Curso de Planejamento e Controle de Obras de Construo Civil utilizando software de Gerenciamento de Projetos MS Project 2007

SUMRIO 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 Introduo Objetivos Metodologia de ensino Reviso bibliogrfica Consideraes iniciais Definio de planejamento Dimenses do planejamento

4.3.1 Planejamento horizontal 4.3.1 Preparao do processo de planejamento .a 4.3.1 Coleta de informaes .b 4.3.1 Preparao de planos .c 4.3.1 Difuso da informao .d 4.3.1 Ao .e 4.3.1 Avaliao do processo de planejamento .f 4.3.2 Planejamento vertical 4.4 4.4.a 4.4.c 4.4.e 4.4.f 4.5 Mtodos de planejamento Produo em sequencia Produo em linha / trabalho cadenciado operao interrompida operao com revezamento Estrutura analtica do projeto EAP Regras para o conhecimento e domnio lgico de um assunto Definio Nveis de controle Nvel de empreendimento ou estratgico Nvel de projeto ou ttico Nvel de execuo ou operacional Metodologia de planejamento de uma EAP

4.4.b Produo simultnea 4.4.d operao sincronizada

4.4.g operao em saltos

Estabelecimento atividades.

da

precedncia

ou

dependncia

entre

Definir a quantidade de servio a ser executada para o cumprimento de cada atividade Estabelecer o tempo de execuo ou durao de cada atividade Calcular a durao total do empreendimento Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por unidade de tempo ou o percentual da atividade total Orar o custo total e por perodo a ser aplicada na execuo de cada atividade Definir o nmero de equipes a serem mobilizadas Regra de dependncia Tempos em planejamento Como criar a estrutura analtica do projeto (EAP) Decompondo o escopo Estratgia possvel para a criao de uma EAP Representao grfica de uma EAP Representao hierrquica de uma EAP Os dez mandamentos de uma EAP Cobiars a EAP do prximo. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto. No usars os nomes em vo Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do subproduto. No decompors em demasia, de forma que custo/tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente. Honrars o pai Decompors de forma que a soma das entregas do elemento componentes (filho) corresponda entrega do elemento pai (mandamento dos 100%). No decompors em somente uma entrega. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega. Estratgia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo) Dicionrio da EAP

Dicionrio da EAP no MS Project 4.6 Planejamento de tempos Elaborao de uma rede PERT/CPM Verificao do caminho crtico Definido o caminho crtico 4.6.2 Cronograma de barras 4.6.3 Curva S 4.6.4 Cronogramas 4.6.4 Cronograma de mo de obra .1 4.6.4 Cronograma de materiais e equipamentos .2 4.7 Planejamento de recursos 4.7.1 Planejamento de mo de obra 4.7.1 Produtividade da mo de obra .1 4.7.1 Efeito aprendizado .2 4.7.1 Dimensionamento da mo de obra .3 Equipes mistas Equipes especializadas Equipes mecanizadas 4.7.2 Planejamento de recursos operacionais 4.7.3 Planejamento de materiais de construo 4.8 Planejamento de custos 4.8.1 Oramentao 4.8.2 Tipos de oramentos Oramento por estimativas Oramento preliminar Oramento detalhado 4.8.3 Elaborao de oramentos 4.8.3 Estudo das condicionantes (condies de contorno) .1 4.8.3 Composio de custos .2 identificao dos servios 4.6.1 Redes de precedncia PERT/CPM

levantamento de quantitativos discriminao dos custos diretos discriminao dos custos indiretos cotao de preos definio de encargos sociais e trabalhistas 4.8.3 Fechamento do oramento .3 4.9 Controle Controle de custos Controle de prazos Controle de recursos 4.10 5 5.1 5.2 5.3 6 Utilizao de softwares no planejamento e controle de obras Estudo de caso Projeto de construo residencial unifamiliar Memorial descritivo Planilha oramentria Exemplos de EAPs

1. INTRODUO A construo civil vem se modernizando de maneira significativa nas ultimas dcadas, superando conceitos, hbitos e modelos seculares. O avano tecnolgico inclui no s a evoluo do conhecimento, como tambm a mudana de abordagem da aplicao desse conhecimento, que numa somatria simultnea resulta na grande evoluo do desenvolvimento e de novas tecnologias. Quando se apresenta o desenvolvimento da indstria da construo civil nas ultimas dcadas, destaca-se a mudana do cenrio emprico-artesanal de antigamente para uma realidade atual cientfico-industrial. Para tal mudana ocorrer, no bastaram apenas a evoluo do conhecimento tcnicocientfico e a alterao das diretrizes bsicas da construo, mas o sistema de gesto do setor foi totalmente reformulado. Inclui-se, nessa reformulao, a introduo de modernas ferramentas de gesto nas empresas e nos canteiros, envolvendo todas as etapas do empreendimento (SOUZA, 2005). O sucesso de muitas empresas do setor de construo se faz devido ao emprego desses novos conceitos. Esse grande avano tecnolgico e dos princpios do gerenciamento tem possibilitado ganhos considerveis em termos de qualidade, produtividade, reduo de custos em geral e, consequentemente, competitividade das empresas. Porm, apesar de todo esse desenvolvimento apresentado nas ultimas dcadas, muitas empresas construtoras ainda continuam a definir seus empreendimentos de forma tradicional, ou seja, com um planejamento e controle praticamente nulo. A partir disso, pequenos imprevistos podem levar a empresa a cometer erros que acabam afetando a qualidade, os custos e os prazos do empreendimento, levando muitas vezes ao fracasso do mesmo. Um sistema de gerenciamento eficaz deve assegurar que o conjunto de atividades que forma um empreendimento seja disposto de forma que o resultado final demonstre principalmente qualidade e compatibilidade com prazos e custos inicialmente previstos. Para que isso se torne possvel indispensvel ter um planejamento e um controle rigorosos. 2. OBJETIVO O presente trabalho tem como principais objetivos: a) Apresentar, atravs de uma reviso bibliogrfica, tcnicas e mtodos de planejamento e controle de obras, detalhando principalmente os planejamentos de tempos, recursos e custos, alm do processo de controle executado dentro de uma determinada obra. b) Demonstrar a aplicao do software MS Project 2007 no planejamento de uma construo residencial de padro popular (estudo de caso). c) Demonstrar, atravs do um estudo de caso, que os mtodos de planejamento e controle apresentados contribuem para o melhor desempenho na construo, tanto no quesito qualidade como nos quesitos tempo e custos. 3. METODOLOGIA Ser feito o planejamento de uma construo residencial, onde as tcnicas de planejamento empregadas, utilizando como ferramenta o aplicativo MS Project 2007. A metodologia do presente trabalho consiste nas seguintes etapas: Reviso bibliogrfica; Elaborao do projeto residencial; Comparao com obras semelhantes j executadas;

Concluso.

4. REVISO BIBLIOGRFICA 4.1. Consideraes iniciais Um empreendimento um conjunto de atividades, no rotineiras e multidisciplinares, e cuja implantao sempre marcada por objetivos, prazos, custos, qualidade e benefcio social. Dessa forma, todo empreendimento caracterizado por um ciclo de vida transitrio e predefinido que apresenta incio e fim delimitados no tempo, compatibilizados no custo e otimizados no desempenho tcnico e de produo. Pode-se afirmar que todo empreendimento singular, isto , tanto o momento escolhido para realiz-lo e os contextos scio, poltico e econmico que o cercam, quanto os objetivos, contribuem para uma situao em que h muitas incertezas em relao ao futuro. Gerenciar a implantao de um empreendimento singular significa, portanto, levar em considerao no s a situao que se apresenta como tambm prevenir-se quanto s incertezas que o futuro lhe reserva. Devido a essa singularidade, planejar se tornou a essncia do gerenciamento de empreendimentos, j que, planejar o oposto de improvisar. (YAZIGI, 1999). Planejar sempre

4.2. Definio de planejamento O planejamento pode ser definido como um trabalho de preparao para um determinado empreendimento, uma ferramenta que nos possibilita estabelecer metas e objetivos e as aes que devemos executar para atingi-las. Ainda, pode-se dizer que o planejamento o processo de tomada de decises que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle. Segundo BERNARDES (2001), o planejamento necessrio devido a diversos motivos, entre eles: facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento; definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de trabalho; desenvolver uma referncia bsica para processos de oramento e programao; disponibilizar uma melhor coordenao e integrao vertical e horizontal (multifuncional), alm de produzir informaes para tomadas de decises mais consistentes; Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das decises atuais; Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos alternativos; Aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;

Fornecer padres empreendimento;

para

monitorar,

revisar

controlar

execuo

do

Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemtico. Lio de gerenciamento.

Nunca comece um projeto sem ter em mos todos os recursos

4.3. Dimenses do planejamento SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e controle pode ser representado em duas dimenses bsicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se s etapas pelas quais o processo de planejamento e controle realizado e, a segunda,

como essas etapas so vinculadas entre os diferentes nveis gerenciais de uma organizao. 4.3.1. Planejamento horizontal A dimenso horizontal do processo de planejamento compreende as seguintes etapas: a) Preparao do processo do planejamento; b) Coleta de informaes; c) Preparao de planos; d) Difuso da informao; e) Ao f) Avaliao do processo de planejamento; A primeira e ltima fase do ciclo tem um carter intermitente, isto , ocorrem em perodos especficos na empresa construtora, seja por ocasio do lanamento de novos empreendimentos, trmino da construo ou de etapa importante da obra. J as fases

intermedirias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa de produo.

As fases do ciclo de planejamento (SANTOS, 2007)

Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 01, percebe-se que existe um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informaes sobre o sistema que est sendo controlado. Essas informaes so processadas na etapa de preparao dos planos e difundidas para as entidades que delas necessitam. A partir destas informaes, so geradas aes que possibilitam o cumprimento das metas fixadas. So, ento, coletadas novamente informaes sobre o sistema controlado, objetivando a identificao de possveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informaes so processadas, os planos so reformulados e difundidos. a) Preparao do processo de planejamento

Nesta primeira etapa, so tomadas decises relativas ao horizonte e ao nvel de detalhes do planejamento, frequncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparao do plano e a realizao da ao inerente s metas fixadas naquele plano. Essas decises so relativas aos planos que so necessrios no processo de planejamento, como os mesmos so utilizados, seu grau de detalhamento, as tcnicas mais apropriadas para sua construo, quando os mesmos devem ser preparados, dentre outras (SANTOS, 2007). b) Coleta de informaes

Na segunda etapa, ocorre a coleta das informaes necessrias para se realizar o planejamento. Essas informaes incluem, geralmente, contratos, plantas, especificaes tcnicas, descrio das condies do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de terceirizao ou no de processos, ndices de produtividade, dados de equipamento e metas estabelecidas pela alta gerncia. Iniciada a construo, o processo de reunio de informaes continua, mas a partir desse ponto com nfase nos recursos consumidos e metas alcanadas. Essa fase tem como objetivo a reduo da incerteza atravs de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemtica, as informaes necessrias execuo do processo produtivo. Contudo, a maior deficincia desta fase o fato de que a incerteza no normalmente considerada. c) Preparao de planos

A etapa que recebe maior ateno dos responsveis pelo planejamento em empresas de construo , normalmente, a de preparao dos planos. Dessa forma, importante, ento, que seja realizada uma anlise crtica da utilizao das tcnicas utilizadas nesta fase. Alguns profissionais utilizam nesta fase a tcnica PERT/CPM1, porm, em uma pesquisa realizada na grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de construo de pequeno porte utilizavam tcnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta pesquisa, foram colocados como principais fatores para a no utilizao destas tcnicas, sua dificuldade, desconhecimento e percepo de que no se aplica construo civil. d) Difuso da informao

Esta etapa do planejamento apresenta trs principais problemas. O primeiro se deve ao fato de que algumas pessoas podem impor obstculos sua implantao. O segundo refere-se grande quantidade de informaes organizadas em um formato no apropriado. O terceiro a existncia de dois sistemas de informaes paralelos para o gerenciamento do empreendimento, o ttico e o operacional. No ttico, o sistema formal e situa-se no escritrio central da empresa construtora. No operacional, existe

no canteiro de obras um sistema de informao informal e um de deciso que ditam, no curto prazo, a execuo da construo (SANTOS, 2007). As tcnicas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de projetos por volta de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como uma nica tcnica. Estas tcnicas de planejamento consistem em uma rede com setas que representam as atividades e eventos de um projeto. e) Ao

Durante a fase de ao o progresso da produo controlado e monitorado, e as informaes resultantes desse controle so utilizadas para atualizar os planos e preparar relatrios sobre o desempenho da produo. f) Avaliao do processo de planejamento

Corresponde avaliao de todo processo de planejamento, que deve ocorrer ao trmino da construo ou, ainda, durante a prpria execuo caso haja mudanas substanciais nas metas estabelecidas nos planos. 4.3.2. Planejamento vertical O planejamento feito em todos os nveis gerenciais da organizao. Devido s grandes incertezas presentes no processo construtivo, o grau de detalhamento deve variar de acordo com os nveis do planejamento, obedecendo ao objetivo a que se destina. De acordo com o detalhamento o planejamento vertical pode ser dividido em trs nveis: Nvel estratgico - define a estratgia geral do projeto, do incio ao fim, envolvendo todas as reas abrangidas. Geralmente teremos, alm de especificaes e outros documentos de projeto, um cronograma geral; Nvel ttico - onde ser desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no nvel estratgico, geralmente com divises por rea ou especialidade, para a alimentao do nvel operacional; Nvel operacional - onde sero desenvolvidos detalhamentos de cada rea ou especialidade, em nvel de individualizao de aes ou recursos necessrios.

Nveis verticais de planejamento (SANTOS, 2007)

Geralmente o planejamento no nvel estratgico de longo prazo e apresenta um grau de detalhamento menor em relao ao nvel ttico, j que se destina a definir grande marcos do projeto. Ele descreve o trabalho a ser executado atravs de metas gerais. Por sua vez, o nvel operacional um planejamento de curto prazo e deve apresentar um detalhamento maior que o ttico, j que se destina a execuo individualizada das tarefas. O nvel ttico um planejamento de mdio prazo e deve ter detalhamento intermedirio, para permitir a ligao entre os planejamentos estratgico e operacional. 4.4. Mtodos de planejamento GEHBAUER (2002) salienta que planejar a execuo de uma obra significa ordenar a realizao das atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua sequencia e dentro dos intervalos de tempo previstos para elas. Estas atividades podem ser planejadas segundo trs mtodos principais: produo em sequencia; produo simultnea; produo em linha / trabalho cadenciado.

a) Produo em sequencia No mtodo de produo em sequencia uma equipe de trabalho, geralmente mista, realiza os trabalhos de uma etapa um aps o outro. Como nesta forma de execuo, os prazos obrigatrios so determinados geralmente por fatores tcnicos (por exemplo, o tempo de cura do concreto), o trabalho durante o planejamento relativamente simples. Porm, a organizao das atividades na produo sequencial no se mostra ideal no que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de construo e utilizao dos recursos. Portanto, a utilizao deste mtodo de produo s recomendada em determinados casos, como, por exemplo: em etapas de trabalho pouco volumosas, prazos de construo no muito curtos, quando a sequencia das atividades no permite outra forma de desenvolvimento (do ponto de vista tcnico) e quando o espao da obra for limitado ou o tamanho da equipe de trabalho no permitir outro procedimento (GEHBAUER, 2002). b) Produo simultnea Neste mtodo de produo so usadas diversas equipes de trabalho ao mesmo tempo, geralmente mistas, em uma mesma etapa de produo, ou em etapas de produo paralelas. Com isto possvel diminuir significativamente o tempo de construo. Este planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe, permite obter um aproveitamento otimizado dos recursos disponveis (maior aproveitamento da capacidade dos equipamentos e das instalaes do canteiro) reduzindo-se assim os

custos indiretos. Entretanto, o processo de produo simultnea s deve ser utilizado quando: as dimenses do projeto e das etapas de produo so suficientemente grandes, h mo de obra suficiente e que a utilizao intensa dos recursos tenha sido adequadamente planejada (GEHBAUER, 2002). c) Produo em linha / trabalho cadenciado So formas de produo sequencial onde ocorrem interrupes obrigatrias no processo, porm, essas interrupes so dispostas de forma organizada. Neste caso, cada atividade executada por uma equipe especializada, ou vrias atividades so executadas por equipes semi-especializadas, uma aps a outra em intervalos predeterminados. O desenvolvimento de um processo contnuo, sem delimitao clara das etapas de construo denominado produo em linha; e processos escalonados em etapas de produo delimitadas so denominados trabalhos cadenciados. Na construo de edifcios o mtodo que corresponde ao processo de execuo, o trabalho cadenciado. O objetivo desse mtodo diminuir ao mximo possvel os custos de produo, atravs da utilizao contnua dos recursos disponveis, com intervalos to curtos quanto possvel. GEHBAUER (2002), diz que de acordo com o recurso utilizado pode-ser ter as seguintes formas de trabalho cadenciado: operao sincronizada - o rendimento igual em todas as atividades, ou seja, todas as etapas so executadas simultaneamente e apresentam a mesma durao em suas execues. Neste tipo de trabalho cadenciado todas as atividades da obra devero ter o mesmo tempo de durao;

Trabalho cadenciado com operao sincronizada. (GEHBAUER, 2002)

operao interrompida - quando o desempenho de uma atividade dentro de uma etapa, por motivos tecnolgicos (tcnicas construtivas), muito maior que o das outras. Quando uma atividade realizada em um tempo muito menor que outras atividades paralelas, a equipe que a executa interrompe seus trabalhos por um perodo de tempo (t) para realizar outros servios da obra (equipe B no exemplo da fig. 04).

