UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES FINANZAS INTERNACIONALES

PROFESOR: JORGE PERZ

LIBRO CATICA AUTOR: PHILIP KOTLER

INTEGARNTES: YESSICA TREJOS GIANCARLO RODRIGUEZ DANIEL GARCIA JUAN AROSEMENA

FECHA DE ENTREGA MIERCOLES 18 DE JULIO DE 2012

INDICE
INTRODUCCION...pag.1

CAPITULO 1.pag.2 El Mundo ha entrado en un nuevo escenario econmico: de la normalidad a la turbulencia.

CAPITULO 2.........................pag.6 Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas.

CAPITULO 3...pag.10 El modelo catica: el manejo de la vulnerabilidad y la oportunidad.

CAPITULO 4...pag.13 Disear sistemas administrativos para recuperarse.

CAPITULO 5pag.22 Disear sistema de marketing que se recuperen.

CAPITULO 6...pag.24 Prosperar en la era de la turbulencia.

CONCLUSION..pag.27

Pag.1

INTRODUCCION
Quienes manejan empresas tiene una cierta opinin del mundo y un cierto conjunto de practicas para enfrentar los cambios que se esperan en el mercado. Este libro nos habla sobre el caos financiero econmico que enfrentan las empresas en el ao 2008. A continuacin profundizamos los temas como lo son: El Mundo ha entrado en un nuevo escenario econmico: de la normalidad a la turbulencia. Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas. El modelo catica: el manejo de la vulnerabilidad y la oportunidad. Disear sistemas administrativos para recuperarse. Disear sistema de marketing que se recuperen. Prosperar en la era de la turbulencia.

Pag.2

Catica Philip Kotler

CAPTULO 1:
El Mundo ha entrado en un nuevo escenario econmico: de la normalidad a la turbulencia. Esta etapa confiere: Beneficios: * Reducir costos * Acelerar la produccin * Acelerar la entrega de bienes y servicios Perjuicios: * Eleva los niveles de riesgo e incertidumbre que enfrentan productores y consumidores. La turbulencia implica siempre un incremento en el riesgo y en la incertidumbre. Turbulencia mercantil: cambios rpidos e impredecibles en el entorno externo o interno de una organizacin que afectan su desempeo. Se dice que existen dos tipos de economas, la economa normal la cual es descrita como una poca normal de ciclos de negocios y la economa de la nueva normalidad, la cual se caracteriza por ser una economa turbulenta. (Anexo 1) Factores que pueden producir caos (aumento de riesgos para las empresas): 1. Los avances tecnolgicos y la revolucin informtica 2. Las tecnologas e innovaciones perturbadoras 3. El ascenso del resto 4. La hipercompetencia 5. Los fondos soberanos de riqueza

Pag.3 6. El medioambiente 7. El facultamiento de los clientes

1) Los avances tecnolgicos y la revolucin informtica: La revolucin de la informacin ha dado paso a una sobrecarga de informacin que contribuye a que haya ms turbulencia y ms caos. En el futuro su impulsor ms importante ser la computacin en nube. Compleja estructura basada en internet, suministra capacidades relacionadas con la tecnologa de la informacin como un servicio. Los usuarios acceden a servicios desde la nube de internet, sin necesidad de conocimiento, experiencia o control de la infraestructura tecnolgica que la sostiene. Esta nueva prctica permitir a la tecnologa digital penetrar en cada lugar de la economa y la sociedad, creando problemas polticos y una creciente turbulencia econmica. Por otra parte la computacin en nube hace ms competitivas a las compaas pequeas con otras ms grandes, ayudando a las economas en desarrollo a competir con las desarrolladas. Finalmente al ser la nube un instrumento de uso global, conducir a tensiones polticas acerca de cmo debe ser regulada. 2) Tecnologas e innovaciones perturbadoras: Tecnologa perturbadora: describe una innovacin, producto o servicio tecnolgico que utiliza una estrategia denominada como perturbadora en vez de una evolutiva para invalidar en un mercado tecnologas dominantes o de estatus quo. Se puede distinguir: Perturbacin del extremo bajo: se produce cuando la tasa a la cual mejoran los productos exceden a aquella a la cual se pueden adaptar los clientes al nuevo desempeo, por lo que el desempeo del producto rebasa las necesidades de ciertos segmentos de clientes, ganando as un espacio en el mercado. Perturbacin del nuevo mercado: ocurre cuando un producto se adapta a un segmento nuevo o emergente del mercado, desatendido por los actuales productos de la industria.

