Casos Practicos de Management Estrategico - Martinez Martinez, Miguel Angel (Author)

SERIE
UNIVERSITARIA
Dirigida por el Dr. D. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de Alcal de Henares
Casos prcticos de Management estratgico
CONSEJO ASESOR Prof. Dr. Horst Albach, Universidad de Berln. Prof. Dr. Reinhold Biskup, Universidad de Leipzig. Prof. Dr. Ernst Drr, Universidad de Nrnberg. Prof. Dr. Otmar Issing, Banco Emisor Alemn. Prof. Dr. Hans-Gnter Meissner, Universidad de Dortmund. Prof. Dr. Eugenio Recio, ESADE, Barcelona. Prof. Dr. Herbert Schmidt, International Labour Office, Ginebra Prof. Dr. Christian Watrin, Universidad de Colonia. Prof. Dr. Charles Lattmann, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Cuno Pmpin, Universidad de St. Gallen. Prof. Dr. Rainer Marr, Universidad del Ejrcito de Munich. Prof. Dr. Wolfgang Mnnel, Universidad de Nrnberg.
Casos prcticos de Management estratgico
Dr. Miguel ngel Martnez Martnez Profesor de Organizacin de Empresas
Miguel ngel Martnez Martnez, 1996
Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Daz de Santos, S.A. Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID Espaa
ISBN: 978-84-7978 - 235- 1 Depsito legal: M. 39.340 -1995
Diseo de cubierta: Estuart, S.A Fotocomposicin: Daz de Santos, S.A. Impresin: Lavel, S.A. Encuadernacin: Rustica-Hilo, S.L.
A Isabel Berzal
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PRLOGO ................................................................ XIII

PRESENTACIN............................................................................ PRIMERA PARTE El directivo en la empresa - Liderazgo DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.......................... 1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA ...................... 2. LA POSICIN DIRECTIVA ...................................................... 3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL "MANAGEMENT" . . 3.1. Contenido: Qu es dirigir?................................................. 3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo .............................................................................. 3.2.1. Distincin entre propietario-estructura directiva profesional ................................................................ 3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo.................................................. 3.2.3. Qu se espera del directivo?.................................... 3.2.4. Estilos de direccin................................................... 4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................ 4.1. Filosofa empresarial (FE).................................................. 4.2. Cultura empresarial (CE).................................................... Caso n 1: PLANIFICACIN VERSUS ESTRATEGIA. La actuacin del directivo espaol................................ 3 3 4 7 7 9 9 9 9 12 14 14 15 17 XIX
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Caso n 2: INTEROPA .................................................................... Caso n 3: La organizacin del tiempo............................................ Caso n 4: El conflicto en la fbrica de zapatos ZOLLINGER ____ Caso n 5: El sistema de direccin. ARNOLD BOSCH ................. SEGUNDA PARTE
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La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial 1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO .............. 3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA: COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNSTICO ......... 4. SELECCIN DE MODELOS ORGANIZATIVOS .................... 4.1. Variables organizativas ....................................................... 4.1.1. Descentralizacin...................................................... 4.1.2. Instrumentos de integracin...................................... 4.2. Formas organizativas ........................................................... 5. ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIN ESTRATGICA .......................................................................... Caso n 6: Organizacin. Caso TEXTILMAN ................................. Caso n 7: DESIGN Co .................................................................... Caso n 8: FERRO ELEMENTOS, S.A............................................ Caso n 9: Los recursos humanos en la organizacin (el conflicto) GRUPO WESTGATE..................................................... Caso n 10: Implementacin de la Direccin Descentralizada: ISOLFA, A.G. Zurich ..................................................... Caso n 11: Unidades de Negocio: ZUMATALSA ............................ TERCERA PARTE El ejercicio del management. Los objetivos como instrumento directivo Direccin por objetivos 1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 2. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS............................ 103 104 49 50 51 54 54 55 57 58 64 71 75 79 85 90 98
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3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE OBJETIVOS EMPRESARIALES................................................ 3.1. Asignacin jerrquica de objetivos...................................... 3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos.................... 3.3. Objetivos segn su tipologa ............................................... 4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN . 5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO) ............................... 5.1. Conceptos ............................................................................ 5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos humanos en la organizacin ................................................ 5.3. Interfuncionalidad empresarial: La "contribucin" de cada directivo en la consecucin de los objetivos........................ 5.4. Etapas de la DPO ................................................................. 5.5. Los lmites y las dificultades de la DPO ............................. 5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos .......... Caso n 12: Definicin de objetivos .................................................. Caso n 13: Organizacin comercial y direccin por objetivos: IBEROMA, S.A............................................................... Caso n 14: Sistema de direccin por objetivos: IRETEC, S.A.......... Caso n 15: Organizacin y objetivos: COCINSA ............................ Caso n 16: Los objetivos y la toma de decisiones: IBERTERMICA, S.A....................................................... CUARTA PARTE Direccin estratgica y la planificacin empresarial 1. INTRODUCCIN ...................................................................... 2. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA PRCTICA EMPRESARIAL .............................................. 3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD..................................... 3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia ................. 3.2. Competitividad de la empresa ............................................. 3.3. Modelo de anlisis............................................................... 3.3.1. La ventaja competitiva ............................................. 3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor . . . .
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3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas . . . . 3.3.2. La posicin estratgica de resultados........................ 3.3.2.1. Clasificacin de los PER.............................. 3.3.2.2. Determinacin de las estrategias.................. 3.4. Clasificacin de las estrategias ............................................ 4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN .................................. 5. RELACIN DE LA PLANIFICACIN CON EL SISTEMA DE OBJETIVOS .......................................................................... 6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN...................... 7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN................................................ 8. LA PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA DIRECCIN ESTRATGICA........................................................................... 8.1. Concepto de planificacin estratgica .................................. 8.2. El mtodo de la planificacin estratgica ........................... ANEXO: Formatos del presupuesto y de la planificacin................... Caso n 17: Nivel de estrategias y direccin por objetivos. INDUSTRIAS MABIERSA............................................. Caso n 18: Cambio estratgico y filosofa empresarial: GRUPO GENERAL LIGHT. ......................................... Caso n 19: Alternativas estratgicas y organizacin: PLASTILAN, S.A............................................................ Caso n 20: Planificacin estratgica: SELETEC, S.A. ...................... Caso n 21: Diversificacin y anlisis estratgico: SEVILLA, S.A. . Caso n 22: La fijacin del presupuesto y el anlisis estratgico: MOBILFAS, S.A............................................................. Caso n 23: Concentracin de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A ........... QUINTA PARTE Planificacin y diagnstico estratgico 1. 2. 3. 4. INTRODUCCIN....................................................................... ANLISIS SWOT (DAFO) ........................................................ PROYECTO PIMS...................................................................... MATRICES DE ANLISIS ....................................................... 4.1. Matriz de crecimiento - Cuota de mercado ......................... 4.2. Matriz de posicin competitiva - Atractivo del mercado ..
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4.3. Matriz del Ciclo de Vida (Madurez - Posicin Competitiva) ....................................................................... 4.4. Uso de las matrices de diagnstico: Precauciones ............. Caso n 24: Fortalezas / debilidades y posiciones estratgicas. METAL SCRIPT, S.A..................................................... Caso n 25: Estrategia y organizacin: CALANDA, S.A ................. Caso n 26: Matrices de portafolio: ALBIDESA............................. Caso n 27: Organizacin y estrategia: QUIPTAM, CO................... Caso n 28: Estrategias y direccin por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.. Caso n 29: Anlisis estratgico: BOOKET, S.A ............................... Caso n 30: Valoracin de la posicin estratgica empresarial: PROGAN, S.A................................................................ Caso n 31: Alternativas estratgicas: DETER, S.A ........................ BIBLIOGRAFA ..............................................................................
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Prlogo
La direccin de las empresas, el management, en un sistema econmico y societario abierto, con una creciente intensidad de la competencia, se presenta con contenidos e instrumentos totalmente diferenciados de los sistemas cerrados, caracterizados por economas ms o menos centralizadas. En este segundo caso se trata, de la mera administracin o gestin de las instituciones que previamente han sido definidos como sistemas determinados. Tanto en los planteamientos tericos, en particular en la bsqueda de optimaciones en ambientes de certidumbre, como en la forma de aprendizaje de las reglas y normas que establecen las organizaciones, se trata de contenidos y de instrumentaciones de direccin totalmente diferentes a las exigencias de la direccin en sistemas competitivos. Dentro de la creciente globalizacin de la economa, el management que precisan los sistemas abiertos y competitivos debiera tener dos habilidades principales: Por un lado, el responsable de una empresa, ha de conocer y dominar los entornos que afectan a la entidad. En segundo lugar, tiene que dominar la direccin de personas, que son las que aplican los sistemas. No hay optimaciones en el sentido clsico, sino que hay potenciales en los recursos humanos que son los que configuran y dirigen los sistemas de los cuales se asignan los recursos econmicos y sociales. La Poltica Econmica de la Empresa, como disciplina que abarca la configuracin management, tanto en su vertiente econmica como social, implica un estudio sistemtico sobre las siguientes reas temticas:
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PRLOGO
En primer trmino, acerca de la valoracin de los entornos y, consiguientemente, el conocimiento de las oportunidades de esa empresa en los mismos, esto es, el diseo de la estrategia corporativa. En segundo lugar, sobre el conocimiento y desarrollo del potencial de los recursos humanos, como punto de referencia para la disposicin y asignacin de los recursos. Y, en tercer lugar, un fuerte dominio de los sistemas que recogen el clculo econmico en sus ms diversas manifestaciones. Este va desde la determinacin de los costes de un producto, pasando por todos los procesos y funciones en los cuales tiene lugar el desarrollo empresarial, incluyendo el anlisis de la cultura empresarial. La caracterstica fundamental, diferenciadora, de la Poltica Econmica de la Empresa, en sistemas abiertos y competitivos, es que se basa, por un lado, en la creciente complejidad de las instituciones, en particular de las empresas, como actores bsicos en la vida econmica y social y, por otro lado, en el elevado protagonismo de las personas en el xito o fracaso de la institucin. As, la seleccin de alternativas no es un proceso de optimacin funcional, tpico de sistemas cerrados, sino que es una valoracin de los potenciales disponibles, captados por los recursos humanos, tanto en sus entornos como en las propias dimensiones internas de la empresa. Por tanto, los recursos econmicos y sociales de los que dispone una empresa son potenciales cuyo valor real se multiplicar en funcin del potencial directivo y humano disponible en la misma. Y ello por dos motivos: por un lado para descubrir en el entorno, o en las dimensiones internas de la empresa, dnde se dan las mejores condiciones as como la orientacin y criterios para la utilizacin de esos potenciales. Y, por otro lado, porque no existen optimizaciones en el sentido clsico, sino que existen capacidades estratgicas para aflorar de manera eficiente la convergencia de los potenciales externos con los potenciales internos. A estas exigencias respecto al modo de dirigir las empresas se viene a sumar el creciente peso de la incertidumbre, caracterstica constitutiva del hecho econmico y social de la propia persona. Todo proceso corporativo y funcional se disea con informacin imperfecta, y ello an ms en la economa de la empresa, donde se da de manera creciente una mayor necesidad de contar con sistemas de informacin cualitativa adems de la informacin cuantitativa tradicional. Todo ello implica nuevas exigencias al clculo econmico, a su instrumentacin y a su aplicacin. Estas caractersticas suponen una nueva orientacin a la hora de fundamentar la disciplina de la Poltica Econmica de la Empresa, en un contexto de economa competitiva muy influido por la configuracin e implantacin de las estrategias empresariales:
PRLOGO
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En primer lugar, teniendo presentes las crecientes exigencias de institucionalizacin, como referencia bsica para el anclaje de la actividad econmica y social dentro de la empresa. La persona necesita, como directivo o como recursos humanos de la actividad empresarial, vincular su actividad, dentro de su incertidumbre y de su diseo de futuro, en una institucin que genere las bases de confianza necesarias para desarrollar la capacidad para integrar eficientemente los recursos dentro de los sistemas empresariales. Si no existe institucin difcilmente existe una visin de esa actividad que pueda facilitar la integracin, y consiguiente, la motivacin de la persona en el proyecto empresarial y, asegurar su participacin en el diseo de los procesos y de los sistemas. En segundo lugar, la nueva dimensin del management implica, sobre todo, una eficiente forma de dirigir a las personas. El directivo asume el hecho de la racionalidad en el momento en el que est ejerciendo la accin directiva sobre las personas que gestionan los sistemas y disponen de los recursos. La racionalidad no es ya la mera consecuencia de sistemas cerrados, y de optimacin, bajo criterios econmicos, sino que depende de la capacidad de motivar a las personas integrndolas en una dimensin institucional. La integracin de la persona en el proyecto constituye la clave del xito o del fracaso, de ello dependen los costes de actividad, as como la utilizacin de los sistemas e instrumentos que manejan para la asignacin de los recursos econmicos y financieros. Este marco de referencia caracterstico de las empresas en el final del Siglo XX obliga a reformular los paradigmas y referencias normativas de esta nueva Poltica Econmica de la Empresa, considerando otros elementos dinmicos en la direccin empresarial: En primer lugar, el factor tiempo, punto dbil en todos los diseos econmicos y que no puede reducirse a una mera expresin financiera. La dimensin temporal constituye una de las condiciones y factores bsicos del fracaso o del xito, no slo de la actividad empresarial, sino de los procesos y de las funciones. Exige, adems, por la reduccin sistemtica de los tiempos, que los contenidos de los procesos de direccin se diseen bajo un permanente cambio, esto es, tanto las dimensiones corporativas y organizativas como la formacin de las personas tienen que asumir que deben de adaptarse permanentemente a las nuevas dimensiones. La institucin tiene que configurar organizaciones que tengan capacidad de aprender, y la persona humana tiene que desarrollar un potencial de desarrollo que le permita adaptarse permanentemente a las nuevas condiciones de conocimientos y competencia.
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PRLOGO
Por consiguiente, la docencia de la Poltica Econmica de la Empresa, del Management Estratgico, tiene que configurarse desde una perspectiva global, en el sentido de configurar una institucin empresarial que sea capaz de integrar personas y generar capacidad directiva para disear funciones y procesos con ayuda de la racionalidad que facilita el clculo econmico, as como de disear los instrumentos que sirven de base para su aplicacin a la realidad empresarial. Hay que salir del puro aprendizaje instrumentalista en el que se basan los sistemas de asignacin de recursos tradicionales, y pasar a un aprendizaje institucionalista, en el que se trata de descubrir y desarrollar los potenciales externos e internos de la empresa con la mayor eficiencia posible. El aprendizaje para la asignacin eficiente de recursos econmicos y sociales escasos, bajo criterios de racionalidad, constituye la esencia de la actividad econmica y empresarial. Se busca la mayor eficiencia posible, econmica y social, tratando de cubrir las necesidades tanto de la sociedad como de cada una de las unidades organizativas y de las personas implicadas. Lo cual exige realizar este aprendizaje dentro de un desarrollo que abarca cuatro objetivos docentes: (1) El conocimiento terico de los planteamientos del management, as como de los instrumentos de la Poltica Econmica de la Empresa, esto es, la formacin terica por excelencia. (2) El desarrollo de una capacidad personal y la disposicin de la misma para asumir el pensamiento econmico empresarial, as como para disponer de un potencial mnimo necesario para dirigir personas e instituciones, esto es, liderazgo. (3) Se precisa de un aprendizaje de destrezas para disear el "clculo econmico" que nos permita configurar las instituciones, procesos y funciones, dentro de las distintas alternativas posibles y, por tanto, contribuir al aprendizaje de un diseo estrattico (mtodo del caso). (4) El aprendizaje sobre la propia realidad econmica, empresarial y social que materializa el xito o fracaso de las personas en su actuacin empresarial y econmica. En esta obra el Prof. Dr. Miguel ngel Martnez se centra bsicamente en la tercera de estas dimensiones sin olvidar las dos anteriores. Dominando el conocimiento terico, y disponiendo de esa capacidad personal para asumir el conocimiento econmico-empresarial, aprender la valoracin, seleccin e instrumentacin de los procesos y de las funciones de acuerdo con un marco de referencia en el que se sita cada uno de estos casos. Se trata, por tanto, con esta obra, de aprender a interpretar los conocimientos tericos disponibles, de manejar los instrumentos de la Poltica Econmica de la Empresa, de disponer de las bases de informacin para el dilogo
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XVII
y para la configuracin de las decisiones y, muy particular, de disponer de esa capacidad de conocimientos para realizar el cambio de comportamientos en las personas que hay que dirigir, as como en la seleccin de la utilizacin de los instrumentos que tienen que manejar. Puede decirse que esta obra del Profesor Martnez es una excelente exposicin pedaggica derivada tanto de su amplia experiencia empresarial como de ms de una dcada de docencia en el mbito del management. Considero que el libro rene las condiciones para poder dar una respuesta satisfactoria a esta tercera dimensin del proceso de aprendizaje. Los casos prcticos presentados requieren la interpretacin tanto del conocimiento terico, como de esa realidad empresarial en la que tiene que sumirse el profesional o el estudiante con el fin de poder desarrollar esas destrezas de operatividad con las que se va a enfrentar en la vida real. Se trata de un interface complejo en el aprendizaje en torno a cmo utilizar el conocimiento para el diseo corporativo de los procesos y de las funciones. Esta obra presenta la madurez del trabajo docente junto a esa contrastacin permanente en la empresa, o en el aula con directivos, profesionales y alumnos, sobre la viabilidad de los planteamientos y debates. La capacidad de dilogo, caracterstica del Profesor Martnez, y el aprendizaje del debate configurador en bsqueda de soluciones, son otra de las caractersticas implcitas, que el lector podr encontrar al trabajar con esta obra. Personalmente me alegra sobremanera poder presentar este trabajo por lo que significa, por un lado, de contribucin al desarrollo en el pensamiento espaol del management y, por otro lado, por lo que concierne a sus nuevas orientaciones. Sin duda la dimensin clave es, por un lado, el puente que tiende entre el conocimiento y su enseanza universitaria, el saber y, por otra, el desarrollo de su viabilidad y formas bajo las cuales se aplica. La primaca dada a los estilos de direccin y al liderazgo es, sin duda, el reflejo fiel de lo expuesto hasta ahora, de que se trata de una obra orientada a empresas que actan en entornos competitivos y abiertos, y no se trata, en ninguno de los casos, de una Poltica Econmica de la Empresa para empresas administradoras o situadas en contextos econmicos cerrados. Estoy seguro que esta obra, reflejo de toda una trayectoria personal terica y prctica del Profesor Martnez, puede contribuir de manera significativa al desarrollo de la formacin universitaria y directiva en el mbito de la Poltica Econmica de la Empresa. Alcal de Henares, Septiembre de 1955 Prof. Dr. Santiago Garca Echevarra Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa
Presentacin
Los casos prcticos que aqu se exponen suponen un intento de aproximacin a la praxis dentro del estudio del management en la formacin econmico-empresarial universitaria. La coleccin se ha elaborado y perfeccionado en los ltimos diez aos, completando los estudios tericos de la asignatura Poltica Econmica de la Empresa impartidos en el quinto curso de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del Catedrtico Dr. Santiago Garca Echevarra, as como los impartidos en los cursos de Economa de la Empresa del Centro Universitario MAPFRE de Estudios de Seguros dictados por el autor. El libro que presentamos se divide en cinco bloques temticos: 1. 2. 3. 4. 5. Direccin empresarial y liderazgo. La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia. Los objetivos como instrumento directivo. La direccin por objetivos. Direccin estratgica y planificacin empresarial. Diagnstico estratgico
Todos ellos, grandes apartados del estudio del management. Cada bloque va precedido de una amplia introduccin sobre la materia objeto de los casos y dirigida exclusivamente a aclarar los procesos de decisin que se derivan de cada uno de ellos. En los casos se incluyen los anexos mnimos, pero imprescindibles para el trabajo individual y colectivo, as como, en mucho de ellos, comentarios metodolgicos para dirigir el anlisis. La mejor u ptima conclusin es la que se deriva de un fecundo trabajo (preferentemente en grupo); por ello ofrecemos estas orientaciones metodolgicas:
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PRESENTACIN
a) Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de Direccin y Administracin de Empresas, por alumnos de cursos de postgrado con experiencia y por directivos en general. El nivel de discusin colectiva ser diferente en cada grupo, pero siempre aclarador de las cuestiones terico-prcticas. Se han elegido situaciones "puntuales", que pueden ser abordadas desde diversas perspectivas en un corto espacio de tiempo. b) El modelo exige una mxima participacin del estudiante; por ello, la resolucin de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas: 1. Introduccin terica precisa. 2. Lectura individual. Aclaraciones del monitor. 3. Discusin en grupos de 3 a 5 personas, con la siguiente metodologa: Reunir los hechos. Evaluarlos y seleccionarlos. Definir el problema partiendo de la informacin anterior. Alternativas de solucin. Seleccionarlas. Resumir las conclusiones y el plan de accin del grupo.
4. Exposicin de las anteriores conclusiones en el plenario y discusin global. 5. Resumir conclusiones colectivas. c) Existen unas "lineas generales" de respuesta a cada situacin, ya que la solucin nica, generalmente, no existe. Es importante el anlisis de alternativas, su ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas tericos importantes, etc. d) Por ltimo, insistiremos en que el "Mtodo del caso" es enriquecedor gracias a la participacin que hay que fomentar. Una enseanza importante de este trabajo es, precisamente, la "sinergia del grupo", la mejora en la toma de algunas decisiones. Deseo dejar patente mi agradecimiento al profesorado del rea de Organizacin de Empresas de la Universidad de Alcal, a su director el profesor Santiago Garca Echevarra, a la Fundacin MAPFRE Estudios y en particular a Mara Esther Gruber por su ayuda con el manuscrito. Miguel ngel Martnez
PRIMERA PARTE El directivo en la empresa Liderazgo
Direccin empresarial y liderazgo
1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA Todo proceso empresarial se puede definir como una combinacin de recursos materiales, humanos y financieros. Esta suma carece de valor conforme se aplica al conjunto el empuje dispositivo de la direccin de la empresa, que acta sobre el comportamiento humano y que, a su vez, interviene en la optimizacin de los recursos materiales, monetarios, etc. As pues, y para alcanzar los fines propuestos por el empresario, dos notas caracterizarn, en principio, la actuacin de la direccin empresarial: - Su papel en la coordinacin de recursos materiales, humanos y financieros. - La necesidad de maximizar el valor futuro de la empresa. Para llevar a cabo estas misiones, la direccin debe estar investida de suficiente autoridad para influir sobre el resto del personal, as como para distribuir sus tareas y negocios en cada grupo de recursos humanos incluidos en la organizacin empresarial. De este esquema elemental se deduce que existen unos factores coordinadores de la actuacin del resto. Segn Erich Gutenberg,1 la actividad de la empresa se lleva a cabo a travs de factores dispositivos y factores primarios:
GUTENBERG, E.: Economa de la Empresa, 5a ed. espaola, Deusto, Bilbao, 1990. (La obra alemana representa una introduccin bsica esencial para la Economa de la Empresa, siendo publicada la primera versin alemana en 1959).
CASOS PRCTICOS DE MANAGEMENT ESTRATGICO
Factores dispositivos En la prctica, la direccin representa el origen del poder como principal factor dispositivo (diseador y supervisor) empresarial. Otros elementos que intervienen junto a la direccin (que representa y detenta el poder de la empresa) son la planificacin y la organizacin; en el primer caso, se trata del proceso que articula una metodologa para planear el futuro empresarial y alcanzarlo y, en el segundo, se trata de crear un modelo de relaciones objeto-recurso humano que persiga maximizar las posibles combinaciones de valor. Teniendo en cuenta los anteriores factores originarios y sus herramientas directivas, resumiremos el conjunto de factores dispositivos en dos categoras: originarios (la direccin) e instrumentales (la planificacin y la organizacin) FACTORES DISPOSTIVO ORIGEN PODER DIRECCIN INSTRUMENTO PLANIFICACIN ORGANIZACIN donde la direccin ejercer la coordinacin, tomar las decisiones y asumir las responsabilidades, apoyndose, para ello, en la organizacin y con la ayuda de la planificacin empresarial. Factores primarios El resto de los recursos que se encuentran bajo la supervisin de los anteriores factores dispositivos constituyen los llamados factores primarios: materiales, recursos humanos, monetarios, servicios y otros recursos que sern optimizados en diferentes combinaciones de valor en cada industria o unidad empresarial. 2. LA POSICIN DIRECTIVA A continuacin definiremos brevemente la posicin de las personas que ocupan los puestos directivos y que han de conseguir los objetivos de la empresa. El hombre cubre la posicin directiva por delegacin del empresario, que representa el origen del poder, y acta bajo un marco de referencia que tiene presente: Objetivos y fines empresariales Orientaciones de los grupos origen del poder (consejo de administracin, etc.)
DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO
Tratando de coordinar comportamientos de "sus recursos humanos " para alcanzar los resultados. Estos comportamientos, a su vez, estn en funcin de los estmulos y motivaciones que reciban los hombres en la empresa. Clsicamente, al manager se le asigna el papel de conseguir los resultados empresariales (ejecutando las tareas y alcanzando los objetivos propuestos) a travs de otras personas, y sin perder por ello responsabilidad. El siguiente diagrama refleja esta posicin de sndwich que ocupa el directivo entre los deseos bsicos de sus hombres y los objetivos supremos de la empresa.
El directivo, pues, ha de ser aceptado como lder por el grupo de recursos humanos de la empresa, debiendo mejorar la eficacia del conjunto (aumentar el valor aadido del equipo) para as conseguir los objetivos de la empresa, tanto en su vertiente econmica como tcnica, sin perder de vista el desarrollo profesional y humano de la organizacin empresarial. Si examinamos la tarea de dirigir una empresa, tal y como la propone el profesor Garca Echevarra, como una responsabilidad con tres dimensiones, aparece el siguiente cuadro:
La empresa, en el modelo propuesto, se manifestar con sus estructuras y recursos en sus varios componentes. El marco corporativo representa los elementos referenciales del sistema empresa que van a servir de pauta homogeneizadora de conductas en las compaas. Qu fines y objetivos pretenden sus valores y filosofa de empresa? Qu comportamientos tiene su cultura? Cul es el diseo del factor dispositivo del sistema de direccin? Bajo la dimensin organizativa, el director busca la ptima combinacin de recursos materiales, humanos y financieros. Finalmente, los elementos instrumentales son las herramientas directivas que componen buena parte de la tecnologa estudiada en los tratados de management.
3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL MANAGEMENT
En la realidad empresarial, los directivos, en su actividad diaria, desarrollan, con mayor o menor intensidad, la toma de decisiones con diferentes niveles de responsabilidad, segn la estructura y forma organizativa correspondiente. La frontera entre los trabajos operativos y los directivos tiene, en la prctica, reas de coincidencia que deben gestionarse con un uso adecuado del tiempo y con entrenamiento preciso. Dedicamos los siguientes apartados al anlisis del trabajo directivo. 3.1. Contenido: qu es dirigir? El management implica asumir responsabilidades y desarrollar habilidades con:
La historia de la economa de empresa ha buscado diversos enfoques fundamentales para responder a la pregunta sobre el contenido del trabajo directivo. Veamos algunas orientaciones:
a) Tareas de direccin (Drucker, Vedana) Como clsica respuesta a la pregunta conceptual de la direccin, se ofrecen listas de actividades del directivo, por ejemplo: Drucker (1973) considera las siguientes tres tareas simultneas como integrantes del concepto management: 1. Cumplir el propsito y misin de la institucin (resultados econmicos y crecimiento) 2. Obtener trabajo productivo (y lograr que otros lo consigan). 3. Encauzar influencia y responsabilidad social. Veciana (1970) atiende al diseo de las decisiones y responsabilidades: 1. 2. 3. 4. 5. Planificar (futuro deseado) a travs de estrategias. Organizar (R.H., normas, funciones, etc.) Coordinar (comunicacin, etc.) Motivar (R.H.) Controlar (sistemas de informacin.)
b) Principios de la direccin Otros autores tratan de reunir experiencias prcticas y establecer pautas de aplicacin directiva: principios. As, por ejemplo, Koontz y O'Donell (1976),2 entre otros, plantean estas pautas: a) Contribucin colectiva a los objetivos: es el fin de la planificacin. b) Dar primaca a la planificacin respecto a la ejecucin. c) Bsqueda de la mxima eficacia a travs de estructuras que ayudan a conseguir el objetivo. d) Limitacin del mbito de control del nmero de personas que puede supervisar un directivo. e) Unidad de mando: resolucin de conflictos en el vrtice. c) Papel del manager El papel del directivo y las habilidades en el manejo de los recursos humanos en la organizacin constituyen en la respuesta de otros autores.
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KOONTZ, H. Y O'DONELL, C: Management: A systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, New York, 1976, Me Graw HU. KOONTZ, H. O'DONELL, C. y WEIHRICH, H.: Administration, Mxico, 1985, Me. Graw Hill (3a ed. en espaol de la obra original Management, New York, 1984).
As, Mintzberg3 sostiene que estas cualidades son las siguientes: El directivo, sobre todo, mantiene relaciones interpersonales. Recibe iniciativas e instrucciones (crea y difunde informacin). Usa mucha comunicacin verbal. Decide acerca de la asignacin de recursos, etc.
Este conjunto de actividades principios y responsabilidades ha tenido diferentes tratamientos segn la etapa conceptual por la que la economa de la empresa ha pasado. Por ejemplo, Drucker4 distingue dos fases: Antes de los aos 70, la respuesta del papel directivo era responsabilidad por el trabajo de otro. Despus de los aos 70 se mide ms la responsabilidad por la contribucin. Por ltimo, citamos a J. K. Galbraith5 cuando en su obra se refiere a la gran importancia de la direccin profesional como tecnoestructura empresarial, diferenciada de la propiedad del negocio, que no gestiona necesariamente los medios de la empresa. Por nuestra parte, aadiremos que la posicin actual de la literatura econmica de la empresa es la de una bsqueda de una combinacin adecuada entre los resultados conseguidos a corto y a largo plazo, y de una gran flexibilidad en la gestin directiva. 3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo Los valores, experiencias y motivacin de personas que ocupan puestos de direccin en las empresas influirn enormemente en la eficacia del modelo. En esta dimensin del estudio del directivo, tambin pueden encontrarse diferentes enfoques: 3.2.1. Distincin entre propietario y estructura directiva profesional Las ventajas e inconvenientes del propietario como directivo profesional, fuera del marco estrictamente jurdico-formal, han sido objeto de discusin y experiencias contradictorias entre: La bsqueda de una gerencia profesional que, especializadamente, optimice el empleo de los recursos y mejore la consecucin de
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MINTZBERG, H.: La naturaleza del trabajo directivo, 1 ed. espaola, 1983, Barcelona, Ariel.
DRUCKER, P.I.: La gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1973 (traduccin del original ingls, 1973 Management).
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GALBRAITH, J.K.: El nuevo estado industrial, Ariel, Barcelona, 6a ed, 1974.
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resultados y objetivos empresariales. El riesgo de este modelo es la no integracin real del directivo en los compromisos empresariales. Frente a ello se encuentran los directivos-propietarios con toda su directa motivacin e impulso del negocio. En este caso se centran en el conflicto de intereses personales-patrimoniales-profesionales. Muchas veces, el tamao de la empresa y las limitaciones profesionales y capacidades de los propietarios condicionarn la bsqueda de Top-Managers profesionales. 3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos de trabajo: En la prctica de las organizaciones podemos encontrar dos perfiles paradigmticos del directivo: Directivo ("colaborador") individual (profesional), como sera el caso de puestos de trabajo tales como stos: - Responsable de lnea de producto - Tesorero Donde su aportacin es, sobre todo, su propia tarea personal. Directivo ("superior") lderes de equipos humanos con ejemplos tales como: - Director de divisin - Director de produccin - Delegado comercial Hay que destacar su aportacin, que es, sobre todo, la fuerza del conjunto de los individuos que componen el grupo que controla. 3.2.3. Qu se espera del directivo? Se le juzga ms por la tarea o por su contribucin o por los resultados de su equipo? Uno de los cambios culturales que supuso la evolucin del pensamiento organizativo tradicional es la capacidad personal de asumir que el liderazgo del equipo no implica nicamente el uso del poder jerrquico, sino las capacidades para ejercer una mayor influencia sobre el comportamiento colectivo de los miembros del equipo. El directivo debe adelantarse a las situaciones del mercado a travs de la planificacin, de forma que, cclicamente, se revisen las estrategias y los objetivos de accin, para, fi-
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nalmente, conseguir mejorar los resultados y la posicin estratgica empresarial. Siguiendo nuevamente a Drucker, podramos definir el comportamiento esperado del manager en una doble vertiente: Compositor: (diseo de procesos, organizacin, etc.) Director: (coordinador de recursos y supervisor) Para ello utilizar, simultneamente, dos horizontes temporales en los que se va a mover la planificacin: Estrategia para el futuro Control tctico del trabajo actual En un mercado competitivo, donde los resultados y el crecimiento empresarial son el patrn de referencia del directivo, podramos resumir que el contenido de sus responsabilidades debe discurrir a travs de los siguientes elementos: - Organizar las funciones y reas asignando relaciones, cometidos, y responsabilidades. - Fijar objetivos a cada nivel de la empresa. - Elemento de comunicacin con los recursos humanos. - Motivar a los hombres. - Medir resultados. Controlar desviaciones. - Desarrollar y formar a los recursos humanos. M. Javidan (1991) insiste sobre la necesidad que tiene el directivo de enfocar sus capacidades de coordinacin en dos vertientes: eficiencia, productividad, calidad, al canzar objetivos econmicos, etc. INTERPERSONAL: grado de impacto positivo sobre otros (subordinados, compaeros y agentes externos). As propone una matriz explicatoria de cuatro estereotipos de liderazgo directivo: - Lder superior: - Lder tcnico: - Lder poltico: con fuertes competencias en ambos enfoques. con reconocida capacidad de alcanzar objetivos o competencias tcnicas y escasa habilidad en las relaciones personales. tan slo con habilidades para la relacin interpersonal. TCNICA:
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- Situacin de impotencia:
bajas competencias en general.
3.2.4. Estilos de direccin El estilo o comportamiento del directivo en el ejercicio diario de su trabajo influye decisivamente sobre el rendimiento y motivacin de los hombres en la empresa. Se trata de un componente intrapersonal, que puede estudiarse aislando caractersticas singulares del hombre y sobre la forma en que actan las personas en la direccin empresarial6 y analizando el tipo de relaciones que caracterizan a los directivos en la empresa. Resumimos en el siguiente cuadro las aportaciones ms significativas de la doctrina econmica de la empresa, clasificadas segn los factores estudiados, los estilos encontrados y las caractersticas de estas investigaciones:
LATTMAN, CH. y GARCA ECHEVARRA, S.: Management de los Recursos Humanos. Daz de Santos. Madrid 1992.
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4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL Se trata de componentes de la dimensin corporativa empresarial que buscan referencias en la actuacin del hombre en la empresa y que analizamos brevemente: 4.1. Filosofa empresarial (F.E.) Es el conjunto de valores, expresin de la voluntad de los grupos nucleares respecto a la esencia, fines y mtodos de actuacin empresarial. (Sistema de valores). - La filosofa empresarial se materializar en forma de cdigos (As queremos ser, stos son nuestros fines, nuestra actuacin se mover en...) - Estos cdigos deben ser conocidos por:
La F.E. abarcar aspectos corporativos (misiones, mbito, sistemas de valores, etc.), as como sus objetivos supremos, las unidades de negocio en las que se basar el desarrollo de la empresa y, finalmente, en los aspectos relevantes del management y las relaciones con los empleados. Los principios contenidos sirven de referencia empresarial, definiendo estados de futuro a travs de criterios supremos y jerarquizados, que parten del sistema de valores (la misin de cada unidad).
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Todo ello exige que la F.E. sea compartida (publicada, discutida y aceptada) por los miembros de la empresa y conocida por el entorno. 4.2. Cultura empresarial (CE.) Cuando se habla de cultura empresarial se desea expresar el conjunto de normas y comportamientos reales de los individuos en la empresa, sus orientaciones, rituales y comunicaciones en la empresa y/exterior7. Al tratarse de una medicin sobre factores cualitativos de la organizacin, nos encontraremos con algunos problemas. Cmo medir la CE.?: Ha de encontrarse la respuesta en la evaluacin de sus orientaciones bsicas, para lo que siguiendo a Pumpin se buscar una relacin de factores caractersticos de la cultura, tales como estos: 1. 2. 3. 4. 5. Perfiles de personalidad de los directivos. Rituales. Smbolos. Estilos de comunicacin. Implementacin sistemtica de las estrategias. Sistemas de direccin (uso de la planificacin, control, etc.).
A travs de sondeos, entrevistas o encuestas, se valorar la intensidad con que cada factor se presenta en la realidad empresarial, obtenindose as perfiles de la cultura con diferente intensidad para cada orientacin, lo que permite tipificar sus caractersticas dominantes. La coherencia de la CE. La empresa ha de procurar congruencia no slo con sus valores expresados en la Filosofa Empresarial sino, de una manera preferente, entre las subculturas que puedan encontrarse en las distintas unidades organizativas de que conste la misma. Hoy se reconoce a la cultura empresarial un papel decisivo en el xito de las empresas y en la puesta en prctica de sus estrategias, de forma tal que ciertas culturas representan factores competitivos en el mercado muy difciles de superar por otros competidores del mercado.
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PUMPIN, C y GARCA ECHEVARRA, S.: Cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid, 1988.
Caso n 1
Planificacin versus estrategia Entorno Unin Europea
La actuacin del directivo espaol

La direccin de la empresa tiene la facultad configuradora de los procesos, coordinando recursos materiales y humanos. En pocas de crecimiento estable, el instrumento era la planificacin ex-ante de procesos. Ante la inestabilidad del mercado de productos y factores se plantea la direccin estratgica como adaptativa a la realidad de cada momento. Se impone la racionalidad econmica y la adaptacin a un entorno muy competitivo. La inclusin de Espaa en el Tratado de la Unin Europea liberaliza totalmente las transacciones de bienes y de carcter monetario, as como la imposicin de severas restricciones a la legislacin nacional para la armonizacin con el resto de la Unin. Las caractersticas ms significativas de este nuevo entorno en las sucesivas etapas de integracin europea son:
ACTA NICA EUROPEA (1987) Mercado interior nico Libertad de: Contratos. Inversin. Servicios financieros. Transporte. Establecimiento.
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TRATADO DE LA UNIN EUROPEA Convergencia: 1a fase 1.1.94: Poltica monetaria nica 2a fase 1.1.97: Sistema europeo de bancos centrales 3a fase 1.1.99: Moneda nica
Trabajo Indicar (individualmente y en grupo) los factores relevantes que debera reunir la actuacin de un DIRECTIVO en Espaa en este entorno.
