LA RSOLUTION DE CONFLITS

Bonjour !

Bienvenue latelier :

La rsolution de conflits
Cet atelier a pour but de vous familiariser avec divers lments de base lis la rsolution de conflits qui pourraient survenir au sein de votre organisme. Cet atelier, qui favorise le dveloppement de groupes bnvoles, vous est offert afin de renforcer les habilets de bnvolat au sein de votre organisme ou de votre groupe. Nous vous offrons cet appui afin dajouter quelques lments vos connaissances dj acquises. Nous vous encourageons poser des questions nimporte quel moment durant latelier. Nous esprons que cet atelier vous servira de guide et que vous pourrez lutiliser, dans lavenir, en tant que rfrence dans votre organisme.

Bonne lecture !

Le conflit est un lment positif au sein de tout groupe. En labsence de tout conflit, on ne serait pas forcs de penser au-del des limites du quotidien et de la routine. Quand on runit une foule de personnes ayant des points de vue, des valeurs, des expriences, une ducation, des modes de vie et des intrts varis, les diffrences abondent. Cette diversit peut certes enrichir les changes, les ides et les objectifs du projet tant et aussi longtemps que les conflits et les tensions qui mergent sont rsolus et que le groupe se sert ce quil apprend pour amliorer son travail.

Le conflit peut aussi tre un lment ngatif et nuire au succs du groupe. Le groupe doit alors aborder le conflit de manire constructive avant que celui-ci sinstalle dfinitivement, se propage et ronge les bases jusqu ce que la structure seffondre.

Il est important de comprendre la nature du conflit pour pouvoir laborder efficacement. Daprs les recherches, le conflit serait un processus observable qui comprend plusieurs tapes et qui prsente un certain nombre de caractristiques. Le fait de reconnatre et de comprendre ce qui est en train de se produire est le premier pas vers la rsolution efficace de la situation. Il est possible dviter certains conflits au dpart, ou du moins de les empcher de dgnrer, condition de pouvoir reconnatre ce qui est en train de se produire et dtre conscient de son propre style et de ses attitudes vis--vis du conflit et de ses causes.

Voici les lments cls qui sont prsents dans tout conflit, si petits soient-ils: tout conflit implique au moins deux parties deux personnes ou plus, deux groupes, deux pays, une personne et un groupe, un pays et un groupe, etc., une menace ou une lutte quelconque existe, quelle soit relle ou souponne, une interaction ou une interfrence se produit, linteraction peut tre charge dmotions.

Les tapes du conflit sont claires et peuvent tre suivies au fur et mesure quelles se produisent. 1. mergence de tensions certaines personnes sopposent et se campent dans leur opinion; 2. Conflit les personnes commencent se poser des questions sur ce qui se passe, qui a raison, ce qui doit tre fait. Elles essaient de dcider si elles devraient prendre parti, et le cas chant, lequel; 3. Recherche dappui chaque partie sassure des appuis. Chaque partie dtaille ses problmes, justifie sa position et pense des moyens de se venger ou de gagner; 4. Confrontation les parties saffrontent. Si les deux parties tiennent fermement leurs ides, la bataille dcisive peut riger des obstacles permanents; 5. Ajustements plusieurs ractions peuvent se produire, selon le pouvoir relatif de chaque partie :

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domination quand une partie est faible et que lautre est forte, guerre froide ni lune ni lautre partie ne veut changer, chacune essayant plutt daffaiblir lautre, vitement une partie peut choisir dviter lautre pendant que se poursuit le conflit, compromis chaque partie accuse des gains et des pertes, collaboration participation active donnant lieu une solution qui tient compte des besoins des deux parties.

Ce nest que par la collaboration, et parfois par le compromis, que lon peut rsoudre les conflits avec le temps. De nos jours, en socit, les autres formes dajustement ne prsentent tout au plus que des solutions court terme. Si la rsolution se traduit par la domination, la guerre froide ou lisolement, le cycle des conflits pourrait se perptuer.

Lignes directrices pour la rsolution de conflits

Pour saider rsoudre les conflits au sein du groupe, il serait bon denvisager et dadopter les principes suivants. Plusieurs des stratgies suggres confirment un engagement face la recherche dune solution raisonnable. Derrire des positions incompatibles se trouvent des intrts compatibles gratter un peu la surface pour mettre en vidence les intrts compatibles. Chaque partie a habituellement quelque chose de valable dire prter une oreille tout aussi attentive aux deux parties et entendre leurs prcieuses ides. Les problmes deviennent srieux quand il y a peu de dialogue ou quil ny en a pas du tout amorcer la discussion et le dialogue, en prenant soin dencourager la participation. Les motions fortes rendent la situation explosive crer un milieu o tous peuvent exprimer leurs sentiments et leurs proccupations. Les parties auront tendance sattarder aux diffrences demander aux parties didentifier leurs points communs, leur rappeler ces points et faire tat des progrs raliss.