Trabalho cadenciado com operao interrompida. (GEHBAUER, 2002)

operao com revezamento - so realizadas duas ou mais atividades consecutivas por uma equipe semi-especializada para aproveitar tempo (equipe B/C, no exemplo da fig. 05);

rabalho cadenciado com revezamento. (GEHBAUER, 2002)

operao em saltos - quando, por motivos tecnolgicos, for necessrio manter um certo intervalo de tempo entre duas atividades que so executadas por uma mesma equipe (equipe B/C, no exemplo da fig. 06). Como por exemplo, a concretagem de uma laje e a posterior retirada das frmas e dos escoramentos.

Trabalho cadenciado com operao em saltos. (GEHBAUER, 2002)

4.5. Estrutura analtica do projeto EAP O procedimento de subdividir o todo em partes menores para serem analisadas e depois serem aglutinadas para reduzir a complexidade no entendimento de um fenmeno ou de projeto j foi proposto por Ren Descartes, pensador francs do sculo XVII. Descartes, em seu famoso trabalho intitulado Discurso sobre o Mtodo, props diversas regras a serem seguidas para o conhecimento e domnio lgico de um assunto, inspirado no rigor matemtico e, no que denominou, de "longas cadeias de razo". (www.mundodosfilosofos.com.br.) A primeira dessas regras, foi denominada de regra da evidncia, qual seja, no admitir "nenhuma coisa como verdadeira se no for evidentemente reconhecida como tal". Para tanto, deve-se evitar toda "precipitao" e todo "preconceito ao se analisar um assunto e s ter por verdadeiro o que for claro e distinto, isto , o que "no se tem a menor oportunidade de duvidar". Assim sendo, a evidncia o que salta aos olhos, aquilo do que no se pode duvidar! A segunda, a regra da anlise. Ela recomenda "dividir cada uma das dificuldades encontradas na soluo de um problema em tantas parcelas quantas forem possveis". A terceira, a regra da sntese, qual seja, "elaborar os pensamentos de modo ordenado, comeando pelos objetos ou objetivos mais simples e mais fceis de conhecer e, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mais complexos". A ltima regra, a dos desmembramentos ou anlise por partes, recomenda proceder "os desmembramentos de modo to complexo a ponto de se estar certo de nada ter sido omitido". Deste modo, cada parte do assunto em anlise poderia ser reconhecida, estudada e controlada. A metodologia atualmente adotada para o planejamento de um projeto segue a mesma lgica proposta por Descartes: a subdiviso do todo em partes menores, o grupamento das atividades em blocos afins e o ordenamento da sequencia de execuo das atividades segundo a lgica de realizao, fato que possibilita um melhor entendimento, o domnio do processo e, consequentemente, o controle do mesmo. Assim, a elaborao de qualquer processo de planejamento requer seja realizado um documento onde conste o conjunto de atividades ou tarefas a serem cumpridas, a durao e a correlao entre atividades e definidos os nveis de controle desejados, documento este denominado de Estrutura Analtica de Projeto, EAP. Definio Por definio, a Estrutura Analtica de Projeto EAP corresponde ao ordenamento das atividades a serem executadas segundo a ordem lgica de execuo e indicando: a relao de dependncia entre atividades; a durao das mesmas; os respectivos responsveis e

os custos a serem incorridos,

efetuados por nvel de controle. A atividade, por sua vez, definida como a unidade bsica de controle, pois este ser efetuado atravs dos atributos, da atividade, quais sejam: o objeto a ser controlado; o tempo de realizao e o custo incorrido na realizao deste objeto.

A metodologia de elaborao de qualquer EAP segue os seguintes procedimentos: 1. Definio dos nveis de controle desejados; 2. Elaborao do conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas e controladas em cada nvel; 3. Determinao da ordem de precedncia ou de execuo de cada atividade com relao sua subsequente, atendendo a lgica de construo ou realizao preestabelecida; 4. A definio dos atributos de cada atividade, quais sejam: durao, custo e recursos envolvidos, sejam estes materiais ou humanos; 5. Instituio do responsvel pela execuo de cada atividade ou subatividade. A experincia tem demonstrado que um excesso de nveis de controle pode ser incuo, pois de difcil acompanhamento, dada a quantidade e fragmentao de informaes, fato que, alm de tornar complexa a obteno de dados, pode inibir a utilizao da ferramenta. Assim, deve-se evitar a fragmentao de um programa em um grande nmero de atividades e subatividades, podendo-se adotar como critrio evitar a individualizao de trabalhos que demandem tempo muito curto de execuo. Limmer, 1997, recomenda no ultrapassar a quatro o nmero de nveis quando se trata do controle em nvel de execuo ou operacional. Alm disto, a unidade de tempo a ser adotada deve favorecer a um controle compatvel com o possvel andamento dos servios e que qualquer pequeno atraso cause impacto no cronograma. Recomenda-se, para servios de construo, dependendo do tamanho, da complexidade e da durao total do empreendimento, adotar uma unidade de tempo no inferior semana ou quinzena. Como regra de partio, os projetos ou obras podem ser decompostos em grupos de atividades conexas ou afins, denominadas de blocos lgicos. O bloco lgico definido como o conjunto de servios, atividades ou construes destinadas a cumprir uma mesma funo, sem as quais o objetivo de sua execuo no ser atendido ou completado. Como exemplo de bloco lgico cita-se a estrutura de concreto de um dos pavimentos de uma edificao constituda por mltiplos andares. Podem integrar este bloco lgico as seguintes atividades: execuo de formas, montagem de formas, execuo de ferragens, colocao de ferragens, instalao de tubulaes embutidas, concretagem e tempo de cura. Outro bloco lgico pode ser definido como o conjunto das estruturas de concreto de todos os pavimentos.

Em termos de nvel de planejamento, o primeiro dos blocos lgicos acima citados, pode ser considerado como sendo de nvel operacional, pois destinado ao controle do conjunto das atividades inerentes execuo ou operacionais. O segundo bloco, diz respeito ao nvel de projeto ou ttico, pois considera a estrutura de cada pavimento como um todo, pois sobre este todo o responsvel pela execuo do empreendimento ser diretamente responsabilizado. Nveis de controle Trs so, basicamente, os nveis de controle ou partio do planejamento de qualquer empreendimento: a) O nvel de empreendimento ou estratgico; b) O nvel de projeto ou ttico; c) O nvel de execuo ou operacional. recomendvel que cada nvel de controle discrimine o conjunto de atividades, ou bloco lgico, compatvel com o grau de responsabilidade de quem o vai controlar e fiscalizar. E, tambm, relacione os objetivos a serem cumpridos por cada nvel de responsabilidade. Ver figura do Exemplo de Estrutura Analtica Listagem. Comentando os trs nveis bsicos de planejamento: a) Nvel de empreendimento ou estratgico. Este o nvel da concepo global do empreendimento e pode englobar a anlise de viabilidade, ou pr-viabilidade, tcnica, econmica e financeira do mesmo. No nvel estratgico, definida a linha geral do empreendimento quando se define: o tamanho do programa a ser cumprido, o anteprojeto, a anlise de viabilidade, o custo global do empreendimento, o tempo de durao total do programa e o responsvel por cada etapa relevante, ou seja, a quem ser atribuda s atividades de nvel ttico. Partindo do nvel de planejamento do empreendimento so relacionados e definidos quais os projetos, contratos e atividades executivas que permitiro levar o empreendimento a termo. Possivelmente, este o nvel de maior interesse do proprietrio do empreendimento. O conjunto de informaes dele decorrentes facilitar o relacionamento com possveis financiadores, j que define o volume de recursos a ser mobilizado, o tempo de durao do programa, a data de operao o que permite avaliar o retorno propiciado pelo projeto. Na poca atual indispensvel, j nessa fase, conhecer a possibilidade de insero ambiental do empreendimento. E, deste modo, levantar e reconhecer impedimentos legais, ambientais e sociais possveis de ocorrer na regio onde ser inserido, visando evitar soluo de continuidade em sua implantao. b) Nvel de projeto ou ttico. Neste nvel so detalhados os projetos executivos, reconhecer fornecedores e projetistas, definir o processo de construo e a logstica necessria ao processo executivo. Os projetos tais como: de urbanizao, terraplenagem, detalhamento arquitetnico, estrutural, eltrico, hidro-sanitrio, de equipamentos e servios, de suprimentos, etc., so estabelecidos nesta fase.

O planejamento, no nvel de projeto, ento, visa atender as exigibilidades dos gerentes do empreendimento, definir metas especficas e contribuir para a definio das responsabilidades de cada projetista, empreiteiro ou fornecedor requeridos pelo processo de construo. c) Nvel de execuo ou operacional. No nvel de execuo a necessidade de detalhamento maior. Nele so enumeradas as atividades, subatividades e tarefas a serem cumpridas e os servios necessrios consecuo de cada uma delas. O planejamento operacional serve de guia ou roteiro dos encarregados diretos pela consecuo dos servios tais como mestre de obras, tecnlogos, arquitetos e engenheiros de frente e sobre seu cumprimento como sero exigidos. Alm disto, o nvel operacional relaciona as atividades a serem executadas e controladas visando no apenas o acompanhamento do custo incorrido ou de prazo contratual, mas, tambm, amparar o processo de apropriao, medio e pagamento. Logo, de capital importncia para os atores envolvidos no processo. Metodologia de elaborao de uma EAP Definido os nveis de controle, o passo seguinte detalhar as atividades, especialmente aquelas de terceiro nvel ou operacionais e os respectivos atributos. Ver figura abaixo Exemplo de EAP Planejamento Operacional. No campo do planejamento, a quantidade de servio a ser realizada, a durao e o custo so denominados de atributos da atividade. Adotando como nomenclatura: t(s), corresponde durao da atividade considerando, apenas, a mobilizao de uma equipe; TC(s), representa o tempo exigido contratualmente ou preestabelecido pelo planejamento; PS(n), corresponde ao preo da atividade; QS(n), a quantidade de servio a ser realizado; (s), a produtividade da atividade; e, pun, correspondendo ao preo unitrio orado.

Em complementao metodologia especificada no item Definio, o detalhamento da EAP e a definio dos atributos de cada atividade segue a seguinte metodologia: 1. Estabelecimento da precedncia ou dependncia entre atividades. Como regra prtica visando estabelecer precedncias tem-se a seguinte definio: diz-se que uma atividade dependente de outra atividade quando somente for possvel iniciar a dependente depois de estar conclusa a atividade precedente e somente ela. Esta definio no impede ser uma atividade dependente de uma ou mais outras (ver figura Dependncia entre atividades). 2. Definir a quantidade de servio a ser executada para o cumprimento de cada atividade, QS(n). A quantidade de uma atividade definida pelos quantitativos de projeto, no caso de empreitada, ou do nmero de horas necessrias realizao do servio. Assim, a quantidade dada em m, m, m ou horas.

3. Estabelecer o tempo de execuo ou durao de cada atividade; TT(s) = QS(n) (s) Neste caso, o tempo de execuo corresponde ao lapso de tempo necessrio para a realizao da atividade quando realizada por apenas uma equipe. 4. Calcular a durao total do empreendimento. A durao total do empreendimento pode ser estabelecida utilizando o diagrama de Gantt, mais intuitivo, porm sujeito a equvoco. O PERT/CPM, a ser discutido em captulos posteriores, um mtodo que permite uma determinao tcnica e precisa da durao de um programa, pois a define considerando a durao de cada atividade a ser cumprida bem como da interdependncia entre atividades. 5. Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por unidade de tempo ou o percentual da atividade total. Considerando a realizao de uma mesma quantidade de produo a cada perodo, a produo mensal, QSM(t) dada por: QSM (t) = QS(n) / t 6. Orar o custo total e por perodo a ser aplicada na execuo de cada atividade; PSn = pun QS (n) ou psN = pun QSM(t) 7. Definir o nmero de equipes a serem mobilizadas, NEq(s). NEq = TT (s) / TC(s) O nmero de equipes a serem mobilizadas para a realizao de uma atividade funo da razo entre o tempo necessrio para a sua realizao e o tempo estabelecido em contrato ou planejado. Regra de dependncia Uma atividade qualquer An dita dependente de uma outra atividade An-k, quando houver a exigibilidade de estar concluda a atividade An-k para que An possa ser imediatamente iniciada, dada tecnologia de execuo adotada.

Dependncia entre atividades

Como exemplos de dependncia sejam os casos apresentado na figura acima, em que as setas representam atividades e os crculos s datas de incio e final das mesmas. A atividade A12 somente ser iniciada quando conclusa a atividade A11, isto, no caso de uma nica dependncia. A atividade A14 tem dupla dependncia, pois, pra ser iniciada, necessita estarem conclusas as atividades A9 e A12. Tempos em planejamento Em planejamento, quando se considera o projeto global ou qualquer atividade dele integrante, podem ser considerados trs tipos de tempo: o tempo normal; o tempo tecnolgico; e o tempo contratual ou poltico. O tempo normal ou tempo orado definido como aquele necessrio para a realizao de uma atividade, considerando a tecnologia comumente utilizada.

O tempo tecnolgico corresponde ao menor tempo tecnicamente possvel para a realizao de uma atividade, considerando a melhor tecnologia disponvel. O tempo contratual aquele a constar dos contratos. Ele pode especificar a durao de todo o programa contratado ou a de qualquer de suas etapas ou atividades.

Exemplo. Como exemplo de estrutura analtica de projeto, nas figuras Exemplo de Estrutura Analtica Listagem e Exemplo de Estrutura Analtica Diagrama de Gantt so apresentados, respectivamente, dois modelos de estrutura, sendo o primeiro caso quando efetuada em listagem e o segundo em forma de diagrama de Gantt. Como exemplo da assertiva, seja a construo de um conjunto residencial composto por vrios blocos de apartamentos. Cada bloco constitudo de subsolo, trreo, dois pavimentos tipo e o tico. O exemplo de EAP refere-se programao do Bloco - A, onde o primeiro nvel de planejamento diz respeito, exatamente construo deste bloco. O segundo nvel abrange as principais atividades tais como: locao, escavao, concretagem, alvenaria, rede eltrica, etc. O terceiro nvel refere-se s subatividades, tambm denominadas de tarefas, necessrias execuo daquelas definidas como de segundo nvel. No caso da concretagem as suas subatividades so: concretagem do subsolo, do trreo, do 1 e 2 pisos e a do tico. Estabelecida a relao de precedncia, definem-se os atributos das atividades singulares, isto , o tempo de execuo, os custo, equipamentos e as equipes responsveis. O exemplo a seguir mostra a elaborao de uma EAP visando execuo de uma fundao em sapatas de concreto armado, com as respectivas relaes de dependncia. Para tanto, seja considerada a Atividade C, concretagem do subsolo. Esta atividade pode ser subdividida segundo os servios relacionados no quadro a seguir. Dentro da lgica do processo de construo e tendo em vista a premissa de que uma atividade considerada como dependente ou precedente de outra atividade se, e somente se, esta poder ser iniciada aps a anterior estiver conclusa. Nestas condies, pode-se afirmar que a atividade C6 Colocao de armaduras dependente, exclusivamente, das atividades C4 Confeco de armaduras e C5 Colocao de formas. Isto porque, o servio de colocao de armaduras somente poder ser iniciado estando concluda a etapa de confeco das armaduras e a de colocao das respectivas formas. Pelo exposto, reitera-se que a atividade C6 dependente, exclusivamente, das atividades C4 e C5, no tendo sentido a vincular a qualquer uma das outras atividades que lhe precedam.

