Guide pour aider laborer et mettre en uvre le Plan de Formation

Pourquoi aider lentreprise laborer et mettre en uvre son plan de formation ?

Laide llaboration du Plan de Formation de lentreprise constitue une des prestations de conseil de base offertes par lAGEFOS PME ses clients. Pour que ce service soit rellement un service de qualit, cest dire quil permette de faire progresser lentreprise dans sa rflexion sur ses besoins de comptences, il est ncessaire que le conseiller dtienne une mthodologie. Le plan de formation est entendu ici dans le sens d'un plan d'actions au service d'une politique, ce qui inclut une dimension prvisionnelle et de programmation. Il s'agit d'aider l'entreprise rflchir aux incidences de sa stratgie sur les contenus demplois et des comptences qui leur sont associes, et dtudier avec elle en quoi la formation peut constituer une rponse pertinente aux besoins, en complmentarit avec dautres moyens daction envisager. Cette dmarche permet daccompagner lentreprise dans la formalisation de sa politique de formation (en termes de contribution attendue de la formation) et de laider traduire cette politique dans un plan de formation. Ce plan de formation doit obir aux dispositions rglementaires en vigueur. Concrtement les actions de formation peuvent rpondre diffrents types dobjectifs1, : - adapter les salaris aux exigences des postes - accompagner les volutions demplois et favoriser le maintien dans lemploi des salaris - dvelopper les comptences des salaris et participer lvolution de leur qualification. Enfin, dans la continuit de cette dmarche, le conseiller peut utilement guider lentreprise dans la mise en uvre de son plan de formation, en lui proposant des repres et un outil de suivi.
Cl Accord du 20 septembre 2003 relatif laccs des salaris la formation tout au long de la vie professionnelle AGEFOS PME Bretagne
1

Qui labore le plan de formation ?

Le conseiller de l'AGEFOS-PME est l pour guider la dmarche de construction du plan avec le chef d'entreprise ou le responsable charg du plan. Les dcisions sont prises par l'entreprise ; le conseiller propose une dmarche, une mthode qui va aider dterminer les besoins, faire des choix, fixer des priorits. A partir des informations recueillies et des changes, le conseiller formalise le plan et le fait valider par le chef d'entreprise. Pour cette prestation de conseil l'interlocuteur doit tre ncessairement le chef d'entreprise ou un responsable susceptible de prendre en compte les axes stratgiques. Compte tenu de la rflexion qui doit tre mene pour aboutir au plan de formation, ce ne peut-tre en aucun cas le seul gestionnaire du plan.

Comment laborer le Plan de formation ?

Ce travail est ralis partir des lments apports par le chef d'entreprise au cours dun entretien approfondi, et la prise en compte de documents remis par lentreprise. Il ncessite une prparation, la mise en oeuvre d'une dmarche et l'utilisation d'outils de recueil d'informations par le conseiller. Les outils "guide pour mener une approche globale de lentreprise " et "guide pour aider produire un diagnostic RH " constituent des outils prcieux pour mener l'investigation pralable la construction du plan.

A quel moment laborer le Plan de Formation ?

La pratique habituelle veut que la construction du plan se droule au cours des mois de septembre novembre pour lanne suivante. Mais les jalons doivent tre poss dans lentreprise tout au long de l'anne pour alimenter la construction du plan de formation : entretiens annuels, phases d'valuation, gestion des comptences au quotidien, axes stratgiques, dveloppement de nouveaux projets Le plan est la conclusion d'un travail fait tout au long de l'anne. Par consquent le Conseiller de lAgefos-PME, dans le cadre de son suivi des entreprises, doit tre attentif tous les vnements et projets susceptibles davoir des incidences en matire de besoins dvolution des comptences.

