UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS Clima Organizacional y la Autoeficacia Docente de los profesores de las Instituciones Educativas Pblicas del Nivel Primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho

PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN EDUCACIN CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA AUTORES:
ATAUPILLCO PALOMINO, Rubn Daro PAREJA LOAYZA, Aldo Jos PEDROZA SINCHITULLO, Celina

ASESOR:
ALBARRN GIL, Jorge

TRUJILLO PER
2013 i

DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo de investigacin, a nuestros familiares en especial a nuestros padres ejemplo de constancia y lucha y a los nios y nias que iluminan el sendero de amor y vida.

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AGRADECIMIENTO Expresamos nuestro sincero agradecimiento: A los Directores y Personal Docente de las Instituciones Educativas del Nivel Primario de la zona urbana de la provincia de Huanta, quienes contribuyeron investigacin. decididamente para la ejecucin de la presente

A los docentes de la Universidad Csar Vallejo por las orientaciones y valoraciones que brindaron al presente estudio.

Al Mg. Jorge Albarrn Gil,

quin brind su asesoramiento, con cuyas

orientaciones y aportes se logr consolidar el presente informe.

A nuestros familiares por el apoyo material y espiritual que nos brindaron para la culminacin de la investigacin.

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PRESENTACIN SEORES MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR, de conformidad con los lineamientos tcnicos establecidos en el reglamento de grados y ttulos de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, dejamos a vuestra disposicin la revisin y evaluacin del presente trabajo de tesis titulado, CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA AUTOEFICACIA DOCENTE DE LOS PROFESORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DE LA ZONA URBANA DE HUANTA AYACUCHO, realizado para obtener el Grado de Maestro en Educacin, con Mencin en Docencia y Gestin Educativa, el cual esperamos sea un referente para otro que conlleve a su posterior aprobacin. Este trabajo de investigacin es el resultado de la preocupacin por los docentes y estudiantes de nuestra regin, pues pretende establecer la relacin que existe entre el clima organizacional y la autoeficacia docente de los profesores; puesto que la correcta comprensin de este fenmeno permitir desarrollar una correcta gestin educativa que consecuentemente redundara en beneficio de los estudiantes, en lo cual como docentes nos sentimos comprometidos en el desarrollo de nuestra regin y pas. Los docentes tendrn un trabajo que les ser muy til como material de consulta para que reflexiones sobre el clima organizacional y la autoeficacia docente en sus respectivas instituciones y que estas sean optimizadas en beneficio de la niez de nuestra regin. Por lo expuesto seores miembros del jurado, recibimos con beneplcito vuestros aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseamos sirva de aporte a quin desea continuar un estudio de esta naturaleza.
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LOS AUTORES

Clima Organizacional y la Autoeficacia Docente de los profesores de las Instituciones Educativas Pblicas del Nivel Primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho ATAUPILLCO PALOMINO, Rubn Daro PAREJA LOAYZA, Aldo Jos PEDROZA SINCHITULLO, Celina RESUMEN El presente trabajo de investigacin pone en relieve la necesidad de hurgar en profundidad dos aspectos de fuerte impacto en el ejercicio docente. Nos referimos al clima organizacional y la autoeficacia docente que como constructos tericos resultaban ser factores intrnsicamente asociados. Por lo que busc dar respuesta al problema de investigacin Qu relacin existe entre el clima organizacional y la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho? Para el que nos trazamos como objetivo general: Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. El estudio corresponde a una investigacin de carcter transversal o transeccional de nivel descriptivo. El mtodo empleado fue el correlacional con un diseo descriptivo correlacional. La muestra lo conformaron un total de 107 docentes (44 varones y 63 mujeres) que fueron tomados no aleatoriamente. Para la medicin de las variables se emplearon la tcnica de medicin psicomtrica mediante el Cuestionario de Clima Organizacional de Rudolf Moos (1994) y el Cuestionario de Autoeficacia Docente de Leonor Prieto Navarro (2005). Se logr demostrar que la mayora de docentes investigados perciben un clima organizacional negativo o deteriorado en sus instituciones educativas, un fenmeno algo similar se hall en las dimensiones especficas: relaciones interpersonales, autorrealizacin y estabilidad / cambio del clima organizacional. Tambin se identific que la mayora de los docentes de la muestra presentan un nivel bajo de autoeficacia docente, siendo las dimensiones planificacin, implicacin e interaccin del constructo psicolgico donde se observan niveles preocupantes. Finalmente, se hall correlacin alta y significativa entre el clima
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organizacional y la autoeficacia docente, tanto en la muestra en general y agrupados segn sexo, aos de servicio profesional y categora laboral. Palabras claves: Clima Organizacional, Autoeficacia docente, Instituciones Educativas, categora laboral.

Organizational Climate and Teacher Self-Efficacy of Teachers of Primary Level Public Education of the urban area of Huanta Ayacucho ATAUPILLCO PALOMINO, Rubn Daro PAREJA LOAYZA, Aldo Jos PEDROZA SINCHITULLO, Celina ABSTRACT This research highlights the need to delve into aspects of depth two strong impact on teaching. We refer to the organizational climate and teacher self-efficacy as theoretical constructs that were being intrinsically associated factors. So he sought to answer the research question what is the relationship between organizational climate and teacher self-efficacy of teachers in public educational institutions of primary urban area Huanta - Ayacucho? For that we have adopted as a general objective: To determine the relationship between organizational climate and teacher self-efficacy of teachers in public educational institutions of primary urban area Huanta - Ayacucho. The study is an investigation of transversal descriptive or transactional level. The method used was descriptive correlational design - correlational. The sample was made up a total of 107 teachers (44 males and 63 females) who were not randomly drawn. For the measurement of the variables were used psychometric measurement technique using the "Organizational Climate Questionnaire" of Rudolf Moos (1994) and "Teaching Self-Efficacy Questionnaire" Leonor Navarro Prieto (2005). It was possible to show that the majority of teachers surveyed perceive a negative organizational climate or deteriorated in their educational institutions, a similar phenomenon was found in specific dimensions: interpersonal relationships, selfrealization and stability / change the organizational climate. Also identified that the majority of teachers in the sample have a low level of teacher self-efficacy, the dimensions planning, involvement and interaction of psychological construct where there are worrying levels. Finally, we found significant correlation between the high and organizational climate and teacher self-efficacy, both in the overall sample and grouped by sex, years of professional service and job category. Keywords: Organizational Institutions, job category. Climate, Teacher Self-Efficacy, Educational

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INTRODUCCIN Hoy ms que nunca la profesin docente est siendo sometida a continuos y acelerados cambios impulsados por las reformas que se vienen introduciendo en el sistema educativo peruano. Las expectativas y los retos que recaen en el profesorado incrementan cada vez ms el nivel de exigencia. Nunca antes, hasta ahora, el docente haban estado sometido a demandas tan complejas, intensas y contradictorias, y este nuevo escenario afecta a nuestra eficacia profesional tanto como a nuestro equilibrio y desarrollo humano. En este contexto, se produce un choque de expectativas/demandas entre lo que se le exige al profesor y lo que ste percibe que debe responder teniendo en cuenta los recursos personales y laborales con los que cuenta, pues son muy precarias las condiciones con las que cuenta y al parecer no son las ms favorables para hacer de su labor, una que satisfaga al alumnado, padres de familia y comunidad en general. El presente trabajo de investigacin encarna la necesidad de hurgar en profundidad en dos aspectos de fuerte impacto en el ejercicio docente. Nos referimos al clima organizacional y la autoeficacia docente que como constructos tericos resultaban ser factores intrnsicamente asociados. Por ello, el problema de investigacin que se busc dar respuesta estuvo expresado del siguiente modo Qu relacin existe entre el clima organizacional y la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho?
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Los objetivos que guiaron el estudio fueron: Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y la

autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. Los objetivos especficos fueron a) describir el clima organizacional de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho y b) caracterizar la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. La hiptesis general que contrastamos sostena que el clima organizacional se relaciona significativamente con la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. Las hiptesis especficas planteaban a) las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un clima organizacional negativo o deteriorado y b) los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. El estudio corresponde a una investigacin de carcter transversal o transeccional de nivel descriptivo. El mtodo empleado fue el correlacional con un diseo descriptivo correlacional. La muestra lo conformaron un total de 107 docentes (44 varones y 63 mujeres) que fueron tomados no aleatoriamente (muestra circunstancial u ocasional). Para la medicin de las variables se emplearon la tcnica de medicin psicomtrica mediante el Cuestionario de Clima organizacional de Rudolf Moos (1994) y el Cuestionario de Autoeficacia Docente de Leonor Prieto Navarro (2005). El presente informe se halla estructurado en cinco captulos continuacin describimos brevemente: En el captulo I, planteamos y formulamos el problema de investigacin, justificamos la importancia y relevancia del estudio, planteamos algunas
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que

limitaciones, describimos algunos antecedentes y formulamos los objetivos generales y especficos del estudio. En el captulo II, desarrollamos el marco terico conceptual del estudio, en la que se desarrolla conceptos tericos sobre las variables de estudio. En el captulo III, presentamos las hiptesis tanto general como las especficas, explicamos las variables de estudio, describimos el aspecto metodolgico del estudio. En el captulo IV, presentamos los resultados de la investigacin, en la que se describe los resultados, as como el tratamiento estadstico. En el captulo V, formulamos las conclusiones y sugerencias. LOS AUTORES su operacionalizacin y

NDICE Cartula Dedicatoria Agradecimiento Indice Introduccin Resumen CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 Planteamiento del problema11 1.2 Formulacin del problema16 1.3 Justificacin 17 1.4 Limitaciones19 1.5 Antecedentes..20 1.6 Objetivos de la investigacin26 CAPTULO II MARCO TERICO 2.1 Modelos explicativos del clima organizacional.27 2.1.1 Modelo terico de la psicologa ambientalista27
I II III IV VII X

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1 Hiptesis.71 3.1.1 Hiptesis general71 3.1.2 Hiptesis especficas..71 3.2 Variables..71 3.3 Metodologa.74 3.3.1 Tipo de estudio74 3.3.2 Diseo75 3.4 Poblacin y muestra76 3.5 Mtodo de investigacin77 3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos77 3.7 Mtodos de anlisis de datos78 CAPTULO IV RESULTADOS 4.1 Descripcin..79 4.2 Discusin138

CAPTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1 Conclusin.142 5.2 Sugerencias...144

CAPTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS ANEXOS Matriz de consistencia. Cuestionario de Autoeficacia Docente. Cuestionario de Clima Organizacional.

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CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1 Planteamiento del problema LInh (2005) "En el mercado mundial, caracterizado fundamentalmente por la competitividad, las organizaciones actualmente enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. Para ello, es necesario que las organizaciones se encuentren en ptimas condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfaccin y compromiso de los trabajadores para enfrentar con xito estas demandas sociales. Lechuga (1998), estima que cuando los colaboradores se encuentran en un ambiente de trabajo apropiado tratarn de dar lo mejor de s mismos, utilizando al mximo su potencial. Las mejores empresas se destacan por obtener resultados beneficiosos de su personal. En el mbito latinoamericano, las organizaciones educativas con los nuevos enfoques de administracin moderna, desarrollan hoy en da una clara tendencia a mejorar el servicio de atencin; lo que obliga a una necesaria congruencia entre los procesos administrativos y psicolgicos para la optimizacin del funcionamiento organizacional. La gestin de calidad en el mbito educativo de nuestro contexto y pases vecinos, a finales del siglo pasado y principios del XXI, se ha visto afectada por un
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conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento, dando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos orientados hacia la reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos. Estudios recientes como el de Martn (2001), Gonzales (2003), Aguayo (2003) y Carozo (2005) advierten una creciente fuerza en las necesidades de conocer y manejar aquellos factores que influyen en las percepciones del individuo dentro de una organizacin. Por tal sentido desde mediados del siglo pasado se ha venido investigando en las diversas partes del mundo el papel que juega el ambiente de la organizacin en el comportamiento humano dentro de ella. El clima organizacional debe ser entendido como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de la realidad de la organizacin (James y James 1989, Reichers 1990, Alvarez 1992) citados por Toro (2001). Estas percepciones tienen un valor estratgico porque alimentan la formacin del juicio acerca de las realidades organizacionales, influyendo en el comportamiento de sus miembros (Bruner, 1987; Alvarez, 1992; Toro, 2001 y Pulido, 2003). Se asume que las actuaciones de los directivos modulan el clima de la organizacin (Martn; 2001 y Owens; 2000). En consecuencia si el director da un trato despectivo, agresivo, poco participativo a sus colaboradores deber esperar respuestas poco comprometidas, defensivas y tal vez agresivas. Como lo manifiesta Pulido (2003) el clima positivo promueve percepciones positivas de apoyo por parte de la organizacin y estas percepciones a su vez estimulan y favorecen el compromiso, la deposicin al esfuerzo. Sin embargo, en los proyectos educativos institucionales alcanzados entre el 2004 y 2007 a la Direccin Regional de Educacin de Ayacucho se advierten serios problemas en lo referente al clima organizacional de las instituciones educativas tanto del nivel primario como del secundario, en donde las relaciones interpersonales no son exitosas, armoniosas y eficientes, exceso de autoritarismo,
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con situaciones conflictivas circunscritas a su mnima expresin no dando alternativas de solucin a la problemtica institucional, en donde los docentes son tratados sin equidad, escasa identificacin del personal con la institucin: poca participacin en las fiestas aniversarias, feria de ciencias, desfile escolar entre otras, no existencia de canales para la comunicacin fluida y oportuna entre la comunidad educativa, evidencindose adems, preocupantemente, la falta de liderazgo de quienes dirigen dichas instituciones, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estmulo que debe poseer un director educativo lder para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea bsicamente democrtico y participativo. A menudo escuchamos en programas locales y regionales de noticia, ya sea radial o televisivo; sobre quejas, polmicas o discusiones, que realizan los directivos y docentes sobre la gestin del liderazgo que se da en su organizacin; la poltica que se ejerce, las decisiones que se toman limitando el desarrollo de su institucin educativa y generando un mal clima organizacional. De otro lado, los efectos psicolgicos negativos de un clima deteriorado, segn estudios recientes como el de Martnez (2003), Gmez (2001) Silva (2001) y Carozo (2005), son estados no deseados que se reflejan en la eficiencia y en los estados de nimo del docente; que se manifiestan durante y despus del trabajo y se expresan en diferentes niveles funcionales del hombre (fisiolgico, psicolgico y comportamental) pudindose presentar instantneos, a corto plazo o a largo plazo. Fatiga, Estrs, Monotona y Burnout son los principales efectos que han sido estudiados en diferentes pases de Latinoamrica. Como plantean estudiosos como Silva (2001) y Gonzales (2003), casi todas las organizaciones educativas tienen problemas, pero los problemas ms frecuentes estn referidos al clima organizacional, estos han influido considerablemente a poner barreras y desmejorar la calidad y el rendimiento del docente; pues estudios realizados por Ascanio (1995), Bolivar (2001), Gmez

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(2001) y Foro Educativo (2004) la identifican como factores deteriorantes de la baja calidad educativa. Diversos estudios realizados por Alvares (2001) y Carozo (2005) enfatizan en la gestin de los recursos como un aspecto clave del desarrollo organizacional educativo y advierten que cuanto mayor sea el sentimiento de pertenencia a la organizacin, tanto mayor ser el rendimiento laboral del docente. Esto nos conduce a generar una visin mucho ms integral de la relacin laboral dentro de las instituciones educativas. Travels (1997) considera que las carencias del ambiente laboral educativo son una fuente importante del bajo rendimiento docente. Len Trahtemberg, (2001) plante que el problema profesional ms serio que tiene los profesores es el desgaste que se deriva de exceso de trabajo, malas relaciones con los colegas, as como las demandas de los padres y la administracin en trminos de gestin. Todo esto nos lleva a pensar que si un profesor est mental y emocionalmente debilitado, obviamente eso habr de afectar su trabajo y sus relaciones con los colegas y alumnos. Lo cierto es que el hecho de que la sociedad actual se vea continuamente sometida a innumerables cambios ejerce una fuerte presin sobre la capacidad personal de los individuos para ejercer cierto control sobre el curso de sus vidas (Aguadero, 1997) La revisin de las distintas lneas de investigacin sobre el tema permite reflexionar acerca de los efectos diversos que el mecanismo de la autoeficacia ejerce sobre fenmenos de ndole diversa tales como las reacciones psicolgicas, la autorregulacin de la conducta, el crecimiento progresivo de la motivacin intrnseca, etc. Igualmente, analiza en profundidad el papel decisivo de la percepcin de eficacia en el cambio personal y profesional. De otro lado, el constructo denominado autoeficacia, sus caractersticas, su medida y su repercusin en la conducta humana ha suscitado el inters de investigadores de todos los mbitos, mayoritariamente en el campo laboral
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(Bandura; 1997, Woolfolk; 2000, Sola; 1999 y Villar; 1986), de las ciencias de la salud y en la investigacin educativa, con especial hincapi en el rea de la motivacin acadmica. As, el anlisis y la contrastacin emprica del concepto de autoeficacia en las dos ultimas dcadas, por parte de Bandura (1977, 1997) y sus colaboradores, ha generado una amplia aplicacin de sus propuestas al contexto organizacional (Parker, 1998; Wood y Zinmerman; 1989; Woolfolk, 2000), entre otros. En este mbito, el desarrollo de los estudios que venan mostrando una positiva y elevada relacin entre autoeficacia y desempeo en la tarea ha coincidido con una incesante demanda, desde el mbito de la gestin de organizaciones, de personas que sean capaces de desempear nuevos y cada vez ms complejos roles para afrontar los cambios suscitados por los entornos dinmicos y turbulentos en que operan dichas organizaciones. Sin embargo hecha la revisin bibliogrfica correspondiente podemos aseverar que el tema de la autoeficacia, de gran inters en el mbito educativo, solo se ha hurgado con limitada profundidad, pues hechas las revisiones del caso, pudimos constatar que son muy escasas las aportaciones que se tienen al respecto, sobre todo en lo referente a la autoeficacia docente. Todo lo planteado hasta aqu, demuestra fehacientemente que existen diversos estudios que derivan en teoras relacionadas con el clima organizacional y la autoeficacia en forma aislada, pero de acuerdo con la literatura revisada, no existe hasta ahora un criterio unificado con relacin a estos dos factores tan importantes altamente comprometidos con la educacin de calidad, sobre todo si buscamos replantear y reorientar polticas de intervencin en este sector que ha sido descuidado por los gobiernos que a travs de la historia se han sucedido.

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1.2 Formulacin del problema 1.2.1 Problema general Qu relacin existe entre el clima organizacional y la autoeficacia nivel

docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho? 1.2.2 Problemas especficos

a. Qu caractersticas bsicas presenta el clima organizacional de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho? b. Qu caractersticas bsicas presenta la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho?