Exemplo de EAP - Planejamento Operacional

Modelo de Estrutura Planejamento Ttico

Analtica

EAP

Exemplo de Estrutura Analtica Listagem

Exemplo de Estrutura Analtica Diagrama de Gantt

Assim sendo, qualquer EAP segue o ordenamento expresso na figura do Modelo de Estrutura Analtica EAP / Planejamento Ttico, em que: a 1 coluna, Id, identifica numericamente o nvel de controle empreendimento, projeto ou atividade, segundo o nvel de controle adotado; a 2 dispe o nome da atividade; Na 3 coluna se estabelece a dependncia da atividade a ou s atividades que lhe precedam, ou seja, que necessariamente estejam conclusas para que se de incio a atividade em anlise; a 4 coluna contm a durao da atividade; Da 5 coluna em diante so informaes que no integram a EAP, mas so necessrias para o processo de planejamento, acompanhamento e controle. do

Exemplo. Como exemplo de determinao dos nveis de planejamento, seja o caso de um projeto tendo por objeto a implantao de um conjunto habitacional composto por nove edifcios residenciais, refeitrio, instalaes esportivas e de lazer e, a urbanizao do conjunto. Conforme figura do Modelo de Estrutura Analtica EAP / Planejamento Ttico.

Conjunto Habitacional

Exemplo de Nveis de Planejamento

Como criar a estrutura analtica do projeto (EAP) Adaptado de SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento do Escopo em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2009. Considerando que uma imagem melhor do que mil palavras interessante termos um instrumento que seja capaz de expressar por meio de uma imagem as entregas previstas para o projeto. A EAP a expresso da lngua portuguesa para WBS (work breakdown structure). De acordo com o PMI (PMI,2008:116), ela representa uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. Por meio de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que dever ser entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em funo dos objetivos do projeto. A organizao das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo, j que permite o esclarecimento equipe do projeto, fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e, consequentemente, do que ser monitorado e controlado. Se o gerente de projetos optar por estruturar a EAP em funo das fases do ciclo de vida do projeto e de seus componentes ter maior facilidade para alocar/controlar os custos do projeto e sua organizao, uma vez que a conta de controle corresponde fase/subfases do projeto. Decompondo o escopo Desde o incio do projeto devemos pensar nele de uma forma sistmica, isso , pensar nele como um todo e em suas partes (decomposio hierrquica). Pelo glossrio do PMI (2008), a decomposio uma tcnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis at que o trabalho do projeto associado realizao do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao monitoramento e ao controle do trabalho. Definir componentes menores facilita a estimativa de prazo, custo e recursos para sua concluso; auxilia na definio de critrios para monitorao e controle do desempenho e viabiliza uma atribuio de responsabilidade mais adequada realidade do projeto. Apesar de outras reas de aplicao realizarem decomposio utilizando modelos de estruturas analticas semelhantes a uma EAP, no devemos confundi-la com outras. Uma estrutura analtica de riscos, organizada por categoria de risco, ou uma estrutura analtica de recursos, categorizada pelo tipo de recurso, ou uma lista de preo de materiais, que compe a rvore do produto, ou um organograma, que representa os rgos da empresa, so ferramentas usadas em outras reas de conhecimento abordadas pelo gerenciamento de projetos. Estratgia possvel para a criao de uma EAP O gerenciamento do conhecimento aplicado a um projeto deve coletar, armazenar e disponibilizar as informaes histricas e as lies aprendidas em outros projetos, viabilizando o aprendizado com o passado. Assim, uma EAP de um projeto especfico poder ser utilizada parcialmente em outro projeto semelhante. comum a empresa definir modelos que devero ser utilizados em seus projetos, facilitando a criao e padronizando a estrutura de uma EAP.

O quadro 1 no uma abordagem obrigatria, mas representa uma estratgia possvel para criao de uma EAP onde as fases do ciclo de vida so apresentadas no segundo nvel. Salientamos, entretanto, que podemos escolher uma estratgia onde o projeto seja decomposto por rea geogrfica ou partes componentes e no por fases do ciclo de vida. ESTRATGIA POSSVEL PARA A CRIAO DE UMA EAP 1. Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP. 2. Iniciar o segundo nvel com as entregas de Gerenciamento do projeto e de Encerramento. 3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do projeto no segundo nvel . 4. Decompor as entregas (produtos ou servios) em subprodutos (entregas parciais) que as compem. 5. Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuio de responsabilidades e contratao, se for o caso. 6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessrio, at que a mesma esteja apta a ser aprovada. Vejamos cada um desses passos: 1. Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP.

2. Iniciar o segundo nvel com as entregas de Gerenciamento do projeto e de Encerramento.

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do projeto no segundo nvel.

4. Decompor as entregas (produtos ou servios) em subprodutos (entregas parciais) que as compem.

5. Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuio de

responsabilidades e contratao, se for o caso.

Os aceites expressos na EAP acima representam aceites do cliente enquanto as vistorias devem ser realizadas pela equipe do projeto no fornecedor da Entrega 3. Voc pode reparar que os componentes que no esto dentro de uma caixa esto expressos no nvel mais baixo de cada ramo da EAP. Esses componentes so denominados de pacotes de trabalho e devem ser detalhados no dicionrio da EAP. Eles representam as entregas individuais propriamente ditas do projeto. 6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessrio, at que a mesma esteja apta para ser aprovada. A reviso contnua permite que a EAP gradativamente represente de forma mais fidedigna o que se espera em termos de resultado do projeto. Para um melhor entendimento apresentamos na figura 1 uma EAP sobre a formatao de um trabalho acadmico, baseado na norma da ABNT NBR 14724, de julho de 2001 e contemplando as alteraes na norma feitas em agosto de 2002, em uma representao grfica. REPRESENTAO GRFICA DA EAP

Quadro 2 REPRESENTAO HIERRQUICA DA EAP 1......Trabalho Acadmico 1.1......Ger. do Projeto

1.1.1......Plano de Gerenciamento do Projeto 1.1.1.1......Definio do tema 1.1.1.2......Levantamento Bibliogrfico 1.1.1.3......EAP 1.1.1.4......Cronograma 1.1.1.5......Oramento 1.1.1.6......Mapa de Atribuio de Responsabilidades 1.1.1.7......Mapa das Comunicaes 1.1.1.8......Respostas aos Riscos 1.1.1.9......Mapa de Aquisies 1.1.2......Monitoramento e Controle 1.1.2.1......Reunies de Acompanhamento 1.1.2.2......Relatrios de Progresso 1.2......Estrutura 1.2.1......Capa 1.2.2......Lombada(*) 1.2.3......Folha de rosto 1.2.4......Errata(*) 1.2.5......Folha de aprovao(*) 1.2.6......Dedicatria(*) 1.2.7......Agradecimentos(*) 1.3......Pr-Textuais 1.3.1......Epgrafe(*) 1.3.2......Resumo em portugus 1.3.3......Resumo em ingls 1.3.4......Lista de ilustraes(*) 1.3.5......Lista de abreviaturas e siglas(*) 1.3.6......Lista de smbolos(*) 1.3.7......Sumrio 1.4......Textuais 1.4.1......Introduo 1.4.2......Desenvolvimento 1.4.3......Concluso 1.5......Ps-Textuais 1.5.1......Glossrio(*) 1.5.2......Apndice(*) 1.5.3......Anexos(*) 1.5.4......ndice(*) 1.6......Encerramento 1.6.1......Apresentao do Trabalho 1.6.2......Lies Aprendidas 1.6.3......Encerramento do Projeto Outros critrios para decomposio, alm das fases do ciclo de vida do projeto indicadas, podem se dar em funo da tecnologia, dos pacotes de fornecimento, da questo da localizao geogrfica, dos requisitos organizacionais, de sistemas de informao etc.

Os dez mandamentos de uma EAP I. Cobiars a EAP do prximo. II. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto.

III. No usars os nomes em vo IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do subproduto. VI. No decompors em demasia, de forma que custo/tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente. VII. Honrars o pai VIII. Decompors de forma que a soma das entregas do elemento componentes (filho) corresponda entrega do elemento pai (mandamento dos 100%). IX. No decompors em somente uma entrega. X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega.
Fonte: Xavier (2009) I Cobiars a EAP do prximo Antes de criar a EAP a partir do zero, verifique se existem modelos padronizados na empresa, pesquise na literatura e em outras fontes disponveis tais como homepages de empresas especializadas em projetos. Entre em contato com outros profissionais de gerenciamento de projetos que tenham participado de projetos semelhantes ao seu. Voc encontrar no anexo I uma srie de exemplos de EAP e poder obter outros exemplos em guias como o Project management institute practice standard for work breakdown structures, ainda sem traduo para a lngua portuguesa PMI (2006). II Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto O escopo do projeto composto exclusivamente pelos subprodutos expressos na EAP. Se no estiver na EAP no faz parte do projeto e, portanto, certifique-se de que todos os subprodutos estejam representados. Se durante o desenvolvimento do projeto for identificada alguma atividade que no esteja contribuindo com algum elemento da EAP deve-se reavaliar a situao e inclu-la na EAP ou deixar de executar a atividade, pois ela no faz parte do escopo do projeto. Para inclula, devemos seguir os procedimentos definidos no processo de controle de escopo. III No usars os nomes em vo

No devemos utilizar nomes que gerem dvidas semnticas a respeito da entrega a ser efetuada. Utilize substantivos para representar cada entrega. Indique a entrega e no o seu processo de gerao. Denominar a entrega de plano de resposta ao risco. IV Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio da EAP Uma descrio clara e no ambgua dos pacotes de trabalho dever estar definida no dicionrio da EAP, que especifica com detalhes a entrega. V Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do subproduto O pacote de trabalho passa a ser referncia em termos de planejamento e controle de tempo, custos, riscos, qualidade, aquisies, pessoas, comunicaes e do prprio escopo do projeto. VI No decompors em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle no traga o benefcio correspondente O custo do controle no pode exceder o benefcio desse esforo. O nvel de detalhamento da EAP deve ser definido em funo da necessidade do projeto. A relao de custo/benefcio no planejamento e controle da entrega deve ser privilegiada. Em um projeto que dure vrios anos, como o de uma Copa do Mundo, no teremos pacotes de trabalho que durem apenas algumas horas. VII Honrars o pai Cada entrega da EAP dever ser componente da entrega da qual ela foi decomposta (entrega pai). Devemos verificar se no existem componentes que no tenham relao com a entrega imediatamente superiora. Para capacitar o usurio no uso do home-theater precisamos de seu manual, o que no quer dizer que o manual seja uma entrega no pacote de trabalho. VIII Decompors de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filho) corresponda entrega do elemento pai (mandamento dos 100%) Ao decompor uma entrega devemos nos certificar de que todas as entregasfilhas reunidas representem a totalidade de uma entrega-pai. Nenhuma entrega dependente dever ser esquecida. IX No decompors em somente uma entrega No teremos filho nico na EAP, uma vez que ele seria igual ao pai pelo mandamento anterior. X No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega No podemos ter uma entrega que componha mais de uma entrega-pai. O fato de utilizarmos o mesmo manual do equipamento para dois treinamentos diferentes no nos habilita a coloc-lo como entrega-filha de ambos. Podemos ter entregas com o mesmo nome (por exemplo: documentao) em mais de uma entrega. Entretanto, no dicionrio da EAP elas estaro descritas e, consequentemente, sero diferentes. Uma vez observados esses dez mandamentos, veremos de que forma a EAP se integra com as demais reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Ao gerenciar um projeto, podemos identificar a necessidade de aquisio a ser feita em funo da anlise de um risco cujo plano de resposta seja, por exemplo, a instalao de um equipamento de proteo, que deveria ser especificado como pacote de trabalho e detalhado no dicionrio da EAP. Entretanto, outro pacote de trabalho deveria ser gerado para registrar a necessidade de gerao de um contrato de aquisio do

equipamento. Repare que uma necessidade ir gerar dois pacotes de trabalho em fases diferentes do ciclo de vida. Por exemplo: o risco de chuva em um churrasco gera uma necessidade de termos um toldo instalado na rea descoberta da casa. H, portanto, uma alterao no escopo original que dever ser aprovada. A entrega principal o toldo fisicamente instalado, mas o contrato para a instalao do toldo passa a ser outra entrega (contrato assinado em papel) ou reserva do toldo. Essa entrega ir se desdobrar em atividades (tempo) para selecionar e contratar (aquisies) o toldo. Pode ser necessrio avisar (comunicaes) equipe do local que em determinado dia/horrio a empresa vencedora da concorrncia estar instalando-o ou retirando-o. Uma vez contratado devemos pag-lo (custos). Durante sua instalao devemos alocar algum (recursos humanos) para estar no local e prender o cachorro (risco) para que no haja um acidente com o instalador. Se a instalao for permanente pode ser vital obter autorizao do condomnio para que o mesmo seja instalado, o que pode gerar uma necessidade de se seguir os padres de qualidade (cor, tamanho etc.) especificados pelos condminos. Repare que uma simples alterao no escopo capaz de gerar impactos em todas as demais reas de conhecimento, o que requer uma ao contumaz da integrao do projeto. No existe uma regra que defina quantos nveis o gerente de projetos dever decompor sua EAP. O importante que o nvel adotado seja suficiente para especificar o que ser gerado no projeto, de forma que as partes interessadas possam compreender e participar ativamente em suas atribuies. No necessrio que a EAP seja simtrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos at o mesmo nvel (Xavier, 2009). Estratgia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo) Imagine que voc seja convidado para organizar um show para gravar um CD/DVD ao vivo de uma nova banda. Como voc nunca executou um projeto semelhante, voc resolve assistir a um show em DVD para identificar quais as entregas finais (pacotes de trabalho) e, a partir delas, desenvolver a EAP do projeto. Voc escolhe o DVD One night only, do Bee Gees, lanado pelos irmos Gibb em 1997, e comea a identificar algumas entregas. No show, realizado em Los Angeles, os trs irmos australianos apresentam os maiores sucessos de sua carreira desde a dcada de 70. Durante a msica Grease, trilha sonora do filme de mesmo nome, pode-se ver no telo parte do filme com John Travolta e seu par romntico Olivia Newton-John. Nesse momento ela aparece na plateia, bem mais velha, ao lado da filha, como convidada especial. O show apresenta, tambm, a participao especial da canadense Celine Dion, cantando o hit Immortality. O ritmo e a vibrao dos Bee Gees no caem nem quando a msica da vez Our love (Dont throw it all away) e apresentado um videoclipe da vida de Andy Gibb e uma homenagem a esse irmo que faleceu aos 30 anos, em maro de 1988. Ao final do show aparecem as legendas com os crditos aos produtores. S nesse trecho voc pode perceber quatro entregas que poderiam fazer parte de seu projeto: convidados especiais, participaes especiais, videoclipes e crditos aos produtores. O processo de estudar o resultado de um produto ou servio e remont-lo conhecido como engenharia reversa. Foi apresentada anteriormente uma estratgia para elaborao de uma EAP, utilizando a tcnica top-down (onde a elaborao da EAP feita de cima para baixo). Para a engenharia reversa, trabalhamos com a abordagem bottom-up (de baixo para cima). O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista das entregas (deliverables) do projeto e depois ir agrupando-as at chegar no nvel 0 (nvel de projeto) da EAP. Com essa abordagem, voc pode perder um grande benefcio. Voc

pode no conseguir uma viso completa do projeto, sendo possvel esquecer algum subproduto. Vale a pena depois voc validar a EAP de forma top-down. Se voc optar, em determinado projeto, por utilizar a abordagem bottom-up, aqui esto os passos para a construo da EAP: 1. liste as entregas (pacotes de trabalho) do projeto; 2. agrupe os pacotes de trabalho relacionados entre si para criar um nvel acima que contenha de duas a oito entregas por grupo. O nome do elemento superior, criado em razo do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados; 3. agrupe os elementos do nvel mais alto, criado no passo 2, criando um nvel acima, se possvel, tambm contendo de dois a oito elementos; 4. repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de projeto; 5. revise a EAP perguntando se est faltando alguma entrega do projeto; 6. confira a EAP utilizando os 10 mandamentos citados. Caso voc tivesse tido acesso ao relatrio de lies aprendidas do responsvel pelo projeto do Bee Gees e aos demais documentos do evento, poderia adotar outra estratgia de desenvolvimento do projeto. As abordagens top-down e a bottom-up so as mais discutidas no mercado. Independentemente da abordagem adotada devemos definir melhor as entregas e os critrios de aceitao. Dicionrio da EAP Diga como me medirs que lhe direi o que farei. Essa definio aparece no dicionrio da EAP, que um documento complementar EAP, que especifica cada pacote de trabalho dela. Ele apresenta uma breve especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao. Os marcos (pontos de controle) e as atividades que sero acrescentadas durante o gerenciamento do tempo no so pacotes de trabalho, logo, no deveriam ser especificados no dicionrio da EAP. Apesar do PMI (2008) sugerir que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no dicionrio da EAP, entendemos que projetos pequenos podem no ter essa obrigao, desde que o enquadramento do projeto na metodologia de gerenciamento de projetos da empresa indique esse documento como opcional. Apresentamos no quadro abaixo uma parte do dicionrio da EAP do trabalho acadmico que estamos utilizando como exemplo. As entregas hachuradas no sero especificadas, pois no so pacotes de trabalho. EXEMPLO DE DICIONRIO DA EAP EAP Pacote de trabalho Especificao da entrega Critrio de aceitao EAP 1 1.1 1.1. 1 1.1. 1.1 Pacote de trabalho Especificao da entrega Critrio aceitao de