AGEFOS PME Bretagne

Plan du guide

Cet outil est compos de 4 volets :

Volet 1 La dmarche dlaboration du plan de formation Volet 2 La formalisation du Plan de Formation Volet 3 La mise en uvre du plan de formation Volet 4 : Annexes . Analyser les activits et les comptences . Les obligations de lentreprise concernant le plan de formation

AGEFOS PME Bretagne

Volet 1

La dmarche dlaboration du plan de formation

Les diffrentes situations possibles :
Linterlocuteur du conseiller doit toujours tre soit le chef dentreprise soit le responsable RH charg du plan de formation. La phase dlaboration du plan peut se drouler de faon diffrente car le conseiller peut se retrouver devant plusieurs cas de figure : 1) lentreprise a construit un plan de dveloppement des comptences : Dans ce cas tout le travail en amont est normalement dj effectu et le conseiller aura seulement dvelopper le plan dactions concernant la formation 2) le conseiller dispose dinformations suffisantes sur la situation globale de lentreprise et a conduit un diagnostic RH Au cours de la prsentation du diagnostic, il aura fait valider ou aura identifi avec son interlocuteurs des objectifs en termes de besoins de comptences, et des solutions formation auront probablement t envisages. Le Conseiller peut donc repartir de l soit pour proposer une sance de travail en vue dlaborer le plan de formation soit pour prsenter au chef dentreprise une premire bauche de plan (si la rflexion est dj bien avance). Dans ce cas une seule rencontre avec le chef dentreprise ou le responsable RH, doit suffire pour prendre les dcisions sur le contenu du plan. Les aller et retour pour la finalisation du document pourront alors tre conduits distance. 3) le Conseiller a men un entretien approche globale de lentreprise : La prsentation du compte-rendu lentreprise ( laide des tableaux figurant au volet 3 du guide pour mener une approche globale de lentreprise) aura permis de mettre en lumire et de faire valider les principaux lments de sa situation, didentifier ses projets et de dgager des pistes de rflexion concernant des points amliorer. Des actions, notamment en matire de formation, auront probablement dj t voques. Le Conseiller qui a conduit ce travail, a des lments en main pour relancer lentreprise et lui proposer de laider formaliser son plan de formation. Il lui faudra prparer sa rencontre avec lentreprise : se remettre en mmoire les informations recueillies, les pistes dactions voques avec le chef dentreprise, et proposer une trame pour rendre la sance de travail plus efficace. 4) lentreprise nest passe par aucune de ces tapes et le conseiller ne dispose
AGEFOS PME Bretagne

pas dinformations sur la situation actuelle de lentreprise et ses projets Le Conseiller se doit alors de commencer la dmarche dlaboration du plan de formation par un entretien approfondi avec le chef dentreprise, ou son responsable RH. Il saidera pour cela des trames dentretien figurant aux volets 1 et 2 du guide pour mener une approche globale de lentreprise . Puis, aprs avoir trait les informations recueillies, reprendre contact avec lentreprise en vue de la construction du plan de formation.

Conduite de la sance de travail avec lentreprise : Phase de prparation

- aprs avoir conduit un entretien de type approche globale de lentreprise , le conseiller saidera des tableaux figurant au volet 3 du guide correspondant pour mettre en lumire les principaux constats concernant la situation, les projets envisags, et dgager des pistes de rflexion. - ou bien, sil a conduit un diagnostic RH, il reprendra les axes de progrs (volet 3 du guide pour aider produire une diagnostic RH) ainsi que les pistes dactions envisages au moment de la restitution au chef dentreprise. Par ailleurs le conseiller a tout intrt bien se remettre en mmoire les apports dont il a pu bnficier sur la notion de comptences (formations suivies, dmarche gestion par les comptences ). Sinon, il lui sera utile de se reporter au document annexe figurant au volet 4 de ce guide. A partir de cette base de prparation, la rflexion sur la construction du plan avec le chef dentreprise, ou son responsable RH, devrait sorganiser autour des points suivants :

Trame de questionnement pour la construction du plan :

. Identifier les consquences des projets et changements prvus :

- sur les secteurs (ateliers, services) concerns - sur les contenus des emplois (en termes dactivits nouvelles ou dvelopper) - sur les comptences qui seront requises pour la tenue des postes de travail Sur ces diffrents points, il sera judicieux de conseiller au chef dentreprise de consulter ou de runir son encadrement pour avoir des lments plus prcis sur limpact des changements sur les activits et comptences.