1.3 Justificacin e importancia a. Relevancia Cientfico - Social, porque el estudio permitir tener

actual y profundo conocimiento acerca de la relacin entre el clima organizacional y la autoeficacia docente en las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento existente institucional. las Esta investigacin como nace del se inters, hallan
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incentivado por la experiencia docente, de indagar la relacin funcional entre variables que constructos hipotticamente asociados empricamente, adems que constatamos que

son escasas las aportaciones que los estudiosos hechos en torno a esta posible relacin. Las creencias de autoeficacia entendidas como concepciones o teoras implcitas del funcionamiento humano que generan una disposicin a actuar de un modo determinado, han despertado un inters creciente en los ltimos aos, sobre todo en el campo de las investigaciones psicoeducativas. b. Relevancia Acadmica, los resultados de la investigacin han de servir de base para otros investigadores que estn interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los errores, y deficiencias para mejorarlas. Adems que la investigacin emprendida documentar un primer acercamiento a una problemtica educativa real, la cual requiere de atencin. Los resultados ofrecern, sin duda, una serie de elementos importantes los cuales seran interesantes para la realizacin de futuros estudios, los cuales, a partir de lo hasta aqu planteado, complementen y enriquezcan la visin que hasta el momento se tiene sobre el hecho indagado, aportando nuevos elementos que permitan poner en marcha nuevas estrategias de mejora en las escuelas de nivel bsico de nuestro medio. Actualmente no existen estudios en la sistemticos que expliquen el impacto del clima organizacional

autoeficacia docente como rasgo de personalidad, lo que abre una brecha para hurgar si el primer factor condiciona en los docentes capacidades autoregulatorias de conducta en relacin a las metas y objetivos educativos que se pretenden alcanzar. c. Relevancia Prctico Institucional, el estudio permitir valorar a los directivos, jerrquicos, docentes y administrativos sobre la relacin de los factores estudiados; para que implementen polticas de intervencin de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos. As mismo, estamos seguros que los alcances del estudio servirn para generar el feedback en la gestin educativa global y de los recursos humanos en particular en el centro escolar. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
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comportamientos

organizacionales,

permitiendo

adems,

introducir

cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. 1.4 Limitaciones a. Difcil acceso a las fuentes empricas, pues se sabe que muchos docentes de nuestro medio no cuentan con el tiempo ni predisposicin para apoyar los trabajos de investigacin sobre todo si se refieren a aspectos relacionados con su labor. (limitacin de nivel prctico). b. La muestra estudiada no permite una amplia generalizacin de resultados. Pues en el estudio se consider solo a instituciones y docentes de educacin primaria de instituciones educativas de gestin pblica que funcionan en la zona urbana de Huanta. Por tanto, los resultados se supeditan a la representatividad de la muestra (limitacin de muestra). c. Los constructos y/o planteamientos tericos tomados como base para la investigacin, que direccionaron la realizacin del mismo bajo determinas perspectivas especficas, no permiten tomar en cuenta la multiplicidad de planteamientos tericos que por su alcance podran llevarnos a analizar el tema de inters bajo otras perspectivas (limitacin de enfoque). d. La relacin lgica de las variables que se analiza es de orden no causal. e. Escasez de antecedentes, en nuestro medio, de investigaciones relacionadas con el tema de estudio. f. Escasez de material bibliogrfico actualizado en relacin a las variables analizadas. Sobre todo en el anlisis de la problemtica en el sector docente o del profesorado.

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1.5 Antecedentes Estudios relacionados al clima organizacional: Caligiori, I. y Daz, J. (Huancayo, 2000), en su investigacin: Clima organizacional y desempeo de los docentes en la Universidad Peruana los Andes, destaca algunas debilidades en cuanto al funcionamiento organizacional en lo referente al estilo gerencial predominante, el proceso de la toma de decisiones concentrado en los directivos lo que genera que la informacin difundida en las ctedras, propiciando que la relaciones interpersonales no sean armoniosas y haya poca cooperacin entre sus miembros. Tambin pone de manifiesto la existencia de cierto numero de niveles jerrquicos, muchas veces le confiere rigidez a la estructura organizacional, ya que por la misma, estas basado en el modelo pirmide; ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado, que repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su rendimiento acadmico. Concluye afirmando que el clima organizacional es un factor importante que influye en la conducta del personal jerrquico o administrativo de la institucin educativa. En base a las conclusiones de este antecedente, podemos entender que en un clima bueno (clima abierto) se desarrollan mejores relaciones interpersonales, hay tambin mayor entusiasmo, amistad, rendimiento; en comparacin a un clima malo (clima cerrado), donde se produce un conflicto organizacional, trayendo as: desunin, poco entusiasmo, comunicacin deficiente, baja consideracin e interferencia. Padilla, D. (Lima, 2005), en su trabajo de investigacin: Percepcin de los docentes, administrativos y alumnos sobre el liderazgo y cultura organizacional en la Universidad Privada Antenor Orrego, Concluye planteando que en las habilidades de liderazgo de direccin estratgicas, cohesin, negociacin y toma de decisiones la respuesta ms comn es la de indeterminacin. Es decir, los pblicos estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos. Con
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relacin a la habilidad importante de motivacin y como lo perciben, nuestro pblico objetivo, rotundamente se manifest estar en desacuerdo (ED).Sobre que estilo percibe nuestro pblico objetivo se viene desarrollando en UPAO, podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo categricamente, pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. Tambin hay una incertidumbre o indeterminacin en relacin si es que el liderazgo esta enfocado hacia la persona o hacia la produccin. Rodrguez, N. (Lima, 2005), en su trabajo de investigacin titulado: El Clima Escolar, concluye: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas, deficiencias y fuentes de problemas. El diseo de un programa de intervencin exige tener en cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participacin, liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima exigir modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las caractersticas del clima valoradas negativamente. Serrano, L. (Lima, 2005), investig las relaciones entre algunas de las manifestaciones ms importantes del malestar docente (sntomas psicopatolgicos, depresin, burnout, estrs de rol y absentismo) y determinadas variables relacionadas con el contexto laboral (aos de experiencia docente, tipo de centro, nmero de alumnos, tipo de contrato, puestos desempeados, etc). La muestra estuvo formada por l71 profesores de enseanza secundaria de Lima Metropolitana. Los resultados ms relevantes muestran el elevado nivel de malestar psicolgico de la muestra, las altas tasas de absentismo laboral, y algunas asociaciones significativas entre las variables del contexto laboral estudiadas y las distintas manifestaciones del malestar docente (en especial, la insatisfaccin con las condiciones organizacionales y la escasa correspondencia entre el rea de formacin del profesor y el rea en que imparte docencia) Pulido, C. (Lima, 2002), en su investigacin: Construccin, validacin y

aplicaciones de una prueba que mide el clima organizacional y su implicacin

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para la psicologa de la salud, establece que los climas saludables pueden ser en su mejor expresin, de perfil atractor, donde los niveles de interrelacin entre sus miembros alcanzan elevados estndares de eficiencia y mucha innovacin. Esta caracterstica tipiara un funcionamiento facilitador de comportamientos que alimentan la salud psicolgica del colaborador. Tambin podemos hablar del perfil expulsor, el cual se caracteriza por crear un ambiente muy turbulento para el colaborador, quien toma la decisin de retirarse de la organizacin, por ltimo existen los Perfiles Retenedores, que mantienen a los colaboradores en un status quo suficiente para el desarrollo de sus funciones y sus capacidades. Los climas organizacionales contaminados al generar en los colaboradores elevados niveles de estrs, descontento, frustracin de expectativas, relaciones personales poco satisfactorias con el jefe, alteran su homeostasis individual, productividad al colaborador. Carvajal, G. (Caracas, 2000), en su investigacin sobre la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal, postula que el ritmo de desarrollo del clima depende del grado de su disposicin a cambiar de parte del personal. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto educativo se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas saludables, participativos y preactivos. Rosales, M. (Argentina, 2005), en su trabajo Calidad sin Liderazgo?, analiz determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan - Argentina. Poblacin: Directores y Profesores. Diseo de investigacin: Se realiz una investigacin descriptiva utilizando tcnicas de observacin, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto modificando su equilibrio de salud e impactan directamente en su eficiencia; restando

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evaluacin. En sus conclusiones expresa, que los directores escolares presentan conductas ms de administradores que de lderes. Benvenuto, J. Monge, Z. y Zanini, M. (Venezuela, 2005), en su trabajo sobre Incidencia de las relaciones interpersonales en el desempeo escolar. Concluyen afirmando que el rol de cada docente influye en la comunicacin y en el desempeo escolar del equipo directivo-docente. Remedio (Cuba - 2001) realiz una investigacin titulada Estrategia para estimular la motivacin, originalidad e independencia de los profesores de la habana - cuba. una experiencia para su diagnostico y evaluacin En la cual concluy que las estrategias para estimular la motivacin, originalidad de los docentes se perfecciona en el trabajo metodolgico del maestro, especialmente en lo relacionado con un enfoque reflexivo, crtico y creador del mismo lo cual contribuye a elevar su nivel cientfico pedaggico. En un informe emanado por la Oficina Central de Desarrollo Educativo (OCDE; 1990-15) puede leerse: Se da un sentido de profunda insatisfaccin en el cuerpo docente en muchos pases. Existe un malestar docente vinculado a determinadas insatisfacciones; as diversas investigaciones coinciden en distinguir la variedad de elementos que influyen en la Este ltimo autor diferencia entre: a. Factores contextuales, que se refieren al ambiente en que se desarrolla la actividad docente (modificaciones del rol del profesor, aumento de las contradicciones en la funcin docente, modificaciones del apoyo del contexto social, incertidumbre ante los objetivos del sistema de enseanza, ruptura de la imagen del profesor etc.). b. Factores que inciden directamente sobre la accin docente (recursos materiales, condiciones de trabajo, acumulacin de exigencias al profesor, aumento de la violencia en la clase, etc.). insatisfaccin de los docentes, como las de Palomino-Lorente (1982), Martnez (1984), Steve (1981, 1984, 1987).

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Fernndez (Mxico, 1992), investig la Relacin entre el estilo gerencial del personal directivo de las escuelas bsicas de Altagracia de Oritucio correspondientes a la I y II etapa y el cljma organizacional de dichas instituciones enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las escuelas con el clima organizacional. Para alcanzar los objetivos propuestos, realiz un anlisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrtico y Laissez Faire, de los tipos de comunicacin y de las teoras de motivacin que se consideran ms adaptadas al trabajo en cuestin. L a investigacin se enmarc dentro de la modalidad de trabajo de campo en el nivel descriptivo. Concluy afirmando que el estilo gerencial predominante en las instituciones de educacin estudiadas es el Laissez Faire y que la comunicacin informal predomin obre os dems tipos e comunicacin. Se seala dems que no hubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin: ascendente, descendente y horizontal. Los procedimientos estadsticos correlacionales demostraron que existe relacin directa entre el estilo Laissez Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicacin informal. Porcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y la subdimensin motivacin, llegndose a la conclusin de que los directivos de estos centros educativos no motivan al personal a participar. Por otro lado, se recomienda mejorara el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adaptar a las necesidades institucionales, estilos gerenciales y recomienda implementar cursos y programas de mejoramiento y post grados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales. Chiang, Nuez y Huerta (Chile, 2005), investigaron los efectos del clima organizacional en la autoeficacia de los docentes de instituciones educativas superiores de Chile y Espaa, concluyeron que entre las dimensiones del clima organizacional y la autoeficacia, los profesores que perciben una mayor libertad para tomar sus propias decisiones (empowerment), un mayor consenso con la misin de su universidad y un mayor inters por el aprendizaje de sus alumnos se sienten ms capaces para cumplir su tarea docente (autoeficacia). En la mayora de los casos los docentes que perciben un clima de mayor libertad de ctedra, mayor inters por la investigacin y el estudio y mayor afiliacin, tambin se
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sienten ms capaces de realizar su tarea (autoeficacia). Adems, solamente en las universidades privadas, la variable de clima organizacional presin laboral, esta relacionada negativamente con la autoeficacia. Por lo que respecta a las diferencias entre departamentos, en los departamentos de las universidades privadas espaolas existe mayor presin laboral. En los departamentos de las Universidades Privadas chilenas existe mayor inters por el aprendizaje de los estudiantes, mayor presin laboral y mayor autoeficacia. Tschannen y Mora y WoolfoIk (EE.UU., 1998) desarrollaron un estudio en el cual ofrecen una revisin de todas las fuentes en las que aparece el constructo de eficacia docente entre 1974 y 1997. Concluyen que la autoeficacia del profesor no slo se relaciona con resultados de los alumnos en cuanto a su rendimiento, motivacin y autoeficacia; adems, est en cierto modo vinculada a las conductas que ste manifiesta en el aula. En general, los profesores con un elevado sentimiento de autoeficacia muestran mayor apertura a nuevas ideas, estn ms dispuestos a probar mtodos nuevos si es que estos se adaptan mejor a las necesidades de los alumnos, planifican y organizan mejor sus clases, dedican ms tiempo y energa a los alumnos que se esfuerzan en su aprendizaje, manifiestan gran entusiasmo por la enseanza y se encuentran ms comprometidos con su profesin. De otro lado, los resultados de diversas investigaciones, como la desarrollada por Raudenbush y otros (EE. UU., 1992), manifiestan que la autoeficacia de los profesores depende de factores contextuales. Un mismo profesor mostrar distintos niveles de autoeficacia en las distintas clases en funcin de lo preparado que se sienta para ensear esa materia y en funcin de su percepcin acerca del nivel de capacidad de sus alumnos. En la medida en que el profesor se sienta capaz de implicar a los alumnos en el proceso de aprendizaje, aumentar su autoeficacia, si bien esta percepcin podra verse limitada por el nivel de preparacin del profesor. Distintas personas con destrezas similares o incluso la misma persona en diferentes situaciones, pueden variar en el logro que obtienen tras ejecutar una accin

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1.6 Objetivos 1.6.1 Objetivo general Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y la

autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta - Ayacucho 1.6.2 Objetivos especficos a) Describir el clima organizacional de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. b) Caracterizar la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho.

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CAPTULO II MARCO TERICO 2.1 Modelos explicativos del clima organizacional 2.1.1 El Modelo Terico de la Psicologa Ambientalista Como el clima organizacional, en el presente estudio, es considerado bsicamente como un conjunto de percepciones del ambiento o microentorno laboral, recurrimos para su explicacin a los postulados bsicos del Modelo Terico de la Psicologa Ambiental que hace su aparicin a principios de los aos 70, en base a la propuesta hecha por Kurt Lewin (1930) consiguiendo una rpida evolucin gracias a las publicaciones en revistas especializadas (especialmente anglosajonas) y la multiplicacin de encuentros y conferencias internacionales. En 1973, la Asociacin Americana de Psicologa crea una seccin de investigacin sobre la accin entre entornos fsicos y el comportamiento. En 1981 aparece la revista journal of environmental psychology de la Editorial Academia Press, que busca constituirse como la publicacin privilegiada de esta disciplina. Sin embargo, el modelo terico de la psicologa ambientalista ha podido revertir innumerables problemas para definirse, para encontrar sus fronteras. Segn estudiosos como Barn Kobert (1998), Holahan (1982), Proshansky (1990) y Hernndez (1997) La psicologa ambiental es el estudio de la interaccin entre conducta humana y el entorno fsico. En realidad esto va en dos direcciones, ya que el entorno afecta nuestras acciones y a la inversa, nuestras acciones afectan al entorno.
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De modo explcito la psicologa

ambiental resalta la relacin entre el

individuo y el entorno fsico- social ,entre estos existe una relacin dialctica en compleja interdependencia, donde intervienen procesos psicolgicos, que reflejan esta interaccin sujeto medio ambiente y regulan a travs de la unidad de lo cognitivo y lo afectivo, la conducta del individuo con su ambiente. La psicologa ambiental explica que una parte considerable de nuestro desempeo depende de la capacidad para percibir adecuadamente los diferentes elementos que conforman el medio en el cual nos desenvolvemos, nuestras percepciones ambientales condicionan las actitudes, sensibilidades, e influyen considerablemente en la orientacin y regulacin de nuestras acciones hacia el entorno; es por ello que resulta importante el estudio de este proceso, a manera de contribuir a que el desenvolvimiento humano sea adecuado y armonioso, de acuerdo a las caractersticas del entorno que contextualice la conducta. Los psiclogos ambientales han estudiado el proceso perceptivo desde una perspectiva holstica, tomando en consideracin toda la complejidad del ambiente como unidad perceptiva, y analizando los procesos globales que permiten a una persona captar adecuadamente el entorno, incluyendo la propia persona dentro del proceso de definicin y configuracin del mismo. Respecto a esto, Proshansky (1990), desde una perspectiva determinista, plantea que la psicologa ambiental, se interesa por el impacto directo del medio sobre las percepciones, las actitudes y los comportamientos de los individuos. Los trabajos en esta perspectiva se desarrollan al rededor de los siguientes temas: nivel de estimulacin, la sobrecarga ambiental y nivel de adaptacin. Bajo este concepto se puede agrupar las diferentes acciones del sujeto, dirigidas a modificar aspectos del entorno o de la relacin con el mismo, y que influyen a su vez en las concepciones, percepciones, y sensibilidades que posee el individuo del medio. Esto puede darse en dos sentidos: positivo o negativo, en dependencia precisamente del grado de compromiso del sujeto con su medio ambiente. No
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obstante, es innegable que una de estas acciones es por ejemplo la toma de decisiones, entre otras, como una accin concreta del ser humano; es por ello que el estudio de las actitudes ambientales ha sido preocupacin de muchos psiclogos sociales desde que el saber ambiental comenz a tener relevancia para los cientficos. El objeto de estudio de la psicologa ambiental es de esencial inters pues abarca problemas humanos reales con los cuales todos compartimos alguna experiencia personal en ambientes donde vivimos, estudiamos, trabajamos, etc. Donde nos sentimos influenciados por el ambiente, llevando a desarrollar determinadas conductas y actitudes. Respecto a esto Hernndez (1997) afirma que la psicologa ambiental a centrado su atencin en dos cuestiones esenciales: la influencia del ambiente y las modificaciones que ha tenido este sobre las personas, sus conductas y actitudes; y la influencia de estas sobre el medio, las sociedades, las grandes potencialidades de impacto del factor humano sobre el entorno, las conductas degradantes, las concepciones y modo de vida en genera. Los dos enfoques investigativos tienen un denominador comn: la relacin ser humano medio ambiente. Por lo tanto diremos que el modelo terico de la psicologa ambiental aborda y explicita sistemticamente temticas tales como: a. La relacin entre los diferentes aspectos del espacio fsico-social y la conducta. Por ejemplo: el clima organizacional que se vive en la organizacin influir en la conducta de los miembros de esta. b. Adaptacin de las personas a las variables ambientales. Por ejemplo: el estrs laboral, el clima organizacional positivo o negativo, el rendimiento de los miembros de la organizacin, etc. c. La evaluacin del ambiente. Por ejemplo: estudios relacionados a la percepcin del clima organizacional (saludable o contaminado).
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d. Entornos especficos, es decir escenarios conductuales. Por ejemplo: para el estudio del clima organizacional se considera instituciones pblicas y privadas. Las caractersticas que definen a la psicologa ambiental segn Altman y Rogoff (1987) son: las relaciones reciprocas conducta-entorno, entorno socio fsico, inter disciplinariedad y metodologa eclctica (p.51) Al respecto diremos que la caracterstica de las relaciones reciprocas conducta-entorno, es el elemento mas importante y definitorio de la psicologa ambiental, al menos en cuanto a consenso entre sus miembros, porque proclama que los efectos entre el ambiente y la conducta se consideran bidireccionales y recprocos, siendo objeto de estudio de esta disciplina los fenmenos producidos en ambas direcciones. Es decir la psicologa ambiental se ocupa de analizar tanto los efectos del ambiente sobre la conducta como aquellos otros producidos por la conducta sobre el ambiente. Con la caracterstica de entorno socio fsico se quiere hacer hincapi en una concepcin del ambiente tanto fsica como social. Es decir son objeto de inters las propiedades fsicas y sociales del ambiente en su interrelacin con el comportamiento, precisando que estas propiedades (fsicas y sociales) estn estrechamente imbricadas de tal forma que no pueden entenderse unas sin las otras. Es por ello que, consideramos el entorno socio fsico como el mbito sobre el que centrar el objeto de estudio de la psicologa ambiental. Respecto a la perspectiva holstica que estudia el ambiente en su conjunto, tal y como lo experimentan las personas en la vida diaria. La caracterstica de orientacin aplicada, como caracterstica, se refiere a la aplicacin de la psicologa ambiental, con el objeto de dar respuesta a determinadas sociales, tales como el diseo y la planificacin de ambientes organizacionales.
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La interdisciplinariedad de la psicologa ambiental se refiere, a que comparte con otras disciplinas el estudio de entornos fsicos donde se desarrolla la experiencia humana. Por ello, desde sus propios orgenes hasta su aplicacin prctica, la disciplina se caracteriza por adoptar perspectiva interdisciplinar donde la psicologa comparte frentes comunes con la arquitectura, la biologa, la geografa, antropologa, sociologa, etc. 2.1.2 El Modelo Jerrquico de Transformacin Organizacional De todos los enfoques sobre el fenmeno del clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el Modelo Jerrquico de Transformacin Organizacional planteado estudiosos como Willen Mastenbroek (1983) y seguidores como Peir (1989) y Hax Majluf (1991). Este modelo est basado en el trabajo de habilidades de interrelacin de los integrantes de la organizacin. Este modelo terico utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (referido por Davis y Newstrom (1998) y Congalves (1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa o institucin. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando un circuito.