Trabalho Acadmico Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Definio do tema O tema dever ser relevante Ser aprovada pelo para o MBA que o aluno est professor cursando. orientador.

1.1. 1.2 1.1. 1.3

Levantamento Bibliogrfico EAP

Apresentar entre 10 e 50 referncias que devero ser citadas no desenvolvimento do trabalho. Dever considerar como base de referncia esta EAP, detalhar os textuais (1.4) e excluir as entregas no obrigatrias que no sero geradas. Apresentar cronograma marcos de controle e caminho crtico sinalizado.

Ser aprovado pelo professor orientador. Conter todas as entregas que devero ser geradas e estar aprovada pelo professor orientador.

1.1. 1.4 1.1. 1.5

Cronograma

com Ser aprovado pelo com professor orientador.

Oramento

Oramento de aquisies do Ser aprovado pelo trabalho com reservas professor gerenciais e contingenciais. orientador.

() 1.2 1.2. 1 Estrutura Capa Dever conter o nome da Ser aprovado pelo instituio, nome do autor, professor ttulo, subttulo (se houver), orientador. nmero de volumes (se houver mais de um, deve constar em cada capa a especificao do respectivo volume), local (cidade) da instituio onde deve ser apresentado, ano de depsito (da entrega). Dever ser usado o modelo de capa do curso do FGV Management disponibilizado ao aluno do MBA.

Para quem utiliza uma ferramenta como o MS/Project, podemos ver na figura acima uma forma simples de implementao do dicionrio da EAP, utilizando a aba anotaes da caixa de texto <informaes sobre a tarefa> disponvel nessa ferramenta, que podem ser acessadas ao se clicar duas vezes sobre uma tarefa. O dicionrio da EAP tambm pode ser implementado em um editor de textos ou planilha eletrnica. DICIONRIO DA EAP NO MS/PROJECT

Segundo Xavier et al (2009, p. 52) importante ressaltar que os marcos (pontos de controle) e atividades, que so acrescentados ao projeto para o gerenciamento do tempo no so pacotes de trabalho e, portanto, no devem ser descritos no dicionrio da EAP.

4.6. Planejamento de tempos O planejamento de tempos na construo civil trata-se basicamente da elaborao de cronogramas para execuo da obra. O tempo de durao de um projeto um dos elementos fundamentais para o seu planejamento. A durao de cada uma das atividades que compem o projeto que determina o tempo total de durao do mesmo. O tempo de durao de cada atividade determinado de acordo com o tipo e a quantidade de servio que a compe, bem como da produtividade da mo de obra que a executa, admitindo-se, inicialmente que a mo de obra, os tipos e quantidade de materiais, equipamentos e outros recursos necessrios para execuo estaro disponveis tempestivamente. Segundo SANTOS (2007), a durao de uma atividade dada por: DA = QA x PMO Onde DA a durao de uma determinada atividade, QA a quantidade de servio a ser executado na atividade e PMO a produtividade da mo de obra que a executa. Estes tempos de durao so estimados e representados por cronogramas definidos no planejamento. Tais cronogramas tm a funo de alimentar a programao e o controle da obra. Quando os prazos so definidos dessa forma, na verdade esta se alocando o recurso mo de obra s atividades. Isto acontece devido a mo de obra ser um dos dois recursos mais presentes em todas as atividades do projeto. O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser representado na forma de um cronograma. No planejamento utiliza-se o cronograma em rede (redes de precedncia) e o cronograma em barras. 4.6.1. Redes de precedncia PERT/CPM Tambm chamadas de cronogramas de rede ou redes de planejamento, as redes de PERT/CPM se fundamentam na decomposio do projeto em atividades interligadas formando uma malha. So basicamente tcnicas de planejamento que consistem de uma rede com setas que representam as atividades e eventos de um projeto. O CPM - Critical Path Method (Mtodo de Caminho Crtico), foi desenvolvido em 1956 pela empresa americana DuPont para planejamento e controle de projetos de engenharia. O CPM formado por uma rede com setas que representam as atividades. O PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliao e Anlise Tcnica), foi criado pela Marinha Norte Americana em 1957. O objetivo era planejar e controlar a construo do submarino Polaris. O PERT trata de uma rede com setas e ns que representam, respectivamente, as atividades e os eventos. O Diagrama de precedncia, tambm conhecido como Diagrama de Blocos foi desenvolvido pelo francs Roy. O Diagrama de Blocos uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos. Incorporando algumas tcnicas do PERT e do CPM, ele consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados por setas que indicam as dependncias entre elas. Para elaborao de uma rede PERT/CPM preciso seguir alguns passos: a) O primeiro passo elaborar uma lista contendo todas as atividades do projeto, a ordem de execuo, as atividades precedentes e a durao estimada, ou seja, utiliza-se o EAP em nvel operacional.

Para efeito de exemplo iremos utilizar a tabela abaixo.

b) Feito isso, inicia-se a construo da rede. A partir da lista de atividades e das relaes de precedncias a rede pode ser facilmente construda. Para isto, dado uma atividade (n), basta procurar na lista quais atividades so suas precedentes. Por exemplo, na rede da fig. 08, a atividade J possui como precedentes as atividades F e I, as quais devem ser orientados por setas, indicando assim a precedncia.

i. Rede PERT / CPM. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988) Atravs da anlise da rede obtemos informaes cruciais para o planejamento do projeto, como o tempo total necessrio para sua finalizao sem atrasos e quais atividades podem sofrer atrasos sem comprometer a durao total. c) Aps montada a rede faz-se a verificao do caminho crtico. Um caminho uma rota seguindo as setas a partir do n inicio at o n fim. O comprimento desse caminho a soma das duraes das atividades do caminho. Na rede da figura a seguir existem 6 caminhos, que so dados na tabela abaixo:

Caminho Durao (semanas)

Como mostra a figura 09 o caminho com o maior comprimento o caminho crtico, uma vez que, todos os outros caminhos devero alcanar o n fim antes do caminho crtico. As atividades sobre este caminho so chamadas de atividades crticas, ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades ir atrasar a durao total do projeto. J as demais atividades se sofrerem algum atraso podero ou no atrasar a durao do projeto.

Rede PERT / CPM com caminho crtico. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)

d) Definido o caminho crtico d-se inicio programao das atividades. Na tcnica PERT/CPM a programao das atividades consiste em determinar em que tempo uma atividade deve comear e terminar. A princpio, o tempo de durao de uma atividade deveria ser igual ao tempo final da atividade precedente. No entanto atividades que possuem 2 ou mais precedentes necessitam que todas estas estejam concludas para dar incio a atividade em questo. J para as atividades no crticas, o tempo inicial no precisa ser necessariamente igual ao tempo final de sua precedente, uma vez que, esta atividade possui uma folga. 4.6.2. Cronograma de barras Principalmente pela fcil visualizao que oferece, o cronograma de barras, tambm chamado de Grfico de Gantt, uma das ferramentas de planejamento mais utilizadas em projetos. Basicamente o cronograma de barras uma forma de representar as atividades com suas pendncias e distribulas em um intervalo de tempo.

Cronograma de barras / Grfico de Gantt. (NOCRA, 2007)

Esse tipo de cronograma apresenta algumas vantagens como a facilidade de visualizao, entendimento e aplicao. A principal desvantagem no mostrar com clareza a interdependncia entre as atividades. 4.6.3. Curva S A curva S uma representao do projeto que permite visualizar o ritmo de andamento da obra. Com experincias anteriores as empresas envolvidas em gerenciamento de projetos observaram que a evoluo da execuo dos servios no se dava de forma linear e sim conforme uma Curva de Gauss. Assim, essa evoluo apresentava um inicio lento, uma fase de crescimento rpido e uma fase de trmino lenta. A fase inicial apresenta uma execuo lenta devido a esta ser uma fase de reconhecimento do projeto e de suas necessidades, assim como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal envolvido. Aps esta fase inicia-se uma fase de rpido crescimento, devido ao quase total conhecimento das etapas e necessidades do projeto, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido. Por fim tem-se uma fase de trmino lenta que apresenta a utilizao de poucos recursos e o natural desgaste mtuo entre o pessoal envolvido (NOCRA, 2007).

Curva S. (NOCRA, 2007)

4.6.4. Cronogramas O cronograma uma representao grfica da execuo do projeto. Nele esto inseridos informaes sobre as atividades que devero ser executadas e os prazos para execuo dessas atividades, dispostas de uma forma lgica, para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas. GEHBAUER (2002) salienta que para a elaborao do cronograma so necessrios diversos nveis de informao. Como as condies de trabalho previstas para a execuo da obra no podem ser completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, o grau de preciso dos dados aumenta com o avano do planejamento, ou seja, verifica-se que os dados iniciais mostram-se cada vez mais imprecisos.

Por este motivo, um cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em trs nveis: Cronograma geral - delimita somente as etapas de execuo mais importantes e define para isto, prazos gerais; Cronograma detalhado - indica com maior preciso cada etapa de trabalho e suas respectivas atividades; Controle durante a execuo e adaptao - corrige e adapta os desvios ocorridos em relao ao cronograma geral.

Na construo civil os cronogramas mais utilizados geralmente so o cronograma de mo de obra e o cronograma de materiais e equipamentos. 4.6.4.1. Cronograma de mo de obra Para a elaborao do cronograma de mo de obra devem-se, levar em conta os tipos e quantidades de servios para cada atividade, a elaborao de um quadro de clculo efetivo de mo de obra e a disposio de um cronograma de execuo do projeto detalhado, apresentado na forma de um grfico de barras, mostrando os prazos de execuo das atividades e respectivos servios. Esse cronograma permite o melhor aproveitamento e otimizao no dimensionamento da mo de obra. Segundo GOLDMAN (1999) o cronograma de mo de obra pode ser elaborado de acordo com a atividade a ser executada (tabela 03) ou pela categoria da mo de obra (tabela 04). Cronograma de mo de obra por atividade.

Cronograma de mo de obra por categoria.

4.6.4.2. Cronograma de materiais e equipamentos De acordo com LIMMER (1997), a elaborao de um cronograma de materiais deve seguir os seguintes passos como: relacionar todas as atividades dessa fase do projeto; relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade;

distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou percentualmente; analisar se h necessidade de nivelamento dos consumos previstos; montar o cronograma, indicando por perodo de consumo ou pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessria. O cronograma de equipamentos trata dos equipamentos que auxiliam a construo. Para elaborar este cronograma levanta-se no cronograma fsico o tempo que cada equipamento ser utilizado. Neste momento devem estar definidos o mtodo e os processos de execuo, para viabilizar a alocao de equipamentos e operadores. As informaes so separadas por tipo de equipamentos mobilizados (LIMMER, 1997). Este tipo de cronograma permite o melhor aproveitamento e otimizao do canteiro de obras e da programao financeira do empreendimento. 4.7. Planejamento de recursos O planejamento de recursos est estreitamente relacionado com o planejamento dos prazos de execuo dos servios, pois o volume de recursos necessrios e a durao da disponibilizao destes podem ser deduzidos com base no cronograma. Segundo GEHBAUER (2002), um planejamento de recursos deve apresentar informaes sobre o momento e a quantidade em que sero necessrios os seguintes recursos no canteiro de obras: mo de obra; recursos operacionais; materiais de construo;

4.7.1. Planejamento de mo de obra O planejamento da mo de obra uma tarefa que exige muito conhecimento, pois ele est sujeito limitao de recursos e de espao fsico. Sendo assim, faz-se necessria uma coordenao, feita com a devida antecedncia do planejamento com o setor de recursos humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento contnuo da mo de obra. De acordo com o histograma da figura 11, a quantidade de trabalhadores deve ser pouco a pouco aumentada a partir do inicio da obra e diminuda perto da fase final. Tambm devem se ter ateno especial neste planejamento outros critrios que podem influenciar na quantidade de mo de obra disponvel, como perodos de frias, fins de semana e feriados, ms condies do tempo ou falta de operrio por motivo de doena (GEHBAUER, 2002).