AGEFOS PME Bretagne

. Faire prciser la nature des insatisfactions voques concernant la situation actuelle : - dysfonctionnements - insuffisances de comptences - exigences accrues concernant la tenue des postes (qualit, dlais, rentabilit )

. Mettre en lumire les carts de comptences et explorer les moyens daction

possibles : - mesurer les carts entre les profils de comptences actuels et ceux qui seront ncessaires - se poser la question des moyens qui permettront de rduire ces carts de comptences . En fonction de la nature et de lampleur des carts, il sera alors utile de se poser la question des moyens les plus appropris apporter pour solutionner le problme (recrutement, formation mobilit interne, organisation du travail), de leur faisabilit et de leur complmentarit ventuelle. Cest ce niveau que le recours la notion dactivit et de comptences savre dterminant pour aider lentreprise identifier trs prcisment ses besoins

. Procder une premire bauche du plan de formation :

- partir de la rflexion conduite, lister les actions de formation quil serait pertinent de mettre en place. Identifier les effectifs concerns. Dfinir les objectifs et les classer dans les trois catgories : . adaptation . volution des emplois et/ ou maintien dans lemploi . dveloppement des comptences - hirarchiser les priorits, en fonction des objectifs oprationnels, des dlais de mise en place des quipements, du lancement des nouveaux projets ; prendre en compte les contraintes organisationnelles et de gestion du personnel ; et prvoir une programmation en consquence par exemple sur deux annes civiles

Points de vigilance pour guider la rflexion de lentreprise

- viter daborder demble la notion de besoins de formation qui entrane presque toujours de la part de lentreprise des solutions en termes de stages de formation. On se trouve alors dans la situation dapporter des rponses des problmes qui nont pas t rellement poss (lentreprise a des besoins de comptences, pas des besoins de formation)

AGEFOS PME Bretagne

- organiser le travail en se rfrant toujours aux objectifs et projets de lentreprise, de faon bien examiner les consquences prvisibles pour lactivit des salaris concerns et dfinir les comptences qui leur seront ncessaires ; et lorsque cest le cas, repartir des insatisfactions et insuffisances voques prcdemment par le chef dentreprise concernant la situation actuelle. - si linterlocuteur na pas tous les lments pour alimenter la rflexion, lui proposer de faire venir le ou les responsable(s) hirarchique(s) susceptible(s) dapporter des prcisions sur les activits et comptences qui seront ncessaires. Par prcaution il est recommand, au moment de la prise de rendez-vous, de prparer linterlocuteur la ncessit de travailler avec les Responsables hirarchiques Si les responsables hirarchiques sont indisponibles au moment de la runion de travail, conseiller linterlocuteur de se runir avec eux pour obtenir les prcisions ncessaires. - au cours de lchange ne pas hsiter demander la personne de prciser son propos, en lui demandant de citer des exemples : quelles sont les activits que les salaris devront exercer demain et quils ne font pas aujourdhui ? ou par rapport ce quils font aujourdhui, quest-ce qui nest pas satisfaisant ? quelles vont tre les nouvelles exigences ? pouvez-vous donner des exemples ? . - prendre appui sur le tableau synthtique (parties 1 et 2) figurant au volet suivant pour garder en mmoire les prcisions qui doivent tre apportes. - ne pas oublier que des documents de lentreprise constituent des sources dinformation utiles et complmentaires pour la construction du plan ; notamment : les axes stratgiques, les fiches de poste ou de fonction, ou les rfrentiels mtier lorsquils existent, et condition quils soient jour les divers plans daction de lentreprise (projets), les entretiens annuels, les informations sur les caractristiques des salaris (ge, formation, anciennet, mobilit interne etc) les plans de formation des annes prcdentes avec lvaluation des actions mises en place et de leur impact. - enfin tre vigilant sur la faisabilit, en terme de capacit de ralisation, des actions dcides (rapport entre le volume et la dure des formations, et les effectifs de lentreprise par exemple) : engager par consquent une rflexion sur les priorits, et sur lutilit de prvoir une programmation sur deux ans par exemple.