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A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: a. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. b. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. c. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. d. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Segn Garca Briando (1999), las percepciones y respuestas que abarcan el clima laboral se originan en una gran variedad de factores: a. Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). b. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). c. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

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2.1.3 El Clima Organizacional Bajo la perspectiva ambientalista se habla de clima cuando nos referirnos a las formas en que las personas se relacionan entre si dentro de una organizacin estructurada y tambin a las caractersticas que posee un determinado ambiente social. As, es usual escuchar que se notaba un clima tenso en la reunin, un clima lgido, un clima aburrido o que la relacin entre dos personas es clida. Siendo concebido por la clase de sensacin o sensaciones que se percibe en una determinada organizacin. Clima es uno de los muchos conceptos que, en el uso cotidiano, toma dos connotaciones diferenciadas que se trastocan mutuamente. El trmino clima es un concepto metafrico derivado de la meteorologa que, al referirse a las organizaciones traslada analgicamente una serie de rasgos atmosfricos que mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de un lugar o regin, al clima organizacional, traducindolos como un conjunto particular de prcticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975). Koys y DeCotiis (1991) sealan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido difcil debido a que se trata de un fenmeno complejo y con mltiples niveles; sin embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo (Schneider y Reichers, 1983). Por ejemplo, actualmente la bibliografa existente debate sobre dos tipos de clima: el psicolgico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados fenmenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organizacin. El clima organizacional, es la percepcin del ambiente donde una persona desempea su trabajo a diario, influyendo en su conducta dentro de la organizacin; Ejm. el trato que un director puede tener con los docentes, la
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relacin entre los docentes, la interaccin de los docentes con los alumnos, e incluso la relacin de los ya mencionados con los padres de familia y todo el personal administrativo de la institucin. Todos ellos determinan el tipo de clima organizacional; bueno, malo o regular, influyendo en el desarrollo de la institucin educativa como una organizacin en su conjunto. Como lo defini Pulido Cavero (2003) la percepcin del microentorno que surge como resultado, tanto de las pautas de comportamiento cotidianas y diferenciadas, como de valores; estos influyen y afectan el significado y la relacin de las personas involucradas en ella (organizacin). (p.77) El autor se refiere al comportamiento de los miembros de una organizacin, que como sabemos, produce un estilo de hablar, dirigir, conducirse, etc. nicas, que sumando esas diferencias produce una organizacin claramente diferente de otra, en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma, y esta fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando de manera grupal o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los procesos; por consiguiente influye en la conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones. Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Bajo un enfoque ms empresarial, Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caracterstico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima est conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y procesos. Segn Chruden y Sherman (1982) toda organizacin posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores
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sostienen que la gerencia debe prestar mucha atencin a este aspecto, toda la influencia del clima sobre las necesidades psicolgicas y sociales de los miembros de cualquier institucin y la calidad de los logros aspirados (p.22). Las relaciones internas entre los integrantes de una institucin constituyen otro elemento importante que contribuye a crear el clima que le corresponde. Adems existen componentes de naturaleza fsica que actan sobre el comportamiento y desempeo humano, lo que, a su vez, se asocia o incide sobre el clima organizacional. En cualquier institucin, tal como la educativa, se percibe una atmsfera, un ambiente que parece diferenciarla de otras. Es as como se escucha decir que determinado plantel es "competitivo", "conservador", "agresivo", etc. Simplemente se est referenciando el clima de dicha organizacin. El clima en la escuela, para autores como Fernndez y Asensio (1989), es "el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos" (p.3). Pintado Pasapera, Edgar (2005) menciona que el clima organizacional Es la percepcin directa o indirecta que tienen los empleados o los trabajadores del conjunto de propiedades del medio laboral (estructura, mtodos de accin, cultura, etc), que son interpretados y analizados para construir la percepcin del clima organizacional, traducidos en determinados comportamientos que tiene consecuencias sobre la organizacin. (p.116) El concepto de clima organizacional es, por tanto, complejo, sensible y dinmico a la vez. Complejo porque abarca un sin nmero de componentes, sensible porque cualquier componente puede afectarlo, y dinmico porque estudiando la situacin de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que
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resulten necesarias. Esta situacin contribuye a que los estudios de clima organizacional se tornen en cada vez ms relevantes y necesarios. En el caso de las instituciones educativas, el concepto de clima organizacional nos ayuda a describir y entender el efecto que producen las percepciones y comportamientos de sus miembros en el buen desempeo y desarrollo de su organizacin; y ms en concreto, lo que se refiere a las condiciones que afectan a las relaciones interpersonales y a los sistemas de actuacin de la organizacin en el campo de la docencia, la gestin y las relaciones con el entorno (Lares Martinez, 2002). Segn Ghiang y Huerta (2005), una cronologa de las definiciones que los investigadores han ofrecido para el clima denota la elaboracin del concepto desde las propiedades y caractersticas de la organizacin percibidas, discutidas por Forehand y Gilmer (1964) y Friedlander y Margulies (1969), y las representaciones e interpretaciones cognoscitivas de James y de Jones (1974), de James y Sells (1981) y de Schneider (1975) a las percepciones generales o sumarias de Schneider y Reichers (1983). El tratamiento del clima como percepcin genrica de situaciones ha tenido la ventaja de permitir evaluaciones sumarias del contexto en investigaciones que de otra manera estaran focalizadas en gran parte en el nivel individual. Sin embargo, el clima como concepto tiene lmites especficos que lo distinguen de otras caractersticas y de otras percepciones. Dos cualidades definidas y constantes del clima persisten en las conceptualizaciones: es una percepcin y es descriptiva. Las percepciones son sensaciones o realizaciones experimentadas por un individuo. Las descripciones son informes de una persona de estas sensaciones. Si las diferencias individuales o los factores circunstanciales explican grandes o pequeas variaciones en estas descripciones, varan a partir de una nocin del clima al siguiente, y es ms un resultado emprico que conceptual.

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En base a la acumulacin de experiencia en una organizacin, las personas generan unas percepciones generales sobre ella (Schneider, 1975). Estas percepciones sirven como mapa cognitivo del individuo sobre cmo funciona la organizacin y, por tanto, ayudan a determinar cul es el comportamiento adecuado ante una situacin dada. De esta manera, el clima es til para adaptar el comportamiento del individuo a las exigencias de la vida en la organizacin (Schneider y Reichers, 1983). Para el presente estudio, la definicin de clima organizacional seleccionada es la proporcionada por los autores Rousseau (1988), Schneider y Reichers (1990), quienes la definen como las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de polticas, prcticas y procedimientos organizacionales, en este caso de las instituciones educativas. 2.1.4 Factores que influyen en el clima organizacional Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y espirituales (autorrealizacin, reconocimiento, etc). Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cubrir unos niveles mnimos de bienestar. Sin embargo, las necesidades espirituales muchas veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor). La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espritu. Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el confort es mayor. Sin embargo, la riqueza no debe ser un fin sino slo un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida.

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Por eso, segn Garca Briando (1999), existen o deben existir valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parmetros de un buen clima organizacional y una gran parte de las necesidades de espritu. Muchos trabajadores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estn operando al mximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable. Las diversas instituciones, sobre todo las del campo educativo deben tener claro que el activo ms importante de cualquier organizacin es su factor humano. Partiendo de esta premisa, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo implantando en la organizacin un clima organizacional propicio para quienes laboran en ella. Pero tampoco se trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de los trabajadores cuando se analizan las necesidades de espritu. Estudios como el de Robbins, S. (1996) han comprobado que los cimientos de un buen clima organizacional se relacionan con algunos factores y/o parmetros como la calidad directiva, la satisfaccin en el puesto de trabajo, la conciliacin del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, las prestaciones de tipo social. Sin embargo, considerando que el clima organizacional es una percepcin subjetiva sobre el conjunto de atributos del ambiente de trabajo se le puede analizar desde dos perspectivas: desde el punto de vista de la organizacin y desde el punto de vista del individuo: Desde el punto de vista de la organizacin, existe toda una serie de elementos contextuales y estructurales de la organizacin que influyen en el clima organizacional, tal como lo plantea Lares Martinez (2002):
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Tamao: se presenta como un determinante externo. Se relaciona negativamente con el grado de satisfaccin de los empleados, con las actividades desempeadas -a mayor tamao de la organizacin, menos tareas por trabajador-, la atraccin hacia los otros miembros -a mayor tamao, menos atraccin-; y positivamente con la percepcin de inflexibilidad -a mayor tamao, menores posibilidades de innovar, cambiar las reglas- y burocratizacin de la organizacin. En conclusin, en las organizaciones demasiadas grandes no suele percibirse un buen clima organizacional.

Estabilidad en el empleo: ser un factor motivador si por dicha estabilidad la persona tiene la sensacin de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algn modo a la organizacin. Es decir, la estabilidad en el trabajo es un factor motivador potencial.

Oportunidades de ascenso y promocin: estas oportunidades llevan asociadas expectativas de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de aptitudes, esfuerzos del sujeto, mayores ingresos econmicos, aumento de la responsabilidad y la autonoma laboral, as como la posibilidad de hacer tareas ms interesantes y significativas. Sin embargo, esto no resulta motivador para todo el mundo ya que hay gente que no quieren ver aumentadas sus responsabilidades.

Las condiciones de trabajo: son cualquier aspecto circunstancial en el que se produce la actividad laboral, tanto factores del entorno fsico como las circunstancias temporales bajo las que los trabajadores desempean su trabajo. Es decir, todos aquellos elementos que se sitan en torno al trabajo sin ser el trabajo mismo, el conjunto de factores que lo envuelven. Cabra mencionar la disponibilidad de recursos materiales y tcnicos, las buenas condiciones fsicas del trabajo (iluminacin, espacio, ventilacin, etc.) y el horario (normalmente se prefieren horarios compatibles con las
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actividades de ocio -por ejemplo, la filosofa de la institucin Nokia es que

la gente se sienta responsable por lo que tiene que hacer y no tanto por lo horarios. La seguridad y las condiciones laborales tambin se relacionan a veces en este parmetro. El espacio, la iluminacin, la calefaccin, la climatizacin, y la presencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo) resultan muy importantes; el trabajador tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones de salud con las que inici su jornada. La satisfaccin con el puesto de trabajo: un altsimo porcentaje de trabajadores no ocupan el puesto que le correspondera segn su nivel de preparacin y deseo, lo que provoca su desmotivacin. A veces el cargo les viene grande porque no tienen la formacin adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador. O, al revs, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al puesto que ocupan. Adems, existen otros factores no motivadores: puede haber malas relaciones, conflictos internos, escasez de retribucin, falta de reconocimiento, tambin el estrs y enfrentarse a una tarea rutinaria. La calidad directiva: Se trata, sin duda, del aspecto ms relevante. El xito de una organizacin, parcial o total, depende del liderazgo de la direccin general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus trabajadores. Asimismo, estos ltimos tienen que percibir que quienes encabezan y dirigen pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la institucin (de acuerdo a la visin, misin y objetivos estratgicos) y no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en l, le permiten tomar decisiones y muestran inters por su trabajo. La funcin directiva debe basarse en los valores y el compromiso tico. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegacin de responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicacin porque:
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a. La persona espera siempre recibir un buen trato de la direccin de la institucin, de sus responsables directos y de sus compaeros de trabajo. b. Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el organigrama de la institucin educativa que facilite la delegacin de responsabilidades. De ese modo, fomenta la iniciativa del personal que asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos. c. A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor con algn incentivo. El dinero es un factor motivador muy importante pero el dinero no resulta necesario para felicitarle e incentivarlo (motivarlo con reconocimientos) por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y orientarle cuando comete errores. d. La comunicacin debe darse en dos vertientes: la corporativa, a travs de la que el trabajador est informado y conoce la visin, misin y objetivos de la organizacin, su estructura, su situacin econmica y planes y proyectos futuros; y en el da a da, para conseguir una buena comunicacin ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el personal perciba una poltica de puertas abiertas que le permita: e. Acudir a cualquier integrante del personal directivo con la mxima confianza para exponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y adems tenga la confianza y seguridad de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta. f. Que el personal conozca la opinin que sus directivos tienen sobre su trabajo. g. Que el trabajador perciba la utilidad de su trabajo, transmitida tambin por el personal que dirige la institucin. h. Que el personal docente perciba que la organizacin y sus responsables directos le agradecen su trabajo.
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La

calidad

directiva

est

asociada

al

cumplimiento

de

las

responsabilidades sociales de la institucin educativa. Hay responsabilidades internas con los propios trabajadores, como las comentadas anteriormente. a. Posibilidad de participar en el trabajo: la oportunidad de participar en el trabajo puede convertirse en un instrumento que permite satisfacer las necesidades de autorrealizacin, incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Adems puede aumentar las posibilidades de conseguir objetivos, facilitar la identificacin con los objetivos de la institucin y potenciar una mayor implicacin en su logro. Sin embargo, dicha participacin debe ser voluntaria, ya que si se percibe como impuesta disminuir la motivacin. b. Ambiente social: hace referencia a las oportunidades que puede ofrecer el trabajo para interaccionar con compaeros, clientes, etc. La interaccin social supone para algunos un aspecto muy valorado porque satisface necesidades de afiliacin y contacto social. Aqu tambin se recogeran las caractersticas motivacionales de los grupos de trabajo ya que trabajar en grupo implica cohesin, participacin, colaboracin, establecimiento de objetivos comunes y la generacin de necesidades interpersonales. c. Remuneracin: Aunque es un aspecto motivador importante es difcil determinar el potencial motivador que tiene para las personas. El dinero se desea porque sirve para obtener bienes materiales as como por proporcionar estatus y prestigio social. En un primer momento, ser un factor motivador, ya que resulta necesario para poder satisfacer las necesidades bsicas y las de seguridad. Pero una vez alcanzado un nivel medio de vida, la percepcin del salario no ser un factor tan motivador, ya que la gente puede preferir disfrutar de lo que tiene a trabajar ms para intentar obtener algo a lo que aspira. En el extremo, una persona que gana un milln al da, no lo har mejor ante la promesa de recibir dos. Es decir, llegado un momento de alta solvencia, sern otros factores como prestigio o reconocimiento los que lleven a un individuo a trabajar.
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Por tanto, el grado de satisfaccin del trabajo ir en relacin con un conjunto amplio de factores: el grado de autonoma, la responsabilidad sobre tareas o personas, el grado de importancia de la toma de decisiones, las habilidades aplicadas, las expectativas de promocin institucional y desarrollo, el trato personal, etc. d. Especializacin de la tarea: muestra una relacin negativa, ya que va asociada a una mayor rutina, mayor aburrimiento. Por ello, puede ser beneficiosa una descentralizacin en la que el trabajador tenga una relativa autonoma para realizar sus tareas, lo cual favorecer adems un aumento de la cohesin, el afecto, el apoyo y la apertura en situaciones de conflicto. e. Los estilos de direccin y liderazgo: Segn Litwin y Stinger (1998), un estilo formal y burocrtico con nfasis en la formalizacin y en la jerarqua produce un clima restrictivo, conservador y fro caracterizado pro el aislamiento y la evitacin del conflicto. Sin embargo, un estilo participativo y con nfasis en la estructura, relaciones informales y la cooperacin amistosa, produce un clima reposado, amigable, muy poco estructurado y personalmente satisfactorio. pero, cul de los dos ofrece mejores resultados? Si lo que se quiere obtener es un mximo rendimiento, lo mejor es utilizar el estilo formal ya que hace que los trabajadores son ms productivos. Pero si adems se pretende que los trabajadores se mantengan en la organizacin y estn satisfechos en su puesto de trabajo, se emplear el mtodo participativo en el que se exige a nivel laboral y se apoya a nivel personal. Un estilo orientado hacia la consecucin y el logro, donde se valora la productividad elevada, la innovacin y la creatividad produce un clima en el que hay relaciones clidas, responsabilidad, recompensas y apoyo. El clima se percibe como poco estructurado y donde se premia la iniciativa individual.

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Prestaciones de tipo social: este parmetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede tambin afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor, becas de estudio para hijos de los trabajadores, celebraciones, cierta flexibilidad de horario, premios y concursos diversos, promocin de actividades deportivas, entre otros. Desde el punto de vista del individuo, segn algunos estudios de psicologa organizacional como el de Kolb y Otros (1997), el clima no es un buen pronosticador del tipo de conducta que desarrollarn los miembros: que haya un buen clima no provocar necesariamente que los sujetos trabajen ms o mejor; por el contrario, s est comprobado que un mal clima en el trabajo desincentivar al individuo reduciendo su esfuerzo y aumentando sus ganas por dejar la organizacin. Como ejemplo de la influencia del clima, un estudio que se realiz en la factora Hawthorne de la Western Electric Company (1991). Unos investigadores de Harvard quisieron estudiar la relacin existente entre iluminacin y eficacia. Para ello, aumentaron la luz, y observaron cmo efectivamente, los trabajadores aumentaron su eficacia. Para el mismo grupo de personas, disminuyeron la luz hasta niveles bajsimos y observaron que, contrariamente a lo esperado, la eficacia continuaba aumentando. Esto es porque los trabajadores se sentan orgullosos de estar siendo estudiados y por ello trataban de impresionar siendo ms productivos. Sin embargo, transcurrido un tiempo, los empleados se acostumbraron a la presencia de los investigadores, decayendo su produccin hasta los niveles iniciales. Esto acab denominndose efecto Hawthorne y viene a explicar que se da un cambio en la conducta de los trabajadores ante la introduccin de un trato novedoso, normalmente, una nueva o mayor atencin que desaparece en la medida en que dicho trato deja de ser novedoso.

