1-Mencionar y definir cules don los 8 desperdicios ms comunes que se presentan en las plantas manufactureras (productoras), de acuerdo a la definicin

dar un ejemplo prctico de cada uno de ellos que se pueda dar en cualquier tipo de empresa manufacturera o industrial.

DESPERDICIOS EN MANUFACTURA

En manufactura se entiende como desperdicio, todo elemento de produccin, actividad, tarea u operacin que no agrega valor al producto, aadiendo slo tiempo y/o costo; por lo cual, eliminar los desperdicios es eliminar las actividades de no valor agregado.

En el mbito de la administracin de operaciones o administracin de la produccin, desperdicio es todo aquel recurso personas, materiales, energa, etctera- que se utiliza por arriba de su mnimo indispensable para producir un bien o servicio.

Los desperdicios en los procesos de manufactura tambin son conocidos como mudas de produccin; es importante su conocimiento para as poder trabajar en su eliminacin o al menos en disminuir sus efectos en los procesos productivos.

8 DESPERDICIOS MS COMUNES

1- MOVIMIENTOS. Hay incontables casos en que los trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que tienen que hacer movimientos incmodos o stos son ineficientes (no le agregan valor al producto), esto se debe a la falta de coordinacin, definicin y orden de las funciones de cada miembro del proceso, personas de la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando,

escogiendo, agachndose, etc.

Ejemplo: Hablando en la produccin de un lote de prendas en las confecciones: Cada vez que una persona se estira, inclina o gira, genera un desperdicio de movimiento, as como desplazarse para ir por material, herramientas, moldes, formatos, copias. etc.

2-TRANSPORTE. Un diseo de distribucin de la planta deficiente, un sistema ineficiente de manejo de materiales, una ubicacin inadecuada, puede estar causando excesiva transportacin, lo cual agrega costo y riesgo a la operacin.

Mover trabajo en proceso (WIP) de un lado al otro, incluso cuando son distancias cortas.

Mover materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

Ejemplo: En las mismas confecciones, transportar las prendas en proceso del rea de corte al rea de mquinas para ser cocidas, esto genera prdida de tiempo al no tener los procesos alineados y una distribucin de planta deficiente.

3-SOBREPRODUCCIN. Este desperdicio se refiere a producir ms de lo que el cliente nos esta demandando la cantidad que esta dispuesto a pagar, ya sea por un producto un servicio; se produce comnmente al tratar de alcanzar un "estandar" de produccin, para que la gente no este ociosa y para aprovechar al mximo la capacidad instalada en la lnea de produccin. Puede ser tan mala como la subproduccin, tambin nos afecta produccin demasiado anticipada o

tarda. Aseguremos que nuestra produccin sea oportuna y en la cantidad correcta.

Ejemplo: Dar la orden de producir 100 camisetas ms de las solicitadas por el cliente, fabricando de acuerdo a la capacidad de lnea y no a la demanda del cliente; esto genera otra forma de desperdicio inve ntarios.

4-CORRECCIN (SCRAP). La correccin por fallas o defectos en la produccin origina retrabajos, rechazos y prdida de materias primas y otros recursos utilizados en la produccin. Tambin incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y prdidas de productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan la capacidad del proceso, aaden costos y ponen en peligro la calidad del producto servicio final.

Ejemplo: El cliente devuelve todo el lote de produccin de camisetas, ya que tenan defectos de produccin (mangas excesivamente cortas), lo cual gener un reproceso y por supuesto prdida de tiempo (horas/hombre), materiales, dinero, etc.

5-SOBREPROCESAMIENTO. Se genera cuando a un producto o servicio se le hace ms trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso y que el cliente no est dispuesto a pagar. Esta forma de desperdicio es la ms difcil de identificar y eliminar. Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo, pasos de proceso que no le agregan valor al producto.

Ejemplo: Despus de que la produccin de camisetas tiene el visto bueno del jefe del rea y la aprobacin de calidad, continuar con firmas de aprobacin de otra

rea; esto es un paso innecesario, provee niveles de calidad ms altos que los esperados por el cliente.