Pag.4 Las tecnologas perturbadoras generalmente se posicionan de mejor forma que las tecnologas actuales de las industrias, esto se debe a: * Asimetras en los incentivos financieros: una perturbadora puede ver una gran oportunidad mientras los dueos de la tecnologa actual, no lo consideren as. * Las ms grandes y exitosas compaas actuales estn organizadas en divisiones por producto, por lo que se especializan en vigilar las ofertas de sus rivales, mientras que las perturbadoras se centrarn en ver cules necesidades tienen esos posible clientes que no estn siendo adecuadamente atendidas. 3) El Ascenso del resto: Se refiere al nuevo cambio que est experimentando la economa global en la cual las potencias dejaran de ser Estados Unidos y Europa, pasando aquel poder a los pases del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) y pases en el Oriente Medio. 4) Hipercompetencia: Se produce cuando las tecnologas u ofertas son tan nuevas que los estndares y reglas estn en permanente cambio, produciendo ventajas competitivas que no pueden sostenerse. La Hipercompetencia est impulsada por : * La globalizacin * Productos sustitutos ms atractivos * Gustos de clientes ms fragmentados * Desregulacin y la invencin de nuevos modelos empresariales. Los cuales contribuyen a un desequilibrio estructural, disminuyendo las barreras de acceso a los mercados y por lo tanto a destituir a los lderes actuales. 5) Fondos soberanos de riqueza: Fondos de inversin de propiedad del Estado, compuesto de activos financieros tales como: acciones, bonos, propiedades, u otros instrumentos financieros. La turbulencia que surja a partir de los fondos soberanos en esos mercados puede ser resultado del nacionalismo y proteccionismo reprimido.

Pag.5 6) El Medioambiente: Este tema conjura el tema del riesgo y la oportunidad. En el manejo del riesgo el principal objetivo de una empresa es evitar los costos asociados con un accidente industrial, un boicot de consumidores o una demanda de agresiones al medioambiente. Por otra parte en el manejo de la oportunidad las empresas deben soportar que los rendimientos de sus inversiones en las diversas oportunidades que confrontan todos los das. Todas las compaas enfrentan mayores presiones en cuanto a conservar los recursos naturales escasos y reducir la contaminacin, lo cual no hace ms que agregar costos, lo que realmente les preocupa es sobre invertir. Es probable que el valor de las compaas cambie a medida que los factores medioambientales empiecen a afectar su desempeo. Es por esto que las nuevas empresas que instauren un movimiento verde lograrn una ventaja competitiva por sobre las dems. 7) Faculta miento del cliente y de los interesados: En el ltimo tiempo a cambiado drsticamente la relacin cliente vendedor, los clientes han dejado de ser agentes pasivos en el proceso de marketing, ya que ahora con los nuevos avances de la tecnologa las personas pueden acceder a una mayor informacin sobre los diversos productos, pudiendo comparar entre diversas compaas y a la vez pudiendo preguntar a otros consumidores que ya han probado los productos de su inters. Es por este motivo que esta nueva forma de recomendacin oral pude crear turbulencia y caos para los vendedores. Ya que un cliente insatisfecho que cuente su experiencia a travs de una red social puede provocar la ruina de una compaa establecida. Es por esto que las compaas ante estos nuevos avances deben mantenerse en vanguardia, para de esta forma lograr una ventaja por sobre las empresas tradicionales.

Pag.6

CAPTULO 2:
Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas Algunos de los errores ms comunes cometidos por los lderes empresariales cuando se encuentran en turbulencia son: 1. Tomar decisiones de asignacin de recursos que socavan la estrategia y la cultura bsica. 2. Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas. 3. Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o a participantes clave. 4. Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevo productos. 5. Vender menos y a descuento. 6. Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas. 7. Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis econmicas. 8. Subvalorar a los proveedores y distribuidores. 1) Tomar decisiones de asignacin de recursos que socavan la estrategia y la cultura bsica. Es esencial que las medidas de ahorro en costos no afecten el cociente distintivo de la compaa, no obliguen a descuidar las necesidades y expectativas de los clientes, o no pongan en peligro la cultura y los valores. 2) Recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas Ante una determinada crisis es de suma importancia que las organizaciones centren su vista en su meta final, para la cual no deben reducir sus horizontes, llevando a cabo arbitrarios recortes generales. Por el contrario debern investigar en profundidad el desempeo de sus compaas, para de esta forma lograr recortar costos de manera que mejore el diseo y desempeo de sus negocios.