Histograma de recursos humanos de uma obra. (GEHBAUER, 2002)

Definido o quadro de recursos necessrios, deve-se, em conjunto com o departamento de pessoal, definir a quantidade de mo de obra que ser empregada na obra. Frequentemente necessrio, e tambm racional, a diviso da mo de obra em grupos segundo a categoria (operrios e pessoal de superviso) ou segundo as profisses (oficial, servente, operadores de mquinas, carpinteiros, encanadores, etc.). O planejamento de mo de obra pode ser apresentado sob a forma de histograma (figura 11) que, na maioria das vezes apresentada junto com o cronograma. No departamento de pessoal da empresa devem ser desenvolvidos e apresentados quadros de planejamento de pessoal, que permitam uma coordenao geral sobre todos os canteiros de obra da empresa. A partir dessas informaes faz-se o dimensionamento definitivo da mo de obra, decidindo-se tambm sobre a necessidade de deslocamento de operrios para as atividades dos diversos canteiros, e qual ser este deslocamento. Alm do levantamento da mo de obra necessria, deve ser feita tambm a coordenao das atividades a serem realizadas por essa mo de obra. Em obras de pequeno e mdio porte, a estrutura de organizao da obra feita de acordo com a estrutura e capacidade da empresa construtora. J no caso de projetos de grande porte e maior complexidade so principalmente os requisitos da prpria obra que definem a organizao do pessoal. Alm disso, tambm muito importante para os dirigentes da obra a definio clara das responsabilidades e tarefas daqueles que atuam na mesma. Para isso, GEHBAUER (2002), afirma que deve-se levantar as atribuies que so preponderantemente de chefia (definio e formulao de objetivos, controle contnuo dos resultados, etc.) assim como as tcnico-administrativas (medidas de segurana contra acidentes, relatrios dirios, semanais e mensais, etc.). 4.7.1.1. Produtividade da mo de obra SOUZA (2005), afirma que a produtividade da mo de obra, do ponto de vista fsico, pode ser definida como a eficincia (e, na medida do possvel, a eficcia) na transformao do esforo dos trabalhadores em produtos de construo (a obra ou suas partes). Ainda segundo SOUZA (2005), dentro de uma abordagem analtica, a produtividade da mo de obra pode ser vista, alm de globalmente para o edifcio, parcialmente para cada uma de suas partes. Assim, possvel analisar a produtividade nos vrios servios

que compem o edifcio como um todo, sendo possvel discutir a produtividade nos servios de frmas, armao, revestimento, concretagem, etc. ndices de produtividade indicam o nmero de horas de trabalho por unidade produzida. Eles apresentam unidades usuais no levantamento do tempo gasto em atividades com alto emprego de mo de obra. Como na construo de edifcios, grande parte das atividades realizada com grande emprego de mo de obra, so utilizados quase que exclusivamente ndices de produtividade na elaborao do cronograma. Existe ainda o ndice de rendimento, ou de desempenho, que fornecem a quantidade produzida por unidade de tempo. Em geral este ndice se refere ao desempenho de mquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto. Segundo GEHBAUER (2002), esses ndices de produtividade e rendimento podem ser determinados atravs de: registros sistemticos do uso de posteriormente execuo da obra; insumos e dos clculos efetuados

pesquisas sobre o processo de construo, com coleta de dados das atividades; oramentistas, planejadores e gerentes de obras experientes, os quais podem fazer estimativas de ndices de produtividade de equipes de trabalho com relativa preciso; ndices tirados de literatura especializada, os quais so os menos precisos de todos, pois geralmente os rendimentos so dados dentro de uma margem de variao, alm de que as condies de produo consideradas no levantamento destes ndices raramente ocorrem na prtica.

recomendvel que o ndice de produtividade considere um valor mnimo, mdio e mximo, para que a empresa possa se situar no mercado e observar onde seus indicadores se enquadram. O objetivo que o valor de homemhora por metro quadrado (Hh/m) se aproxime do valor mnimo.

Intervalo de variao da produtividade da mo de obra. (SANTOS, 2007)

O valor da produtividade depender de fatores como: grau de detalhamento do servio, complexidade, qualificao da mo de obra, organizao do canteiro, ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriadas, projeto, balanceamento da equipe, trabalho em local pouco iluminado e assim por diante. Para o clculo da produtividade deve-se levar em considerao o maior nmero de fatores que exercem influncia no processo produtivo. Deste modo quanto maior for o nmero de dados considerados mais este ndice estar prximo da realidade. A equao para o clculo da produtividade pode ser dada por: PO = (EQ x HG) / QS

Onde EQ o numero de operrios da equipe, HG corresponde ao tempo, em horas, gasto para executar o servio e QS a quantidade de servio. Dependendo da superfcie e do material a unidade final poder ser Hh/m, Hh/m, Hh/kg, Hh/m. 4.7.1.2. Efeito aprendizado Ocorre quando uma mesma etapa de produo se repete inmeras vezes, criando um efeito de treinamento da mo de obra que leva a um aumento da produtividade durante o decorrer destas repeties (figura 14). Isto acontece porque h um maior conhecimento pelo operrio e pela gerncia da tarefa a executar. Produtivida de

Tempo
Grfico do efeito aprendizagem. (SANTOS, 2007)

Alm das repeties, outros fatores influenciam no efeito aprendizado como: grau e dificuldade do trabalho, composio da equipe, durao do trabalho conjunto dos operrios de uma equipe, interrupo no processo de execuo e nvel de preparao das atividades. Segundo SANTOS (2007), o efeito aprendizado gera um aumento de cerca de 50% e ainda causa uma reduo do tempo gasto para execuo do servio. Em atividades mais complexas os valores dessa reduo so ainda maiores. 4.7.1.3. Dimensionamento da mo de obra O primeiro passo para o dimensionamento da mo de obra definir as equipes de trabalho ou de equipamentos que sero necessrias para execuo de um servio. Estas equipes de trabalho podem ser: Mistas - a equipe mista formada por um grupo de diversos trabalhadores que realizam vrios tipos de atividades. Este grupo responsvel por realizar uma etapa de produo e pode ser formado, por exemplo, por pedreiros, armadores, carpinteiros e serventes. O tamanho e a combinao da equipe deve ser compatvel com o projeto em questo. Uma equipe mista pode ser formada por at 20 operrios, dirigidos por um supervisor e um contramestre. O desempenho de uma equipe, aps a retirada ou incluso de operrios, pode ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relao a alteraes, que possam ocorrer na equipe durante a execuo, faz com que o planejamento das atividades de cada operrio se torne mais fcil. Porm, desfavorvel no caso em que necessita de mo de obra especializada ou quando a demanda dessa varia em etapas diferentes de uma nica atividade. O efeito aprendizado neste grupo quase nulo; Especializadas - a equipe formada por profissionais que realizam sempre as mesmas atividades. Neste tipo de equipe pode haver um aumento de produtividade, j que, o trabalho dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa.

Geralmente as equipes so pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com utilizao reduzida de serventes. O efeito aprendizado neste tipo de equipe alto, consequncia da repetio das tarefas que gera um aumento na produtividade. Porm, o uso desse tipo de equipe exige uma coordenao e um planejamento das atividades mais detalhados, sendo essa sua principal desvantagem; Mecanizadas - neste tipo de equipe a produtividade determinada principalmente em funo da utilizao de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanizao este tipo de equipe praticamente no existe na construo civil.

Aps definidas as equipes pode-se calcular o ndice de produtividade desta equipe e assim dimensionar a quantidade de mo de obra. A quantidade de mo de obra obtida pela equao: MO = (PO x QS) / D Onde MO a quantidade de mo de obra (homens), PO a produtividade da mo de obra que a executa, QS a quantidade de servio a ser executado e D a durao de uma determinada atividade, em horas ou em dias. Considera-se a jornada de trabalho com 8,8 h/dia. Quando se utiliza equipamentos, a quantidade de mo de obra deve ser tal que o rendimento da equipe no deve ultrapassar o rendimento do equipamento. 4.7.2. Planejamento de recursos operacionais Os recursos operacionais so todas as mquinas, equipamentos, materiais auxiliares (frmas, andaimes, etc.), e todos os equipamentos e instalaes permanentes de um canteiro de obra (ferramentas, pequenos aparelhos, almoxarifado, etc). O planejamento de recursos operacionais est estreitamente ligado no s com o planejamento da execuo da obra (que levanta todo o equipamento, maquinrio e material auxiliar necessrio), mas tambm com o planejamento do canteiro de obras, onde determinada a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e instalaes. Deve ser feita uma lista de necessidades para aquisio destes meios de produo. Esta lista deve-se dividir em equipamentos permanentes do canteiro de obras e equipamentos e mquinas cujo emprego temporrio. Assim possvel decidir sobre a disponibilizao dos recursos operacionais para uma determinada obra, no momento em que estes forem necessrios. Da mesma forma, possvel informar, quando estes recursos no sero mais utilizados nesta obra. 4.7.3. Planejamento de materiais de construo GEHBAUER (2002) diz que um planejamento detalhado da disponibilidade de materiais de construo s se faz necessrio em casos muito especiais, como: em obras de grande porte, onde se tem uma demanda de grandes volumes de material, e muitas vezes de forma acumulada; em obras que se tem dificuldades de fornecimento de materiais, tornando necessrio seu armazenamento a longo prazo;

Geralmente suficiente determinar a demanda total de material com um nvel mdio de preciso, e fechar contratos com os fornecedores, antes do incio da obra e com a devida antecedncia, especificando as condies gerais de fornecimento. 4.8. Planejamento de custos Independente da localizao, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra uma atividade econmica, portanto, o aspecto custo reveste-se de especial importncia.

Na construo civil o planejamento de custos consiste basicamente na elaborao de oramentos. Um oramento bem elaborado um fator primordial para um resultado lucrativo e o sucesso do empreendimento. Quando o oramento malfeito fatalmente ocorrem imperfeies e possveis frustraes de custo e prazo, levando, o empreendimento, muitas vezes ao fracasso. 4.8.1. Oramentao A oramentao basicamente um exerccio de previso. So muitos os itens que influenciam e contribuem para o custo de um empreendimento. A tcnica oramentria envolve a identificao, descrio, quantificao, anlise e valorizao de uma grande srie de itens, requerendo, portanto, muita ateno e habilidade tcnica. Como o oramento elaborado antes da construo do produto, muito estudo deve ser feito para no deixar lacunas na composio de custos, nem consideraes descabidas. Geralmente, um oramento determinado somando-se os custos diretos (mo de obra de operrios, material, equipamentos) e os custos indiretos (equipes de apoio, despesas gerais do canteiro de obras, taxas) e por fim adicionam-se os impostos e lucro, para se chegar ao preo final. Por basear-se em previses, todo oramento aproximado. Por mais que todas as variveis sejam ponderadas, h sempre uma estimativa associada. O oramento no tem que ser exato, porm tem que ser preciso. A aproximao de um oramento est embutida, por exemplo, na produtividade adotada para as equipes de trabalhadores, nas variaes de preos dos insumos, no percentual adotado de perdas e desperdcio de materiais, na produtividade de equipamentos, imprevistos, entre outros fatores. Uma importante caracterstica observada no oramento a especificidade que ele apresenta. Cada oramento nico, por exemplo, o oramento de uma casa que ser construda na cidade So Paulo ser diferente do oramento desta mesma casa se ela for construda na cidade de Barretos. Outra caracterstica do oramento a temporalidade, ou seja, um oramento que foi elaborado tempos atrs j no vlido hoje. Isto se deve, principalmente, a flutuao no custo dos insumos ao longo do tempo, criao ou alterao de impostos e encargos, evoluo dos mtodos construtivos, entre outros. Segundo MATTOS (2006), o oramento no se resume definio do custo da obra, ele tem uma abrangncia muito maior, servindo de subsdio para outras aplicaes, tais como: levantamento dos materiais e servios; obteno de ndices para acompanhamento; dimensionamento de equipes; capacidade de reviso de valores e ndices; realizao de simulaes; gerao de cronograma fsico-financeiro; anlise de viabilidade econmico-financeira.

4.8.2. Tipos de oramentos O oramento pode ser definido de acordo com seu grau de preciso e do contedo dos dados do projeto em questo:

a) Oramento por estimativas este tipo de oramento realizado quando a pouca disponibilidade de tempo para o clculo dos custos para tomadas de decises empresariais e pela pouca disponibilidade de dados tcnicos relativos ao projeto. Geralmente este tipo de oramento elaborado a partir de ndices sobre o custo unitrio do metro quadrado de construo. Estes ndices so obtidos atravs de revistas tcnicas especializadas, por empresas de consultoria, por experincias de empreendimentos executados anteriormente ou atravs dos sindicatos estaduais da construo civil. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos quarenta por cento, uma margem considerada alta, mas que pela falta de informaes podem induzir estas diferenas. b) Oramento preliminar a elaborao do oramento preliminar busca detalhar os quantitativos e custos dos servios de construo embora nem todos os projetos e informaes estejam completos. A estimativa feita com base no levantamento das quantidades, dos servios, e na obteno dos preos unitrios dos servios de construo. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos vinte por cento. c) Oramento detalhado a elaborao deste tipo de oramento busca detalhar quantitativos e custos de todos os servios de construo com alto nvel de preciso e baixo grau de imprevistos. Para este tipo de oramento necessrio que se tenha informaes completas sobre o empreendimento. A elaborao do trabalho se d com base no levantamento das quantidades e na obteno dos preos unitrios de construo. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos dez por cento. 4.8.3. Elaborao de oramentos Esquematicamente a elaborao de oramentos engloba trs grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (condies de contorno), composio de custos e fechamento do oramento (MATTOS, 2006).

Etapas da oramentao. (MATTOS, 2006)

4.8.3.1. Estudo das condicionantes (condies de contorno)

Todo oramento se baseia em um projeto, a partir dele sero identificados os servios constantes da obra com suas respectivas quantidades, o grau de interferncia entre eles, a dificuldade relativa de realizao das tarefas, etc. De acordo com MATTOS (2006) esta fase de estudo das condicionantes engloba os seguintes passos: leitura e interpretao dos projetos e especificaes tcnicas ; leitura e interpretao do edital (se existir); visita tcnica ao local onde ser realizada a obra.

4.8.3.2. Composio de custos

A composio de custos de um determinado servio de construo a unio de todos os insumos, ou seja, materiais, mo de obra e meios de produo que atuam diretamente nesta atividade. As composies de custos foram desenvolvidas no sentido de facilitar e agilizar o trabalho do oramentista. Para isto, necessrio seguir as seguintes etapas para a elaborao de uma composio de custos: a) identificao dos servios - nesta etapa todos os servios necessrios realizao da obra devem ser levantados. Durante esta etapa o profissional encarregado da elaborao do oramento deve ter ateno redobrada, pois a excluso de algum servio da obra pode comprometer o oramento. b) levantamento de quantitativos - aps identificar os servios necessrios quantific-los. Esta quantificao deve ser determinada com base nos desenhos fornecidos pelo projetista. Segundo MATTOS (2006) esta etapa uma das que intelectualmente mais exigem do oramentista, porque exige leitura do projeto, clculos de reas e volumes, consulta a tabelas de engenharia, etc. c) discriminao dos custos diretos - so levantados todos os custos diretamente ligados aos servios de campo. Representam o custo orado dos servios executados.

Um exemplo de custo direto pode ser a execuo do item fundaes subitem estacas (Anexo A). Nele feito a composio de custos envolvendo todos os insumos necessrios, como mo de obra (armador, ajudante, pedreiro, servente), materiais (areia, cimento, brita, ao, arame) e equipamentos (betoneira). d) discriminao dos custos indiretos so levantados todos os custos que no esto diretamente ligados aos servios de campo, mas que so necessrios para execuo destes servios, como por exemplo, despesas de deslocamento do pessoal (passagens, transporte), alojamento provisrio, taxas e emolumentos, canteiro de obras, entre outras. e) cotao de preos - consiste na coleta de preos de mercado para os diversos insumos da obra, tanto os que aparecem no custo direto, quanto no custo indireto. nesta etapa que os preos so inseridos no oramento. f) definio de encargos sociais e trabalhistas - nesta etapa define-se o percentual de encargos sociais e trabalhistas que sero aplicados na mo de obra. Envolve os diversos impostos que incidem sobre a hora trabalhada e os benefcios a que tm direito os trabalhadores e que so pagos pelo empregador. Como exemplo desses encargos podemos citar o INSS (Contribuio para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remunerao paga no decorrer do ms em questo. Percentual fixado por lei.), FGTS (Contribuio para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Servio. Percentual fixado por lei.), seguro contra acidente de trabalho, frias, 13 salrio, etc. Contribuio para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remunerao paga no decorrer do ms em questo. Percentual fixado por lei. Contribuio para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Servio. Percentual fixado por lei. 4.8.3.3. Fechamento do oramento

No fechamento do oramento deve-se determinar o lucro que deseja obter na obra em questo, efetuar o clculo do BDI (Benefcios e Despesas Indiretas) e realizar o desbalanceamento da planilha. Na definio do lucro deve-se levar em conta fatores como concorrncia, risco do empreendimento, necessidade de se conquistar aquela obra, entre outros. No clculo do BDI devero ser computados todos os custos indiretos da obra e o lucro. Este valor geralmente expresso em percentual e aplicado uniformemente sobre todos os servios da obra. Segundo MATTOS (2006) como forma de melhorar a situao econmica do contrato, o construtor pode realizar uma distribuio no uniforme do valor total do BDI nos itens

da planilha, fazendo uma jogada de preos na planilha sem alterao do preo final. Este desbalanceamento da planilha de preos torna possvel obter vantagens da seguinte forma: aumentando o preo de servios que ocorrem cedo na obra e diminuindo o preo dos servios que ocorrem mais perto do fim; aumentando o preo dos servios cujo o quantitativo tende a crescer e diminuindo daqueles cujo quantitativo tende a ser menor do que o da planilha.

