ID
8.1
IE
9.5
SE
11.1
ID
1.6
SD
2.6
SD
3.6
ID
5.2
SE
6.6
SE
8.2
SE
9.6
ID
11.2
IE
1.7
IE
2.7
IE
3.7
ID
5.3
ID
6.7
IE
8.3
ID
9.7
IE
11.3
SE
1.8
SE
2.8
ID
3.8
SD
5.4
IE
6.8
SD
8.4
SD
9.8
SD
11.4
SD
1.9
ID
2.9
SE
3.9
SE
5.5
SD
6.9
IE
8.5
SE
9.9
SE
12.1
IE
1.10
SE
2.10
ID
3.10
IE
5.6
SE
6.10
SE
8.6
SD
9.10
ID
12.2
SE
1.11
SD
2.11
IE
3.11
SE
5.7
ID
6.11
ID
8.7
ID
9.11
IE
12.3
ID
1.12
IE
2.12
SD
3.12
SD
5.8
IE
6.12
SD
8.8
IE
9.12
SD
12.4
SE
1.13
ID
2.13
IE
3.13
IE
5.9
SE
6.13
IE
8.9
SE
9.13
SE
12.5
SD
1.14
SE
2.14
ID
3.14
IE
5.10
SD
6.14
SE
8.10
SD
9.14
ID
12.6
ID
1.15
SD
2.15
ID
3.15
ID
5.11
IE
6.15
SD
8.11
IE
9.15
IE
12.7
SE
1.16
SE
2.16
IE
3.16
SE
5.12
ID
6.16
ID
8.12
ID
9.16
SD
12.8
SD
1.17
SD
2.17
SD
3.17
IE
5.13
SE
6.17
SD
8.13
ID
9.17
SE
12.9
IE
1.18
IE
2.18
SE
3.18
SD
5.14
IE
6.18
SE
8.14
IE
9.18
ID
12.10
SD
1.19
ID
2.19
SD
3.19
SE
5.15
SD
6.19
ID
8.15
SE
9.19
IE
12.11
ID
1.20
IE
2.20
IE
3.20
ID
5.16
ID
6.20
IE
8.16
SD
9.20
SD
12.12
IE

Some as respostas em cada uma das dominncias:

Total de respostas SE > Resultados = ____ Total de respostas SD > Inovao = ____
Total de respostas IE > Processos = ____ Total de respostas ID > Pessoas = ____
O resultado da soma das quatro dominncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40.

