Elaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution

Jolle MORANA - Gilles PINARDI

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Morana, J. et Pinardi G. (2003), Elaboration d'un tableau de bord des cots logistiques de distribution, Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 22, n 4, pp. 77-95

Rsum. Le schma logistique dune organisation doit apprhender, moyen terme (3 5 ans), le rseau gographique dentrepts et de plates formes, les objectifs de dlais et de qualit de service, et surtout les cots qui constituent la variable minimiser. Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place sur Excel 97 dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Loptique souhaite est davoir une vision de la rpartition des cots et douvrir des perspectives de rflexion sur la chane logistique en termes de gestion de stock, de prparation des commandes et dutilisation des transports.

Mots cls : logistique aval, logistique de distribution, tableau de bord, performance.

Docteur en Sciences de Gestion CRET-LOG (Centre de Recherche en Transport et Logistique) Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II jmorana@yahoo.fr 2 Formateur en Transport et Logistique Titulaire dun DESS en Management Logistique International en Milieu Industriel et Commercial - CRET-LOG (Centre de Recherche en Transport et Logistique) Universit de la Mditerrane Aix-Marseille II gillespinardi@aol.com 3 Les auteurs remercient les relecteurs ainsi que le responsable de la rdaction de la FRGI pour les remarques et suggestions apportes lors dune version prcdente de larticle
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Jolle Morana Gilles Pinardi

1. Introduction
Dterminer la logistique dune entreprise, et plus particulirement la logistique de distribution, dbute par une redfinition de la logistique dans son ensemble, des diffrentes stratgies logistiques appliques et des raisons de la prpondrance de la logistique de distribution dans le cas tudi. Les objectifs dune logistique aval, ou de distribution, sont multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients finaux, la recherche de profitabilit ou encore la maximisation de la qualit des produits et services. En dautres termes, la logistique aval revient dterminer la structure du rseau de distribution, les systmes de gestion des stocks et des rapprovisionnements, les procdures de travail dans les entrepts et le traitement des commandes, manutentions, emballages, entreprosage, expditions et transports (Colin et Pach, 1988 ; Vallin, 1999).

Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place dun outil daide la dcision capable dvaluer les cots logistiques de distribution mais galement de simuler le meilleur schma possible afin dhonorer les demandes spcifiques des marchs (par mtier, par pays). Les questions qui peuvent en effet se poser au logisticien sont : Est-il cohrent de maintenir en place plusieurs entrepts ? Doit-on centraliser les expditions sur un point unique ? Quel est le schma de logistique de distribution qui minimise les cots tout en optimisant la prestation de service ?.

Cette analyse des cots logistiques de distribution sintgre la fois un niveau de planification stratgique (choix de localisation de lieu de stockage, de prparation et de colis

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dexpdition) qu un niveau de planification tactique dans la mesure o elle permet la mise en uvre de tableaux de bord de suivi dactivit. Dans un premier temps, nous synthtisons les travaux sur limportance dun outil dvaluation du schma logistique. Dans un second temps, une exprimentation mene in vivo auprs dune PME du secteur de la haute technologie conduira tablir un tableau de bord des cots logistiques de distribution. Ce dernier permettra dinfrer un pilotage augurant, tant organisationnellement, techniquement que financirement, des amliorations non ngligeables de la gestion des flux de produits et services (Pach et Sauvage, 1999).

2. Limportance de loutil de dcision dans la lecture du schma logistique dune organisation

La littrature rcente portant sur lvaluation de la performance de la logistique tend montrer que celle-ci se fonde de plus en plus largement sur llaboration doutils daide la dcision tels que les tableaux de bord (Kueng, 2000 ; Otto et Kotzab, 2001a,b). Nous dtaillerons ici trois volutions de ces approches actuelles, soulignant une rflexion qui, en moins de cinq ans, est passe dun simple regard pos sur loutil de dialogue, un outil de diagnostic, pour promouvoir au final un vritable outil de pilotage.

2.1 Le tableau de bord logistique, outil de dialogue et de comptitivit

Au milieu des annes 90, dans un travail exploratoire, Tchokogu (1995) propose dvaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pse dun poids