Caso n 2
INTEROPA
En la maana de un da, a principios de junio de 1993, Mr. Halle llam a las oficinas de Mr. Caspar, director general de Interopa, una empresa suiza que fabrica utensilios domsticos (para cocinas), que emplea a unas 420 personas y se halla localizada en los alrededores de Basilea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto Meadows (Escuela de Direccin), que se proyectaba inaugurar en septiembre de 1993, en Atlanta (EE UU). Mr. Caspar haba tenido noticias de Meadows por medio de sus relaciones empresariales en Espaa, y haba escrito, en enero, al responsable del Instituto invitndole a enviar a uno de los miembros de su plantilla a Basilea para explorar la posibilidad de conseguir algn asesoramiento sobre gestin de empresas. El director de Meadows contest que no le era posible, pero pregunt a Mr. Caspar si quera que uno de los miembros de la Facultad escribiese algo sobre la empresa y sus problemas. Sugiri que, posiblemente, Mr. Caspar podra deducir algn beneficio indirecto como resultado de haber descrito la organizacin y sus problemas y or las discusiones de clase tomndolo como ejemplo. Mr. Caspar acept esta propuesta y, en consecuencia, se hicieron las gestiones para que Mr. Halle se trasladara a Basilea para entrevistarse con Mr. Caspar y otros miembros de la empresa. Antes de marcharse a Basilea, Mr. Halle escribi al Mr. Caspar pidindole informacin acerca de la compaa, sus productos y sus operaciones, de modo que l pudiera estudiarlos por adelantado. No recibi respuesta a estas solicitudes y, finalmente, escribi a Mr. Caspar para anunciarle su visita. Despus de un intercambio preliminar de saludos, durante los cuales Mr. Halle se enter de que Mr. Caspar era graduado en una Universidad Suiza, y tambin en una conocida escuela americana de Administracin de Empresas, ambos mantuvieron esta conversacin:
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Mr. Caspar Bien, me alegro mucho de que usted pase unos das en mi fbrica aqu en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra poltica de empresas y creo que necesita con urgencia una actualizacin. No estoy satisfecho con nuestros beneficios y, actualmente, busco oportunidades de diversificacin que nos puedan interesar. Mr. Halle Estn ustedes interesados en diversificarse porque han acumulado una gran reserva de tesorera, o buscan una diversificacin como medio de mejorar los beneficios? Mr. Caspar Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy ms interesado en la diversificacin como medio para mejorar los beneficios. Con el desarrollo de la CEE las cosas han ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas ha subido sustancialmente desde que me hice cargo de la direccin de la compaa hace 4 aos y elimin a los "intiles", nuestros beneficios han descendido constantemente. Mr. Halle Caramba, me sorprende mucho or eso. La dcada de los aos sesenta y setenta supone un perodo tan largo para su adaptacin a las nuevas realidades del mercado europeo y al comercio internacional que... Mr. Caspar Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez ms, trabajamos como locos... y los precios continan descendiendo cada vez ms. Estoy convencido de que tenemos que fabricar algo diferente. Aqu, permtame mostrarle esto... (Mr. Caspar mostr el cuadro 1). No podemos seguir as, y creo que deberamos fabricar juguetes de plstico, porque hemos usado los plsticos en algunos de nuestros productos durante los ltimos aos y sabemos manejarlo y trabajarlo. Naturalmente, sta es una importante decisin de poltica, y por eso la he estudiado y discutido con algunos de nuestros directores aparte. Perdone..., pero he de marcharme. Tenemos una reunin del consejo esta maana y he de ir a Ginebra. Por qu no se queda usted aqu?... Est usted en su casa. Volver a principios de la semana que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo. En este momento de su conversacin, Mr. Caspar se levant y se fue a la mesa cercana, a la ventana, a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa, abri la puerta y llam a su secretaria: Seorita
CASO N 2
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Mal..., sera usted tan amable de llamar a Mr. Flet y decirle que necesitar 4.000 libras ms de melanina? Dgale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la prxima vez. En otro momento, Mr. Caspar se volvi de nuevo a Mr. Halle y le dijo: Mr. Caspar Qu le gustara hacer a usted primero? Con quin le gustara hablar en mi organizacin? No tiene ms que decrmelo y le dir a mi secretaria que le prepare las entrevistas... Lo habra hecho yo mismo si hubiera tenido tiempo, pero... las reuniones... Usted puede hablar con quien quiera... aunque, procure evitar a nuestro controller, Mr. Flet. Usted sabe que, aunque los suizos y los americanos somos muy similares en muchos aspectos, tenemos mucho ms cuidado en Suiza con los datos y las cifras de nuestras empresas. La informacin econmica es la nica parte de nuestra compaa que no puedo ensearle. Mr. Halle Bien, puesto que usted se ir por unos pocos das, quizs, lo mejor que puedo hacer es pasar el tiempo hablando con algunos de sus empleados clave. En Meadows podemos disear casos para cualquier clase de problemas. Como usted dice que cree que la poltica de su empresa necesita una revisin, me pregunto si usted puede darme un informe con detalles de la "Poltica Empresarial" seguida hasta ahora por su empresa. En este momento, Mr. Caspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese a Mr. Halle un documento particular de sus archivos y, luego, sali rpidamente hacia el taxi que esperaba, despus de decir adis a Mr. Halle. En el cuadro 2 se reproduce una copia de este documento. Despus de estudiar el informe de la poltica empresarial en Interopa, Mr. Halle pregunt a la seorita Mal quin lo haba confeccionado; sta le dijo que haba sido preparado por Mr. Caspar para su presentrselo al consejo de directores. Sin embargo, aadi que Mr. Caspar nunca haba usado el documento, porque haba tenido que marcharse de viaje de negocios poco despus de prepararlo... Cuando volvi de Alemania, dijo ella, olvid hablar de ello, o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del consejo, pues todas las copias que he mecanografiado estn todava aqu, en mi archivo. Mr. Halle pregunt qu entrevistas podran concertarse, para charlar sobre la empresa, con miembros de la plantilla de INTEROPA. La seori-
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ta Mal prepar las entrevistas de Mr. Halle con Mr. Bear, director de produccin, Mr. Klepper, director de compras y Mr. Robbie, ayudante del director de ventas y el director de publicidad de la firma. Durante la tarde, Mr. Halle habl con cada uno de estos seores separadamente. Cuando volvi a la habitacin del hotel aquella noche, se sent a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en los cuadros 3, 4, 5, y reflejan lo que haba aprendido sobre la compaa, su direccin y su poltica..., aunque saba que tendra la oportunidad de pasar varios das ms en Interopa. Opinaba que se haba enterado de bastantes cosas y se preguntaba cmo resumir sus impresiones sobre la poltica de la compaa y sus problemas. Trabajo
1. Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas consecuentes a las Polticas de Empresa fijadas por el Consejo 2. Catalogue los hechos relevantes del caso y diagnostique los posibles problemas en el ejercicio de la Direccin
METODOLOGA: INTEROPA 1 - Cmo implementar las capacidades directivas responsabilizndose y haciendo responsables a los miembros del equipo de colaboradores 2 - La discusin del grupo acerca del caso debe incluirse hacia la actuacin esperada del directivo, que se mover entre su actuacin instrumental (planificando, organizando y controlando) y sus propias capacidades personales: Planificacin Organizacin Controlling ACTUACIN Compromiso con resultados Trabajo en equipo Participacin
ANEXOS AL CASO
POLTICA EMPRESARIAL 1. Producir utensilios de cocina de calidad. 2. Hacer mximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza. 3. Utilizar nuevos materiales en la fabricacin de productos INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como un fabricante "avanzado" en la industria europea de fabricacin de utensilios de cocina. 4. Penetrar en el mercado de utensilios de cocina alemn, francs, italiano y austraco lo ms extensamente posible, estableciendo unidades de fabricacin en estos pases tan pronto como sea factible. 5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una poltica de fijar los precios al por menor y rehusar suministrar a distribuidores que no respeten los precios al por menor. 6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa. 7. Diversificarse hacia otros sectores no relacionados con los utensilios domsticos.
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Hombre de mediana edad, 13 aos de experiencia en Interopa. Estaba muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar ocup el control de la compaa hace 4 aos y ech a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo equipo que ha permanecido. Recibe rdenes de fabricar productos (en lotes de dos mil unidades) del director de ventas (primo de Mr. Caspar). El director de ventas insiste sobre las series de produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos se reciben slo peridicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800, que seran ms econmicos para Interopa. Dice que la compaa compr hace tres aos un terreno contiguo y edific un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn, donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si era importante en este negocio cumplimentar los pedidos rpidamente, y dijo que no lo crea, aunque hay otras personas en la firma que opinan lo contrario. La mayora de los trabajadores son personas con notable antigedad en la empresa. Pregunt a uno de los trabajadores del departamento de cuchillos, tenedores y cucharas sobre el tamao del lote de estos utensilios. Mientras Bear telefoneaba, dijo que, corrientemente, producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el director de ventas. Dijo que producan partidas de 2.000 siempre que podan, pero no tenan espacio para almacenar ms que los pedidos inmediatos. Tambin dijo que nunca haba visto a Mr. Caspar. Bear habl elogiosamente de Mr. Caspar, diciendo que era muy activo y muy enrgico. No hay problemas laborales en Interopa. Le pregunt cul era el ndice de rotacin del personal. Bear dijo que no lo saba. (Ms tarde dijo que no saba si estaba autorizado a darme cifras). Cre observar que unas nuevas mquinas de moldear por inyeccin para las partes plsticas de las batidoras de huevos y coladores causaban algunos problemas. Bear estaba muy ocupado tratando de conseguir que el fabricante las pusiese a punto. Le dej temprano para volver al da siguiente.
CASO N 2
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Lleva tres meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, cobre, plstico y madera en la fabricacin de sus productos. Mientras hablaba con l, alguien llam para tratar un asunto sobre el plstico. Klepper neg haber hecho un pedido, y dijo, a quien quiera que llamase (poda haber sido Mr. Flet, puesto que la melanina andaba por medio), que considerasen el pedido cancelado, puesto que ya se haba comprometido en firme para adquirir este plstico a otro proveedor. Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que haba roto y comprobado. Dijo que, en la primavera, sus suministradores entregaban, a veces, madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar madera, porque Caspar quiere usar madera. Le pregunt con cuntas compaas tenan relaciones comerciales. Me dijo que compran a una amplia variedad de proveedores, prescindiendo de consideraciones de precios, con el fin de asegurar la entrega de los suministros cuando las materias primas escasean. Hablaba con indudable orgullo, y se refera a esta poltica como un concepto de direccin evolucionado, que l haba empleado con considerable xito en su anterior lugar de trabajo (fabricacin de vidrio). Le atosigu, insist de nuevo sobre el nmero de proveedores, y mencion 45. Nuestra conversacin fue interrumpida frecuentemente por llamadas telefnicas sobre el caucho. Klepper me explic antes de que me marchara que prefera usar goma sinttica, que no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural. Ahora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma, y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica... Trat intilmente de localizar a Caspar en Ginebra y, finalmente, llam al ayudante jefe de produccin y decidi que se haran arandelas de goma natural.
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Dice que Interopa se anuncia slo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los peridicos. El objeto de la publicidad es crear una imagen de marca. Hablamos de productos nuevos, y parece ser que no ha habido ninguno durante el ltimo ao. Planean una campaa publicitaria con motivo de la inauguracin de una fbrica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Robbie estaba cubierta con proyectos y dibujos. Le pregunt sobre la fbrica de Alemania, y Robbie me dijo que su cita sobre ella era confidencial, puesto que nadie ms de la compaa saba algo sobre su adquisicin todava. Mientras hablbamos, un tal Flet, de la empresa de plsticos, llam a Robbie y se quej de la cancelacin de un pedido. Posiblemente, este era el pedido hecho por Caspar esta maana y, ms tarde, cancelado por Klepper. Robbie llam a Klepper y le pidi que bajase a su oficina. Se excus y habl durante una media hora con Klepper en una sala adjunta. Cuando entr de nuevo, me hizo esta observacin: Este hombre no entiende la importancia de mejorar nuestra situacin de ventas. El hermano de Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importantes clientes suizos.
Caso de la Universidad de St. Gallen adaptado por el autor.
Caso n 3
La organizacin del tiempo
Son aproximadamente las 7'30 horas de la maana del martes 23 de julio de 1992. Peter Know, director de la fbrica central de la ABC Company, sale de su casa de las afueras con el coche, y se dirige a la fbrica situada a unos 10 km, en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo, brilla el sol y hay una ligera brisa refrescante. Para llegar a la fbrica suele tardar, ms o menos, 20 minutos, lo que permite a Peter pensar, de vez en cuando, en los problemas de la empresa. La ABC Company posee y explota tres imprentas para trabajos de calidad. Hace negocios en todo el pas y est especializada en impresin en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales, aproximadamente la mitad, estn en la fbrica central, la ms grande de las tres unidades de produccin de ABC. En la anterior se encuentran las oficinas centrales. Peter empez en la ABC Company como expedidor de la fbrica del Este, recin diplomado por la Universidad de Ohio, en 1978. Tres aos despus fue promovido a jefe de planta y, dos aos ms tarde, a ayudante director de la misma. A principios de 1985 fue trasladado a la fbrica central como ayudante del director y, al cabo de un mes, cuando el director se retir, pas a ocupar su cargo. Hoy, Peter est de buen humor, aumenta la velocidad del coche dejando atrs el ruido de los neumticos sobre el asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: Hoy es, verdaderamente, un da para hacer cosas. Pasa revista al trabajo de la jornada: primero, un proyecto, despus, otro. Intentando establecer prioridades, decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo es, probablemente, lo ms importante y, seguramente, lo ms urgente. Frunce las cejas cuando se acuerda de que el viernes el vicepresidente director general le pregunt si ya haba pensado en el nuevo proyecto.
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Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de pensar y reflexionar mucho en los ltimos tiempos. Hace por lo menos tres meses que tendra que estar trabajando sobre esta idea, pero siempre pasa algo. Piensa: no he tenido mucho tiempo de sentarme y trabajar de verdad; bueno, tengo que ocuparme de ello hoy, sin falta. Empieza a analizar los objetivos, los procesos y las etapas de instalacin del proyecto. Calcula superficialmente qu ahorro podra hacer. Ya es hora, dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica hace mucho tiempo. Peter se acuerda de que tuvo esta idea de planificacin de los trabajos de la imprenta en continuo hace ms de un ao y medio, antes de marcharse de la fbrica del Este. Haba hablado de ello con su jefe, Jim Quince, el director, y ambos se pusieron de acuerdo en que se tena que estudiar. El proyecto se guard temporalmente en un cajn cuando le trasladaron a la fbrica central. Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron rpidamente a otros proyectos de la fbrica que l quera hacer prosperar. Reflexiona sobre un mtodo de transporte ms sencillo de los grabados para la fbrica del Este. Viendo las notas en su despacho, piensa en el inventario que tiene que hacer para saber qu artculos del stock no se usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los encargos especiales. Decide, tambin, que ha llegado el momento de instalar una prensa especial para hacer los trabajos de impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros proyectos de los que no se acuerda de inmediato, pero sobre los cuales podr pensar despus del almuerzo. S, se dice l mismo; hoy es el da de hacer avanzar las cosas. Los pensamientos de Peter se interrumpen cuando entra en el aparcamiento de la empresa. Entrando, Peter se da cuenta de que algo no funciona cuando encuentra al encargado del almacn algo turbado. Qu maana ms buena! ,-dice Peter en un caluroso saludo. - No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta maana. - Sabes algo de l? pregunta Peter. - No, nada -contesta el encargado. Peter parpadea comentando: - Estos hombres suponen que es evidente que, si ellos no estn, no estn, y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debera pedir al servicio de personal que le hiciera una llamada. El encargado reflexiona un momento antes de responder. - Muy bien Peter, pero puede usted encontrarme un sustituto? Hoy tengo dos vehculos que descargar. Yndose, Peter dice: - Le llamar antes de media hora para decirle algo.
CASO N 3
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Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su despacho, saluda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el planning del da. Despus de esta reunin, Marilyn coge algunos ejemplares de pruebas para enserselas a Peter y le pregunta si deben ser expedidas as, o bien es necesario examinarlas. Antes de dejarle contestar, Marilyn contina preguntando si puede proponer otro operario para la mquina de sellar en lugar del que estaba, que est enfermo. Le dice que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le llame. Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las pruebas, Peter redacta una nota para dar parte de la necesidad de un operario para la mquina de sellar, y, acto seguido, llama a Gene. Queda con l para antes del almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la fbrica. Pregunta a cada encargado qu clase y volumen de pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes. Despus ayuda al encargado de los talleres a encontrar un lugar de almacenaje temporal para preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas que realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son para el encargado del almacn. Habla con el encargado de expediciones del envo de las mercancas y de los encargos especiales que hay que mandar durante la jornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el "stock" de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas para sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de seguridad en s mismo. Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de produccin, comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales, y encuentra que la fbrica tiene cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios necesarios. Mientras estn hablando, el encargado del taller de grabados entra en el despacho para ver los diferentes cambios de tipo de letra, y el jefe de fabricacin llama para conseguir la aprobacin de una revisin del "planning". El encargado del almacn llama dos veces: la primera, para informar que los stocks de dos artculos estndar ms utilizados estn peligrosamente bajos; y, ms tarde, porque el stock de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter hace las llamadas necesarias para informar a los interesados. Empieza a poner las fechas de salida sobre los pedidos importantes y difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de Marilyn. Es interrumpido dos
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veces en este trabajo: para pedirle una fecha mejor de salida que la originalmente prevista; otra, por el director de personal, para fijar un momento para una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo empleado. Despus de tomar nota de los pedidos de los clientes y representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el despacho de la direccin general. En esta reunin contesta a las preguntas del vicepresidente relativas a los pedidos delicados, a las reclamaciones, al estado de los encargos de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Se entrevista con el director general para hablar de algunos puntos delicados de poltica y contesta a las preguntas de este hombre venerable sobre los problemas especficos de produccin y de personal. Antes de marcharse del despacho de la direccin general, se para en el despacho del secretario-tesorero para informarse de la calidad de los cartones, papel, cajas, y para pasar nuevos pedidos de papel. Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene sobre dos proyectos de fabricacin. Cuando llega a su despacho, enciende un cigarrillo y mira el reloj. Faltan diez minutos para el almuerzo, justo el tiempo de tomar algunas notas sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a las preguntas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta maana. Despus del almuerzo, empieza a controlar los estados de produccin de los das anteriores; repasa algunas rdenes para que se ejecuten los pedidos urgentes; apunta las fechas de salida apropiadas sobre los nuevos encargos y peticiones de informacin recibidos esta maana. Un encargado le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas del Este. A media tarde, Peter da otra vuelta por la fbrica, despus ve al director de personal para examinar un delicado problema producido por uno de los empleados, de la planificacin de las vacaciones hecha por los encargados y el programa de evaluacin de los trabajos pendientes. Despus de esta entrevista, Peter vuelve rpidamente a su despacho con el fin de acabar el informe estadstico especial para la Universal Waxing Corporation, uno de los mejores clientes de la ABC. Al terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas, y que slo queda l en su despacho. Est cansado. Se pone el abrigo y se dirige al aparcamiento a travs de la fbrica. Por el camino le para, a la vez, el responsable del equipo de noche y el encargado del taller de montaje para aprobar los cambios de tipo de letra. Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a la jornada que ha terminado: ocupado?, se pregunta a s mismo. Demasiado, pero es que he hecho algo? Su espritu pasa rpidamente revista a las actividades del da. S y no, parece la respuesta. Ha sido la rutina habitual, la
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misma de cada da; la fbrica contina funcionando y pienso que ha sido una buena jornada de produccin. Pero, se ha hecho un trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial? Peter hace una mueca y responde sin mucha conviccin no. Con un sentimiento de culpabilidad, examina ms profundamente: soy un verdadero directivo? Se me paga como tal, se me respeta como tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asumirla. Mientras tanto, uno de los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo consiste en sus realizaciones creativas, pero qu he hecho a este respecto? Un directivo necesita tiempo para pensar. Sin embargo, hoy ha sido un da tpico, exactamente como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi nada de trabajo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban esta maana estn exactamente en el mismo punto que estaban ayer. Y lo que es peor, no tengo ninguna garanta de que maana por la noche, o pasado maana, estn ms avanzados. Esto es realmente un problema y tiene que haber una respuesta. Peter contina: Trabajar de noche? S, ocasionalmente. Bien entendido. Pero, recientemente, lo he hecho demasiado, debo una parte de mi tiempo a mi mujer y a mi familia. Trabajo para ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales. Qu pensar del trabajo que hago en el club? Debo eliminarlo? Dedico bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algn tiempo a los dems. Adems, pienso que, con este trabajo, hago una valiosa aportacin. A lo mejor, puedo reducir un poco el tiempo que paso en mis actividades deportivas. Pero, qu me quedara como tiempo personal?" Peter busca una solucin. A lo mejor es que organizo mal mi tiempo. Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que delego funciones. Tengo necesidad de un adjunto? Es posible, pero, en tal caso, es un proyecto a largo plazo y no creo que pueda justificar el gasto adicional que representa como gastos generales. De todas las maneras, dudo que esto resolviera el problema". En este momento, Peter ha dejado la autopista para entrar en la calle que conduce a su casa. El problema an est vivo en su mente. "De hecho, no conozco realmente la respuesta", se dice a s mismo llegando al garaje. "Todo pareca tan sencillo, pero, sin embargo... Trabajo
1. Hechos y problemas con el estilo directivo de meter Know 2. Plantear posibles soluciones personales y organizativas en la empresa
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COMENTARIOS Y METODOLOGA
1. Cules son las causas de la falta de tiempo del directivo en su trabajo...? La frustracin que expresan gran nmero de ejecutivos respecto al mal uso de este importante factor en la vida es un problema no privativo de la empresa; todos sufrimos de alguna manera ese fenmeno. Sus efectos son cada vez ms insoportables, ya que producen mayor tensin e ineficacia en las tareas del ser humano. El tiempo es un bien insustituible, y limita al directivo al no poderse aumentar o almacenar como otros recursos financieros o materiales. Una correcta administracin del tiempo es vital; la costumbre y los famosos ladrones del tiempo nos impulsan a realizar actividades no tan importantes (muchas veces urgentes) y que interfieren en las que s lo son. Los socilogos enumeran algunos rasgos generales para identificar el problema del tiempo: - La educacin del pas en relacin con este factor. - Hbitos y cultura empresarial. - Valor excesivo que se otorga en cada empresa a la accin (hacer cosas por encima de todo aumenta la tensin de trabajo...). - Actitudes personales. Dentro del comportamiento individual del directivo, tambin podramos aadir (A. Pinedo. Rev. Staff, otoo 1994): La falta de delegacin en la toma de decisiones. Viajes y reuniones excesivos. Jornadas de trabajo excesivamente largas, con la consiguiente falta de dedicacin familiar. La dispersin y dedicacin a trabajos menores Quin lleva la iniciativa en las actividades? Interrupciones continuas. 2. C. Pumpin (Management Estratgico. ESIC. Madrid, 1986) nos propone un modelo de reflexin estratgica del tiempo personal, que comienza, primero por la identificacin de las tareas que debe realizar cada directivo, segundo, por ponderacin de stas (estratgicas y operativas)
CASO N 3
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(Sigue COMENTARIOS Y METODOLOGA) y, tercero, una separacin entre las muy relevantes (a las que debe dedicarse la mxima atencin) y el resto. Indudablemente, la delegacin de decisiones y trabajos a otros niveles, la dedicacin de algn tiempo a identificar estos sectores de ineficacia, la eliminacin de las actividades superfluas, etc., son medicinas bsicas en esta enfermedad de nuestro tiempo.
Basado en un relato de St. Gill Un. y adaptado por el autor.
Caso n 4
El conflicto en la fbrica de zapatos ZOLLINGER
Cuando se encontraba de paso hacia la cantina de la empresa, Rolf Sommer tuvo noticias de que haban surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se haban introducido algunas innovaciones. Rolf Sommer es director de la empresa en el departamento de fabricacin de la fbrica de zapatos Zollinger. La seora Weber, una de sus responsables, le comunic que haba que tomar alguna medida. La innovacin introducida, de la que aqu se va a hablar, nace de la existencia de nuevos planes de fabricacin diseados por la oficina de preparacin de trabajo y organizacin de la empresa. Rolf Sommer estuvo informado permanentemente, bien a travs de la seora Weber, bien a travs de los diferentes colaboradores del departamento de organizacin arriba mencionado. Rolf Sommer estudi detenidamente estos informes, sobre los que hizo un report de trabajo. Lo que verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de cada una de las cadenas de fabricacin. De todas las conversaciones mantenidas, y de las informaciones disponibles, se dedujo la situacin siguiente: En conjunto, se haban establecido en la nave de fabricacin diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trabajaban 13 mujeres, y se les haba prescrito un determinado nmero de zapatos, lo que constitua la norma de produccin que se deba alcanzar. De entre las 13 trabajadoras, una de ellas ejerca la funcin de preparar el material. La tarea de estas preparadoras consista en preparar la plantilla interior de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de fabricacin. Unos peones traan estas plantillas en montones provenientes del departamento de almacenamiento. En el periodo previo al que se hizo el cambio arriba mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapa-
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tos. Esta operacin se realizaba antes de que este material se introdujese en la cadena de fabricacin. Estos papeles de proteccin se pegaban en las plantillas de los zapatos y, frecuentemente, era difcil quitarlos. Despus de realizar la modificacin organizativa arriba mencionada, las encargadas tenan que realizar, ellas mismas, esta tarea. Como fase siguiente del proceso, impregnaban las plantillas con un pegamento, y las presionaban sobre moldes de madera que, a travs de una prensa circular, llegaban al siguiente puesto de trabajo al que corresponda la tarea de rasgar o separar. Esta trabajadora separaba la plantilla del zapato de las maderas y las colocaba cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La que estaba encargada de la labor de separacin de la plantilla de madera aada las correspondientes armaduras de madera, que, con la plantilla interior y la armadura, preparaban las siguientes operaciones de trabajo. Las preparadoras comenzaban su trabajo independientemente de la cadena, y terminaban tambin antes. Dentro de determinados lmites, podan realizar su trabajo de forma ms rpida o ms despacio. Si trabajaban de forma ms rpida que la velocidad de la cadena, esto es, si trabajaban de forma mucho ms rpida de lo que le era posible a la trabajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera, podan almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera, las preparadoras podan abandonar su puesto de trabajo para descansar o para desayunar, o para charlar con otras trabajadoras, como ellas quisieran. Las trabajadoras encargadas de la operacin de separar la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que realizar su trabajo acorde con la velocidad de la cadena, y no podan establecer su ritmo de trabajo independientemente del ritmo de esta. Mientras que las trabajadoras que hacan la preparacin del trabajo tenan una cierta responsabilidad, por ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la plantilla, aquellas otras trabajadoras que realizaban las tareas de ajustar la plantilla y la estructura del zapato tenan que hacerlo de forma exacta, y tenan la responsabilidad de observar los nmeros de calzado prescritos dentro del programa diario de fabricacin. Las 13 diferentes funciones o tareas que tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de fabricacin se implantaron por el departamento de organizacin de la empresa despus de un detenido estudio y clculo de cada uno de los procesos de fabricacin. Estas funciones no presentaban grandes diferencias en lo que respecta a las exigencias, fueran de tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que algunas de estas operaciones por parte de las trabajadoras se consideraban como difciles o como ms sucias. Por estos motivos se concedi una bonificacin adicional a tres
CASO N 4
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trabajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems trabajadoras perciban el mismo salario. Todas las trabajadoras estaban de acuerdo en que las tres funciones mencionadas justificaban plenamente las pequeas compensaciones especiales, y no exista ningn celo entre aquellas trabajadoras que ganaban ms o menos. Rolf Sommer record que, cuando se establecieron las cadenas de trabajadoras que preparaban el trabajo, no disponan de ningn pen adicional; ahora bien, los responsables de la preparacin del trabajo y del departamento de organizacin haban considerado necesario, despus de un mes de puesta en marcha de las cadenas, realizar algunas modificaciones o innovaciones. Los responsables de la oficina de preparacin del trabajo tuvieron la siguiente idea: Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan el trabajo unos peones, estas trabajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena cuando otras trabajadoras de esta cadena tuvieran que abandonar por periodos muy cortos de tiempo el trabajo, de tal manera que las sustituyesen. Los controladores de tiempo establecieron clculos oportunos, y llegaron a la conclusin de que, con la introduccin de los peones, se podan ahorrar una serie de trabajadoras auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las trabajadoras encargadas de la preparacin del trabajo tuvieran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto, se calcul, para esta modificacin de la organizacin, una reduccin de costes en el departamento de fabricacin. El primer intento pareci confirmar esta opinin: pero, despus de unos cuantos meses, se lleg a la conclusin de que los resultados no correspondan a las expectativas. Por este motivo, el departamento de preparacin de trabajo y organizacin determin que la divisin original tena que volverse a introducir, esto es, que las trabajadoras encargadas de la preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo cual tuvo como consecuencia que, al introducir nuevamente el antiguo sistema, las trabajadoras que preparaban el material tenan que separar, lo mismo que antes, el papel protector del forro de la plantilla, tenan que trabajar de forma regular durante todo el da, y no podan abandonar, como lo haban hecho en la segunda fase de la organizacin, su puesto de trabajo una media hora antes. Tampoco les era posible poder almacenar, en este tercer estadio, material para poder lograr tiempos libres para charlar o para atenciones personales. Esta innovacin, esto es, el retroceso a la vieja organizacin del trabajo, tena que introducirse, de acuerdo con la opinin de la oficina de preparacin de trabajo y de organizacin, de forma pausada en los departa-
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mentos de fabricacin. En un principio, se tenan que ir retirando los peones de unas pocas cadenas. Por ltimo se lleg a la conclusin de que las trabajadoras encargadas de la preparacin del material se tenan que ayudar, de manera que en los dos das primeros tenan que disminuir considerablemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminucin, se garantizaba a las trabajadoras el sueldo completo, aun cuando la produccin no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la introduccin se tena que empezar ya a trabajar de acuerdo con los datos del plan y alcanzar las velocidades normales, lo que implicaba que se esperaba de las trabajadoras que preparaban el material que adoptasen las prestaciones exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de preparacin de material, se tendran que detener las cadenas, de vez en cuando, hasta que se dispusiera de los productos preparados necesarios, lo que conllevaba que las cifras de produccin prescritas no se alcanzaran en las distintas cadenas, con lo que el salario se ajust solamente a las cantidades efectivamente producidas. La seora Weber era la encargada del primer grupo de cadenas de produccin que se vieron afectadas por esta innovacin. Antes de ser nombrada encargada de esta cadena, fue, durante 15 aos, trabajadora y una persona de confianza en todas las funciones de trabajo correspondiente a la cadena de fabricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weber era respetada por todas sus compaeras, stas no tenan ningn problema para hablar con ella como si fuera una igual. Cuando la seora Weber comunic a las trabajadoras encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea, stas opinaron que esto significaba otro mtodo de fabricacin para cargarnos con ms trabajo. Las trabajadoras que preparan el material presionaron a la seora Weber con preguntas sobre por qu se introducan estas modificaciones; a lo que la seora Weber contest: Cmo voy a saberlo yo? Yo hago lo que se me encarga y no planteo ninguna pregunta, y os recomiendo que vosotras hagis lo mismo. El primer da de este nuevo programa, la seora Weber no estuvo con tanta frecuencia en la cadena de fabricacin como era su costumbre; aparentemente, se escudaba en excusas ms o menos justificables. Una de las trabajadoras que preparaba el material, Kathi, no poda, siquiera, mantener la misma velocidad que necesitaba la preparacin del material con la velocidad ya reducida de la propia cadena, por lo que la cadena tuvo que interrumpirse varias veces hasta que se dispona del material preparado por estas trabajadoras. Kathi se haba colocado en esa cadena durante la
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segunda fase de preparacin, y haba sido colocada de nuevo en este periodo en el departamento de fabricacin. Era, precisamente, la nica nueva en el primer grupo que se vea afectado por la innovacin arriba mencionada. Las relaciones de Kathi con el resto de las trabajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la nueva vieja organizacin ayudaba frecuentemente a las otras trabajadoras de su cadena en los momentos que tena disponibles. Muchas de sus compaeras intentaron en este primer da de la innovacin ayudar, por su parte, a Kathi, y se ofrecieron a separar el papel protector del forro de la plantilla. Kathi rechaz esta ayuda: No necesito ayuda!. Durante el segundo da se increment la velocidad de la cadena. Casualmente, apareci una amiga de Kathi que en pocas anteriores trabajaba en el departamento de fabricacin. Esta amiga se sent junto a Kathi y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posible que la cadena de Kathi en este segundo da alcanzase la produccin prescrita de fabricacin de zapatos. Sin embargo, esto no se logr con la capacidad de prestaciones propias de Kathi. Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la cadena la velocidad existente al principio, y todas las trabajadoras perciban su retribucin de acuerdo con el destajo, esto es, de acuerdo con el nmero de zapatos fabricados. Kathi no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de trabajo. La seora Weber no tard en dirigirse a ella y, concretamente, con las siguientes palabras: Qu es lo que te crees Kathi? Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto ms rpidamente abandones tu terquedad y comiences a trabajar, tanto mejor para ti. Kathi le contest: Por quin me ha tomado? Para m es totalmente imposible poder hacer este trabajo extra, y no tengo previsto hacer estas prestaciones. En el transcurso del turno de maana se produjo ya una cierta intranquilidad entre las otras trabajadoras de la cadena. Su comportamiento, generalmente amistoso, se transform en un comportamiento agrio. As, pudieron escucharse las siguientes conversaciones: Quin te crees que eres? Qu es lo que te has credo? Pero no ves que ests deteniendo todo nuestro trabajo? A lo cual contest Kathi: O se me vuelve a dar el pen para que me ayude, o se me facilitan mis forros de las plantillas sin papel protector. Antes abandono todo mi trabajo que realizar todos estos trabajos adicionales sin una compensacin extra. Estos comentarios se conocieron naturalmente en las otras cadenas que an no se haban visto afectadas por esta innovacin, y otras trabajadoras
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de la fase de preparacin del material acudieron a Kathi a sealarla: Tienes razn Kathi: no te dejes asustar, no te vendas tan barato. ste era, aproximadamente, el cuadro que se encontr el Sr. Rolf Sommer cuando se encontraba de camino a la cantina de la empresa. Se decidi que haba que hacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que no tena claro es lo que tena que hacer. Trabajo
Detectar el origen problemas apuntados desde la perspectiva del ejercicio de la direccin. Catalogarlos y enfocar las posibles soluciones
METODOLOGA ZOLLINGER
a) Cultura empresarial La bsqueda de la unidad doctrinal entre los empleados de uno y otro grupo, sus comportamientos y coherencia con la filosofa empresarial, se pueden analizar a travs del concepto de cultura empresarial: Expresin de normas y comportamientos reales de los individuos, sus orientaciones, rituales, comunicaciones en la empresa y hacia el exterior. Un empleado estar integrado en el grupo si se cumple: - Un sistema racional de trabajo aceptado - Adecuadas relaciones interpersonales (interaccin con los otros). - Los sentimientos. Buscar los intereses del GRUPO, de KATHI y los hechos, es el trabajo pedido. b) La direccin de grupos Dirigir recursos humanos en la empresa supone conocer los mecanismos que mueven los grupos, sus intereses y sus sistemas de valores para integrarlos a los procesos de la empresa. Cules son las caractersticas de la dinmica interior de los grupos segn los socilogos?: 1o. Hay grupos si hay relaciones interpersonales (interacciones y sentimientos, positivos o negativos).
CASO N 4
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(Sigue METODOLOGA ZOLLINGER) 2o. Para que en el grupo pueda derivarse una expectativa de comportamiento, han de existir metas comunes. 3o. El grupo crea sus normas internas. 4o. El grupo ha de ser percibido como tal en el entorno inmediato. 5o. Todo grupo tiene un orden jerrquico (influencias de un lder sobre otro). 6o. Han de descubrirse los papeles de cada individuo en el conjunto. Los objetivos empresariales se conseguirn si las utilidades conseguidas para el individuo y el grupo son suficientemente motivadoras. Autor: IEE
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El sistema de direccin. Arnold Bosch
Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confeccin de ropa "pret a porter" situada en la regin central de Suiza y con dos plantas de fabricacin. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distribuidoras de Suiza. En las ltimas seis semanas han surgido problemas en el suministro a clientes, debido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la produccin. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de Alemania. Ante la situacin, se ha podido tranquilizar a dos de los clientes ms importantes, pero un tercero, una importante empresa distribuidora, ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. La direccin ha realizado, para ello, una investigacin que, inicialmente, ha tenido los siguientes resultados: - La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos, cuya manipulacin resulta difcil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averas y daos en las mquinas de coser; asimismo son frecuentes los rechazos en el control de calidad por defectos, nunca se alcanzan los niveles de produccin previstos, y los operarios se han negado, en ciertos casos, a trabajar con determinados gneros, etc. - El director de compras niega esta situacin, afirma que no es la primera vez que el departamento de produccin se queja injustamente, y trata de desplazar el problema de su departamento y sus subordinados que cumplen con su obligacin, como siempre. En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabajadores del departamento de control de entradas de aprovisionamientos no han hecho durante las cinco ltimas semanas los correspondientes informes de control de calidad de los materiales recibidos.
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Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales, y sirven de base al director de compras para negociar con los proveedores. Su realizacin est descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una de las tareas que hay que realizar permanentemente. El control de entrada est dirigido por el Arnold Bosch, que depende jerrquicamente del director de compras. Arnold Bosch justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: Dos de mis trabajadores estn de baja: uno, debido al servicio militar, y el otro, por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueba especial. No obstante, yo he comunicado insistentemente a todos mis subordinados que ellos son los responsables de que los informes sean elevados al director de compras. Me ha sorprendido desagradablemente que esto no se haya realizado en esta ocasin, cuando siempre, hasta ahora, no se ha planteado problema alguno. Una consulta realizada entre los implicados demuestra que stos no se han puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes: Compras no nos ha pedido estos informes, y por ello pensamos que primero, deberamos hacer nuestro propio trabajo, y que los informes podan esperar. Seguramente no pasar nada, pues nadie los ha echado de menos. Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de trabajo que nos vemos obligados a ocuparnos primero de lo ms importante. No sabemos exactamente cmo se redactan dichos informes. Arnold Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus subordinados, y rechaza toda responsabilidad, porque l deleg totalmente esta tarea en sus subordinados. stos, por su parte, haban asumido desde hace aos esta tarea, realizndola con notable xito, habindose sustituido entre s cuando algn compaero haba faltado. Arnold Bosch est tambin molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitucin no han hablado con l de estas dificultades. Este incidente traera consecuencias internas para sus subordinados. De la investigacin se concluy tambin que los rendimientos del departamento de Bosch, que hasta el momento haba funcionado bien, eran inmejorables. En el caso actual, el departamento de compras no haba recibido ningn informe semanal y, sin embargo, no haba reaccionado ante este hecho. El departamento de produccin estaba recibiendo partidas defectuosas de tejidos, pero no reaccionaba tampoco contra compras. En ambas unidades organizativas seran razones plausibles las que llevaron a estos comportamientos.
CASO N 5
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Cuando el director general recibi los resultados de la investigacin, convoc muy enojado una reunin con todos los directivos implicados en el problema. Todos ellos negaron su responsabilidad en el caso: el director de produccin afirm que cuando no tena malas noticias de compras pensaba que todo estaba en orden. En su departamento se haba reaccionado inmediatamente cuando haban aparecido las primeras dificultades, y estas primeras quejas no haban sido escuchadas. El director de compras se defenda, en general, con el argumento de la sobrecarga de trabajo. Arnold Bosch opin que esta vez su gente no haba respondido, aunque l haba hablado con ellos sobre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse alguna vez en todas partes. Aadi que, por lo dems, l se haba ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus subordinados para que cumplieran seriamente con sus obligaciones.
Trabajo 1. Analice y juzgue a Arnold Bosch y su departamento en relacin con el subsistema de factores dispositivos, en concreto: - Direccin - Decisin, implementacin y control - Feedback e interrelaciones de informacin Dnde estn los fallos principales? Por qu repercuten dichos fallos en la produccin? Quin es el responsable de estos fallos? 2. Proponga qu medidas debera tomar Arnold Bosch para evitar concretamente tales incidentes Qu es lo que se debe considerar al delegar, implementar y controlar? Autor: Universidad de St. Gallen
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COMENTARIO ARNOLD BOSCH
David Garvn1, nos indica que producir buena calidad significa complacer a los consumidores y no slo evitarles disgustos. La calidad total es una estrategia empresarial que supone la revisin global de los procesos empresariales, orientndolos hacia el cliente y frente a la competencia en los mercados. Se trata, pues, de un enfoque agresivo, y no nicamente de control de calidad, como histrica y tericamente se haba considerado el concepto. As pues, bajo la calidad total encontramos aspectos tales como: Asegurar el diseo de acuerdo con el fin y los medios. El cliente y sus necesidades como eje. Prestaciones funcionales y complementarias de los productos. La calidad en la funcin administrativa en la empresa. Fiabilidad de funcin y durabilidad (frente a la competencia). Concordancia con las especificaciones y diseos (enfoque tradicional) Servicio prestado al cliente. Sus mensajes. Imagen percibida por el cliente. Compromiso de los recursos humanos en el resultado cualitativo. La organizacin y los fallos de coordinacin.