4.9. Controle O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao ao planejamento e, principalmente, indicar a forma de correo da execuo ou do planejamento. Ele deve envolver atividades de levantamento de dados, compilao de dados, comparao com o planejado, anlise dos resultados e proposio de aes corretivas. O controle deve ser iniciado simultaneamente com a execuo da obra e ele deve ser preventivo ao invs de corretivo, assim, quando detectada uma tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada prontamente e, se possvel, tomada as medidas necessrias para correo. Por outro lado, os desvios devidos a fatos no previstos no planejamento e que no so possveis de correo devero alimentar o replanejamento. Segundo SANTOS (2007) existem duas formas de controle, o operacional e o gerencial. O operacional trata-se do controle direto, sob a encarregados alocados no canteiro de obras. Sua programadas dentro do prazo estipulado, conforme mantendo a qualidade que foi pr-estabelecida para o responsabilidade de mestres e funo manter as atividades a produtividade prevista e uma servio.

O gerencial tem base em relatrios peridicos (semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do tipo de empreendimento). Sua funo comparar o previsto com o realizado para detectar anomalias para assim poder tomar as medidas necessrias para a sua correo. Geralmente, a construo civil apresenta os seguintes controles: a) Controle de custos controla-se gastos com materiais, mo de obra e equipamentos, alm de outros custos indiretos comparando o executado com o planejado. Os custos, porm podem sofrer influncias externas, como da oferta e da procura do mercado ou da inflao. b) Controle de prazos - feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades so quebradas em partes segundo os perodos de execuo. colocada a barra do planejamento e embaixo dela a do realizado. Sua funo garantir que a execuo esteja dentro dos prazos previstos pelo planejamento. c) Controle de recursos neste tipo de controle controlam-se materiais, mo de obra e equipamentos. Assim como o controle de prazos e custos o controle de materiais e mo de obra feito comparando o realizado com o planejado, atravs de notas fiscais (materiais) e ndices de produtividade (mo de obra). O controle de equipamentos visa evitar o uso de ferramentas ou equipamentos inadequados, inseguros ou deficientes. 4.10. Utilizao de softwares no planejamento e controle de obras

Durante o planejamento de uma obras, e principalmente na elaborao do cronograma, necessrio trabalhar com um grande volume de dados. A utilizao de softwares prprios para o gerenciamento torna e processo de planejamento e controle mais fcil, rpido e racional. Como exemplo de softwares para gerenciamento temos o GanttProject, o DotProject, o OpenProj, o PowerProject e o MS Project. Estes softwares utilizam os princpios de redes PERT/CPM, no entanto, as atividades e etapas de construo so apresentadas em forma de diagrama de barras. Inicialmente deve-se fazer um esboo da estruturao do projeto e tambm uma lista de todas as atividades que compreendem o mesmo. Este esboo deve ser o ponto de partida para a utilizao do programa, uma vez que, nestes softwares o planejamento das atividades considera a estruturao do projeto, montando uma hierarquia no diagrama de barras, que corresponde a esta estruturao. O passo seguinte determinar uma escala de tempo para cada subnvel do planejamento. Esta escala de tempo pode ser em horas, dias, semanas ou meses, dependendo do nvel de detalhamento que se quer atingir. Alm disso, devem ser definidas datas de incio e fim de cada atividade e interdependncia entre elas. Realizada esta etapa o programa basicamente reconhece as atividades do caminho crtico (sem folga), e para todas as outras, ele calcula e indica a folga disponvel. Tornando possvel o planejamento da obra dentro de prazos ideais. O estes softwares permitem uma visualizao simultnea, em um cronograma de barras, de momentos diferentes do desenvolvimento da obra, permitindo assim uma comparao entre o previsto e o realizado, tornando-se uma tima ferramenta para controle da execuo da obra. 5. ESTUDO DE CASO Ser feito o planejamento de tempos e recursos, com o uso do software MS Project 2007, de uma construo residencial de rea igual a 66,66 m cujo projeto encontra-se no Anexo A. A descrio dos mtodos construtivos se encontra no memorial descritivo presente no Anexo A. O processo de planejamento consiste em: Determinar a estrutura analtica do projeto (EAP) da obra em questo; Definir os mtodos de planejamento que sero adotados; Elaborar o oramento, utilizando-se da TCPO 12 (Tabelas de Composies de Preos para Oramentos) e planilha e composio de custos do FDE (Fundao para o Desenvolvimento da Educao) para composio de custos unitrios. Para a obteno de preos de insumos foram consultadas a Planilha de Preos de Insumos da Caixa Econmica Federal para o Estado de So Paulo do ms de agosto de 2009, boletins econmicos do Sinduscon-SP (Sindicato da Industria da Construo Civil do Estado de So Paulo) e cotao de preos em cidades da regio de Barretos. Elaborar, atravs de MS Project 2007, o planejamento de tempos e recursos da obra em questo. Utiliza-se a EAP para lanar toda a estruturao do projeto no programa. Atravs dos valores de produtividade da mo de obra obtidos na TCPO 12 e em pesquisa com trabalhadores do setor obtm-se a durao das atividades e os recursos necessrios que so inseridos no programa. O MS Project 2007 gera ento um cronograma de barras, que possibilitam uma fcil visualizao do planejamento do projeto e seu caminho crtico.

Os resultados deste planejamento esto demonstrados no apndice A. 6. CONCLUSO A aplicao destas metodologias de planejamento e controle de obras, auxiliadas pela ferramenta MS Project 2007, auxiliam o profissional responsvel pelo projeto, principalmente no que diz respeito aos pontos crticos da obra, coordenar a execuo de uma forma mais organizada e clara, ganhando principalmente em tempo e utilizao da mo de obra, uma vez que atravs do MS Project 2007 possvel ver com clareza quando e onde se necessrio entrar com determinado tipo de mo de obra. Durante a fase de controle o profissional responsvel deve fazer um acompanhamento mais rigoroso das atividades que pertencem ao caminho crtico da obra, uma vez que, se no decorrer da construo uma destas atividades sofrerem um atraso todas as outras estaro comprometidas. Observou-se, atravs de experincias em obras anteriores, que se o tipo de obra planejada neste estudo tiver um controle rigoroso e se manter dentro do que foi previamente planejado teremos uma diminuio de aproximadamente 25% na durao total da construo e consequentemente uma economia no preo total da obra. Conclui-se que o MS Project 2007 um facilitador do trabalho de gerenciar uma obra, principalmente devido clareza com que expe o planejamento da obra. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS: FILHO, S. A. H., RIBEIRO, V. A. (2009). Gerenciamento na construo civil: Planejamento e controle de obras. 69p. Trabalho de Concluso de Curso - Curso de Engenharia Civil, Centro Universitrio de Fundao Educacional de Barretos, Barretos. Avila & Jungles (2010). Planejamento & Controle de Projetos. Universidade Federal de Santa Catarina, Curso de Engenharia Civil BERNARDES, M. M. S. (2001). Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da produo para micro e pequenas empresas de construo. 310p. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. GEHBAUER, F.; EGGENSPERGER, M.; ALBERTI, M. E.; NEWTON, S. A. (2002). Planejamento e gesto de obras: um resultado prtico da cooperao tcnica Brasil-Alemanha. Curitiba: Editora CEFET-PR. GOLDMAN, P. (1999). Sistema de planejamento e controle de custos na construo civil: Subsetor Edificaes. 140p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal Fluminense, Niteri. GOLDMAN, P. (2004). Introduo ao planejamento e controle de custos na construo civil brasileira. So Paulo: Editora Pini. HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. (1988). Introduo pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Editora Campus. LIMMER, C. V. (1997). Planejamento, oramentao e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro: Editora LTC. MATTOS, A. D. (2006). Como preparar oramentos de obras: dicas para oramentistas, estudos de caso, exemplos. So Paulo: Editora Pini. NETTO, A. V. (1988). Como gerenciar construes. So Paulo: Editora Pini NOCRA, R. J. (2007). Planejamento e controle de obras com o Microsoft Project 2007. Santo Andr: Editora do Autor.

SANTOS, D. G. (2007). Notas de aula. So Cristovo: UFS. SOUZA, U. E. L. (2005). Como reduzir perdas nos canteiros: manual de gesto do consumo de materiais na construo civil. So Paulo: Editora Pini. SOUZA, U. E. L. (2005). Como aumentar a eficincia da mo de obra: manual de gesto da produtividade na construo civil. So Paulo: Editora Pini. SUKSTER, R. (2005). A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o planejamento e controle da produo em empresas construtoras. 158p. Trabalho de Concluso (Mestrado Profissional) - Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. YAZIGI, W. (1999). A tcnica de edificar. So Paulo: Editora Pini. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS NBR ISO 10006 Gesto da qualidade diretrizes para a qualidade na gesto de projetos. Rio de Janeiro, jun. 2006. 2.ed. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 4. ed. PMI Standard ANSI, 2008. ______. Practice standard for work breakdown structures. 2. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2006. SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento do Escopo em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2009. XAVIER, Carlos Magno da Silva . Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. So Paulo: Saraiva, 2009. 2. ed.

ANEXO A Projeto de construo residencial unifamiliar, memorial descritivo e planilha oramentria

MEMORIAL DESCRITIVO 1. SERVIOS PRELIMINARES E GERAIS O Memorial Descritivo tem a funo de propiciar a perfeita compreenso do projeto e de orientar o construtor objetivando a boa execuo da obra. A construo dever ser feita rigorosamente de acordo com o projeto aprovado. Toda e qualquer alterao que por necessidade deva ser introduzida no projeto ou nas especificaes, visando melhorias, s ser admitida com autorizao do responsvel tcnico do projeto . A fiscalizao tem a prerrogativa de paralisar os servios ou mesmo mandar refaz-los, quando os mesmos no se apresentarem de acordo com as especificaes, detalhes ou normas de boa tcnica. Nos projetos apresentados, entre as medidas tomadas em escala e medidas determinadas por cotas, prevalecero sempre as ltimas. Deve-se manter o servio ininterrupto de vigilncia da obra at sua entrega definitiva, responsabilizando-se por quaisquer danos decorrentes da execuo da mesma. de sua responsabilidade manter atualizados, no canteiro de obras, alvar, certides e licenas, evitando interrupes por embargo, assim como ter um jogo completo, aprovado e atualizado dos projetos, especificaes, oramentos, cronogramas e demais elementos que interessem aos servios. 1.1 INSTALAES PROVISRIAS Ser implantado canteiro de obras dimensionado de acordo com o porte e necessidades da obra. O construtor executar a instalao do canteiro de obra e as instalaes provisrias para fornecimento de gua e energia eltrica, cabendo tambm a ele todas as providncias necessrias para tal fim junto aos rgos pblicos e concessionrias. Todas as despesas correro por conta do construtor. Devero ser mantidas na obra, em locais determinados pela fiscalizao, placa do construtor e dos responsveis tcnicos a serem fixadas em local frontal obra e em posio de destaque. 1.2 MQUINAS E FERRAMENTAS Pelo construtor sero fornecidos todos os equipamentos e ferramentas adequadas de modo a garantir o bom desempenho da obra. 1.3 LIMPEZA PERMANENTE DA OBRA Caber ao construtor manter o canteiro de servios sempre organizado e limpo. 1.4 SEGURANA E HIGIENE DOS OPERRIOS A obra ser suprida de todos os materiais e equipamentos necessrios para garantir a segurana e higiene dos operrios. 2. INFRA-ESTRUTURA 2.1 LIMPEZA DO TERRENO Limpeza do terreno compreende os servios de capina, roada, destocamento, queima e remoo, de modo a deixar o terreno livre de razes, tocos de rvores ou vegetao em geral, de maneira que no venha a prejudicar os trabalhos ou a prpria obra, devese, no entanto, preservar as rvores existentes, e quando se situarem na rea de construo, dever ser consultada a priori a fiscalizao. 2.2 LOCAO DA OBRA

A locao da obra dever ser feita rigorosamente de acordo com os projetos de urbanizao e arquitetura. A cota do piso acabado do alpendre e rea de servio dever ficar no mnimo 20 cm acima do ponto mais alto do terreno, ao longo do permetro da projeo da cobertura. Para o caso do terreno ser terraplenado, dever ser 20 cm acima do nvel do patamar. 2.3 TERRAPLENAGEM A execuo de servio de terraplenagem consiste na conformao do patamar em que ser construda a casa. Em toda a rea de projeo da construo dever ser feita a remoo de toda a camada vegetal. Os aterros devero ser compactados em camadas de 20 cm. Os taludes executados devero ter inclinao mxima de 45 e sero revestidos com grama; Na execuo de loteamento em terreno plano, a cota do plat dos lotes ficar no mnimo 15 cm acima do greide definitivo da rua; o caimento dos lotes ser de forma a garantir o escoamento de guas pluviais para ruas lindeiras; sero executados muros de arrimo nas laterais de lote, quando o desnvel superar 1,00 m e nos fundos de lote, quando o desnvel superar 2,00 m; rampa (com declividade mxima de 20%) ou escada para acesso s edificaes que ficarem acima de 1,00 m em relao ao greide da rua. 3. FUNDAES 3.1 BROCAS DE CONCRETO As brocas de concreto devero ser executadas conforme projeto estrutural anexo, utilizando-se concreto com resistncia compresso de 15 MPa aps 28 dias de execuo. As brocas tero dimetro igual a 20 cm e profundidade de 2,50 m. 3.2 BALDRAMES Os baldrames devero ser executados conforme projeto estrutural anexo, utilizando-se concreto com resistncia compresso de 15 MPa aps 28 dias de execuo. Objetivando a conteno de reaterro interno, quando houver espao entre a viga de baldrame e o terreno natural, este dever ser preenchido com uma alvenaria de embasamento, de tijolos macios ou blocos de concreto assentados com argamassa de cimento, cal hidratada e areia mdia, no trao 1:4:10; esta alvenaria dever ser chapiscada em ambos os lados com chapisco grosso, no trao 1:3, de cimento e areia grossa. 3.3 ATERROS E REATERROS Os aterros sero executados com material (terra ou areia) de boa qualidade, isento de detritos vegetais e em camadas, no superiores a 20 cm, compactadas energicamente. 3.4 IMPERMEABILIZAES Sobre as vigas do baldrame e sobre a base de concreto dos pilares de madeira (10 x 10) ser feita uma impermeabilizao com emulso asfltica, que dever ser aplicado conforme recomendaes do fabricante. Cuidado especial deve ser tomado no sentido de evitar escorrimentos do produto impermeabilizante nas laterais da base dos pilares acima referidos. 3.5 INSTALAES Antes da concretagem das fundaes e a execuo dos aterros devem ser colocadas as esperas para a tubulao hidro -sanitria 4. SUPERESTRUTURA

Sobre o respaldo de toda alvenaria, ser feito uma cinta de amarrao nas dimenses indicadas em projeto, utilizando o mesmo concreto indicado para as vergas e pilares, e ferragem conforme projeto. Em todos os vos de portas e janelas, sero executadas vergas e contravergas de concreto armado, com comprimento mnimo de 20cm para cada lado do vo sobre o qual est sendo executada. As vergas tero a largura de 10cm e altura de 5cm e levaro dois ferros de 6,3mm. Os pilares sero dimensionados e locados de acordo com o projeto estrutural. O concreto utilizado dever apresentar uma resistncia compresso de 15 MPa aps 28 dias de execuo. Os pilares externos de madeira, quando indicados em projeto, sero de madeira de lei seca, podendo-se utilizar entre outras: jatob, cambar, angelim pedra e angelim vermelho. Sero assentados sobre uma base de concreto de 10 x 10 cm com 7,00 cm de altura. No centro dessa base estar fixado um barra de ferro de 1/2, com 35 cm de comprimento, ficando 10 cm introduzidos no pilar de madeira, 15 cm na base e viga baldrame, e os 5 cm restantes dobrados a 90. 5. PAREDES E PAINEIS A espessura final das paredes, dever ser de 13cm. Os tijolos a serem utilizados sero de 8 furos, nas dimenses 9x19x19cm, assentados a espelho, com argamassa de cimento, cal hidratada e areia mdia, trao 1:2:8. As fiadas devero ser perfeitamente alinhadas, niveladas e aprumadas por dentro. As juntas, vertical e horizontal, tero espessura entre 1,00 cm e 1,50 cm. 6. ESQUADRIAS 6.1 JANELAS Todas as janelas sero em perfis de alumnio anodizado fosco natural (com camada de 6 a 8 micra), sendo da linha MDULO STANDARD para janelas de correr, e linha 20 para janelas basculantes. Todas as esquadrias sero fixadas em contra-marcos e no levaro arremates (vistas). Como acessrios sero usados: escova de vedao SCHLEGEL, parafusos zincados auto atarraxantes e fechos UDINESSE ou FERMAT. 6.2 PORTAS As portas externas sero em madeira de lei seca e isenta de falhas, sero macias e com espessura mnima de 2,5 cm. As portas internas sero lisas, com 3,5 cm de espessura. As portas tero as dimenses conforme projeto. As madeiras sero de lei, imunizadas, eliminando-se madeiras verdes, empenadas, ou com existncia de ns, brocas e cupins. 6.3 BATENTES E GUARNIES As forras e vistas sero da mesma madeira das portas, podendo-se utilizar entre outras: jatob, cambar, angelim pedra e angelim vermelho. 6.4 FERRAGENS As portas externas sero providas de fechadura de embutir, de ferro cromado completa, tipo tambor e devero ser fixadas com trs dobradias de 3 . As portas internas sero providas de fechadura simples, de embutir, de ferro cromado completas, fixadas com trs dobradias de 3. As dobradias e respectivos parafusos sero de ferro zincado. As portas dos sanitrios levaro fechaduras prprias para o caso.