Pag.7 En base en la manera como entran en una contraccin econmica y en como salen de ella, se puede clasificar a las empresas en 4 categoras: 1. Incondicionales: Presentan constantemente un alto desempeo, tanto antes como despus de una recesin. 2. Oportunistas: Despus de la recesin mejoran su desempeo financiero en un 10% o ms. 3. Holgazanes: Muestran poca diferencia en su desempeo sean cuales sean las condiciones econmicas. 4. Estrellas decepcionadas: Muestran el peor desempeo luego de una recesin, tienden a perder un 10% en comparacin con el resto de la industria. Ante una recesin si la firma contiene The skill, the will, and the fill, debern incrementar sus gastos y enfocarse en adquirir nuevos clientes y al mismo tiempo conservan a los existentes. En caso contrario la empresa deber concentrarse en conservar a los clientes existentes. The Skill: (destreza) Experiencia mercantil. The will: (voluntad) Estn acostumbrado a ir contra la corriente. The Fill: (dinero) Contiene recursos que pueden invertir. 3) Arreglos improvisados para preservar el flujo de caja y poner en riesgo a los interesados clave Cuando se intenta obtener soluciones rpidas para preservar el flujo de caja, se cometen errores que pueden comprometer gravemente a la organizacin, es por esto que las reducciones generales a lo largo y ancho de la compaa son siempre un error. Es por esto que en tiempos de crisis el talento es un factor vital en la innovacin que vendr en tiempos mejores, y por la cual se puede generar una ventaja competitiva sobre las otras firmas. 4) Reduccin de los gastos en marketing, promocin de marca y desarrollo de nuevos productos En tiempos turbulentos se debe intentar evitar cometer los 3 errores de marketing: 1. Expandirse para atraer nuevos clientes antes de haber asegurado lo esencial

Pag.8 2. Recortar Marketing (genera ventaja competitiva para sus competidores que no realicen este punto) 3. Descuidar el gorila de 900 libras: cuando se deja de invertir en el desarrollo de productos esto limita el crecimiento potencial, frenando la innovacin y otorgndole una gran ventaja a los competidores que s han asumido el riesgo. Segn Business Week existen 10 peores errores que no pueden ser cometidos durante economa turbulenta: 1. Despedir personal con talento 2. Recortar Tecnologa 3. Reducir riesgos 4. Detener el desarrollo de productos 5. Permitir que las juntas directivas reemplacen directores ejecutivos orientados al crecimiento con directores ejecutivos orientados al recorte de costos. 6. Dar marcha atrs a la globalizacin. 7. Permitir que el director ejecutivo remplace la innovacin como estrategia clave. 8. Cambiar las mediciones de desempeo. 9. Privilegiar la jerarqua sobre la colaboracin. 10. Replegarse a una fortaleza amurallada. 5) Vender menos y a descuento Se debe intentar encontrar una manera de agregar valor al producto o servicio a travs de estos regalos pero sin que estos salgan de las utilidades la compaa. Si se realiza de forma oportuna puede llegar a mejorar la experiencia que tiene el cliente, la cual es clave para que este siga comprando. 6) Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas Se debe invertir en el cliente relacional, el cual est buscando la marca o experiencia que le inspira confianza, no as en aquellos que solo se dirigen donde

Pag.9 estn los precios ms bajos. Durante una recesin deben reevaluarse las relaciones con clientes poco lucrativos. 7) Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis econmicas El entrenamiento les otorga a las empresas la oportunidad de identificar debilidades o reas en las que una compaa tiene que mejorar, por otro lado permiten a la firma conservar empleados en la lnea de vanguardia. Las organizaciones que insistan en recortar el entrenamiento y desarrollo terminarn por perder su valor accionario. 8) Subvalorar a los proveedores y distribuidores Los proveedores y distribuidores son quienes permiten a una compaa poner la innovacin en accin, ayudndola a bajar los costos de corto plazo. Existen 10 errores que cometen las organizaciones ante los proveedores, los cuales son considerados los ms comunes: 1. Duplicacin de capacidad 2. Complejidad de contratos 3. Insuficiencia de sistemas de calificacin del desempeo 4. Especificacin o desarrollo inadecuado de productos 5. Proceso de seleccin nico 6. Separacin fsica de proveedores y distribuidores claves 7. Mantenimiento de demasiados proveedores 8. Mantenimiento de los proveedores y distribuidores equivocados 9. Carencia de inversin en entrenamiento de proveedores y distribuidores 10. Carencia de inversin en comunicacin con los proveedores y distribuidores