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non ngligeable sur le niveau des cots dexploitation. Llaboration dun tableau de bord logistique, en tant quoutil de dialogue, doit mettre en exergue un certain nombre de paramtres et dindicateurs fonds sur deux contraintes majeures : les besoins du march et la cohrence dune matrise des flux. En bref, la prsentation synoptique dun tableau de bord logistique a pour point de dpart deux objectifs : Tout dabord, il doit souligner la fois : (1) lefficacit accrue en termes de cohrence et dintgration dans les domaines financiers, conomiques et organisationnels (Tchokogu, 1995, p. 49) ; (2) la position concurrentielle amliore et augmente et, (3) le rendement de lactif et leffet de levier sur le bnfice, Ensuite, il doit valoriser la rpartition entre lefficacit externe (exemple : amlioration de la qualit, meilleure gestion des temps de livraison) et lefficience interne (exemple : diminution des temps de cycle et des cots dexploitation). Ce point prend comme base de rflexion les argumentations formules dans la pyramide des performances de Cross et Lynch (1989). Ces deux auteurs soulignent le rle important jou par un systme opratoire daffaires comme coordinateur entre les dcisions prises au niveau stratgique et les actions mener au sein des diffrents dpartements de lorganisation. Leur argumentation met galement en avant la ncessit de mesures simples, en temps rel et oprationnelles, permettant de lier haut et bas de la structure pyramidale, dans loptique dobtenir une tendance la hausse sur les mesures relatives lefficacit externe et la baisse sur celles lies lefficacit interne.

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Figure 1. Prsentation synoptique dun tableau de bord logistique (Tchokogu, 1995)

EFFICACITE EXTERNE DE LENTREPRISE Rpondre la demande de la clientle Satisfaction de la Efficacit de la gestion des commandes clientle - Adaptabilit - Capacit - Disponibilit - Niveau relationnel - Taux de - dlai dexcution des - taux de ruptures fidlisation de commandes - taux de conformit des la clientle - rgularit et fiabilit livraisons des livraisons EFFICACITE INTERNE DE LENTREPRISE Optimiser le cycle dexploitation Niveau des actifs circulants et Cots directs de la circulation physique rentabilit des investissements temps dinactivit des matires et - fractionnement des oprations de en-cours manutention niveau des stocks et den-cours - relation entre activits temps de changement doutils interdpendantes - activits sans valeur niveau des stocks aux diffrents - cots de passage dans les usines de stades de circulation physique transfert et dentreposage niveau des stocks de scurit - cots de passage dans les units de niveau de rentabilit des production et cots de investissements en distribution lapprovisionnement physique et en production

Objectifs Variables Paramtres

Indicateurs

Objectifs Variables Paramtres Indicateurs -

Dans une mme veine, Cadiou (1995) souligne lintrt dun tableau de bordlogistique vu comme outil de comptitivit. Il convient de dvelopper des indicateurs de performance stratgiques et tactiques. Pour cet auteur, un systme de tableau de bord logistique suppose deux types de mesure : des indicateurs de qualit pour largir et fidliser la clientle, et des indicateurs de mesure de cots pour apprcier la rentabilit des capitaux investis. Le niveau de cot, par exemple au travers du RONA reprsente le temps ncessaire pour rcuprer les capitaux investis dans lentreprise (Cadiou, 1995, p. 433). Plus le lien

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entre chaque lment que constitue le cycle financier du RONA4 est distant, plus les dcisions stratgiques seront difficiles prendre. Quant aux critres de qualit, ceux-ci engagent dans une mme voie dexcellence les diffrents acteurs intra-entreprise vers un meilleur service offert la clientle. En bref, lintrt des analyses conduites par Tchokogu (1995) et de Cadiou (1995) est de rflchir sur des indicateurs dvaluation attachs lenvironnement interne et externe de lentreprise.

Toutefois, et bien que ces auteurs aient le mrite de rflchir sur des facteurs attachs lenvironnement externe de lentreprise, leur apport restent avant tout focalis sur une logique interne et de gestion de cots dexploitation court terme.

2.2 Le tableau de bord logistique, objet de prconisations

Paralllement, La Londe et Pohlen (1996) sinterrogent sur la manire de proposer une mcanique combinant des techniques et des dmarches de gestion de cots telles lActivity Based Costing5 ou lEfficient Consumer Response6. Ils proposent cette fin un outil de diagnostic : le supply chain costing, capable de consolider lensemble de la chane dapprovisionnement et de stimuler le changement au sein de cette dernire. Selon cette

Le RONA (Return On Net Asset), ou rentabilit conomique, correspond (en %) au rapport de lexcdent dexploitation par rapport lactif conomique. Selon Cadiou (1995), ce ratio infre un cycle financier qui met en boucle les cots des achats, dentreposage, de production, de stockage, de ventes, de livraison, de facturation et de recouvrement des crances. 5 Apparue dans les annes 80, lanalyse en termes dActivity Based Costing saucissonne lactivit de lorganisation, soit par produit ou groupe de produits, soit par client ou groupe de clients, ou encore par canaux de distribution. Cette reprsentation des cots complets repose sur le concept de chane de valeur de Porter (1985) et sur loutil financier quest le Budget Base Zro (Cauvin, 1994). 6 Initi dans les annes 90 aux Etats-Unis, lECR reprend lide selon laquelle les membres dun canal ont intrt cooprer pour accrotre son efficacit, value en fonction de critres tels que lamlioration du taux de service ou la contraction du nombre de rupture (Pach et Des Gartes, 1997, p. 67).
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problmatique, le supply chain costing a pour but de lier des mesures de performance avec les cots (La Londe et Pohlen, 1996, p. 9). Le raisonnement repose sur une analyse des processus et des activits incluses dans la chane dapprovisionnement. De cette action de dbroussaillage , il ressort une aptitude reprsenter les activits en cots complets au sein et entre les organisations. Lintrt dune telle technique croise dapproches est de reprer des cots par activits sorties, ceci afin de faciliter des analyses par client, produit ou canal de distribution. Pour La Londe et Pohlen (1996), lobjectif est la cration dun outil conjuguant des indicateurs structure financire et non financire susceptibles dorienter les dcisions stratgiques. Il a pour mission de faciliter la recherche dune allocation des cots et des bnfices, et le dveloppement de collectifs dapprentissage remettant en cause les routines organisationnelles individuelles. En bref, son objectif est de mixer plusieurs sources de donnes, permettant lentreprise damliorer lefficacit dune tche ou dune action au sein de la chane dapprovisionnement (La Londe et Ginter, 2000).