6.5 VIDROS Os vidros das janelas sero lisos, planos, sem bolhas e transparentes, e os das janelas dos banheiros sero do tipo fantasia. Todos tero 3mm de espessura. Sero colocados com massa de vidraceiro, com perfeito acabamento interna e externamente, sejam os vidros lisos ou fantasia. 7. COBERTURA E PROTEES 7.1 MADEIRAMENTO A estrutura do telhado dever ser de madeira de lei seca, imunizada, podendo-se utilizar entre outras: jatob, cambar, angelim pedra e angelim vermelho. No sero permitidas emendas, a no ser sobre os apoios. Os pregos devero ser do tipo apropriado e compatvel com a bitola da madeira empregada. Tanto as bitolas do madeiramento como as suas dimenses e espaamento sero executados rigorosamente de acordo com as plantas de detalhes do projeto arquitetnico. 7.2 TELHAMENTO O telhado ser executado com telhas de barro. A cumeeira ser de telhes de barro, assentados com argamassa de cimento, cal hidratada e areia mdia, tambm no trao 1:1:5 respectivamente. 7.3 CALHAS Nos rinces da cobertura sero executadas calhas com chapa de alumnio de 40 cm de largura e dobrada conforme o projeto. 7.4 RUFOS Nos encontros do telhado com as paredes sero executados rufos de alumnio de 40 cm de largura. 8. REVESTIMENTOS, ACABAMENTOS E PINTURA 8.1 CHAPISCO Toda a alvenaria receber revestimento em chapisco no trao 1:3 (cimento e areia grossa). 8.2 REBOCO Todo o local chapiscado (exceto a face interna dos oites) receber revestimento em reboco. A argamassa utilizada ser 1:2:9 de cimento, cal hidratada e areia mdia fina respectivamente. A espessura ser de 1,5cm devendo proporcionar um bom acabamento, o qual ser julgado pela fiscalizao. O reboco dever ser desempenado com feltro. Os cantos de paredes devero ser chanfrados, evitando -se as arestas vivas. O chanfro ser executado a 45 graus e ter 1,0 cm de largura. 8.3 AZULEJOS As paredes do banheiro recebero azulejo at o teto, as da cozinha na altura de 1,60 m, na casa de 39,71 m2 nas paredes da cozinha indicadas em projeto e na rea de servio a parede atrs do tanque e uma parede lateral recebero azulejo na altura de 1,20 m. Os azulejos sero do tipo comercial 20 x20 cm. Os azulejos sero assentados com argamassa pronta de cimento-cola de acordo com as instrues do fabricante. O rejunte dever ser feito com argamassa pronta, prpria para rejunte, sendo que a fuga dever ter espessura entre 1,00 mm e 3,00 mm. Todos os azulejos devero ter a mesma procedncia , tanto na qualidade quanto na tonalidade da cor.

9. FORRO A casa ser forrada internamente com madeira, podendo -se utilizar PINUS de primeira qualidade, seco e isento de falhas. Os lambris tero largura mxima de 10 cm. O arremate do forro junto s paredes ser com filetes (meia cana) de 1x1, tambm em pinus. Os beirais recebero forro, meias-canas e abas de madeira de lei. 10. PISO 10.1 CONTRAPISO O contrapiso ser executado sobre um colcho de brita n 2 , com 5 cm de espessura. O contrapiso ter espessura mnima de 6 cm. O concreto ter o trao 1:4:5 de cimento, areia grossa e brita 2, com aditivo impermeabilizante conforme recomendaes do fabricante. Dever ser regularizado com desempenadeira. Sero executadas juntas de dilatao de acordo com orientao da fiscalizao. A calada perimtrica com as dimenses em projeto ter a espessura de 6 cm. 10.2 REGULARIZAO DE BASE A regularizao dos pisos onde vai ser colocado piso cermico, dever ser feita com argamassa no trao 1:5 ( cimento , areia mdia sem peneirar) e ter espessura de 3 cm, devendo ser regularizado com desempenadeira de madeira. 10.3 PISOS CERMICOS A casa toda receber pisos cermicos esmaltados 30 x 30 cm, fixados com argamassa pronta cimento-cola. O rebaixo do box dever ser de 3,00 cm. O rejunte dever ser com argamassa para rejunte de pisos, com uma fuga compreendida entre 2,00mm e 5 mm. 11. PINTURA As portas, as meias-canas, os forros e abas, levaro no mnimo duas demos de tinta a leo sobre uma demo de fundo branco fosco. As paredes recebero uma demo de selador e no mnimo duas demos de tinta PVA de primeira linha. As paredes devero ser previamente lixadas e limpas da poeira. As cores sero determinadas previamente pela fiscalizao. As demos de tinta sero tantas quantas forem necessrias para um bom recobrimento. Os recortes e as superfcies devero ter um acabamento uniforme sem manchas ou tonalidades diferentes, tomando-se cuidado especial no sentido de evitar-se escorrimento ou respingos de tinta nas superfcies no destinadas pintura. Os respingos que no puderem ser evitados, devero ser removidos enquanto a tinta estiver fresca. 12. SOLEIRAS E PEITORIS Os peitoris das janelas sero de cimento alisado no trao 1:4 de cimento e areia fina com impermeabilizante e as soleiras de cermica. Os peitoris e as soleiras devero ter um caimento de 5 %. 13. INSTALAES E APARELHOS 13.1 INSTALAES ELTRICAS

Devero ser obedecidos rigorosamente, o projeto e os requisitos mnimos fixados pela CPFL. A medio ser feita por um medidor monofsico instalado em uma mureta de alvenaria de tijolos, com 0.50 m de largura, 1.70 m de altura e 0.25 m de profundidade. O ramal de servio ser areo, partindo do poste da Concessionria e terminando em armao secundria de ferro galvanizado com dois isoladores de porcelana para baixa tenso, fixada a um poste de concreto de 7.00 m de altura (poste intermedirio), padro da Concessionria, de modo que mantenha a altura mnima de 5.00 m nos locais de passagem de veculos. O ramal de entrada descer junto ao poste intermedirio atravs de eletroduto de PVC rgido de 25 mm de dimetro. O ramal do quadro de distribuio (QD) partir do quadro de medio (QM) subindo atravs de eletroduto de PVC rgido de 25 mm de dimetro fixado junto ao poste intermedirio. Neste poste ser fixada uma segunda armao secundria, nas mesmas caractersticas da primeira, permitindo que o ramal do QD atravesse o terreno do proprietrio e seja fixado casa atravs de pontalete de ferro galvanizado. Ser permitido o uso de armao de ferro galvanizado fixada no madeiramento do telhado ou nas paredes da casa, no lugar do pontalete, desde que o ramal do QD possua a altura mnima de 3.50 m. As extremidades superiores dos eletrodutos do ramal de entrada e do ramal do QD, junto ao poste intermedirio sero protegidas por uma curva de PVC rgido de 180, nas mesmas dimenses dos referidos dutos. No caso de ser instalada a armao de ferro junto casa, a entrada do ramal na pa rede dever ser protegida por uma curva em PVC rgido de 90 de 25 mm. O ramal de QM, junto casa, ser instalado em eletroduto de PVC rgido de 25mm. O construtor dever deixar o comprimento necessrio de fios para a ligao do ramal de servio rede da Concessionria, e ainda deixar passados nos eletrodutos os condutores do ramal de entrada e do ramal de QM. A bitola dos condutores dos ramais de ligao e de entrada, o ramal do QM, o condutor de aterramento, a haste de aterramento e a caixa de inspeo do aterramento devero ser padronizados conforme CPFL. Estes elementos formam o kit de entrada. Os ramais de servio e de entrada devem ser contnuos, no podendo haver interrupo dos condutores desde o poste da Concessionria at o quadro de medio. Estes condutores tero cr preta para a identificao do condutor fase e a cr azul claro para o condutor neutro. Os circuitos internos sero em linha aberta, com fiao aparente, fixada no madeiramento atravs de roldana plstica mdia. As descidas sero feitas atravs de eletrodutos flexveis corrugados de 20 mm () ou 25 mm () embutidos na alvenaria (ver projeto). Os condutores internos tero cores: vermelha para identificar o condutor fase, azul claro para identificar o condutor neutro, preta para identificar o condutor retorno e verde para identificar o condutor terra. Os pontos de luz constaro somente de bocal. Os interruptores e as tomadas sero do tipo de embutir de plstico. Todos os equipamentos de cozinha, rea de servio e o chuveiro possuiro um sistema de aterramento independente do sistema do quadro de medio (ver projeto). Ser deixado um ponto de tomada para telefone, localizado na sala.

13.2 INSTALAES HIDRULICAS E DE ESGOTO 13.2.1 INSTALAES HIDRULICAS Devero ser respeitados os detalhes do projeto especfico. A rede ser executada com tubos e conexes de PVC rgido. O registro de presso ser em metal cromado, as torneiras e o chuveiro eltrico sero em PVC. As ligaes das torneiras, engates e aparelhos sero feitas utilizandose conexes azuis com bucha de lato. A caixa dgua ser redonda, plstica (polietileno de alta densidade ) com capacidade de 500 litros e ter no tubo de alimentao uma torneira boia de de PVC, com flutuador compatvel. O extravasor dever ser de 32mm e sair visvel no beiral, no mnimo 5cm. Far parte destas instalaes a ligao do cavalete at a caixa dgua, com tubulao de 25mm. A caixa dgua dever ser assentada sobre uma base perfeitamente plana de tbuas de 1 de espessura, de madeira de lei. Essas tbuas devero ser colocadas justapostas, de maneira a no existir vo algum entre elas. Ser executada tubulao de gua quente para o chuveiro, prevendo-se a futura instalao de aquecimento solar. 13.2.2 INSTALAES SANITRIAS Devero ser respeitados rigorosamente os detalhes do projeto apresentado. Toda a rede ser em PVC, nas bitolas de 100, 50 e 40mm, conforme projeto. O tubo de ventilao ser com 40 mm e dever ser embutida na parede, devendo sair no beiral. A caixa de inspeo e gordura dever ter sanitrio; ser de alvenaria com tijolos cimento, cal hidratado e areia mdia no argamassa de cimento e areia grossa, no cimento e areia fina, no trao 1:3. a dimenses conforme detalhe no projeto macios, assentados com argamassa de trao 1:4:10. Dever ser chapiscada com trao 1:4, e rebocada com argamassa de

A rede dever ser executada de tal maneira, que tenha caimento perfeito e compatvel com cada dimetro do tubo empregado. 13.2.3 APARELHOS O vaso sanitrio ser de loua, com caixa de descarga de 6,00 litros acoplada, autosifonado, acompanhado de ferragens para fixao e ligao, devendo ser guarnecido com assento e tampo plstico. O lavatrio, de loua, com coluna, dever vir acompanhado de ferragens para fixao e ligao. Os acessrios sero em metal cromado (kit com porta papel, saboneteira e cabides). O tanque de lavar roupa ser de mrmore sinttico. A sua fixao ser de acordo com as instrues do fabricante. Os aparelhos no podero ter trincas ou defeitos de fabricao. Toda a loua sanitria dever ter a mesma cor, tom e procedncia. 9. COMPLEMENTAO 9.1 LIMPEZA FINAL Aps o trmino dos servios, ser feita a limpeza total da obra; e externamente dever ser removido todo o entulho ou detritos ainda existentes. Todos os aparelhos, esquadrias, ferragens e instalaes devero ser testados e entregues em perfeitas condies de funcionamento. 10. DECLARAES FINAIS

A obra obedecer boa tcnica, atendendo s recomendaes da ABNT e das concessionrias locais. A obra ser entregue completamente limpa, com cermicas e azulejos totalmente rejuntados e lavados, com aparelhos, vidros, bancadas e peitoris isentos de respingos. As instalaes sero ligadas definitivamente rede pblica existente, sendo entregues devidamente testadas e em perfeito estado de funcionamento. A obra oferecer total condio de habitabilidade, comprovada com a expedio do habite-se pela Prefeitura Municipal. Estar disponibilizada em canteiro a seguinte documentao: todos os projetos (inclusive complementares), ART, oramento, cronograma, memorial, dirio de obra e alvar de construo. Em funo da diversidade de marcas existentes no mercado, eventuais substituies sero possveis, desde que apresentadas com antecedncia, devendo os produtos apresentarem desempenho tcnico equivalente queles anteriormente especificados, mediante comprovao atravs de ensaios desenvolvidos pelos fabricantes, de acordo com as Normas Brasileiras.