Entre los pioneros en el anlisis de la calidad y su inclusin en los procesos empresariales (especialmente en produccin) son Juran, J., Feigenbaum, etc., quienes desde la dcada de los aos 50 vienen trabajando en el concepto. Una clsica distincin aportada por estos autores es la de: - Calidad de diseo (adecuacin al cliente, mercado, etc.). - Calidad de concordancia (el producto fabricado cumple las especificaciones del proyecto inicial). En esta idea, sobre la que se ha trabajado en los aos 60 y 70, de que garantizar la calidad es diferente a controlarla, tambin podemos aadir los movimientos cero defectos (Halpin, 1966) y crculos de calidad (Ishikawa, 1971), que disean metodologas de trabajo con los recursos humanos para revisar la calidad de los procesos a travs del estmulo y participacin del personal en la empresa.
Garvn, D.: Harvard Deusto Business Review n 6/88 "Competir en las 8 dimensiones". 1988
SEGUNDA PARTE La organizacin estratgica Integracin de los recursos humanos en la empresa
La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial1
1. CONCEPTOS GENERALES La organizacin dentro del esquema de factores dispositivos de Erich Gutenberg constituye el elemento que coordina medios y personas de los que dispone la direccin. Organizar2 es formalizar la estructura de la empresa a travs de la determinacin de reglas y relaciones diseadas por las personas, para ello legitimadas, en la empresa. El marco, pues, de actuacin en la organizacin es la optimizacin de resultados, manejando recursos (especialmente humanos) y sus relaciones mutuas. El directivo actuar sobre sus hombres: - Con las decisiones - A travs de la coordinacin - Utilizando la motivacin Sin olvidar que la organizacin es un elemento instrumental, clave en el xito empresarial, y que debe adaptarse a estrategias y planes empresariales.
1 Adaptado del libro de MARTNEZ, M.A.: Organizacin y Estrategia de la Empresa Aseguradora en Espaa. Ed. MAPFRE. Madrid 1994.)
Garca Echevarra, S., "Unidades Didcticas de Economa".
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2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO Al referimos a la organizacin y cuando nos encontramos hablando desde perspectivas econmicas, se supone la existencia de entidades sociales con fronteras delimitadas, a los que Robbins3 aade la precisin de: "conscientemente coordinadas", es decir, cuya administracin y gestin implica una capacidad de direccin. Veamos algunas consideraciones que incluye el concepto: Una organizacin es un conjunto de personas, con sus problemas individuales y sociales. Organizacin supone repartir y ordenar las tareas: la divisin del trabajo en - Actividades sociales. - Actividades tcnicas. Organizar obliga a distribuir poder de decisin, lo que implica asumir responsabilidades. La organizacin4 supone un sistema empresarial que transforma unos recursos aportados a la empresa en forma de productos, servicios y utilidades. La organizacin empresarial en general ha de permanecer en el tiempo, adaptndose al entorno y a las estrategias corporativas. Esta multidimensionalidad del concepto explica que se haya desarrollado un cuerpo de "pensamiento organizativo" centrado en buscar modelos configuradores vlidos para cada situacin empresarial. Organizar, pues, no slo es configurar las estructuras que relacionan personas y objetos, sino que, dado su carcter instrumental, la direccin se apoya en ella para obtener resultados. Completamos este concepto global de la organizacin indicando el resumen de los componentes reconocidos como presentes en toda organizacin5:
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Robbins, S.P.: Organization Theory. Structure, design and applicatons. Prentice Hall. Englewood Cliffs, N.J., 1990. Kast, F.E. y Rosenweig, J.E.: Administracin en las Organizaciones, 4a ed. en espaol. McGrae Hill, Mxico, 1987. Garca Echevarra, S.: Material didctico. Poltica Econmica de la Empresa. Universidad de Alcal de Henares, 1990.
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LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E.E.
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Los recursos humanos: Sus habilidades, conocimientos y compromiso empresarial. La ordenacin de las tareas, actividades y competencias. Reglas, instrucciones y mecanismos usados para resolver los litigios y coordinar los grupos. Sistemas de informacin que permiten canalizar y economizar las relaciones de recursos humanos. Cultura empresarial de los grupos. Sistemas de decisin: procesos de direccin y ejercicio del poder. El trmino organizacin, en numerosas ocasiones, aparece confundido con la expresin estructura organizativa que se debe emplear ms para referirse a los modelos de relacin entre los miembros de la organizacin, sus sistemas formales y mecanismos de coordinacin. El diseo de estas estructuras y los modelos organizativos derivados estn muy relacionados con los estudios acerca de la centralizacin/descentralizacin y burocracia/flexibilidad, como elementos que determinan el "marco" general de actuacin de los recursos humanos en la empresa. Como un paso ms en la comprensin del instrumento organizativo, Ulrich6 consider que, para comprender el contenido del verbo organizar, era preciso aadir al concepto anterior "estructural", aquel otro "configurador de procesos empresariales", tanto los de carcter operativo (normas, reglas de actuacin, etc.) como los procesos de direccin (aquellos procedimientos relativos a la toma de decisiones en la empresa). El nfasis con el que han sido tratadas por los diferentes autores cada una de estas caractersticas de la organizacin constituye el cuerpo doctrinal de las llamadas teoras organizativas de esta disciplina del management. 3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA: COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNSTICO La naturaleza sistmica de las organizaciones ayuda a completar el concepto organizativo, sus componentes, as como los mecanismos que transforman eficientemente los recursos empleados en la empresa. La empresa, como sistema abierto, est influenciada decisivamente por el entorno, del que toma sus materias primas y servicios, su mano de obra y al que destina sus productos.
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Ulrich, J.: Management, Berna, 1975.
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En una visin globalizadora, un sistema organizativo estar constituido por: - Elementos que constituyen los inputs: los factores del entorno y los mercados. - Componentes del sistema: los recursos humanos, la estructura organizativa, los procedimientos y los valores empresariales. - Outputs: rendimientos y otras utilidades generadas por la empresa. Donde todos y cada uno de los factores de que consta se encuentran en permanente interaccin. Los sistemas organizativos han sido estudiados por diversos autores, basados en estudios empricos7, remarcando en sus componentes dos orientaciones o criterios generales usados para diagnosticar las organizaciones y su efectividad: Modelos estructurales decisionistas, de los que tomaremos como ejemplo el de Galbraith (1977 y 1986)8, son aquellos que remarcan el complejo que constituye la organizacin para la toma de decisiones como nivel superior a los recursos humanos, para lo que relacionan entorno y estrategia empresarial. Modelos relacionados con el comportamiento organizativo, tal y como el propuesto por David Nadler (1980-1988)9, quien asume como factor ms significativo de los resultados en las organizaciones el relativo a la integracin del individuo en el grupo y la congruencia de sus objetivos y motivaciones hacia la empresa10. En la figura siguiente se resumen ambos sistemas incluyendo una breve descripcin de sus componentes:
Cummings, J.G. y Huse, E.F.: Organization Development and Change, 4a ed. West. St. Paul, Minn. USA, 1989. Galbraith, J.R.: Organization Design. 2a ed., Addison-Wesley. Reading, Mass., USA, 1977; Galbraith, J.R. y Kazanjian, R.: Strategy Implementation: Structure, Systems and Process. West. St. Paul. Minn. USA, 1986. Nadler, D. y Tushman, M.: "A model for diagnosing organizational behavior". Organizations Dynamics, otoo 1980; Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. Scott, Foreman and Co. Glenview, Illinois, USA, 1988 Otros modelos similares, fueron empleados en la pasada dcada, tratando de explicar el comportamiento organizativo: Peters, J.J. y Waterman, R.H.: In search of excellence (ob. citada), 1982. "Modelo 7S"; Weisbord, M.R.: Organizational diagnosis: A work book of theory and practice. Addison Wesley. Reading, Massachusetts, USA, 1978. "Six box model".
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LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E. E.
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El proceso de "transformacin organizativa" de ambos enfoques se articula a travs de los componentes sealados a la derecha (caractersticas de los RR HH, estructuras, mecanismos de coordinacin, etc.), convertidos en factores relevantes para el diagnstico organizativo, as como en la formacin de grupos organizativos con caractersticas anlogas. Ntese que la concepcin del sistema organizativo supone una entidad de rango superior a la propia reservada para la expresin estructura organizativa, que parece circunscribirse a las caractersticas formales de relacin entre recursos humanos, responsabilidades y tareas. 4. SELECCIN DE MODELOS ORGANIZATIVOS El propsito de este captulo es proponer bases objetivas para la tipificacin de las organizaciones. Para ello analizaremos por separado las variables que constituyen los criterios esenciales para esta clasificacin, as como las propias formas organizativas que ha propuesto la doctrina y prctica organizativa. 4.1. Variables organizativas En los ltimos aos de la dcada de los aos sesenta, contrastando el modelo "burocrtico" de Max Weber, el grupo Aston (Birmingham, Inglaterra) trat de desarrollar un anlisis emprico sobre las variables o dimensiones estructurales que servan para caracterizar o conformar un cierto modelo organizativo11. Para este grupo, las variables que facilitaban el anlisis eran: Especializacin: segn el grado de divisin del trabajo. Estandarizacin: grado de normalizacin de procedimientos. Formalizacin: existencia de instrucciones y normas. Centralizacin: mayor o menor participacin de la estructura en las responsabilidades que implica la toma de decisiones. Configuracin: tamao, niveles de jerarqua y estructura. Tradicin: institucionalizacin y legitimacin de procedimientos burocrticos.
De val, L: "Estructura de organizacin de la empresa pblica y la privada". Papeles de Economa, n 39/40,1989.
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El conocimiento de estas variables se obtena de cuestionarios especficos para, despus, a travs del anlisis factorial y de regresin mltiple, obtener las dimensiones independientes que caracterizaban un modelo concreto de organizacin. La configuracin organizativa se completa, segn el grupo de Aston, con las variables de contexto, como son las relativas a la propiedad, tamao empresarial, grado de autofinanciacin, tecnologa, mercados, productos, etc. Estas variables de contexto, de importante repercusin en las formas organizativas, se pueden dividir en tres grupos: Las actividades resultantes de la divisin del trabajo: fabricacin, ventas, administracin, etc. Las unidades de negocio en que se pueda segmentar la corporacin empresarial. (En muchos casos, unidades de producto o con contenido geogrfico). Las reas geogrficas de actuacin empresarial. Tres dimensiones esenciales que representan un verdadero "tensor de la diferenciacin"12, ya que cada contexto representa una diversa posibilidad de armonizacin y configuracin de la organizacin: actividades o funciones, productos o negocios y espacio geogrfico. 4.1.1. Descentralizacin Se trata de una caracterstica bsica estructural que afecta a la adaptacin estratgica de las empresas, y que se relaciona con los principios ya enunciados al hablar de los potenciales competitivos. Es tambin una cuestin central en la tipificacin que conduce a las formas organizativas en la empresa. Se dice que una empresa est descentralizada si existe un proceso generalizado de delegacin; "la mxima descentralizacin tendra lugar cuando las decisiones se forman en el nivel ms bajo de la estructura jerrquica empresarial,13, no bastando que existan puntuales delegaciones de poder en la toma de decisiones empresariales, para que el modelo organizativo pueda considerarse verdaderamente descentralizado.
Expresin usada por Knut Bleicher en 1987. Bleicher, K.: "Organizational forms" artic. incluido en Handbook of Germn Business management. Verlag, Berln, 1990 (columna 1602-1618).
13 12
Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. (ob. citada), 1988 pg. 110.
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Las empresas adoptan en la prctica niveles intermedios de centralizacin: algunas decisiones se centralizan (por ejemplo, asignacin de recursos a cada unidad de negocio, poltica de recursos humanos, etc.) y otras no. La cuestin clave es elegir el grado de centralizacin para cada empresa en particular. Una extensin a las consideraciones anteriores sobre la descentralizacin, y previa al estudio de las formas organizativas, lo constituye la consideracin de "staff" y lnea. Aunque su delimitacin, por convencional, no tiene una frontera definida, se entiende por rganos de "lnea" el conjunto de actividades esenciales del proceso empresarial y por "staff las referidas a actividades especializadas o globales, que actan en apoyo de las anteriores o de la propia funcin directiva para mejorar su capacidad de procesar informacin y de tomar decisiones. A veces, la literatura se refiere al "staff como la estructura directiva central de una entidad, donde se encuentra el mximo poder de decisin. Los mismos autores a los que ya nos referimos para hablar de los requisitos de la descentralizacin enumeran algunos de los riesgos asociados a los rganos "staff: - La proliferacin, crecimiento y costo supone una centralizacin y burocratizacin (a veces no deseada) de las decisiones. - Costos indirectos, en forma de tiempo, que exigen estas unidades en dedicacin de la "lnea". - Grupos de presin por el poder en la empresa. - Desmotivacin creada por disfunciones lnea/"staff'. Recomendando su limitacin y aclaracin del mbito de sus responsabilidades. Por ltimo, segn nuestra opinin, si las empresas en la dcada final del siglo XX precisan, cada vez, mayor rapidez de respuesta al entorno, mayor adaptacin cualitativa a la clientela, y un nivel de servicios intangibles hasta ahora no bien conocidos, ello significa que la discusin sobre centralizacin-descentralizacin, que se decant aos atrs hacia el ltimo enfoque, hemos de trasladarla, ahora, hacia la relativa a rigidez-flexibilidad. Una empresa que puede adaptar sus estructuras con mayor velocidad que otras, a las cambiantes demandas del mercado, es una institucin ms competitiva y que a la larga aprovechar mejor el potencial que ofrezca el entorno.
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4.1.2. Instrumentos de integracin Los trabajos de Lawrence y Lorsch, en 196714, en tomo a la contingencia de las organizaciones, consolidaron el trmino integracin como antnimo de la diferenciacin organizativa que implicaban los procesos descentralizados. La coordinacin interna empresarial creca en complejidad, al tiempo que la empresa aumentaba su grado de descentralizacin15. El diseo organizativo, en la prctica, encontr frmulas que actan como mecanismos de coordinacin, algunos de carcter vertical: Uso de la jerarqua: decisiones en un nivel "ms alto". Creacin de normas/procedimientos para los problemas habituales. Sistemas de planificacin. Sistemas de direccin por objetivos. "Management information systems".
Y, otros, de carcter lateral u horizontal: Reuniones peridicas entre directivos. Comits permanentes para integrar diferentes funciones o tareas (por ejemplo, de productos o reas geogrficas)16. Comits de programas o proyectos especficos ("task forces")17. Establecimiento temporal/permanente de responsables de coordinacin interfuncionales ("product/project management"). Estructuras organizativas complejas con ms de una lnea de autoridad (por ejemplo, la forma matricial, que veremos ms adelante). Uso de Informacin/entrenamiento en la empresa, estimulando una nica cultura empresarial como factor de competitividad18. Contactos informales entre directivos. Publicaciones.
14
Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment: Managing differentiation and Integration. Richard, D.Irwin, Homewood, Illinois, USA. 1967.
15 16
Galbraith, J.R.: Organization Design (ob. citada), 1977 (pgs. 46 y 111).
Hax, A.C. y Majluf, N.S.: "Organizational Design" (ob. citada), 1981, pg. 435. Drucker, P.F.: "The coming of the new organization". Harvard Business Review, January/Febr. 1988 (pg. 45). El autor predice que las futuras organizaciones tendrn la mitad de los niveles actuales, y slo un tercio de sus directivos; plantea las "task forces" como clulas grupales flexibles en las organizaciones. Osbaldeston, M. y Barhan, K.: "Using management Development for competitive Advantage". Long Range Planning, vol. 25, n 6, 1992 (pgs. 18 a 24).
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El segundo bloque (mecanismos laterales) pertenece a una generacin ms avanzada para resolver los problemas que plantea no slo la descentralizacin, sino la mejor adaptacin a un entorno en permanente cambio, as como a estrategias cada vez menos estables en el tiempo. 4.2. Formas organizativas La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su especializacin, diferenciacin y/o interaccin. La empresa ha de optar en cada momento por modelos de agrupacin de recursos humanos y de asignacin de responsabilidades, dando respuesta al reparto de la autoridad y a los problemas de asignacin de actividad o funciones. Esta agrupacin se traduce en formas organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de relaciones organizativas en diferentes sentidos, segn sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes o los productos, por ejemplo. En principio, todo tipo de configuraciones son posibles, aunque, en la prctica, slo algunas son de uso comn, incluso, como indica Mintzberg19, casi siempre no en estado puro, sino hbridas, a modo de un "portafolio de modelos". Las formas organizativas, tal y como hoy las conocemos, proceden de la evolucin de distintos criterios a la hora de su clasificacin. Haremos un intento de sintetizar las ms significativas. Un primer criterio de agrupacin que encontramos20 es el de la unidad de direccin, que tiene en cuenta las dimensiones con las que discurre el poder en el modelo y el grado de complejidad de este flujo de autoridad:
Mintzberg, H.: "The effective organization: Forces and Forms". Sloan Management Review, Winter, 1991 (pg. 56). Una detallada exposicin del mismo puede encontrarse en: Garca Echevarra, S.: Unidades Didcticas Poltica Econmica de la Empresa. UNED, 1987.
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Un segundo criterio21 es aquel que tiene en cuenta el objeto de la agrupacin:
El tercer criterio22 se refiere al grado de descentralizacin y diversidad aplicado en cada modelo para los grupos en que los subdivide la empresa:
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Adaptado de Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design (ob. citada), 1988, (pg. 68).
22
Hemos eliminado, por simplicidad, las explicaciones que precisara cada modelo y que puede encontrarse en obras tales como: Galbraith, J.R. y Nathanson, D.A.: Strategic Implementation: The role of structure and process. West Pub. Co.; St. Paul, Minn., USA, 1978; Bleicher, K.: "Organizational forms" (ob. citada), recopilacin obras alemanas de 1990; Mintzberg, H.: "La necesidad de coherencia en el diseo de la organizacin". Harvard Deusto Business Review. Tercer Trim. 1982, (su aportacin esencial se encuentra en la obra: - The structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood, N.J., 1979); Nadler, D. y Jushman, H.: Strategic Organization ... (ob. citada). 1988.
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Un cuarto criterio para tipificar las formas organizativas lo encontraramos en el modo de medicin de los resultados empresariales:
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Como quinto y ltimo criterio, expondremos las formas organizativas clasificadas segn su capacidad de adaptacin empresarial a los entornos. El crecimiento de las empresas se desarrolla a travs de redes de establecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboracin. La trama de estos tipos de colaboracin puede tener diferentes caractersticas: - Redes dinmicas operacionales, cuando las estrategias de expansin integran actividades desarrolladas por los proveedores o por la clientela. Estrategias que, en ocasiones, slo se materializan en acuerdos de exclusividad, licencias, etc23.
Miles, R.E., Snow, C.C.: "Organizations: New concepts for New forms", California Management Review. Vol. XXVIII, n 3, Spring, 1986.
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- Redes de internacionalizacin, buscando la expansin territorial, la internacionalizacin de negocios con diverso grado de centralizacin en cada pas. Las formas enunciadas y clasificadas segn estos cinco criterios se superponen entre s a la hora de elegir una "etiqueta" o nombre que mejor represente a un modelo, que, en la mayora de los casos, ser una combinacin de una parte de los estudiados. 5. ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIN ESTRATGICA La organizacin, como estructura burocrtica, tiende a crear poderosas fuerzas interiores hacia su propia "estabilidad". Este vector es contrario a la necesidad estratgica de flexibilidad en los sistemas organizativos que imponen los mercados y el entorno. Las transformaciones organizativas estn asociadas a cambios de poder, supervisin y control, alcanzando nuevos "estados organizativos" coherentes con las estrategias y los recursos humanos que ha de disponer la empresa. Estas razones han impulsado a los investigadores a estudiar los diversos modos de "adaptacin y ajuste organizativo"; en primer lugar estudiando el proceso de CAMBIO en las organizaciones; en segundo trmino, examinando la CONTINGENCIA que enmarcaba el entorno de actuacin empresarial y, finalmente, explorando la FLEXIBILIDAD organizativa como respuesta ESTRATGICA a esta dinmica. a) El cambio en las organizaciones De gran inters en la dcada de los aos 1960/70 (Movimiento Organization Development, O.D.)24 fue el estudio del cambio en las organizaciones como una transicin planeada entre un patrn organizativo actual (A) y el modelo deseado (C): Estado Actual (A)
24
Transicin (B)
Estado Futuro (C)
El movimiento O.D. nace a final de los aos 60 con los estudios de Beckhard, Bennis, Blake and Mouton, Lawrence y Lorsch, Schein, Lewin (Tavistock Inst.). Como ejemplo, vanse las obras: Bennis, W.G.: Organizations Development. Addison-Wesley Pu. Co., Reading Massachusetts (USA), 1969; Beckhard, R. y Morris, R.T.: Organizational Transitions. 2 Ed. Addison Wesley. Reading, Massachusetts, USA, 1987; Bockhard, R.: Desarrollo Organizacional: Estrategias y modelos. Fondo Educativo Americano, S.A. Argentina 1973 (versin inglesa 1969 Addison Weslerg Pub. Co.)
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El estado (A) describe las relaciones del modelo antes del cambio (los objetivos, individuos, estructura formal y estrategia organizativa); el cambio hacia el estado futuro (C) se estudia analizando los componentes que intervendrn en l y el posible impacto provocado. Importante relieve adquiere la direccin de la fase de transicin (B) a travs del tratamiento a los problemas de la implantacin: el poder de los grupos e individuos, sus expectativas y actitudes personales y el control de la situacin. Los autores de este movimiento insisten en el cambio de comportamientos y valores de los recursos humanos para acomodar eficientemente estructuras a nuevas tecnologas, mercados y retos empresariales. b) Contingencia y adaptacin organizativa Los comienzos del contingencialismo organizativo25, al proponer la no existencia para la empresa de una nica estructura idnea, llevaban implcita la idea del cambio y adaptacin de la organizacin a la evolucin de los factores que la condicionan para cada caso concreto: 1. Entorno empresarial. 2. Los propios subsistemas internos. Caractersticas del entorno, tales como: Heterogeneidad/homogeneidad (productos, mercados, hbitos de consumo, etc.). Variabilidad/estabilidad (velocidad de cambio). Interdependencia/autonoma (proveedores, distribuidores, etc.) Influirn sobre la dinmica de cambio empresarial. En general, una mayor complejidad exterior a la empresa implicar estructuras organizativas ms flexibles, menos rotundas o claras26. Los susbsistemas internos o propios de la actividad27, los procesos, los productos e, incluso, los estilos directivos28 tambin han sido estudiados por los autores representativos del movimiento contingencialista, buscando soluciones organizativas que respondan a la situacin concreta en la
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Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment. (Ob. citada), 1967.
Butler, R.: Designing Organizations (ob. citada), 1991. En la pg. 122 propone un modelo contingencialista en el que la estructura organizativa depende de la complejidad/sencillez del entorno y de la homogeneidad/segmentacin de ciertos factores relacionados con la cultura organizativa. Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and practice. Oxford University Press, 1965. Lattman, Ch.: Die Humanisierung der arblit und die Demokratisierung der unternehmung (ob. citada), 1974.
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que se encuentre la empresa a travs de dosis adecuadas de descentralizacin, diferenciacin o integracin, etc. Podemos encajar en este grupo las propuestas de Donaldson29 (1985) buscando la relacin ms eficiente entre diversas "contingencias" que se presentan en la actuacin empresarial: Grado de diversidad por rea geogrfica. Grado de diversidad por productos. Relacin que existe entre las lneas de producto. Requisitos de innovacin de los procesos y productos.
Donaldson desarrolla un modelo de asesoramiento a modo de rbol de decisin con diversas respuestas o formas organizativas: funcionales, divisiones de producto o de rea geogrfica y matrices, que propone como respuesta genrica a las distintas combinaciones en que se encuentren los subsistemas empresariales30. c) Flexibilidad organizativa como respuesta estratgica La idea de organizaciones relacionadas con la estrategia empresarial est unida a una cierta falta de predisposicin al cambio que se encuentra en las empresas a la hora de pedir su flexibilizacin. La habilidad de "gestionar las transiciones" (sobre todo cuando esta transicin es una contingencia permanente) se convierte en una condicin esencial de los sistemas de direccin estratgica. En el caso de las unidades estratgicas de negocio, el uso de la matriz del ciclo de vida ha servido para orientar las habilidades y objetivos antedichos, tal y como explica el conocido esquema del Boston Consulting Group31, exigiendo una permanente adaptacin de cada negocio en la empresa segn la fase del ciclo en que se encuentre cada uno. La organizacin empresarial ha de dar la rplica tanto a las estrategias de cada unidad de negocio como a aquellas de ndole corporativo que gobiernan el conjunto de la institucin. sta es la razn de ser de las modernas propuestas organizativas sobre estructuras planas, basadas en miniDonaldson, L.: In defence of organization theory. A reply to the critics, Cambridge University Press, Cambridge (UK), 1985 (pg. 170 a 171). Este tipo de propuestas se derivan de numerosos programas de investigacin que utilizan tcnicas estadsticas para buscar grupos tipolgicos de respuestas anlogas a cada posible variante del entorno. Boston Consulting Group.: "Hacia el xito empresarial permanente". Perpectivas, 16, 1990. (Vase quinta parte de este libro)
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compaas (Fieten 93)32 o, incluso, en compaas sin estructura formal fija, de manera que la empresa puede adaptarse a los cambios del entorno. Todo cambio organizativo, segn Hinterhuber (1980), rene la idea de adaptacin estratgica del cambio organizativo y sus condiciones, integrando diversas alternativas de accin para alcanzar el nuevo modelo organizativo en un proceso de cambio.
"Lean Organization", trmino utilizado para definir nuevas formas organizativas ms efectivas, "planas" e "innovadoras" para dar respuesta a nuevos mercados y competencia en proceso de cambio continuo. Una empresa "Lean" posee, segn Fieten, un reducido overhead, pocos escalones jerrquicos, y se caracteriza por su flexibilidad: Fieten, R.: "Nuevas formas de organizacin empresarial a travs del Lean Management.": Curso IDOE, Universidad Alcal de Henares, 1993; Bosenberg, D. y Metzen, H.: Lean Management. Vorpring Church Schlanke Lonzerte, Verlag Moderne Industrie. 1992. (Edicin francesa: Le Lean Management. Les Editions d'Organization. Pars, 1994).
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El cambio en la empresa suele entenderse, en numerosas ocasiones, como un proceso que desemboca nicamente en modificaciones organizativas. Si stas no estn apoyadas por las referencias estratgicas ya mencionadas y por otros componentes del cambio, es difcil o casual la consecucin de un "estado futuro" con una mayor performance o xito empresarial. Este cambio ha de aumentar el valor aadido de los grupos clave en los que se mueve la empresa: clientes, empleados y accionistas. Cules son los componentes en un cambio integral en la empresa? En el esquema siguiente formulamos nuestra propuesta:
ELEMENTOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Comportamiento Recursos Humanos: Sus actitudes Las tareas y responsabilidades Los objetivos de su trabajo Sistemas de informacin: Diseo organizativo: Estructura, inversiones y procesos: Regulados a cada nivel operativo Flexibles Relaciones de coordinacin Reparto de poder En activo fijo y circulante Gestionando los riesgos del inmobilizado Mejorando la productividad Nuevos? Modificaciones Calidad en prestaciones Replantear canales de distribucin Imagen de la empresa Promocin Relaciones con la clientela... fidelizacin.
Producto:
Marketing:
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Estos cambios segmentados deben coordinarse entre s para que la actuacin conjunta sea eficiente. El cambio afecta, principalmente, a personas que han de comprometerse con el "nuevo estado", por lo que esta modificacin ha de llevarse a cabo con ciertas precauciones que garanticen el xito de la operacin, cuidando de las tres fases del mismo: a. Conseguir dar a conocer la "necesidad del cambio". b. Reconducir la transicin (y la oposicin de "movimientos inmovilistas o "barreras" al cambio) a travs de compromisos personales e institucionales. c. "Fijar" el nuevo modelo organizativo. No podemos terminar este apartado sobre el cambio empresarial sin mencionar la trascendencia que en demasiadas ocasiones tiene el aseguramiento del equilibrio financiero empresarial. De la complejidad de la situacin de cada compaa depender si el cambio puede ser "lento o rpido" en lo que al diseo organizativo se refiere y tambin el tipo de medidas a tomar. Las medidas alcanzarn a los recursos humanos as como otras actuaciones en los activos fijos (vendiendo activos con baja rentabilidad, desviando tareas al exterior, etc.) o en los activos circulantes (a travs de la reduccin de los "stocks" de productos, saneamiento de cuentas de clientes, etc.), que en cada caso se ha de ponderar con planes especficos para cada empresa.
Caso n 6
Organizacin. Textilman
1. Actividad y volumen Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la fabricacin y venta de hilo, telas y prendas confeccionadas. La compaa tiene 35 aos, y su primera actividad fue la de produccin y venta de hilos industriales. Sucesivas etapas aconsejaron integrar la fabricacin y comercializacin de tejidos, partiendo de una cierta cantidad de hilo-base, as como llegar a la actividad de confeccin de prendas. Los productos terminados de esta compaa son: - Hilo industrial comercial. - Telas (Catlogo comercial). - Ropa confeccionada de seora. El volumen de facturacin total de la empresa es de 8.000 millones. El 45% de la produccin de hilo es empleado en los telares, as como el 60% de este producto se usa en la planta de confeccin. La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados, y una buena parte de los directivos lleva en la compaa ms de 10 aos. 2. Evolucin organizativa. Datos La empresa ha sufrido en los ltimos 4 aos un profundo cambio organizativo, para pasar de una estructura funcional centralizada a una divisional descentralizada en centros de beneficios. El endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especializacin hacia productos y la escasa identificacin de los directivos con el objetivo de rentabilidad global de la compaa, aconsejaron estos cambios.
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Las divisiones que adopt la empresa fueron: Divisin de hilo. Divisin de tejidos. Divisin de consumo. Divisin de logstica materiales. Divisin de tcnica textil. Divisin de recursos humanos. Divisin financiera.
Todas ellas dependientes de la direccin general. La pretensin era que las tres primeras constituyesen autnticos "centros de beneficios" con responsabilidad total sobre resultados y, por tanto, sobre ingresos y gastos, mientras que las restantes sirvieran de apoyo gestional y coordinaran el conjunto. El "cambio" se hizo siguiendo la pauta de un esquema organizativo ptimo, estudiado por un consultor exterior, quien, a su vez, se encarg de explicar a los directivos de la empresa las ventajas e inconvenientes de los dos modelos. Los responsables de las divisiones fueron nombrados por el director general en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial. Exista un grupo de objetivos nicos en la compaa, basados en la rentabilidad sobre inversin exigida al negocio. El problema de los precios de cesin o transferencia fue objeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar el coste de las materias primas y mano de obra ms un coeficiente de costes fijos, que fijaban la direccin general y el controller. La divisin de logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, as como de negociar las compras centralmente. La divisin tcnica coordina la ingeniera de las fbricas y se responsabiliza de las inversiones en activo fijo. Tambin acta apoyando la gestin productiva de cada planta, y juzga si los resultados estn dentro de las "normas tcnicas" admisibles. La direccin financiera tiene bajo su responsabilidad la gestin de los recursos econmicos, la contabilidad y el centro de proceso de datos. Se utiliza el presupuesto ("Budget" fijo) como instrumento de gestin, y cada divisin genera informacin fsica y contable que el ordenador transforma al final de cada mes en las cuentas de explotacin de cada divisin.
CASO N 6
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La direccin general interviene en la marcha de la empresa a travs de un comit directivo con los responsables de divisin, reuniones semanales ejecutivas, y reservndose la ltima palabra, en especial, en temas de movilidad de plantilla, remuneraciones, etc. 3. Problemas actuales 1. Despus de ms de tres aos de puesta en marcha de la nueva es tructura, el director general se encuentra desbordado en su actuacin, ha de decidir en tres frentes distintos y coordinar el conjunto, l estima que es demasiado, y nota que ha perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en discutir con los responsables sobre su opinin en temas comerciales o de productos, la falta de experiencia..., y los riesgos son altos. Hoy piensa en montar un sistema de incentivos econmicos o, quizs, en cambiar a algunas personas que llevan demasiados aos en la compaa... 2. Los directivos opinan que el "papeleo", las "normas", han invadido la empresa. En cambio, la respuesta de las divisiones tcnicas a los problemas de las fbricas es lenta e ineficaz, y tiene la sensacin de perder el tiempo dedicndose a los temas anteriores: su misin est en el mercado... Parece que en sus actuaciones estn mediatizados. Tienen la sensacin de que se ha deshecho el equipo de trabajo que en su da formaron... Para qu ha servido el cambio?
Trabajo 1. Describir si el proceso de delegacin y descentralizacin ha sido adecuado: puntos fuertes y dbiles. Barreras existentes. 2. El papel de los staffs. Crtica 3. Control. El sistema de informacin. Crtica y necesidades
Caso n 7
Design Co.
A lo largo de los ltimos 10 aos, DESIGN Co (empresa americana de confeccin y diseo) destac en los mercados de consumo por su enorme competitividad en el "pret a porter". Un diseo altamente cuidado, combinado con precios razonables y comercializado mediante la tcnica de la "franquicia" otorgada a sus distribuidores, provoc un fuerte crecimiento de ventas y altos mrgenes de beneficios. El valor burstil de las acciones creca y, entre los accionistas, la confianza en la compaa era muy grande. Richard Douma, presidente de la compaa, no obstante lo anterior, era consciente de que no iban a ser posibles ulteriores aumentos de la rentabilidad con la estructura organizativa actual. Durante aos, la compaa haba estado estructurada a travs de direcciones funcionales de las reas comercial, de produccin, logstica, financiera e I+D con "staff' legal y de personal. La empresa haba ampliado la lnea de sus productos, pasando de la confeccin (lnea de producto bsico en DESIGN Co.,) a la perfumera, objetos de regalo e, incluso, a objetos de escritorio y fotografa. Asimismo, el grupo empresarial se extendi, desde el Estado de Virginia, en EEUU, primero, al territorio americano (con almacenes y delegaciones propias) y, despus, al extranjero, creando filiales locales. Richard comenz a sentir cmo la mayora de las decisiones que suponan un cierto grado de coordinacin a niveles inferiores deba de asumirlas l; no exisita una efectiva conciencia del beneficio (y de la rentabiliad de su comercializacin) producto a producto; deba dedicar demasiado tiempo a viajar para supervisar las filiales, y todo ello supona unas serias barreras estratgicas al crecimiento y a la innovacin que este mercado precisaba.
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As pues, R. Douma descentraliz el grupo en 17 unidades independientes (gestionadas como "centros de inversin", tanto para las divisiones americanas como para las filiales extranjeras) responsabilizando a sus anteriores directivos funcionales en reas afines a su preparacin, trayectoria profesional e, incluso, confianza empresarial. El cambio supuso traslados e incertidumbres, pero algunos directivos fueron motivados con esta decisin que, en principio, ampliaba "sus compentencias". Pasado un ao, el presidente comenz a constatar que el funcionamiento operativo de las divisiones y filiales careca del control y coordinacin necesarios. Cada directivo de un centro de inversin actuaba "racionalmente" de acuerdo con sus propios objetivos y los de su divisin, operaciones, etc. Haba demasiadas tareas "staff' duplicadas (sobre todo, en la gestin de las compras y los recursos humanos) y no exista una motivacin local hacia las estrategias globales de DESIGN Co. Por tanto, exista un gran riesgo de ineficacias provocadas por esta desintegracin en el empleo de recursos y en la toma de decisiones. Esta impresin se agrav con la suma de algunos errores directivos cometidos en grandes divisiones de productos, tales como perfumera, ropa de hombre y en dos filiales extranjeras; todo ello supuso graves prdidas que, a la larga, afectaran a la Bolsa. Por fin, al ao y medio de aquel profundo cambio, Richard recort una buena parte de las atribuciones que los directivos de divisin y filiales tenan, lo que supuso la obligacin de ciertos "controles centrales", tales como la aprobacin de todas las inversiones, la de cualquier nivel de gastos superior a 2 millones de pesetas, control central de las polticas de marketing y precios, etc. Esta decisin provoc en poco tiempo un fuerte descontento entre los hombre clave de DESIGN Co.; incluso hubo algunas importantes fugas de directivos a la competencia.
Trabajo 1. Formalcense los modelos organizativos que aparecen en el supuesto (original y modificado) 2. Crtica a la decisin de divisionalizacin? Hubo errores? 3. La posterior centralizacin, forzada por la descoordinacin creada, fue una media acertada? 4. Proponer procesos de cambio organizativo alternativos para el grupo.
CASO N 7
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METODOLOGA: DESIGN Co.
EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Los elementos de referencia en todo proceso de cambio son: La filosofa empresarial La cultura empresarial El estilo de direccin La coyuntura de mercado, la posicin y situacin de la empresa.
Pero qu cambiar? slo estructuras? o inversiones?... Proponemos trabajar con los siguientes cinco factores: 1. Comportamiento de Recursos Humanos. Actitudes (importancia de la comunicacin, de los objetivos personales, etc.). Tareas. Objetivos empresariales (conocidos, negociados, etc.). Responsabilidades. Compromiso personal. 2. Sistema de informacin 3. Estructuras organizativas (relaciones de coordinacin, reparto de poder y subdivisin de los negocios). 4. Inversiones (activos fijos y circulantes) 5. Nuevos productos y mercados La mayora de los procesos de cambio implican actuaciones sobre el comportamiento humano que conducen a otra nueva posicin de equilibrio para el empleado o directivo. Esto implica riesgos e incertidumbres, ante las que el ser humano reacciona con barreras.
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(Sigue METODOLOGA DESING Co.) Es preciso su anlisis: Detectarlas. Tratar de removerlas con informacin. Quin ha de ser cambiado de posicin? Buscar un comportamiento directivo homogneo (incluyendo ele mentos que sirven para mejorar la cohesin del grupo).
La persona o personas que actan como "catalizadores" del cambio reciben el nombre de agentes de cambio (Robbins, 1986), ya que asumen la responsabilidad del cambio. Estos agentes pueden ser responsables internos o bien consultores ms objetivos y menos comprometidos con situaciones del pasado. Todo proceso de cambio exige algunas condiciones: a) Convencer a los afectados de las necesidades de "descongelar" el patrn establecido. b) Ejecutar los movimientos y asignar los recursos que el cambio precise. c) Volver a "congelar" el nuevo patrn establecido. Incluso, tambin, cuando ste es el de una estructura "flexible" y "mutable" a corto plazo. Qu tcticas pueden aplicarse para remover las barreras del cambio?... Kotter and Schlesinger (Harvard Deusto Business Review, mayo 1979, Estrategias para el cambio) propone las siguientes respuestas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formacin y comunicacin a los afectados. Participacin de los afectados en las decisiones. Apoyo y mejoras que faciliten el cambio. Negociacin con los lderes. Ejercer influencia a travs de la "manipulacin". Imponer cambios por la fuerza. Cuando el tiempo es un factor clave, no hay una respuesta ms "eficaz", segn los autores, sino que cada "contingencia" har ms til el uso de unas u otras.
Como conclusin podemos aadir que las empresas en el horizonte del nuevo siglo XXI, marcado por la incertidumbre empresarial, han de buscar aptitudes permanentes al cambio, de forma que ste no sea una excepcin en su devenir, sino una condicin de adaptacin a entorno y competidores en cambio continuo. Esa es una razn por la que los modelos organizativos rgidos poco a poco dejarn de tener un papel relevante en las empresas con xito.
Caso n 8
Ferro elementos, S.A.