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Figure 2. Estimer les cots logistiques pour simuler le changement (La Londe et Pohlen, 1996)

Dterminer des solutions de rechanges

Etablir des objectifs

Formuler une stratgie

Estimer les cots logistiques

Evaluer la mesure de la performance

Evaluer la structure

Evaluer des solutions de rechanges

Temps , cots

2.3 Le tableau de bord logistique, outil de pilotage

La question du dveloppement dun ensemble de mtriques en relation avec la logistique intgre fait lobjet depuis quelques annes de rflexions entre entreprises, institutions acadmiques et le cabinet de conseil Pittiglio, Rabin, Todd et McGrath (Kiefer et Novack, 1999). Selon Kiefer et Novack (1999), la dmarche utilise en amont consiste rendre compte dindicateurs rpondant aux trois dimensions premires de mesure (utilisation, productivit et efficacit) et aux huit critres dvaluation (validit, robustesse, utilit, intgration, conomie, compatibilit, niveau de dtail et neutralit comportementale) dfinis par Caplice et Sheffi (1994). Introduit en 1996, le modle SCOR [Supply-Chain Operations Reference-model] est le produit du Supply-Chain Council [SCC7], regroupement du cabinet

Le Supply Chain Council a t form en 1996-1997 sur linitiative de PRTM, de lAMR Research, de Procter et Gamble, de Texas Instruments et dautres organisations. Son rle est la promotion et la valorisation du modle SCOR [Site : www.supply-chain.org].
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Pittiglio, Rabin, Todd et McGarrah8, de lAMR Research9 et, initialement, de 69 entreprises de secteurs conomiques divers. Le modle SCOR peut tre dfini comme un outil daide la dcision dont lorigine part dune rflexion sur lanalyse de cinq processus-cls de management que sont : (1) la planification [Plan], (2) lapprovisionnement [Source], (3) la conception [Make], (4) la livraison [Deliver], et (5) le recyclage [Return] (Cf. Figure 1).

PRTM [Pittiglio, Rabin, Todd & McGarrah] est un cabinet de conseil cr en 1976, avec pour objectif dapporter une aide technologique auprs de diverses compagnies internationales [Site : www.prtm.com]. 9 AMR [Advanced Manufacturing Research], cr en 1986, est un cabinet dtudes spcialis dans la programmation de systmes de mesure dune gestion par processus [Site : www.amresearch.com].
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Figure 3. Le tableau de bord de pilotage de la supply chain : attributs de performance et mtriques de niveau 1 (adapt de Stewart, 1996 ; Pittiglio et al., 1999 et SCC, 2000)
PLANIFICATION
Approvisionnement Conception Livraison Recyclage

Relations au client
Fiabilit Performance de livraison Parfaite ralisation de la commande Performance de la ralisation de la commande : Taux de disponibilit Dlai de ralisation de la commande Temps de rponse de la chane logistique Flexibilit de production Cot total de gestion de la chane logistique Cot de garantie ou cot des recyclages Cycle de rotation des liquidits Productivit valeur ajoute Rotation des stocks Jours dinventaire des stocks Ractivit Flexibilit

Oprations internes
Cots Actifs / Efficience

Lgende : Considration dindicateurs par processus et segmentation de catgories sur des niveaux allant de 1 4.

La Figure 3 rsume les processus, les catgories de cots et les mtriques de premier niveau du modle SCOR. Les cinq processus-cls de management renvoient, tout dabord, deux catgories de cots lis la relation au client et aux oprations internes. Ces dernires sont, ensuite, subdivises respectivement en trois, puis deux dimensions principales (Stewart, 1996 ; Pittiglio et al. 1999 ; SCC, 2000) : La fiabilit correspond la capacit de dlivrer de faon correcte le bon produit, la bonne place, en temps voulu, dans les conditions demballages requis, en quantit, en documentation et au bon client,

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La ractivit a pour but de fournir avec vlocit les produits chaque client, La flexibilit permet de rpondre aux divers changements environnementaux, Les cots sont le reflet financier de loprationalisation de la chane dapprovisionnement, Lefficience du management des actifs a pour objectif de traduire la satisfaction de la demande au travers dune gestion efficiente des actifs fixes et variables de lorganisation.