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2.1.5 Importancia del clima organizacional en la institucin educativa Diversos estudios realizados por estudiosos como Bolivar (2001) Benvenuto y otros (2005) educativas. As el personal directivo y docente de una institucin educativa debe y objetivos, desde una gestin de y Chiang y otros (2005) revelan la importancia de establecer un clima organizacin saludable dentro de las organizaciones

conocer cual es el clima organizacional de su institucin; porque le facilitar el plantear y/o replantear nuevas estrategias liderazgo, para mejorar el desempeo profesional de los docentes y directivos, mejorando a la vez el desarrollo de habilidades de liderazgo, estilo de gestin y la filosofa de la organizacin. Como nos indica Toro lvarez Fernando (2001) El clima organizacional es responsable de efectos y consecuencias muy diversas sobre las actuaciones de las personas en el trabajo y sobre la eficiencia, la efectividad, productividad y competitividad de la organizacin (p.46) Lo mismo sucede en las instituciones educativas, cuando las relaciones en el trabajo andan mal, afectan su compromiso, su motivacin, su disposicin al esfuerzo y por consiguiente su desempeo profesional en la organizacin. Por el contrario, si las relaciones son positivas y constructivas entre el personal directivo y docente de la institucin educativa, hacen que las dificultades del trabajo sean ms tolerables, reduciendo la resistencia al cambio, permitiendo experimentar la armona en el trabajo, hacer grato el trabajo y estimulan el compromiso y la motivacin, haciendo que la institucin mejore en muchos aspectos. Segn el modelo terico de la psicologa ambientalista, antes explicado, el diagnstico y evaluacin del clima organizacional en las instituciones educativas es relevante por las siguientes razones: a. Permite evaluar las fuentes del conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Esto porque nos sirve como una herramienta e informacin objetiva para
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realizar predicciones acerca del futuro o ser capaces de prevenir situaciones desfavorables para la institucin educativa. b. Detecta cuales son los principales problemas que tienen los directivos de la institucin educativa, dentro de su gestin de liderazgo, y cual es el impacto que ejercen stos sobre la desempeo profesional de los docentes. c. Iniciar y sostener un cambio que indique al personal directivo los elementos especficos sobre los cuales se deba dirigir su poltica y acciones enmarcadas en su gestin. d. Continuar con el desarrollo de la institucin educativa como una organizacin, previniendo y resolviendo los problemas que puedan surgir. Esto, porque se asume que el clima organizacional de gestin de liderazgo posee una amplia capacidad de influencia sobre los estilos de vida y las formas de comportamiento que se desarrollan en una organizacin. De esta manera, el personal directivo y docente de la institucin educativa pueda ayudar a determinar el tipo clima organizacional que mas le convenga; de manera tal, que pueda liderar su organizacin lo ms eficientemente posible y prevenirlo de problemas que puedan afectarlo. Sobre esto (Zabalza Beraza M. ngel (1996) y Halpin (1966), citado por Owens, 1970 ) sealan que las organizaciones son siempre nicas, cada una posee su propio clima organizacional, la personalidad es para el individuo lo que el clima organizacional para la organizacin, por tanto, el clima existente en una organizacin acaba afectando a todo el conjunto de procesos que se desarrolla en la misma hasta el punto de constituir el principal elemento de diferenciacin entre unas organizaciones y otras. Algunas organizaciones son muy activas y eficientes, mientras que otras ineficientes. Algunas acogedoras, otras indiferentes y fras. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adapten a su clima organizacional, de modo que sus patrones de conducta se adapten en cierta
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medida. As, como las personas puedan decidir mudarse a un clima geogrfico determinado, tambin eligen el clima organizacional que prefieren; y en caso de no tener la opcin de elegir un clima organizacional bueno, se limitan a adecuarse a la organizacin de manera insatisfactoria, trayendo consecuencias negativas para la organizacin. Factores principales del clima organizacional: Para el desarrollo de un clima organizacional saludable debe tomarse en cuenta diferentes aspectos. Pintado (2005), manifiesta que los factores del clima organizacional son los siguientes: a. Los parmetros ligados al contexto como: la tecnologa, la estructura y el sistema organizacional. b. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin. c. Los factores personales tales como: la personalidad, las actividades y el nivel de satisfaccin y su comportamiento dentro de la organizacin. d. La percepcin que tienen los miembros de la organizacin respecto del clima organizacional Entonces sealaremos que el factor primordial dentro de la organizacin es la persona y su entorno, porque segn sus caractersticas personales, el rol que cumple, las percepciones que tiene de la tecnologa, estructura y sistema organizacional determinarn el clima organizacional. 2.1.6 Los conflictos como factor restrictivo del clima organizacional Antes de analizar este aspecto debemos preguntarnos Qu es un conflicto? Segn Heneman y Sachwab (1991), el conflicto aparece cuando hay diferencias de pensamientos, de sentimientos o de proyectos entre los miembros del grupo de la institucin. Estos pueden ser opuestos o divergentes: adems no es necesario que objetivamente lo sean, bastar con que sean percibidos subjetivamente (por las mismas personas) como un dilema o encrucijada.
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Las diferencias entre las personas que componen un grupo son las que le dan riqueza. Si se acepta la diversidad nace la fuerza del conjunto. El conflicto se da cuando estas diferencias no tienen un espacio donde se puedan expresar o aunque se expresen no son comprendidas por el grupo y por lo tanto no se resuelven. Pero, Por qu y cmo surgen los conflictos?, los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto; a su vez los intereses estn determinados por las necesidades, los valores y los objetivos. Segn las contribuciones tericas hechas por Gmez Benites (2001), en toda organizacin es preciso encontrar formas de equilibrio entre: a. Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del resto y de integrarse al grupo. b. c. d. Los intereses individuales y los intereses sectoriales u organizacionales. La distribucin de las cuotas de poder o de decisin. Los conflictos pueden estallar en alguno de estos distintos mbitos: interpersonal, grupal o interorganizacional. Cules son las posibles causas de los conflictos? Entre ellas se pueden identificar a: Interdependencia laboral.- La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca:
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requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin. Diferentes objetivos.- A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estn sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. Diferencias de percepcin.- Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
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Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. Pero Cmo pueden resolverse los conflictos? El nico principio de

resolucin de los conflictos es afrontarlos, porque esto representa en s mismo un principio de resolucin. Segn Toro y Cabrera (1995), para esto es preciso: a. b. c. d. e. Definir cul es el conflicto. Reconocer quienes estn comprometidos. Comprender las causas del conflicto. Definir estrategias de resolucin. Definir la accin a tomar, pueden ser bsicamente asumir, delegar y postergar. Algunas estrategias de resolucin de conflictos. La negociacin: es la actividad en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactan influencindose unas a otras con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado. La mediacin: es un tipo de negociacin en la que interviene un tercero en el proceso de resolucin de conflictos, su funcin es lograr acuerdos entre las partes, a los que no podran arribar a solas. Mediacin de proceso, es donde el tercero puede intervenir sin tomar decisiones, y la mediacin de contenido, la decisin la toma el mediador.

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Pero cmo los diversos tipos de conflicto podran repercutir en el clima organizacional? Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. El Conflicto funcional.- Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". El Conflicto disfuncional.- Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin. El conflicto y el rendimiento.- El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. (Gmes Benites; 2001). Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin.
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Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse (Congalves; 1997), lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables. Cules pueden ser las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos? Segn Gmez Benites (2001), es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son slo una pequea muestra: Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva. Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
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Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones. 2.1.7 La comunicacin como factor positivo del clima organizacional Segn Toro y Cabrera (1995), la comunicacin interna dentro de una organizacin hace referencia al conjunto de procesos y procedimientos que hacen posible que a travs de los canales de la organizacin se transmiten informaciones o mensajes en el interior de la misma. No se trata de comunicar cualquier informacin, sino que debe utilizarse con un criterio de utilidad de forma que la informacin trasmitida responda a la finalidad prevista. La comunicacin es uno de los factores motivadores esenciales ya que permite, no solo conocer el momento presente, sino tambin el horizonte de futuro, creando un clima de confianza, motivacin e ilusin. Algunas de las caractersticas psicolgicas que hacen de la comunicacin interna un factor realmente motivador son los siguientes: a. Autonoma: posibilidad de auto-organizar el proceso de trabajo, determinar habilidades a emplear, disear pautas de trabajo. b. Variedad: evitar la monotona, ampliando el abanico de actividades a desarrollar. c. Identidad: percepcin de la responsabilidad sobre el proceso y los resultados. d. Importancia: creencia que lo que se obtiene es til o tiene sentido para otras personas.
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e. Equidad: proporcin ajustada entre lo que da a la organizacin y lo que se recibe de ella. f. Retroalimentacin: recepcin de informacin sobre el resultado del esfuerzo g. Apoyo social: contar con relaciones interpersonales de calidad capaces de afrontar situaciones conflictivas en el trabajo. h. De modo que practicar para una organizacin una poltica de puertas abiertas en el que los flujos de comunicacin viajan en todas las direcciones y en el que participan activamente todos los miembros de la organizacin, es un factor motivador, por cuanto los trabajadores razonarn que sus opiniones son tomados en cuenta, identificndose an mas con los propsitos que persigue la organizacin. 2.1.8 La satisfaccin laboral, motivacin laboral y el clima

organizacional Son muchas las organizaciones que reflejan que la clave del xito en las personas es la satisfaccin de necesidades bsicas y de superacin, esto es, el deseo de hacer algo mejor o ms eficazmente de lo que se haba hecho anteriormente (Garca Flores; 1992). Con frecuencia se consideran como similares los trminos motivacin y clima organizacional, e incluso satisfaccin y cultura organizacional. Sobre cada uno de estos procesos existen diferentes teoras, modelos e investigaciones. En este sentido, Toro (1998) establece la diferencia entre satisfaccin laboral, motivacin y clima organizacional, aclarando que aunque los tres tienen efectos en la productividad, la motivacin es un inters que promueve la accin, la satisfaccin es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. Establece tambin la diferencia entre cultura y clima, definiendo la cultura como el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten
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los miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la accin, mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. Aade que la cultura moldea el clima organizacional en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad. Segn Toro (2002), el clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin y la accin. La motivacin incide directamente en la accin, en el desempeo laboral y la eficiencia... Por su parte, la cultura los afecta a todos... el clima organizacional regula el compromiso, la motivacin, la satisfaccin, el desempeo de las personas en el trabajo y la productividad de la empresa, no como un agente causal directo pero s como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva. (pp. 27-35) Del mismo modo, Toro (2002), expone que el clima organizacional es una variable independiente en relacin con la motivacin y el compromiso; el compromiso es una manifestacin de la motivacin; el clima regula la motivacin y, por ende, el compromiso organizacional. De otra parte, se plantea que la motivacin laboral es influida por factores individuales tales como la personalidad, las actitudes, los resultados de la instruccin y las habilidades cognitivas, y por caractersticas situacionales tales como el clima organizacional que influye en el individuo y afecta su comportamiento. Entonces en trminos de motivacin es comprensible que un trabajador pretenda en el tiempo asumir responsabilidades de jefatura y con ella ostentar un determinado poder en la organizacin, para influir en los dems. Esta necesidad requiere ser disciplinada y controlada, de forma que se oriente no solo al beneficio de la organizacin sino tambin a su engrandecimiento personal del trabajador. Esta aspiracin mutua algunas veces puede generar situaciones que distorsionen el eficaz funcionamiento de la organizacin debido a que su necesidad de poder
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del trabajador, est por encima de su necesidad de contribuir al valor de la organizacin y en consecuencia de sus subordinados. Conscientes de que el poder debe actuar en el sentido de no obligar al personal a trabajar, sino en ayudarle a encontrar la mejor forma de hacerlo, aquellos que la posean y lo ejerzan de esta forma pueden conseguir importantes logros porque, segn Gmez Benites (2001): a. Estn mentalizados respecto a la importancia del adecuado funcionamiento de la organizacin. Esto es, son capaces de integrarse en un amplio nmero de organizaciones y de responsabilizarse plenamente de su desarrollo. b. Les gusta trabajar. Las personas que utilizan adecuadamente su poder suelen tener un enorme afn de superacin y parecen disfrutar con la disciplina del trabajo, lo que satisface su deseo de hacer las cosas de un modo ordenado. c. Estn dispuesto de sacrificar parte de sus propios intereses en aras de la organizacin. d. Cuentan con un sentido de justicia muy agudo. Defienden que cuando una persona trabaja mucho y se sacrifica por el bien comn, debe recibir la justa recompensa por sus esfuerzos. e. Cuentan con un alto sentido de responsabilidad y buscan la claridad organizativa y el espritu de equipo, teniendo siempre presente que lo malo no es cometer errores, sino no aprender nada de ellos. f. De modo que la bsqueda de poder para ejercer una influencia en los dems miembros se convierte en factor motivador para el trabajador, que las organizaciones deben aprovechar para alcanzar los objetivos en el corto y largo plazo.

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2.2 El Modelo Terico Cognitivo Social de Bandura La investigacin tambin tiene como base a la Teora de Autoeficacia de Albert Bandura (Bandura, 1977, 1997) que ha generado, en los ltimos aos, un creciente cuerpo de investigacin emprica en diversas reas del funcionamiento humano que la han ubicado como una de las postulaciones tericas ms slidamente respaldadas de la Psicologa Cognitiva contempornea. Lamentablemente, y como a menudo sucede, estas investigaciones han sido realizadas casi exclusivamente en Estados Unidos, siendo particularmente difciles de hallar los trabajos con muestras peruanas. Este estudio tiene como fin paliar, en la medida de sus posibilidades, esta situacin. Desde 1965 a 1970, Bandura se embarc en un relevante y conocido programa de investigacin examinando el rol del pensamiento autoreferencial en el funcionamiento psicolgico. A finales de los 70 y principios de los 80, dedic su tiempo al estudio del pensamiento autoreferencial como mediador de la accin y el tono afectivo. Extendi as su trabajo al modelado de la conducta y su inhibicin a travs de la experiencia vicaria. A mediados de los 80 se desarrolla ampliamente su tan conocida teora cognitiva social del funcionamiento humano, basada en sus investigaciones anteriores y sus descubrimientos sobre el pensamiento autoreferencial. Una de las primeras formulaciones de la teora de autoeficacia, aparece en el libro de Bandura: Social Learning Theory (1977) fundamentando que cualquier tipo de intervencin psicosocial en las diversas esferas: personal, social, acadmico, profesional, etc. no tendr xito significativo hasta que la persona llegue a dominar o controlar la situacin. Esta teora supuso un gran avance en el conocimiento cientfico en bsicamente todos los mbitos del comportamiento humano. La cuestin bsica de esta relevante contribucin es que los procesos cognitivos son importantes mediadores entre el ambiente y la conducta de las personas. De acuerdo a Bandura (1995, 1997, 1998), al hablar de conducta es necesario considerar no slo todo aquello que directamente est relacionado con
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el producto, sino tambin sus creencias acerca de sus propias capacidades; este autor ha dedicado gran parte de su investigacin a este aspecto, al que ha hecho referencia con el nombre de autoeficacia. De acuerdo con este autor, los sentimientos generados de autoeficacia motivan y predisponen al sujeto para situaciones futuras. Segn Bandura (1986) la autoeficacia percibida hace referencia a las creencias de las personas acerca de sus propias capacidades para el logro de determinados resultados. Segn este estudioso, uno no puede hacer todas las cosas bien, eso requerira poseer dominio de cada aspecto de la vida. Bajo este enfoque se plantea que el sistema de creencias de eficacia no es un rasgo global sino un grupo de autocreencias ligadas a mbitos de funcionamiento diferenciado entre las personas, segn sus potencialidades y realidades. El constructo de autoeficacia, que fue introducido por Bandura en 1977 representa un aspecto nuclear de la teora social cognitiva (Bandura, 1997). De acuerdo a esta teora, la motivacin humana y la conducta estn regulados por el pensamiento y estaran involucradas tres tipos de expectativas: a) Las expectativas de la situacin, en la que las consecuencias son producidas por eventos ambientales independientes de la accin personal, b) Las expectativas de resultado, que se refiere a la creencia que una conducta producir determinados resultados y c) Las expectativas de autoeficacia o autoeficacia percibida, que se refiere a la creencia que tiene una persona de poseer las capacidades para desempear las acciones necesarias que le permitan obtener los resultados deseados (Bandura, 1995). De acuerdo a la teora, la autoeficacia influye en como la gente siente, piensa y acta. As, por ejemplo, respecto a los sentimientos, un bajo sentido de autoeficacia est asociado con depresin, ansiedad y desamparo (Bandura, 2001). Las creencias de eficacia influyen en los pensamientos de las personas, como autoestimulantes o como autodesvalorizantes; en los cursos de accin que ellas eligen para perseguir; los desafos y metas que ellas se plantean para s
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mismas y su compromiso con los mismos; la cantidad de esfuerzo que invierten en determinados emprendimientos; los resultados que esperan alcanzar por sus esfuerzos; la magnitud de su perseverancia frente a los obstculos; su resistencia a la adversidad; el nivel de estrs y depresin que experimentan cuando se enfrentan con demandas exigentes del ambiente y los logros que alcanzan. Las creencias de las personas en sus capacidades para hacer aquello que sea necesario para tener xito predicen mejor la conducta que sus creencias en solo un aspecto de la autoeficacia relevante para el dominio. Los niveles de autoeficacia pueden aumentar o reducir la motivacin. As, por ejemplo, las personas con alta autoeficacia eligen desempear tareas ms desafiantes, colocndose metas y objetivos ms altos. Una vez que se ha iniciado un curso de accin, las personas con alta autoeficacia invierten ms esfuerzo, son ms persistentes y mantienen mayor compromiso con sus metas frente a las dificultades, que aquellos que tienen menor autoeficacia (Bandura, 1997). La teora del Aprendizaje Social de Bandura (1995, 1997) propone, que las personas, de acuerdo con sus fundamentos de autorregulacin y autoeficacia, forman parte de su autodesarrollo, adaptacin y autorrenovacin en determinados momentos de su vida, evitando su comportamiento reactivo, a travs del cual nicamente responden a estmulos, pero sin tener control. Bandura (1997, p. 1992) afirma que la manera en que actan las personas es producto de las mediciones de sus creencias acerca de sus capacidades. El creer que pueden dominar una situacin, los lleva a producir resultados positivos en cualquier aspecto o momento de su vida. La teora cognitiva social de Bandura se ha aplicado a la explicacin de conductas y procesos psicolgicos especficos como son la agresin, la depresin, la personalidad y la autoeficacia. En concreto esta ltima ha tenido un gran impacto en el mundo acadmico y profesional. La Teora de Autoeficacia de Bandura, en suma, apunta a la integracin bajo un modelo integracionista y no reduccionista, abarca amplios dominios de aplicacin y es, da a da, cada vez ms respaldada por la investigacin emprica
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rigurosa. Adems, es una teora internamente consistente, con poder predictivo, explicativo y de cambio y que ha promovido gran cantidad de investigaciones tericas y fcticas. 2.2.1 La autoeficacia como constructo mediacional de la conducta El concepto de Autoeficacia es introducido por primera vez en Autoeficacia: Hacia una Teora Integradora del Cambio Conductual (Bandura, 1977, traducido por Opazo, 1992) y desde esa fecha ha obtenido un creciente apoyo emprico en las ms diversas reas de funcionamiento humano. La Autoeficacia es una, si no la principal, de diversas variables mediacionales autoreferenciales, propuestas por Bandura y otros autores, que actan en conjuncin para co-causar la conducta. Bandura la define como: Creencias acerca de las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de accin necesarios para alcanzar determinados resultados (Bandura, 1997). La Autoeficacia no es una creencia generalizada de tipo rasgo, si no una creencia especfica acerca de la propia capacidad de llevar a cabo ciertas conductas de forma exitosa en una situacin dada. Esta caracterstica ha hecho que sea altamente predictiva de la conducta subsequente, superando a otras variables similares postuladas. Tambin ha mostrado poder causal y media los efectos de otra variables en la gnesis de la conducta (Bandura, 1997). Presenta tres dimensiones (Bandura, 1997): Nivel (grado de dificultad que abarca la creencia), Generalidad (amplitud de reas de conducta que cubre) y Fuerza (grado de resistencia a la adversidad). Por otra parte, las creencias de Autoeficacia se adquieren a travs de cuatro fuentes (Bandura, 1997): Experiencias de desempeo eficiente segn son evaluadas por el sujeto (es la fuente ms importante, genera las creencias de Autoeficacia ms slidas y estables), Experiencias Vicarias (opera mediante la comparacin con otros percibidos como similares y es de particular importancia cuando la persona no cuenta con experiencia previa o creencias de Autoeficacia en esa rea), Persuasin (confirma o baja, no crea, expectativas de Autoeficacia ya que depende de factores como el grado de credibilidad del persuasor y el grado de adecuacin entre la propia ejecucin y el contenido de la persuasin,

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entre otros) y Evaluacin de Estados Fisiolgicos y emocionales (informan al sujeto acerca de sus capacidades antes y durante la ejecucin). La Autoeficacia produce cuatro efectos principales, adems de algunos efectos secundarios (Bandura, 1997): Eleccin de Cursos de Accin (las personas suelen iniciar los cursos de accin en los cuales se sienten eficientes y evitar aquellos en los que no), Esfuerzo y Resistencia a la Adversidad (las personas con una alta Autoeficacia realizan mayores esfuerzos y tienen mayor resistencia ante los resultados adversos recuperndose ms rpidamente de los mismos), Mejor Rendimiento Efectivo (como consecuencia del factor anterior junto a otras variables, las personas con alta Autoeficacia suelen desempearse mejor en el rea correspondiente) y Patrones de Pensamiento y Reacciones Emocionales (una alta Autoeficacia puede generar serenidad y pensamiento positivo y focalizado en la tarea, mientras que una baja Autoeficacia contribuye a crear afectos negativos y patrones de pensamiento que interfieren con la ejecucin exitosa). Bandura (1997) destaca que en ausencia de coercin, con las habilidades adecuadas y los incentivos apropiados, la Autoeficacia es el principal determinante de que actividades se eligen, cunto se persiste y con qu resultados. 2.2.2 Caractersticas de la autoeficacia como constructo psicolgico a. Es un factor psicolgico que influye en el funcionamiento humano