Ferro Elementos S.A. tiene las dificultades propias del crecimiento. El entendimiento mutuo y las relaciones entre los directores de la sede central y la nueva divisin de Galicia no se han aclarado ni aceptado plenamente. Ferro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de maquinaria agrcola. Algunas de las mquinas son de "serie", pero otras estn diseadas "ad hoc" para el cliente. La oficina principal y la sede central (incluyendo la direccin general, comercial, produccin, administracin, etc.) estn en Zaragoza. Los vendedores de la compaa cubren completamente la Espaa peninsular a travs de 10 delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros de beneficios" asistidos por los departamentos y "staffs" centrales de Zaragoza. En cada delegacin se llevan a cabo las operaciones de contratacin y venta de maquinaria, pequeos montajes y la asistencia tcnica. Hace dos meses, la empresa compr en La Corua el negocio de DURAN S.L. (material agrcola), ya que no dispona de delegacin propia en Galicia. Una de las condiciones del acuerdo fue que el hijo del seor Duran (conocedor por muchos aos de este sector) se quedara como director en plantilla de la delegacin gallega. Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de talleres de premontaje y acabado para reparacin de maquinaria, lo que, sin duda, redundara en un mejor servicio al cliente en ese rea. Hace una semana se recibi en la oficina de la direccin general de Zaragoza la siguiente carta del seor Duran (hijo):
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Atten. Sr. Bernldez Director General de Ferro Elementos, S.A. Zaragoza Mi querido amigo: Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona. Se los envo slo para que examine ejemplos concretos de lo que podemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta nueva delegacin. Los pedidos han sido muy difciles de conseguir, ya que la competencia ha sido dursima. He tenido que bajar un poco el precio, pero tengo confianza en que el efecto multiplicador de estos pedidos, a la larga, producirn beneficios muy satisfactorios. Hay ms negocios de este tipo si los buscamos, y esto ha de suponer, sin duda, un mayor esfuerzo de venta. Nuestro personal tcnico invierte mucho tiempo en resolver los problemas tecnolgicos de nuestros clientes, pero ste es, precisamente, el valor aadido que nos diferencia de la competencia. Hoy, adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de correspondencia y otros "papeles " que intercambiamos en las ltimas semanas con nuestra oficina central. Entiendo que esto es un trabajo demasiado grande, por lo menos hasta que aumentemos nuestra dimensin en ventas... Est claro que no podemos realizar la economa que esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuacin-No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar dinero es igual a intercambiar cartas entre La Corua y Zaragoza ". Yo comprendo, y conozco, los beneficios y utilidades que pueden reportar la Oficina central y sus "staff" para nuestra divisin. Es importante saber que contamos con este apoyo y, naturalmente, pienso usarlo. Yo entiendo que, en el organigrama, los departamentos "lnea" que actan tienen la responsabilidad de la situacin y de los resultados, y, por tanto, ellos son los que deben decidir cundo hay que pedir ayuda a Zaragoza. Como usted sabe, no hay nada ms importante que la venta y conocer las necesidades de los clientes. Podemos seguir realizando ventas como las que explico en el principio de esta carta?... Espero que no me estar alarmando sin necesidad y que todos los asuntos quedarn arreglados pronto. Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien recibido, atentamente M. Duran Director Delegacin Galicia
CASO N 8
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Tras la lectura de la carta, y despus de una reunin con sus colaboradores, el seor Bernldez tom algunas notas en su agenda (se trataba de cmo simplificar las relaciones entre Central-Delegacin). Director comercial: 1. Piensa que Duran tiene razn... ms libertad de accin. 2. Los vendedores de la delegacin (antiguos empleados de Duran) no actan con el criterio y estilo de nuestra empresa. 3. Han de controlarse mejor los gastos de la delegacin..., pero no ahogarla en papeles. Director de proyectos: 1. Si somos responsables de la calidad, y la delegacin no nos dice lo que piensa del comportamiento de los productos... cmo podemos adivinarlo?... lo adivinaremos a travs de los fallos que se produzcan? 2. Si ellos disponen de taller propio, no podra aumentarse el montaje de ms elementos procedentes de la central para independizar ms la salida de los pedidos? Debemos arriesgar aqu la imagen de la empresa? Director de personal: 1. La Corua est demasiado lejos para que nosotros podamos intervenir sobre todos los aspectos de los recursos humanos de la delegacin (unos 30 hombres). Director de control de gestin: 1. Estaba muy disgustado y dispuesto a viajar a La Corua para exigir la documentacin necesaria para consolidar balances, garantizar inventarios, etc. 2. Es necesario que, para cada pedido, previamente, y desde la central, se aprueben los mrgenes y los costos de cada pedido. Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por el director general respecto a las opiniones subjetivas de cada ejecutivo en ese momento.
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Trabajo
1. Si Ferro Elementos S.A. dispone de 400 empleados en Espaa, cul es su modelo actual de organizacin? Justifquelo. 2. Cmo podra aplicarse la nocin de "staff a esta situacin? 3. Enumere los conflictos ms significativos del supuesto. A la luz de la teora de la organizacin cules son las posibles soluciones? 4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto.
COMENTARIOS Y METODOLOGA: FERRO ELEMENTOS, S.A.
CONFLICTO Y CRISIS EN LA EMPRESA A efectos de analizar los conflictos en las organizaciones, ofrecemos las siguientes ideas respecto a tres modelos de conflicto: a) Conflicto en el grupo que afecta al rendimiento. b) Crisis en el liderazgo empresarial. c) Crisis econmica. a) Conflicto en el grupo A pesar de que cierto nivel de conflicto resulta beneficioso en la empresa (genera una sana autocrtica, espolea la innovacin, etc.), la tolerancia del hombre al conflicto es negativa, ya que va contra "nuestra cultura". En el conflicto, uno o ms individuos, intencionalmente, con acciones u omisiones, tratarn de anular los esfuerzos de otros miembros del grupo. Los socilogos industriales llegaron a aceptar el conflicto como inevitable y, por tanto, aceptndolo y reducindolo. Otras escuelas y empresas promueven un cierto nivel habitual de crisis, precisamente, para mantener vivo el espritu de innovacin del que hablamos arriba.
CASO N 8
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(Continuacin METODOLOGA FERRO ELEMENTOS) Un conflicto de comportamientos: - Puede originarse en un proceso de comunicacin, en un cambio de estructuras jerrquicas o con variables de responsabilidad. - Puede estar latente, pero no conocido. - Ha de "manejarse" con compromisos, evitndolos, estimulando la colaboracin, etc. - Producir resultados positivos o negativos para la empresa o grupo. Normalmente, un nivel ptimo de conflictos se dice que estimula un espritu innovador en los empleados (no hay "nada imposible")... Estamos en presencia del conflicto llamado funcional. No obstante, cuando el conflicto conduce a la desorganizacin y a la falta de colaboracin del grupo, surge la desidia personal y el conflicto se convierte en disfuncional. b) Conflicto versus crisis manifiesta en el liderazgo y motivacin del management La medida del conflicto la encontraremos en un perfil sintomatolgico de la siguiente ndole: El "manager" se limita a dirigir, da a da, y solo, los recursos fsicos. Priman enfoques "personales" en cada unidad organizativa. Escasa motivacin al beneficio o rentabilidad. Los asuntos "urgentes" preceden siempre a los importantes (sensacin de "agotamiento"). - Exceso de celo en las acciones para contener (slo) los gastos "como sea", mientras que existen fuertes incertidumbres en las ventas. - Un cierto nivel de pesimismo (por el entorno) y crtica a los rganos de poder invade la compaa. - Demasiadas veces se prefieren valores tales como la "seguridad" de los mercados y productos actuales al uso del riesgo en "la innovacin y atencin al cliente". Estas caractersticas precisan una toma de conciencia de los grupos de poder en la empresa para manejar la crisis positivamente, tal y como qued reflejado en el apartado anterior. c) Crisis econmica en la empresa Manifestada a travs de sus problemas actuales y futuros... As lo analizaremos a travs de la situacin econmica y financiera en dos perspectivas temporales:
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(Continuacin METODOLOGA FERRO ELEMENTOS) Presente - Rentabilidad insuficiente, punto muerto, estructura de costes fijos, volmenes, productividad, etc. problemas derivados de la dimensin empresarial. - Sostenimiento financiero: Activos fijos - Venta activos improductivos. - Subcontratacin de servicios. Activos circulantes - Reduccin stocks. - Saldos de clientes. - Revisar la poltica de riesgos. - Necesidad de mejora en la productividad. - Necesidad de mejora en la calidad. Futuro - Planificacin estratgica. Nueva dimensin, nuevos productos y mercados. Anlisis de la posicin competitiva propia en el mercado/s donde hay que actuar. Productos: suprimir, abandonar, integrar, precios, etc. Mercados: amenazas y oportunidades del futuro. Tecnologas: costos, calidad, inversiones. Recursos humanos: comprometidos con el cambio Perspectivas financieras. Las situaciones empresariales en la prctica no se encuentran con casos puros de conflictos como los enumerados en los tres apartados anteriores, sino que tendrn aspectos hbridos que en cada supuesto habrn de analizarse especficamente.
Caso n 9
Los recursos humanos en la organizacin: (El conflicto) GRUPO WESTGATE
GRANDES ALMACENES: GRUPO WESTGATE: CONFLICTO EN UNA FILIAL En la segunda mitad del ejercicio econmico, en el mes de agosto, el seor Valderas, director de unos grandes almacenes, reflexionaba sobre la reunin mensual con los jefes de seccin, los seores Gimnez, Rodrguez, Trapa y Sanz, en la que se iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas. a) La empresa y su organizacin El seor Valderas es director de un almacn filial del grupo Westgate, que tiene su sede social en Madrid y sus filiales repartidas en ocho ciudades espaolas. Cada una de estas filiales tiene una superficie de venta entre 5.000 y 7.000 m2. El surtido es relativamente reducido, formado, en su mayora, por artculos de bajo precio. El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos financieros estn centralizados en el grupo en Espaa. Los directores de cada filial manejan presupuestos reducidos; sin embargo gozan de gran autonoma en la utilizacin de dichos presupuestos: as, por ejemplo, es competencia de cada director contratar al personal necesario de acuerdo con las condiciones establecidas en su zona. Tambin se pueden realizar acciones propias dentro de los lmites fijados por la central.
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b) Situacin actual La organizacin de la filial del seor Valderas es la siguiente:
Las ventas durante la primera mitad del ao fueron muy positivas en las secciones 2 y 4. En concreto, el seor Gimnez ha conseguido, gracias a algunas ideas originales, impulsar fuertemente las ventas de bisutera de moda y artculos de piel. Tambin su viejo amigo, el seor Rodrguez, ha actuado con xito. La situacin del seor Sanz es algo ms difcil. ste es director de ventas de la seccin 1, y ha sido promocionado recientemente, lo que ocasiona algunas fricciones en su momento, ya que el seor Garca, 58 aos, 32 en la empresa, haba contado con dicha promocin. El seor Valderas promocion al seor Sanz porque, a pesar de ser un joven con poca experiencia, haba demostrado tener una gran imaginacin y pareca tener un importante potencial directivo. Poco despus de la promocin hubo tensiones que, hasta el momento, no han podido ser solucionadas. Algunos antiguos compaeros se haban solidarizado con el seor Garca, creando un ambiente enrarecido para el clima de trabajo deseable, existiendo un fuerte desnimo. El seor Valderas sospechaba que la seorita Blasn, jefe de ventas del departamento de
CASO N 9
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mercera, era la incitadora de sus colaboradores pues a menudo haba sido sorprendida en manifestaciones contra las decisiones de la direccin. La situacin actual es de una insatisfaccin absoluta en cuanto a la moral de trabajo en la seccin 1. Los colaboradores del seor Garca llegan tarde al trabajo, costumbre igualmente seguida por los de la seorita Blasn y, adems, tanto el seor Garca como la seorita Blasn protegen a sus subordinados frente a la direccin. Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro de mercancas, por lo que numerosos artculos de moda, en los que se hacen fuertes inversiones en publicidad, apenas se venden. En los departamentos de tejidos y mercera las ventas se sitan en un 18% menos de lo presupuestado. En el caso del seor Trapa, la situacin es igualmente insatisfactoria. Aqu, las ventas estn en un 25% por debajo de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace dos meses un mayorista abri un supermercado cercano a los grandes almacenes. Adems, el seor Valderas, por una conversacin con un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores de esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por un estudio comparativo, se ha sabido que los sueldos de este departamento son inferiores a los del resto. El seor Trapa justifica este hecho basndose en la menor cualificacin de los subordinados de su departamento. Al final del ao, el seor Trapa se responsabilizar de los costes de su departamento, y desea que los salarios no se eleven demasiado. El seor Valderas sabe que le quedan cinco meses para tomar las correspondientes medidas correctoras. Adems, debe tenerse en cuenta que en la central se realiza una direccin por objetivos, dndose gran importancia a la consecucin de los objetivos previstos. Tambin se valora el xito a medio y a largo plazo.
Trabajo 1. Analizar y enumerar sistemticamente los problemas existentes en la filial del seor Valderas. Soluciones que, a su juicio, pueden ser las ms adecuadas. Qu medidas propondra en la reunin? 2. Descrbase el modelo organizativo del grupo Westgate en Espaa. Conveniencia de la descentralizacin hasta dnde? Buscar alternativas organizativas mas eficaces
Caso n 10
Implementacin de la Direccin descentralizada: ISOLFA, A.G. Zurich
a) Caractersticas de la empresa La empresa ISOLFA A.G., con sede en Zurich, se ocupa del montaje y comercializacin de aislamientos trmicos y acsticos en todo el sector de la construccin y del sector industrial. Pero, adems, distribuye, tambin, determinados productos qumicos y elementos plsticos. Actualmente, ISOLFA A.G. ocupa a 500 colaboradores; de ellos, aproximadamente, 350 como personal de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que est en funcin de las obras dentro de todo el territorio de Suiza. El volumen de ventas se ha incrementado continuamente en los ltimos aos, y se distribuye as entre los distintos grupos de trabajo: (7) Sector de instalaciones - Aislamiento trmico industrial Regin de Zurich Regin de Basilea Regin de Berna Regin de Ginebra Subtotal - Aislamiento acstico - Aislamiento en construccin (1) TOTAL Francos suizos 8 millones 5 millones 4 millones 4 millones 21 millones 4 millones 5 millones 30 millones
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(2) rea comercial Aislamiento trmico industrial Productos qumicos Elementos de plstico Aislamiento de edificios (2) TOTAL
Francos suizos 4 millones 3 millones 4 millones 9 millones 20 millones
Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el hecho de que los productos solamente se venden en combinacin con las prestaciones de servicios (montaje). Las sucursales de Basilea, Berna y Ginebra se ocupan exclusivamente de la adquisicin de pedidos de los montajes de aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los proyectos, el clculo y el montaje para los pedidos se realiza de forma centralizada desde Zurich. En el "aislamiento de edificios y aislamiento acstico" se lleva la gestin desde la sede central de Zurich. El "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la venta de los productos sueltos (catlogos). En parte se trata de los mismos elementos vendidos en "instalaciones", pero que, ahora, en el sector industrial y en el de la construccin, se venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. As pues, se produce, frecuentemente, que visitan al mismo cliente algn representante del rea comercial y el representante del rea de instalaciones. Teniendo en cuenta los derechos de exclusividad de algunos productos fundamentales, est asegurado el futuro de ISOLFA S.A. En el "rea de instalaciones", como consecuencia del reducido potencial de mano de obra disponible, se puede contar con un crecimiento anual del trabajo del 15/20%. En el "sector comercial" el volumen de ventas anual puede alcanzar hasta un incremento del 30%. Ahora bien, lo que se empieza a apreciar en el rea de aislamiento de edificios industriales es una creciente competencia de pequeas empresas de aislamiento locales que pueden ofrecer sus servicios con menores costes y, por lo tanto, se presentan al mercado con precios ms favorables, con lo cual pueden ajustarse ms a deseos individuales.
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b) La oferta de prestaciones La oferta de prestaciones de ISOLFA S.A. puede considerarse como ampliamente dispersa. Vamos a citar, a continuacin, solamente algunos de los ms importantes:
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c) Estructura organizativa actual La actual estructura organizativa de ISOLFA S.A. se puede ver teniendo en cuenta el organigrama adjunto, que est estructurado en 4 sectores: el sector de instalaciones; el sector de comercio; los servicios centralizados dentro de la administracin, as como las filiales extranjeras. Puesto que las ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organizativo, y que prcticamente lo que venden son productos comerciales, se ha excluido aqu la problemtica de la organizacin en la exportacin. El sector instalaciones est caracterizado por una clasificacin funcional ms rgida. Los responsables directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, clculo y montaje) son responsables del programa de prestaciones de esta compaa, esto es, de: - Aislamiento trmico industrial. - Aislamiento de edificios. - Aislamiento acstico. Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin, se han abierto para la venta de prestaciones del aislamiento industrial, adems de Zurich, las oficinas de ventas de Basilea, Berna y Ginebra. La venta de frigorficos, as como la de aislamientos acsticos, se dirigen de forma centralizada desde Zurich, ya que se trata, generalmente, de proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por idnticos motivos, se ha visto confirmada como ms adecuada una direccin centralizada de las ventas. El departamento de proyectos implica todo un equipo de especialistas altamente cualificados. A este equipo es al que se debe que en la empresa el sector de instalaciones disponga de sistemas de aplicacin de gran desarrollo tecnolgico. Y, puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los productos son muy reducidas, hoy no puede sobrecargarse ms el departamento de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificacin ha fracasado, ya que el crculo de clientes considera que este asesoramiento de ingeniera son prestaciones gratuitas. En el departamento de clculo se realizan tanto los clculos de los distintos pases como las ofertas y la facturacin. En el departamento de ejecucin se dispone de un taller, el cual se ocupa, frecuentemente, de la prefabricacin y de los elementos que han de ser utilizados en el sector de montaje. El rea comercial est clasificada por grupos de productos, con cierta autonoma en cada uno de ellos.
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El departamento de publicidad est asignado al subdirector comercial por motivos personales, y es responsable de la concepcin publicitaria de los medios de publicidad para el conjunto de la empresa. El estilo de direccin en el conjunto de la empresa puede definirse como autoritario. A pesar de que este estilo de direccin ha sido, en un principio, el ms adecuado, parece ser que, como consecuencia de la heterogeneidad del mercado, hoy se ve afectada la flexibilidad de la empresa como consecuencia de instrucciones demasiado "doctrinales" del director general. d) Objetivos de poltica empresarial y directrices - reas de actividad: la sociedad ISOLFA S.A. posee, en el sector de aislamiento trmico y acstico, una posicin dominante en el mercado. Intenta, en el futuro, reforzar sus actividades regionales. - Estructura de prestaciones: la sociedad ISOLFA S.A. intenta modificar la oferta de productos ajustndola a las relaciones de mercado y orientando cada vez ms su actividad hacia los deseos de los clientes. e) Catlogo de problemas Se reconoce en la empresa un catlogo de "insatisfacciones" o problemas concentrados en los enunciados del cuadro siguiente:
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f) Objetivos de la nueva organizacin - Creacin de una nueva estructura directiva (organizacin unvoca en funciones, competencias y responsabilidades). - Fortalecimiento de las posiciones regionales del mercado mediante la configuracin de unidades organizativas ms flexibles. - Orientacin de la organizacin hacia las futuras lneas de negocio de la empresa. - Creacin de las condiciones organizativas para lograr prestaciones con mejores resultados econmicos.
Trabajo Desarrolle usted dos o ms alternativas para una estructura organizativa a grandes rasgos, sobre todo, resaltando las ventajas y desventajas principales de cada una de las alternativas excluyendo los problemas personales, a pesar de que en realidad pueden tener gran trascendencia
Autor: Adaptado Management Center
Caso n 11
Unidades de negocio: ZUMATALSA
Compaa del sector de la alimentacin que opera en Espaa desde 1960, con 500 empleados (200 de ellos son contratados en las temporadas de produccin agrcola con carcter eventual). Opera en los sectores: - Fruta fresca. - Zumos naturales. - Conservas vegetales. Para ello compra en el mercado libre las materias primas agrcolas, en algunos casos para su clasificacin y comercializacin y, en otros, sometindolas a procesos intermedios de lavado, pelado, mezcla, extraccin, envasado y almacenamiento, con diferentes lneas tecnolgicas segn la naturaleza del producto. La lnea clasificadora est en Torrevieja (Alicante) y las plantas especializadas en Sevilla. La estructura organizativa de ZUMATAL, S.A. es un modelo funcional (lnea-"staff') con un director general, direcciones de recursos humanos, financiera-administrativa, proceso de datos, comercial (incluyendo marketing) compras y control de calidad; fabricacin en la planta de zumos y fabricacin en la planta de conservas. La comercializacin del producto acabado se realiza a travs de cinco mayoristas de distribucin (ajenos) que cubren el mercado espaol al detallista. La fruta fresca se distribuye, tambin, en la Unin Europea (UE) a travs de canales especializados. Hay tan slo en plantilla un director comercial, un jefe de marketing y un jefe de ventas y exportacin. La facturacin (1993) en fruta fresca ha sido de 4.200 millones de pesetas; en zumos, de 2.600 millones de pesetas y, en conservas, de 3.000 millones de pesetas.
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Existen algunos problemas crnicos en la empresa: - Un mercado de zumos con un fuerte desarrollo en todos los pases de la UE, as como las conservas de vegetales "delicatessen". Fruta con los problemas de estacionalidad y regulacin comunitaria. - Al usar el canal de venta de un "mayorista-distribuidor ajeno", no se domina el mercado de consumo en su ltimo escaln. - Los beneficios finales en la venta se ven disminuidos por el problema anterior. - La diversificacin de la gama de productos alimenticios es muy escasa. - No se dispone de un adecuado soporte publicitario. - Excesivamente lento desarrollo de nuevos productos. - Demasiados costes de estructura fija (150 empleados en las oficinas centrales de direccin general, financiera, proceso de datos y comerciales). - Escasa motivacin al ejercicio "managerial" de la direccin. En el ao 1991 se presenta una ocasin de compra de otra sociedad alimentaria del sector lcteo (KEPASA), que dispone en Madrid de: - Produccin lechera envasada y pasteurizada. - Fabricacin de quesos. Acta solamente vendiendo su produccin en el rea centro de Espaa (1993), con una venta de 4.000 millones de pesetas. El sector lechero espaol est dominado, en lo que respecta a productos lquidos, por tres grandes centrales con facturaciones de ms de 30.000 millones de pesetas y un mercado estancado (mayor consumo en leche descremada). Los fabricantes de quesos estn atomizados y escasamente tipificados en un mercado cada vez ms selectivo en la calidad del producto final, aunque esta ltima condicin del entorno comienza a ser aprovechada por los fabricantes espaoles. El presidente y director general de ZUMATAL, S.A. ve una oportunidad de ampliar el negocio en el sector diversificando la oferta, de tal manera que permita mejorar el dominio de la distribucin alimenticia. Obtiene la aprobacin del consejo y se adquiere la sociedad. KEPASA dispone, a su vez, del modelo organizativo siguiente: Director general (uno, que caus baja en la fusin, y una secretaria). Direccin financiera (4 empleados). Direccin administrativa y proceso de datos (12 empleados). Direccin de personal (4 empleados).
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Direccin de compras y recogida de leche (10 empleados). Direccin de marketing y desarrollo de productos (3 empleados). Direccin de ventas (5 empleados). Direccin de planta de quesos (70 empleados). Direccin de planta central lechera (40 empleados).
Adems, dispone de unas instalaciones, procedentes de 1986, que permitiran multiplicar por tres los turnos y volmenes productivos, con un buen nivel de calidad. En la fusin (por absorcin) resultar un grupo empresarial que, en la medida de lo posible, resolver los problemas de escala y distribucin enunciados, as como permitir una accin ms agresiva de "imagen de marcas" a travs de la vinculacin de stas a un nico grupo.
Trabajo 1. Cmo se puede abordar la necesaria reestructuracin de unidades organizativas? Explique el proceso. 2. Soluciones organizativas globales. Justifique los modelos que resuelvan el problema de los servicios comunes, la especializacin, centralizacin de servicios, la distribucin comercial, exportacin, etc. 3. Cmo aplicara en esta empresa el concepto de unidad estratgica de negocio? Se puede distinguir realmente varias? Raznese
TERCERA PARTE El ejercicio del management Los objetivos como instrumento directivo
Direccin por objetivos (*)
1. CONCEPTOS GENERALES La necesaria coordinacin de las diversas unidades organizativas que componen una empresa, obliga a buscar en los sistemas de direccin instrumentos que ayuden en la orientacin y comportamiento de cada miembro de la misma. En este sentido estudiaremos cmo el uso de los objetivos por la direccin en la empresa tiene un papel esencial en la coordinacin de hombres y recursos. Conceptualmente, los objetivos se constituyen en compromisos de accin, mediante los cuales se realiza la misin de la empresa ... Los fines principales de los objetivos son: - Su utilizacin como criterios de decisin. (Por tanto, no se trata de abstracciones: se busca alcanzar la eficacia empresarial). - Son elementos de coordinacin en las actuaciones de las diferentes partes de la estructura directiva, pues orientan las actuaciones de los grupos: meta (vase descentralizacin de organizaciones y sus necesidades de coherencia en la parte segunda). - Comprometen a los directivos y responsables que integran la empresa. - Poseen un efecto cadena entre los siguientes elementos: objetivos medios (recursos) - resultados. Slo si existen modelos de direccin que utilicen objetivos, ser posible medir el desempeo de los recursos humanos, relacionndolo con los
(*) (Adaptado a esta obra por el autor de su trabajo "Elementos de Direccin Estratgica". Cuadernos de la Fundacin MAPFRE ESTUDIOS, N 6. Madrid, 1991.)
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logros que la organizacin espera de ellos y no solamente a travs de las tareas funcionales asignadas a los individuos. 2. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Si los objetivos son un instrumento y un medio para dirigir las empresas, han de reunir caractersticas de aplicabilidad en la prctica; veamos alguna de ellas: a) Permiten comparar resultados, (ejecucin real/ejecucin planeada) b) Deben ser operativos para ser tiles, y ello supone que sean: - Claros (comprensibles). - Mensurables (siempre que sea posible). - Tengan en cuenta el plazo temporal y el espacio donde se desarrollan las actuaciones objeto. - Asignados a personas concretas, responsabilizadas, principalmente, en su consecucin. - Supongan un reto ambicioso, pero alcanzable. c) Los directivos responsables de los resultados, que sern evaluados con su consecucin, han de participar en su fijacin (negociar), y as comprometerse en su ejecucin. d) Centrarse en metas esenciales para la empresa, grupo o unidad organizativa. e) Se potencia el xito y la eficacia de los objetivos,1 estructurndolos como sigue: - Objetivos mltiples Un solo objetivo conduce generalmente a una falta de equilibrio en la gestin empresarial. Han de combinarse los objetivos coyunturales con aquellos de carcter estratgico. - Objetivos compartidos Diversas personas y unidades organizativas involucradas. - Sistemas de objetivos Implementando los objetivos en todas las unidades organizativas de la empresa, incluso a diferentes niveles empresariales, los objetivos principales se desagregan en subobjetivos parciales homogneos y ello sirve como mecanismo de coordinacin.
1
GARCA ECHEVARRA, s., Unidades didcticas. Poltica Econmica de la Empresa, UNED
DIRECCIN POR OBJETIVOS
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3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE OBJETIVOS EMPRESARIALES Se pueden llevar a cabo diferentes clasificaciones segn el criterio propuesto en cada caso: Problemas de asignacin: A que persona? En qu niveles en la estructura empresarial? Su ordenacin (jerarqua). Problemas dimensionales: Contenido, cuantificacin, etc., sern tenidos en cuenta cmo? Problemas de tipologa: reas de resultado en las que se fijan los criterios qu objetivos? 3.1. Asignacin jerrquica de objetivos Los objetivos y subobjetivos empresariales se asignan a diversos niveles jerrquicos en la estructura empresarial; se pueden ordenar siguiendo el esquema piramidal de la organizacin, partiendo de los valores representados en los objetivos supremos:
OBJETIVOS SUPREMO NIVEL 1 Grupo nuclear (Propiedad).
o
CARACTERSTICAS Entroncados en el sistema de valores. Son orientaciones de filosofa empresarial, ms abstractas y estables en el tiempo. Sistema poltico-administrativo. Atienden a la globalidad de la empresa y a la coyuntura empresarial. Especficos para el resultado de los subsistemas. Asignados a funciones concretas,
EMPRESARIALES
2 Alta Direccin
ADMINISTRATIVOS 3o Direcciones de divisin o funcin. OPERATIVOS 4 Unidades organizativas intermedias.
3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos
Clasificaremos ahora los objetivos segn el enfoque de cada una de las diferentes dimensiones que los componen: a) Segn elementos de medida: + Cuantificables + Cualitativos
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b) Segn el contenido:
+ Monetarios - Absoluto - Relativos + No Monetarios + Puntuales (S/NO) + Medidos a travs de intervalos + Mximo/Mnimo + A una fecha + Peridicos + Global + Pas + Territorio + Individuales + Grupos
c) Segn el grado de realizacin:
d) Segn el factor tiempo: e) De acuerdo con el espacio:
f) Segn el nmero de personas: 3.3. Objetivos segn su tipologa
Se pretende destacar las reas clave en la gestin empresarial para la fijacin de objetivos. En cada caso, y segn la estrategia empresarial buscada cara al futuro, deben seleccionarse estas reas para construir el modelo de objetivos. Podemos distinguir en la empresa las siguientes reas: 1. Rentabilidad: - Econmica. - Beneficio. - Crecimiento de los ingresos. - Costos y productividad. - Uso de resultados. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Utilizacin o necesidades de capital. Estructura financiera. Posicin de mercado. Producto. Recursos humanos. Garanta de calidad. Riesgos empresariales. Posicionamiento estratgico.
Estas reas servirn de marco de referencia para la determinacin concreta de los objetivos, debiendo priorizarse las que, en cada caso y situacin, supongan un empeo especial, o las que se deriven de la planificacin estratgica empresarial.
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4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN Los objetivos empresariales y la planificacin han ocupado diferentes "posiciones" en la Economa de Empresa. Su papel fundamental en los "sistemas de direccin" ha sido y es, el de "orientar el futuro" y ayudar a la consecucin de "nuevos estados" o situaciones empresariales deseadas. Un clsico esquema de la planificacin (ver parte cuarta) ayuda a entender este papel predominante:
Los objetivos orientan el proceso (aplicando los recursos y los esfuerzos hacia su consecucin), y ello a travs del anlisis de alternativas estratgicas de accin y del desarrollo de los planes parciales. Finalmente, reproducimos una clsica definicin acerca de los objetivos, formulada por el profesor P. Drucker2: "Los objetivos no representan un destino; configuran una orientacin. No son rdenes, son compromisos. No determinan el futuro; son medios para movilizar los recursos y las energas de la empresa en la preparacin del futuro". En ella se enfatiza, precisamente, el uso de los objetivos en el proceso de planificacin en la empresa como criterios para el manejo y gestin de la empresa (Garca Echevarra)
DRUCKER, P. "The management", 1973, Ed. El Ateneo
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5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO) 5.1. Conceptos La direccin por objetivos es una tcnica de gestin destinada a mejorar la capacidad de las personas para alcanzar los resultados exigidos para cada posicin (cargo o papel desempeado). Alcanzando estos objetivos parciales se consiguen los resultados globales de la empresa (objetivos empresariales). La finalidad de la DPO es la de incrementar la eficiencia de la empresa en la consecucin de sus propios objetivos a travs de la racionalizacin de la accin, as como la participacin y la innovacin de sus recursos humanos. 5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos humanos en la organizacin La direccin por objetivos (D.P.O.) se convierte en una tcnica que estimula los comportamientos directivos de los individuos en la organizacin: Aumenta la propensin a los riesgos. Perfecciona el trabajo autnomo, es decir, utilizando autonoma, descentralizacin y delegacin en la toma de decisiones. Disminuye la competicin entre los individuos y aumenta la competicin en los resultados. Supone una toma de precisas responsabilidades por parte del personal. Vuelve explcito el conflicto latente entre el jefe y el colaborador, y entre las diferentes unidades organizativas (permite su tratamiento y anticipacin). 5.3. Interfuncionalidad empresarial: la "contribucin" de cada directivo en la consecucin de los objetivos Cada directivo tiene diferente nivel de influencia en relacin con los objetivos. El reconocimiento de la mutua influencia de los diversos integrantes (y sus funciones) en los resultados de la empresa se puede explicitar a travs de la matriz de interfuncionalidad, que es un instrumento que relaciona las diversas funciones para poner en evidencia las recprocas influencias y contribuciones de cada actuacin singular.
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Las variables a considerar en la matriz son: Las posiciones organizativas (funciones diversas en la empresa). Los resultados de las reas de fijacin de objetivos agrupadas homogneamente. El tipo de contribucin que cada posicin aporta a las diversas reas del management para el alcance de cada uno de los resultados. La contribucin de cada directivo se puede evaluar desde dos vertientes: a) Grado de intervencin del directivo en el "rea objetivo". La participacin de cada directivo puede tener distintos niveles que significaremos en los escalones siguientes: - Estudio de normas y procedimientos (I) Considerado bien como momento estratgico de indagacin de normas alternativas de decisin (que, una vez aceptadas, debern regular la conducta de los individuos para el alcance de los objetivos finales), bien como un momento de planteamiento y de cuantificacin. - Decisin (D) Es decir, el control hecho antes de la accin, comprende el momento previo de la decisin. - Ejecucin (E) Cuando se lleva a cabo la actividad operativa efectiva. Implica la responsabilidad del alcance de los resultados finales. - Control (C) Control de los resultados intermedios y finales, que implica la decisin de acciones correctivas o bien la variacin de los objetivos programados. b) Nivel de influencia que la actuacin del directivo concreto, de quien se mide su contribucin, supone para la consecucin del objetivo. Podemos representar con un nmero el diferente peso que supone la responsabilidad que cada objetivo tiene para el directivo (para su "posicin organizativa").
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- Primaria (1) Si a la posicin considerada corresponde la responsabilidad directa de las acciones por cumplir y de sus consecuencias. - Compartida (2) Si la responsabilidad es compartida con otras funciones laterales en la empresa. - Contributiva (3)(4) Si a la posicin considerada corresponden actividades de interpretacin, consejo y asistencia que otros tienen que utilizar para actuar. Los nmeros 3 y 4 representan el mayor o menor peso de dicha contribucin. La representacin grfica de la matriz adjunta se ha llevado a cabo esquematizando las magnitudes con la siguiente convencin: - Abscisas: Posiciones organizativas (funciones, departamentos o personas con el detalle que se precise). - Ordenadas: reas clave de fijacin de objetivos (de acuerdo con el desglose tipolgico que la empresa proponga en el modelo de Direccin por Objetivos). Finalmente para cada funcin (y en vertical) se grada la distinta intervencin de los directivos y la intensidad (en nmero) de su participacin. Esta matriz de interfuncionalidad, usada en las tcnicas de la DPO, constituye un primer paso que tiene por fin seleccionar los principales objetivos que se usarn para medir la gestin de cada directivo, as como para determinar el grado en el que algunos de ellos pueden compartirse entre directivos de diferentes unidades organizativas.
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5.4. Etapas de la DPO Con la construccin de la matriz de interfuncionalidad estamos en disposicin de abordar el proceso de Direccin por Objetivos que antes esquematizamos en sus etapas esenciales: Implantacin de un sistema de Direccin por Objetivos: Etapas
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Dentro del marco general de la "filosofa empresarial" (sistema de valores y objetivos supremos), la DPO significa uno de los principales instrumentos de la PLANIFICACIN estratgica, ya que orienta la actuacin de las partes coordinando las unidades organizativas en sus esfuerzos y haciendo ms eficaz la asignacin de recursos empresariales. Los objetivos supremos representarn la referencia principal de la actuacin de los recursos humanos involucrados. En todo caso, partiremos del factor directivo PLANIFICACIN, que, configurando el "futuro deseado", da sentido y funcin principal a los objetivos empresariales. En el sistema de direccin por objetivos distinguiremos las siguientes etapas operacionales: I. Fijacin de objetivos empresariales (primarios) Su identificacin, clasificacin y priorizacin son inseparables de la "voluntad futura de accin" en la empresa. Buscaremos, pues, reas de resultado (aumentos en las ventas, mejores cuotas de mercado, mejoras en la productividad, las compras, la calidad...), no slo que afecten a resultados cuantitativos, sino "cualitativos", de los recursos humanos, del manejo del patrimonio (reglas financieras, periodo medio de maduracin, y otros).... Una vez identificados los objetivos, ha de estudiarse la estructura organizativa del subsistema organizativo que reparte responsabilidades y tareas entre los recursos humanos, para as: II. Fijar la contribucin de cada posicin Cruzaremos las reas de resultados, la estructura organizativa y el grado de contribucin esperado de cada persona para determinar las principales responsabilidades en la consecucin de los objetivos (ver matriz interfuncional ya estudiada). III y IV. Asignar objetivos cuantitativos y cualitativos: negociacin y desagregacin La fase ms comprometida se encontrar cuando asignemos un objetivo concreto a un responsable, su mtrica y el plazo de consecucin. Para ello, y partiendo de los objetivos empresariales como criterio y gua de las decisiones globales y para cada rea clave de resultados, desagregaremos los anteriores en subobjetivos
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operativos para cada posicin (funcin) empresarial, de manera que el conjunto sea coherente a travs de una "pirmide" de objetivos. De la habilidad directiva en la negociacin se sustanciar un mayor o menor compromiso personal en la consecucin de objetivos. Un formato como ste, aplicado al rea de resultados de explotacin, y adaptado a la preparacin del presupuesto del ao n+1, puede ilustrar esta asignacin:
Cada rea se descompone en subreas para la fijacin de los objetivos, cuyas principales caractersticas los convierten en criterios de decisin y coordinacin empresarial. El resto de las columnas representan: Mtrica (norma medida). Nivel de partida (N) en unidades monetarias. Variacin en precios -p- y cantidad -q-. Nivel objetivo final (N+1) valorado en unidades monetarias. - Influencia de la posicin en la matriz interfuncional. - Fechas y persona/o unidad organizativa asignada. - Objetivo final. En los objetivos cualitativos (IV) se procurar fijar plazos, responsables, etc., con la mayor precisin posible. V. Iteracin. Clculo y coordinacin La necesaria coherencia de objetivos empresariales y subobjetivos sectoriales que se negocian en cada caso se consigue en
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un proceso de iteracin (feed-back) y analizando el efecto que, sobre la globalidad, tiene cada variacin de objetivos singulares. Esto armonizar la actuacin real de cada parte, mejorar su eficacia, as como ayudar a las diversas unidades organizativas a entender la "empresa" desde una perspectiva ms integradora. Este feed-back ha de ser permanentemente actualizado con los datos reales comparados con el objetivo. Es necesario tener presentes los cambios de estrategia a que obligar el mercado. Por ello, la DPO debe ser flexible y adaptativa a cada nueva situacin empresarial. VI. Conflictos. Tienen que fijarse los criterios y procedimientos de resolucin de "conflictos de objetivos" interfuncionales, etc. Para ello se pueden establecer criterios que ayuden a la direccin a resolverlos, tales como los siguientes: - Ponderacin de objetivos (segn importancia relativa asignada). - Ordenacin jerrquica. - Optimizacin racional-econmica-cuantitativa. - Comisiones interdepartamentales... 5.5. Los lmites y las dificultades de la DPO Para una correcta aplicacin de la DPO es oportuno tener en cuenta algunas dificultades que dependen, por una parte, de la cultura y, por otra, de la estructura empresarial: - La DPO no puede reducirse tan slo a la fase de fijacin de los objetivos que, por otra parte, se vuelven estticos y vlidos, a pesar del mudar de las condiciones. - Esquematizar en la fase inicial puede subvalorar la congruencia de los objetivos. - La comunicacin superior-dependiente sobre los objetivos puede permanecer atada a un modelo jerrquico de imposicin-sumisin, y ello reduce la eficacia del sistema. - La carencia de un sistema de informaciones que asegure el flujo regular y oportuno de los datos impedir un desarrollo adecuado de la DPO.