Les parties peuvent adopter une stratgie dfensive et chercher protger, justifier et expliquer leur position rechercher des solutions : essayer de comprendre, mais leur rappeler quil faut aller de lavant. Les parties voudront immdiatement discuter de leurs besoins respectifs ce nest quune fois la communication et la bonne volont installes que lon pourra aborder les besoins de chacun ou chacune.

Les parties estiment souvent que leur point de vue na pas t entendu prter une oreille attentive aux besoins de chaque partie et veiller ce que chaque partie soit attentive aux autres Cest en dfinissant les rsultats escompts et en veillant ce quils soient bien compris que lon fera des progrs prendre du recul demander aux parties ce quelles visent comme objectifs et en dresser la liste. Le conflit engendre des motions et des sentiments qui nuisent au progrs faire le point ici et maintenant, identifier les motions en jeu et essayer de les comprendre, puis ramener la discussion aux approches, aux stratgies et aux objectifs viss.

Connatre son propre style

La plupart des gens privilgient une mthode ou un style dans leur faon daborder les conflits. Dans certains cas, ce style convient la situation, mais dans dautres, il ne convient pas du tout. Plus souvent quautrement, le meilleur style adopter est celui qui mne une solution acceptable de part et dautre. Cest ce quon appelle un style ax sur la collaboration, et dans une moindre mesure, un style ax sur le compromis. La liste qui suit dcrit les cinq styles les plus communment employs pour aborder les conflits. Lequel de ces styles nous dcrit le mieux ?

1. vasif (peu coopratif et non affirmatif) En situation de conflit, on a lhabitude davoir un comportement passif et de rentrer dans sa coquille. On a tendance le plus souvent tre rsign et patient, et rprimer ses sentiments intenses pour viter toute confrontation. Habituellement, ce type de comportement nous victimise et fait quil est plus difficile pour les autres de raliser quil y a un problme. Lvitement peut tre utile dans les situations suivantes : quand un problme est sans importance, quand on na aucune chance darriver ses fins, quand les inconvnients possibles lemportent sur les avantages, quand on a besoin de laisser scouler un peu de temps pour calmer les esprits. 2. Conciliant (coopratif et non affirmatif) On essaie de tenir compte des proccupations des autres, aux dpens des ntres. On sefforce de comprendre et dcouter lautre, et de se mettre sa place. Lambiance est souvent la coopration, voire la conciliation. Un style conciliant peut tre utile dans les situations suivantes : quand on sait quon a tort, pour tmoigner sa bonne volont, pour sattirer les bonnes grces de quelquun, quand on est manifestement en train de perdre, quand lharmonie est dune importance capitale. 3. Comptitif (peu coopratif et affirmatif) On se sert de tactiques directes et lon a un profond besoin de matriser la situation ou davoir la main haute sur les gens. On veut mettre lautre dans le droit chemin, on tient tablir qui a raison et lon est prt dfendre ses ides avec vigueur. Tous les moyens sont bons pour atteindre la victoire. Ce style est particulirement utile et efficace dans les situations durgence, de discipline, dapplication de rgles peu populaires, quand on doit faire des choses qui sont gnralement dplaisantes.

4. Collaborateur (coopratif et affirmatif) On travaille avec lautre personne pour trouver une solution qui est satisfaisante de part et dautre. On est prt dfendre une position sans tre trop agressif. On est dispos travailler lobtention dune solution mutuellement avantageuse par la ngociation. On fait appel ses aptitudes verbales pour faire avancer le dbat. Ce style est utile dans les situations suivantes : quand les deux camps sont importants, quand il importe dapprendre quelque chose de nouveau, pour faire converger les perceptions, quand il importe de rallier les gens de lautre camp, pour composer avec le ressentiment.

5. Partisan du compromis (intermdiaire entre la coopration et laffirmation) On cherche le terrain dentente. Cette solution ne fournit quune satisfaction partielle aux deux parties, mais, vu le temps limit et vu labsence dengagement ou defforts pour mieux faire, elle fera laffaire. Ce style est surtout utile dans les situations suivantes : quand ni lun ni lautre camp nest trs important, quand les pouvoirs des deux camps sont gaux, pour parvenir la meilleure solution compte tenu du manque de temps, comme solution de rserve quand les autres moyens ont chou.

Feuille de travail Rsolution de conflits

Penser une situation difficile qui est survenue dans le groupe actuel ou dans un autre groupe auquel on participait et quon a voulu rsoudre de manire constructive. On note ses observations et sa perception de la situation :

Le problme (en deux ou trois phrases) Qui taient les participants ? Quelles taient les principales parties ? Quest-ce qui sest rellement produit ? Quest-ce quon aurait aim quil se produise ?