(Valiante, 2000). La autoeficacia es definida como los "juicios de las personas acerca de sus capacidades para alcanzar niveles determinados de rendimiento" (Bandura, 1987). b. Las creencias acerca de la propia eficacia juegan un importante rol mediacional, actuando a manera de filtro entre los logros anteriores o habilidades y la conducta posterior (Zeldin, 2000). Las creencias de autoeficacia representan un mecanismo cognitivo que media entre el

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conocimiento y la accin y que determina, junto con otras variables, el xito de las propias acciones. c. De acuerdo con Bandura, las creencias que las personas tienen acerca de sus capacidades pueden ser un mejor predictor de la conducta posterior que su nivel de habilidad real (Valiante, 2000). d. La Autoeficacia afecta directamente nuestras elecciones de actividades, ya que las personas tienden a elegir aquellas actividades en las cuales se consideran ms hbiles y tienden a rechazar aquellas en las cuales se consideran incapaces. e. Contiene tono motivacional. Las creencias de Autoeficacia afectan tambin la conducta del individuo influyendo en el esfuerzo que aplica, la perseverancia ante los obstculos con que se enfrenta, los patrones de pensamiento y las reacciones emocionales que experimenta. f. La autoeficacia ha sido frecuentemente asociada con el rendimiento como as tambin con otros constructos motivacionales y cognitivos (Schunk, 1991; Pajares, 1997). 2.2.3 Dimensiones de la Autoeficacia Las creencias de eficacia difieren en generalidad, fortaleza y nivel. Las personas pueden juzgarse eficaces en un amplio rango de dominios de actividades o nicamente en algunos dominios de funcionamiento. La generalizacin puede variar entre los distintos tipos de actividades, las modalidades mediante las cuales se expresan las capacidades (conductuales, cognitivas o afectivas), las variaciones situacionales y los tipos de individuos hacia los cuales se dirige el comportamiento. Las evaluaciones vinculadas a dominios de actividades, contextos situacionales y aspectos sociales manifiestan el patrn y grado de generalidad de las creencias de las personas en su eficacia. Dentro de la red de creencias de eficacia, algunas son de mayor importancia que las otras. Las autocreencias ms fundamentales son aqullas a partir de las cuales las personas estructuran sus vidas.
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Adicionalmente, las creencias de eficacia varan en fortaleza. Las creencias de eficacia dbiles son fcilmente refutadas por experiencias desagradables, mientras que las personas con creencias ms firmes en sus capacidades perseverarn en sus esfuerzos frente a innumerables dificultades y obstculos, y no sern fcilmente disuadidas por la adversidad. La fortaleza de la eficacia percibida no se relaciona, necesariamente, de manera lineal con la conducta elegida (Bandura, 1977). Un cierto umbral de autoconfianza es necesario para intentar un curso de accin, aunque la autoeficacia muy fuerte resultar en el mismo intento. Cuando ms poderoso sea el sentido de eficacia personal, no obstante, mayores sern la perseverancia y las probabilidades de desempear exitosamente la actividad elegida. Se pueden describir tambin las creencias de autoeficacia en trminos de nivel, es decir, el nmero de actividades que los individuos se juzgan capaces de realizar por encima de un valor seleccionado de fortaleza de eficacia. Sin embargo, si se convierte una medida continua de fortaleza de eficacia en una medida dicotmica en base a un valor mnimo de fortaleza, se pierde informacin predictiva. Si se determina un punto de corte bajo, un sentido relativamente bajo de eficacia ser tratado de la misma forma que una completa autoconfianza. Por el contrario, si el criterio de corte se ubica en un nivel elevado, un sentido relativamente fuerte de capacidad ser definido como falta de eficacia. El empleo de puntos de corte demasiado bajos o demasiado altos puede provocar discrepancias artificiales entre rendimiento y autoeficacia percibida. El umbral mnimo de autoconfianza necesario para intentar una actividad debe ser determinado empricamente puesto que este umbral vara segn los diferentes dominios de funcionamiento. Un microanlisis ms refinado de congruencia se alcanza computando la probabilidad de rendimiento exitoso como una funcin de la fortaleza de la autoeficacia percibida (Bandura, 1977). Este micronivel de anlisis conserva el
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valor predictivo de las variaciones en fortaleza de las creencias de eficacia. Debido a que la fortaleza de eficacia incluye tanto niveles de eficacia como gradaciones de seguridad por sobre cualquier umbral, la fortaleza de la eficacia es, generalmente, una medida ms informativa y sensible que el nivel de eficacia.

2.2.4 Autoeficacia en el contexto laboral El anlisis y la contrastacin emprica del concepto de autoeficacia en las dos ultimas dcadas, por parte de Bandura y sus colaboradores, ha generado una amplia aplicacin de sus propuestas al contexto organizacional (Parker, 1998; Wood y Bandura, 1989), entre otros. En este mbito, el desarrollo de los estudios que venan mostrando una positiva y elevada relacin entre autoeficacia y desempeo en la tarea ha coincidido con una incesante demanda, desde el mbito de la gestin de organizaciones, de personas que sean capaces de desempear nuevos y cada vez ms complejos roles para afrontar los cambios suscitados por los entornos dinmicos y turbulentos en que operan dichas organizaciones. El desempeo eficaz de estos nuevos y complejos roles requiere a su vez que los miembros de dichas organizaciones tengan confianza en su habilidad para desenvolverse y responder con agilidad a los nuevos retos y las responsabilidades que debern ir asumiendo en el desempeo de sus tareas. Segn Parker (1998), requiere de personas que se sientan confiadas en sus capacidades para emprender un rol que abarque un abanico ms amplio y proactivo de actividades y que las mismas vayan ms all de las tradicionales prescripciones tcnicas del desempeo de un determinado rol laboral. Y es precisamente este requerimiento del contexto organizacional el que orienta la conexin con la conceptualizacin de autoeficacia. La autoeficacia, al referirse al juicio de las personas sobre su capacidad para afrontar situaciones especficas, permite centrarse no slo en las capacidades de las personas, sino
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en sus creencias sobre lo que son capaces de hacer, independientemente de las habilidades que cada uno posea (Bandura, 1986; Gist y Mitchell, 1992). La investigacin emprica ha demostrado que las personas que se sienten capaces de desempear determinadas tareas las desempean mejor, persisten en ello, incluso en la adversidad, y son capaces de afrontar mejor las situaciones de cambio. La elevada correlacin entre autoeficacia y diversos patrones de desempeo laboral ha sido mostrada por Stajkovic y Luthans (1998) mediante un meta-anlisis con 114 estudios que relacionan estos dos constructos. Se explica desde esta perspectiva la amplia y creciente articulacin entre la conceptualizacin de autoeficacia, la gestin de organizaciones y el desempeo, que se ha plasmado en varias revisiones que ponen de manifiesto el inters y las optimistas implicaciones de dicha articulacin. Respecto de la Autoeficacia en una organizacin educativa, Bandura, (1999) indica que la tarea de crear ambientes conducentes al aprendizaje reside en gran medida en el talento y auto-eficacia de los profesores. Las pruebas demuestran que la atmsfera de la clase est determinada en parte por las creencias del profesorado en relacin a su eficacia instructiva. Los profesores que confan en su eficacia instructiva crean experiencias de dominio para sus estudiantes. Aquellos con escasa confianza en su eficacia instructiva generan ambientes negativos en la clase que suelen ser tendientes a reducir el sentido de la eficacia y el desarrollo cognitivo de los estudiantes. 2.2.5 La Autoeficacia Docente El origen del constructo de autoeficacia docente se sita a finales de los aos setenta, perodo en que sta es entendida como el grado en que el profesor cree que posee capacidad para influir en el rendimiento de sus alumnos (Berman y otros, 1977).

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Esta idea novedosa acerca de que las creencias de los profesores en su propia capacidad pueden ejercer cierto efecto en el aprendizaje de los estudiantes, suscita una inquietud progresiva y un inters manifiesto por llegar a conocer el significado ltimo del constructo, el modo en que ste puede hallarse relacionado con la conducta del profesor y de los alumnos, la medida ms acertada para captar las posibles dimensiones que lo integran, etc. Segn Bandura (1997), no basta el conocimiento de la materia y el dominio de una serie de destrezas docentes para garantizar una enseanza eficaz. La accin docente eficaz tambin requiere un juicio personal acerca de la propia capacidad para emplear tales conocimientos y destrezas para ensear bajo circunstancias impredecibles y, a la vez, muy variadas. Concibe la autoeficacia, en ltimo trmino, como la cognicin mediadora entre el conocimiento y la accin docente. Las creencias de autoeficacia de los profesores, en definitiva, afectan a su prctica docente y a su actitud hacia el conjunto del proceso educativo. Adems, constituyen un buen predictor del rendimiento de los alumnos y del sentimiento de autoeficacia de estos en relacin con su propio rendimiento. Por estas razones, la mayora de las reformas educativas puestos en

marcha en Amrica latina actualmente enfatizan la importancia de la eficacia de los docentes como una dimensin fundamental de la calidad de la educacin. En este sentido, numerosas investigaciones se han centrado en el anlisis de las caractersticas de los profesores eficaces. La autoeficacia responde a una de estas caractersticas, al estar relacionada con la actuacin docente en reas muy diversas. 2.2.6 Variables explicativas relacionadas a la autoeficacia docente En el campo educativo, el estudio que emprendemos tiende ha respaldar la teora de Bandura (1997). La Autoeficacia juega un papel crucial en la motivacin, expectativas, motivacin de logro, desarrollo de capacidades, las elecciones de tareas y los logros profesionales (Laube, 1999). Las investigaciones ha
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demostrado ampliamente y en diversas reas de conocimiento, que la Autoeficacia resulta ms predictiva de los logros de ejecucin y otras variables cognitivas (Bandura, 1997). La autoeficacia ha sido ampliamente discutida en la literatura de la psicologa social para explicar la teora de la motivacin y el aprendizaje. Este concepto ha sido adaptado a la psicologa y la educacin como un importante predictor de conductas (Kear, 2000). La autoeficacia percibida desempea un papel fundamental en el funcionamiento humano puesto que afecta el comportamiento no slo de manera directa, sino tambin por su impacto en otros determinantes claves tales como metas y aspiraciones, expectativas de resultados, tendencias afectivas y percepcin de los impedimentos y oportunidades que se presentan en el medio social (Bandura, 1995, 1997). Respecto de la Autoeficacia en una organizacin educativa, Bandura, (1997) indica que la tarea de crear ambientes conducentes al aprendizaje reside en gran medida en el talento y auto-eficacia de los profesores. Las pruebas demuestran que la atmsfera de la clase est determinada en parte por las creencias del profesorado en relacin a su eficacia instructiva. Los profesores que confan en su eficacia instructiva crean experiencias de dominio para sus estudiantes. Aquellos con escasa confianza en su eficacia instructiva generan ambientes negativos en la clase que suelen ser tendientes a reducir el sentido de la eficacia y el desarrollo cognitivo de los estudiantes. Segn la literatura revisada, de todas las variables analizadas, la conclusin principal permite afirmar que aqullas que guardan mayor relacin con las creencias de autoeficacia docente de los profesores son, sobre todo, su satisfaccin con la tarea docente, el grado en el que se sienten preparados para ensear su asignatura y la responsabilidad que asumen por los resultados de aprendizaje de los alumnos.

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De estas tres variables se destaca que: la satisfaccin profesional es la que guarda mayor relacin con las creencias de autoeficacia docente. En general, los profesores que manifiestan encontrarse muy satisfechos con la tarea docente son los que tienen puntuaciones ms altas en autoeficacia. Respecto al grado de preparacin percibida, la autoeficacia docente es mayor en los profesores que se sienten mejor preparados para ensear su asignatura. En todas las dimensiones didcticas, estos profesores superan significativamente en autoeficacia a los que no se sienten suficientemente preparados para ensear. Por ltimo, y en funcin del grado en el que se sienten responsables del aprendizaje de los alumnos, son los profesores que asumen mayor responsabilidad los que tienen una mayor autoeficacia en los distintos mbitos de la enseanza. Ms all de este comentario global, se aporta un dato relevante sobre estas tres variables y su relacin con la autoeficacia, que refleja que son solamente los profesores que tienen esas tres variables en un grado ptimo los que superan significativamente al resto en su percepcin de autoeficacia docente. Se puede hablar, por lo tanto, de un punto de corte situado en un nivel ptimo de satisfaccin profesional, de preparacin percibida y de responsabilidad asumida por el aprendizaje. No basta, pues, con sentirse satisfecho, o bien preparado para ensear o responsable slo en cierto grado de lo que aprenden los alumnos; que esas tres variables se den en el mayor grado posible es el hecho que genera diferencias significativas en la autoeficacia docente del profesorado. Respecto a otras variables analizadas, las conclusiones ms relevantes son las siguientes: Respecto a la formacin pedaggica, los profesores que poseen una formacin especfica para la docencia tienen un sentimiento mayor de autoeficacia docente, y en particular, aqullos que han cursado carreras del rea
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educativa se sienten ms capaces que el resto para utilizar estrategias de evaluacin. En funcin de las titulaciones en las que dan clase los profesores, la conclusin principal es que aqullos que ensean en carreras del mbito social y educativo tienen, en general, una mayor percepcin de autoeficacia docente que los que dan clase en otras titulaciones. La variable categora acadmica genera diferencias en las creencias de autoeficacia docente, a favor de aquellos profesores que tienen una posicin acadmica ms estable. Las variables tamao del grupo, entendida como el nmero de alumnos que tiene el profesor en clase, y percepcin de apoyo institucional, no guardan relacin con las creencias de autoeficacia para ensear. Igualmente sucede por el hecho de tener el grado de Doctor o una mayor formacin acadmica. Estos dos ltimos aspectos no generan diferencias significativas en las creencias de autoeficacia docente del profesorado. Las conclusiones sealadas en este apartado permiten plantear que existen determinadas variables de los profesores que pueden generar diferencias en sus creencias de autoeficacia para ensear. Autoeficacia y experiencia docente (profesores principiantes vs. profesores con experiencia) Sobre la percepcin de autoeficacia docente de estos dos grupos de profesores se puede destacar que, en general, y en las cuatro dimensiones de la enseanza estudiadas, las puntuaciones en autoeficacia son altas. Sin embargo, los profesores con experiencia superan a los profesores principiantes en todos los casos, es decir, los primeros confan ms en su capacidad para utilizar las distintas estrategias didcticas que se han analizado. Si se trata de reas concretas de la docencia universitaria, se observa que la puntuacin media ms alta, tanto en el grupo de profesores principiantes como
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en el de aquellos otros que tienen una mayor experiencia, se da en autoeficacia para planificar la enseanza e interactuar con los alumnos, mientras que la puntuacin ms baja se da en autoeficacia para implicar a los alumnos en el caso de los principiantes y en autoeficacia para evaluar en el caso de los profesores que llevan ms de cinco aos enseando. Estos resultados reflejan las creencias de autoeficacia de unos y otros para utilizar las estrategias caractersticas de cada una de las dimensiones sealadas. Si se centra ahora el anlisis en la autoeficacia de los profesores para emplear estrategias didcticas especficas, se observa que en algunas de ellas los profesores con ms aos de experiencia superan significativamente al resto. En todos los casos, las diferencias significativas encontradas se dan a favor de los profesores que tienen una mayor experiencia. Resulta comprensible que la autoeficacia docente para utilizar las distintas estrategias sea significativamente mayor en los profesores con varios aos de experiencia, pues quizs esa capacidad de infundir confianza, de ser experto en el contenido de la materia, de mostrarse flexible, etc. se beneficia ampliamente de una trayectoria docente ms larga, que haya podido dotar a los profesores de ese tipo de habilidades. Por otra parte, el anlisis de las estrategias didcticas que unos y otros dicen utilizar con mayor frecuencia permite constatar la coherencia entre la autoeficacia y la prctica docente en ambos grupos y en las distintas dimensiones de la enseanza. Se observa que, en este sentido, apenas se dan diferencias entre los dos grupos, aunque cabe sealar, por ser la mayor, la distancia que se da entre la autoeficacia y la accin en el mbito de la evaluacin en el caso de los profesores principiantes.

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1 Sistema de hiptesis 3.1.1 Hiptesis general El clima organizacional se relaciona significativamente con la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. 3.1.2 Hiptesis especficas Las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un clima organizacional negativo o deteriorado. Los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un nivel bajo de autoeficacia docente.

3.2 Variables de investigacin Variable 1 (X): Clima organizacional

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Operacionalizacin de la variable clima organizacional

VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL Es la percepcin de las caractersticas del ambiente de trabajo en funcin a tres dimensiones: Relaciones interpersonales, autorrealizacin, estabilidad y cambio SUB VARIABLES RELACIONES INTERPERSONALES. Grado en que los docentes estn interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que la direccin los apoya y los anima a apoyarse unos a otros, comprende: Implicacin, cohesin y apoyo. INDICADORES IMPLICACION.- grado en que los docentes se preocupan por su actividad y se entregan a ella

COHESIN.- grado en que los docentes se ayudan entre si y se muestran amables con sus colegas

APOYO.-grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear una buen clima social

AUTORREALIZACIN. Grado en que se estimula a los docentes a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones; la importancia que se da a la buena planificacin, eficiencia y terminacin de las tareas y el grado en que la presin en el trabajo o la urgencia domina el ambiente laboral. Incluye: Autonoma, organizacin, presin

AUTONOMA.- grado en que se anima a los trabajadores hacer autosuficientes y a tomar iniciativas propias

ORGANIZACIN.- grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea.

PRESION.- grado en que la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral

ESTABILIDAD./ CAMBIO.- Grado en que los docentes conocen lo que se espera de su tarea diaria y como se les explica las normas y planes de trabajo. Grado en que la direccin utiliza las normas y la presin para controlar a los trabajadores; la importancia que se da a la variedad al cambio y a las nuevas

CLARIDAD.grado de claridad de reglamentos y las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo

CONTROL.- grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores

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propuestas y por ultimo el grado en que el entorno fsico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable. Contiene: claridad, control, innovacin y comodidad

INNOVACION.- grado en que se subraya la variedad el cambio y los nuevos enfoques en el trabajo

COMODIDAD.- grado en que el ambiente fsico contribuye a crear un ambiente laboral sano agradable

Variable 2 (Y): Autoeficacia docente

Operacionalizacin de la variable autoeficacia docente

VARIABLE AUTOEFICACIA DOCENTE .Autopercepciones y juicios de cada docente sobre su capacidad para ejercer un efecto positivo en el aprendizaje de los alumnos, creencia del profesor acerca de su capacidad para influir en la calidad del aprendizaje escolar, en base a los cuales organizar y ejecutar sus actos de modo que le permitan alcanzar el rendimiento deseado. SUB VARIABLES PLANIFICACIN.Autopercepciones y juicios de cada docente sobre su capacidad para definir y seleccionar capacidades de aprendizaje, seleccin de contenidos, decisiones metodolgicas. Considera las estrategias esenciales para dotar de coherencia el proceso enseanza aprendizaje IMPLICACIN DE ALUMNOS.Autopercepciones y juicios de cada docente sobre su capacidad para poner en prctica estrategias orientadas a favorecer la participacin activa de los alumnos, cedindoles cierto control sobre el aprendizaje y potenciando su implicacin directa a travs de distintas actividades INTERACCIN CON ALUMNOS.Autopercepciones y juicios de cada docente sobre su INDICADORES Confianza en seleccionar idneamente las capacidades de aprendizaje Capacidad para prever el uso de medios y materiales educativos Utilizar distintas estrategias de aprendizaje Seleccionar actividades significativas para la clase Capacidad para flexibilizar el aprendizaje Confianza en el dominio de habilidades sociales / grupales Capacidad para resolver conflictos en clase Capacidad para automotivar y motivar a los alumnos. Capacidad para dinamizar el aprendizaje

Capacidad para promover un clima social en la clase saludable Promover interacciones sociales de

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capacidad para generar y desarrollar un clima positivo en el aula, mostrando respeto, manteniendo en el alumnado expectativas positivas sobre el aprendizaje, ofreciendo apoyo en las dificultades. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE.Autopercepciones y juicios de cada docente sobre su capacidad para seleccionar y poner en prctica distintas estrategias para valorar el aprendizaje de sus alumnos

diversa ndole en clase Solucin de conflictos sociales en el aula Capacidad para promover la prctica de valores dentro del aula Capacidad para disear procedimientos adecuados para evaluar Capacidad para socializar los resultados de la evaluacin Utilizacin de distintos medios para la evaluacin

EVALUACIN DE LA Capacidad para autorregular la FUNCIN DOCENTE.efectividad de su funcin docente Autopercepciones y juicios Capacidad de innovacin de la clase de cada docente sobre su Establecer distintas estrategias de capacidad para revisar la autoevaluacin de la funcin docente efectividad de su prctica docente para poder mejorarla.