Pag.10 CAPITULO 3:
El Modelo Catica Tradicionalmente el plan que se realiza en las empresas es a tres aos y se ha vuelto intil. De hecho este requiere de predicciones precisas y a menudo lleva a los ejecutivos a subestimar la incertidumbre y caos causados por recurrente e impredecible turbulencia. A medida que entremos en esta nueva era, subir la turbulencia y el caos impactar empresas y organizaciones en todo el mundo. La era de la turbulencia ser normal y deberemos aprender a desarrollar estrategias para sobrevivir a estos cambios. A continuacin presentamos el enfoque tradicional y el nuevo enfoque catica:

Pag.11 El Manejo de la Vulnerabilidad y la Oportunidad

Viendo el modelo anterior, podemos entender que las compaas deben aprovechar todas las oportunidades creadas por el caos (y vistas como los puntos de inflexin del caos), y tomar las medidas protectoras necesarias para minimizar cualquier dao potencial por las vulnerabilidades a la que est expuesta.

Nuevos comportamientos frente a los puntos de inflexin 1. Los Lderes empresariales y altos ejecutivos deben empezar a ver el cambio directamente. Deben visitar los lugares donde se estn presentando. Tienen que sentir el cambio personalmente, no simplemente leer acerca de el en revistas de negocios, saberlo de boca de un consultor o de un reporte de un empleado. 2. La gerencia ejecutiva debe eliminar filtros. Los lderes empresariales deben asegurarse de que no se censuren sus opiniones y que no est bloqueado su acceso a verdades desagradables por parte de alguien en sus organizaciones que est interesado en protegerlas. 3. Lderes empresariales deben aceptar la inevitabilidad que la estrategia decaiga. Aunque es fcil admitir que nada dura para siempre, a los altos

Pag.12 ejecutivos les queda ms difcil admitir que una de sus estrategias est perdiendo eficacia. El sistema de gerencia catica consiste en tres componentes principales: 1. Construir un sistema de alarma temprana: Identificar las oportunidades que puedan revelarse y aprovecharse. Identificar las vulnerabilidades para la empresa, de modo que se puedan minimizar o anular del todo. 2. Construir escenarios clave: Decidir la cuestin clave que deber contestar el anlisis del escenario. Establecer el mbito y tiempo del anlisis. Identificar los principales interesados. Trazar un mapa de tendencias bsicas y la turbulencia y las fuerzas caticas consiguientes. Descubrir incertidumbres clave que resulten en caos. Definir los escenarios clave. Evaluar los escenarios clave. Convergir hacia escenarios de decisin. 3. Seleccin de escenario y estrategia: Seleccin del escenario. Aplicacin de estrategias propuestas.

Pag.13 CAPITULO 4:
Disear sistemas administrativos para recuperarse. - Desarrollar marcos de referencia adaptables a distintos tipos de situaciones y distintos entornos - Marco de referencia abierto al cambio - Siempre estar preparados a cualquier tipo de riesgos - Antes de recortar gastos, se deben identificar las ineficiencias en cada uno de los principales departamentos de la compaa: financiero, informtica, manufactura y operaciones, compras y suministros, recursos humanos, y otros. - En pocas normales, las ineficiencias no son muy perceptibles, pero en pocas de crisis estas ineficiencias afectan la supervivencia de la empresa - inversiones audaces pero inteligentes, pueden cambiar radicalmente el plano competitivo a futuro - El entorno est cambiando muy radicalmente en formas cada vez ms difciles de predecir. - las compaas deben volverse cada vez ms receptivas, robustas y capaces de recuperarse, de otro modo fracasaran. - Ser receptivas: es tener la cualidad de ser capaz de reaccionar prontamente a los estmulos externos. - Ser robusta es tener la cualidad de ser capaz de aguantar tensiones, presiones o cambios en procedimiento o circunstancias; es decir ser capaz de lidiar con variaciones en entornos operativos, con el mnimo dao, alteracin o prdida de funcionalidad. - Ser capaz de recuperarse es la cualidad de ser capaz de rebotar o volver hacia atrs luego de haber pasado por una crisis. - Existen compaas que tienen xito ao tras ao, pero que no son conocidas, se les denomina "campeonas ocultas", su xito se resume en 9 lecciones, en tres crculos sistemticos:

Pag.14 A) Ncleo empresarial: 1. Fuerte Liderazgo 2. Metas ambiciosas B) Capacidades internas: 3. Confianza en la fuerza propia 4. Innovacin contina 5. Empleados seleccionados y motivados.