Les trois tapes de la rsolution efficace des conflits

1. Dfinir la situation, les faits, lobjectif ou le rsultat vis (reconnatre et dfinir)

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tudier lenvironnement immdiat, recueillir linformation, dcrire la situation, prciser les rsultats.

2. Envisager des solutions de rechange et leurs rpercussions (crer des solutions de rechange)
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crer un choix (aller au-del des solutions sans nuances), identifier autant de solutions ralisables que possible, dfinir les critres qui serviront valuer les diffrentes options, valuer les solutions de rechange : avantages, inconvnients, incidences et consquences.

3. Prendre une dcision (choisir une solution)

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choisir la solution qui convient le mieux, dresser les plans de mise en uvre qui fait quoi dici quand ? faire le suivi des tches assignes ou convenues, valuer si solution donne les rsultats escompts.

Qu'est-ce qui est l'origine du conflit ?

Il y a cinq sources principales de conflit entre deux parties. La connaissance de ces causes peut aider tablir ce qui est attendu des deux parties ou de lune dentre elles pour rsoudre la situation.

Racine du problme 1. Valeurs (comme elles sont ancres profondment, elles sont souvent la source des problmes les plus difficiles rsoudre)

Causes possibles entretenir des suppositions au sujet des valeurs de lautre personne avoir des chelles de valeurs trs diffrentes ne pas confirmer ses suppositions au sujet des valeurs de lautre prendre des comportements pour des valeurs voir une diffrence entre le comportement dune personne et ce quelle dit tre ses valeurs la non-divulgation de ses valeurs divergences sur les plans du mode de vie, de lidologie et de la religion deux entits ou plus qui se disputent des ressources perues comme tant limites la perception dune matrise, dune rpartition ou dune proprit ingales des ressources la prsence de facteurs gographiques, physiques ou environnementaux faisant obstacle la coopration le manque de temps une mauvaise connaissance gnrale des autres les strotypes des hypothses non vrifies au sujet de lautre des comportements perus comme tant ngatifs des diffrends qui nont jamais t rsolus des intrts non dvoils des rencontres antrieures dsastreuses avec lautre partie des besoins, des vux ou des dsirs concurrents des intrts fondamentaux, de procdure ou psychologiques qui sont perus comme tant concurrents le manque dinformation la dsinformation des points de vue diffrents sur ce qui est important une interprtation des diffrences des mthodes dvaluation diffrentes

2. Ressources

3. Facteurs interpersonnels

4. Intrts

5. Faits

Comment aborder les personnalits difficiles

Souvent, des conflits peuvent natre entre deux personnes ou deux parties en raison des personnalits en jeu. Voici plusieurs stratgies utiles pour composer avec des personnalits difficiles, suivies de descriptions et de stratgies spcifiques pour aborder les types de personnalits difficiles que lon rencontre le plus souvent dans des groupes et des organismes. valuer la situation La personne est-elle vraiment difficile ou est-elle juste irritable pendant un court moment ? Cesser de regretter que la personne ne soit pas diffrente On ne peut pas changer sa personnalit. Il est donc inutile dessayer. Prendre du recul par rapport la situation difficile Se dtacher un peu de la situation. En prenant un peu de recul, on peut avoir une meilleure perspective de la situation. Garder son sang-froid Ne pas se dfendre. Ne pas riposter.

laborer un plan pour mettre fin la situation, et lappliquer On ne peut modifier le comportement dune autre personne; par contre, on peut changer le ntre. tre dispos ajuster sa stratgie au fur et mesure. Si nos stratgies dadaptation ne sont pas efficaces, on doit cesser nos efforts pour linstant Ne pas laisser la situation nous nuire davantage. Ne pas perdre le sens des proportions Tenir compte de la source du problme et de son importance, et voir si les autres le peroivent de la mme faon.

Personnalits particulires et stratgies pour traiter avec celles-ci :

1. Les grognons

Ils se plaignent sans cesse, mais ne font rien pour remdier la cause de leur plainte. Ils peuvent se sentir incapables de faire quoi que ce soit ou ils peuvent refuser dassumer la responsabilit dune solution. Stratgies Prter une oreille attentive mme si cela peut parfois tre trs difficile. Accepter ce que le grognon ou la grognonne dit en paraphrasant ses plaintes. Ne pas acquiescer ses plaintes.