34

Conceitos do modelo Herrmann
Processo Modo Cerebral
Processo Modo Lmbico
L
a
d
o

E
s
q
u
e
r
d
o
L
a
d
o

D
i
r
e
i
t
o
Lgico
Analtico
Fatos
Quantidades
Holstico
Intuitivo
Integrativo
Organizado
Planejador
Detalhista
Sentimental
Interpessoal
Emocional
Herrmann dividiu o cerebro em quatro hemisfrios.
Cada pessoa tem uma linha de pensamento
predominante.
35
Liderana e Trabalho emEquipe
Prof. JOS WALDO CAMURA Prof. JOS WALDO CAMURA
Liderana e
Trabalho em Equipe
Liderana e
Trabalho em Equipe
DefiniodeEquipe
Umconjuntodepessoascom
Habilidadescomplementares
Atuandojuntasnumamesmaatividade
Compropsitoseobjetivosemcomum
Comprometidas
Umascomasoutras
Comaqualidadedosrelacionamentos
Comosresultadosdaorganizao
2
36
Equi pe
Grupo
Bando
DiferenasImportantes
3
TiposdeEquipe
Equipepotencial
Equipereal
Equipevirtual
Equipetemporria
Equipedealtaperformance
4
37
SENSO DE PROPSITO (A)
COMUNICAO
ABERTA (B)
CONFIANA E
RESPEITO MTUO (C)
LIDERANA
COMPARTILHADA (D)
PROCEDIMENTOS EFICAZES
DE TRABALHO (E)
CRIAO A PARTIR
DE DIFERENAS (F)
FLEXIBILIDADE E
ADAPTABILIDADE (G)
APRENDIZAGEM
CONTNUA (H)
CaractersticasdeEquipesAltamenteEficientes
5
Trabalhoemequipe
Formaraequipeocomeo.
Permanecerjuntosumprogresso.
TrabalharjuntosumSucesso!
TrabalhoemEquipeacoleo
detalentosdevriosindivduos
Osucessoresultadodaequipeeo
fracassodeminhaprpriaresponsabilidade
Trabalhoemequipeahabilidadedetrabalharmos
juntosparaatingirumobjetivoemcomum.Com
isso,nadaimpossvel
6
38
EstgiosdeDesenvolvimentodeEquipes
Morte da
Organizao
Transformao
Fase
I
Fase
II
Fase
III
FORMANDO
CRESCENDO
NORMATIZANDO
EXECUTANDO
INVOLUINDO
TRANSFORMANDO
LIDERANA
SITUACIONAL
Sucesso /
Complexidade
7
AsVantagensdoTrabalhoemEquipe
8
39
-Comprometimento tico.
-Entusiasmo.
-Conscincia dos objetivos.
-Flexibilidade.
-Conhecimento das condies.
-Aceitao das diferenas individuais.
-Praticar negociao e concesso. Ganha-ganha.
-Aprender e compartilhar. Dar e receber feedback.
-Comunicao aberta.
Paratransformargruposemequipes
Liderana
10
40
Liderana:comoconceituar?
Lideranaoprocessodeinfluncia,
atravsdainteraointerpessoal,pelo
qualaspessoas,comsuasaes,facilitam
omovimentodeumaequiperumoa
objetivosemcomum
Lideranaconheceramotivao
humanaeconduzirpessoas
Lideranateracapacidadedever
frentecomclareza,comunicaroqueve
acapacidadedeasseguraromovimento
naqueladireodemaneiraflexvel.
11
Equalaimportnciadonveloperacional?
12
41
Fonte: Schermerhorn Jr.,1999
Pirmideinvertidadeorganizaesegerncia
13
Guiar, conduzir, induzir e
persuadir. Aquele que
reconhecido pela equipe como
algum capaz de conduzi-la
com sucesso a um objetivo
14
42
OGERENTE OLDER
Administra Inova
Mantm Desenvolve
Focaosistemaeaestrutura Focaaspessoas
Ocupasedocontrole Investenaconfiana
Visaocurtoprazo Visaolongoprazo
Perguntacomo equando Perguntaoqu eporqu
Propesnteses Propeanlises
Imita/copia/reproduz Buscaoriginalidade
Aceitaostatusquo Desafiaostatusquo
Supervisionaobomandamento Delegacomresponsabilidade
Fazascoisasdamaneiraprevista Pensanascoisascertas
15
da...
Formao Profissional
Centrada no Simples
Adestramento
Treinamento para
Operao
do...
Saber Fazer para o...
Saber POR QUE Fazer
para o...
Desenvolvimento Sistemtico
de Habilidades -
COMPETNCI AS
16
ATITUDEGERENCIALPARAATITUDEDELIDERANA
43
ATITUDES
HABILIDADE
CONHECIMENTO
Competncias
17
CaractersticasdoLder
Traospessoaisversussituao
Durantebastantetempo,osestudossobre
lideranaaceitavamofatodequeoslderes
tinhamcertascaractersticas,taiscomoa
amabilidade,aforafsica,aintelignciaetc.
queseconsideravamfundamentaisparao
exercciodaliderana
Destemodoseconsideravaqueasqualidades
inerentesaosldereserampessoais,oque
pressupunhaque,desdemuitocedoseria
possveldeterminarospotenciaislderes
18
44
AteoriadostrsEstilosdeLder
Autocrtico
Apenasolderfixaasdiretrizes,
semqualquerparticipaodogrupo
Democrtico
Asdiretrizessodebatidaspelogrupo,
estimuladoeassistidopelolder
Liberal(laissezfaire)
Hliberdadecompletaparaasdecisesgrupaisou
individuais,comparticipaomnimadolder
19
Kurt Lewin
LideranaSituacional
Oestilodeliderana
determinadoemfunodo
nveldematuridadedo
profissionalnaatividade
Kenneth Blanchard
20
45
Maximiano /TGA
Fig. 12.12 Modelo de
liderana situacional de
Hersey e Blanchard.
Pouco relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa,
pouco relacionamento
Muito relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa,
muito relacionamento
Pouco Comportamento orientado para a tarefa Muito
E4
E3
E1
E2
Moderado Baixo Alto
M4 M3 M2 M1 Maduro Imaturo
Maturidade dos Subordinados
M
u
i
t
o
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
o