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5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos La gestin a travs de objetivos completa la eficacia del sistema de direccin si existe un vnculo final que estimule y premie su consecucin. Se trata de los incentivos (salariales o no) vinculados a objetivos. Su utilizacin reporta las siguientes ventajas: - Proporcionan un instrumento preciso destinado a determinar el nivel de obtencin de los objetivos por parte de las personas. - Mejoran la motivacin "directiva" de los profesionales. - Aclaran las reglas del juego, es decir, explican claramente a las personas los resultados que se espera de sus prestaciones. - Al evaluar las prestaciones del individuo a la empresa se pueden vincular sus compensaciones salariales con incentivos basados en juicios de valor secundarios (parmetros y objetivos tcnico-econmicos) que evitan la discrecionalidad de una parte del salario. Las modalidades de trabajo de cada directivo y sus posibilidades reales de contribuir a los resultados empresariales han de tenerse muy presentes a la hora de fijar estos sistemas salariales complementarios que, de otra manera, podran convertirse en desestimulantes para la gestin del individuo. Comentario aparte mereceran las diferentes posibilidades de aplicacin de incentivos (o "bonus") aplicados a objetivos cuantitativos (vinculados directamente a resultados) o cualitativos, que pueden estudiarse en los manuales de Direccin de Recursos Humanos.
Caso n 12
Definicin de objetivos
A la hora de establecer la planificacin estratgica en la empresa para un periodo de 7 aos, se plantea el problema de definir los objetivos principales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin. Los objetivos principales se refieren, bsicamente, a los siguientes: 1. Obtencin de un ROI de, al menos, el 12% para valores constantes. 2. Una estructura de capital propio que satisfaga la exigencia de cubrir el inmovilizado. 3. Que el capital ajeno sea, como mximo, dos veces el capital propio. 4. Diversificar el programa de produccin, con el fin de reducir los riesgos existentes. 5. Se pretende alcanzar un objetivo al trmino de los 7 aos: triplicar las ventas. 6. En cuanto a la poltica de personal, se tratara de duplicar la productividad de este periodo y poner en prctica la implantacin de una "carrera profesional" en la empresa. 7. Se estima que, en el periodo de 7 aos, se debern realizar inversiones de 5.000 millones de pesetas, de los cuales, 3.500 millones se ran proyectos nuevos, y 1.500 millones corresponderan a inversiones de racionalizacin y mantenimiento. 8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de pesetas, previndose una poltica de dividendos en torno al 2% real. 9. En este periodo se trata de forzar la estructura de comercio exterior buscndose el objetivo de que las exportaciones alcancen el 30% de la produccin total.
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Con estos primeros datos: Trabajo

1. Cmo planteara usted una posible ordenacin y clasificacin de objetivos? 2. Qu tcnicas de cuantificacin utilizara para definir los programas de inversin y de financiacin
Caso n 13
Organizacin comercial y Direccin por objetivos: IBEROMA, S.A.
Las caractersticas de IBEROMA, S.A. son las siguientes: a) Datos de la compaa - Empresa dedicada a la produccin de aromatizantes, saborizantes y edulcorantes industriales. Sus clientes se encuentran entre las industrias de alimentacin humana y animal (bollera, charcutera, lcteos, etc.) y perfumera. - Multinacional con sede en Espaa, facturando en el mundo cuarenta mil millones de pesetas. b) Productos y mercados - El producto que trata de alcanzar los aromas y sabores de la naturaleza se obtiene de materias primas naturales (orgenes en todo el mundo) a travs de la bsqueda y extraccin de las molculas qumicas responsables de los aromas y sabores. Se trata, pues, de aditivos calificados como "naturales", cuya seleccin, desarrollo y tecnologa de producto desarrolla la casa matriz en Espaa. - Los mercados que atiende se encuentran en Espaa, Francia, Reino Unido, Pases rabes, Sudamrica y Estados Unidos de Amrica. c) Estructura de produccin - Dispone de la fbrica principal (extraccin de las molculas) en Espaa, y otras cuatro pequeas plantas en EE UU, Venezuela, Argentina y Tnez, que preparan las mezclas comerciales de aditivos y sirven de base para los mercados internacionales ms prximos. - El nmero total de empleados es de 900 (500 en Espaa y el resto en el extranjero). La sede central recoge, tambin, los servicios administrativos, informticos, financieros, de compras, etc. Los pases donde existe la planta de fabricacin son, a su vez, la sede de centros de beneficios con sus propios mercados.
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d) Objetivos mnimos de la compaa vlidos para el ejercicio prximo - Obtener una rentabilidad en cada divisin y unidad organizativa del 30% sobre los activos manejados (fijo + circulante), de forma que se estimule el trabajo en equipo y la medicin de la eficacia a travs de resultados. Esta rentabilidad significara un beneficio neto despus de impuesto del 20% sobre capital y reservas. - Alcanzar una cuota de mercado de: Espaa ........................ EE UU .......................... Amrica Latina ............. Pases rabes................ Europa ........................ 35% (hoy 30%) 5% (" 3%) 15% (" 10%) 20% (" 17%) 8% (" 6%)
- Alcanzar una posicin lder en calidad y producto "natural". - Reducir los costes de materia prima en un 3%. - Mejorar la productividad en las fbricas: absorber los aumentos productivos a igualdad de plantilla. - Desarrollar una lnea de productos para la industria de las bebidas. - Reducir en un 5% el importe de los activos circulantes. e) Elementos estratgicos en la dimensin organizativa - Estmulo del desarrollo gerencial en torno a una descentralizacin de las decisiones. - Autonoma en la organizacin internacional. - Desarrollo propio de los productos (emplear un 5% del facturado para investigacin) con equipo de investigacin. Trabajo
1. Diversas alternativas de organizacin de marketing y ventas. Ventajas e inconvenientes. La posicin de la investigacin de productos. 2. Plantear un esquema organizativo de la empresa: descripcin de responsabilidades y tareas para cada uno. Razonar. (Buscar eficacia y coherencia con objetivos) 3. Esquema posible de objetivos y subobjetivos. Clasificarlos segn su tipologa
Caso n 14
Sistema de Direccin por objetivos: IRETEC, S.A.
1. Grupos de 3 a 5 personas elaborarn un sistema de objetivos en la empresa, de forma que a cada unidad organizativa se le asignen objetivos y subobjetivos congruentes entre s. 2. Los objetivos sern cuantificados (o, al menos, se expondr la mtrica usada) en su contenido propuesto, con la norma medida ms adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia de ste sobre el objetivo. 3. Se establecern, pues, las relaciones entre los objetivos en los diferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se partir de unos objetivos primarios prefijados en el Anexo 1 para construir la pirmide de los subojetivos correspondientes. 4. En el Anexo 2 se cifran algunos datos sobre la empresa, su volumen de negocios y organizacin. (Son datos simplificados, y puede que, al elaborar el resultado, deban hacerse hiptesis de trabajo no contempladas en el supuesto). 5. Las recomendaciones de trabajo estn recogidas en el la metodologa. El trabajo ha de elaborarse en grupo para discutirse a travs de portavoces. Anexos al caso IRETEC, S.A. Anexo 1: objetivos primarios 1. Alcanzar una rentabilidad mnima sobre inversin (fijo y almacenes) del 22% antes de impuestos. 2. Aumentar el volumen de ventas por encima de un 10% (diciembreenero). 3. Reducir los costos unitarios en un 8% durante un ao (diciembreenero).
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4. Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del producto: ptimo. 5. tica en los negocios. Transparencia fiscal. 6. Motivacin de los ejecutivos hacia los resultados: direccin por objetivos (D.P.O.). Anexo 2: - La empresa: IRETEC, S.A. Produccin: manipulados y derivados del papel (sacos y embalajes). Empleados: 550 - La organizacin: Existe un director general que est presente en el consejo de administracin. El esquema organizativo es funcional; las unidades que dependen de la direccin general son stas: - En"staff": Direccin de recursos humanos. Control de gestin y proceso de datos. - En "Une": Direccin tcnica, y sta, a su vez, con las siguientes unidades: Produccin. Control de calidad. Mantenimiento e ingeniera. Diseos. Mtodos y tiempos. Aprovisionamientos y almacenes. Marketing y publicidad. Direcciones regionales de venta norte-sur. Asistencia post-venta. Distribucin.
Direccin comercial, con las unidades de:
CASO N 14
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Direccin financiera: - Recursos financieros. - Administracin. - Riesgos. - Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones depesetas (ao n-1) Costes materias primas: .. Costes fabricacin: Personal........................... Energa ............................ Mantenimiento ................ Almacenes....................... Varios .............................. Amortizaciones ............... 500 280 100 50 100 30 1.060 Costes comerciales: Personal........................... Comisiones...................... Publicidad........................ A post-venta .................... Distribucin..................... 170 5 70 150 250 645 rea financiera: Persona ............................ Previsin impagos ........... G. crdito......................... G. financieros .................. 50 50 180 120 400 Gastos generales: - Direccin......................... - Control gestin y p.datos. - Personal.......................... 50 200 50 300 Resultado neto ................... 95 millones 5.300
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- Balance cierre ejercicio (n-1): ACTIVO Fijo (edif. y maq. neto) 300 Exigible 600 Realizable * 450 Disponible 50 PASIVO C. propio Reservas Crdito a largo Crdito a corto Crdito proveedores Rdo. ejercicio 250 100 50 805 100 95 1.400
1.400
(*) Materias primas y producto terminado.
Para el ao n puede suponerse una inflacin del 10%. Existe un plan de inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones, que debe mejorar sustancialmente la productividad de mano de obra (podra oscilar entre un 7 y un 10%), as como mejorar la calidad. Hoy, el nivel de rechazos de productos acabados por problemas del proceso representa un 2 por mil en unidades fsicas.
METODOLOGA: IRETEC, S.A.
Fases de trabajo en el modelo de DPO: 1. Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas. 2. Establecer las reas de influencia del management (antes de asignar objetivos), y la matriz de interfuncionalidad. 3. La asignacin de objetivos segn cada rea, desagregando los primarios en subobjetivos. 4. Sintetizar la pirmide de objetivos y los posibles problemas de conflictos encontrados.
Caso n 15
Organizacin y objetivos COCINSA
COCINSA es una empresa de 1.000 empleados, dedicada a la fabricacin y venta de muebles de cocina. La produccin se efecta en dos plantas con oficinas y servicios centralizados. 1. Algunos datos econmicos de la empresa referidos al ejercicio "n" son: 1.1. Resultado de explotacin Millones de pesetas Volumen de facturacin 1. Costes de materias primas 2. Fbrica y tcnicos Costes de personal de fabricacin (de los que que la mano de obra directa y variable representa 900 millones) Costes de energa y Costes generales fijos fabricacin 1.100 Empleados: 850 (450 en fbrica n 1 y 400 en fbrica n 2) (Proporcionales y variables por igual en ambas plantas). 7.000 3.800 Notas
350
50
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Costes generales ingeniera producto Amortizacin mquinas y edificios Subtotal fbrica y tcnicos 3. Comerciales Comerciales y marketing Distribucin (transporte) Subtotal comercial 4. Financieros Financieros de la venta Varios de crdito central (fijos) Subtotal financiero 5. Gastos Centrales
200 120 1.820
300 175 475
70 200 270 400
Resultado bruto de explotacin 235 1.2. Balance al cierre ao "n" ACTIVO Fijo Exigible Realizable (almacenes) Disponible 750 400 500 150 PASIVO C. propio Reservas Crdito a largo Crdito a corto Crdito proveedores Hacienda acreedor Rdo. ejercicio Total Pasivo 300 200 200 665 200 77 158 1.800
Total Activo
1.800
Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de mano de obra (M.O.) de tal manera que los tcnicos estiman que por cada 10 millones mejorar la productividad de mano de obra en 0,5%.
CASO N 15
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2. Otros datos: - La venta de muebles de cocina en 1989 ascendi a 175.000 unidades teniendo un crecimiento frente al ao "n-1" del 5%. - La venta fabricada en planta 1 ha sido de 100.000 unidades. - La cuota de participacin del mercado es del 9%. - La inflacin prevista para el prximo ao es del 6%. - La organizacin de personal debe proponerse teniendo presente que: Cada unidad organizativa ha de guiarse por objetivos congruentes con los primarios de la empresa, de manera que se trabaje a travs de mrgenes de cubrimiento aportados por cada una. Se desea una organizacin bsicamente funcional. Crear algunos "comits de producto" o "product manager". Que exista un fuerte control de gestin de cada actividad informatizada. Las funciones de compras y recursos humanos se centralicen. Se base en una especializacin de tareas y en una economa de costes comunes. 3. Objetivos primarios para el ao "n+1" - Llegar a un endeudamiento (patrimonio/crditos) mayor del 0,7. - Crecimiento anual en ventas mnimo del 7%. - Rentabilidad mnima sobre A. fijos y almacenes del 21% antes del impuesto. - Organizar un sistema de incentivos M.O. Mnima productividad M.O. mejora 7% (total).
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Trabajo
1. Calcular el Retorno sobre Inversin (ROI) del ejercicio "n" referido a la inversin fija y almacenes. Calcular el punto muerto de la empresa. Si el coste de capital para la empresa se estima en el 14,5%, jzguese la bondad del resultado econmico contenido y las posibilidades de recuperacin. Repercusiones necesarias en la estructura de costes a volumen de ventas y precio constante. Anlisis crtico. 2. Proponer una estructura organizativa congruente con los datos expuestos. - Elegir justificadamente el modelo. - Describir las unidades y el organigrama. - Describir brevemente el "contenido" de las funciones de cada unidad. 3. Asignar los objetivos: configurar el esquema bsico de acuerdo con la organizacin anterior. Establecer el modelo de direccin por objetivos. Su nivel y mtrica. Tenga presente la coherencia de objetivos y subobjetivos.
Caso n 16
Los objetivos y la toma de decisiones: IBERTRMICA, S.A.
Supngase que usted es el director gerente de la empresa IBERTRMICA, S.A., compaa dedicada a la fabricacin y comercializacin de una gama de aparatos de calefaccin y aire acondicionado. IBERTRMICA es una filial de una multinacional del sector, y sus mercados asignados son Espaa, Portugal, Chile, Argentina, Per y Puerto Rico. La empresa, en Espaa, tiene su sede ubicada en Valencia, y cuenta con una plantilla de 900 operarios en la fbrica y 200 empleados en administracin, ventas, etc. Fue fundada hace 15 aos. Algunos datos de la empresa se incluyen en los Anexos. Trabajo
A) Proponer los 8 objetivos primarios que usted llevara al consejo de administracin como ms relevantes (cuantifique y fchelos). Justifquelo a la vista de los datos del Anexo 1 (uno a uno). B) Suponiendo que la estructura organizativa actual gira alrededor de una "funcional" y a la vista de las caractersticas del supuesto, qu modelo propondra usted? Justifquese. C) Conteste coherentemente a todo lo anterior y razone las posibles soluciones alternativas a los siguientes tres problemas del Anexo 2 que se le presentan en su gestin. Razonar las respuestas en grupos de trabajo
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Anexo 1
Cuenta de prdidas y ganancias IBERTRMICA, S.A. (en millones de ptas). Ventas 1994 ......................................... Gastos Materias primas ..................................... Gastos indirectos de fabricacin ........... Sueldos y salarios.................................. Transportes ............................................ Amortizaciones inst. y equipos ............. Investigacin y desarrollo ..................... Publicidad.............................................. Formacin y r. humanos........................ TOTAL GASTOS ................................. Prdida neta ........................................... Datos de inters del ejercicio de 1994 1.100 personas de plantilla. 2.189 das-hombre perdidos debido a interrupciones voluntarias en el trabajo. 6.178 das-hombre perdidos debido a ausencias. 150 das-hombre perdidos debido a accidentes. 168 de conflictos pequeos, resueltos dentro de la empresa. 6% de aumentos en ventas en el ltimo ao. 12% de aumento en ventas en los nuevos productos en el ltimo ao. 4% de aumento de nuevos clientes durante 1990. 15% de aumento en quejas de clientes. 19% de participacin del mercado. Otra informacin 1) Algunos problemas de coordinacin logstica en el transporte internacional han hecho perder ofertas interesantes fuera de Espaa. 2) Es necesario mantener el crecimiento de las ventas en este sector a una tasa interanual del 10% para garantizar que los resultados sean interesantes con el capital invertido y superar RO del 18% sobre Activos Fijo y Circulante. Hay que conseguir la rentabilidad o cerrar la empresa a largo plazo. 1.950 70 1.200 100 30 80 180 40 3.850 5 3.845
CASO N 16
131
3) La competitividad en el mercado es otro factor decisivo del negocio, hasta el punto de tenerse que despreciar contratos u ofertas de Sudamrica, que supondran perder dinero respecto a otros proveedores de ES TADOS UNIDOS o EUROPA. 4) Otros factores importantes para el negocio son la innovacin en la oferta, la calidad y la asistencia tcnica post-venta. Datos de los ejercicios anteriores (millones de pesetas) Ao 1989 1990 1991 1992 1993
(*) B/AF+AC
Beneficio neto 57 -5 105 100 8
Ventas 3.000 3.200 3.400 3.550 3.600
A.fijo 210 270 290 300 290
A.circ. 290 380 400 410 450
ROI (%)(*) 11,4 15,2 16,4 1,1
Anexo 2
Relacin de problemas en IBERTRMICA Primero El ndice de seguridad de IBERTRMICA est por encima del promedio de las industrias de Levante (pero no en Espaa). Las actuales operaciones tienen una probabilidad del 5% de que se produzca, al menos, un herido grave al ao, debido a riesgos que se escapan al control del operario. Eliminar estos riesgos en un 80% supone invertir la cantidad de 11.500.000 ptas. Soluciones A. Invertir............................................................ B. Dejar que las cosas sigan su curso ................. Razones: Segundo Las relaciones laborales en la empresa son las habituales en el sector, aunque algo tensas. Las existencias de productos terminados en los almacenes son superiores a lo normal. Se est negociando el Convenio Colectivo por dos aos. Ponga una x
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La direccin, de acuerdo con el ndice de Precios al Consumo (IPC), estara dispuesta a ceder hasta un 9% de aumento (3,5 puntos ms del IPC). Los trabajadores opinan que el IPC no es representativo, y exigen un aumento del 12%. Las alternativas son: A. Aceptar el 12% de aumento (168 millones/ao) B. Optar por una huelga enconada en la que la empresa puede ganar si resiste........................ Razones: Tercero El nuevo modelo "M-40" de acondicionador de aire, lanzado recientemente, ha sido un xito. Los 4 millones en publicidad ayudarn a que las primeras ventas de este modelo suban unos 35 millones. Sin embargo, nuestros antiguos clientes (distribuidores) no han renovado sus pedidos de este modelo (hay unas ciertas quejas de asistencia tcnica, etc.). Si no se modifica el "M-40" (inversin para conservar los clientes adquiridos, 18 millones), se deberan buscar otros segmentos o mercados en Sudamrica con una publicidad adicional de 4 millones. Alternativas A. Invertir 18 millones en mejorar el "M-40" ... B. Gastar 4 millones en publicidad ..................... Razones: Ponga una x Ponga una x
CUARTA PARTE La direccin estratgica la planificacin empresarial

y
La direccin estratgica y la planificacin empresarial
1. INTRODUCCIN Los "sistemas de direccin" suponen la articulacin y ordenacin de los factores disponibles en la empresa; configuran el proceso directivo y, por tanto, de ellos se derivan importantes consecuencias en la obtencin de resultados. La prctica de la direccin empresarial ha evolucionado en las empresas, desde los esquemas ms instrumentales propuestos a comienzos del siglo XX (planificacin, organizacin y control), hacia sistemas ms "desburocratizados" y orientados hacia la institucin y el diseo de la estrategia empresarial. La adaptacin de la planificacin y el manejo de los recursos a entornos cambiantes y la necesidad de dotar de mayores dosis de flexibilidad a los sistemas directivos son nuevos retos a los que pretende dar respuesta la moderna direccin estratgica. 2. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA PRCTICA EMPRESARIAL La direccin busca la convergencia entre la actuacin de los recursos humanos en la empresa y la consecucin de los objetivos empresariales a travs de la coordinacin y la toma de decisiones de los individuos que componen los distintos niveles de la organizacin.
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En trminos generales, un "sistema de direccin", segn S. Garca Echevarra, se compone de tres niveles de accin: - Nivel corporativo, donde se enclavan las estrategias, la filosofa y la cultura empresarial. - Nivel de optimizacin econmico-tcnica de recursos humanos, materiales y financieros. - Nivel instrumental, donde se enclavan: la planificacin, el control, los sistemas de informacin y la organizacin. Existiendo una fuerte interrelacin entre cada uno de estos niveles de intervencin del directivo en el "sistema empresa". Si nos atenemos al fin ltimo de la planificacin, que es el de planear el futuro deseado por la empresa, configurar detalladamente su horizonte en cuanto a su gestin posible, nos encontraremos con dos filosofas o sistemas de actuacin segn la orientacin del proceso: A) Hacia el manejo de recursos: - Maximizar beneficios; - Minimizar costes. - Buscar los objetivos empresariales a largo plazo. Respuesta: planificacin convencional: metodologa ms determinista, polietpica, basada en la fijacin de objetivos empresariales y en el diseo de los mecanismos para alcanzarlos. Las siguientes fases caracterizan este mtodo: 1. 2. 3. 4. Objetivos Estrategias funcionales Planes parciales Control
La planificacin convencional ha sido aplicada desde los aos 40/50 en la mayora de nuestras empresas.
B) Hacia el mercado: - El entorno constituye el criterio para modificar comportamientos en los recursos humanos. - Buscar la ventaja competitiva, las diversificaciones, los costes... oportunidades, ventajas y amenazas en Mercados Productos Servicios Organizacin propia
- Apoyar los puntos fuertes diferenciadores de la competencia.
LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL
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Respuesta: La planificacin estratgica, que fijar su atencin en diagnsticos sobre presente y futuro de la empresa en su entorno a travs de anlisis estratgicos, comparando los "potenciales de utilidad" de esta en relacin con sus competidores..., buscando diferencias competitivas sostenidas que la consoliden en los mercados. Estas orientaciones recibirn el nombre de estrategias bsicas, cuyo diseo e implementacin son el corazn de este nuevo modo de planificar. En A) el entorno y la competencia no es la orientacin prioritaria (entornos estables, etc....) y, como consecuencia, el factor dispositivo derivado ser la planificacin convencional o dirigida hacia objetivos preestablecidos, aunque con estrategias diversas (en el sentido de pautas o caminos de accin para alcanzar los objetivos prefijados). En B) se trata ms de un "sistema dinmico de anticipacin", en el que se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales (en los productos, mercados y recursos internos) en un entorno abierto. Asimismo, se persigue buscar el desarrollo de una cultura empresarial propia, consciente de apoyar las ventajas competitivas que tiene la empresa. La respuesta instrumental de este anlisis se corresponde con la planificacin estratgica. 3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD El concepto de estrategia ha sufrido evoluciones importantes de acuerdo con los sistemas de direccin que lo han empleado en cada poca. En el cuadro siguiente se resumen las posiciones ms relevantes agrupadas por autores:
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Casi todos los planteamientos terico-prcticos usan el trmino estrategia como factor orientador del futuro empresarial; al comienzo de los aos setenta se habla de un concepto ms esttico como "camino para guiar a la organizacin"; aunque pueda haber varias alternativas, es preciso "adaptarse" al ptimo. Cuando los mercado se vuelven mucho ms turbulentos, y las condiciones previas de la planificacin no pueden determinarse apriorsticamente, surgen los movimientos (Porter, Pumpin, etc.), donde consideran la "formulacin de una estrategia" como un proceso que resulta de comparar la empresa con su entorno (mercados, competidores, etc.), as como destacando sus aspectos relevantes, deducindose acciones ofensivas o defensivas que se constituyen en verdaderos vectores de la planificacin. Es el caso del PER para Pumpin y del modelo debilidades/fortalezas de Porter. En la ltima columna, que representa el uso de modelos de Direccin estratgica, el trmino estrategia se desdobla, configurndose un nuevo modo de planificar donde el diseo de la estrategia directiva lidera el proceso de la planificacin empresarial. 3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia1 La direccin estratgica busca la configuracin de las estrategias a travs de la comparacin de tres elementos claves: a) Cliente. b) Empresa (y sus unidades de negocio) c) Competencia. El proceso directivo delimita las unidades estratgicas de negocio en la que operar la empresa, y enfrenta cada uno de los elementos anteriores dentro de los entornos corporativos y de negocio. Para ello identifica y desarrolla su clientela (A) para cada unidad, sus reas de influencia, sus preferencias y evolucin probable. Despus, explota los mercados y sus "potenciales", as como tiene presente la competencia (C) y su evolucin para, en tercer lugar, analizar crticamente el "interior" de la empresa (B): Qu sabe hacer la estructura propia de la empresa? Dnde pueden situarse sus ventajas relativas?
1
Tomado de Martnez Martnez, M.A.: "Cuaderno de la Fundacin N 6". Fundacin MAPFRE ESTUDIOS. Madrid, 1991.
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Este anlisis previo estimular a la direccin hacia la configuracin de estrategias de adaptacin como conjunto de acciones cuyo objetivo sea el de adquirir importantes ventajas frente a la competencia y ante el mercado. La adaptacin empresarial al entorno y a la competencia se puede plantear2 desde diferentes grados de compromiso y ajuste: a) Como un reto administrativo: vlido en entornos "administrados y/o proteccionistas". Gestionar recursos. No hay exigencias de cambio empresarial. Se trata de adaptarse a lo que hay, "administrar" el entorno. b) Como un reto tcnico: visin del ajuste dinmico que implica toda adaptacin tcnica y econmica de la empresa a su propio crecimiento. c) Como retos empresariales: suponen nuevas formas directivas, estrategias de cambio organizativo que tambin caracterizan a las empresas dinmicas o que abren nuevos caminos en los mercados. 3.2. Competitividad de la empresa Por qu unas empresas tienen beneficios y crecen sostenidamente y otras apenas lo logran en algunos ejercicios? Se trata slo de elegir el "negocio" ms atractivo? Es evidente que dentro de un mismo sector hay empresas que tienen adecuados resultados y otras no, ya que las caractersticas del mercado "hacen posible el xito, pero no pueden asegurarlo". Incluso, muchas empresas con idnticos mrgenes actuales que la competencia, si no modifican su oferta, si la mantienen igual a largo plazo, estarn condenadas al fracaso futuro. Es preciso buscar elementos diferenciales respecto a su directa competencia y que ellos sean valorados por el consumidor; slo entonces hablaremos de diferencias en la competitividad empresarial. Esta capacidad de la empresa para competir3 se enmarca dentro de un entorno y mercado definido, a travs de unas caractersticas interiores de la empresa, que le permiten: Conseguir una posicin de fuerza frente a la competencia. Sostener la posicin a lo largo del tiempo. La literatura estratgica introduce, una y otra vez, la idea de la comparacin de la empresa o lnea de negocio con la competencia. Ya Ansoff, en 1965 (Corporate Strategy, N.York, Me. Graw Hill), explica las posibi2
GARCA ECHEVARRA, S. Material Didctico, Universidad de Alcal de Henares, 1989.

3
BUENO CAMPOS, E. Direccin Estratgica de la Empresa: Metodologa, Tcnicas y Casos, Pirmide, Madrid, 1987, pg. 89.
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lidades de diferenciacin de una empresa o negocio sobre la competencia y su influencia sobre los resultados. Mayor diferenciacin puede significar crear mayor "valor aadido" para que los clientes prefieran la oferta de una empresa en particular. Resumimos, pues, en el siguiente esquema, los factores que influyen sobre la competitividad de una empresa en concreto.
Competitividad Profundizando en este marco de relaciones podemos hallar las razones de una mayor o menor competitividad al comparar la empresa frente a su mercado y sus competidores a travs de un catlogo, tal y como ste:
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El origen de la competitividad:
La comparacin de las instituciones: - Forma jurdica adoptada (holding, filial, etc.). - Sus estrategias CORPORATIVAS. - Sistema de direccin (estrategias, filosofa, procesos, planificacin, controlling, etc.). La comparacin de tas organizaciones: - Configuracin de su estructura. - Asignacin de la toma de decisiones (centralizacin/descentralizacin). - Potencialidad de los recursos humanos. - Sinergia de sus unidades parciales. La imagen percibida por el cliente. Comparacin de los procesos y de la oferta: - Tecnolgicos de produccin (costos, productividad*, medios e instalaciones y fuentes de suministros). - Producto (mix, calidad, competitividad e innovacin). - Servicios al cliente - Sistema comercial (distribucin, precios, etc.) - Sistema financiero - Sistema administrativo (procesos de relacin con clientes. Sus costos)
* BOSTON CONSULTING GROUP, grupo consultor especializado en estrategia empresarial, que dio a conocer el uso de alguna de las llamadas matrices de portafolio, sostiene que ste es uno de los factores esenciales. Boston Consulting Group.: Los mecanismos fundamentales de la competitividad. EADA, Barcelona. 1988 (edicin espaola).
Cada sector tiene unas caractersticas bsicas, econmicas, tcnicas, etc., que lo delimitan y caracterizan, jerarquizando cada una de las diferencias expuestas en el cuadro. 3.3. Modelos de anlisis En el presente apartado revisaremos diferentes enfoques y modelos terico-prcticos que se han desarrollado en el anlisis estratgico para la bsqueda e interpretacin de la competitividad en la economa de la empresa.
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3.3.1. La ventaja competitiva 3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor "Una empresa obtiene ventaja competitiva cuando desempea cada una de las actividades estratgicamente importantes (...) el diseo, una fuerza de ventas "superior", la distribucin fsica con bajo costo, un proceso de produccin muy eficiente (...) mejor o ms barato que la competencia"4. En esta ya clsica definicin, Porter pretende enfatizar la importancia que tiene la desagregacin de las diferentes actividades concretas que lleva a cabo la empresa, ya que en cada una de ellas se crean los "valores" discretos empresariales, cuya suma constituir la utilidad total de la empresa. El autor mencionado trabaja con el modelo que se conoce como la "Cadena del Valor", que divide a cada empresa en un conjunto de actividades primarias5 o directamente responsables de la elaboracin del producto (logstica interna, produccin, logstica externa, comercializacin y servicio de asistencia a la venta) y otras actividades de apoyo que proporcionan la estructura que soporta toda la empresa (infraestructura empresarial, gestin de recursos humanos, tecnologa y compras). El modelo est constituido por "eslabones" relacionados entre s, y donde el valor singular de cada uno afecta sobre la cadena. Cada eslabn influir sobre el conjunto, y su optimizacin constituir una importante fuente de "ventajas competitivas". Otra fuente de ventajas ser la capacidad de coordinacin de los eslabones. Por ejemplo, provocando un menor "stock" de almacenajes y, por lo tanto, menores gastos financieros, etc. Las ventajas competitivas se obtendrn: Optimizando las actividades primarias. Mejorando la coordinacin, (sistema de direccin y gestin empresariales) entre las anteriores. Potenciando los beneficios que puedan crear las actividades de apoyo.
Es interesante tambin comparar las cadenas de valor de los diversos competidores para extraer consecuencias respecto a las oportunidades estratgicas de la empresa o unidad estratgica en el sector de que se trate.
PORTER, M.E.Ventaja competitiva, CECSA, Mxico, 1987, 1" versin inglesa, Competitive Advantage, 1985, The Free Press, Me. Millan, U.S.A.
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Cada actividad es susceptible de divisin en varias subreas creadoras de valor.
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Las ventajas competitivas que venimos mencionando se obtienen a nivel de empresa y unidad de negocio, trasladndose al cliente, quien "compra" el valor del que hemos hablado, as como ste lo traslada hacia el consumidor final. 3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas. Son varias las dimensiones empresariales en las que se pueden estudiar las "ventajas competitivas" que la empresa tiene en relacin con otros competidores. Recogemos aquellas que mejor ayudan a determinar la "posicin relativa" segn la literatura econmica estratgica: a) Costes (estructurales o primarios). b) Diferenciacin (innovacin, imagen, calidad, recursos humanos y flexibilidad). c) Combinacin coste-diferenciacin6. d) Tiempo. e) La tecnologa de la informacin. f) El comportamiento de los hombres. Sin duda las ventajas debidas a costes ms favorables y a la diferenciacin en la oferta y servicios de la empresa, han sido estudiadas ampliamente en la literatura estratgica (Porter y Pumpin), pero poco a poco la competitividad basada en el factor tiempo se ha detectado como una importante fuente de xito empresarial en una sociedad que valora, cada vez ms, la rapidez de respuesta en sus demandas. 3.3.2. La posicin estratgica de resultados Un mtodo original en el anlisis de la competitividad lo propone nuevamente Pumpin7 al hablar de las Posiciones Estratgicas de Resultados (PER). Se trata de un enfoque directivo donde se busca activamente que toda la actuacin empresarial gire alrededor de las ideas (posiciones) estratgicas de carcter ofensivo que representan ventajas competitivas. Las empresas poseen potenciales de utilidad externos (proveedores, mercado, entorno) e internos (recursos y personas) que deben alterarse con el fin de obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media de otras empresas competidoras.
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PUMPIN, C, y GARCA ECHEVARRA, S.: Management Estratgico, ESIC, Madrid, 1986. PUMPIN, C. y GARCA ECHEVARRA, S.: Estrategia Empresarial. Daz de Santos. Madrid, 1993
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La accin directiva se basar en estas "posiciones de fuerza", que se desarrollarn conscientemente; se busca la orientacin futura de la empresa a travs del estmulo de estos potenciales dominantes sobre la competencia. As se pretende alcanzar y mantener resultados superiores a la media del mercado. Las ventajas competitivas (por ejemplo, el liderazgo en costos o cuotas de mercado relevantes, etc.) se instrumentalizarn convirtindolas en posturas de accin alrededor de las cuales girar la planificacin: se convierten en posiciones estratgicas de resultados (PER). El xito empresarial se consigue a travs de estrategias deducidas de estos PER, que ocuparn una posicin previa y clave en la direccin estratgica: los PER representan tambin elementos de coordinacin en las organizaciones, fijando orientaciones e ideas para establecer criterios acerca de los proyectos empresariales que apoyan su consecucin y cules no. Los PER permiten, as, una planificacin estratgica global y flexible, donde cabe cualquier buena idea que contribuya en el tiempo a estimular el PER estudiado. Con la ayuda de las posiciones de resultados, en la planificacin estratgica la orientacin y coordinacin de la corporacin empresarial se lleva a cabo en mltiples frentes, con una dinmica ms integradora y sinrgica, que incluye: Modificaciones en el comportamiento de los hombres. Actividades y tareas de cada funcin y unidad estratgica. Flexibilidad en las estructuras organizativas. Adecuada aplicacin de las inversiones...
Todo ello con el objetivo bsico de multiplicar las actividades atractivas. 3.3.2.1. Clasificacin de los PER. El desarrollo de las posiciones estratgicas es multidimensional. Pumpin, en su libro repetidamente citado, lo sintetiza en tres posibles dimensiones para potenciales competitivos: Productos: capacidad basada en el producto, superior a la competencia, que reconoce necesidades especficas de clientes, sus aptitudes cualitativas, etc. Mercados: cuota de mercado, elementos de "dominio" sectorial. Organizacin: actividades empresariales sobresalientes, organizacin comercial eficiente, publicidad, I+D, costos competitivos, produccin, calidad, organizacin directiva, etc.
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Grficamente visualizaramos las tres dimensiones en el cubo que reproducimos a continuacin, sacado del prof. Garca Echevarra:
3.3.2.2. Determinacin de las estrategias Un sistema de direccin estratgica se caracterizar por la bsqueda de estrategias que configuren el futuro de las empresas. C. Pumpin (1986) trata lo que denomina la estrategia bsica como metodologa para configurar cul va a ser la orientacin futura de la empresa. El autor propone a directivos y empresarios la elaboracin de un documento que contenga los enunciados ms importantes sobre el diseo estratgico:
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1. Ideas directrices: Enunciado lgico sobre el posicionamiento central que debe tener validez en el desarrollo futuro del negocio... Ejemplo: "constituirse en la empresa consultora ms importante de la Unin Europea en sistemas informticos expertos en seguridad". 2. Potenciales de utilidad: Fijar los potenciales que la empresa debe desarrollar en esta estrategia directora. 3. Necesidad de multiplicacin: Procesos y sistemas empresariales que han de desarrollar, crecer e innovar para repetir los potenciales de costo, investigacin, distribucin, etc. 4. Posiciones estratgicas de resultados: Posiciones de fuerza (ventajas competitivas) y capacidades superiores a la competencia, que permitirn, estimulndolas, lograr un dominio en el mercado. Sern el eje de la planificacin. Aplicar los recursos disponibles para incrementar las posibilidades: Ejemplo: "satisfacer las necesidades de los complejos petroqumicos con software y alta tecnologa de elevado contenido cualitativo". Mantener y aumentar la posicin dominante en el mercado, etc. 5. Transformar los PER en estrategias funcionales: Producto. Mercado. Funciones y procesos. Recursos humanos.
6. Acuerdos de cooperacin, diversificacin, etc. 7. Medidas y actuaciones respecto al factor tiempo.
Las estrategias que contienen este modelo constituirn inputs esenciales en la planificacin, como "directoras" de los objetivos empresariales y de la asignacin de recursos futura de cada empresa. 3.4. Clasificacin de las estrategias Se han desarrollado diversas clasificaciones segn el criterio elaborado para su estudio. En la prctica se encuentran agrupadas, segn el nivel de
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globalidad de la orientacin estratgica, en primer lugar como estrategias directivas: Nivel corporativo: visin general de las empresas. Unidad estratgica de negocio: visin completa de un "negocio" como combinacin especfica de producto/mercado/tecnologa. Y, en segundo lugar, como particularmente importantes para cada funcin parcial de apoyo y soporte en la empresa: Nivel funcional: orientada para cada funcin empresarial en particular.
En el cuadro anterior8 se exponen las estrategias ms comunes para cada nivel como formas de adaptacin al potencial de la empresa y a su entorno.
Para ms detalles vase: Martnez, M.A.: Organizacin y Estrategia en la empresa aseguradora en Espaa. Ed. MAPFRE. Madrid, 1994 (pg. 65).; Pumpin, C y Garca Echevarra, S.: Ob. citada, 1993
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4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN La empresa persigue un abanico mltiple de objetivos, cuya fijacin, mantenimiento y equilibrio exigir una actitud cooperadora en los diferentes niveles de la empresa. Planear y lograr los resultados esperados exige una "situacin de planificacin"9 en la empresa. Esta actitud empresarial, que se adelanta al futuro para tratar de dominarlo, constituye la esencia de la planificacin. La bsqueda de una nueva situacin (objetivos que hay que alcanzar) a travs de las consiguientes estrategias y planes detallados conforma una voluntad comprometida de los recursos humanos involucrados en la empresa. Como ya anticipamos, planificar es disear el futuro deseado teniendo en cuenta la experiencia del presente, lo que supone: - Basarse en las tcnicas de pronstico econmico. - Un proceso planificador secuencial (objetivos/estrategias/poltica/planes en detalle) que constituye el factor instrumental de la direccin. - Un clculo econmico de alternativas y su seleccin ptima. Algunos antecedentes a los propuestos sobre la planificacin empresarial los podemos encontrar, por ejemplo, en estos autores: - Los principios de Fayol (1916): planificar, organizar y controlar. - "Planificar es investigar el futuro y especificar el programa de accin como metodologa para influir en el cambio empresarial..." Me Farland (1964).10 Las notas ms sobresalientes que enmarcan el concepto de planificacin empresarial en la doctrina de la poltica econmica de la empresa son estas:
! ! ! ! Proceso por el cual una organizacin puede alcanzar el futuro por ella configurado. Planificar: identificar oportunidades, (alternativas)Planear la asignacin de recursos para intentar alcanzar los resultados o posiciones deseados Normalmente, implica un clculo econmico ex - ante Proceso detallado en el corto plazo, global y generalizador en el largo
Rodrguez Carrasco, J.M. y Garca Echevarra, S.: Unidades Didcticas, UNED, 1977
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Me Farland, D.: Management. Principies and Practices, New York, 1964.