Variables sociodemogrficas: sexo, aos de servicio profesional, categora laboral. 3.3 Metodologa 3.3.1 Tipo de estudio El propsito del estudio fue determinar la relacin existente entre el clima organizacional y la autoeficacia docente en un grupo de profesores que laboran en instituciones educativas de nivel primario de zona urbana de la provincia de Huanta Ayacucho, en tal sentido, el presente estudio se enmarc en una investigacin de campo de carcter transversal o transeccional de nivel descriptivo que se define como "el anlisis sistemtico de problemas con el propsito de describirlos, explicar sus relaciones, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia" (Bavaresco;1994). El carcter descriptivo de la investigacin esta dado porque se describen los fenmenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las relaciones que existen entre las dos variables del estudio en referencia. Asimismo, se tipifica como correlacional, a tal efecto Ary (1994), la define como "un tipo de
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investigacin descriptiva que se usa comnmente y que trata de determinar el grado de relacin existente entre las variables. Permiten indagar hasta qu punto las alteraciones de una variable dependen de las alteraciones de la otra, es decir se analiza la covariabilidad de la o las variables". Con el propsito de ampliar y profundizar conocimiento de las variables que constituyen el eje del estudio, la investigacin de campo, se apoy en una investigacin de tipo documental, en relacin a la cual Bavaresco (1994), seala que "constituye prcticamente la investigacin que da inicio a casi todas las dems, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el soporte documental bibliogrfico vinculante al tema de estudio. 3.3.2 Diseo de investigacin En relacin al objeto y los fines planteados en la investigacin fue necesario formular un procedimiento concreto para proporcionar y garantizar resultados vlidos, confiables y coherentes. Por esta razn, el estudio que se llev a efecto emple el diseo descriptivo correlacional ex post facto. ESQUEMA:

Ox M r Oy
M, representa a la muestra de estudio. O, representa a las observaciones y/o mediciones realizadas. X, representa la variable: Clima organizacional. Y, representa a la variable: Autoeficacia Docente. r, representa la relacin hipottica de las variables. 3.4 Poblacin y muestra
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La poblacin, para el cual son vlidas las conclusiones del estudio, estuvo constituida por la totalidad de profesores que laboran en las instituciones educativas de nivel primario de zona urbana de Huanta. El Universo Poblacional del estudio lo conforman un total de 223 docentes (66 varones y 157 mujeres). La muestra de estudio lo conformaron un total de 107 docentes que representa al 48% del universo poblacional. Cuadro N 01 Distribucin porcentual de la muestra segn sexo
Sujetos Sexo

Fi VARONES MUJERES TOTAL 44 63 107

% 41 59 100

Cuadro N 02 Distribucin porcentual de la muestra segn aos de servicio profesional

Sujetos Aos de servicio profesional

Fi 74 33 107

% 69 31 100

ANTIGUOS JVENES TOTAL

Cuadro N 03
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Distribucin porcentual de la muestra segn categora laboral

Sujetos Categora laboral

Fi 78 29 107

% 73 27 100

NOMBRADOS CONTRATADOS TOTAL

3.5 Mtodo de investigacin En la presente investigacin se emple al Mtodo Correlacional ex post facto 3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Dado que el estudio se enmarca en una investigacin de campo y esta basa su accionar en la recopilacin de datos primarios, obtenidos directamente de la realidad, se utiliz la tcnica de medicin psicomtrica para la evaluacin tanto del clima organizacional como de la autoeficacia docente. Para el caso de la medicin del clima organizacional se emple el Cuestionario de Clima Organizacional de R. H. Moos (1994). Dicho instrumento previa a su administracin fue adaptada y validada a travs del criterio Juicio de Expertos en el participaron cuatro especialistas en la materia. (Ver anexo). Para el caso de la evaluacin de la autoeficacia docente se utiliz el Cuestionario de Autoeficacia docente de Leonor Prieto Navarro (Espaa; 2005). Del mismo modo, este instrumento previo a su administracin se le otorg la validez de contenido a partir de la opinin de cuatro jueces que eran especialistas en la materia. (Ver anexo). 3.7 Mtodo de anlisis de datos Los datos fueron recopilados en base a los objetivos del estudio y mediante la aplicacin de los instrumentos a los sujetos de la muestra de estudio, estos fueron organizados por subvariables en tablas de frecuencia en base a la
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estadstica porcentual. Para la contrastacin de la hiptesis se emple la Prueba de Correlacin Producto Momento de Pearson, con un nivel de significancia al 5% que equivale a 0,05 con un nivel de confianza al 95%.

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CAPTULO IV PRESENTACIN DE RESULTADOS 4.1 Descripcin de resultados de la evaluacin del clima organizacional A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico de los datos referentes a la medicin del clima organizacional en los sujetos de la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes investigados.

4.1.1 Descripcin de los resultados de la medicin del clima organizacional en la muestra total

Cuadro N 04 Distribucin porcentual del clima organizacional en la muestra total

Sujetos Clima

TOTAL Fi %
19 34 48 100 20 36 51 107

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-1 Distribucin porcentual del clima organizacional en la muestra total

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Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 48% de docentes de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o contaminado dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 34% del grupo total reflejan un clima organizacional difuso. El 19% de los docentes de la muestra total perciben un clima positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean . 4.1.2 Descripcin de resultados de la evaluacin del clima

organizacional segn variables socio demogrficas Considerando la variable sexo tenemos: a. Segn sexo La medicin del clima organizacional, segn la percepcin de los docentes de sexo masculino y los de sexo femenino, arroja algunas caractersticas saltantes. Cuadro N 05 Distribucin porcentual del clima organizacional segn sexo
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Sujetos

SEXO MASCULINO FEMENINO %

23 45 32 100

Clima

Fi
10 20 14 44

Fi
10 16 37 63

%
16 25 59 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-2 Distribucin porcentual del clima organizacional segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 45% de docentes de sexo masculino la muestra investigada perciben un clima organizacional difuso dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 32% del grupo total reflejan un clima organizacional negativo o deteriorado. Y solo el 23% de los docentes de la muestra total perciben un clima

organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean.

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De otro lado, el 59% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 25% de docentes de sexo femenino reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 16% de los docentes de sexo femenino perciben un clima

organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean.

b. Segn aos de servicio profesional

Cuadro N 06 Distribucin porcentual del clima organizacional segn aos de servicio profesional
Variable Clima

Fi
08 18 48 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

11 24 65 100 06 08 19 33

%
18 24 58 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-3 Distribucin porcentual del clima organizacional segn aos de servicio profesional

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Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 65% de docentes antiguos de la muestra investigada perciben un clima organizacional negativo dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 24% de docentes antiguos de la muestra evaluada reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 11% de los docentes antiguos de la muestra total perciben un clima organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean. De otro lado, el 58% de docentes jvenes donde laboran. El 24% de docentes jvenes reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 18% de los docentes jvenes perciben un clima organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean . de la muestra de estudio

perciben un clima organizacional negativo dentro de las instituciones educativas

c. Segn categora laboral Cuadro N 07

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Distribucin porcentual del clima organizacional segn categora laboral

Variable Clima

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

09 53 16 78 12 68 21 100 05 08 16 29

%
17 28 55 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-4 Distribucin porcentual del clima organizacional segn categora laboral

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 68% de docentes nombrados de la muestra investigada perciben un clima organizacional negativo dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 21% del grupo de docentes nombrados reflejan un clima organizacional deteriorado o contaminado. Y solo el 12% de los docentes nombrados de la muestra total perciben un clima organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean.
86

De otro lado, el 55% de docentes contratados de la muestra de estudio perciben un clima organizacional negativo dentro de las instituciones educativas donde laboran. El 28% de docentes contratados reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 17% de los docentes contratados perciben un clima organizacional positivo dentro de las instituciones educativas donde ensean. 4.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico de los datos referentes a la medicin de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional en los sujetos de la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes investigados. 4.2.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional en la muestra total Cuadro N 08 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional en la muestra total
Sujetos Clima

TOTAL Fi %
24 31 45 100 26 33 48 107

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-5 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional en la muestra total

87

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 45% de docentes de interpersonales. El 31% del grupo total reflejan un clima organizacional difuso en relacin a la dimensin relaciones interpersonales. Solo el 24% de los docentes de la muestra total perciben un clima positivo respecto a la dimensin relaciones interpersonales dentro de las instituciones educativas donde ensean. 4.2.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn variables socio demogrficas a. Segn sexo la muestra de estudio perciben un clima

organizacional negativo o contaminado en relacin a la dimensin relaciones

Cuadro N 09 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn sexo
88

Sujetos

SEXO MASCULINO FEMENINO %

48 30 23 100

Clima

Fi
21 13 10 44

Fi
08 20 35 63

%
13 32 56 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-6 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 48% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 30% del grupo de varones reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. Y el 23% de los docentes de sexo masculino de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. De otro lado, el 56% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 32% de docentes mujeres reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 13% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales.

b. Segn aos de servicio profesional

89

Cuadro N 10 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn aos de servicio profesional
Variable Clima

Fi
33 21 20 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

45 28 27 100 08 18 07 33

%
24 55 21 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-7 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn aos de servicio profesional

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 45% de docentes antiguos de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 28% del grupo de docentes antiguos reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin relaciones interpersonales.

90

Y el 27% de los docentes antiguos de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. De otro lado, el 55% de docentes jvenes de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 24% de docentes jvenes reflejan un clima organizacional positivo o agradable. El 21% de los docentes jvenes de la muestra evaluada perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales.

c. Segn categora laboral Cuadro N 11 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn categora laboral
Variable Clima

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

37 25 16 78 47 32 21 100 05 09 18 29

%
07 31 62 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-8 Distribucin porcentual de la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional segn categora laboral

91

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 47% de docentes nombrados de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con

respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 32% del grupo de docentes nombrados reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. Y el 21% de los docentes nombrados de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. De otro lado, el 62% de docentes contratados de la muestra de estudio perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales. El 31% de docentes contratados reflejan un climaorganizacional positivo o agradable. El 07% de los docentes contratados de la muestra evaluada perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin relaciones interpersonales.

4.3

Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico

de los datos referentes a la medicin de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional en los sujetos de la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes investigados. 4.3.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional en la muestra total
92

Cuadro N 12 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional en la muestra total
Sujetos Clima

TOTAL Fi %
25 27 48 100 27 29 51 107

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-09 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional en la muestra total

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 48% de docentes de organizacional autorrealizacin.

93

la muestra de estudio perciben un clima en relacin a la dimensin

negativo

contaminado

El 27% del grupo total reflejan un clima organizacional difuso en relacin a la dimensin autorrealizacin. Solo el 25% de los docentes de la muestra total perciben un clima positivo respecto a la dimensin autorrealizacin. 4.3.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn variables socio demogrficas a. Segn sexo Cuadro N 13 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn sexo
Sujetos

SEXO MASCULINO FEMENINO %

20 23 57 100

Clima

Fi
09 10 25 44

Fi
10 15 38 63

%
16 24 60 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-10 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn sexo

94

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 57% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin autorrealizacin. El 23% del grupo de varones reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin autorrealizacin. Y el 20% de los docentes de sexo masculino de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin especfica evaluada. De otro lado, el 60% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin autorrealizacin. El 24% de docentes mujeres reflejan un clima organizacional difuso. Y solo el 16% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin autorrealizacin.

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 14 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn aos de servicio profesional
Variable Clima

Fi
28 26 20 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

38 35 27 100 16 08 09 33

%
48 24 27 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-11 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin profesional del clima organizacional segn aos de servicio

95

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 38% de docentes antiguos de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin autorrealizacin. El 35% del grupo de docentes antiguos reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin autorrealizacin. Y el 27% de los docentes antiguos de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin autorrealizacin. De otro lado, el 48% de docentes jvenes de la muestra de estudio perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin autorrealizacin. El 27% de docentes jvenes reflejan un clima organizacional negativo o deteriorado. El 24% de los docentes jvenes de la muestra evaluada perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin autorrealizacin.

c. Segn categora laboral Cuadro N 15 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn categora laboral
Variable Clima

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

43 14 21 55 18 27 01 18 10

%
03 62 34

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO

96

TOTAL

78

100

29

100

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-12 Distribucin porcentual de la dimensin autorrealizacin del clima organizacional segn categora laboral

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 55% de docentes nombrados de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con

respecto a la dimensin autorrealizacin. El 27% del grupo de docentes nombrados reflejan un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin autorrealizacin. Y el18% de los docentes nombrados de la muestra total perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin especfica evaluada para el caso. De otro lado, el 62% de docentes contratados de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin autorrealizacin. El 34% de docentes contratados reflejan un clima organizacional negativo o deteriorado. Solo el 03% de los docentes contratados de la muestra evaluada perciben un clima organizacional afable o positivo con respecto a la dimensin autorrealizacin.

4.4

Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional

97

A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico de los datos referentes a la medicin de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional en los sujetos de la muestra total investigados. 4.4.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional en la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes

Cuadro N 16 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional en la muestra total
Sujetos Clima

TOTAL Fi %
21 46 33 100 23 49 35 107

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-13 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional en la muestra total

98

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 46% de docentes de la muestra de estudio perciben un clima

organizacional difuso en relacin a la dimensin estabilidad / cambio. El 33% del grupo total reflejan un clima organizacional en relacin a la dimensin estabilidad / cambio. Solo el 21% de los docentes de la muestra total perciben un clima positivo respecto a la dimensin estabilidad / cambio. 4.4.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn variables socio demogrficas a. Segn sexo Cuadro N 17 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn sexo
Sujetos

SEXO MASCULINO FEMENINO %

52

Clima

Fi
23

Fi
15

%
24

POSITIVO

99

DIFUSO NEGATIVO TOTAL

13 08 44

30 18 100

34 14 63

54 22 100

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-14 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 52% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 30% del grupo de varones reflejan un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. Y el 18% de los docentes de sexo masculino de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o deteriorado con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. De otro lado, el 54% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 24% de docentes mujeres reflejan un clima organizacional positivo. Y el 22% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada perciben un clima organizacional negativo o malo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio.

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 18

100

Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn aos de servicio profesional
Variable Clima

Fi
31 20 23 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

42 27 31 100 13 14 06 33

%
39 42 18 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-15 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn aos de servicio profesional

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 42% de docentes antiguos de la muestra investigada perciben un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 31% del grupo de docentes antiguos reflejan un clima organizacional negativo o contaminado con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. Y el 27 % de los docentes antiguos de la muestra total perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio.

101

De otro lado, el 42% de docentes jvenes de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 394% de docentes jvenes reflejan un clima organizacional positivo o agradable. El 18% de los docentes jvenes de la muestra evaluada perciben un clima organizacional negativo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio.

c. Segn categora laboral Cuadro N 19 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn categora laboral
Variable Clima

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

29 37 12 78 37 47 15 100 03 22 04 29

%
10 76 14 100

POSITIVO DIFUSO NEGATIVO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-16 Distribucin porcentual de la dimensin estabilidad / cambio del clima organizacional segn categora laboral

102

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 47% de docentes nombrados de la muestra investigada perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 37% del grupo de docentes nombrados reflejan un clima organizacional positivo con respecto a la dimensin especfica evaluada. Y el15% de los docentes nombrados de la muestra total perciben un clima organizacional negativo o malo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. De otro lado, el 76% de docentes contratados de la muestra de estudio perciben un clima organizacional difuso con respecto a la dimensin estabilidad / cambio. El 14% de docentes contratados reflejan un clima organizacional negativo o deteriorado. Solo el 10% de los docentes contratados de la muestra evaluada perciben un clima organizacional afable o positivo con respecto a la dimensin estabilidad / cambio.

4.5

Descripcin de resultados de la evaluacin de la autoeficacia docente A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico

de los datos referentes a la medicin de la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes investigados.

4.5.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la autoeficacia docente en la muestra total

Cuadro N 20 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente en la muestra total

103

Sujetos Nivel de Autoeficacia

TOTAL Fi
23 33 51 107

%
21 31 48 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-17 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente en la muestra total

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 48% de docentes de la muestra de estudio presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. El 31% del grupo total de docentes reflejan un nivel medio de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Solo el 21% de los docentes de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente.

104

4.5.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la autoeficacia docente segn variables socio demogrficas a. Segn sexo Cuadro N 21 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente segn sexo
Variable Nivel de Autoeficacia

SEXO MASCULINO Fi
08 19 17 44

FEMENINO %
18 43 39 100

Fi
13 17 33 63

%
21 27 52 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-18 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 43% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada presentan un nivel medio de autoeficacia docente. El 39% del grupo de varones reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo de autoeficacia docente.

105

Solo el 18% de los docentes de sexo masculino de la muestra total poseen un nivel adecuado o alto de autoeficacia docente como cualidad personal /profesional. De otro lado, el 52% de docentes de sexo femenino autoeficacia docente. El 27% de docentes mujeres reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio de autoeficacia docente. Y solo el 21% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente. de la muestra de estudio poseen un nivel bajo de

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 22 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional
Variable Nivel de Autoeficacia

Fi
08 18 48 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

11 24 65 100 06 08 19 33

%
18 24 58 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-19 Distribucin porcentual dela autoeficacia docente segn aos de servicio profesional

106

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 65% de docentes antiguos de la muestra investigada presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. El 24% del grupo de docentes antiguos reflejan un nivel medio de autoeficacia docente como cualidadpersonal / profesional. Y el 11% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente. De otro lado, el 58% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel bajo de autoeficacia docente. El 24% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel medio de autoeficacia docente. El 28% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente.

c. Segn categora laboral Cuadro N 23 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente segn categora laboral
Variable Nivel de Autoeficacia

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

11 18 49 14 23 63 06 16 07

%
21 55 24

ALTO MEDIO BAJO

107

TOTAL

78

100

29

100

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-20 Distribucin porcentual de la autoeficacia docente segn categora laboral

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 63% de docentes nombrados de la muestra investigada presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. El 23% del grupo de docentes antiguos reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 14% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente. De otro lado, el 55% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel medio de autoeficacia docente. El 24% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel bajo o inadecuado de autoeficacia docente. Solo el 21% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado de autoeficacia docente.

4.6

Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente

108

A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico de los datos referentes a la medicin de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total investigados. 4.6.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente Cuadro N 24 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente en la muestra total
Sujetos Nivel de Autoeficacia

y considerando las

variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes

TOTAL Fi
18 33 56 107

%
17 31 52 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-21
Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente en la muestra total

Realizando la interpretacin de los datos tenemos:

109

El 52% de docentes de la muestra de estudio presentan un nivel bajo en la dimensin planificacin de la autoeficacia docente. El 31% del grupo total de docentes reflejan un nivel medio en la dimensin planificacin de la autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Solo el 17% de los docentes de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin planificacin de autoeficacia docente.

4.6.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn variables socio demogrficas

a. Segn sexo

Cuadro N 25 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn sexo

Variable Nivel de Autoeficacia

SEXO MASCULINO Fi
11 20 13 44

FEMENINO %
25 45 30 100

Fi
07 13 43 63

%
11 21 68 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-22 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn sexo

110

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 45% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 30% del grupo de varones reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. Solo el 25% de los docentes de sexo masculino de la muestra de estudio poseen un nivel adecuado o alto en la dimensin planificacin de autoeficacia docente como cualidad personal /profesional. De otro lado, el 68% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio poseen un nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 21% de docentes mujeres reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. Y solo el 11% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin planificacin de autoeficacia docente.