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a
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n
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m
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n
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P
o
u
c
o
Estilodolder
21
LideranaSituacional
Estilo1DIRIGIR
Usaadiretividade,forneceinstrues
especficasesupervisionaastarefas
Estilo2TREINAR
Aindadirigeesupervisiona,mas
explica,treinaesolicitasugestes
Estilo3APOIAR
Facilitaeapoiaosesforos,
compartilhaatomadadedeciso
Estilo4DELEGAR
Delegapoderes,tomadadedeciso
esoluodeproblemas,autonomia
22
46
LideranaTransformacional
Abordagemdanovalideranaentendeolder
Comoalgumquedefinearealidadeorganizacionalpor
meiodaarticulaodeumaviso,queumreflexode
comoeleoueladefineamissodeumaorganizaoeos
valoresqueaapoiaro
(Bryman,2004)
23
LideranaTransformacional
24
Modeloprticas
deliderana de
Kouzes&Posner
(1997)
Futuro
Desafiar o Estabelecido
- buscando oportunidades para mudar,
crescer, inovar e melhorar
- arriscando e aprendendo com os erros
P1
Inspirar uma Viso Compartilhadade
um futuro enaltecedor e enobrecedor
- envolvendo a equipe via seus valores,
interesses, esperanas e sonhos
P2
Apontar o Caminho para
melhorar desempenho e
relacionamento
- estabelecendo o exemplo
- obtendo pequenas vitrias
que promovem progresso e
firmam compromissos
P4
Permitir que os Outros Ajam
- incentivando a colaborao via objetivos
comuns e desenvolvimento da confiana
- fortalecendo as pessoas via poder, escolhas,
tarefas, competncias e apoio explcito
P3
Encorajar o Corao motivando a equipe
para os desafios do dia-a-dia
- reconhecendo as contribuies individuais
- comemorando os sucessos com a equipe
com regularidade
P5
47
Coaching
Olderensina,encorajaeapoiaseus
subordinadosnaexecuodesuastarefas
Aoinvs deapenas mandar fazer
Ouesperar quefaamsozinhos
Os gestores quesocoaches
Questionam
Guiam
Discutem
Encorajam
25
Distingue-se por:
Haver inteno associada s expectativas das
empresas.
Prioritariamente resultados de desempenho mais
imediatos.
Ajudar pessoas a encontrarem suas prprias
maneiras de melhorar seu desempenho.
Estar cada vez mais institucionalizado.
Dar poder para que algum transforme ideias
em aes que tragam resultados desejveis para
as empresas.
Coaching
48
Habilidades do Coach
-Ouvir.
-Analisar, compreender o comportamento.
-Identificar conflitos.
-Focalizar o acerto.
-Identificar e clarificar erros.
-Leitura do presente e futuro.
-Atitudes - emptico,solidrio, apoiador,
confidente, amigo e tico.
49
50
51
Conclusesdasteorias
Noexisteumestilodeliderananico,
baseadonostraosoucomportamentodo
lder
Issoimplicaqueamaioriadas
pessoaspodesedesenvolver
eserumlderbemsucedido
conformeasituaoequeas
caractersticaseaspiraes
doslideradostambmdevem
serlevadosemconta
33
Delegao
Umadasgrandesfalhas
gerenciaisaincapacidade
dedelegar
Asdireesdevemserclaras
eespecficas
Deixeclaroqualopadro
dedesempenho
Chequeoentendimentoporpartedapessoa
34
52
Empowerment
oprocessode
delegaoeatribuio
detarefas,acrescido
dopoderparadecidir
sobreelas
AUTOGESTO:
Comprometimento,
competncia,autonomia,e
capacidadededeciso
35
Feedback
Saberdarfeedback criticandoouelogiando
nomomentoedaformaadequada
fundamentalparainfluenciarpessoasno
trabalho
Ofeedback podeocorrer
Formalmente=>Avaliaode
Desempenho,Monitoraode
Qualidade
Nodiaadia(sempre)=>Coaching
36
53
Feedback
Ofeedback podeser
Positivo=elogio
Visareforarocomportamentooudesempenho
queestatingindoopadrodesejado
Negativo=repreenso=crticaconstrutiva
Visacorrigiremelhorarocomportamentoou
desempenhodebaixaqualidadeouinsatisfatrio
Mantenhasuasemoes
sobcontrole
37
Feedback CrticaConstrutiva
Omomentomaisadequadoparao
estabelecimentodacrticaomaiscedo
possveldepoisdofatoterocorrido
Oacontecimentoestvivonamemria
deambos
Acrticasetornamaisespecficae
melhorcompreendida
Ficamaisfcilincorporlaaotrabalhofuturo
38
54
Motivo para ao
Aspectos conceituais
-Minimizar a dor, maximizar o prazer.
-Origem da palavra Latim:
Motivo e emoo mesma raiz - Movere
Motivao
Aspectos conceituais
AMAR E CONHECER
O QUE FAZ
RECONHECIMENTO
PROFISSIONAL
E VALOR PESSOAL
RECOMPENSA
FINANCEIRA
Motivao
55
Auto-realizao
Estima
Social
Segurana
Fisiolgicas
Asnecessidadeshumanas TeoriadeMaslow
41
42
Asnecessidadeshumanas TeoriadeMaslow
56
OquemotivaosColaboradores
Desafios
Integrao
Oportunidadedecrescimentoprofissional
Estabilidade
Benefcios
Valorizaoereconhecimento
Imagemdaempresafrenteaomercado
Visodefuturo
Salrio
Participao (sentimentodeserouvidopelaempresa)
Acessosnovastecnologias
43
OquedesmotivaosColaboradores
Faltadedesafios
Poucaoportunidadedecrescimentoedesenvolvimento
Profissional
Faltadeclarezanoscritriosutilizados
paraavaliaoefeedback
Faltadevalorizaoereconhecimentopelaempresa
Relaocomaliderana
Faltadeautonomia
Faltadevisodotodo
Baixosentimentodeparticipao
Sentimentodepoucoacessoinformao
Baixosalrio
Processosinternosdifceis/excessodeburocracia
44
57
Liderana...
Designar,comclareza,
responsabilidades
Inspiraremotivarobtendo
atuaoexemplar
Reforarereconheceresforos
Oferecerforteorientaopara
crescimento
Buscarcomprometimentoda
equipe
Desafiaraequipeaaumentarseus
esforos
Serenrgicosemdeixardeser
justo
Serdedicadoaodesenvolvimento
TransmitirbemaMissoe
Objetivosdaorganizao
Enfatizaroacertoenooerro
Lideranano ...
Serpaternalistaeprotetor
Nomotivaroureconhecer
Contribuirpouconaelaboraoda
direodaorganizao
Nocriarambienteparticipativo
Exigirpoucodeseussubordinados
Encontrardificuldadeemser
objetivo
Praticarfavoritismoouser
inconsistentenodesenvolvimento
dossubordinados
Noenfocartreinamentoe
desenvolvimento
45
Algumas
habilidades
requeridas
do lder
Competnciaedesenvolvimentodaliderana
Abertura
Ateno
Coaching (coach =treinador)
Humildade
Humor
Integrao
Intuio
Mentoring (mentor)
Versatilidade
Visodotodo
58
PessoassoPrioridade
Trateoscolaboradorescomo
profissionaisadultos
Sejamuito,muitojusto
Usesempre"ns"
Tentesabersobremomentosimportantesda
vidadoscolaboradoresforadotrabalho
47
Olderdeveatuarcomoum
facilitador,construindoumambiente
adequadosnecessidadesdotime
queficarmotivadoafazer
oquedeveserfeito
AmaioriadospensadoresprticosdaHistria
compreendeuqueapreocupaoeumsensosobrea
importnciadeatenderosoutrossoosmaiores
atalhospararesultadosexcelentes
Oslderesbemsucedidosacreditamquenopodem
vencersemascontribuiesdetodososmembrosda
equipe.Sabemquenopossuemtodasasrespostas,
poristonoinsistememprovlas.Comotambm
nocreemquesejamosnicosqualificadospara
tomardecises,nodecidemtudoporsis
48
Fela Moscovici
Jerry Walls
59
SUCESSO!!
Comece fazendo o que
necessrio, depois o que
possvel e de repente voc
estar fazendo o impossvel
Obrigado!
Prof.JosWaldoCamura
1991690405
jwcamurca@fgvmail.br
49
So Francisco de Assis