6-ESPERA. Causada principalmente por baja confiabilidad y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una programacin deficiente. Indica el tiempo perdido entre operaciones o durante una operacin, debido a material olvida do, lneas no balanceadas, errores de programacin, etc. Esperar por cualquier cosa que detenga el proceso (o dnde se detenga el trabajo) por alguien que ejecute un paso, por equipo, por informacin, por inventario de trabajo en fila, por una aprobacin, por una copiadora, por un fax, por una computadora, por una impresora

Ejemplo: Se requiere producir un lote de pantalones solicitados de manera urgente por el cliente, pero los operarios estn sin material para producir, lo cual genera retraso en procesamiento del lote; o tener la maquinaria descompuesta, formando cuellos de botella. Como tambin un cliente o un mismo funcionario esperando informacin en el telfono.

7-INVENTARIO. Tener demasiada materia prima, trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una prdida financiera.

Es la acumulacin de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso, es un inventario stock de cualquier cosa, es especialmente daino pues las compaas lo usan para ocultar problemas, lo que ocasiona que las personas no estn motivadas a realizar mejoras.

Ejemplo: Al realizar una sobreproduccin de prendas a las docilitadas por el cliente, se gener un exceso de inventario de productos terminados, sin tener en cuenta que se debe producir para inmediatamente vender; o generar acumulacin con la compra excesiva de materia prima.

8-TALENTO HUMANO. No slo se refiere al desperdicio de tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras al proceso, reas de trabajo e incluso un mejor producto. Tambin es posible que no estemos utilizando adecuadamente todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen y por falta de capacitacin aprovechamiento de ideas.

Ejemplo: Se dao determinada mquina indispensable para la produccin de hilos en las confecciones, el jefe determina llamar un mecnico industrial lo cual acarrea grandes costos, pero el operario insiste en que l conoce su mquina y que con slo escucharla sabe que es una mala acomodacin del rodillo; y efectivamente resulta ser cierto. Se debe incluir el punto de vista del experto que es la persona que realiza diaria y directamente la operacin .

Siempre que nos enfocamos en estos ocho desperdicios, hallaremos algo que mejorar en la administracin de operaciones.

2-Definir cules son las 7M que tiene un proceso productivo o proceso de produccin, debe hacerse un ejemplo de cada uno de ellas.

1) Mano de obra. (Recurso Humano) Es posiblemente una de las Ms ms importantes. En general cualquier proceso, incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un componente cuantitativo / cualitativo de mano de obra ms menos especializada. La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben conocer como reaccionar ante una no conformidad, y llevar los registros correspondientes a la operacin. Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde personal en entrenamiento co n fuerte supervisin, a personal con vasta experiencia y suficiente conocimiento como para entrenar a otro operario nuevo. Ejemplo: Un operario mal preparado, puede echar por tierra con el resultado del proceso productivo. Una manera directa de saber el grado de conocimiento, es la observacin de sus acciones y el interrogatorio sobre la operacin en la cual est involucrado. El operario debe saber interpretar la hoja de operaciones.

2) Materia Prima: (Materiales-insumos) Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas por las hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el estado, la cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso. Ejemplo: En el caso de un proceso de inyeccin de piezas plsticas, si la operacin tiene indicado el uso de policarbonato Cdigo X.224, debe chequearse que las bolsas indiquen ese cdigo, como as tambin que su procedencia sea la especificada. La cantidad debe alcanzar para que el proceso pueda desenvolverse en su totalidad, evitando interrupciones por faltantes. El estado del material es importante para

obtener un buen resultado. Se lo verifica en el control de recepcin, como as tambin la fecha de elaboracin / ingreso, para evitar vencimientos y degradaciones en el tiempo. El uso de material sustituto, debe estar convalidado especficamente por la persona cuya funcin la autorice para esa gestin. Caso contrario debe evitarse su uso, para no originar problemas posteriores al finalizar el proceso, durante el uso de los productos.

3) Maquinaria. (Equipos y tecnolo ga) Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados en la hoja de procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rpido por parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se verifica que el equipo est operable, que no haya ruidos golpeteos extraos, que no se verifiquen recalentamientos fugas de fluidos lquidos gaseosos, y la limpieza del mismo. En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva decide si se puede seguir con la operacin, si se debe suspender la misma. En ambos casos deber elaborar una orden de mantenimiento, para la solucin inmediata mediata del problema. Ejemplo: En una fbrica de lminas por la presin de las entregas, se usaron mquinas / herramentales daados, el resultado es el de productos no conformes. La manera de evitar esta situacin, es la de planificar un mantenimiento preventivo eficaz y realizable, adecuado al tipo de producto a fabricar, y a las posibilidades de la empresa.

4) Medicin. (Herramientas e instrumentos de medicin: tiempos, pesaje,

longitudes, temperaturas).

Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de piezas fabricadas, tiempos standard de operacin, cantidad de piezas conformes y no conformes, mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de retrabajos, etc. Pensemos que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus ndices mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar decisiones. Eso slo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso. Ejemplo: Si a travs de las mediciones detectamos que el porcentaje de scrap de un proceso es de por ejemplo de un 5%, sabemos que debemos intervenir y analizar con la tcnica que corresponda, las correcciones convenientes. Hay mediciones que corresponden al sector, y otras que realizan sectores de apoyo, como Control de Calidad.

5) Medio Ambiente: Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la limpieza del sector productivo, y por que no a la seguridad de los operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y respeto mutuo. La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos productos, favoreciendo la mezcla y la confusin, dificultando los desplazamientos libres, y aumentando las probabilidades de accidentes de trabajo. Ejemplos: -El estibaje desordenado de material en los pasillos, "por no haber lugar en el sector", favorece el entorpecimiento del trnsito fluido de los montacargas y dems medios de transporte, adems de facilitar el dao y la mezcla de los productos en

esa condicin. Por otro lado dificulta el libre desenvolvimiento de los dems sectores cercanos a l. -En la industria de los helados, estar pendientes de su adecuada temperatura para su conservacin

6) Mtodo de trabajo: Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber una forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a la repetibilidad de acciones, de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la secuencia de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados. Ejemplo: En general se indican de esta manera: 2 Operarios 10 Tomar las planchas de algodn. 20 Colocarlas sobre el molde, evitando arrugas deformaciones. 30 Arrancar el proceso de la prensa. 40 Retirar el cascarn moldeada, evitando desgarros roturas. 50 Chequear el estado de la pieza.(integridad y dureza) e identificar con etiqueta. 60 Apilar la pieza sobre un pallet, hasta completar 40 cascarones. 70 Atar la pila, e indicar estado de aprobacin. Sector cliente: Corte.

7) Motivacin: (incentivos al personal) Hoy en da, las empresas consideran de extrema importancia la motivacin de los trabajadores a la hora de organizar la produccin. Se ha visto que existe una relacin entre la productividad o rendimiento del trabajador y el clima laboral.

Motivar a los empleados es difcil, ya que cada individuo tiene sus razones para trabajar y lo que estimula a unos puede no ser importante para otros. Lo que parece estar claro es que la motivacin precisa que la persona tenga una disposicin interna a querer o desear hacer algo. Las empresas deben buscar de qu manera se puede lograr que sus empleados deseen hacer algo, trabajar ms y mejor.

Ejemplos: -Bonificaciones por buen desempeo -Auxilios universitarios -Reconocimientos por logros obtenidos.

3- Definir qu son indicadores de productividad y hacer 5 ejemplos de indicadores que apliquen para los procesos de produccin.

Instrumento que sirve para medir el desempeo (eficiencia-e ficacia) de una persona, una planta, un proceso, rea, empresa, etc.

1)INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD: Las medidas de productividad establecen la relacin entre los bienes producidos y los recursos involucrados en su produccin.

Una medida tpica de productividad es el throughput, el cual relaciona la cantidad de producto elaborado por unidad de tiempos. No slo en produccin se mide el throughput, se puede establecer una medida equivalente en distribucin como por ejemplo nmero de pedidos despachados por turno o por hora. Ejemplo: En la produccin de prendas de vestir (confecciones), se puede medir la productividad calculando No. De camisetas elaboradas por hora.

2) INDICADOR DE CALIDAD: Mide grado de cumplimiento a las especificaciones exigidas por el cliente. Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no estn conformes con las caractersticas o requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean internas o externas.

Ejemplo: en la empresa de confecciones, se puede aplicar en indicador de calidad as:

Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Prendas fuera de las especificaciones / Cantidad de prendas inspeccionadas 12/60=20%

Porcentaje de devoluciones = Cantidad de prendas devueltas, descontadas / Cantidad de prendas despachadas. 5/150=3.3%

3) INDICADOR DE ENTREGA: Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situacin similar en caso de un producto que tuviese defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad. El indicador para evaluar esta situacin es el "retraso en la empresa" y tiene las siguientes formas generales. Retraso promedio = Das u horas de retardo acumuladas en la empresa / Nmeros de despachos realizados (das). Retraso en la entrega = No. de despachos retrasados entrega / No. de despachos

realizados. El objetivo con este indicador es buscar el cero "0" retrasos, ya sea en das o por ciento, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los despachos a tiempo.