Le cadre danalyse issu du modle SCOR montre toute la difficult envisager la valeur du circuit logistique dans son ensemble et rejoint une remarque formule par La Londe et Pohlen (1996). Nanmoins, les travaux mens par le SCC constituent lune des approches les plus avances en matire de dtermination de mtriques de la chane dapprovisionnement, mme si les concepteurs du modle affirment ne pas se focaliser sur certains domaines de lorganisation, tels que la qualit, les ressources humaines ou la formation, points dexpertise volontairement laisss aux spcialistes de chaque domaine cit (SCC, 2000).

En bref, la mesure de la performance logistique ambitionne une amlioration permanente qui tiennent compte de divers lments (reegineering, approche de lactivity based costing, veille concurrentielle, etc.) et engendre la conceptualisation et la mise en uvre de systmes de mesure qui allient diagnostics et aide la dcision.

En rsum, il est possible de dgager un certain nombre de caractristiques de base qui lgitiment une mise en uvre dun tableau de bord-logistique qui sont : 1 La mise en place dun systme de mesure ais de manipulation, rsultant de mesures multidimensionnelles et capables de tracer en quoi les dcisions de tous les acteurs affectent les cots au travers de la chane dapprovisionnement,

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2 Lvaluation de la performance de tous les acteurs qui affectent les cots de la chane dapprovisionnement, 3 Une modlisation des flux dans le but dliminer les activits sans valeur ajoute et ainsi pister les amliorations en termes de cots, temps et qualit, 4 Une pertinence dans le choix des indicateurs associs aux objectifs dfinis.

Lvolution de la littrature montre donc limportance dvaluer sa juste valeur les cots logistiques des organisations. Ce questionnement transparat dans les requtes formules par les entreprises dans leurs pratiques quotidiennes. Ltude dont nous prsentons maintenant les principaux rsultats correspond lune dentre elle mene dans le cadre dun stage de DESS en Management Logistique.

3. Larchitecture du tableau de bord de simulation des cots logistiques de distribution

La Direction Logistique de lorganisation tudie, dnomme Alpha pour des raisons de confidentialit, a pour rle dassurer la disponibilit des produits aux cots et au niveau de service client requis et ceci dans le respect des moyens mis disposition par lentreprise. Les axes damlioration quelle se donne sont, entre autres choses, de satisfaire au mieux les demandes clients par une meilleure anticipation et une plus grande ractivit, optimiser les transports et, traiter de la performance logistique pour un meilleur suivi des dmarches dexternalisation mises en uvre. Cest dans ce contexte de questionnements que se situe ltude dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Pour traiter de ce point, un

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premier travail de connaissance gnrale des flux de lorganisation est primordial (Cf. Figure 4).

Figure 4. Le rseau productif et commercial dAlpha.

Amont les Fournisseurs

Production U sine

U sine

D pt C entral

Entrept SM H Central

Av al

D pt Filiale

Ang leterre

Italie

Espag ne

Suisse

Allemag ne

R seaux

R seaux Export

R seaux France

Rseaux Ang leterre

R seaux Italie

R seaux Espag ne

Rseaux Suisse

R seaux Allemag ne

Grossiste Petits D taillants Grande Surface et Bricolag e Particuliers

Le circuit logistique dAlpha se situe sur cinq niveaux. Ds lors, la question de lutilit de multi-dpts apparat. Il convient en effet de se demander : Est-il ncessaire davoir un passage intermdiaire par un dpt-filiale ? En dautres termes, est-il opportun davoir des livraisons massifies au dpart du dpt central et des livraisons clates au dpart des dpts-filiale ?, ou, linverse, devrait-on avoir des livraisons clates ds lentrept central, et de fait obtenir une plus grande rentabilit dans le suivi du produit ? Convient-il de conserver un dpt au sein de chaque filiale ou peut-on envisager de ne garder que certains dentre eux en fonction de leur utilit/rentabilit ?

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Ces premires questions encouragent llaboration du tableau de bord des cots logistiques de distribution. Cest au travers de trois tapes que celui-ci a t conu. Nous dtaillons ci-dessous, pour chacune delles, la mthodologie, les hypothses de travail et les simplifications apportes dans le cadre de cette tude.