AGEFOS PME Bretagne

Aprs la runion de travail avec lentreprise :

le conseiller met en forme les orientations et dcisions prises concernant le plan de formation : - proposition de prsentation de la politique et du plan de formation, en se rfrant la trame figurant ci-aprs au volet 2 - formalisation du tableau synthtique parties 1 et 2, partir des dcisions effectivement prises et des donnes dont il dispose. Puis, il adresse cette premire formalisation lentreprise le chef dentreprise dcide avec son encadrement des actions de formation prioritaires et de la planification, et lentreprise complte ou modifie les donnes figurant au tableau le conseiller formalise le plan dfinitif et le transmet lentreprise.

AGEFOS PME Bretagne

Volet 2

La formalisation du plan de formation

Le plan de formation de lentreprise doit fournir suffisamment dindications, notamment sur la politique de formation et les actions prvues, pour nourrir les changes lors de la consultation du CE et communiquer avec les responsables hirarchiques Il devrait sorganiser en trois parties - la prsentations de la politique de formation - la prsentation des actions inscrites au plan - un tableau synthtique : parties 1 et 2

. La prsentation de la politique (ou des orientations) de formation

Il sagit dans cette partie de donner du sens au plan de formation en indiquant quelle est sa contribution attendue au regard des axes stratgiques et des objectifs que lentreprise sest fixs. La prsentation des dossiers EDDF ou FSE peut servir dexemple pour la rdaction de cette partie : plus particulirement ce qui concerne la situation de lentreprise, sa stratgie, et les axes gnraux du plan : A titre dexemples, et toujours en lien avec une situation donne et des axes stratgiques, une politique de formation peut se dcliner de la faon suivante : - prparer les personnels dun secteur donn aux volutions de leur mtier - lever le niveau gnral des salaris pour leur permettre de suivre ensuite des formations professionnelles - prparer des reconversions ou une mobilit interne certaines catgories de salaris - entretenir les comptences Ce texte de prsentation savrera utile pour organiser en interne la communication avec le personnel sur le plan de formation. Ce texte pourra servir de rfrence lencadrement pour informer les membres de leurs quipes Le conseiller, ce stade dispose de suffisamment dinformations pour proposer une bauche au chef dentreprise qui manifeste une rsistance vis vis de ce travail dcriture

AGEFOS PME Bretagne

. La prsentation des actions inscrites au plan

Il sagit de prsenter les actions de formation en les regroupant dans les trois catgories rglementaires : - les actions de formation qui visent ladaptation aux postes de travail - les formations qui accompagnent lvolution des emplois et visent le maintien dans lemploi - les actions de formation qui visent le dveloppement des comptences et laugmentation de la qualification Pour chaque action inscrite au plan, il convient de prciser - les objectifs de formation, en faisant clairement rfrence aux comptences vises - quelques lments de contenus et de mthodes dorganisation (formation modulaire, formation-action, formation ouverte distance ; formation intra-entreprise ou formation inter-entreprises ) - les personnels concerns : postes occups, effectifs - leur dure et le calendrier prvisionnel. Lorsque cest le cas (pour des actions qui visent le dveloppement des comptences) indiquer la dure prvue hors temps de travail et la dure pendant le temps de travail.

. Le tableau synthtique (voir prsentation aux pages suivantes)

AGEFOS PME Bretagne

10

Prsentation synthtique du plan de formation : 1re partie

Axes stratgiques Projets, objectifs de lentreprise Secteurs et emplois concerns Activits nouvelles ou dvelopper Comptences acqurir ou Actions de formation : renforcer Intitul et types daction : adaptation, volution des emplois, dveloppement des comptences,)