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Planificar supondr responder (y proponer acciones hoy) a las preguntas: a) Qu productos o servicios constituirn la oferta de la empresa en 19xx? b) A qu segmento de clientes se dirigir la oferta? c) En qu mercados? d) Qu ideas estratgicas perseguir? Cmo generarlas? e) Qu resultados esenciales se proponen conseguir? f) Planes de accin. Aportacin de recursos. g) Qu cambios han de sufrir los recursos humanos? h) Con qu inversiones! Con qu necesidades de capital? i) Cules sern las magnitudes econmicas del futuro para la empresa?
Caractersticas de los modelos de planificacin A) La planificacin puede ayudar a! directivo; nunca el proceso sustituir al decisor y a su asuncin de riesgos. Se tratar de reducir estos ltimos. B) Los directivos (o responsables de resultados parciales, funcin, etc.) han de colaborar comprometidamente... "No es un asunto que implique casi exclusivamente a la alta direccin y al control de gestin..1", aunque, sin duda, la direccin general asumir un papel de liderazgo en ella, y sta ser instrumentada, en ocasiones, a travs de procedimientos y ayudas del controller. Adems de este compromiso responsable, cada plan parcial ha de coordinarse con el resto de las reas para contribuir al desarrollo del plan empresarial. C) Han de identificarse (lo mejor posible) los factores del entorno -no controlable- que influirn en el modelo. Tambin ha de buscarse un anlisis crtico hacia el estudio interno de los potenciales y debilidades empresa riales. D) Las estrategias y los objetivos han de ser claros y conocidos por los responsables de cada parcela empresarial, de forma que del proceso se deriven cometidos y responsabilidades concretas. E) Establzcase un adecuado proceso de control.
El proceso de planificacin reclama un anlisis multidimensional, ya que han de tenerse en cuenta aspectos temporales, la metodologa y elementos de trabajo, la estructura organizativa empresarial a la que trata de ordenar, al mismo tiempo, la tecnologa y las reas funcionales estratgicas empresariales.
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Las anteriores consideraciones recogidas en los cuadros precedentes dan una idea de la diversidad del proceso y de sus enormes posibilidades si se logra integrar los diversos aspectos parciales de la actividad empresarial dentro del plan. 5. RELACIN DE LA PLANIFICACIN CON EL SISTEMA DE OBJETIVOS Planificar es un proceso que busca la racionalizacin y optimizacin de las decisiones de hoy, pero que condicionan el futuro. En consecuencia, los objetivos empresariales, tanto si son metas generales del empresario, como si son juicios de valor secundario de carcter tcnico, juegan un papel esencial en la planificacin como catalizador de comportamientos en los recursos humanos y en la coordinacin de otros recursos. Estudiemos este papel desde dos perspectivas: a) Objetivos supremos Son los deducidos directamente del sistema de valores (filosofa empresarial, F.E.). Identifican los aspectos esenciales referidos a la visin del negocio, que, as, se convierte en un marco orientador de comportamientos. En muchos casos, concretan cul es el camino concreto que la organizacin debe seguir. Aunque muchos de los principios orientadores de la F.E. se materializan en ideas globales e integradoras, stos suelen permanecer cons-
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tantes largos periodos de tiempo. Escritos en forma de cdigos de comportamiento, a veces, encontramos concreciones en objetivos supremos, tales como:
! ! Nuestro objetivo bsico es una rentabilidad de XX% mnima antes de impuestos sobre el capital invertido en el negocio Buscaremos un rendimiento mnimo a los accionistas de Y%, teniendo presente
Afectando a los indicadores vitales de una compaa comprometida con sus accionistas en el rendimiento de la empresa, en su crecimiento y solvencia. Podramos resumir el papel de los objetivos supremos en este esquema preliminar de la planificacin estratgica11:
Extrado y adaptado de: BUENO CAMPOS, E.: La Direccin Estratgica de la Empresa, Madrid,1987, as como de HAX, A. y MAJLUF, N.S.: Strategic Management, Prentice Hall, 1984.
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A. Max, en su explicacin de los sistemas de direccin estratgica, resalta el papel de "marco de referencia" de los objetivos supremos para la planificacin y, dentro de ella, de los propios sistemas de direccin por objetivos empresariales. b) Objetivos empresariales A un nivel ms operativo, los objetivos empresariales son un instrumento directivo al servicio del modelo de planificacin empleado. Condicionarn directamente la toma de decisiones de la estructura organizativa, as como facilitan su coordinacin a travs de la direccin por objetivos (DPO). Se configurarn como verdaderos criterios de la actuacin empresarial. Como ya vimos al hablar del concepto de "estrategia", el propio "modelo de planificacin" ha forzado a los objetivos empresariales (primarios) a ocupar diferentes posiciones en las etapas del sistema: Desde "meta que hay que conseguir a travs de las polticas y planes parciales..." hasta "objetivos condicionados a las ideas estratgicas..." en los ms recientes estudios de anlisis de la direccin estratgica. En cualquier caso, se trata de un elemento integrado en el proceso de planificacin como herramienta imprescindible del management. 6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN Planificar supone aplicar un proceso sistemtico de razonamiento, que involucrando a los directivos, ayude a razonar en trminos de futuro. Se trata de provocar la aparicin de nuevas ideas, de aprovechar las que valen, sopesar su coste-beneficio... y, portante, todo intento sistematizador, que "burocratice" el proceso excesivamente, tendr connotaciones negativas. Adems, en cada caso y empresa, dicho proceso ha de adaptarse al "estado" concreto de cada entorno econmico y mercado: - Las caractersticas del sector econmico de que se trate: la rapidez en la evolucin del mercado, su necesidad de renovacin de capital, etc.: elemento dinmico. - La influencia presente y futura de las regulaciones en el comercio internacional: elemento normativo (marco institucional). - El tamao de la empresa y las caractersticas propias de la corporacin y sus lneas de negocio: competitividad. El anlisis de oportunidades que representa la planificacin es un clculo econmico "ex-ante" de situaciones futuras que se pretenden optimizar.
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Con estas connotaciones, y de un modo convencional, exponemos a continuacin ocho etapas bsicas del proceso: Ia) Anlisis de la posicin empresarial interna respecto a sus productos y recursos y en relacin a los mercados y la competencia. 2a) Pronstico econmico: escenarios previstos en la sociedad, mercados de proveedores y clientes, competencia. 3a) Potenciales estratgicos del entorno: anlisis de oportunidades para la empresa. 4a) Misin y retos de la empresa: expresin concreta del futuro deseado (objetivos supremos derivados de la filosofa empresarial). 5a) Fijacin de las estrategias empresariales La planificacin supone el empleo de una metodologa que enfrenta al decisor con sus recursos potenciales y con las condiciones de entorno para tratar de medir cul sera el impacto futuro para la empresa de las decisiones tomadas hoy. Este proceso sistematizado (como veremos con ms detalle en el apartado siguiente) busca la seleccin de estrategias globales de accin en productos, mercados, negocios, alianzas estratgicas, etc., as como el clculo a priori de la asignacin ptima de recursos (inversiones, recursos humanos, etc.) y las estrategias funcionales que la empresa seguir. Las estrategias (y en los mtodos de planificacin convencional, "las polticas de accin") representan una seleccin de alternativas con riesgo, de cuya flexibilidad ante cambios de coyuntura o caractersticas de la clientela depender el xito empresarial. 6a) Fijacin de los planes funcionales Desarrollo de las estrategias de accin parciales con los recursos de la empresa: Producto. Mercado. Recursos humanos. Tecnologa. Inversiones. Alternativas financieras.
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7a) Desarrollo de un modelo de clculo econmico y de enlace con el presupuesto de la compaa Llevando al detalle y a la prctica las polticas y estrategias del plan, su repercusin previsible en cuota de mercado, ingresos y costos, rentabilidad, etc. 8a) Establecer mecanismos de control y revisin del plan Sistema de informacin y control "retrospectivo" (contabilidad financiera) que, generalmente, busca el resultado presente "comparado" con el presupuestado. Sistemas de control "proyectivo", que modelizan los resultados futuros segn las decisiones tomadas hoy. Ambos sistemas informativos deben ser coherentes e integrables ante modelizaciones de la realidad presente-futura de la empresa. 7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN Con lo dicho hasta ahora podemos ya indicar que se trata de instrumentos diferentes, aunque complementarios y que deben relacionarse en la prctica. Comparemos ambos y definmoslos a travs de sus diferencias:
As pues, la fijacin de "ambos procesos" (plan estratgico y presupuesto) constituye uno de los mayores esfuerzos colectivos de la direccin
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empresarial en su quehacer cotidiano. Se trata de ordenar y sistematizar cada elemento integrante del sistema de direccin, as como negociar con cada responsable los mecanismos de decisin empresarial en cada supuesto estratgico. Recoger la informacin, tratarla, discutirla, proyectar el futuro de los aspectos esenciales para la empresa, y todo ello articularlo de tal manera que cada ao, al menos, pueda desarrollarse: 1. Plan orientador del futuro deseado (ideas y posiciones estratgicas que condicionarn el futuro empresarial). 2. Presupuesto del prximo ao (detalle de compromisos y planes de accin de cada unidad empresarial). En esta secuencia anual (que debe ocupar una buena parte del tiempo del directivo), el presupuesto detallar el primer ao del plan (*) en un mbito temporal inmediato. Un ejemplo del "timing" anual en la empresa, sera este:
8. LA PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA DIRECCIN ESTRATGICA 8.1. Concepto de planificacin estratgica En las metodologas tradicionales de la planificacin, y una vez fijados los objetivos generales de la empresa, se corre el peligro de desarrollar planes parciales divergentes para cada divisin funcional que se establezca en la empresa. Esto puede llegar a hacer perder la visin integradora de la planificacin, donde los planes parciales slo tienen sentido dentro de otro global que impulse los aspectos fundamentales
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de la orientacin futura de la empresa. Slo as la planificacin se convierte en el instrumento bsico de la misin configuradora asignada a la direccin en la empresa. A travs de los diferentes autores que han estudiado el fenmeno de la planificacin podemos apreciar que la funcin orientadora del proceso (conforme el entorno peda flexibilidad a la direccin) se ha ido transfiriendo de los objetivos hacia las estrategias. Cada vez ms, las empresas buscan el aprovechamiento de los "huecos" que el mercado tiene, las propias diferencias competitivas empresariales y las ideas estratgicas que se deben desarrollar. A partir de las estrategias bsicas, la coordinacin de la actuacin de cada departamenteo o unidad organizativa se puede conseguir con el uso de un modelo de direccin por objetivos. Durante los ltimos 20 aos, el trmino planificacin estratgica se ha empleado con diversos significados: En 1970, G. Steiner12 lo distingui como proceso elaborado por el "top management", tratando de los objetivos fundamentales de la empresa y de los planes para el uso de los recursos necesarios para alcanzar los anteriores. Con especial nfasis en el largo plazo, y distinguindolo del proceso de planificacin tctica, como ms detallada, e incluyendo mayor nmero de niveles organizativos en su organizacin ("estratgico" daba una idea de "globalidad" y de "largo plazo"). En los aos 80, diferentes autores incluyen un nuevo concepto de planificacin estratgica como parte de un nuevo sistema de direccin: management estratgico (M.E.). Centrndonos en esta ltima acepcin (M.E.), la planificacin trata de responder a un entorno econmico cada vez ms turbulento y necesitado de sistemas directivos flexibles y orientados no tanto hacia los objetivos deterministas, sino a la "explotacin de los nichos que el mercado les ofrece"; por ello, y al hablar de direccin estratgica, expresamos un proceso de reflexin profunda para determinar capacidades interiores de la empresa, ventajas competitivas y oportunidades y amenazas del entorno. El proceso indicado en ltimo lugar supone la seleccin de la estrategia como vehculo de adaptacin a un entorno cambiante.
12
STEINER, G. La Planificacin en las sociedades multinacionales, Block Laine y Perroux, F.
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La planificacin ha llegado a ser "estratgica", incorporando modelos de anlisis y bsqueda de las estrategias empresariales para cada negocio y funcin, e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de direccin estratgica.
Este anlisis condiciona todos y cada uno de los elementos de los sistemas de direccin empresarial. Por esta razn la planificacin se perfecciona en un sistema de direccin estratgica, que supone una concepcin global de la gestin empresarial subordinando todas las decisiones a la determinacin e implantacin de la estrategia basada en los factores de xito potencial de la institucin empresarial:
"Dirigir estratgicamente" implica una continua voluntad adaptativa de las ideas y recursos empresariales a la realidad cambiante de la competencia y el mercado, que se convierte, as, en permanente elemento de contraste con las propias capacidades empresariales. La planificacin estratgica (frente al modelo convencional) incluye la seleccin de estrategias, su ponderacin, el clculo econmico y la fijacin de objetivos empresariales como nueva metodologa, ahora ms amplia e integradora.
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8.2. El mtodo de la planificacin estratgica Respecto a los contenidos y mtodos especficos de la planificacin estratgica, sealamos sus caractersticas ms relevantes:
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Los dos planos en que se mueve la planificacin estratgica, sern: Empresa (en su concepcin global) a veces llamada corporativa. Unidad de negocio (unidad parcial de la empresa sobre la que basaremos el desarrollo futuro) en los casos en que la empresa posea varios "negocios" como ejes de su actividad en los mercados. Combinando las dimensiones de la planificacin estratgica a nivel "corporativo" y a nivel de "unidad estratgica de negocio", en el siguiente grfico representamos esta metodologa de anlisis especfica de la planificacin estratgica.
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El proceso de planificacin compara, a travs del anlisis estratgico externo e interno, los potenciales de utilidad de cada institucin en relacin con el entorno, la competencia y la propia entidad. Su conocimiento y valoracin permitir al directivo elegir la mejor estrategia de adaptacin empresarial. Cada empresa encontrar sus posiciones estratgicas tanto a nivel corporativo como para cada unidad de negocio en particular. La determinacin de los PER a nivel corporativo viene representada por el anlisis interno/externo (2 y 3) de la empresa como un todo, as como de reflexin integral acerca de las unidades de negocio en que se encuentra cada sistema empresarial. Las fases 6 y 8 representan el anlisis particular de los "puntos fuertes" y de las "oportunidades del entorno" de cada unidad estratgica de negocio en particular. Estos anlisis de la competitividad, primero global y despus parcial, se inspiran en los llamados "principios estratgicos" (concentracin de fuerzas) estudiados al hablar de la estrategia, y recogidos en la figura anterior acerca de las ventajas de la diferenciacin, costes y tiempo en la columna 7. Todo ello se articula a travs de tcnicas especficas de diagnstico estratgico, tales como las matrices de portafolio, a las que nos referimos en la parte quinta de esta obra.
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Anexo a la cuarta parte: Ejemplos de formatos del presupuesto y de la planificacin Los formatos y presentacin de los datos econmicos son un importante subproducto que siempre debe estar precedido de la reflexin y discusin directiva. A continuacin proponemos tres ejemplos de formatos segn las necesidades expuestas en cada caso. a) Representacin esquemtica del presupuesto operativo y financiero Los presupuestos se caracterizan por detallar: ingresos, gastos, generacin de resultados previstos, por reas operativas y meses, acompandose de las ratios de productividad y eficiencia correspondientes:
El resultado final se subsume en la generacin de "cashflow" y las necesidades de capital. El detalle de cada magnitud ser utilizado (cada mes) para comparar los resultados reales con los presupuestados, y juzgar, a corto plazo, la bondad de stos.
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b) Representacin del horizonte de planificacin a largo plazo 1. Los modelos de planificacin tienen en cuenta los datos del pasado, buscando sealar los cambios que implicarn los resultados "planeados".
2. Se suele introducir la cuota de mercado como elemento objetivo frente al entorno y, sobre todo, la bsqueda de la motivacin hacia la rentabilidad en cada unidad de negocio, adems del beneficio (o del coste) parcial. c) Documentacin del plan estratgico En los formatos empleados en la planificacin estratgica se incluyen: Resmenes de los anlisis previos a la generacin de las estrategias y su detalle (I), incluyendo el estudio de las posiciones estratgicas de resultados (PER). Cada estrategia se apoyar en diversos PER (posiciones de fuerza en productos, mercados y recursos internos con elevado potencial competitivo) que se perfeccionan y potencian con el uso de tcnicas de direccin por objetivos (DPO) (II). Se llegar as a los resultados esperados para cada lnea de negocio y, por consolidacin, a toda la empresa. A ello se acompaarn los correspondientes estados de origen y aplicacin de fondos, necesidades de capital, as como los planes parciales de cada unidad operativa.
164
Caso n 17
Nivel de estrategias y direccin por objetivos
INDUSTRIAS MABIERSA
Compaa espaola dedicada al trabajo de la madera. MABIERSA, empresa fundada en 1945, es propiedad, en un 75%, de la familia Mab, que la ha dirigido durante toda su existencia. El 25% restante es propiedad, desde 1989, de la empresa NORKION (Noruega), multinacional dedicada al mismo sector en Europa; esta participacin facilit en su da la entrada en los mercados de la Unin Europea a travs de una slida red de distribucin de la empresa nrdica. Tamao, ubicacin y tecnologa MABIERSA ha facturado en el ejercicio 1993 un total de 55.000 millones de pesetas entre todas sus lneas de producto, dando empleo a 1.250 trabajadores: 1.075: En produccin, logstica y montadores. 75: En comercializacin y marketing. 100: En direccin administrativa y finanzas. Es la tercera empresa del sector del mueble en Espaa, aunque en sus especialidades ms significativas: puertas de hogares y muebles de alta decoracin (en maderas nobles "homologadas"), se trata de la primera compaa en cuando a volumen de ventas. Su "sello" ha representado durante aos un distintivo de calidad, usado como referencia en el mercado. Tiene las plantas de fabricacin en El Burgo de Osma (Soria), donde est la "serrera y tratamiento de la madera", y en Aranda de Duero (Burgos), para la "fabricacin de muebles, ensamblados y almacenes". La direccin, administracin y finanzas se encuentran tambin en Aranda de Duero, disponiendo de 10 delegaciones comerciales propias (con almace-
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nes perifricos) en Espaa, una en Portugal y oficinas comerciales en Pars y Hannover. La "Serrera" es una planta con alta productividad y exceso de capacidad para las necesidades de MABIERSA, mientras que el ncleo fabril de Aranda de Duero es un centro antiguo, basado en trabajos de alta calidad y algunos cuellos de botella; no obstante, mecanizando los procesos con una inversin, podra mejorarse la productividad en un 25%. La organizacin empresarial de carcter funcional en la prctica responde a un modelo especializado en la tarea y centralizado. El consejo de direccin es el rgano ms alto de management empresarial presidido por D. Jos Mab. Productos A) Puertas para hogares y oficinas, con diferentes modelos, exteriores e interiores, que se venden, principalmente, a distribuidores y constructores. B) Mobiliario convencional de alta calidad para el hogar. C) Montajes decorativos de superficies enmaderadas, muebles empotrados, etc., "llave en mano" para el cliente, tanto para particulares como para instituciones. En general, A) y B) son lneas de producto prestigiadas y de buen nivel de calidad. La lnea de mobiliario sigue los cnones clsicos del mueble, y est sufriendo la competencia de fabricantes nacionales y europeos que tambin traen a Espaa un diseo atractivo de lneas ms modernas, aunque, evidentemente, de un nivel menor de calidad de materiales, pero aptos para un uso de "alto estndar" en el mercado de particulares. Los montajes "llave en mano" constituyen un negocio que se inici en 1990, slo desarrollado en Madrid, Barcelona y Sevilla, del que, sin embargo, existen expectativas y escasos competidores. Hoy por hoy, el problema es dar a conocer estas lneas de decoracin comercializadas incipientemente. Alta competencia en puertas de seguridad (no hay diferencias competitivas a favor de MABIERSA) y buena relacin diseo/precio/calidad en puertas exteriores decorativas. Entorno y mercado Las economas espaola y europea del primer semestre de 1994, apenas saliendo de la dura crisis del ao 1993, han tenido un fuerte descenso de los ndices de construccin, cuya suave recuperacin ya se percibe. El sector del mueble ha sufrido duramente la crisis de un producto cuya renovacin no es un bien de primera necesidad. La pequea empresa espaola que no dispona de estrategias diferenciadoras muy slidas ha
CASO N 17
167
desaparecido o se ha fusionado con las grandes; las multinacionales nrdicas del diseo (importante herramienta diferenciadora), as como de la industria de la madera, han tomado posiciones en el mercado con la importacin directa y a travs de fusiones y adquisiciones. MABIERSA exporta un 40% de su produccin de muebles y un 25% de su lnea de puertas al mercado europeo (Francia, Alemania, Suecia y Noruega, principalmente) a travs de la red y almacenes de NORKION (se trata de una marca ms del catlogo de la empresa noruega) y con sus propias oficinas exteriores. Los montajes decorativos se llevan a cabo slo en Espaa. En general, la bajada de ventas del ltimo bienio ha obstaculizado la frgil economa de MABIERSA, que debe recuperar competitividad en su oferta, en los procesos y en su posicin de balance, para disminuir sus costes financieros. Ha de ampliar capital, adems, para invertir en la mejora de su productividad en Aranda de Duero (se estima que unos 2.500 millones de pesetas) en instalaciones. En la ltima semana de agosto de 1994, D. Jos Mab, presidente de la sociedad, rene a su consejo de direccin (director comercial y marketing, director de exportacin, director administrativo de controlling, director de produccin de Aranda, director de Burgo de Osma y director de recursos humanos) durante dos das, en los que se realiza un anlisis estratgico de MABIERSA, sus posiciones de fuerza y debilidad presentes, y se determinan posibles estrategias de actuacin para el inmediato plan estratgico. As mismo, se propone un ambicioso plan de objetivos para 1995. En los anexos se da la informacin producto de esas reuniones, que ser objeto del trabajo:
Trabajo
a) Clasificar las estrategias enunciadas en el documento de trabajo del Anexo 1, segn su nivel de implementacin en la compaa, su forma de adaptacin (crecimiento, di versificacin, etc.). Comentar cada una de ellas a la luz del supuesto. b) Caben objeciones a la estrategia de acuerdo internacional con mayor participacin de la multinacional NORKION? Ventajas, inconvenientes y alternativas propuestas por usted. c) Proponer un mximo de tres posiciones estratgicas de resultados (PER) que sirvan de base para la elaboracin de un modelo de direccin por objetivos. Desarrllese este ltimo hasta el primer nivel organizativo de MABIERSA.
168
Anexo 1 Estrategias propuestas para el plan trienal de MABIERSA
Agosto 1994 1. Orientar la oferta de puertas hacia el diseo de elementos para edificios institucionales y colectividades. 2. Publicidad dirigida a las revistas econmicas y de decoracin, principalmente en Espaa y la Unin Europea. 3. Aumentar las oficinas propias en Europa con el nimo de extender las ventas a estos pases comunitarios. 4. Racionalizar urgentemente los procesos de fabricacin de Aranda. In versin en tecnologa. Reutilizar los excedentes de personal en almacenes y montajes. 5. Ofrecer a NORKION una mayor participacin de acciones hasta el 40%, del que el 15% ser entrada neta de capital en la empresa para financiar parcialmente las inversiones. 6. Aumentar el ndice de crditos a largo plazo con una lnea de ayudas a la inversin ofrecida por la Banca Internacional. Mantener una posicin de balance ms conservadora a corto plazo. 7. Aumentar la oferta de montajes decorativos a todo el territorio espaol y Portugal. 8. Mantener una lnea de coste/precio bajo en puertas de seguridad y, por el contrario, aadir fuerte valor aadido en las puertas exteriores con precios elevados. 9. Crear una segunda lnea de muebles (con otra marca) de hogar ms competitiva en precios con la nueva competencia, entrando en un mercado ms masivo, "vendiendo" la imagen tradicional de marca MABIERSA.
CASO N 17
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Caso n 18
Cambio estratgico y filosofa empresarial
GRUPO GENERAL LIGHT

Dick Hollis, presidente ejecutivo de GENERAL LIGHT, estaba revisando sus notas tomadas durante las ltimas reuniones con los directivos de la empresa. Como parte de la puesta en funcionamiento de los programas de desarrollo directivo, Dick se reuni con grupos de mando intermedios en una sesin de entrenamiento. De forma general, informalmente se rene con cada grupo los lunes durante algunas horas para or sus puntos de vista y responder a sus preguntas acerca de la compaa. Dick est dndose cuenta de que dos asuntos aparecen una y otra vez: - En primer lugar, los mandos intermedios se quejan sobre la "toma de decisin corporativa..." Pensaban que cualquier decisin que ellos enviaban a las oficinas centrales se retrasaba, de forma que algunas oportunidades importantes de negocio se perdan por falta de accin. Tambin pareca que las decisiones requeran demasiados "papeles", aunque fueran aparentemente triviales. No tenan claro quin tena qu "poder" para tomar qu "decisin", qu "nivel" en la organizacin y qu "otros departamentos o personal" deba intervenir, etc. - En segundo lugar, las quejas se referan a los "staff' del grupo. Demasiado grandes, poderosos y conflictivos... Estas unidades organizativas no slo "retrasaban" algunas decisiones, sino que, al parecer, pedan (exigan) frecuentemente informacin que requera mucho esfuerzo y tiempo conseguir... Incluso, se hacan bromas acerca de los nuevos edificios corporativos de las oficinas centrales en Omaha (Nebraska, EE UU). Se trataba de un "mausoleo"? Acabara con la flexibilidad que siempre caracteriz la gestin empresarial? Y la rentabilidad...?
172
La empresa GENERAL LIGHT es una empresa norteamericana diversificada en varios negocios y centros operativos en el sector elctrico de la iluminacin (industria ligera) y de los componentes electrnicos para la transmisin de la imagen a travs del espacio (alta tecnologa). Sus productos, bsicamente, son: A) Iluminacin: lmparas elctricas domsticas, elementos de iluminacin decorativa para oficina, iluminacin industrial, servicio de ingeniera e instalaciones elctricas. B) Imagen: emisoras de TV, emisores de telefona y radio, amplificadores de seal televisiva. Repetidores. Cuenta con ms de 75.000 empleados, incluyendo 20 centros operativos, empresas filiales, etc., muchos de ellos operando en EE UU y otros mercados internacionales. La situacin competitiva es la siguiente:
CASO N 18
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En el rea de consumo, tecnolgicamente, la empresa fue la primera en el mundo en introducir el producto "lmpara fluorescente", a lo que se debe el desarrollo actual. rea reconocida por su calidad. Es la segunda compaa mundial en iluminacin de reas deportivas. El mercado escasamente creciente y muy competido. "Precio aceptante". El negocio de la alta tecnologa est basado en las emisoras de TV (con un 24% del total del negocio y ocupando hasta un 50% del mercado en EE UU y un 60% en Europa), aunque la inversin ms fuerte se alcanzar en la TV de alta definicin, ya que el resto del rea est bastante retrasada en cuanto a la concepcin de nuevos productos. Mercado creciente. La organizacin europea, con unas 10.000 personas en el rea de imagen "alta tecnologa", dispone de los laboratorios de I+D. Durante mucho tiempo, GENERAL LIGHT oper como un holding que dispona de una pequea "plantilla" central que supervisaba las numerosas unidades y empresas, medidas bsicamente por resultados financieros. Cinco aos atrs, cuando Mr. Hollis fue nombrado presidente ejecutivo, y a la vista del bajo RO empresarial y la creciente competencia mundial, decidi implantar un plan estratgico, uno de cuyos elementos afectaba a la organizacin, integrando ms las distintas reas de la compaa y beneficindose de una nica central de I+D; se pretenda obtener otras economas de escala en ciertos servicios. Reorganiz la compaa en cuatro reas geogrficas mundiales, a la cabeza de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo del que dependa cada rea (a su vez, organizada en empresas para cada pas). Tambin cre un especializado "staff' con alguno de los ms brillantes ejecutivos procedentes de las unidades operativas..., dependiendo del presidente. Las sociedades filiales por cada pas, apoyndose en la imagen consolidada en el mercado de iluminacin para GENERAL LIGHT, precisaron alguna reestructuracin en el rea tcnico-comercial para abastecer el mismo mercado, dadas las dos lneas del negocio. Ahora, Hollis est preocupado: ha llegado demasiado lejos? Y si as ha sido, cules son los elementos claves que ha de cambiar?
174
Trabajo
A) CAMBIO ORGANIZATIVO Y POSICIONES ESTRATGICAS 1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, qu elementos del cambio no se han tenido en cuenta en el supuesto, y por qu? Qu barreras al cambio han podido surgir? 2. Proponer acciones que deben desarrollarse, un plan para resolver los conflictos. 3. Proponer un modelo organizativo mundial alternativo. Profundizar respecto a la posicin organizativa de I+D, de los productos y de la comercializacin. 4. Enunciar los PER que usted cree relevantes en el ejemplo. B) FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIALES Dick Hollis promovi un conjunto de valores y elementos ticos, de comportamiento, etc., en la empresa, traducidos en un CDIGO, G.L., del que hemos extrado algunos puntos esenciales. Indicar y razonar, para cada uno de los elementos propuestos a continuacin, si se trata de elementos incluidos propiamente en el concepto de filosofa, o bien perteneceran a la cultura empresarial o, incluso a los objetivos empresariales. Estmulo del compromiso de los empleados con los resultados. Compromiso de los empleados con las necesidades de los clientes. Regas escritas para la resolucin de conflictos interdepartamentales. Para retribuir al accionista, los negocios del grupo G.L. y sus inversiones deben obtener, al menos, el 25% del RO antes de impuestos sobre capitales invertidos. 5. Se pagarn compensaciones ptimas a la ''gente de calidad superior" que logra los mejores resultados. 6. Listado de estndares con objetivos para los niveles de calidad esperados. 7. Horarios de trabajo. Flexibilidad de los empleados. 8. El grupo ser el productor de iluminacin ms barata del mercado americano. 9. Acuerdo laboral que regula la poltica de ascensos y promociones. 10. La rentabilidad del negocio de '"TV de alta definicin" en el prximo bienio debe alcanzar el 32 %. 1. 2. 3. 4.
CASO N 18
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METODOLOGA: GENERAL LIGHT
Pautas del trabajo a seguir en el supuesto: 1. Cambio organizativo: Aplquense las etapas del modelo de cambio analizadas en la segunda parte del libro. 2. Posiciones estratgicas de resultado: Buscar los potenciales o fortalezas en General Light que, frente a la competencia, puedan instrumentarse y multiplicarse en la planificacin. 3. Filosofa empresarial: Sistemas de valores que expresa la voluntad de propietarios y administradores respecto a la esencia y fines de la empresa. 4. Cultura empresarial: Normas, rituales, comportamiento real de los individuos en la empresa que representan una orientacin estratgica en su actuacin colectiva o empresarial.
Caso n 19
Alternativas estratgicas y organizacin: PLASTILAN, S.A.
Datos generales Se trata de una empresa que opera en el sector de los juguetes de plstico. En el pasado reciente, ha realizado un facturado de cerca de 2.000 millones de pesetas al ao. El producto es diversificado, pero, a grandes rasgos, se puede agrupar en dos lneas de producto: - Lnea A (muecos). En el mercado espaol es el quinto fabricante por volumen de ventas. - Lnea B (juegos didcticos). Tercera posicin en el mercado espaol. La estructura de personal de la empresa est compuesta por 2 plantas (Santander y Soria) con 100 y 50 empleados respectivamente. La primera produce los juegos educativos. En Santander est el domicilio social de PLASTILAN, S.A. y la oficina central con otros 60 empleados (administracin, comercial, aprovisionamientos, etc.). En la Planta de Santander existe: - Un jefe de planta. - Cinco supervisores en las reas de control de calidad, mantenimiento, fabricacin, etc. Lo mismo, en Soria, con 10 supervisores. rea de produccin El proceso productivo es simple, y requiere tres fases:
178
- Inyeccin y estampado de plstico. - Ensambalaje. - Pintura. A cada fase productiva le corresponde un departamento trabajando en serie con los dems. Los problemas de entretenimiento en los equipos y utillajes son bastante serios y dificultan la produccin en cadena, por lo que se ha de disponer de un departamento competente en ello. rea administrativa Tradicionalmente, una nica unidad organizativa se ocupa de todos los problemas de carcter general de la empresa: Preparacin de los datos informativos para la direccin. Procedimientos contables. Administracin de los recursos humanos. Compras. Finanzas. Distribucin y transportes de materias primas y producto acabado.
rea de desarrollo El mercado se caracteriza por una fuerte competencia de pases terceros y orientales (en los que estas producciones son realizadas con mano de obra de bajo coste). Para combatir esta competencia, un departamento de investigacin + desarrollo se ocupa de optimizar el empleo de los recursos y desarrollar nuevos productos. rea comercial Existe una organizacin comercial centralizada que vende a travs de distribuidores locales y con almacenes regionales. Tambin existe una jefatura de ventas para Europa que vende por contratos a marquistas en Europa. I. La situacin y el planteamiento del futuro El 20 de septiembre de 1991, y despus de varias reuniones con los responsables del rea, se diagnostican algunos problemas estratgicos y posibles soluciones propuestas por los responsables. El cuadro siguiente resume las conclusiones ms importantes:
CASO N 19
179
PROBLEMA
1. Escaso desarrollo innovativo del pro-
ALTERNATIVA DE SOLUCIN
1.a.
ducto.
Crear comits matriciales del producto Contratar un diseador creativo. Cambiar el contenido y estructuracin del rea (I + D). Potenciar la calidad del producto Cmo? Nuevo modelo organizativo de delegaciones comerciales en Europa (escogiendo dos pases clave). Trasladar la lnea A de Soria a Santander, lo que supondra una inversin de 200 millones en instalaciones y 20 millones en personal. Crear un gran almacn central para todos los productos y, desde all, hacer las expediciones. Reclutar especialistas en esta tarea. Lo mismo., pero independizando la funcin. No hubo acuerdo ni propuesta en la reunin (?).
.Frecuentes conflictos de investigacin y desarrollo del producto con el rea comercial.

2. Necesidad de abrirse a nuevos mercados
1.b. 1.c.
2.a
de exportacin y penetrar con ms intensidad en Europa.
2.b
3. La situacin geogrfica de la planta de
Soria crea problemas de distribucin y de economa de escala.
3.a
Se estima un 15% de mayor costo de la lnea por esta razn (produccin).
3.b
4. Existe una cierta confusin acerca de los
mercados de proveedores, y cada vez ms se ha de internacionalizar esta tarea.
4.a 4.b
5. Es necesario involucrar a los responsa-
bles de funcin en reas de resultado econmico. No se trabaja en equipo.
5.a
6. El personal tiene la conciencia de ser el
peor pagado del sector. Varios aos con incrementos por debajo de la inflacin. No existen estmulos a la productividad o mayor eficacia en el trabajo.
6.a
La nica alternativa presentada al tema de los salarios fue la de subir por encima de la inflacin en este ejercicio y a todo el personal.
7. La empresa produce un resultado sobre
ventas aceptable (R.S.V. 3%), que no es suficiente para generar la rentabilidad exigida por el plan de objetivos, superior al 25% sobre activos.
7.a
Los precios han de subirse an ms (criterio de administracin).
7.b Es el saldo de clientes el que debe reducirse?

8.a
8. Estratgicamente se considera escasa la
estructura de dos nicas lneas de producto en el mercado presente y futuro.
El rea de desarrollo lleva presionando para la creacin de una nueva lnea 'Truck" con la creacin de vehculos para nios pequeos.
9. El director general sali preocupado de la reunin, pues no se senta cmodo con la
estructura organizativa presente ni con los resultados alcanzados
Su experiencia le indicaba que se necesitaba un revulsivo organizativo
180
II. Los resultados econmicos previstos para 1994 eran:

LNEA DE PRODUCTO
Ventas (millones de pesetas) Coste materias primas Costes produccin y transporte Costes comerciales COSTES por productos Subtotales .................................... Costos de estructura central + crdito BENEFICIO .. y estado patrimonial (31.12.93)
A
700 400 150 80 630
B
1.400 1.000 100 100 1.200
TOTAL
2.100 1.400 250 180 1.830 180 90
ACTIVO (mili. Pts.)

INMOVILIZADO NETO ALMACENES CLIENTES DISPONIBLE 1.850 450 250 50
PASIVO (mili. Pts.)

CAP. PROPIO + RESERVAS CRDITOS A LARGO PROVEEDORES RDO. EJERCICIO HAC. PBLICA CRDITOS A CORTO 1.650 200 100 70 20 560 2.600
2.600
Trabajo
A) Criticar cada una de las alternativas estratgicas propuestas en la reunin del 20 de septiembre por los ejecutivos a los problemas de la empresa. Proponga su/s solucin/es analizndola/s B) Proponer modelos organizativos congruentes a su posicin estratgica y mercados. C) Estructurar un sistema de objetivos empresariales (primarios) congruentes con las posiciones estratgicas examinadas y propuestas, aplicable al modelo organizativo anterior.
Caso n 20
Planificacin estratgica: SELETEC, S.A.
Datos generales - Empresa del sector electrodomsticos "lnea marrn" dedicada a la fabricacin y venta de televisores. - La venta en 1991 fue de 200.000 televisores al ao (un 10% de exportacin a pases rabes). El facturado neto fue de 12.000 millones de pesetas. - La plantilla es de 250 operarios directos en fbrica, y un total de 420 empleados, incluyendo la organizacin comercial, direccin, administracin, etc. La plantilla directa y el nivel de produccin actual su pone plena ocupacin, ms las inversiones en maquinaria ya realizadas. - El producto se divide en tres grandes lneas: Pequeos televisores porttiles (de 8" a 10") muy competitivos en precio, con una venta en 1991 del 10% y una cuota de penetracin en el mercado del 7% solamente. Televisor en color estndar (de 19" a 24"), mandos, etc. Su venta en 1991 fue del 75%, y una cuota de mercado del 15%. Televisores de lujo con mandos automticos, etc., con un volumen de ventas en 1991 del 15%, y una cuota de mercado del 9%. - La competencia ms cualificada est constituida por seis fabricantes nacionales y de importacin de las siguientes caractersticas: Dos de ellos (A y B), son especialistas en el pequeo televisor (50% del mercado) con un producto algo anticuado, pero con lneas de produccin de bajo costo. Otros dos (C y D) importadores, principalmente de televisores de lujo, con un producto caro y prestigiado, ocupan el 40% del mercado.
182
Un fabricante (E) especializado en el televisor estndar y nmero uno en ventas en Espaa (30% de cuota media de mercado). Una poltica de calidad e inversiones de producto le llev a este puesto. Un fabricante (F) de similares caractersticas a SELETEC, S.A., pero con una cuota media del 22%. Su producto est tecnolgicamente algo retrasado. - Se han elaborado pronsticos de ventas (prximos 5 aos) y realizado anlisis de mercado, llegando a las siguientes conclusiones: 1. El pequeo televisor en color tendra un desarrollo fuerte como segundo televisor domstico. Se espera un crecimiento interanual del mercado del 7%. 2. El televisor estndar se va homogeneizando poco a poco en sus prestaciones. La asistencia tcnica y la calidad sern los principales argumentos de venta. Se espera un crecimiento interanual de slo un 3% por la situacin econmica del pas. 3. El televisor de lujo, incorporar otras posibles funciones (vdeos, juegos, teletextos, conexin con ordenadores personales, etc.). No obstante, las circunstancias econmicas limitarn su crecimiento a las sustituciones con un 6% anual. 4. Se puede plantear la exportacin a pases de la UE en 1991/92 (con un 20% menos de margen de ventas) y, quizs, extender algn acuerdo a pases rabes. - El escenario econmico del supuesto es el de 1992 en Espaa (6% de inflacin, ms de dos millones y medio de parados, buena situacin cara a la exportacin, coste financiero de un 13%, etc.). - La empresa tiene una organizacin lnea-"staff' del siguiente tipo: Dependientes de la direccin general: Staff: - Direccin de personal - Control de gestin o informtica - Asuntos legales Lnea: - Direccin financiera: Contabilidad Riesgos de clientes Tesorera
CASO N 20
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- Direccin tcnica: Control de calidad Diseo Fabricacin Ingeniera y mantenimiento Direccin comercial Marketing Direccin de ventas (por regiones) Asistencia tcnica
- Compras y almacenes Este tipo de organizacin lnea-"staff adolece de algunos problemas en los aspectos de la coordinacin de productos y en los conflictos de inters en la calidad. - La cuenta de explotacin y balance al 31.12.91 fue: Cuenta de explotacin Ingresos Total ventas netas........................................ Costos - M. Primas................................................ Componentes electrnicos...................... Muebles y accesorios.............................. Envases................................................... - Mano de obra directa .............................. - Otros costes directos ............................... Costes directos............................................. Gastos generales de fbrica..................... Transportes ............................................. Financieros de la venta ........................... Comerciales ............................................ Amortizaciones ....................................... Gastos de adm. y Direccin .................... Gastos de crdito..................................... Millones de pesetas 12.000 10.200 9.000 1.100 100 350 100 10.650 200 100 200 250 100 100 300 1.250 11.900 100
Otros costes ................................................. Total costos.................................................. Rendimiento lquido (antes de impuestos) ....................................