PLANEJAMENTO

(este material indispensvel para as orientaes
metodolgicas)

1 PROBLEMATIZAO (questes relevantes sobre o tema/histria/caso a ser apresentado).

2 DELIMITAO (a questo a ser desenvolvida).

3 HIPTESE (afirmao que surge da juno pergunta-resposta)

4 OBJETIVO GERAL (verbo de ao intelectual anteposto hiptese)

4. 1.

5 OBJETIVOS ESPECFICOS (o plano de estudo extrado do objetivo geral).

5. 1.
5. 2.
5. 3.
5. 4.

6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS (como ser estudado cada um dos
objetivos especficos) Especfico para o 2 e 3 Frum

MBA: __________________________________________________________________________

Disciplina: ____________________________________________________________________

Docente: ______________________________________________________________________

Perodo de realizao da disciplina: __________________________________________

1. Portflio de desempenho acadmico

1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que do suporte ao
contedo desta disciplina:

1.2 Registre abaixo as principais idias (frases curtas) que formam o contedo
fundamental desta disciplina:

1.3 Comparando o contedo aprendido com a realidade empresarial que voc
conhece, registre abaixo os principais problemas cientficos e/ou empresariais
(questes significativas, exatas, curtas) que voc percebe:

Digite seu texto aqui

2. Portflio de desempenho pessoal/profissional

Considerando os contedos aprendidos e os problemas detectados a partir do
estudo destes contedos, destaque:

2.1 O que voc pode fazer a partir de amanh para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:

2.2 O que voc deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:

2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para
aperfeioar sua prtica profissional:

02 Liderança e Trabalho em Equipe

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