AGEFOS PME Bretagne

11

Prsentation synthtique du plan de formation : 2me partie actions de formation

types dactions et intitul

Objectifs
Objectifs de formation

personnels concerns
noms postes occups

dure
en heures
2

calendrier
anne, mois

cot prvisionnel
salaires pdagogie frais

I Adaptation au poste

II Evolution des emplois ou maintien dans lemploi

Prciser les heures pendant le temps de travail et hors temps de travail

AGEFOS PME Bretagne

12

III- Dveloppement des comptences

TOTAL

AGEFOS PME Bretagne

13

Volet 3

La mise en uvre du plan de formation

Les tapes conscutives la construction du Plan de Formation Une fois le plan de formation finalis, le conseiller doit attirer lattention du chef dentreprise et de la personne charge du plan sur les conditions de mise en uvre et de russite du Plan de Formation. Les conditions de russite passent par : . La communication du plan de formation lencadrement par le chef dentreprise: - commenter la politique et le contenu du plan - sensibiliser lencadrement au rle qu'il doit assurer - dsigner un responsable hirarchique pour le suivi de chaque action de formation (notamment la coordination avec la personne charge du plan : lien avec les projets, calendrier prcis, achat de la formation ) et linformation des salaris . Les procdures dachat de la formation : Les procdures dachat de formation sont dterminantes pour garantir la qualit de la formation : - le recours au cahier des charges3 est souvent ncessaire pour prciser par crit la commande aux organismes de formation, surtout lorsquil sagit de formations stratgiques runissant plusieurs salaris de lentreprise - la comparaison systmatique des offres sur catalogue pour des actions interentreprises . La synchronisation des formations avec lavancement des projets La responsable en charge du plan de formation doit bien se coordonner avec le responsable de chaque action pour vrifier qu il y a effectivement une bonne synchronisation entre la planification des formations et lavancement des projets, linstallation des nouveaux quipements et des nouveaux outils. . La prparation des salaris :

sur ce point le conseiller peut proposer ses services pour aider lentreprise, et se rfrer au guide pour acheter la formation . Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 14 DEP/IDC

Les responsables hirarchiques doivent assurer la prparation des salaris - les informer dans des dlais suffisants avant la formation - leur prsenter les objectifs et leur commenter le droulement de la formation en faisant le lien avec les objectifs oprationnels - leur remettre le programme de la formation Le Conseiller peut aider lentreprise en lui proposant dtablir un tableau de bord qui permettra au responsable du plan dassurer une relle vigilance pour la mise en uvre du plan (notamment le dclenchement en temps voulu des oprations y affrant). On trouvera ci-aprs un exemple de tableau de bord pour la mise en uvre du plan de formation.

Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

15

Tableau de bord du plan de formation Nom bre de stagi aires

Intitul de la formation

Responsable de laction
(responsable hirarchique)

Dates de Achat de la formation la (quand ? qui ? comment ?) formation

Information des salaris

(quand ? qui ? comment ?

Nom des stagiaires prvus

Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

16

Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

17

Volet 4

Annexes
- Analyser les activits et les comptences - Les obligations de lentreprise concernant le plan de formation

1 - Analyser les activits et les comptences

Ce volet a pour but de donner quelques repres aux conseillers qui veulent aller plus loin pour aider l'entreprise analyser et formaliser les activits et comptences d'un emploi par exemple. Pour dcrire les comptences, il est ncessaire de faire d'abord un dtour par l'activit : analyser et dcrire l'activit constitue l'tape pralable qui conditionne la formalisation des comptences.

Dfinition des activits :

Une activit est un ensemble d'actes mis en oeuvre par les salaris qui occupent l'emploi ou le poste que l'on cherche dfinir. La description des activits se fait sous forme d'une phrase commenant par un verbe d'action, suivi d'un complment permettant de se reprsenter l'objet transform et ventuellement d'un complment de contexte. Une activit est finalise, elle dbouche sur un rsultat concret. Exemples de formalisation d'activits : mtier de conseiller l'AGEFOS-PME : - prospecter de nouveaux clients avec une approche globale et personnalise de l'entreprise ; - mettre en oeuvre les tapes de l'ingnierie de formation ; mtier de magasinier (entreprise de montage d'armoires lectriques) : - grer les stocks du magasin l'aide de la micro-informatique ; - recevoir les demandeurs au guichet du magasin

Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

18

Dfinition des comptences :