C) Habilidad para impulsar sus oportunidades externas 6. Enfoque estrecho del mercado 7. Ventaja competitiva 8. Cercana con el cliente 9. Orientacin Global

EL SISTEMA CATICA DE GERENCIA - La meta del sistema de gerencia Catica es ayudar a empresas a adquirir caractersticas que sirvan para sobrevivir y prosperar y finalmente alcanzar sostenibilidad empresarial - En el "equilibrio puntuado" de Stephen Jay Gould, se afirma que la evolucin no es un proceso continuo, sino mas bien ocurre a saltos - Con el fin de dar una clara implementacin del sistema, se presenta un proceso sencillo y altamente enfocado.

Pag15
1. Identificar fuentes de turbulencia y caos 8. Alcanzar sostenibilidad de la empresa 2. Identificar respuestas errneas de la gerencia a la turbulencia

7. Implementar comportamientos de marketing estratgico de Catica

3. Establecer sistemas de alarma clave

6. Implementar comportamientos de gerencia estratgica de Catica 5. Priorizar escenarios clave y seleccionar estrategia

4. Armar escenarios y estrategias clave

Tambin existen 5 pasos para ejecutar los comportamientos estratgicos de Catica; estos se deben aplicar departamento por departamento, en toda la organizacin: PRIMER PASO. Reconfirmar los actuales modelo empresarial y estrategia. SEGUNDO PASO. Evaluar la capacidad de la organizacin para ejecutar estrategia bajo caos. TERCER PASO. Definir los procesos de ejecucin de los comportamientos estratgicos. CUARTO PASO. Ejecutar los comportamientos estratgicos de Catica. QUINTO PASO. Revaluar y revisar.

Pag.16 FINANZAS E INFORMTICA 1. FINANZAS - Incrementar/acelerar cualquier actividad que rinda productividad sustancial REDUCIR/DEMORAR SUBCONTRATAR Nuevas relaciones de Tantos servicios no financiacin. esenciales como sea posible. Optimizacin in situ. Tantos servicios de tecnologa de informacin como sea posible. Inversiones en Tantos servicios de infraestructura y otros recursos humanos como gastos en equipos de sea posible. capital. Alzas de precios. Trminos favorables para algunos clientes. INCREMENTAR/ACELERAR Nuevos sistemas de reporte a la gerencia Nueva tecnologa que mejore comunicaciones y productividad. Procedimientos de control de gastos.

Recompra de acciones.

Operaciones desempeo.

de

bajo

Uso de sobregiros. Reducciones generales a travs de toda la compaa. Despidos/redundancias de empleados clave. Financiacin discrecional de plan de pensiones.

Descuentos por prepago, descuentos por volumen. Consolidacin de gastos administrativos y de apoyo que no se hayan contratado ya por fuera. Negociaciones en busca de trminos ms favorables con los proveedores profesionales de servicios. Uso de tele presencia y teleconferencias a travs de toda la organizacin. Uso de prstamos a tiempo fijo. Visitas personales a todas las instalaciones de la compaa con todo el personal clave. Crecimiento mediante adquisicin, cuando son bajos los precios o avalos de activos. Cualquier reorganizacin que rinda mejoras sustanciales en productividad.

Proporciones endeudamiento vs. Competidores.

de

Pag.17 2. FLEXIBILIDAD DE BALANCE Constantes incrementos en capacidad: - Continuar e incrementar orgnicamente la capacidad. Reduccin en inventario y tambin en cuentas por pagar: - Mantener inventarios bajos, seguir mejorando niveles de pre-recesin. - Mantener habilidad para pagar proveedores ms pronto y as asegurar mejores trminos contractuales. Financiar capacidad para sacar ventaja de oportunidades: - Reducir apalancamiento en comparacin con los pares industria. - Aumentar la habilidad para financiar internamente, mediante un balance ms alto de efectivo y dividendos ms bajos.

3. FLEXIBILIDAD OPERATIVA Variabilidad de costos: - Reducir costos generales, administrativos y en ventas, durante la recesin. - Generar habilidad para renfocarse rpidamente y reducir gastos. - Mantener alta la productividad de los empleados. - No hacer reducciones generales de personal.

INFORMATICA - Los ejecutivos de informtica estn a cargo de buscar la manera de reducir gastos y mejorar el balance. - Segn Brian Murray se debe "retraerse a la zona confortable, apretar los botones de pausa y reducir costos". - Si se le da un control ms seguido a las operaciones las reducciones de costos pueden llegar a ser ms efectivas.

- Gestionar ventas y fijacin de precios: conocer que es lo que desea la clientela y fijar precios para aumentar los ingresos sin tener que subirlos.