Ejemplo: La empresa de confecciones quiere calcular su indicador de retrasos de entregas: No. De despacho de prendas retrasados para entrega/No. De despacho de prendas realizados. 10/80=12.5%

4) INDICADOR DE ACCIDENTALIDAD: Mide el grado de seguridad, nmero de accidentes o incidentes presentados en la produccin de determinado producto o presentacin de servicio.

Ejemplo: la empresa de confecciones quiere conocer el porcentaje de accidentalidad en la produccin de un lote de camisetas: No. De operarios accidentados/no. De operarios que produjeron el lote de camisetas 2/25=8% 5) INDICADOR DE MOTIVACIN: Mide la eficacia e inversin del gerente en la contribucin a sus empleados.

Ejemplos: La empresa de confecciones quiere saber cunto es su porcentaje de indicador de motivacin:

-No. De empleados capacitados por el sena en alta costura/No. De empleados totales 50/177=28.2%

-No. De empleados bonificados en el mes por excelente produccin/No. Total de

empleados 40/177=22.5%

-Valor total de las bonificaciones/presupuesto para bonificaciones $2.200.000/3.500.000=62.8%

-No. De empleados con auxilio educativo /No. Total de empleados 27/177=15.2%

4)Definir cada uno de los siguientes conceptos y explicar cuales son sus ventajas y beneficios de aplicar cada uno ellos en un sistema o planta de produccin: a. Lean manufacturing b. Kaizen c. Justo a tiempo

LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 8 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos y talento humano) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad

mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen.

VENTAJAS Y BENEFICIOS -Calidad perfecta a l a primera - bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen -Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio) -Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin -Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin -Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin -Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

KAIZEN

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeos cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como mejoramiento.

La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeas y simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de produccin. Comprende cinco sistemas fundamentales: 1. Contr ol de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos VENTAJAS Y BENEFICIOS en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen en un sistema de produccin:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

 Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica.

Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios.

. JUSTO A TIEMPO

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, elim inando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

BENEFICIOS O VENTAJAS

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.

a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

5) Definir qu y cuales son las 5 S; adems deben explicarse con un ejemplo.

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Concepto Objetivo particular Espaol Japons

Clasificacin Seiri () Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Orden Seiton () Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Limpieza Seis () Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los

lugares Normalizacin Seiketsu () Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Mantener la disciplina Shitsuke () Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Ejemplos: ORGANIZACIN DE UNA BODEGA: SEIRI-CLASIFICAR REA ROJA En el rea roja se ubican los elementos no necesarios en el puesto de trabajo para su eventual disposicin.

SEITON - ORDENAR Ubicar lo que se usa en el lugar correcto. Indicar claramente el lugar donde cada una de las cosas pertenece. Por ejemplo: lneas, etiquetas, smbolos, colores, etc. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (uso de tableros, paneles sombra, carritos) Se debe establecer la altura correcta para elementos o artculos que sea necesario apilar etc.

SEISO - LIMPIEZA

Eliminar todo tipo de contaminacin. Por ejemplo: suciedad, polvo, fluidos y otros escombros. Identificar anormalidades y sus causas Ordenar todo fsicamente y hacer un barrido visual (buscar cualquier cosa que este fuera de lugar) La limpieza mejorar la seguridad industrial, calidad del producto y el ambiente de trabajo El rea se debe limpiar cuando el trabajo se esta realizando y se debe mantener una rutina para mantener el rea de trabajo limpia.

SEIKETSU- ESTANDARIZAR Desarrollar un estndar para las primeras 3 Ss. Compartir informacin entre los equipos para no generar confusin o errores con respecto a: Ubicacin (herramientas, pasillos) Entrega Destinos Cantidades Programacin de limpieza Programacin de mantenimiento Procedimientos y estndares Hacer conocer los estndares visualmente ESTANDARIZAR reas codificadas con colores Pasillos desocupados Incremento en la visibilidad de no conformidades

SHITSUKE - SOSTENER

Mantener la energa!! Realizar actividades 5S diarias. Todos deben participar continuamente de las actividades y los entrenamientos en 5S Animar y reconocer los logros. Llevar a cabo auditorias frecuentes (cruzadas). Todos los empleados deben estar entrenados apropiadamente. Los directivos deben mostrar completo compromiso para el xito de programa. Evaluacin del lugar de trabajo: Auditorias de seguimiento mensuales Auditorias diarias Auditorias cruzadas por las reas.