Apndice - Exemplos de EAP Os exemplos a seguir so ilustrativos apenas, uma vez que a equipe de gerenciamento do projeto pode optar por outras formas de decomposio do escopo do projeto. O item ger. de projeto, que contm as entregas necessrias para um adequado gerenciamento do projeto, no foi detalhado, uma vez que se repete em todos os exemplos de EAP apresentados. Projeto de uma Festa de 15 anos 1. Festa 15 anos 1.1. Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 1.2. Preparao do Evento 1.2.1. Reunio para seleo de Tema, Data e Local 1.2.2. Lista de convidados 1.2.3. Definio limite oramento 1.2.4. Contratao materiais e servios 1.2.5. Ensaio da valsa 1.2.6. Roupa para a famlia e damas 1.2.7. Divulgao 1.2.7.1. Convites 1.2.7.2. Entrega convites 1.2.7.3. Nota na imprensa 1.3. Festa 1.3.1. Local 1.3.1.1. Salo 1.3.1.2. Toldos 1.3.1.3. Iluminao 1.3.1.4. Decorao 1.3.1.4.1. Decorao Salo 1.3.1.4.2. Decorao mesas 1.3.2. Buffet 1.3.3. Msica 1.3.4. Cerimonial 1.3.5. Servios de apoio 1.3.5.1. Orador 1.3.5.2. Fotografia 1.3.5.3. Filmagem 1.3.5.4. Segurana 1.3.5.5. Transporte 1.3.5.6. Limpeza 1.4. Finalizao do evento 1.4.1. Pagamento contas 1.4.2. Cartes de agradecimento 1.4.3. Entrega cartes agradecimento 1.4.4. Relatrio do evento Projeto de uma montagem teatral 1 Montagem Teatral 1.1 Produo 1.1.1 Escolha do autor / texto 1.1.2 Escolha do diretor

1.1.3 Seleo do elenco 1.1.4 Escolha do local 1.1.5 Levantamento dos custos 1.1.5.1 Aluguel teatro 1.1.5.2 Direito autoral - SBAT 1.1.5.3 Direo / Elenco / Local 1.1.5.4 Cenrio / Iluminao / Figurino / Sonorizao 1.1.5.5 Divulgao 1.1.5.6 Equipe de Apoio (operadores / tcnicos / montadores) 1.1.6 Patrocinadores 1.1.6.1 ncora 1.1.6.2 Apoiadores 1.1.7 Contratao 1.2 Montagem 1.2.1 Preparao do elenco (ensaio) 1.2.2 Fabricao do cenrio 1.2.3 Confeco dos figurinos 1.2.4 Iluminao 1.2.5 Sonorizao 1.2.6 Divulgao na imprensa 1.2.7 Confeco / distribuio de convites 1.2.8 Apresentao 1.2.8.1 Estria 1.2.8.2 Encenao 1.3 Apurao de resultados 1.3.1 Pesquisa de opinio 1.3.2 Retorno financeiro do investimento Contribuio: Italo Lomba Bastos Junior. Projeto de produo de livro tcnico 1 Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 2 Produo Editorial 2.1 Preparao de matrias 2.2 Esboo de ilustraes 2.3 Reviso ortogrfica e gramatical 2.4 Preparo da Ficha Tcnica 2.5 Registro Direito Autoral 2.6 Registro (ISBN) 3 Produo Grfica 3.1 Projeto grfico 3.1.1 Capa 3.1.2 Miolo 3.2 Grficos e ilustraes 3.3 Diagramao 3.4 Fotolitos 3.4.1 Fotolitos da capa 3.4.2 Fotolitos do miolo 3.4.3 Prova de prelo 3.4.4 Prova heliogrfica 3.5 Impresso 3.6 Acabamento 4 Divulgao 4.1 Parceria Comercial 4.2 Entrega para distribuio

Contribuio: Davi Miranda, Denis Matias, Fabiano Jardim, Pedro Oishi, Roberto Pons e Virglio Costa. Projeto de ampliao de uma fbrica 1 Ampliao de Fbrica 1.1 Incio da Obra 1.2 Sondagem 1.3 Projetos 1.3.1 Arquitetnico 1.3.2 Estrutural 1.3.3 Conteno 1.4 Regularizao do Projeto Junto Prefeitura 1.5 Servios Preliminares 1.5.1 Depsito 1.5.2 Demolies 1 Andar 1.5.3 Demolies 2 Andar 1.5.4 Demolio Escada de Acesso 2 Andar 1.5.5 Remoes de Entulho 1 Andar 1.5.6 Remoo de Entulho 2 Andar 1.5.7 Instalao e Locao 1.6 Muros de Conteno 1.6.1 Muro de Conteno - fundos 1.6.2 Muro de Conteno Lateral 1.7 Fundaes 1.7.1 Blocos e Sapatas Armadas 1.7.2 Cintas de Travamento (Fundao) 1.8 Estrutura (Pilares + Cintas Travamento) 1.8.1 Formas 1.8.2 Armao 1.8.3 Concretagem 1.8.4 Desforma 1.9 Cobertura 1.9.1 Confeco das Trelias 1.9.2 Instalao das Trelias 1.9.3 Colocao das Telhas 1.9.4 Calhas 1.10 Utilidades 1.10.1 Instalaes Eltricas 1.10.2 Instalaes hidrulicas 1.10.3 Instalaes de GN 1.10.4 Instalaes Oxignio 1.10.5 Instalaes Propano 1.10.6 Instalaes Ar Comprimido 1.10.7 Instalaes Mecnicas 1.11 Acabamento 1.11.1 Paredes 1.11.1.1 Assentamento Alvenaria 1.11.1.2 Chapisco 1.11.1.3 Reboco 1.11.1.4 Emassamento 1.11.1.5 Pintura 1.11.1.6 Divisrias 1.11.2 Piso

1.11.2.1 Enchimentos e Regularizaes 1.11.2.2 Contra-Piso 1.11.2.2.1 Armao 1.11.2.2.2 Concretagem 1.11.2.2.3 Juntas de Dilatao 1.11.2.3 Servios de Acabamento 1.11.3 Esquadrias 1.11.3.1 Assentamento de Janelas 1.11.3.2 Assentamento de Portas 1.11.3.3 Assentamento de Venezianas 1.11.4 Vidro 1.12 Instalao da Linha de Produo 1.12.1 Chegada Equip. Porto RJ 1.12.2 Liberao Alfandegria 1.12.3 Transporte 1.12.4 Descarregamento 1.12.5 Montagem equipamentos 1.13 Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) Contribuio: Tlio Teixeira. Projeto de um condomnio residencial 1. Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 2. Projetos 2.1 Ante Projeto 2.1.1 Levantamento Planialtimtrico 2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento 2.1.3 Apresentao do Ante Projeto 2.1.4 Aceite do Ante Projeto 2.1.5 Estudo de viabilidade econmica 2.2 Apresentao 2.2.1 Apresentao do projeto de arquitetura 2.2.2 Apresentao do projeto urbanstico (implantao) 2.2.3 Aceite das apresentaes 2.3 Aprovao em rgos Pblicos 2.3.1 Elaborao dos desenhos para aprovao nos rgos pblicos 2.3.2 Acompanhamento dos processos at a liberao dos alvars 2.3.3 Solicitao do habite-se aps a concluso da obra 2.3.4 Acompanhamento dos processos at a liberao do habite-se 2.4 Projeto Base 2.4.1 Projeto base de arquitetura 2.4.2 Projeto base de urbanismo 2.5 Projeto Executivo 2.5.1 Projeto executivo e detalhes 2.5.2 Projeto estrutural e clculos 2.5.3 Projeto de instalaes hidrulicas 2.5.4 Projeto de instalaes eltricas 2.5.5 As Built 2.5.6 Projeto paisagstico e iluminao 3. Construo 3.1 Servios preliminares 3.1.1 Terraplanagem 3.1.2 Canteiro de obras 3.2 Infraestrutura 3.2.1 Topografia

3.2.2 Drenagem e esgoto 3.2.3 Arruamento 3.2.4 Iluminao Pblica 3.2.5 Muro de fechamento e guarita 3.3 Residncias 3.3.1 Fundaes 3.3.2 Estrutura 3.3.3 Acabamento 3.3.3.1 Revestimentos 3.3.3.2 Instalaes 3.3.3.3 Esquadrias 3.3.3.4 Cobertura 3.4 Paisagismo 3.4.1 Praas 3.4.2 Residncias 3.5 Concluso da Obra 4. Marketing & Comercial 4.1 Divulgao (mdia) 4.2 Lanamento (evento) 4.3 Vendas (contrato) Contribuio: Albino Mercado, Marcelo Cardoso Gothe, Marcos Andrade Batista, Nilton Sergio Capuano e Rogrio Rocha e Silva Mandetta. Projeto de lanamento de um novo veculo 1. Lanamento Novo Veculo 1.1. Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 1.2 Definio do Produto 1.2.1 Anlise da Concorrncia 1.2.2 Pesquisa de mercado 1.3 Definio do modelo de estilo 1.3.1 Pr-estudos (desenho) 1.3.1.1 Definio de dimenses mximas 1.3.2 Construo de Maquetes 1.4 Descrio Tcnica do Produto 1.4.1 Valorizao do investimento e custo do produto 1.4.1.1 Avaliao de custos 1.4.1.2 Payback 1.4.2 Definio de chassi 1.4.3 Definio de carroceria 1.4.4 Definio de instalao eltrica 1.4.5 Definio de motor 1.5 Desenvolvimento do projeto do produto 1.5.1 Projeto do produto 1.5.1.1 Planejamento 1.5.1.2 Detalhamento 1.5.1.3 Elaborao matemtica das peas 1.6 Desenvolvimento do projeto do processo 1.6.1 Projeto do processo 1.6.1.1 Anlise de investimento 1.6.1.2 Anlise de mo de obra 1.6.1.3 Definio da capacidade produtiva 1.6.2 Relatrio de impacto operacional 1.7 Construo de prottipos 1.7.1 Prottipos

1.7.1.1 Definio de fornecedores e contrataes 1.7.1.2 Recebimento de peas 1.7.1.3 Montagem de prottipos 1.7.1.4 Testes sobre prottipos 1.8 Construo de ferramental 1.8.1 Definio dos ferramentais 1.8.2 Fabricao do ferramental 1.8.3 Qualificao do ferramental 1.9 Pr-sries 1.9.1 Recebimento de peas 1.9.2 Montagem de pr-sries 1.9.3 Testes de Durabilidade e Confiabilidade 1.9.4 Aprovao do processo produtivo 1.10 Desenvolvimento do Site de Vendas On-line 1.10.1 Contratao de fornecedores 1.10.2 Elaborao do site 1.10.3 Aprovao do site 1.11 Treinamento da rede assistencial 1.11.1 Contratao das empresas para treinamento 1.11.2 Definio do treinamento 1.11.3 Realizao do treinamento 1.11.4 Certificao 1.12 Incio de Produo 1.12.1 Programao dos componentes 1.12.2 Programao da Produo 1.12.3 Montagem 1.13 Lanamento do Produto 1.13.1 Definio da Publicidade 1.13.2 Contratao da Empresa de Publicidade 1.13.3 Divulgao do Produto na mdia 1.13.4 Evento de Lanamento 1.14 Fechamento 1.14.1 Memria tcnica 1.14.2 Encerramento de contratos 1.14.3 Relatrios de lies aprendidas 1.14.4 Encerramento do Projeto Projeto de remodelagem e automatizao de processo 1. Remodelagem e Automatizao de Processo 1.1. Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 1.2. Modelagem do processo atual 1.2.1 Lista dos funcionrios e setores envolvidos 1.2.2 Formao da Equipe de validao 1.2.3 Levantamento do processo atual 1.2.4 Reunio de validao do processo atual 1.2.5 Modelo do processo atual 1.3 Modelagem do processo otimizado 1.3.1 Levantamento de alternativas de soluo 1.3.2 Reunio de formulao do processo otimizado 1.3.3 Escolha da soluo a ser implementada no software 1.3.4 Apresentao da soluo Equipe de validao 1.3.5 Registro dos ajustes apontados 1.3.6 Modelo do processo otimizado 1.4. Implementao do processo otimizado

1.4.1 Desenvolvimento do software 1.4.2 Testes preliminares 1.4.2.1 Plano de Testes 1.4.2.2 Teste 1.4.2.3 Relatrio de Testes Preliminar 1.4.3 Reunio de Avaliao do relatrio dos testes 1.4.4 Ajustes aps avaliao 1.4.5 Manuais 1.4.5.1 Manual de operao 1.4.5.2 Manual do usurio 1.5 Implantao 1.5.1 Estratgia de implantao 1.5.2 Instalao do sistema 1.5.3 Migrao de dados 1.5.4 Treinamento 1.5.5 Incio da Operao (marco) 1.6 Encerramento do Projeto 1.6.1 Acompanhamento do incio da operao 1.6.2 Relatrio das lies aprendidas 1.6.3 Relatrio do projeto Projeto de desenvolvimento de sistema utilizando o mtodo tradicional (em cascata) 1 Desenvolvimento Sistema mtodo tradicional 1.1 Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 1.2 Infra-estrutura de desenvolvimento 1.2.1 Hardware 1.2.2 Software 1.2.3 Treinamento equipe desenvolvimento 1.3 Levantamento 1.3.1 Entrevistas 1.3.2 Modelo Funcional atual 1.3.3 Modelo de dados atual 1.3.4 Alternativas de Soluo 1.3.5 Seleo Alternativa 1.4 Projeto 1.4.1 Modelo Funcional Proposto 1.4.2 Modelo de Dados Proposto 1.5. Implementao 1.5.1. Prototipagem 1.5.1.1. Desenho Telas 1.5.1.2. Relatrio de Alteraes 1.5.1.3. Realizao das Alteraes 1.5.1.4. Aceite do Cliente 1.5.2. Desenvolvimento 1.5.2.1. Projeto Fsico 1.5.2.2. Codificao dos mdulos 1.5.2.3. Plano de Testes Unitrios 1.5.2.4. Plano de Testes Integrados 1.5.3. Testes 1.5.3.1. Plano de Testes 1.5.3.2. Testes Unitrios I 1.5.3.3. Testes Integrados I 1.5.3.4. Resultado dos Testes I

1.5.4. Ajustes e Correes 1.5.4.1. Ajustes e Correes I 1.5.4.2. Testes Unitrios II 1.5.4.3. Testes Integrados II 1.5.4.4. Resultado dos Testes II 1.5.4.5. Relatrio de Ajustes e Correes II 1.5.4.6. Ajustes e Correes II 1.5.5. Documentao 1.5.5.1. Manual do Sistema 1.5.5.2. Manual do Usurio 1.5.5.3. Manual de Operao 1.5.5.4. Material Treinamento 1.6. Implantao 1.6.1. Configurao da infraestrutura 1.6.2. Instalao do sistema 1.6.3. Testes do cliente 1.6.4. Converso dos Dados 1.6.5. Treinamento 1.6.6. Operao Assistida 1.6.6.1. Ajustes e Correes 1.6.6.2. Acompanhamento 1.7. Fechamento 1.7.1. Aceite Formal do Cliente 1.7.2. Relatrio de Lies Aprendidas 1.7.3. Comemorao. Projeto de implantao de um pacote de ERP (enterprise resource planning) 1 Projeto de implantao de um ERP 1.1. Ger. do Projeto (no detalhado aqui para no ficar repetitivo) 1.2 Definio 1.2.1 Definio de fronteiras / escopo do produto 1.2.2 Anlise dos impactos 1.2.3 Comprometimento com o projeto 1.2.4 Formao da equipe 1.3 Estudo de Viabilidade 1.3.1 Relatrio tcnico preliminar 1.3.2 Medida dos impactos nos negcios 1.3.3 Avaliao do custo 1.3.4 Payback Period 1.3.5 Relatrio consolidado 1.3.6 Apresentao do Estudo 1.4 Seleo de pacote X desenvolvimento 1.4.1 Request for Proposal 1.4.2 Anlise das propostas 1.4.2.1 Anlise dos custos (TCO - Total Cost of Ownership) 1.4.2.1.1 Custos de Preparao 1.4.2.1.1.1 Reestruturao dos processos 1.4.2.1.1.2 Curva de aprendizagem 1.4.2.1.1.3 Treinamento 1.4.2.1.1.4 Infraestrutura 1.4.2.1.1.4.1 Aquisio de novo hardware 1.4.2.1.1.4.2 Atualizao de banco de dados 1.4.2.1.1.4.3 Atualizao rede 1.4.2.1.2 Custos de Implantao

1.4.2.1.2.1 Consultorias 1.4.2.1.2.2 Customizao 1.4.2.1.2.3 Migrao dos dados dos sistemas legados para o novo sistema 1.4.2.1.2.4 Integrao 1.4.2.1.2.5 Testes 1.4.2.1.3 Custos de Operao 1.4.2.1.3.1 Administrao da rede 1.4.2.1.3.2 Administrao do novo sistema 1.4.2.2 Anlise de caractersticas (ISO / IEC9126) 1.4.2.2.1 Funcionalidade 1.4.2.2.2 Confiabilidade 1.4.2.2.3 Usabilidade 1.4.2.2.4 Eficincia 1.4.2.2.5 Manutenibilidade 1.4.2.2.6 Portabilidade 1.4.2.3 Anlise da arquitetura de informao 1.4.2.3.1 Infraestrutura tecnolgica 1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos 1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto 1.4.2.3.4 Estratgia de implantao 1.4.3 Relatrio da Seleo 1.5 Contratao do pacote / desenvolvimento 1.5.1 Redao contrato 1.5.2 Negociao contrato 1.5.3 Parecer Jurdico 1.5.4 Assinatura do Contrato 1.6 Preparao da Implantao 1.6.1 Quebra de resistncias (Change Management) 1.6.2 Reestruturao dos processos 1.6.3 Treinamento 1.6.4 Infraestrutura 1.6.4.1 Aquisio de novo hardware 1.6.4.2 Atualizao do banco de dados 1.6.4.3 Atualizao rede 1.7 Customizao 1.7.1 Adaptaes do software 1.7.2 Migrao 1.7.3 Testes 1.7.4 Correes 1.8 Implantao 1.8.1 Instalao 1.8.2 Treinamento 1.8.3 Migrao final 1.8.4 Validao 1.8.5 Correes 1.9 Incio da Operao 1.9.1 Acompanhamento inicial 1.9.2 Correes 1.10 Fechamento