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BALANCE (31.XII.91) Activo Fijo Edificios................. Maquinaria............. Realizable M. Primas............... P. Acabado ............. Exigible (clientes).. Disponible.............. Millones 550 1.200 1.200 900 1.100 100 5.050 Otros datos Los mrgenes brutos (diferencia entre costes de materias primas y productos elaborados) previstos para 1992 son (en pesetas): Materia primas - Televisor porttil .................... - Televisor estndar................... - Televisor lujo.......................... 35.000 51.000 66.000 Precio venta 42.000 65.000 90.000 Pasivo Capital P......................... Reservas ........................... Crd. a largo..................... Crd. a corto..................... Hacienda acreedor ........... Rendimiento neto ejercicio. Millones 2.000 500 450 2.200 33 67
5.050
Objetivos primarios negociados por la direccin general con cada direccin: 1. Alcanzar en tres aos unas cuotas de mercado de: Pequeo televisor .................................. Televisor estndar.................................. Televisor lujo......................................... 13% 20% 19%
Logrando el segundo puesto en el ranking del mercado. 2. Alcanzar una rentabilidad (ROI) sobre el capital y reservas (a partir del tercer ao) del 12%. En el quinto ao, el 16%. 3. Mejorar la motivacin de los empleados hacia la calidad. Renovar la imagen del producto. 4. Todos los beneficios de los tres primeros aos se reinvertirn en forma de reservas. 5. Objetivo endeudamiento: patrimonio/total crditos = 1,2, que se debe alcanzar en el 2o ao del plan.
CASO N 20
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Trabajo
Con los anteriores datos: 1o Plantear el esquema bsico de planificacin en 5 aos (Inputs/Outputs, proyeccin de datos de mercado, venta, y produccin). 2 Estrategias para alcanzar los objetivos propuestos (aprovechar oportunidades de mercado: acciones sobre producto, costo, inversin, etc.).
METODOLOGA: SELECTEC S.A.
Para elaborar el plan estratgico de la empresa, recurdense las etapas del proceso (cuarta parte, apartado 6) aplicadas al caso de Seletecsa: 1. Sintetizar el pronstico econmico y los potenciales estratgicos del entorno para los cinco aos. 2. Analizar la posicin empresarial interna de sus recursos respecto a los competidores. 3. Fijados ya los objetivos empresariales, enunciar las posibles estrategias funcionales para conseguirlos. 4. Planes parciales (producto, clientela, tecnologa, recursos humanos). 5. Clculo y proyecciones econmicas. 6. Mecanismos de control de gestin propuestos.
Caso n 21
Diversificacin y anlisis estratgico: SEVILLA, S.A.
"La poltica de productos, marketing, etc., ser la clave en los prximos tres aos" -deca el seor Gimons, "controller" de la empresa, en la reunin mensual de la comisin ejecutiva. "Es la competencia internacional procedente de la Unin Europea la que supone importantes amenazas para SEVILLA S.A.". "Adems, hay lneas de producto que no dan la rentabilidad adecuada". 13.05.94 SEVILLA, Sede Social de Sevilla, S.A.
Estos comentarios estn sacados de la reunin de la comisin directiva, presididad por el seor Padrn, hijo del antiguo socio y dueo, que lleg a la gerencia hace seis meses y pidi que se iniciara un anlisis estratgico de la sociedad que orientara su futuro.
1. La empresa La empresa fabrica y vende productos de papelera y ofimtica: objetos de escritorio, tales como bolgrafos, rotuladores, grapadoras, "productos especiales" para impresoras informticas y algunos elementos de papelera. Es una sociedad annima (30 aos en el sector) que naci como taller de elaboracin y encuadernacin de material pepelero diverso en Sevilla. En 1970 adquirieron una sociedad de comercializacin de objetos diversos de escritorio, iniciando la fabricacin de bolgrafos, con xito en el mercado. En 1988 entra a participar (a causa de la delicada situacin financiera) la empresa Suiza DXT, que aport el 30% del capital y su "Know-how" sobre ofimtica y pequeo material informtico.
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Datos actualizados de SEVILLA, S.A.: Capital social 700 millones de pesetas. No cotiza en Bolsa 40% de capital en manos de bancos 30% de capital en manos de la familia Padrn 30% de capital en manos de DXT Sede social y talleres de papelera y escritorio en Sevilla. Taller de ofimtica en Madrid. - 4.000 millones de ventas previstas en 1994. - 400 empleados 2. Los productos y su posicin de mercado Las tres lneas de producto son: - Elementos de papelera: productos tradicionales como cuadernos, carpetas, separadores y clasificadores. En el primer producto, las ventas son importantes, y, tambin, las cuotas de mercado, pero, ao a ao, decrecen. Es un mercado de recesin. En el resto de los productos hay fuerte competencia, y la cuota del mercado es pequea. - Objetos de escritorio: bolgrafos, rotuladores y grapadoras. Una posicin muy importante respecto a la competencia, buenos beneficios. Es un producto en plena madurez. - Productos especiales de ofimtica: tintas para impresora, cintas y disquetes; productos en los que SEVILLA, S.A. no consigue incrementos de ventas, hay prdidas, y cuyo soporte tcnico procede de DXT. Es un mercado muy importante y en crecimiento.
CASO N 21
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Algunos datos de cada lnea de producto (ao 1993):
3. Otros elementos 3.1. Las ventas se distribuyen por reas segn:

1993 (%)
rea norte.............. rea centro ............ rea levante .......... rea sur................. rea insular........... Francia................... Portugal ................. Holanda .................
20 21 20 22 2 7 5 3
3.2. La organizacin anterior a la llegada del seor Padrn (hijo) estaba condicionada por el estilo de direccin paternalista de su antecesor.
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3. Las decisiones convergan sobre la direccin y existan unidades funcionales tales como: Controller Personal y legal D. Comercial rea norte D. Comercial rea centro D. Comercial rea sur D. Comercial rea insular Jefe de exportacin Jefe de publicidad Jefe de fbrica de Sevilla Jefe de fbrica de Madrid Jefe de almacenes y transporte.
En el nuevo enfoque del seor Padrn se desea enfatizar el resultado econmico por producto (o, al menos, la lnea) para lo que busca un modelo organizativo gil que permita: - Contemplar los centros productivos como "profit center", que transfieran los productos a las unidades comerciales a un precio fijado. - reas geogrficas de venta con responsabilidades sobre los resultados. - "Cuenta de resultados del producto". - Especializar las funciones y potenciar el marketing. Muy eficaz sistema de distribucin comercial basado en 2 empresas de servicios donde Sevilla, S.A. participa accionarialmente con mayora de capital.
CASO N 21
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Trabajo
1. Analizar las posibles ventajas competitivas derivadas de la diversificacin llevada a cabo en los ltimos aos. 2. Cada uno de los siguientes factores se puede integrar en una dimensin posible como posicin estratgica de resultados (PER). Indquese en cual y razone brevemente. a) Aptitud muy vlida en la organizacin comercial del Sur para reconocer las necesidades de los clientes. b) Tecnologa de fabricacin de "'tiritas" innovadora y competitiva. c) Buena relacin costes-prestaciones (atractivo) de "bolgrafos". d) Vendedores bien formados. e) La etapa del ciclo de vida de los disquetes es "emergente". f) La "cultura empresarial" del grupo SEVILLA S.A. es bastante heterognea y poco consolidada. 3. Modelo organizativo anterior a la llegada del nuevo director general? Qu modelo propondra usted? Raznese.
I METODOLOGA y comentarios SEVILLA, S.A.
1. La diversificacin empresarial es una estrategia directiva de gran trascendencia. Las entidades empresariales a la hora de integrar nuevos negocios o lneas de producto pueden optar por tres alternativas: - Integracin vertical: asumiendo la elaboracin (o comercializacin) de productos o semielaborados de la que la empresa es consumidor para su fabricacin. - Integracin horizontal: asumiendo la 1 elaboracin (o comercializacin) de productos complementarios o afines a la gama vendida. - Diversificacin total: nuevo negocio o producto no relacionado con la actividad actual de la empresa. Los potenciales de utilidad de la empresa y el entorno determinarn las posibilidades de xito en cada caso. 2. Al estudiar el modelo de los PER, propuesto por C. Pumpin, tuvimos ocasin de clasificar sus dimensiones entre productos, mercados y elementos organizativos.
Caso n 22
La fijacin del presupuesto y el anlisis estratgico: MOBILFAS, S.A.
Datos generales 1. Opera en el sector del mueble. Sede en Alicante. 2. En el pasado ms reciente ha facturado 2.500 millones de pesetas al ao. 3. Los productos estn constituidos por mesas, sillas, estanteras, etc., divididos en dos lneas de producto: A) Muebles de oficina. B) Muebles para uso domstico. 4. La estructura empresarial est constituida por: 130 operarios de produccin. 50 empleados administrativos y tcnicos. 15 empleados comerciales y de marketing. 6 directores.
Est basada en un modelo organizativo funcional, cuyas reas ms importantes son: comercial, compras, administracin y finanzas, fabricacin y marketing. 5. El proceso productivo est diferenciado en dos grandes talleres, dedicados, uno a la fabricacin y acabado de los muebles y elementos de madera, y otro, a la fabricacin de los muebles y elementos metlicos. En cada taller, cada fase productiva se corresponde con un departamento. En fabricacin se incluyen las responsabilidades de diseo, control de calidad, mantenimiento y almacenes. 6. El mercado espaol tiene una activa competencia interior. Slo existe una cierta importacin europea en el segmento de muebles de alta calidad y prestaciones.
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Existe en MOBILFAS, S.A. un volumen significativo de exportaciones al mercado europeo (20% de la facturacin) de muebles de uso domstico, pero con mrgenes de rentabilidad muy bajos o marginales. 7. La estructura administrativa y financiera est recogida en una sola unidad que se ocupa del sistema informativo-contable y de la preparacin de los datos informativos para la direccin. El director general, preocupado por los problemas de competitividad, hace tiempo que introdujo el uso de un sistema de objetivos basado en el uso del presupuesto anual comparado con los datos reales y previstos en cada ao para el "manejo" de la actividad. 8. La organizacin comercial est centralizada para todos los catlogos de mobiliario, con 7 agentes de ventas territoriales y 1 encargado de exportacin. Las ventas se efectan a distribuidores y puntos de venta. Otros hechos significativos En septiembre de 1993 el seor Ramallo (Director general) enva una nota a todos los directores, recordndoles que el da 30 deben tener una reunin para preparar el Presupuesto 1994 con el estudio de los objetivos anuales, partiendo del "plan a tres aos" y "anlisis del entorno", as como de los resultados reales previstos para 1993. En la reunin del da 30.9.93 se discutieron estos elementos, tratando de buscar un acuerdo interdepartamental sobre los objetivos cuantitativos y cualitativos. Algunos argumentos de cada director fueron stos: - D. comercial (seor Cabrera): "Mercado espaol de mobiliario domstico en creciente uso de la madera y abandono de las fibras sintticas... Si innovamos en producto, materiales y diseos, podemos subir nuestro volumen de ventas un 30% (con un aumento de 2 puntos en la cuota de mercado) y, seguramente, mejores mrgenes... Es necesario considerar la funcin del diseo como una estrategia relevante de marketing, y no slo de carcter tcnico". - D. fabricacin (seor Zurita): "No dudo de que pueda subir la venta en esa proporcin..., pero otras veces hemos diseado el producto, invertido en nueva maquinaria y...? Tenemos unas inversiones desequilibra das en las mquinas..., especialmente en el taller de madera. Sin embargo, an existe una capacidad ociosa en el taller de muebles metlicos, sobre todo, destinado al rea de muebles de oficina". - D. marketing (seor Hernndez): "Les recuerdo que, en muebles de hogar, nuestra cuota de mercado es baja (6%), con problemas de competitividad e imagen del producto, y que, sin embargo, lanzamos la
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nueva gama de muebles de oficina hace seis aos (al tiempo que construimos el taller de muebles metlicos) y ha sostenido un aumento espectacular de venta hasta alcanzar el 15% de cuota de mercado: gracias al estudio previo del mercado y al trabajo en equipo de diseo de la oferta". - D. administrativo (seor Pozo): "El problema de la innovacin y la inversin puede tener una doble problemtica: Organizativamente, tenemos los recursos adecuados? Y nuestra imagen y publicidad? Como el dinero que se puede invertir es limitado (se estima en una capacidad anual de nueva inversin en activo fijo de 70 millones) dnde dirigir la inversin? a apoyar qu lnea? Estis dudando de lo previsto en el plan, de ayudar a nuestro "punto dbil" que son los muebles de hogar? De otro lado, el consejo de administracin nos exige para el prximo ao, un 25% de retorno sobre inversin en activo fijo y circulante neto (deducido proveedores)". - D. general (seor Ramallo): "Me parece exagerada la previsin de aumento de ventas del seor Cabrera, mucho optimismo? Por otra parte, debemos abandonar nuestra imagen de calidad, crecimiento en ventas e impacto comercial con los muebles de oficina? Hace ya 6 aos que no sufren variacin en su diseo y materiales, no estaremos en el techo de la "curva de baera" del producto? Y la productividad general de produccin?... No oigo hablar de ella y se necesita mejorar al menos el ritmo de la inflacin de coste de mano de obra. Y la rentabilidad de cada lnea de producto? No se conoce o domina bien". Despus de esta reunin, el seor Ramallo no pudo acordar un esquema bsico conjunto de objetivos primarios, y comenzaba a dudar de las estrategias que plasm en el plan a 3 aos y de la orientacin del esfuerzo de recursos. Pasados unos meses, cambi el esquema de valores y "cultura empresarial", y reenfoc lo que debieran ser posiciones estratgicas de resultados, especialmente en "productos" y "funciones".
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Trabajo
1. a) Realizar un catlogo de posibles problemas estratgicos de esta empresa en materia de poltica de producto y organizacin, b) Encuentra usted, algn PER posible? Comntese el enfoque de inversiones futuras a la luz de los puntos fuertes y dbiles. 2. Construir 5 o 6 objetivos primarios basados en el texto anterior. 3. Indicar las principales magnitudes del presupuesto de 1994 y sus posibles objetivos y subobjetivos, partiendo de los datos previstos para diciembre de 1993 (e indicados en el anexo). Cules seran los objetivos sobre las magnitudes del capital de trabajo (activos) necesario para la actividad? Cules seran los objetivos no cuantitativos?
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Caso n 23
Concentracin de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A.
1. Datos de la empresa BLANCWELL tiene su domicilio social y sede central en Dusseldorf (Alemania). La plantilla total de la empresa es de 9.500 operarios y empleados. Hasta 1979 las lneas de producto de la empresa eran: - Encimeras a gas y elctricas para cocinas de colectividades, (locales industriales e institucionales). - Armarios frigorficos para cocinas de colectividades, (locales industria les e institucionales). - Inyectores industriales de combustible para instalaciones fabriles (calderas, hornos, etc.). Desde 1979, la empresa se extiende a la fabricacin y venta de la "lnea blanca" de electrodomsticos, comprendiendo: - Congeladores domsticos - Lavavajillas domsticos - Lavadoras domsticas Ya en 1985, la "lnea blanca" sostiene un crecimiento en ventas por encima de la media empresarial, mientras las "lneas tradicionales" de BLANCWELL se estancan. Para BLANCWELL VGA, el mercado actual es, en su mayora, la Unin Europea, manteniendo algunas operaciones espordicas en el mercado americano, representando estas ltimas, sobre cifras de ventas actuales: - Electrodomsticos comerciales - Productos industriales ............. - Inyectores ................................ 14% 33% 25%
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La evolucin de las ventas, en millones de pesetas, ha sido:
y en 1989, las cuotas absolutas (ms representativas) del mercado comunitario (UE) para cada lnea de producto as como la posicin relativa en cada pas son:
2. Entorno y mercado Hasta 1978 la competencia existente en el mercado industrial no fue muy intensa, ocupando la firma BLANCWELL una posicin privilegiada. Al aumentar los competidores, se cre un mercado de compradores, revalorizndose las prestaciones de los productos que hacan singular la oferta, as como el tringulo calidad/precio/asistencia tcnica. El mercado de los electrodomsticos ha sido un mercado dominado en la Unin Europea por los bajos precios italianos y por los tradicionales fabricantes alemanes, cuyo tamao medio es elevado. Fuerte competencia que precisa encontrar un "nicho" especializado en cada lnea de producto, as como adaptar cada uno al pas comunitario (o no) de que se trate. Se esperan crecimientos medios suaves en torno al 7%. Los aparatos industriales de BLANCWELL KGA se venden a travs de unas 210 empresas distribuidoras (con acuerdos anuales y objetivos de venta) radicadas en Alemania y dos pases comunitarios, quienes, a su
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vez, prestan la asistencia tcnica. En Amrica se venden desde las empresas independientes filiales en Argentina y Colombia; tambin, despus, a travs de distribuidores. El mercado europeo de electrodomsticos de colectividades crecer a un ritmo del 15% y el de inyectores de combustible algo menos del 10%. Los electrodomsticos comerciales se venden a travs de mayoristas especializados con la marca propia BLANZW y, tambin, a travs de otros marquistas. 3. Organizacin La empresa se articula a travs de: Presidente ejecutivo. Consejo de administracin. Seor Briele, quien posee una parte mayoritaria del capital social de la compaa. El presidente asume la direccin estratgica de la compaa a travs de un "board" compuesto por los principales ejecutivos societarios, as como algn consejero destacado. Mantienen dos comits, uno para electrodomsticos (creado en 1979) y, el inicial, para examinar los negocios derivados de los productos de "cocina industrial" e "inyectores". Tcticamente, la organizacin, coordinada por el seor Briele, se estructura a travs de: - Varios departamentos nicos "staff', que cumplen funciones de asesora y compensan la utilizacin de recursos por las diversas reas empresariales: Direccin financiera y administrativa Personal Marketing Legal
- Una direccin comercial nica, con 3 subdirecciones (a su vez, en "staff) que controlan productos, precios, etc., para cada uno, ayudando en la tarea ejecutiva de ventas, ejercida por cada una de las 7 delegaciones y almacenes existentes en la Unin Europea, as como las 15 delegaciones alemanas. Inyeccin Industrial Electrodomsticos
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Los productos para cada mercado vienen definidos en la unidad de marketing. - Tres plantas de fabricacin con sendos directores de planta: Inyectores de combustible en Hannover Fbrica de electrodomsticos industriales en Dusseldorf Fbrica de electrodomsticos de "lnea blanca" en Dusseldorf. Estos directores son responsables de: Tcnicas de fabricacin Almacenes y logstica de distribucin (hay un servicio central de pedidos en la empresa, quien aprueba los envos) Compras Control de calidad Ingeniera y mantenimiento Diseo de productos El perfil de recursos humanos es de un "management" algo rgido, acostumbrado a una cultura y organizacin productiva que fue el origen empresarial. La mayora de los directivos se han promocionado interiormente, desde la empresa inicial del seor Briele. 4. Problema /oportunidades 4.1. Hace aos que la ratio de facturacin/empleado en la lnea "electrodomsticos industriales" est por debajo del promedio del sector. 4.2. Los gastos de administracin se disparan cada ao. 4.3. Los pedidos a los distribuidores (con mayor riesgo de crdito) ms importantes en Francia e Italia sufren retrasos importantes ante las dudas e indecisiones que se provocan en la aprobacin de los pedidos. 4.4. Problemas de coordinacin comerciales-plantas. Los informes llegan primero a los "staff' que a los interesados. 4.5. La informacin econmica bsica la constituyen la contabilidad general, de costes, as como un sistema de control de objetivos slo para cada funcin bsica (direccin comercial, direccin de planta, etc.). 4.6. El desarrollo tecnolgico de los "electrodomsticos industriales" (uso de la informtica, nuevas tecnologas de procesos, nuevos materiales, etc.) se vio frenado por el desarrollo de la lnea blanca. Hay, pues, un "gap" tecnolgico y fuerte en el producto.
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4.7. El producto "inyectores industriales de combustible" es lder en bajo coste en el mercado comunitario. 4.8. La lavadora domstica BLANZW goza de un prestigio internacional por su calidad y resistencia mecnica. Quizs, es un producto algo desfasado en su tecnologa de "utilidades y programas". 4.9. La asistencia tcnica local en cada pas est en manos de los distribuidores por razones de coste (y no es posible centralizarlo). Existe bastante heterogeneidad en el servicio, que no se identifica con la slida imagen "BLANCWELL". 5. Objetivos propuestos por el consejo de la empresa para el prximo ejercicio. 5.1. La rentabilidad de la compaa debe estar por encima del 30% (RO) sobre capital y reservas. 5.2. Aumento de la productividad de mano de obra de la lnea industrial de un 7% (se admitirn proyectos de inversin que produzcan un ROI sobre los activos de un 32%). 5.3. Mejorar el ndice general de asistencia tcnica en garanta (media comunitaria) en 3 puntos. 5.4. Buscar una poltica de personal que estimule la consecucin de resultados a todos los niveles. 5.5. Mejorar la puntualidad de entregas de pedidos: - Con una organizacin ms gil. - No ms de un 10% de pedidos con un retraso mximo de 3 das. 5.6. Mejorar la cuota de mercado italiano (en "electrodomsticos lnea blanca") 3 puntos, francs (general) 4 puntos y 2 puntos comunitarios. 5.7. Los almacenes europeos de materias primas y producto acabado no pueden superar los 50 das de venta.
Trabajo
A) Analizar la situacin y problemas estratgicos en BLANCWELL. B) Justificar y proponer cuatro posibles "posiciones estratgicas de resultados" (PER), vlidas para esta empresa a la luz de la situacin anterior. C) Crtica al modelo organizativo actual. Alternativas. Proponer respuestas organizativas a los problemas ya enunciados. D) El supuesto propone algunos objetivos empresariales. Sobre qu otras reas de inters propondra usted objetivos primarios? Tener en cuenta la organizacin anterior. Clasificar el conjunto de los mismos segn su tipologa.
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METODOLOGA: BLANCWELL, S.A.
1. Analizar los hechos que condicionan las debilidades de la empresa a la vista de las condiciones competitivas: - Entorno econmico que afecta a los mercados de la empresa. - Factores potenciales de la empresa y competencia. 2. De la informacin del caso deducir los potenciales de utilidad de la empresa que puede aprovechar Blancwec como PER. 3. Los objetivos empresariales han de subordinarse a cada PER. Completar los ya propuestos y ordenarlos segn su tipologa. Ello permitir ms tarde desarrollar un sistema de Direccin por Objetivos en Blancwell.
QUINTA PARTE Planificacin y diagnstico estratgico
Planificacin y diagnstico estratgico (*)
1. INTRODUCCIN Incluimos en este captulo la descripcin de algunas tcnicas de diagnstico desarrolladas desde la dcada de los aos 70 que han servido como instrumentos aclaratorios de la posicin estratgica empresarial, y para la implantacin de las estrategias empresariales. El anlisis de la potencialidad de la empresa y sus unidades de negocio, la constatacin de amenazas y oportunidades en el entorno y el clculo econmico que caracteriza la planificacin en general, se estudian a travs de la interpretacin de los siguientes factores: - Componentes del anlisis estratgico: capacidades competitivas de la empresa frente a la posicin de competidores y entorno sectorial; la posicin de partida y su evolucin. - Examen de la situacin financiera: aspectos econmicos y financieros, tanto como posicin de partida en el estudio de las "fortalezas" empresariales ante los competidores, como para medir la influencia de los resultados esperados a la implantacin de cada estrategia en particular. Se trata de examinar solvencia, rentabilidad, resultados futuros espera dos y otras ratios financieras o econmicas1. Ambos elementos formarn una plataforma esencial para la planificacin configuradora de futuras acciones empresariales.
(*) (Adaptado del texto recogido en el Cuaderno N" 6 de la Fundacin MAPFRE ESTUDIOS. "Elementos de Direccin Estratgica ", escrito por el autor. Madrid, 1991.
1
MARTINET, A. Diagnostic Strategique, Vuibert Entreprise, Pars, 1990.
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En este captulo y fieles al propsito de este libro, estudiamos las tcnicas de planificacin estratgica relativas al primer grupo de factores, completando as el captulo cuarto dedicado, en general, al concepto y componentes de la competitividad como eje central del anlisis. 2. ANLISIS SWOT (DAFO)2 Es uno de los mtodos usados en el diagnstico ms simples y difundidos. El procedimiento trata de ayudar en la identificacin y manejo con xito de las fortalezas y debilidades que caracterizan una determinada organizacin en unas condiciones dadas del entorno. Mediante tcnicas de discusin en grupo, por directivos empresariales y consultores que intervengan en el proceso de planificacin estratgica, se procede: a) A identificar la competencia y el entorno de actuacin previsible para cada unidad estratgica de negocio que compone la empresa. b) A establecer las posiciones competitivas de la empresa frente a sus competidores, sus capacidades estratgicas (fortalezas), as como las posibilidades de mejora de sus posiciones de debilidad. c) A encontrar oportunidades ("nichos") en el entorno econmico y del sector, as como a proyectar las amenazas que presentar para la empresa. d) A enfrentar capacidades empresariales y caractersticas del entorno para cada unidad estratgica de negocio.
En este proceso tambin se estudia cada aspecto funcional y se reconocen los potenciales internos, as como se pondera el optimismo/pesimismo de las observaciones de los propios directivos.
Stregths, weakness, opportunities y threats. En espaol, y cambiando el orden de las siglas: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Mtodo originariamente experimentado por un equipo de la Shell Oil Company.
2
PLANIFICACIN Y DIAGNSTICO ESTRATGICO
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El anlisis puede plasmarse en consideraciones como stas: FACTORES EXTERNOS: Oportunidades Competencia no muy intensa? Fuerte crecimiento del mercado? Entrada de nuevos productos? Amenazas (riesgos) Prxima entrada de competidores multinacionales? Productos sustitutivos? Normativa legal restrictiva? Hbitos de consumo?
FACTORES INTERNOS: Fortalezas Ventajas competitivas en costes Ventajas competitivas en diferenciacin Ventajas competitivas en tecnologa Ventajas competitivas en rapidez Dominio mercado proveedores Debilidades Tecnologa fuera de competitividad I+D? Calidad Falta de directivos
De estas consideraciones y discusiones colectivas pueden extraerse interesantes resultados al enfrentar y reordenar estas ideas buscando la propia tipologa de las estrategias, como respuesta a las potenciales posiciones de dominio/debilidad y del examen del entorno y sus posibilidades. Ordenadas las conclusiones en la forma expresada en el grfico ( "pantallas estratgicas DAFO"), cada posicin supone diversas estrategias de la planificacin segn el carcter de sus actuaciones, ofensivo-defensivo. Un ejemplo de esta pantalla sera el siguiente3
HINTERHUBER, H. Strategische Unternehmumgsfhrung, 2" Ed., De Gruyter, Berln, 1980; GARCA EHEVARRA, S. Material Didctico, Universidad de Alcal de Henares, 1989; BUENO CAMPOS, E. Direccin estratgica de la empresa, op. cit.
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Para situaciones de fortaleza (++) con entornos altamente atractivos, las estrategias ofensivas aparecen como una consecuencia precisa para el aprovechamiento de estas posiciones; Las posiciones dbiles en entornos igualmente atractivos propician estrategias de supervivencia. Por el mismo mecanismo de anlisis podemos llegar a estrategias defensivas o de reorientacin. 3. PROYECTO PIMS4 Plan desarrollado para ayudar a la toma de decisiones y a la planificacin, promovido por la empresa General Electric. Se puso en marcha con la colaboracin de la Harvard Business School (Instituto de Ciencias de Marketing) en 1972. El modelo tiene su eje en una amplia base de datos, en un principio, 600 empresas con unos pocos sectores de actividad, y que hoy cubre ms de 4.000 sectores de actividad econmica, tratando de identificar: - Los factores que ms influyen en la rentabilidad de un tipo de actividad. - Los resultados "normales", segn condiciones de mercado por sectores. - Cmo cambia el RO (retorno sobre inversin) al cambiar la estrategia en el mercado? Cules son las estrategias cuya implantacin mejora la rentabilidad empresarial?
P.I.M.S. (Profit impact of marketing strategy), programa cuyo desarrollo puede seguirse con detalle en: PUMPIN, C. Gestin estrategique de l'enterprise, op. cit. Vase versin espaola Direccin estratgica de la empresa, ESIC, 1983, pgnas. 53 a 57; SCHOEFLER, S., BUZZELL, R.D. y HEANY, D.F.: "Impact of strategic planning on profit performance". Harvard Business Review, Marzo-Abril, 1974; THIETART, R.A.: La strategie d'enterprise, op. cit., 1984; WAKERLY, R.H. PIMS.: "A tool for developing competitive strategie", Long Range Planning, vol. 17, n 3, 1984.
4
211
Los grupos de anlisis sern lneas de negocio de una corporacin empresarial o unidades empresariales singulares. Las empresas que participan en el proyecto rellenan peridicamente cuestionarios acerca de los siguientes factores: - Actividad - Organizacin - Volumen de negocio - I+D - Ciclo de vida de los productos - Competencia - Cuota propia de mercado (absoluta y relativa) - Calidad (evolucin) - Cuota de mercado - Precios
Cada una de estas variables5 es recogida en el ordenador y, mediante anlisis de regresin, se examina la influencia (por sectores) de cada una de ellas sobre los principales criterios de medicin de resultados (RO y Cash-Flow) empresariales. Cada empresa recibe estos informes, donde se subraya la importancia de aquellas variables que mejoran los resultados por encima de la media del sector, as como aadiendo los correspondientes anlisis de sensibilidad, etc. En estos programas de investigacin se observaron, por ejemplo, fuertes correlaciones entre cuota de mercado y rentabilidad, as como distintos factores diferenciadores, tales como la calidad, que tambin contribuyen positivamente a mejorar los resultados empresariales. Naturalmente, estos datos no son extrapolables a todas y cada una de las empresas en singular, sino que, con algunas restricciones de entorno y condiciones, ayudan a las empresas en el desarrollo de su planificacin estratgica anual con diagnsticos relativos a su propia posicin respecto a la "media" del sector, a la evolucin de los factores estratgicos "clave", etc. Ellos sern una ayuda importante a la hora de disear la estrategia empresarial. 4. MATRICES DE ANLISIS El uso de las matrices grficas se generaliz para el anlisis estratgico a travs de los trabajos desarrollados por distintos consultores norteamericanos en la dcada de los aos 70, relacionando simultneamente elemenLas variables poseen diversas categoras estratgicas: entorno, ventajas competitivas (cuota de mercado, costes, etc), estructura financiera, recursos dedicados a investigacin, etc.
5
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tos del "anlisis interno" y del "entorno" y buscando una "posicin estratgica" de la empresa e, incluso, de la competencia. Se denominan "matrices de portafolio", a semejanza del anlisis de carteras, y su diseo est constituido, generalmente, por un recuadro de dos dimensiones, escogiendo en una de ellas un valor del entorno, sector o mercado y, en la otra, algn elemento de la ventaja competitiva (o su representacin global). Las dos dimensiones se gradan en escalas de menor a mayor importancia mayor o menor "atractivo del mercado", por una parte, o ventajas interiores de la unidad en relacin con la competencia, por otra. La concreta posicin en cada uno de los ejes puede obtenerse: - Por una cuantificacin directa, si se trata de una magnitud fcilmente conocida y medible. - A travs de la ponderacin (media) y valoracin de perfiles sobre las orientaciones dominantes para la dimensin objeto de la medida. Cruzando ambos valores obtenemos la posicin estratgica concreta buscada. En ocasiones, la "superficie" de cada uno de los crculos representados significa la importancia relativa de "esa" unidad de negocio respecto a las dems; a veces, en el interior del crculo se incluyen ngulos que indican la cuota de mercado que ese negocio tiene en el sector. Tambin se diferencia la posicin de la propia empresa o de la competencia en los mismos esquemas, con el uso de letras, colores, etc. El recuadro puede quedar dividido en varias "ventanas" con diversas zonas, donde la posicin relativa de cada unidad puede explicar la necesidad de adoptar estrategias concretas o la necesidad de cambio a una nueva posicin. A su vez, estos cambios se pueden medir en el tiempo con un anlisis ms dinmico, representndose con vectores orientados hacia la nueva ventana. Los ejemplos grficos genricos seran los siguientes, tomados de Santiago Garca Echevarra: En primer lugar, una matriz bidimensional que combina atractivo de mercado/ventaja competitiva y, en segundo lugar, un ejemplo de posible representacin tridimensional que aade el efecto sinrgico de las diferentes unidades de negocio entre s:
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214
En resumen, estos modelos buscan enjuiciar la combinacin de negocios o productos de la empresa que equilibren a corto, medio y largo plazo su rentabilidad (su supervivencia y crecimiento) y, para ello, ponderan la importancia relativa de cada negocio en la empresa, siempre en relacin con la competencia. Destacamos aqu la importancia que tiene para ciertas empresas por su diversidad de actividades la identificacin previa de las unidades estratgicas de negocio como entidades organizativas especficas determinadas por un mercado definido y unas caractersticas singulares como "negocio" a la hora de planificar su actividad y buscar estrategias directivas para cada una de ellas en particular. Estas decisiones y ponderaciones, segn la metodologa usada, constituirn una parte fundamental de la elaboracin de la estrategia bsica empresarial. 4.1. Matriz de crecimiento - cuota de mercado Modelo desarrollado por la empresa Boston Consulting Group, de sencilla aplicacin, que maneja dos dimensiones bastante conocidas y representativas de la competitividad en la empresa: - Crecimiento del mercado en trminos de tasa (%): reflejar el inters del sector y, consecuentemente, la necesidad de nuevas inversiones y fondos para crecer (a). Expresa la potencialidad del sector econmico. - Cuota de mercado relativa a la cuota que tiene el competidor ms cercano de la actividad, en caso de liderazgo o relacionada con el lder, si no se posee esta posicin (b). Expresa la capacidad de generar recursos en el futuro. En lo que respecta a las escalas de medida en abscisas y ordenadas se utilizan las siguientes convenciones: a) Tasa de crecimiento expresada en escala decimal desde valores negativos (-20%, -10%) hasta valores positivos (30%, 40%), donde:
Valor mercado ao n - Valor mercado ao n-1 % Tasa al ao = Valor mercado ao n-1 X 100
Cul ser la frontera (punto muerto) en que se considera que el mercado pasar de un crecimiento "bajo" (-) a un crecimiento "alto" (+)? La mayora de los autores lo reflejan alrededor de un 10%, pero, naturalmente, depender del sector y de la situacin que busquemos reflejar en el anlisis.
215
b) Cuota de mercado relativa: representacin porcentual en valores semilogartmicos (para una representacin congruente). As, tal y como propone el B.C.G.:
Ventas UEN anuales Cuota relativa de mercado ao n = Ventas lder ao n (o competidor ms importante)
La cuota relativa expresa el nmero de veces que las propias ventas superan al competidor ms importante. Si la propia unidad es el lder, se dividir por el valor de la empresa que est en segundo lugar. La frontera entre una "alta" y "baja" ventaja competitiva suele representarse por la unidad, ya que es el valor que separa las posiciones de debilidad (escasa capacidad de crear rendimientos) y las de fortaleza. Un refinamiento al proceso de clculo de la "cuota relativa" lo aport el programa PIMS ya mencionado, que demostr la existencia de una mayor correlacin entre ventajas competitivas reales y cuota de mercado (dominio) si se usaba como valor de referencia la suma de cuotas de los tres primeros competidores. Es decir:
Ventas UEN anuales Cuota relativa de mercado ao n = ventas 3 primeros competidores x 100
Aunque personalmente me decanto por el "mtodo PIMS", por su mayor significacin relativa, el analista eligir la escala de acuerdo con el objetivo que pretenda subrayar en su estudio y con la informacin disponible. Una vez analizado el problema de las escalas, destacamos que el valor ms importante de este instrumento es la capacidad que posee para, a travs de la discusin creada, seleccionar situaciones de mayor potencialidad de mercado (utilizadoras de "cash") y enfrentarlas con el "dominio" del mercado que la unidad tenga (origen de "cash"), lo que provoca un "portafolio" de cuatro ventanas (cuadrantes), de forma tal que, segn la situacin de cada negocio, se puedan derivar posiciones "caractersticas" ya consagradas por la denominacin que se indica en la matriz, y ms abajo se explica6 :
ABELL, D.F., HARMMOND, J.: Strategic market planning. Problems and analytical approaches, Prentice Hall, 1979 BOSTON CONSULTING GROUP.: Perspectives in experience, B.C.G., 1970.; HAX Y MAJLUF, N.S. op. cit.; HEDLEY, B.: Strategy and the business portfolio, Rev. Long Range Planning, Febrero 1977; MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Direccin estratgica de la empresa, op. cit.; ROWE, A.: Strategic management, op. cit.
6
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Los "cash cows" son las posiciones ptimas en el dominio del mercado en un sector con crecimiento ya dbil o en declive. Suele tratarse de los productos que representan el principal origen de fondos: generan ms cash que sus propias necesidades de inversin, las cuales sern nicamente las de mantenimiento de la posicin. De ah su denominacin inglesa. Las estrellas son productos con una excelente posicin competitiva en un mercado an creciente: generan una buena autofinanciacin, pero requieren inversiones adecuadas y fuertes para mantener su posicin en el mercado an en crecimiento rpido; su aportacin neta ser, por tanto, modesta. El dilema se refiere a aquellas oportunidades de mercado an no aprovechadas suficientemente, con una significativa presencia de la empresa. Las alternativas seran invertir fuertes recursos en adquirir una mejor posicin de mercado (en un mercado creciente) para trasladarnos a la posicin "estrella", o bien desinvertir, ya que esa estrategia no es la adecuada para la empresa. sta es una situacin a la que puede llegarse en retroceso de una mejor posicin, o debido a una estrategia anterior del inicio de actividades en esa rea; ambos casos suponen diversos planteamientos planificadores (defensivos u ofensivos). Pesos muertos, "dogs". Son los negocios en un sector de crecimiento dbil, estancado o negativo, y en donde la presencia de la empresa es tambin baja. Situaciones consumidoras de recursos sin que puedan generarse fondos para cubrirlo: normalmente, la estrategia ms coherente es "desinvertir". El anlisis cuota/mercado explicado anteriormente refleja una situacin puntual que ha de ser revisada en el tiempo y que a la vez permite contemplar la situacin del conjunto de negocios de una misma empresa o bien conjugar en la matriz diferentes compaas competidoras. Veamos los tres supuestos:
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a) En el tiempo. Lewis7, en su obra, pone el acento en la evolucin estratgica que sufre una unidad estratgica a lo largo del tiempo. Con dos ejemplos explicamos la evolucin de la posicin competitiva a lo largo de tres aos: Dinmica del xito: cuando la unidad de negocios ha seguido una ruta como reflejada en la matriz: Representa la senda del mayor equilibrio econmico ya que, mediante los cash flow generados, se recupera la inversin inicial y de mantenimiento en un mercado creciente.
LEWIS, W.W.: Planning by exception, Strategic Planning Associates, Washington, 1977.