Pag.18 - Optimizar fuentes y produccin: reorganizar las cadenas de suministro y la logstica de entrega y manejo de inventario. - Realzar los procesos de apoyo: aumentar el desempeo en la gerencia y los centros de apoyo a los clientes.

- Optimizar la gerencia de los gastos generales fijos y del desempeo: saber identificar los riesgos y mejorar su resolucin y los procesos de gerencia del comportamiento.

MANUFACTURA/OPERACIONES - Las compaas manufactureras no solo sobreviven a cualquier contraccin econmica, sino que se benefician a largo plazo. - Para evitar contracciones econmicas que reduzcan las utilidades, se debe hacer un anlisis estricto para adelgazar la estructura de costos de la compaa. - La estructura de costos es esencial para reducir o eliminar costos que impactan las ventas. - La mejor manera de identificar y eliminar gastos es realizando un enfoque de mas colaboracin interfuncional. - La manera ms fcil de reducir costos es reduciendo personal, pero no se pueden hacer despidos a la ligera, se tiene que determinar cules agregan valor crtico y cules no. - Para asegurar una fuerte productividad se debe valorar la moral de los empleados de Manufactura/Operaciones.

Pag.19 REDUCIR/DEMORAR Proyectos de inversin de capital relacionados con capacidad. Relaciones con nuevos proveedores; ms bien esforzarse en mantener viables los actuales. Pasos innecesarios en los procesos de manufactura. SUBCONTRATAR Diseo e ingeniera de trabajo que no sean decisivos para la ventaja competitiva. Produccin que requiera nueva tecnologa o equipo nuevo. Produccin de bajo valor. INCREMENTAR/ACELERAR Incentivos para sindicatos y distribuidores que identifiquen oportunidades de ahorro en costos. Bonos por ganancia en productividad.

Entrenamiento funcuonal a travs de unidades para mayor flexibilidad de operarios. Programacin de Logstica y gerencia Inversin en iniciativas de embarques. de la cadena de produccin y capacidad. suministros. Inventarios, pero sin Colaboracin entre poner en peligro el instalaciones. servicio al cliente con los clientes principales. Nuevos productos o Inversin en tecnologa para mejoras en productos o mejorar la comunicacin y la servicios menos responsabilidad. importantes Racionalizacin de unidades de inventario. Trabajo en horas extras hasta que pueda empezar una nueva contratacin. Precisin en los pronsticos de productividad. Turnos de inventario. - Es importante asegurar la participacin de los trabajadores, incluyndolos en las comunicaciones, para que sepan lo que est pasando. - Es bueno darles entrenamientos cada cierto tiempo a los colaboradores para estimular la productividad y la flexibilidad, porque permite que un trabajador cubra el puesto de otro en caso de enfermedad, vacaciones o despido.

Pag.20 - La gerencia debe identificar los costos que varan con niveles de produccin y asegurarse de que esos costos se reduzcan apropiadamente. - Se deben identificar los comportamientos de los ejecutivos de manufactura y operaciones que tienen perodos prolongados de turbulencia econmica, se recomiendan las siguientes 10 prcticas: a) Moverse prontamente a reducir costos y controlar gastos, reduciendo el enfoque de la empresa. Los que triunfan se enfocan en unas pocas prioridades esenciales en las que puedan desarrollar un liderazgo claro. Los que pierden en una contraccin persiguen ventas no lucrativas tratando de conservar su lnea tope. b) Abstenerse de hacer reducciones generales en operaciones. Estar seguro de preservar las reas que ms estimulan a los clientes. La mejor manera de saber qu es lo que ms aprecian los clientes es, preguntndoles. c) Considerar alternativas de despidos. Reducir personal tiende a mejorar el balance y el precio de las acciones, en el corto plazo, pero a menudo produce repercusiones en el largo plazo. Se debe comunicar a los empleados las razones y el impacto de cualquiera de estas medidas. d) Invertir una oportunidad. Una mala economa puede presentar gangas, tanto en nuevos activos como en nuevo talento. e) Conservar y desarrollar los mejores talentos. Los trabajadores de alto impacto son a menudo ms susceptibles de verse sonsacados por un competidor en una contraccin. f) Estar seguro de que todo el mundo est en la misma onda. Segn estudios sobre ejecucin estratgica, el desempeo sufre cuando no hay alineacin respecto a las metas clave. Los grandes lderes formulan agendas y se renen con accionistas e interesados clave para obtener apoyo y armar compromiso sobre metas y valores globales. Los lderes ineficientes permiten que prospere el politiqueo interno y que dominen agendas ocultas. g) Estimular preguntas y nuevas ideas. Que los empleados no sientan temor a hacer preguntas y ofrecer sugerencias. h) Manejar bien la tensin. El liderazgo dictatorial frecuentemente no funciona. Le hace falta una base amplia de apoyo y tiende a eliminar conflictos constructivos que desafan el statu quo y a alimentar una buena toma de decisiones. i) Comunicar con autenticidad. Los lderes fuertes aceptan desafos.