3.1 La premire tape de construction du tableau de bord : dfinir la logistique aval de la socit

A linstar de Colin et Pach (1988), il convient dapprcier la logistique aval, ou logistique de distribution physique par son rle cl. En synergie certaine avec le marketing et la force de vente, elle a pour finalit de procder lanalyse fine (idalement en temps rel) de la demande finale servir, dont elle tend matriser les alas et fluctuations, et quelle cherche satisfaire avec des objectifs de meilleures conditions de cot et de qualit de service (ponctualit et fiabilit des oprations) (Colin et Pach, 1988, p. 50). Cette dfinition de la logistique aval cerne lensemble des tches mener mais ncessite de dfinir avec exactitude les frontires quelle se donne dans lorganisation concerne.

Par des entretiens en face--face avec diffrents responsables (veille conomique, systmes dinformation, qualit, contrle de gestion, direction commerciale et

dveloppement international) et du recueil de bases de donnes existantes, la logistique aval dAlpha apparat comme indique ci-dessous :

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Figure 5. La logistique aval dAlpha. (adapt de Vallin, 1999)

A M O NT

Fo u r n is s e u r s

Q u e ls Fo u r n is s e u r s ? Q u e ls s to c ks ?

C o n t r a in t e s t r a n s v e r s a le s du P r o c e s s u s L ogis tique : Q u a lit S y s t m e d in f o r m a t ion Q u e lle s s o n t e lle s ?

Us in e d e Pr o d u c tio n

Kanbans ? JA T ? G a mme d e Pr o d u c tio n , Tr o n c s Co mmu n s

En tr e p t

Co mb ie n ? o ? q u e ls s to c ks? q u e ls p r e s ta ta ir e s . Q u e l r s e a u , mo d e d e tr a n s p o r t, Dif f r e n c ia tio n r e ta r d e Q u e lle q u a lit d e s e r v ic e , d la is , n o u v e a u x ma r c h s , Re v e r s e L o g is tic ( S A V , Re to u r s , Emb a lla g e s )

Ma r c h Clie n ts AV AL

L o g is tiq u e A v a l d e d is tr ib u tio n d A lp h a

Lexamen de ce schma montre les frontires de la logistique aval dans lorganisation. Celle-ci sapprcie trs tt dans le circuit productif. En fait, elle apparat ds lentre de flux de matires au sein de la firme. Son rle est donc consquent et au centre des rflexions menes.

3.2 La deuxime tape de construction du tableau de bord : la construction du modle en lui-mme

Pour parvenir llaboration du tableau de bord des cots logistiques de distribution dAlpha, la deuxime tape a t de dterminer un rfrentiel en termes de cots sur lanne prcdant lanalyse, des rgles de fonctionnement du modle (identification des paramtres) et de programmer les rgles de gestion (Cf. Tableau 1).

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Tableau 1. Les rgles de gestion : le rfrentiel, la saisie des paramtres,les tableaux intermdiaires

Type de paramtres Modes de renseignement 1 / Le rfrentiel Le rfrentiel concerne les chiffres rels de lanne prcdente. Les paramtres sont dcomposs en quatre catgories. 1.1 Le transport Cot au Kg transport par produit Coefficient de transformation des produits en colis par site Cot du transport entre lusine de production et lentrept 1.2 La prparation de colis Productivit annuelle dun travailleur usine, entrept central et filiale Productivit de prparation de colis par entrept central et filiale 1.3 Lentreposage Affectation dun ratio cot / surface utilise et CA gnr 1.4 Le stockage Cot de possession du stock 2 / La saisie des paramtres La saisie des paramtres concerne les donnes de la priode en cours, scnariser 2.1 La prvision des En termes de CA et de produits vendus (par marque et ventes par mtier) En monnaie commune (euros) 2.2 Les dlais de livraison Exemple : M pour messagerie, savoir les dlais entre 24 et 48 heures ; E pour lexpress, savoir les dlais infrieurs 24 heures 2.3 Les grilles tarifaires de Dcomposes au dpart de France, au dpart des filiales transport trangres Dcomposes selon les tranches de poids 2.4 Les poids thoriques Poids moyens thoriques par fiche produit 3 / Les tableaux intermdiaires Ils ont pour ambition de mettre en lumire des donnes relatives (1) la transformation du nombre de produit en nombre de colis prparer, (2) au poids total des produits, (3) aux cots de transport au dpart de la France, (4) aux cots de transport au dpart de chaque filiale

A titre illustratif, nous prsentons les modalits de calcul du coefficient de transformation des produits en colis , de la productivit de prparation de colis , laffectation stock/livraison et le taux de possession fixs pour Alpha.

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Le coefficient de transformation des produits en colis a pour finalit de dterminer un coefficient qui permet de transformer une prvision de vente dun produit en nombre de colis prparer. Pour cela, il sagit de partir de lhistorique des ventes et du nombre de colis prpars par lentrept. Un exemple fictif donne le raisonnement tel que suit : on a vendu 2000 produits et on a prpar 4000 colis dans lentrept (nombre de colis remis au transporteur), le coefficient est alors gal 2. La productivit de prparation de colis sapprcie par le nombre de colis prpar par un salari. Laffectation stock/livraison , en nombre de jours, dpend du nombre de livraisons prvues vers la filiale. Dans sa dfinition comptable, le taux de possession prend en compte les frais financiers lis la valeur de la marchandise, les primes dassurance, les pertes, le cot de lobsolescence, le cot de stockage et les frais de manutention. Pour Alpha, le taux a t arrt, de manire forfaitaire, au taux de largent sur les marchs financiers, soit 5.5% dans la simulation.