Pour raliser les activits de son poste l'individu mobilise diffrentes reprsentations (de la situation traiter, de l'objet transformer) qui se traduisent dans des savoirs diffrents. Lensemble des savoirs lis une activit constitue une comptence. Pour dcrire une comptence, nous vous proposons 4 rubriques complmentaires : les connaissances, les procdures et techniques, lexprience et les savoirs faire. Les connaissances ou savoirs thoriques : Les connaissances sapprennent loignes de laction. Ce sont des contenus abstraits, principalement les savoirs thoriques ou disciplinaires acquis en formation initiale ou continue. Les connaissances sont ncessaires pour la description ou la comprhension de l'action et pour crer de nouvelles procdures face des situations-problmes. Elles se mettent en uvre dans laction par lintermdiaire des procdures et techniques. La connaissance qui nest pas mise en uvre dans laction reste thorique et ne devient pas un lment de la comptence. Les procdures et techniques, ou savoirs procduraux : Ce sont les mthodes utilises dans l'action, les modes opratoires, l'ordonnancement des actes. Les procdures et techniques sont en troite relation avec les connaissances. C'est par elles que les connaissances peuvent s'investir dans l'action, en ordonnant la suite des actes selon la finalit poursuivie. Cest un mode opratoire permettant aux connaissances d'agir concrtement en fonction d'une intention donne. Ce savoir comprend les mthodes gnrales de raisonnement et aussi les mthodes et dmarches lies un domaine technique particulier L'exprience ou savoir pratique : Lexprience est la mise en oeuvre d'un raisonnement personnel, non formalis, construit entirement dans et pour l'action. Il permet de traiter les variations d une situation que ni les connaissances ni les procdures navaient permis danticiper. Lexprience est difficile analyser et transmettre. Ce savoir ne s'exprime pas par des mots. C'est ce que les ergonomes appellent parfois le "savoir ouvrier". On en rend compte indirectement travers les situations de travail qui ont permis de lacqurir. Le savoir-faire : C'est le rpertoire d'actes, ce sont les habilets, les attitudes et les gestes professionnels qu'il faut possder pour agir. Il n'y a pas de dcoupage optimal des savoir-faire, comme le serait le dcoupage en pas de procdure d'un robot, par exemple. Le dcoupage des
Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

19

savoir-faire dans l'analyse du travail est empirique et varie suivant le domaine d'application. Pour dcrire les comptences requises on procde de faon mthodique : pour chaque activit on dfinit les savoirs qu'il est ncessaire de mobiliser. Exemple de formalisation de comptences : Activit " Recevoir les demandeurs au guichet du magasin " du mtier de magasinier . Connaissances - connaissance de l'entreprise - principes de gestion des stocks - principes d'ergonomie - caractristiques des produits stocks - prvention, scurit . Procdures et techniques : - liste des interlocuteurs habilits - procdure de dlivrance des fournitures - liste des fournitures - plan de classement des fournitures - consignes de manipulation selon les produits . Exprience : - relations clientle - frquentation des interlocuteurs . Savoir-faire : - couter, reformuler - questionner - rechercher l'information - reconnatre les signatures - conduire un chariot lvateur - manipuler les fournitures

La dfinition de l'cart de comptences :

L'ensemble des comptences dcrites pour chaque activit constitue le rfrentiel emploi: il prsente la liste des comptences requises pour la tenue de l'emploi. Un niveau de matrise de chaque savoir doit tre fix, car l'exercice d'une activit donne ne ncessite pas ncessairement la matrise complte du savoir, des notions peuvent suffire : une chelle doit indiquer le niveau requis. A condition qu'il soit actualis en fonction des volutions, le rfrentiel mtier, ou emploi, constitue un document prcieux pour les praticiens de la GRH, il permet de positionner
Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

20

les salaris et donc de mesurer les carts de comptences entre le requis (le rfrentiel) et les comptences dtenues par ces salaris. C'est donc un outil trs utile pour dterminer les besoins de comptences et les objectifs du plan de formation, puis pour rdiger les cahiers des charges lors de l'achat de formation.

2 - Les obligations de lentreprise concernant son plan de formation

Code du Travail Articles L 933-1 / L 933-3 / L 933-4 / L 933-5 / L 933-6 / D 933-6 /D 932-1/ D 932-2/ L 431-4 / L 432-3 / L 438-1 / L 951-8 / L 951-9 Accord National Interprofessionnel du 03.07.91 Titre IV - Avenant du 08.01.92 Lois n 90-579 du 04.07.90 / n 91-1405 du 31.12.91 (Formation Professionnelle Continue) n 92-675 du 17.07.92 / n 93-953 du 27.07.93 (Apprentissage)

Consultation sur le Plan de Formation et les Orientations Gnrales de la Formation Professionnelle

Le Comit dEntreprise devra consacrer deux runions la consultation sur le plan de formation. Chaque runion est prcde, dans un dlai de 3 semaines, dune information pralable et crite du chef dentreprise remise aux membres du Comit dEntreprise de la Commission Formation et aux Dlgus Syndicaux. Les dcisions relatives au plan de formation tant prises pour lanne civile, la consultation doit tre acheve au plus tard le 31 dcembre.