Pag.21 j) Producir una visin y actitud positiva que acepte la realidad. La tasa de desequilibrio puede victimizar a cualquier compaa que no permanezca entre las primeras. Cuando los ejecutivos de manufactura y operaciones despliegan disciplina y movilizan a sus empleados a responder a los intereses y valores de los clientes, aumentan la posibilidad de aparecer en el tope cuando termine la contraccin.

COMPRAS/SUMINISTROS - Cuando se aproximan pocas econmicas difciles, los directivos empresariales piden a sus altos ejecutivos que preparen sus departamentos para las dificultades que los esperan. REDUCIR/DEMORAR Gastos proyectados de capital relacionados con capacidad, incluso aquellos con alta tasa de rendimiento sobre la inversin. Nuevas relaciones con proveedores; ms bien esforzarse en mantener viables los actuales. Uso de proveedores no esenciales. SUBCONTRATAR INCREMENTAR/ACELERAR Trabajo de diseo e Conocimiento de todos los ingeniera que no sea crtico proveedores clave. en cuanto a ventaja competitiva. Produccin que requiera Mejoramiento de las relaciones nueva tecnologa o nuevo con los proveedores clave. equipo. Comunicaciones con los proveedores clave. Optimizacin de cadena de suministros. Incentivos para sindicatos y proveedores. Entrenamiento interfuncional para una mayor flexibilidad en la produccin. Entrenamiento de personal de compras. Conformidad interna con las listas preferidas de compras. Contratos que protejan precios.

Pag.22

CAPITULO 5:
Disear sistema de Marketing que se recuperen: Los agentes de marketing tienen que adoptar una nueva actitud mental que les permita estar siempre listos a poner en marcha programas automticos de repuestas cuando la turbulencia se agita y reina el caos. Al hacerlo tienen que mantener presentes los ocho factores siguientes, pues son los que determinan sus estrategias de marketing catico: 1. Asegure su cuota de mercado de segmentos clave de la clientela: este no es el momento de mostrar mucha codicia, de modo que est seguro de que su primera prioridad sea asegurar firmemente los segmentos claves de su clientela. 2. Puje decisivamente por mayor cuota de mercado frente a competidores que estn igualando sus segmentos esenciales de clientela: todas las compaas pelean por cuotas de mercado y en tiempos turbulentos y caticos, muchas se han debilitado. 3. Averige ms sobre sus clientes ahora, porque sus necesidades y apetencias estn cambiando rpidamente: Todo el mundo est bajo presin durante pocas de turbulencia y caos, lo cual significa que los hbitos de sus clientes estarn cambiando, incluso los de esos clientes de sus segmentos esenciales que usted cree conocer muy bien. 4. Procure incrementar o al menos mantener su presupuesto de marketing: Con el mercado azotado por la turbulencia y sus clientes envueltos en ella y buscados decisivamente por sus competidores, este es el peor momento para pensar en reducir en su presupuesto esa parte que apunta a los segmentos de clientela esencial. 5. Concntrese en todo lo que es seguro y ponga nfasis en los valores esenciales: Cuando la turbulencia esta asustando a todo el mundo en el mercado, hay una huida masiva de casi todos los clientes hacia lo seguro. 6. Abandone pronto programas que no le estn funcionando: sus presupuestos de marketing estarn siempre bajo escrutinio, en pocas buenas y en pocas malas. 7. No descuente en sus mejores marcas: todo el mundo le dice que no haga descuentos en sus marcas ms establecidas y exitosas, y por una buena razn.

Pag.23 8. Salve lo fuerte, pierda lo dbil: en mercados turbulentos usted tiene que fortalecer, aun ms, sus marcas y productos ms fuertes. En el captulo cinco vimos la forma como las compaas pueden afinar sus herramientas de marketing y ventas, lo mismo que sus estrategias en tiempos turbulentos, cuando sienten presin para reducir presupuestos en esas reas. En tiempos turbulentos y con mayor razn en tiempos acentuadamente turbulentos, uno puede alegar que la compaa tiene que implementar su msculo de marketing, no reducirlo, si ha de echar las bases de un futuro ms fuerte y prolongado.