Cette tape effectue, les donnes saisies et calcules vont permettre dobtenir un tableau des rsultats (Cf. Tableau 2). Le tableau se lit en colonne. Ainsi, lintitul dune colonne livre les entits crites en ligne (pour le cot de transport). En outre, lensemble de cet outil nest pas statique. Il est possible dy intgrer des colonnes, fonction de rajout de filiales, ou des lignes, pour une dcomposition plus fine des cots. Cest aussi ce niveau-l que joue le choix dune livraison en direct ou par le dpt de la filiale et qui argumente llaboration de scnarios. Lors des simulations, il suffira ainsi de cliquer dans une cellule de la ligne 2 et de choisir dans le droulant si l'entreprise souhaite livrer en direct les clients ou garder le dpt. Ainsi, le choix dun dpt ou dune livraison par une filiale aura une incidence sur : Le cot du transport qui va se modifier par un cart de cot sur des massifications de transport ou lutilisation de messagerie ;

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Le cot de lentreposage sur laugmentation ou la diminution du nombre dentrepts ; La productivit des salaris car en augmentant le nombre de colis prparer dans lentrept central, on peut rationaliser selon une logique de prparation en suivi.

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Tableau 2. Feuille sous Excel du tableau de bord des cots logistiques de distribution le tableau des rsultats (retranscrit pour une meilleure lisibilit)
Menu droulant : dpt/filiale
Valeurs Euros Choix Systmes vendus Nombre de colis Tonnage Transport Usine Entrept Central France Italie Allemagne Espagne Angleterre Suisse Export Sous Total Entreposage Nombre Personnes Export Nombre de Personnes Salaires et charges(hors Filiale) Salaires et charges Filiale Btiments Location Assurance Entretien Equipements Loyers matriels Informatique, consommables Maintenance Sous Total entreposage SousTotal Stocks Stock PSF Stock PF Cot Sous Total 5 240 12 488 329 058 473 487 18 098 347 156 26 042 499 528 279 563 15 376 294 939 146 607 8 063 154 671 64 722 3 560 68 282 12 809 18 681 705 1 027 72 871 1 397 797 28 522 85 047 1 087 4 153 4 424 Usine Entrept Central Italie Dpt 6623 6623 55560 Allemagne Dpt 2928 2928 18645 Espagne Dpt 1224 1224 8845 Angleterre Dpt Suisse Total

Dpt 350 357 350 357 2386 2314

4 424 95 735 7 617 6 706 3 965 8 124 9 405 4 224 135 776 71 581 35 933 12 239 7 760 71 581 35 933 12 239 7 760 3 760

3 760

271 474

2 7 248

11 47 829 8 696

11

38 699

9 270

11 880

7 473

6 444

9 683 2 749 3 823

9 612

2 059

1 294 79

1 426 502 185

1 135 53 53

1 775

132

1 110 11 158

380 496 3 214 15 477 54 176

79 5 905 132 8 175 17 445

845 1 056 2 270 5 676 17 556

1 426 1 003 1 399 5 940 13 413

264 528 845 2 878 9 321 71 908 209 447

13 514 19 708

Total 35 011 246 866 141 133 61 441 33 355 21 878 14 108 553 792 * A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux donnes relles, tout en respectant la structure initiale.

3.3 La troisime tape de construction du tableau de bord : lexploitation de la simulation

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Comme nous lavons soulign, lun des intrts de ce tableau de bord des cots logistiques de distribution est de fournir des simulations, amliorant le flux de marchandises et financier. Un exemple de simulation est propos o deux cas sont considrs. Tout dabord, le schma logistique actuel est maintenu (toutes les livraisons passent par le dpt central, le dpt de chaque filiale puis le rseau local) ; ensuite, le schma logistique est dcoup, en soulignant pour le cas de cette organisation, une livraison directe entre lentrept central et le rseau local. Sur cette deuxime simulation, nous ferons lhypothse de supprimer lentrept de la filiale italienne pour livrer en direct les clients italiens au dpart de lentrept central. Cela permettra dapprcier sur un tableau de bord la reprsentativit des diffrents cots logistiques en %. Mais, il aurait tout autant t possible de choisir une autre simulation, par exemple, supprimer lentrept allemand et garder litalien, etc.