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 26 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional
Variable

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL

111

ANTIGUOS
Nivel de Autoeficacia

JOVENES %
47 22 31 100

Fi
35 16 23 74

Fi
09 16 08 33

%
27 48 24 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-23 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin profesional de la autoeficacia docente segn aos de servicio

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 47% de docentes antiguos de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 31% del grupo de docentes antiguos reflejan un nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 22% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel medio en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. De otro lado, el 48% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 27% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel alto en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 24% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente.

112

c. Segn categora laboral Cuadro N 27 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn categora laboral
Variable Nivel de Autoeficacia

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

11 18 49 78 14 23 63 100 06 16 07 29

%
21 55 24 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-24 Distribucin porcentual de la dimensin planificacin de la autoeficacia docente segn categora laboral

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 63% de docentes nombrados de planificacin de autoeficacia docente. El 21% del grupo de docentes antiguos reflejan un cuadro psicolgico de nivel alto en la dimensin planificacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin

113

Y el 17% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. De otro lado, el 69% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. El 24% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel alto o adecuado en la dimensin planificacin de autoeficacia docente. Solo el 07% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin planificacin de autoeficacia docente.

4.7

Descripcin de resultados de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente de la autoeficacia docente A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico

de los datos referentes a la medicin de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total investigados. 4.7.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente en la muestra total Cuadro N 28 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente en la muestra total
Sujetos Nivel de Autoeficacia

y considerando las

variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes

TOTAL Fi
37 45 25 107

%
35 42 23 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-25 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente en la muestra total

114

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 42% de docentes de la muestra de estudio presentan un nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. El 35% del grupo total de docentes reflejan un nivel alto en la dimensin implicacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Solo el 23% de los docentes de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente.

4.7.2 Descripcin de resultados de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn variables socio demogrficas

a. Segn sexo

Cuadro N 29
115

Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn sexo

Variable Nivel de Autoeficacia

SEXO MASCULINO Fi
24 13 07 44

FEMENINO %
55 30 16 100

Fi
13 32 18 63

%
21 51 29 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-26 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 55% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. el 30% del grupo de varones reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. Solo el 16% de los docentes de sexo masculino de la muestra estudiada poseen un bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente como cualidad personal /profesional. De otro lado, el 51% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente.

116

El 29% de docentes mujeres reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin implicacin autoeficacia docente.

de

Y solo el 21% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin implicacin de autoeficacia docente.

b. Segn aos de servicio profesional

Cuadro N 30 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional
Variable Nivel de Autoeficacia

Fi
20 32 22 74

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

27 43 30 100 19 07 07 33

%
58 21 21 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-27 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional

Realizando la interpretacin de los datos tenemos:

117

El 43% de docentes antiguos de la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. El 30% del grupo de docentes antiguos reflejan un nivel bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 27% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. De otro lado, el 58% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel alto en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. El 21% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel medio en la dimensin especfica evaluada. El 21% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente.

c. Segn categora laboral

Cuadro N 31 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn categora laboral
Variable Nivel de Autoeficacia

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

38 19 21 78 49 24 27 100 18 07 04 29

%
62 24 14 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-28 Distribucin porcentual de la dimensin implicacin de la autoeficacia docente segn categora laboral

118

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 49% de docentes nombrados de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. El 27% del grupo de docentes nombrados reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 24% de los docentes nombrados de la muestra total presentan un nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. De otro lado, el 62% de docentes contratados de la muestra de estudio poseen un nivel alto en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. El 24% de docentes contratados reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel medio en la dimensin implicacin de autoeficacia docente. Solo el 14% de los docentes contratados de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin implicacin de autoeficacia docente.

4.8

Descripcin de resultados de la medicin dimensin interaccin de la autoeficacia docente A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico de los datos referentes a la medicin de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total y considerando las variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes investigados.

119

4.8.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente en la muestra total Cuadro N 32 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente en la muestra total
Sujetos Nivel de Autoeficacia

TOTAL Fi
33 44 30 107

%
31 41 28 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-29
Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente en la muestra total

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 41% de docentes de la muestra de estudio presentan un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 31% del grupo total de docentes reflejan un nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional.
120

Solo el 28% de los docentes de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente.

4.8.2 Descripcin demogrficas

de

resultados

de

la

evaluacin

dimensin

Interaccin de la autoeficacia docente segn variables socio

a. Segn sexo

Cuadro N 33 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn sexo

Variable Nivel de Autoeficacia

SEXO MASCULINO Fi
23 13 08 44

FEMENINO %
52 30 18 100

Fi
10 31 22 63

%
16 49 35 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-30

121

Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 52% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. el 30% del grupo de varones reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. Solo el 18% de los docentes de sexo masculino de la muestra total poseen un nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente como cualidad personal /profesional. De otro lado, el 49% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 35% de docentes mujeres reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. Y solo el 16% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin interaccin de autoeficacia docente.

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 34 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional
Variable Nivel de Autoeficacia

Fi
25 39

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS JOVENES % Fi

34 53 18 08

%
55 24

ALTO MEDIO

122

BAJO TOTAL

10 74

14 100

07 33

21 100

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-31 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 53% de docentes antiguos de la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 25% del grupo de docentes antiguos reflejan un nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 14% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. De otro lado, el 55% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 24% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 21% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel bajo o inadecuado en la dimensin interaccin de autoeficacia docente.

c. Segn categora laboral

123

Cuadro N 35 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn categora laboral
Variable Nivel de Autoeficacia

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS CONTRATADOS Fi % Fi

18 52 08 78 23 67 10 100 21 05 03 29

%
72 17 10 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-32 Distribucin porcentual de la dimensin interaccin de la autoeficacia docente segn categora laboral

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 67% de docentes nombrados de la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 23% del grupo de docentes nombrados reflejan un cuadro psicolgico de nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 10% de los docentes nombrados de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente.

124

De otro lado, el 72% de docentes contratados de la muestra de estudio poseen un nivel alto en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. El 17% de docentes contratados reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel medio en la dimensin interaccin de autoeficacia docente. Solo el 10% de los docentes contratados de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin interaccin de autoeficacia docente.

4.9

Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente A continuacin presentamos los resultados del procesamiento estadstico

de los datos referentes a la medicin de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total investigados. 4.9.1 Descripcin de los resultados de la medicin de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente en la muestra total Cuadro N 36 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente en la muestra total
Sujetos Nivel de Autoeficacia

y considerando las

variables socio demogrficas sexo, edad y categora laboral de los docentes

TOTAL Fi
23 52 32 107

%
21 49 30 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-33
Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente en la muestra total

125

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 49% de docentes de la muestra de estudio presentan un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 30% del grupo total de docentes reflejan un nivel bajo en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Solo el 21% de los docentes de la muestra total presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. 4.9.2 Descripcin de resultados de la evaluacin de la dimensin evaluacin de la segn variables socio demogrficas a. Segn sexo Cuadro N 37 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn sexo

Variable

SEXO
126

MASCULINO
Nivel de Autoeficacia

FEMENINO %
23 45 32 100

Fi
10 20 14 44

Fi
13 32 18 63

%
21 51 29 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-34 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn sexo

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 45% de docentes de sexo masculino de la muestra investigada presentan un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. el 32% del grupo de varones reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. Solo el 23% de los docentes de sexo masculino de la muestra total poseen un nivel adecuado o alto en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente como cualidad personal /profesional. De otro lado, el 51% de docentes de sexo femenino de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 29% de docentes mujeres reflejan un cuadro psicolgico de nivel bajo en la dimensin evaluacin autoeficacia docente. Y solo el 21% de los docentes de sexo femenino de la muestra evaluada presentan un nivel alto o adecuado en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. de

127

b. Segn aos de servicio profesional Cuadro N 38 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional
Variable Nivel de Autoeficacia

AOS DE SERVICIO PROFESIONAL ANTIGUOS Fi

31 23 20 74

JOVENES %
42 31 27 100

Fi
14 16 03 33

%
42 48 09 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-35 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn aos de servicio profesional

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 42% de docentes antiguos de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 31% del grupo de docentes antiguos reflejan un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 27% de los docentes antiguos de la muestra total presentan un nivel bajo o inadecuado en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente.

128

De otro lado, el 48% de docentes jvenes de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 42% de docentes jvenes reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel adecuado o alto en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 09% de los docentes jvenes de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente.

c. Segn categora laboral

Cuadro N 39 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn categora laboral
Variable Nivel de Autoeficacia

CATEGORA LABORAL NOMBRADOS Fi

41 23 14 78

CONTRATADOS %
53 29 18 100

Fi
04 21 04 29

%
14 72 14 100

ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Fuente: escala de opiniones aplicada a docentes de la zona urbana de Huanta

Grfico IV-36 Distribucin porcentual de la dimensin evaluacin de la autoeficacia docente segn categora laboral

129

Realizando la interpretacin de los datos tenemos: El 53% de docentes nombrados de la muestra investigada presentan un nivel alto en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 29% del grupo de docentes nombrados reflejan un cuadro psicolgico de nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente como cualidad personal / profesional. Y el 18% de los docentes nombrados de la muestra total presentan un nivel bajo en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. De otro lado, el 72% de docentes contratados de la muestra de estudio poseen un nivel medio en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. El 14% de docentes contratados reflejan un cuadro psicolgico caracterizado por un nivel alto en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente. Solo el 14% de los docentes contratados de la muestra evaluada presentan un nivel bajo en la dimensin evaluacin de autoeficacia docente.

4.10

Nivel de correlacin entre el clima organizacional y la autoeficacia docente A continuacin se presenta los resultados estadsticos logrados con el

estudio realizado acerca de la correlacin existente entre el el clima organizacional y sus dimensiones y la autoeficacia docente y sus dimensiones. Del mismo modo, se presenta los resultados estadsticos de las correlacionadas de los datos agrupados en relacin a las variables socio demogrficas sexo, aos de servicio profesional y categora laboral
130

4.10.1 Correlacin entre el clima organizacional y la autoeficacia docente en los sujetos de la muestra total Cuadro N 40 Matriz de correlaciones entre el clima organizacional y autoeficacia docente en la muestra total

x/y
(r de Pearson)
PLANIFICACIN RELACIONES INTERPERSONALES

AUTOEFICACIA DOCENTE
IMPLICACIN INTERACCIN EVALUACIN GENERAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

r. = 0, 68 **

r. = 0, 83 **

r. = 0, 86 **

r. = 0, 47

ns

r. = 0, 81 **

ESTABILIDAD AUTORREALI / CAMBIO ZACIN

r. = 0, 53 **

r. = 0, 68 **

r. = 0, 76 **

r. = 0, 64 **

r. = 0, 71 **

r. = 0, 47

ns

r. = 0, 63 **

r. = 0, 69 **

r. = 0, 32

ns

r. = 0, 51 **

GENERAL

r. = 0, 64 **

r. = 0, 71 **

r. = 0, 77 **

r. = 0, 58 **

r. = 0, 74 **

Interpretando los datos de los sujetos de la muestra total tenemos: Existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en

general y la autoeficacia docente en general (r = 0,73).

131

Existe correlacin alta y significativa entre la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional y la autoeficacia docente en general (r = 0,81), observndose mayor consistencia de correlaciones con las dimensiones implicacin (r = 0,83) e interaccin (r = 0,86) y menor consistencia de

correlaciones con las dimensiones planificacin (r = 0,68) y evaluacin (r = 0,47) de la autoeficacia docente. Tambin se establece que existe correlacin alta y significativa entre la dimensin relaciones autorrealizacin y la autoeficacia docente en general (r = con la dimensin

0,71), observndose mayor consistencia de correlaciones

interaccin (r = 0,76) y menor consistencia de correlaciones con las dimensiones planificacin (r = 0,53), implicacin (r = 0,68) y evaluacin (r = 0,64) de la autoeficacia docente. Solo de identifica correlacin moderada y entre la entre la dimensin

estabilidad / cambio del clima organizacional

la autoeficacia docente en

general (r = 0,51), observndose casi el mismo rango de correlacin con las dimensiones planificacin (r = 0,47), implicacin (r = 0,63), interaccin (r = 0,69) y menor consistencia de correlaciones con las dimensin evaluacin (r = 0,32) de la autoeficacia docente. Existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en

general y las dimensiones implicacin (r = 0,71) y interaccin (r = 0,77) y solo correlacin moderada con las dimensiones planificacin (r = 0,64) y evaluacin (r = 0,58) de la autoeficacia docente. 4.10.2 Correlacin entre el clima organizacional y la autoeficacia docente, segn sexo
132

a. En sujetos de sexo masculino Cuadro N 41 Matriz de correlaciones entre el clima organizacional y autoeficacia docente en sujetos de sexo masculino

x/y
(r de Pearson)
PLANIFICACIN RELACIONES INTERPERSONALES

AUTOEFICACIA DOCENTE
IMPLICACIN INTERACCIN EVALUACIN GENERAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

r. = 0, 67 **

r. = 0, 81 **

r. = 0, 76 **

r. = 0, 51**

r. = 0, 68 **

ESTABILIDAD AUTORREALI / CAMBIO ZACIN

r. = 0, 55 **

r. = 0, 74 **

r. = 0, 78 **

r. = 0, 60 **

r. = 0, 66 **

r. = 0, 43

ns

r. = 0, 33

ns

r. = 0, 53 **

r. = 0, 41

ns

r. = 0, 48 **

GENERAL

r. = 0, 47 **

r. = 0, 67 **

r. = 0, 71 **

r. = 0, 59 **

r. = 0, 68 **

Interpretando los datos de los sujetos de sexo masculino de la muestra investigada tenemos: Existe correlacin moderada entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general (r = 0,68).
133

Existe correlacin moderada entre la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional y la autoeficacia docente en general (r = 0,68), con las dimensiones

observndose mayor consistencia de correlaciones implicacin (r = 0,81)

e interaccin (r = 0,76) y menor consistencia de

correlaciones con las dimensiones planificacin (r = 0,67) y evaluacin (r = 0,51) de la autoeficacia docente. Tambin se establece que existe correlacin moderada entre la dimensin relaciones autorrealizacin y la autoeficacia docente en general (r = 0,66),

observndose mayor consistencia de correlaciones con la dimensin interaccin (r = 0,74) y con la dimensin interaccin (r = 0,78) y menor consistencia de correlaciones con las dimensiones planificacin (r = 0,55) y evaluacin (r = 0,60) de la autoeficacia docente. Solo de identifica correlacin moderada y entre la entre la dimensin

estabilidad / cambio del clima organizacional

la autoeficacia docente en

general (r = 0,48), observndose casi el mismo rango de correlacin con las dimensiones planificacin (r = 0,43), evaluacin (r = 0,41) y el factor interaccin (r = 0,53) y menor consistencia de correlaciones con las dimensin implicacin (r = 0,33) de la autoeficacia docente. Existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en

general y las dimensiones interaccin (r = 0,71). Las correlaciones se hacen menos consistentes con las dems dimensiones (planificacin, implicacin y evaluacin) de la autoeficacia docente. b. En sujetos de sexo femenino
134

Cuadro N 42 Matriz de correlaciones entre el clima organizacional y autoeficacia docente en sujetos de sexo femenino

x/y
(r de Pearson)
PLANIFICACIN RELACIONES INTERPERSONALES

AUTOEFICACIA DOCENTE
IMPLICACIN INTERACCIN EVALUACIN GENERAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

r. = 0, 72 **

r. = 0, 81 **

r. = 0, 79 **

r. = 0, 51**

r. = 0, 68 **

ESTABILIDAD AUTORREALI / CAMBIO ZACIN

r. = 0, 78 **

r. = 0, 76 **

r. = 0, 72 **

r. = 0, 60 **

r. = 0, 66 **

r. = 0, 51 **

r. = 0, 59

**

r. = 0, 44 **

r. = 0, 37

ns

r. = 0, 49 **

GENERAL

r. = 0, 63 **

r. = 0, 75 **

r. = 0, 73 **

r. = 0, 56 **

r. = 0, 76 **

Interpretando los datos de los sujetos de sexo femenino de la muestra investigada tenemos:

135

Existe correlacin alta y significativa entre

el clima organizacional en

general y la autoeficacia docente en general (r = 0,76). Existe correlacin moderada entre la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional y la autoeficacia docente en general (r = 0,77), con las dimensiones la

observndose mayor consistencia de correlaciones planificacin (r = 0,72), implicacin (r= 0,81)

e interaccin (r = 0,79) y

dimensin interaccin menor consistencia de correlaciones con la dimensin evaluacin (r = 0,66) de la autoeficacia docente. Tambin se establece que existe alta y significativa entre la dimensin relaciones autorrealizacin y la autoeficacia docente en general (r = 0,73), con las dimensiones la

observndose mayor consistencia de correlaciones planificacin (r = 0,78), implicacin (r= 0,76)

e interaccin (r = 0,72) y

dimensin interaccin menor consistencia de correlaciones con la dimensin evaluacin (r = 0,61) de la autoeficacia docente. Solo de identifica correlacin moderada y entre la entre la dimensin

estabilidad / cambio del clima organizacional

la autoeficacia docente en

general (r = 0,49), observndose casi el mismo rango de correlacin con las cuatro dimensiones de la autoeficacia docente: planificacin (r = 0,51), implicacin (r = 0,59), interaccin (r = 0,44) y evaluacin (r = 0,37) Existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en

general y las dimensiones interaccin (r = 0,70), implicacin (r = 0,75) e interaccin (r = 0,73). Las correlaciones se hacen menos consistentes con la dimensin evaluacin (r = 0,56) de la autoeficacia docente.
136

4.10.3 Correlacin entre el clima organizacional y la autoeficacia docente, segn aos de servicio profesional a. En docentes antiguos Cuadro N 43 Matriz de correlaciones entre el clima organizacional y autoeficacia docente en profesores antiguos

x/y
(r de Pearson)
PLANIFICACIN RELACIONES INTERPERSONALES

AUTOEFICACIA DOCENTE
IMPLICACIN INTERACCIN EVALUACIN GENERAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

r. = 0, 46 **

r. = 0, 66 **

r. = 0, 55 **

r. = 0, 67**

r. = 0, 57 **

ESTABILIDAD AUTORREALI / CAMBIO ZACIN

r. = 0, 57 **

r. = 0, 48 **

r. = 0, 37

ns

r. = 0, 58 **

r. = 0, 55 **

r. = 0, 75 **

r. = 0, 66

**

r. = 0, 51 **

r. = 0, 72

**

r. = 0, 70 **

GENERAL

r. = 0, 56 **

r. = 0, 51 **

r. = 0, 47 **

r. = 0, 73 **

r. = 0, 62 **

Interpretando los datos de los profesores antiguos de la muestra de estudio tenemos:

137

Existe correlacin moderada entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general (r = 0,62). Existe correlacin moderada entre la dimensin relaciones interpersonales del clima organizacional y la autoeficacia docente en general (r = 0,57) y con las cuatro dimensiones de la autoeficacia docente como son la planificacin (r = 0,46), implicacin (r = 0,66), interaccin (r = 0,55) y evaluacin (r = 0,67). Tambin se establece que existe moderada entre la dimensin relaciones autorrealizacin y la autoeficacia docente en general (r = 0,55), observndose

casi el mismo rango de correlacin con las cuatro dimensiones de la autoeficacia docente como son planificacin (r = 0,57), implicacin (r= 0,48) y evaluacin (r = 0,58) y la dimensin interaccin menor consistencia de correlaciones con la

dimensin interaccin (r = 0,37) de la autoeficacia docente. En cambio se hall correlacin alta y significativa estabilidad / cambio del clima organizacional y entre la dimensin

la autoeficacia docente en

general (r = 0,70), observndose casi el mismo rango de correlacin con la dimensin planificacin (r = 0,75) y evaluacin (r = 0,72). En cambio solo se hall correlacin moderada con las dimensiones implicacin (r = 0,66) e interaccin (r = 0,66) de la autoeficacia docente. Existe correlacin alta y significativa entre el clima organziacional en general y la dimensin evaluacin (r = 0,73), en cambio solo se hall correlacin moderada entre el clima organizacional en general y las dimensiones

planificacin (r = 0,56), implicacin (r = 0,51) e interaccin (r = 0,51).