Pag.24

CAPITULO 6:
Prosperar en la era de la turbulencia El capitulo 6 nos presenta como prosperar en la era de la turbulencia, como alcanzar una sostenibilidad de la empresa al enfrentar crisis o turbulencias que se dan a menudo en el mundo de los negocios, en el desarrollo de este captulo los autores nos presentan diversos casos que se puedan dar en una empresa, y por ende nos dicen cuales son las vas ms factibles para solucionar estos problemas que se presentan.

Existen diversas herramientas determinantes dentro de una organizacin lo cual no lo presentan de la siguiente manera: - Tener doble visin: Las compaas tienen que operar con un ojo puesto en el corto plazo y el otro enfocado en el largo, a eso se le llama gestionar con visin doble, lo que hace falta es equilibrar ambas visiones, lo mismo es perodos normales que en turbulentos. - Planear para hoy: definir claramente el negocio. mejorar la alineacin entre actividades funcionales y definicin empresarial. acondicionar la empresa a la satisfaccin de las necesidades de los clientes de hoy. optimizar operaciones actuales para alcanzar la excelencia.

- Planear para maana: redefinir la empresa. reformar la empresa para competir por clientes y mercados futuros. tomar medidas audaces y distintas de cmo se negocia usualmente. gestionar el cambio para crear operaciones y procesos futuros.

Pag.25 - Planeacin triple: La cual consiste en trabajar en tres niveles de planeacin los cuales son: corto plazo, plazo intermedio y largo plazo, en tiempos normales toda compaa debera proteger sus proyectos en los niveles mencionados anteriormente. - Reputacin de la compaa: Cuidar el nombre y el prestigio que se ha ganado la compaa mundialmente, para determinar la clasificacin de las reputaciones de las compaas que avala cada ao, Harris Interactive usa seis factores especficos que son: Atractivo emocional. Productos y servicios. Entorno del lugar del trabajo. Desempeo financiero. Visin y liderazgo. Responsabilidad social.

- Entusiasmo y patrocinio de los clientes: Al ofrecer un servicio de calidad en el cual estn satisfechos los clientes, se espera que los mismo clientes divulguen el nombre de la empresa y hablen bien de ella para as acoger mas clientela. - Comportamiento tico y autentico: con el tiempo las compaas adquieren diferentes reputaciones por el comportamiento tico y autentico, esto se debe al gran serbio que ofrecen las compaas a sus clientes, pero tambin se haba identificado que daban alta prioridad a las siguientes prcticas: Valorar personas, no activos. Aflojar la direccin y el control. Organizar para aprender. Moldear la comunidad humana.

En pocas turbulentas las compaas se ven tensionadas, apretadas y probadas a muchos niveles, a veces tanto que no se pueden recuperar del todo, aunque se ha encontrado en la era de la turbulencia, eso ciertamente no quiere decir que las

Pag.26 Compaas no tuvieran que aguantar mucha turbulencia en el pasado simplemente era ms episdico y coincida con grandes sucesos perturbadores de la historia.

Todos estas herramientas brindadas por catica son de suma importancia ya que, le permite a las grandes empresas obtener un restructuracin total, ya sea que haiga pasado por una crisis o la est enfrentando actualmente, muestra los puntos ms altos de las gerencias a los cuales le debe mostrar y prestar ms atencin, unos de ellos es el trato a los clientes, el cual se le debe brindar un servicio de alta calidad para as estos divulguen el nombre de la empresa y hablen bien de ella, para recopilar ms clientes y as obtener ms reputacin en el mercado global.

En este captulo se muestra como las compaas deben de equilibrar consideracin de corto y largo plazo al elaborar sus estrategias, como deben mantener y realzar los principales factores que efectan esas reputaciones que la empresa genera a lo largo de los ao, as catica trata de brindarle las herramientas y el sistema que necesitan las empresas para obtener una estructura organizada y as impulsar la creacin de nuevas empresas.

Pag.27

CONCLUSIN
Los autores Phillip Kotler y Jhon Caslione mencionan como hoy en da las empresas cometen errores con respecto al manejo que se le debe dar al marketing empresarial, se plantean bsicamente los problemas mas comunes en los que incurren las organizaciones; en el libro mencionan algunos tales como el manejo que se le da a los productos, los precios, canales de distribucin, comunicacin, relacin con los clientes entre otros. Todo este tipo de inconvenientes que presentan las compaas hoy en da es dado las crisis econmicas de los ltimos tiempos, cada de las bolsas, liquidacin de empresas, fusiones empresariales etc.