Tableau 3. Feuille sous Excel du tableau de simulation des cots logistiques de transport et dentreposage

Transport Entreposage Salaires Btiment Stock Total

Simulation 1 Maintien des dpts filiales Montant % 271 474 49,02 137 539 71 908 72 871 24.84 12,98 13,16

Simulation 2 Suppression du dpt italien Montant % 299 383 55,84 123 624 46 431 66 721 23,06 8,66 12,40

553 792 100 536 159 100 * A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux donnes relles, tout en respectant la structure initiale.

Il savre que lcart entre les deux scnarios nest pas significatif en pourcentage : 3.18% mais en valeur reprsente une conomie substantielle de 17 633 Euros. Analysons, dans le cas prsent, la simulation n 2. La raison pour laquelle il existe un surcot de transport

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est quil est plus cher dexpdier par un transporteur messagerie tous les colis au dpart de lentreprise et quon ne bnficie pas de la massification, savoir lenvoi de camions entiers vers la filiale. Ce faisant, cet cart est compens par des frais fixes moins importants ainsi quune plus grande productivit des salaris, ceux-ci peuvent mieux rationaliser lorganisation des prparations des colis. De plus, une diminution des frais lis la gestion dun btiment en moins est flagrant.

Nanmoins, les rsultats peuvent paratre partiels. En effet, quen est-il des dlais et des taux de service dans ce type de simulation ?. Certes, ces points sont manquants mais noublions pas que loptique de loutil est denvisager plusieurs simulations susceptibles damliorer la productivit de la firme. Lanalyse des cots de transport, dentreposage et de stock apparat donc comme une tape prliminaire mais reprsentative de la plus grande partie des charges supportes. Elle constitue la base de rflexion qui, lorsque le choix dune ou plusieurs simulations sera fait par la Direction Gnrale, sera suivie de ltude des dlais, de la productivit des salaris et de lamlioration du service.

Nous pouvons donc affirmer que lobjectif est atteint puisque le tableau de bord permet de mesurer en termes de cots le schma le moins coteux. La dcomposition des cots en charges variables (transport, prparation de commandes, stock) et en charges fixes (entreposage) structure des perspectives damlioration en termes de rentabilit.

Un deuxime lment que fournit cette simulation est une rpartition analytique des cots pour chaque filiale en fonction du chiffre d'affaires, du nombre de produits vendus ou prpars, du prix au kilos transport. Il convient alors d'intgrer dans cette prsentation la r-

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affectation des cots de l'entrept central pour chaque produit transport vers les filiales. Ainsi, le tableau de simulation permet de rpondre au questionnement de la Direction Logistique sur un meilleur suivi des dmarches dexternalisation. Connaissant les cots de transport, une comparaison avec les tarifs proposs par les diffrents prestataires logistiques donne lopportunit lentreprise de reconsidrer ses modes dexpdition

Tableau 4. Feuille sous Excel du tableau de rpartition analytique des cots logistiques

4. Le retour sur la littrature : une applicabilit qui sapprcie pas pas

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Les cots induits et la qualit de service sont, sans contexte, deux thmatiques de rflexion dans la littrature en logistique. La diminution des uns et lamlioration de lautre sont la base de systme[s] de gestion autorisant une "information de la production" en temps rel (Colin et Pach, 1988, p. 62). Du systme Kanban aux systmes actuels, de plus en plus sophistiqus tels les progiciels APS (Advanced Planning System) ou les ERP (Enterprise Ressource Planning), lorganisation a compris que sa rentabilit ncessite dengager les rflexions et les moyens leurs considrations.

Si nous revenons et nous intressons au cas de lentreprise Alpha tudie, plusieurs remarques sont formuler quant la mise en place dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Au regard des quatre caractristiques de base qui lgitiment la mise en uvre dun tableau de bord logistique (pour rappel : (1) une manipulation aise, (2) une performance de tous les acteurs, (3) une modlisation des flux, (4) une pertinence des indicateurs), il est possible daffirmer que celles-ci sont considres dans leur ensemble. De manire plus spcifique par rapport aux diffrents travaux prsents en point 2, le raisonnement du supply chain costing de La Londe et Pohlen (1996) est trait sa juste mesure puisquil a t possible dnoncer des prconisations. Tout comme, il est possible de dire que loutil favorise le dialogue et la comptitivit (Tchokogu, 1995 ; Cadiou, 1995) ainsi que le pilotage de lentreprise (SCC, 2000). Ce faisant, quelques faiblesses se prsentent. Peut-on rellement considrer quune lecture de la performance de tous les acteurs est traite ? En ltat, rpondre par laffirmative serait une fausse-vrit. Toutefois, la logique tait de rflchir, en premier lieu, sur les cots de distribution aval et, selon nous, cet objectif est trait. Mais, la ralit conforte l encore la remarque formule par La Londe et Pohlen (1996) selon laquelle lvaluation de la performance de la logistique dans son ensemble (intra et inter-

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organisationnelle) est chose difficile conqurir et invitent concevoir pas pas les outils qui rpondront le mieux aux attentes des acteurs en prsence.