138

4.11. Discusin de resultados

4.11.1. Clima organizacional y autoeficacia docente Los resultados obtenidos en la investigacin, como consecuencia de la contrastacin de la hiptesis a travs de la Prueba de Correlacin Producto Momento de Pearson; respecto al clima organizacional y autoeficacia docente evidencian una correlacin alta y significativa entre las dos variables, puesto que los profesores de las Instituciones Educativas Pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta muestran un negativo clima organizacional, en consecuencia tienen una baja autoeficacia docente. Nuestros resultados son apoyados por investigadores como: Galigiori, I. y Daz, J., Carbajal, D., Chang, Nuez y Huerta, quienes plantean que el clima organizacional tiene una fuerte relacin con la autoeficacia docente, para ellos los profesores que perciben mayor libertad para tomar sus propias decisiones, un mayor consenso con la misin de su institucin y un mayor inters por el aprendizaje de sus alumnos se sienten ms capaces para cumplir su tarea docentes (autoeficacia). En la mayora de los casos los docentes que perciben un clima de mayor libertad, mayor inters por la investigacin y el estudio y mayor afiliacin, tambin se sienten ms capaces de realizar sus tareas (autoeficacia). Pasapera, (2005) manifiesta que el clima organizacional Es la percepcin directa o indirecta que tienen los empleados o los trabajadores del conjunto de propiedades del medio laboral (estructura, mtodos de accin, cultura, etc), que son interpretados y analizados para construir la percepcin del clima
139

organizacional,

traducidos

en

determinados

comportamientos

que

tiene

consecuencias sobre la organizacin. (p.116). Al respecto, Toro (2002), precisa que el clima organizacional es una variable independiente en relacin con la motivacin y el compromiso; el compromiso es una manifestacin de la motivacin; el clima regula la motivacin y, por ende, el compromiso organizacional. En consecuencia, el clima organizacional incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin y la accin. La motivacin incide directamente en la accin, en el desempeo laboral y la eficiencia, el clima organizacional regula el compromiso, la motivacin, la satisfaccin, el desempeo de las personas en el trabajo y la productividad de la empresa, no como un agente causal directo pero s como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva. Por otro lado, la Autoeficacia no es una creencia generalizada de tipo rasgo, sino una creencia especfica acerca de la propia capacidad de llevar a cabo ciertas conductas de forma exitosa en una situacin dada. Esta caracterstica ha hecho que sea altamente predictiva de la conducta subsecuente, superando a otras variables similares postuladas. Tambin ha mostrado poder causal y media los efectos de otra variables en la gnesis de la conducta (Bandura, 1997). Bandura (1997) precisa que la autoeficacia produce cuatro efectos principales, adems de algunos efectos secundarios: Eleccin de Cursos de Accin, las personas suelen iniciar los cursos de accin en los cuales se sienten eficientes y evitar aquellos en los que no. Esfuerzo y Resistencia a la Adversidad,
140

las personas con una alta Autoeficacia realizan mayores esfuerzos y tienen mayor resistencia ante los resultados adversos recuperndose ms rpidamente de los mismos. Mejor Rendimiento Efectivo, como consecuencia del factor anterior junto a otras variables, las personas con alta Autoeficacia suelen desempearse mejor en el rea correspondiente. Patrones de Pensamiento y Reacciones

Emocionales, una alta Autoeficacia puede generar serenidad y pensamiento positivo y focalizado en la tarea, mientras que una baja Autoeficacia contribuye a crear afectos negativos y patrones de pensamiento que interfieren con la ejecucin exitosa. Por consiguiente el xito en el quehacer educativo no slo depende del clima organizacional en la Institucin educativa sino tambin de la autoeficacia de los docentes, pues la presencia de un clima organizacional altamente positiva conlleva a una autoeficacia altamente positiva, en consecuencia esto permitir que los docentes realicen mayores esfuerzos y tengan mayor resistencia a la adversidad y reflejen mayor rendimiento en la tarea acadmica en las aulas. 4.11.2. Adopcin de las decisiones La presente investigacin a travs de los resultados obtenidos mediante la contrastacin de la hiptesis a travs de la Prueba de Correlacin Producto Momento de Pearson de regresin mltiple nos permite adoptar la siguiente decisin: El clima organizacional se relaciona significativamente con la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho.

141

Por consiguiente, aceptamos la hiptesis general de investigacin: El clima organizacional se relaciona significativamente con la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho. Adems, aceptamos las hiptesis de

investigacin especfica: Las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un clima organizacional negativo o deteriorado. Los profesores de las instituciones educativas pblicas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. Los cuales son corroborados mediante la Prueba de Correlacin Producto Momento de Pearson de regresin mltiple, el cual establece que existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general (r = 0,74).

142

CAPTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1 CONCLUSIONES

1. Se logr determinar que el mayor porcentaje de docentes de la muestra total reflejan un clima organizacional negativo o deteriorado dentro de las instituciones educativas donde laboran. 2. En relacin al sexo, el mayor porcentaje de varones reflejan un clima deteriorado o contaminado en sus instituciones educativas. 3. Considerando los aos de ejercicio profesional, tanto los docentes antiguos como los ms jvenes perciben un clima organizacional de nivel bajo en sus instituciones educativas. 4. En relacin a la categora laboral, los docentes nombrados en mayor proporcin reflejan un clima organizacional difuso; mientras que los docentes contratados perciben mayormente un clima negativo o contaminado en las instituciones educativas donde laboran. 5. De otro lado, se puede afirmar que el mayor porcentaje de los sujetos de la muestra investigada presentan un nivel bajo de autoeficacia docente. 6. Considerando la variable sexo, el mayor porcentaje de varones presentan un nivel medio de autoeficacia docente, mientras que la mayora de mujeres presentan un nivel bajo de autoeficacia docente.
143

clima

organizacional difuso, mientras que la mayora de las mujeres perciben un

7. En relacin a los aos de servicio profesional, se logr establecer que la mayora de los profesores ms antiguos presentan un nivel bajo de autoeficacia docente, en cambio los profesores ms jvenes o principiantes presentan mayormente un nivel ms elevado de autoeficacia docente. 8. Del mismo modo, considerando la categora laboral, se identific que el mayor porcentaje de los profesores nombrados presentan un nivel medio de autoeficacia docente, en cambio la mayora de los profesores contratados poseen un nivel medio de autoeficacia docente. 9. En la muestra total de estudio se estableci correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general. Observndose correlaciones ms consistentes entre los factores relaciones interpersonales y autorrealizacin del clima organizacional con las dimensiones implicacin e interaccin de la autoeficacia docente. 10. En el grupo de sujetos de sexo masculino de la muestra de estudio, logramos establecer que existe solo correlacin moderada entre el clima organizacional en general y autoeficacia docente en general. 11. En el grupo de sujetos de sujetos de sexo femenino de la muestra de estudio de logra establecer que existe correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general, siendo los factores planificacin, implicacin e aautoeficacia organizacional. 12. En el grupo de docentes antiguos de la muestra de estudio de la muestra de estudio se hall correlacin alta y significativa entre el factor estabilidad / cambio del clima organizacional y el factor planificacin y evaluacin de la autoeficacia docente. 13. En el grupo de docentes jvenes se hall correlacin alta y significativa entre el clima organizacional en general y la autoeficacia docente en general. Hallamos correlaciones menos consistentes cuando asociamos al
144

interaccin de la con el clima

docente

los que

mejor correlacionan

clima organizacional con el factor implicacin e interaccin de la autoeficacia docente.

5.2 1.

SUGERENCIAS En las instituciones educativas del nivel primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho se sugiere implementar planes y programas de intervencin psicopedaggicos para mejorar el clima organizacional.

2.

Se debe implementar polticas de mejora institucional para una mejor gestin del recurso humano en dichas instituciones.

145

CAPTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS BIBLIOGRAFA Alvarez (1992). Influencia del clima organizacional en la salud ocupacional del equipo de enfermera que labora en las unidades de cuidado intensivo de la fundacin Santa Fe de Bogot. Manuscrito no publicado, Bogot: Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario. Aguayo (2003). Descripcin del clima organizacional en una empresa del sector alimenticio en Santa Fe de Bogot: Carnes Los Sauces. Cha: Universidad de La Sabana. Altman (1987). Perfil del Clima Organizacional del Instituto Pedaggico de Caracas. Trabajo de Post Grado. IPMAR-UPEL-Maracay Bandura Albert (1997). La Psicologa cognitiva y el aprendizaje experiencial. Revista Educacin. N 153-154. Caracas: Ministeria de Educacin. Barn Kobert (1998). El clima institucional educativo en colegios de nivel secundario de Cali Colombia. Bogot: Universidad Konrad Lorenz.
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152

ANEXOS

153

154

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO:
PROBLEMA

CLIMA ORGANIZACIONAL Y AUTOEFICACIA DOCENTE EN PROFESORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL PRIMARIO DE ZONA URBANA DE HUANTA - AYACUCHO
OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES METODOLOGIA TCNICA E INSTRUMENTO TCNICA DE PROCESAMIENTO

PROBLEMA GENERAL Qu elacin existe entre el clima organizacional y la autoeficacia docente en las instituciones educativas pblicas de nivel primario de Huanta Ayacucho? PROBLEMAS ESPECFICOS PE1: Qu caractersticas bsicas presenta el clima organizacional de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de Huanta Ayacucho? PE2: Qu caractersticas bsicas presenta la autoeficacia docente en las instituciones educativas pblicas de nivel primario de Huanta Ayacucho?

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de zona urbana de Huanta Ayacucho. OBJETIVOS ESPECFICOS:

HIPTESIS GENERAL: El clima organizacional se relaciona significativamente con la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de zona urbana de Huanta Ayacucho HIPTESIS ESPECFICAS: HE1: Las instituciones educativas pblicas de nivel primario de zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un clima organizacional negativo o deteriorado. HE2: Los profesores de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de de zona urbana de Huanta Ayacucho presentan un nivel bajo de autoeficacia docente.

VARIABLE 1: Clima Organizacional Sub variables: - Relaciones interpersonales - Autorrealizacin - Estabilidad / Cambio. VARIABLE 2: Autoeficacia docente Sub variables: - Planificacin - Implicacin - Interaccin - Evaluacin

MTODO: No experimental. DISEO: Transeccional - Correlacional Esquema: M OX r. OY

TCNICA:
Psicomtrica. INSTRUMENTO S: (1) Cuestionario de Clima organizacional de R. H. Moos (1994) (2) Cuestionario de Autoeficacia Docente de Leonor Prieto Navarro (2005)

POBLACIN El Universo Poblacional del estudio lo conforman un total de 223 docentes (66 varones y 157 mujeres). MUESTRA La muestra de estudio lo conformaron un total de 107 docentes (44 varones y 63 mujeres) que represent al 48% del universo poblacional. La muestra fue seleccionada no aleatotriamente

Estadstica porcentual Prueba de Correlacin Lineal Producto Momento de Pearson Prueba t de Student al 0,05 de probabilidad de error.

OE1: Describir el clima organizacional de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de zona urbana de Huanta Ayacucho OE2: Caracterizar la autoeficacia docente de los profesores de las instituciones educativas pblicas de nivel primario de zona urbana de Huanta Ayacucho.

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO

El presente cuestionario refleja diversos aspectos relacionados con las actividades ms relevantes de la actividad docente. Muchas gracias por su colaboracin DATOS PREVIOS A. Apellidos y Nombres:. B. Sexo: M ( ) F ( ) C. Aos de servicio profesional: D. Categora laboral: Nombrado ( ) Contratado ( ) E. Posee estudios de Post Grado? SI ( ) NO ( ) INDICACIN: Por favor, lea atentamente cada uno de los tems y responda marcando con una aspa ( X ), segn se indica a continuacin: En la columna de la derecha, seale en qu medida se siente usted capaz de realizar las siguientes actividades docentes. Las respuestas pueden ir desde 1=me siento poco capaz hasta 6=me siento muy capaz 1 = me siento poco capaz 6 = me siento muy capaz N TEMS 01 Especificar los capacidades de aprendizaje que espero ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) que alcancen los alumnos 02 Implicar activamente a los alumnos en las actividades de ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) aprendizaje que propongo en clase 03 Crear un clima de confianza en el aula ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) 04 Revisar mi prctica docente para identificar aspectos de ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) mejora. 05 Disear distintas pruebas de evaluacin acordes con las ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) capacidades de aprendizaje previamente establecidos. 06 Evaluar la eficacia de mi enseanza teniendo en cuenta ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 )
2

CUESTIONARIO DE AUTOEFICACIA DOCENTE

07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

los datos que sobre ella aportan los alumnos. Fomentar la participacin de los alumnos en clase. Utilizar diversos mtodos o criterios de evaluacin Preparar el material que voy a utilizar en clase. Conseguir que los alumnos se preocupen por resolver las dificultades que encuentran mientras aprenden. Potenciar en los alumnos actitudes positivas hacia la leccin. Adaptar mi enseanza a partir de las evaluaciones que realizan los alumnos acerca de mi eficacia docente Comprobar a travs de la evaluacin el grado en que los alumnos utilizan distintas capacidades (pensamiento crtico, anlisis, etc.). Decidir el sistema de evaluacin que voy a utilizar en el rea. Conseguir que los alumnos se consideren a s mismos capaces de aprender. Emplear mtodos sistemticos que me permitan analizar mi conducta docente. Comentar a los alumnos los resultados de su evaluacin. Identificar claramente las capacidades de cada clase Mantener, a pesar de posibles dificultades, expectativas positivas hacia los alumnos Utilizar los datos que obtengo a partir de la reflexin sobre mi docencia para intentar mejorar en futuras ocasiones. Calificar adecuadamente los trabajos y exmenes que realizan los alumnos.

( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 )

( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 )

( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 )

( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 )

( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 )

( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 )
3

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Adaptarme, cuando planifico las clases, a las necesidades de los alumnos (motivacin, intereses, nivel de conocimientos previos, etc.). Otorgar a los alumnos un papel activo en clase, ms de constructores de conocimiento que de receptores de la informacin. Ofrecer apoyo y nimo a los alumnos que tienen dificultades en su aprendizaje. Actualizar mis conocimientos sobre los contenidos del rea que desarrollo en clase. Dar a los alumnos, tras la evaluacin, una informacin detallada sobre su desempeo Modificar el desarrollo de la leccin si as lo requiere el proceso que siguen los alumnos mientras aprenden. Permitir que los alumnos preparen y/o desarrollen libremente algunos temas del rea. Tratar con calma los posibles problemas que pueden surgir en el aula. Recurrir a distintos medios (conferencias, manuales, colaboracin con otros, etc.) para desarrollar una mejor destreza docente. Realizar en clase pruebas de evaluacin sencillas para tener algunos datos del proceso de aprendizaje de los alumnos. Animar a los alumnos a formular preguntas durante la clase. Transmitir a los alumnos que me preocupo por ellos y por su aprendizaje de modo personal.

( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 )

( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 )

( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 )

( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 )

( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 )

( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 )
4

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Evaluar en qu medida se han alcanzado las capacidades de aprendizaje previamente establecidos. Disear la estructura y el contenido de cada clase Aceptar las iniciativas de los alumnos relacionadas con su aprendizaje (actividades extras, trabajos voluntarios) Mostrar respeto a los alumnos a travs de las conductas que manifiesto en clase. Ser flexible en la enseanza aunque haya de alejarme de lo planificado. Lograr que los alumnos perciban la utilidad de lo que aprenden. Dominar el contenido que voy a explicar en clase. Favorecer la confianza de los alumnos en s mismos. Hacer sentir a los alumnos que el xito en su aprendizaje se debe a ellos mismos y a su esfuerzo. Dedicar tiempo suficiente a planificar las clases. Seleccionar los recursos materiales ms adecuados para cada clase.

( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 )

( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 )

( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 3 )

( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 )

( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) GRACIAS

( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 )

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO

ESCALA DE OPINIONES I.- Datos Generales. Apellidos y Nombres__________________________________________ Institucin Educativa N_______________________________sexo_____edad______ Aos de servicio profesional_________tiempo de permanencia en la institucin________ Institucin de formacin profesional_________________ II.- INSTRUCCIONES
A continuacin encontrars proposiciones sobre aspectos relacionados con las caractersticas del ambiente de su institucin educativa. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposicin y marque con un aspa (X) slo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.

N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

ESCALA Existen oportunidades de progresar en la institucin Se siente compromiso con el xito en la organizacin El director brinda apoyo p ara superar los obstculos que se presentan Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con el trabajo Los compaeros de trabajo cooperan entre s El director se ineresa por el xito de sus docentes Cada docente busca cumplir con sus funciones En la organizacin se mejoran continuamente los mtodos de trabajo Enla institucin la informacin fluye adecuadamente Los objetivos institucionales son retadores Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlos Cada docente se considera factor clave para el xito de la institucin La evaluacin que se hace del trabajo ayuda a mejorar la tarea En los grupos de trabajo, existe una relacin armoniosa Los docentes tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad Se ora los niveles altos de desempeo

NINGUNO O NUNCA

POCO

REGULAR O ALGO

MUCHO

TODO O SIEMPRE

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Los docentes estn comprometidos con la institucin Se recibe la preparacin necesaria para realizar las tareas Existen suficientes canales de comunicacin El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado Los directivos expresan reconocimiento por los logros En la institucin se hacen mejor las casas cada da Las responsabilidades estn claramente definidas Es posible la interaccin con el personal directivo Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse Cunplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo personal Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades En la institucin, se afrontan y superan los obstculos Existe buena administracin delos recursos Los directivos promueven la capacitacin que se necesita Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante Existen normas y procedimientos como guas de trabajo La institucin fomenta y promueve la comunicacin interna La remuneracin es atractiva en comparacin con otras instituciones La institucin promueve el desarrollo personal Los servicios que brinda la institucin son motivo de orgullo personal Los objetivos de trabajo estn claramente definidos Los directivos escuchan los planteamientos que se le hacen Los objetivos de trabajo guardan con la visin y misin de la institucin Se promueve la generacin de ideas creativas o innovadoras
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Hay clara definicin de visin, misin y valores en la institucin El trabajo se realiza en funcin a mtodos o planes establecidos Existe colaboracin entre el personal docente de diversos departamentos o reas Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo Se reconocen los logros en el trabajo La organizacin es buena opcin para alcanzar calidad de vida laboral Existe un trato justo en la organizacin Se conocen los avances en las distintos departamentos o reas de la institucin La remuneracin est de acuerdo al desempeo y los logros

GRACIAS POR SU COLABORACIN

PRESENTACIN DE TESIS CON LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES (Formato para ser llenado por el (los) autores de la tesis) Autor(es): ATAUPILLCO PALOMINO, Rubn Daro, PAREJA LOAYZA, Aldo Jos, PEDROZA SINCHITULLO, Celina Ttulo de la tesis: Clima Organizacional y la Autoeficacia Docente de los profesores de las Instituciones Educativas Pblicas del Nivel Primario de la zona urbana de Huanta Ayacucho Sede: Huanta Ayacucho Fecha: 18 de marzo de 2013 Levantamiento de observaciones (para ser llenado por el o los Observacion autores) es realizadas por el jurado Detalle la correccin realizada Indicar nmero de pgina Cumplimient Se orden las pginas preliminares siguiendo la secuencia: pp. o de la dedicatoria/agradecimiento/presentacin/resumen/abstrac/in 1,2,3,4,5,6, estructura troduccin/ndice. Se agreg el nmero de pgina al ndice. 7,8,9 Resumen Se corrigi el resumen y se presenta en tres prrafos de p. 5 acuerdo a la observacin realizada. Se disminuy las palabras claves de acuerdo a las sugerencias. Resultados Se agreg las fuentes a cada cuadro. pp. del 79 al 128 Discusin Se agreg la discusin de resultados pp. 137 al 141 OTRAS OBSERVACIONES p.78 Se complet la idea correspondiente al prrafo de la pgina 77

Nombres y apellidos de autor(es) de tesis ATAUPILLCO PALOMINO, Rubn Daro

Firma

PAREJA LOAYZA, Aldo Jos

PEDROZA SINCHITULLO, Celina