Avant le 25 octobre
Convocation du comit dentreprise (avec copie aux dlgus syndicaux, aux membres de la Commission Formation, ou dfaut, aux dlgus du personnel) une premire runion au plus tard le 15 novembre en y joignant : une note sur le bilan des actions comprises dans le plan de formation pour lanne prcdente et pour lanne en cours comportant la liste des actions de formation et, sil y a lieu, des bilans de comptences ralises, complte par les informations relatives aux:
Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

21

organismes de formation et aux organismes chargs de raliser les bilans de comptences, conditions dorganisation de ces actions, conditions financires de leur excution, effectifs concerns rpartis par catgorie socioprofessionnelle et par sexe.

une note sur les orientations gnrales de lentreprise en matire de formation, et sur les projets pour lanne venir tenant compte du rsultat de la consultation du Comit dEntreprise sur les orientations gnrales de la formation professionnelle, le rsultat ventuel des ngociations suite la conclusion dune convention de branche, le bilan pour lanne antrieure et lanne en cours des actions comprises dans le plan de formation du personnel (actions de formation et bilans de comptences), une information concernant les demandes de cong individuel de formation, de cong bilan de comptences, de cong enseignement (acceptations, reports, rsultats obtenus) de lanne antrieure et de lanne en cours, les observations ventuelles des services de contrle sur le caractre libratoire des dpenses imputes, le bilan pour lanne antrieure et lanne en cours en matire daccueil, dinsertion et de formation professionnelle des jeunes dans lentreprise : - pour ce qui concerne les bnficiaires de contrats de qualification, contrats dadaptation, contrats dorientation : . conditions daccueil et dencadrement, emplois occups, organisation de la formation et rsultats, effectifs (ge, sexe, niveau). - note dinformation sur laccueil en stage de jeunes en premire formation technologique ou professionnelle et des lves et tudiants prparant des diplmes de lenseignement technologique ou professionnel ainsi que sur lexercice du cong enseignement. - note dinformation sur laccueil des apprentis et la mise en uvre de lapprentissage dans lentreprise : . effectifs (ge, sexe, niveau), liaisons entreprise/CFA, encadrement, rsultats, perspectives demplois. les informations sur la formation figurant au bilan social obligatoirement tabli dans les entreprises de 300 salaris et plus, la copie de la Dclaration Fiscale n 2483 de lexercice prcdent.

Avant le 15 novembre
Premire runion du comit dentreprise
Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

22

 Avant le 10 dcembre
Convocation du comit dentreprise (comme ci-dessus) une deuxime runion tenir au plus tard le 31 dcembre, en y joignant pour ce qui concerne la mise en uvre des projets de lentreprise pendant lanne venir et compte tenu des observations exprimes la premire runion : le plan de formation de lentreprise, une note sur les demandes de cong individuel de formation, de cong bilan de comptences, de cong enseignement, une note relative aux conditions daccueil, dinsertion et de formation professionnelle des jeunes dans lentreprise, notamment les bnficiaires de contrats de qualification, dadaptation, dorientation, dapprentissage

Avant le 31 dcembre
Deuxime runion de comit dentreprise Chaque runion devra faire lobjet dun procs-verbal o devront tre consigns les diffrents changes. Les PV devront tre joints la dclaration fiscale n 2483 affrente lanne en cours adresser la recette des impts avant le 5 avril de lanne suivante.

Sanctions encourues par un employeur qui ne procde pas la consultation du comit dentreprise
Lemployeur qui ne pourra produire ces PV (ou PV de carence) verra sa participation au financement de la Formation Professionnelle Continue majore de 50 %. Il devra verser cette somme au Trsor Public. De plus, labsence de consultation du Comit dEntreprise constitue un dlit dentrave pouvant tre puni dune peine demprisonnement et/ou dune amende.

Comit de Pilotage du 15 septembre 2000 DEP/IDC

23