5. Conclusion

Cet article a prsent les principaux rsultats dune tude empirique sinterrogeant sur la mise en uvre dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Elle nous a permis, aprs une phase de revue de la littrature, dnoncer quatre caractristiques de base limplantation russie de ce type doutil. Ltude souligne dune part quune analyse de lexistant pralable est un lment primordial dans tout projet logistique. Elle met dautre part en exergue la difficult de dterminer ou de simuler un schma logistique de distribution type et de mettre en place un tableau de bord de cots adapt toutes les rglementations fiscales. Pour exemple, une harmonisation dans les diffrents modes damortissement na pu tre compte tenu des lgislations diffrentes entre les pays. De fait, ceux-ci nont pas t considrs dans les diverses simulations lances, seuls les cots spcifiques la distribution ayant t intgrs.

En rsum, il est possible daffirmer que la mise en uvre du tableau de bord a rpondu aux attentes de la firme. Deux axes damlioration que loutil a permis sont ici prsents : Un premier axe damlioration a t une optimisation des transports. Compte tenu du poids du cot de transport dans le flux aval de distribution dun produit, une premire action mene a t de rechercher une harmonisation globale des transports par une meilleure collaboration avec un transporteur identique. Pour Alpha, loutil de simulation

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des cots a soulign lintrt dune rengociation des tarifs auprs dun seul prestataire de transports, et ceci quelque soit la simulation (reprsentent plus de 50% de la charge constate). De mme, avec des prestations fournies par un mme transporteur, il apparaissait possible dapporter un service de meilleure qualit la clientle par la traabilit des expditions et le suivi des livraisons (Fabbe-Costes et Lemaire, 2001). Ce point a, sans contexte, bnfici au client final. Lexpdition du produit au client ds rception lusine, selon une rflexion en juste--temps et plus particulirement au Kanban, a procur une meilleure disponibilit du produit par une gestion des stocks plus efficiente, Un deuxime axe damlioration profil par le tableau de bord a argument dune externalisation des activits dexpdition. La transformation dune partie des frais fixes lis la logistique interne en charges variables directement proportionnelles lactivit a procur un avantage rel pour lorganisation. Les bnfices de cette dmarche ont t multiples comme (1) trouver constamment la souplesse et la ractivit face aux volutions rapides du march, (2) diminuer les risques en cas de difficult en vitant dtre li des charges trop lourdes en cas de baisse dactivit, (3) bnficier dun service gomtrie variable capable de suivre les dveloppements du march, (4) diminuer les investissements, (5) rduire les cots fixes, (6) librer des disponibilits sur les activits de bases, (7) profiter dune prestation sans cesse mise niveau sur les moyens dexploitation, les mthodes, la gestion de linformation, et le capital humain ainsi que, (8) garantir un meilleur taux de service. En bref, comme le soulignent Laudon et Laudon (2001), une externalisation confre un interfaage complet des systmes dinformations, quils soient informatiss ou non.

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En conclusion, llaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution constitue un lment fort dune politique efficace de chaque organisation. Car, le logisticien, quel que soit son rle et son importance, se doit davoir une vision globale et prcise sur lentreprise. Cette matrise passe par une connaissance des flux dinformation, des volumes traits, du niveau de qualit de lentreprise et des cots engendrs. De fait, le logisticien se rapproche de plus en plus vers un des rles du contrleur de gestion par une connaissance et une utilisation doutils daide la dcision et du management des processus et fait de lui le point focal dune quadrature logistique contrle de gestion qualit systmes dinformation , lment moteur dune transversalit des fonctions dans et entre les entreprises dune chane dapprovisionnement.

6. Rferences
Cadiou, Y. (1995), Quelles sont la place relle et les limites dun tableau de bord logistique dans les dcisions stratgiques des entreprises ? , Actes des Premires Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique, Marseille, pp. 423-438. Caplice, C. et Sheffi, Y. (1994), A review and evaluation of logistics metrics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5, n 2, pp. 11-28. Cauvin, E. (1994), Dveloppement et test dun modle de comptabilit par activits : une application dans les services, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de Droit, dEconomie et des Sciences (Aix-Marseille III), juin. Colin, J. et Pach, G. (1988), La logistique de distribution, Chotard et associs diteurs, Paris. Cross, K. et Lynch, R. (1989), Accounting for competitive performance, Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry, Vol. 3, n 1, pp. 20-28. Fabbe-Costes, N. et Lemaire, C. (2001), La traabilit totale dune supply chain : principes, obstacles et perspectives de mise en uvre , Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 20, n 3, pp. 23-52. Kiefer, A. et Novack, R. (1999), An empirical analysis of warehouse measurement systems in the context of supply chain implementation, Transportation Journal, Vol. 38, n 3, pp. 18-27.

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