Se prparer linterrompre et prendre la situation en charge. Les grognons aiment parler pour ne rien dire. Lui rpondre de faon lobliger sen tenir aux faits. viter de tomber dans le cycle attaque-dfense-contre-attaque o lon dfend une accusation, pour tre ensuite accus de nouveau. noncer les faits sans faire de commentaires ni dexcuses. Passer la rsolution de problmes. Etre prt recommencer plusieurs fois cette stratgie depuis le dbut. 2. Les indcis

Ils peuvent compromettre un programme parce quils mettent tout en veilleuse, jusqu ce quil soit trop tard pour faire quoi que ce soit. Ils tardent tant prendre une dcision que celle-ci est prise pour eux. Ils sacharnent sur une tche pour quelle soit parfaite, ce qui nest jamais le cas. Stratgies Parler ouvertement des problmes de manire ce quil leur soit facile dtre francs. Suivre tout indice dindcision. Les aider rsoudre le ou les problmes. Classer toutes les solutions par ordre dimportance. Faire valoir limportance de la qualit et du service. Dans la mesure du possible, garder la main haute sur les tches dont on est responsable. Etre lafft de tout indice signalant quils croulent sous la pression de prendre une dcision.

3. Les super-conciliants

Ils semblent trs raisonnables, sincres et coopratifs, du moins en notre prsence. Il arrive souvent quils ne fassent pas ce quils ont promis de faire. Ils agissent parfois de manire contraire ce quils nous ont amen attendre deux. Stratgies Faire en sorte que la franchise ne soit pas intimidante. Ils craignent que lon ne tienne pas entendre la vrit. Etre chaleureux si on le peut et seulement si cest de bon cur. Ne pas les laisser sengager faire quelque chose qui nest pas ralisable. Etre prt faire des compromis de manire ce que tout le monde y gagne. Prter loreille quand ils plaisantent. Cest habituellement ce moment-l que la vrit sort. 4. Les ngatifs

Ils sopposent tout.

Ils sont convaincus que tout ce que lon propose est vou lchec ou irralisable. Trop souvent, ils sapent loptimisme pour un projet. Stratgies viter de sombrer dans leur ngativisme. Faire montre de son propre optimisme raliste. Ne pas se rallier leur position. Ne pas sempresser de proposer des solutions. Se servir de leur ngativisme de manire constructive. Il nest jamais mauvais davoir un avocat du diable. Etre prt prendre le projet en charge avec lappui des autres membres de lquipe si lon ne peut changer leur attitude.

6. Madame et Monsieur Je-sais-tout

Ils sont convaincus, et aimeraient quon soit convaincu, quils savent tout ce quil faut savoir sur ce qui mrite dtre connu. Ils sont habituellement pompeux. condescendants, imposants ou

Ils essaient de donner aux autres un sentiment dinfriorit. Stratgies Faire des recherches sur le sujet. Bien couter et leur indiquer quon comprend ce quils disent. Leur poser des questions en usant de fermet, mais sans les confronter. Ils ont horreur davoir tort. viter davoir jouer les contre-experts. Les laisser tre les experts quils prtendent tre.

7. Les passifs-silencieux

Ils rpondent la moindre question et au moindre appel laide par un oui, un non ou un grognement, et parfois avec un je ne sais pas .

Stratgies Poser des questions ouvertes. Les fixer du regard silencieusement, mais amicalement. Laisser de longues pauses dans la discussion pour les inviter combler le silence. Faire des remarques sur le droulement de la discussion. Rpter les propos qui ont dj t noncs, sil y lieu. Sefforcer de rompre la tension en les aidant exprimer leur pense. Limiter la dure des changes.

8. Les agressifs hostiles

Ils essaient dintimider et daccabler les autres en les bombardant de propos. Ils font des commentaires tranchants ou se mettent en colre quand ils ne russissent pas imposer leur volont. Ils sont persuads que leur faon de voir est la seule qui soit valable. Stratgies Dfendre sa position sans tre menaant. Leur donner le temps de critiquer. Attirer leur attention sans les brusquer. Leur demander de sasseoir; cela calmera leur agressivit. Se contenter de dfendre son propre point de vue, sans les attaquer. viter les affrontements. tre courtois. En terminant Lorsque les personnes dans le groupe comprennent la nature du conflit, il est toujours plus facile daborder la situation.
Source du document Ministre dAgriculture dOntario - (Permission de reproduction Imprimeur de la Reine)

FICHE DE TRAVAIL DE LA RSOLUTION DE CONFLIT

CONFLIT 1.Dfinir 2. Chercher 3. Dcider

RSOLUTION

1. Cerner le problme
a. Du point de vue de (Partie A) la situation est la suivante : ,

b. Du point de vue de (Partie B) la situation est la suivante :

2. Communiquer

a. Les obstacles majeurs une communication ouverte parmi toutes les parties semblent tre :

b. Les communications seraient facilites si :

3. Ngocier une solution

a. Les solutions possibles pourraient tre (formulez autant de solutions que possible) :

b. La solution la plus ralisable semble tre :

c. La partie A en profitera de cette faon :

d. La partie B en profitera de cette faon :

4. Implanter la solution
a. Le(s) plus grand(s) obstacle(s) l'implantation sont :

b. La solution sera fructueuse si :

L'action suivante doit tre entreprise

Action

Responsabilit

chancier