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La empresa no puede llegar nunca a cubrir los recursos invertidos en el negocio. b) En el mix de unidades estratgicas de negocio (UEN). La empresa precisar una adecuada rotacin de sus productos y UEN para cubrir, a lo largo de los aos, el declive de cada una de las posiciones anteriores, de tal manera que, mientras unas de ellas generan los recursos, otras son las que precisan de la inversin. Es importante mantener este equilibrio para la correcta asignacin de recursos y el objetivo de crecimiento empresarial a largo plazo. c) En la comparacin de negocios propios con la competencia. El modelo estudiado pierde validez en el momento en el que se observa una falta de correlacin entre "atractivo" y "crecimiento", o se cuestiona una adecuada optimizacin de recursos a travs del dominio de una elevada cuota de mercado. Por otra parte, en sectores econmicos muy pequeos, el clculo exacto de la cuota de mercado es sumamente difcil o imposible. Por estas razones, la empresa Boston Consulting Group desarroll en 1981 un nuevo modelo, en donde se podan identificar cuatro sectores (ventanas), segn las dos dimensiones siguientes: - El nmero de ventajas posible (numerosas o limitadas). - La intensidad de la ventaja (fuerte o dbil).
Este anlisis ayuda a distinguir entre sectores de muy diversas caractersticas. Tambin se ha empleado en los casos de reorganizacin y reestructuracin. La rentabilidad de los negocios no siempre estar correlacionada con la cuota de mercado (una de las objeciones mencionadas), sino que depender de la estructura del sector econmico:
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Sector fragmentado: habr negocios con buena o mala rentabilidad, dependiendo de sus ventajas relativas. Sector especializado: la rentabilidad suele estar unida a pequeas unidades que se distinguen de sus competidores a travs de una clara diferenciacin en su nicho del mercado. Punto muerto: diferencias muy pequeas entre industrias y sectores a causa de unas escasas ventajas entre ellos. Sectores de volumen: el tamao y las ventajas derivadas de las economas de escala son importantes. En resumen8, la matriz de crecimiento antes estudiada, a pesar de sus limitaciones, contina siendo un buen instrumento directivo para la toma de decisiones en un entorno de direccin estratgica, siempre que se considere el mbito territorial y sectorial de cada negocio, as como su estructura peculiar. En el apartado siguiente, abriremos el campo de la consideracin de "dominio o fortaleza" empresarial y del "atractivo del entorno" a nuevas variables. 4.2. Matriz de posicin competitiva -atractivo del mercado Los lmites externos que tiene que considerar la empresa en la bsqueda de su competitividad estarn determinados por las caractersticas de su sector de negocio, as como por el entorno econmico y social. Los lmites internos estarn formados (en palabras de M. Porter) por su perfil de activos y habilidades en relacin con la competencia, as como por los valores y cultura empresarial de cada compaa (C. Pumpin). La diagnosis estratgica mltiple que tuviese en cuenta estos factores es ya abordada de una forma genrica por la obra y metodologas de M. Porter; en el caso del anlisis externo usando el modelo de anlisis sectorial de las cinco fuerzas competitivas. A saber: "barreras de entrada al sector de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos, poder negociador de clientes y poder de los proveedores y eficiencia empresarial en la estructura de los competidores existentes " (un ejemplo de uso de este modelo puede verse en el supuesto n 30). Para el anlisis interno, M. Porter propone el modelo de las ventajas competitivas (ya estudiado en el captulo anterior) y, ms recientemente, podramos decir que C. Pumpin tambin estudia las posiciones de fortaleza empresarial con el mtodo de la posicin estratgica de resultados como pivote central de la configuracin estratgica.
HAX, A. y MAJLUF, N.S.: 'The use of the browth share matrix in Strategic planning, Interfaces", vol. 13, n 1, febrero, 1983.
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Siguiendo con el empleo de las matrices9, citaremos en este apartado a General Electric que, con la ayuda de la Consultora McKinsey, dise un nuevo instrumento que respondiera a la necesidad de integrar ms factores representativos del anlisis interno-externo: matriz de posicin competitiva -atractivo del mercado. El modelo sintetiza en una dimensin el nivel de "atractividad" del mercado y, en otra, la posicin de "ventaja competitiva". Le medicin de una cifra representativa de estos valores se puede llevar a cabo a travs del uso de perfiles de valoracin, centrndose en los factores crticos de cada dimensin (las variables que determinan el xito empresarial a juicio de directivos y analistas) que evalen la posicin relativa a travs de una adecuada ponderacin profesional que desembocar en una puntuacin de cada dimensin: Valor de sntesis Identificados, pues, los valores, se sitan stos en la matriz. El grfico, ahora, adquiere forma de parrilla con nueve celdas, al utilizar ms segmentos de clasificacin (alto, medio y bajo/atractivo o ventaja). Estas ventanas representan otras tantas posiciones que, nuevamente, sugieren actuaciones estratgicas en virtud de la posicin actual o de la evolucin seguida en ella, para cada unidad de negocio y la competencia. Un ejemplo de matriz atractivo-ventaja sera el representado en la figura siguiente:
HAX, A. y MAJLUF, N.S.: "The use of the industry attractiveness. Business Strength. Matrix in strategic planning", Interfaces, vol. 13, n 2, Abril, 1983.
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El rea marcada con la letra "C" es representativa de un fuerte desarrollo, crecimiento y necesidades de inversin para mantener la posicin (vinculacin de recursos). En las posiciones representadas por las casillas marcadas con la letra "S" es necesario minimizar la inversin, o bien desinvertir y retirarse de los negocios (generar recursos). Las reas situadas en la diagonal representan actividades que implican otras consideraciones, estudios o bsquedas. A continuacin resumimos algunas implicaciones que representa cada posicin reflejada: Cl: Representa la necesidad de invertir para continuar el dominio del mercado (prioritarias actividades en la asignacin de recursos). C2: Han de identificarse los potenciales empresariales que procurarn el liderazgo evitando la marginalidad. Analizar las debilidades para reducirlas. C3: Alta posicin competitiva; pero hemos de invertir en la inclusin de segmentos de mercado con mayores niveles de crecimiento y especialidad. SI: Actividades con negativa o baja rentabilidad. Suelen ocupar recursos invertidos (aunque slo se "mantengan" sin innovar) que pueden ser tiles en otras unidades: desinvertir. S2: La actividad no tiene inters futuro para la empresa: no distraer recursos a largo plazo, habr que desinvertir (o, al menos, en los segmentos con ms falta de rentabilidad) y conseguir la mayor rentabilidad posible durante el tiempo que dure la actividad. S3: Existe la posibilidad de mejorar las ventajas competitivas a travs de la bsqueda de "nichos especializados"? O conviene desinvertir lentamente? DI: Mercado muy interesante, donde, si nuestra posicin competitiva no mejora especializando, se ha de considerar la adquisicin de otras empresas, marcas o tecnologas, o abandonar el mercado. D2: Situaciones de inversin selectiva y espera. Mejorar la competitividad? Busca segmentos ms favorables para la especializacin? D3: Es la conocida posicin de "cash cow" (BCG). Posiciones origen de los cash flow, donde, en mercados ya con bajo atractivo, trataremos de obtener rendimientos netos importantes slo inviniendo en el mantenimiento "simple" del nivel. El anlisis mencionado se completa (grficamente) con los crculos ya explicados en los prrafos preliminares de este apartado 4. Asimismo, ca-
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ben las consideraciones ya mencionadas antes respecto al anlisis dinmico de mix de negocios y representacin propia/competencia. En ocasiones, y mediante la tcnica de matrices matemticas, se expresan en las "ventanas" las contribuciones de las diferentes unidades al conjunto empresarial (ventas, beneficios, etc.) para buscar la cuantificacin que elimine la cierta subjetividad del proceso. sta es la principal limitacin de la matriz, de tal forma que, en la prctica, su uso es ms una herramienta de discusin colectiva que un elemento de clculo econmico dentro de la planificacin10. 4.3. Matriz del ciclo de vida (madurez -posicin competitiva) Pantalla que trata de comparar la madurez del sector, su propio ciclo de vida, con la posicin competitiva multivariable. La conocida curva del ciclo de vida es un buen instrumento para entender los elementos esenciales del marketing de producto11. Cul es su ciclo de vida y cul su relacin e impacto en las magnitudes econmicas esenciales de las empresas (ventas, cash flows, beneficios, etc.)? La lnea distingue cuatro etapas bsicas: introduccin, crecimiento, madurez y declive; en el dibujo representamos la evolucin de las ventas en relacin con el tiempo, para un producto determinado. - La etapa de iniciacin conlleva "aportacin de recursos" para superar las deseconomas de las fases de aprendizaje en los productos. - El crecimiento y la madurez suponen menores inversiones en los productos y un "retorno de recursos" a travs de las mayores ventas y los menores costos unitarios. - El declive representa, nuevamente, la deseconoma de una menor venta y un producto, quiz, anticuado. El desarrollo temporal depender de cada sector en particular, pero tendr una influencia decisiva en la rentabilidad de cada lnea de negocio. Por analoga a este conocido modelo usado en marketing, el ciclo de vida de un sector busca la delimitacin de sus caractersticas diferenciales hasta llegar a su madurez: al inicio del ciclo, los oferentes invertirn en el crecimiento, ante el riesgo de ser superados por otros competidores. En la
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ROTHSCHILD, W.E.: "How to ensure the continued growth of strategic planning". The journal of business strategy, vol. 1, n 1, summer, 1980 n KOTLER, P.: Marketing management, Analysis, planning and control, Prentice Hall, 1972; PORTER, M.E.: Estrategia competitiva, op. cit., pgna. 174
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fase de madurez, las posiciones de mercado estn ya ms consolidadas y son ms difciles los cambios. Arthur D. Little12 propone una nueva matriz, donde las etapas del ciclo de vida constituyen una dimensin de la matriz; la otra dimensin la constituye la. posicin competitiva, dividida en seis segmentos: "dominante" (control de una parte sustancial del mercado con posiciones relevantes), "fuerte", "favorable", "dbil", "equilibrado" y, finalmente, "marginal" (representando los resultados diferenciales muy poco satisfactorios en relacin con la competencia). La parrilla final obtenida se divide en reas con parecida orientacin estratgica debido a la correlacin existente entre riesgo empresarial y competitividad (zonas A, B y C)
En sntesis, estas reas presentarn las siguientes caractersticas: (A) (B) (C)
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Diversas opciones estratgicas de desarrollo posible: dominio, in versin para sostener la posicin. Seleccin de adecuadas estrategias. Precaucin, ya que las ventajas propias son mediocres y la decisin depender de los potenciales de desarrollo del mercado. Cambio brusco del mercado. El consejo es desinvertir: mnimas in versiones o "inversin en el cambio", abandonar.
A. D. LITTLE Inc.: A system for managin diversity, Cambridge, 1972. A management system for the 1980's, San Francisco, 1980; HAYES, R.H. y WHEELWRIGTH, S.C.: "Thind manufacturing process and product life cycles" en Harvard Business Review, en-febr, 1979.
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Por otra parte, las fases iniciales y de crecimiento en la zona "A" sern "aplicadoras" de fondos (especialmente, con fuertes ventajas competitivas), mientras que las posiciones de fuerza en "A" y "B" en la fase de madurez sern "proveedoras" de fondos. Arthur D. Little utiliza tambin la matriz para llevar a cabo un anlisis de sensibilidad de riesgo de las propias decisiones empresariales, ya que una mayor posicin competitiva significa menor riesgo competitivo y, a su vez, las fases iniciales del ciclo de vida suponen, tambin, un mayor riesgo del sector. (Con estos conceptos elabora una nueva matriz de los riesgos). En cuanto a las limitaciones del modelo, indicaremos que estas matrices tienen, tambin, la limitacin de la subjetividad en la concrecin de la posicin competitiva y del propio ciclo de vida. En la prctica, ha de construirse un modelo para cada fase del ciclo de vida, de tal forma que la posicin del sector pueda fijarse con anlogos criterios para todas las unidades estratgicas de negocio. Otra limitacin es que el ciclo de vida vara con cada sector econmico, y es difcil establecer las caractersticas que en cada caso hacen variar este ciclo de vida. Las propias empresas pueden hacer variar el "timing" de la curva a travs de la innovacin y la renovacin de productos (solapando as nuevas curvas del ciclo de vida). 4.4. Uso de las matrices de diagnstico: precauciones13 El anlisis estratgico no consiste nicamente en el planteamiento de matrices de portafolio; las discusiones en grupo, el clculo econmico, etc., constituyen el cuerpo esencial de la planificacin. Las matrices estudiadas estn forzosamente limitadas a dos o ms dimensiones. En teora, todas ellas con la misma importancia, lo que supone una restriccin. A veces se utiliza el modelo para analizar la influencia de otros recursos humanos, financieros y organizativos14 que tienen sobre las "posiciones estratgicas" junto a los factores ya estudiados. La falta de un soporte analtico-econmico en el empleo de las matrices se suaviza a travs de una dinamizacin de la tcnica, usndola en diferentes momentos del tiempo. Diferentes posiciones competitivas en condiciones diversas de "potencialidades" (para la empresa y su competencia) ayudan a explicar y reproducir modelos de "causa-efecto" a lo largo del
13 14
MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Direccin estratgica de la empresa, op. cit.
Menguzzato cita en la obra mencionada en (11) a BLONCHE (1984): "Hacia un mtodo a la francesa de diagnstico y planificacin estratgica", Revue Franc,aise de Marketing, n 4., y a MARTTNET, A. C. Diagnostic stratgique, Pars, (obra citada)
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tiempo, siempre buscando un mayor xito empresarial sostenido en el futuro. Otro riesgo del anlisis grfico/estratgico es la tendencia a eliminar las actividades marginales de dudosa "performance", que no siempre son unidades de negocio que se deban desestimar; la matriz es una "tcnica" de planificacin estratgica que completa, pero no sustituye, la principal cualidad empresarial: su espritu innovador y emprendedor. Estas y otras razones apoyan un uso no discriminado de estas herramientas de la planificacin que, sin embargo, son enormemente tiles como orientadoras en la reflexin estratgica de los sistemas de direccin.
Caso n 24
Fortalezas/debilidades y posiciones estratgicas: METAL SCRIPT, S.A.
1.
Grupo empresarial que, bajo la forma de Sociedad Annima, se dedica a la produccin y comercializacin de: - Manipulados de papel para oficinas (carpetas, cuadernos, etc.). - Bolsas para impresoras de ordenador. - Papeles pintados para paramentos. Disponiendo, adems, de una filial especializada en: - Productos qumicos adhesivos. - Agentes disolventes, cuya razn social es QUMICA, S.A., y cuyos productos se consumen en las actividades restantes del grupo (40%) y se venden, tambin, bajo la forma de: - Pegamentos. - Materias primas industriales.
2. El Grupo dispone de los siguientes centros: a) Planta central de produccin de papel ("papelera") en Tudela (Navarra) con una estructura de recursos humanos dedicados a la produccin: un jefe de planta, cuatro supervisores de control de calidad, mantenimiento, fabricacin y compras, respectivamente, y un jefe de contabilidad, as como doscientos trabajadores en tres turnos diarios. Produce las necesidades del grupo y vende a terceros el 35% de su capacidad. b) Fbrica en Aranda de Duero (Burgos) dedicada a la manipulacin el papel y acabados, tanto en presentaciones de oficinas, como de papel de impresoras y papel pintado.
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Se trata de otra organizacin funcional de fabricacin compuesta por un jefe de fbrica y cinco supervisores (con las mismas funciones que en Tudela, ms la de transportes y almacenes) y una unidad contable-administrativa. El personal de fabricacin en Aranda de Duero se compone de quinientos trabajadores. c) Las oficinas centrales de METALSCRIPT, S.A. se encuentran en Aranda de Duero, con las direcciones de personal, finanzas, comercial y desarrollo de producto (un total de ciento cincuenta personas). d) La sociedad filial QUMICA, S.A. fue adquirida hace dos aos. Posee fbrica de productos qumicos muy moderna, automatizada y competitiva, en Dueas (Palencia), con una capacidad de fabricacin muy superior a las ventas (dos veces ms). Existe una estructura funcional y empresarial desligada de METALSCRIPT, S.A. con ciento cincuenta personas, de entre ellos, sesenta tcnicos cualificados. 3. Otros datos organizativos son: Tradicionalmente, el rea de finanzas de METALSCRIPT, S.A. se ocupa de: Preparacin de datos informativos para la direccin. Procesos y procedimientos contables. Administracin de recursos humanos. Finanzas. Control y supervisin econmica de la filial.
El rea de "desarrollo de producto" se ocupa, para todo el grupo de I+D, en modificaciones y nuevos productos. La direccin comercial (nica para matriz y filial) est centralizada, aunque subdividida en reas geogrficas en Espaa -tres reas- y una direccin de ventas al exterior. 4. La situacin estratgica. Problemas y oportunidades: El comit de direccin, en mayo de 1990, examin algunos informes de mercado.
GRUPO METALSCRIPT. CUOTA DE MERCADO (%)
CASO N 24
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Destacndose, adems: - Baja productividad de la planta papelera de Tudela. Precisar una inversin de 2.000 millones de pesetas en renovacin de equipos. - La organizacin comercial en el rea de Catalua y centro destaca por su profesionalidad y excelentes resultados en ventas de papel para impresoras. - El mercado de papeles pintados para el hogar se derrumba poco a poco, especializndose slo en el nivel de alta calidad y diseo. - La lnea de "disolventes" requiere una completa reformulacin. I+D acta con bastante lentitud. - Existe un grado de innovacin muy destacado en manipulados de papel de oficina, pero la estrategia comercial y el canal de distribucin tienen problemas para hacer llegar el producto al cliente "familiar", ya que ha estado especializado en servicios a empresas. - Alto ndice de rotacin de tcnicos cualificados y vendedores. Los sueldos son fijos, y no demasiado competitivos. 5. Los objetivos supremos fijados por el consejo son: - Alcanzar un RO respecto a inmovilizado, almacenes y clientes, y para cada actividad mayor del 27 % cada ao. - Dominar el sector "produccin y distribucin" de materiales ofimticos. - Alcanzar el liderazgo de mercado en, al menos, tres lneas de producto. 6. Las cifras relevantes de 1989 son:
230
Balance consolidado del grupo (en millones de pesetas) 31.12.89 Activo

Inmovilizado ............................... Pta. Tudela .............. Pta. Aranda y ofc. centrales ........... Pta. dueas .............. 1.000 1.800 1.200 2.000 800 200 7.000 Crditos a largo plazo .................... 1.000 Proveedores ................................... 1.500 Crditos a corto plazo.................... 1.200 Resultado ejercicio ...................... 300 4.000
Pasivo
Capital propio + reservas ...................................... 3.000
Almacenes .................................. Clientes........................................ Disponible .................................. Totalactivo ...............................
Totalpasivo ................................... 7.000
Trabajo
A. Elaborar un modelo estratgico de fortalezas y debilidades con los datos anteriores. Proponer las posiciones estratgicas. B. Partiendo del modelo organizativo actual, proponer aquel que se adapte mejor a las posibilidades estratgicas. C. Desarrollar los objetivos primarios que se deduciran de la situacin.
Caso n 25
Estrategia y organizacin CALANDA, S.A.
En la reunin del comit directivo de Calanda, S.A. (27.10.90), el seor Echeandia (consejero delegado y mximo ejecutivo de la compaa desde hace 6 meses) escuch algunos argumentos de sus directores, que ahora reproducimos: - "La competencia europea y de marcas multinacionales supone una amenaza para la posicin de Calanda en el mercado espaol". - "La clave del mercado en los prximos cinco aos va a estar en la calidad; una poltica de renovacin de productos, apoyada por buenas tcnicas de marketing, que no tenga en cuenta estos hechos, fracasar". - "Algunas lneas de producto no alcanzan la rentablidad adecuada". 1. La sociedad La empresa fabrica y vende productos calificados como material deportivo. Es una sociedad annima con una permanencia de 30 aos en el sector especialmente textil, donde naci en el mercado de las prendas deportivas. En 1970 adquirieron y fusionaron una pequea sociedad que fabricaba y venda objetos para deporte (principalmente balones, siendo de los primeros fabricantes en Espaa que utilizaron la goma sinttica en estos productos). Ms recientemente, el grupo ha invertido 750 millones de pesetas en instalaciones de fabricacin de raquetas (lnea RP) con bastante xito. Las oficinas centrales se encuentran en Madrid, y las plantas de fabricacin de ropa y raquetas en Guadalajara. La lnea BL se fabrica en una planta de los alrededores de Zaragoza.
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2. Productos y posicin Los grupos de productos comerciales son: - Ropa deportiva (RD): camisetas, pantalones, "chndales", etc. - Raquetas (RQ): tenis, principalmente. - Balones (BL): de goma sinttica: baloncesto y balonmano. La distribucin comercial se efecta con la siguiente estructura: - Comercio minorista especializado (35% de la venta): Espaa, con una red comercial de agentes a comisin. - Grandes superficies (40% de la venta). Tambin en manos de un departamento especfico. - Marquistas espaoles y extranjeros (25% de la venta). Tambin en manos de un departamento especfico. Se utiliza una marca propia para las lneas RD y RQ, y, otra, para los balones (BL). Ambas son conocidas y prestigiadas. Respecto a la posicin de estas marcas propias y a la de otros proveedores (competencia), as como la trayectoria de estos mercados, podemos resumir:
CASO N 25
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3. Datos de la empresa En el siguiente cuadro se reflejan las ventas y los beneficios por lneas de negocio. En el caso de estos ltimos se han calculado despus de gastos centrales y de crdito:
La sociedad tiene un capital social ms reservas de 3.500 millones de pesetas, con unas instalaciones valoradas en 3.100 millones de pesetas (neto).
4. Otros datos de la empresa 4.1. Las ventas se distribuyen: rea Norte (Espaa): 43%. rea de Levante y centro (Espaa): 30%. rea Sur e Islas (Espaa): 15%. Exportaciones (Portugal, Francia y Pases Bajos): 12%.
CASO N 25
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4.2. La organizacin empresarial que posea la empresa a la llegada del seor Echeandia estaba compuesta por las siguientes unidades funcionales: - Consejero delegado y ejecutivo. - Director general comercial (subdividido, a su vez, en jefaturas comerciales). Subdireccin de grandes superficies. Subdireccin de "marquismo". - Director general financiero. - Director general de produccin (subdividido, a su vez, en plantas). - Direccin de marketing (donde se distribuye el trabajo a travs de "product-manager" especializados en cada lnea de producto). - Direccin de compras. Consta la empresa de un total de 1.200 empleados, de los que 850 son personal de fabricacin.
Trabajo
El seor Echeandia ha pedido que se inicie un anlisis de la sociedad para extraer estrategias bsicas de accin e instrumenta, despus, la planificacin y organizacin. Este anlisis estratgico debe quedar enmarcado en los siguientes principios: Fabricar y vender con buenos niveles de calidad significar poder mantener mayores valores aadidos y, por consiguiente, rentabilidades "altas": no menos del 30% de rentabilidad sobre los activos necesarios para cada negocio. Los centros productivos han de estar integrados en los resultados de la venta. Eficaz sistema de distribucin comercial basado en una nueva empresa de servicios participada. La organizacin se subordinar a las necesidades de las estrategias. Con estos elementos: 1. Deducir, para cada lnea de negocio, las estrategias de accin buscadas por el seor Echeandia. (Utilcense las tcnicas del anlisis estratgico). 2. A travs del razonamiento expuesto en el punto 1, indquense las alternativas de diseo organizativo (cambio) que se presentan, y raznense sus ventajas e inconvenientes a la luz de las estrategias y de los PER.
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METODOLOGA: CALANDA S.A.
1. La sociedad puede analizarse partiendo de cada lnea de producto (en el supuesto hay datos para considerar las lneas de negocio) para llegar a deducir las estrategias propuestas al conjunto de la compaa. 2. Respecto al mtodo de diagnstico estratgico, el grupo de trabajo que analice el caso juzgar la oportunidad de llevarlo a cabo por el sistema DAFO y/o el uso de matrices de portafolio. Qu potenciales de utilidad reflejar la empresa como PER para sus estrategias? 3. Con qu criterios se puede abordar un nuevo modelo organizativo?
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Matrices de portafolio: ALBIDESA
1. Empresa del sector electrnico con sede en Madrid, y que fabrica y comercializa desde esta ciudad todos sus productos en diversos mercados (por simplicidad, hablaremos slo del mercado espaol). 2. Su presidente, Sr. Vzquez, examina los estados financieros y todos y cada uno de los elementos que han determinado el xito empresarial pasado. (Ver anexos). Naturalmente, algunas lneas de producto evolucionan mejor que otras, en trminos de crecimiento de ventas y rentabilidad, pero en los ltimos aos las ventas han sufrido un cierto estancamiento, y la pregunta que se plantea es: qu estrategias deberan abordarse para evitar el estancamiento? 3. Para contestar a esta pregunta prepara una reunin donde llevar los datos histricos de ventas y gastos de la empresa, as como un anlisis de la competencia. El objetivo de la reunin es enfrentar los datos de cada mercado y producto (propio o de la competencia), las estrategias de producto y mercado empleadas y generar una discusin estratgica con sus ejecutivos. Qu estrategias bsicas deberan constituir los ejes del cambio empresarial? Utilcense los datos reflejados en los anexos.
238
Trabajo
Supngase que ustedes participan en la reunin y que han de elaborar las propuestas: 1. Clasificar las lneas de negocio de la empresa en la siguiente matriz, debida al prof. Ansoff. MERCADO ACTUALES Existente En expansin Nuevo
Penetracin Promocin agresiva Desarrollo mercados PRODUCTOS
MEJORADOS
Variantes Segmentacin mercados. Diferenciar productos. Extensin del mercado
NUEVOS
Dimensin horizontal Diversificacin vertical Diversificacin
2. Mediante tcnicas de diagnosis, discutir la posicin estratgica de cada lnea de negocio (supngase que se ha elegido cada lnea de producto como unidades estratgicas de negocio) y las posibles estrategias que se derivan de la matriz de portafolio.
Anexos A) Ventas de ALBDESA en los ltimos diez aos. Datos de referencia tomados en los aos 1979, 1982, 1984, 1986 y 1988. 1979 Domsticos y profesionales - Sintonizadores - Amplificadores - Altavoces Subtotal Autos - Altavoces - Equipos - Radio-casetes (no digital) - Radio-casetes (com. digital) Subtotal 1.500 3.000 650 1982 2.600 4.300 800 1984 2.850 4.700 875 1986 3.000 4.800 890 1988 3.300 5.000 900
5.150
7.700 800 250 900
8.425 1.000 600 1.000
8.700 1.320 830 1.300
9.200 1.400 1.200 1.400 300
1.750
2.700
3.450
4.300
CASO N 26
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B) Detalle de las ventas, resultado sobre las ventas y crecimiento de ALBIDESA y mercado en 1988
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C) Comparacin con la competencia: se indican las cuotas de mercado absolutas de cada lnea para la empresa (ALBIDESA) y cada uno de los tres primeros competidores:
D) Comentarios a los resultados y posicin competitiva. Las ventas de aparatos domsticos y profesionales crecieron rpidamente entre 1979 y 1982 (con significativas inversiones en el periodo); despus crecieron ms dbilmente en amplificadores y sintonizadores, con mercados ya ms saturados. Los "altavoces" se han estancado, incluso han perdido ventas, ya que, al trabajar con tecnologa ajena, la competencia tuvo claras ventajas competitivas de costes. Los resultados presentados significan una fuerte posicin en el mercado profesional (amplificadores y sintonizadores). Muy dbil en altavoces por las razones aludidas.
CASO N 26
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- ALBIDESA entr en el mercado de la electrnica del automvil en el ao 1982, y hoy es el lder en amplificadores y sintonizadores (equipos A-S) con un 51 % de cuota de mercado. Mercado interesante, donde la demanda crece cada vez ms hacia la HI-FI en los equipos de automviles. Sin embargo, ALBIDESA posee una "lnea tradicional de radio-casetes no digital" que ya ha sido desplazada por la "lnea compacta digital" que ofrecen otros competidores. Se ha evolucionado con retraso en la nueva tecnologa que, no obstante, se espera incorporar en un ao. Una pequea parte de las ventas en estos equipos se ha comenzado a comercializar en 1988 procedentes de fabricaciones de terceros con la marca ALBI. Mercado saturado en altavoces HI-FI de automviles. El fuerte crecimiento de toda la lnea de equipos de sonido de automvil en los ltimos seis aos se han conseguido a travs de una poltica comercial muy intensa en los diferentes canales del mercado. Adems de la venta a travs de los distribuidores propios, ALBIDESA HI-FI ha realizado importantes promociones comerciales en los concesionarios de automviles y establecimientos especializados en repuestos, gasolineras, autopistas y grandes centros comerciales.
Caso n 27
Organizacin y estrategia: QUIPTAM, CO.
QUIPTAM CORPORATION es una empresa diversificada en varias lneas de actividad y con diferentes centros operativos, tanto en el sector de pinturas domsticas como en el industrial de las pinturas para buques y aeronaves. La central est radicada en Indianpolis (EE UU). Sus productos, bsicamente, son: Pinturas domsticas (marca QUIDOM). Disolventes y aditivos. Pinturas anticorrosivas (transporte martimo y areo). Abrasivos.
Cuenta con ms de 75.000 empleados, incluyendo 23 centros operativos, empresas filiales, etc. Muchos de ellos operando en EE UU y mercados internacionales. La situacin competitiva es la siguiente: Mercados Los mayores crecimientos en el continente americano vendrn como consecuencia del desarrollo del consumo esperado en Latinoamrica. En EE UU la competencia es muy fuerte y est centrada en los grandes fabricantes americanos y alemanes, lo que obliga a adoptar polticas de precios bajos o a innovar aadiendo valor a los productos. Un ejemplo reciente lo constituyen las pinturas que se basan en resinas de poliuretano, que facilitan su uso para el consumo domstico, dada su solubilidad en agua y la no necesidad de aplicar bases anticorrosivas en los trabajos sencillos. El mercado en Europa est dominado por la industria qumica alemana con sus marcas, aunque presenta algunas oportunidades mayores que Norteamrica, especialmente en los pases mediterrneos. La empresa UE. 1. ha sido la primera en la comercializacin de "pinturas de poliuretano".
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La empresa En los cuadros siguientes se indican algunas magnitudes de referencia:
CASO N 27
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En el rea de gran consumo, tecnolgicamente, QUIPTAM fue la primera empresa en EE UU en introducir la pintura sinttica de "secado rpido"; a ello se debe su desarrollo actual. Cada empresa en Amrica y Europa opera con diversas marcas. El grupo empresarial se encuentra constreido a reducir sus precios a los lmites competitivos del mercado. El negocio industrial est basado en las pinturas para buques (mercado en recesin), aunque existen claras oportunidades en el terreno de las industrias transformadoras y la aviacin. Ello exigir unas fuertes inversiones en innovacin de los productos, ya que la lnea actual est polarizada en el transporte, y tiene dificultades de adaptacin a otros segmentos de mercado. La organizacin europea, con unas 10.000 personas, dispone de los laboratorios de I+D y de las principales plantas dedicadas al negocio industrial. Durante mucho tiempo, QUIPTAM oper como un holding que dispona de una pequea plantilla central, que supervisaba las numerosas unidades y empresas, medidas bsicamente por resultados financieros en cada pas. Cinco aos atrs, cuando Mr. Hotz fue nombrado presidente ejecutivo, y a la vista del bajo RO empresarial y la creciente competencia mundial, decidi (junto a su "staff' de Indianpolis) implementar un plan plurianual, uno de cuyos elementos afect a la organizacin, integrando ms la compaa y beneficindose de una central I+D: se pretenda obtener otras economas de escala en ciertos servicios. Reorganiz la compaa en 4 reas geogrficas mundiales, a la cabeza de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo, del que dependan todos los negocios (y compaas del holding) de cada rea. Tambin cre un potente y especializado "staff con alguno de los ms brillantes ejecutivos procedentes de las unidades operativas dependiendo del presidente (planificacin, controlling, I+D). Ahora, Hotz est preocupado, las ventas han crecido por encima del mercado tan slo en algunos pases con buenos equipos locales y con marcas introducidas, sin que exista una imagen consolidada en las grandes reas mundiales, y ello a pesar de la nueva organizacin. La innovacin es lenta y cara. El ndice de rotacin de sus ejecutivos ha comenzado a aumentar, ya que no ha mejorado la cultura corporativa comn que acta como aglutinante.
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Trabajo
1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, qu elementos del cambio parecen no haberse tenido en cuenta en el supuesto? 2. Proponga modelos organizativos alternativos. Ventajas e inconvenientes. 3. Analice la posicin estratgica de cada negocio para QUIFTAM CO. y dedzcanse posibles estrategias
METODOLOGA QUIPTAM, CO.
Al analizar la posicin estratgica utilizar matrices de portafolio considerando el propio "mix" de negocios de la compaa y la posicin relativa de la competencia.
Caso n 28
Estrategias y Direccin por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.
Es una empresa de servicios que cubre los negocios de: Red hotelera. Transporte de viajeros (nacional e internacional). Alquiler de vehculos. La empresa se cre en 1945, en Barcelona, a travs de la iniciativa del seor Prevan con una agencia de transporte de viajeros entre Barcelona y Valencia. A lo largo de los aos la sociedad creci con la ayuda de los dos hijos, Jos e Ignacio, diversificndose el negocio hacia las otras dos lneas. Tradicionalmente, el seor Prevan dirigi la lnea de transporte de viajeros, Jos Prevan la red hotelera, e Ignacio Prevan la actividad de alquiler de vehculos; todo ello hasta la muerte del padre, hace ahora dos aos. Desde entonces, Jos Prevan asumi la responsabilidad de la agencia de transportes y la presidencia ejecutiva del consejo. Ignacio Prevan sigui ocupndose del resto de lneas del negocio. Jurdicamente, todas las actividades estn integradas en una sociedad annima (Club Viajes, S.A.) con una cierta autonoma operativa, pero con servicios centralizados, tales como los financieros, marketing y recursos humanos. Datos de las actividades 1. Entorno Momento de crisis en la hostelera y, ms en concreto, falta de perspectivas a medio plazo de los negocios empresariales (comienza la crisis de 1993/94). Su rentabilidad no se considera adecuada por el consejo.
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2. Red hotelera - Implantada tan slo en Baleares (4 hoteles). - Novena posicin en su mercado local (sobre volumen de facturacin). Cada ao, en el mercado espaol se detecta una mayor concentracin del sector en manos de pocas redes empresariales. - 120 empleados. - Facturado anual de 8,5 millones por empleado, con problemas de gastos en estructura fija de personal. Costes de operacin altos y baja responsabilidad y compromiso de los empleados con los resultados. - La ocupacin hotelera y los precios estn en manos de los mayoristas (tour operadores). Comienza a desarrollarse directa mente el sector empresarial (cursos, congresos, etc.), pero ello no ha sido suficiente para cambiar la trayectoria del negocio. - Por otra parte, la presin sobre los precios mantiene los restaurantes hoteleros en unos niveles de calidad medio/bajos. 3. Transporte de viajeros - Agencia con 70 autobuses, 10 oficinas en todo el territorio espaol. Oficina comercial (y direccin) en Madrid. - 230 empleados. - Organizacin prestigiada y especializada en lneas nacionales (Madrid-Barcelona, Barcelona-Valencia, Barcelona-Sevilla, etc.) e internacionales con Alemania y Francia (primera empresa en el "ranking" de este ltimo servicio en Espaa). - Fuertes huelgas en el ltimo ao presionaron excesivamente al alza los costes de personal. - Sector dominado por tres empresas en Espaa; los mrgenes de operacin en el sector decrecern rpidamente a causa de la presin de precios de la competencia y el combustible, el ferrocarril y la crisis econmica. 4. Alquiler de vehculos - Actividad vinculada a la gestin hotelera y gestionada por su organizacin. - mbito nacional: 60 empleados y 100 vehculos. - Ha sido una actividad reciente (5 aos) que nunca consigui salir de su marginalidad. - Tiene problemas de servicio e imagen. Prdidas econmicas en los ltimos ejercicios. - Competencia muy fuerte de las multinacionales (52% mercado) con buen servicio, y de las pequeas empresas locales a causa de sus bajos precios.
CASO N 28
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5. Cuentas de explotacin y balance de la sociedad Vanse en el Anexo. 6. Situacin de las ventas y de los mercados de cada lnea de negocio Vanse en el Anexo. 7. Despus de la ltima reunin del consejo, se decide hacer un anlisis estratgico del entorno (amenazas y oportunidades del mercado espaol en 1993) (*), as como de los aspectos relevantes (puntos fuertes) y dbiles de cada lnea de negocio. 8. Los objetivos supremos propuestos: - Trabajar especializadamente en cada rea para llegar a alcanzar una de las cuatro primeras posiciones del mercado en cada negocio. - Rentabilidad de cada actividad, mnimo de 20% sobre A. fijo + A. circulante aplicado. - Mejora de la productividad por empleado de un 8% como media general de la empresa. - Negocios operativamente independientes y orientacin del management a los "resultados". - Calidad en el servicio como estrategia directiva ms importante.
(*) Inflacin prevista: 6%.
Trabajo
1. Mediante tcnicas de diagnstico adecuadas, deducir las posibles estrategias que usted propondra para cada negocio. 2. De acuerdo con la estructura organizativa expuesta, y segn las estrategias deducidas, desarrollar un posible modelo de direccin por objetivos para cada rea-(DPO)
METODOLOGA: CLUB VIAJES, S.A.
1. El caso permite completar el anlisis cuantitativo con el mtodo DAFO. Qu estrategias de carcter ofensivo/defensivo se deducirn? 2. Determinar los objetivos empresariales para cada posicin estratgica, agruparlos y desarrollar la DPO.
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CASO N 28
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Caso n 29
Anlisis estratgicos: BOOKET, S.A.
1. BOOKET es un grupo empresarial dedicado al mundo editorial espaol e iberoamericano. La sociedad naci en Barcelona en 1949 con una pequea editorial dedicada a libros de texto, pasando, despus, a extenderse en la produccin literaria y en los libros de viajes, as como en dos revistas especializadas. En los ltimos diez aos compra la sociedad ACONCAGUA, S.A., editora de un peridico espaol. Tambin adquiere el 80% de PRINTA, S.A., que hoy es una imprenta que trabaja para BOOKET, S.A., y el mercado de libros en general. 2. Las tres sociedades conforman un pequeo "holding", cuya direccin y orientacin estratgica de grupo se lleva desde el Consejo de Administracin de BOOKET. Las plantillas de recursos humanos: BOOKET, S.A ............. ACONCAGUA, S.A.... PRINTA, S.A............... 650 empleados. 400 empleados. 270 empleados.
3. La organizacin del grupo BOOKET, partiendo de holding y prescindiendo de su naturaleza jurdica, lo forma un modelo hbrido que conjuga las funciones productivas, comerciales y financieras con las de cada lnea de negocio. Como unidades centralizadas, destacamos: Control financiero y de gestin central del grupo, as como unidades especficas en cada sociedad. La direccin de recursos humanos de BOOKET, que controla la poltica general de personal de todo el holding, reservando a cada negocio en particular la aplicacin de las estrategias globales.
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El resto de la unidad organizativa busca la especializacin de cada negocio y su crecimiento en el mercado (*). 4. Otra informacin: PRINTA, S.A. tiene exceso de capacidad productiva. Hoy emplea el 50% con la produccin editorial de BOOKET, S.A. y otro 10% con la produccin a terceros. Las instalaciones de composicin, litograbados, etc., se pusieron en marcha en noviembre de 1989, tratndose de la segunda instalacin industrial en volumen de Espaa. La accin comercial de PRINTA, S.A. est encomendada a la organizacin comercial de BOOKET, S.A., as como a agentes comerciales a comisin. ACONCAGUA, S.A. tiene la propiedad de la cabecera del diario EL MAR, segundo diario en tirada de Espaa, cuyas ventas estn estancadas en los ltimos tres aos. Una competencia ms activa obliga a bajar las tarifas de publicidad y a aumentar los descuentos comerciales. La accin comercial de BOOKET editorial ha sido el motor de la sociedad, basada en una red de delegados regionales. Con una gran afinidad y fidelidad a la empresa, introdujo la produccin literaria en la mayora de las libreras espaolas. Hoy en da, la complejidad de la lnea editorial BOOKET y el crecimiento societario hace ms difcil su seleccin adecuada, as como el control de su evolucin. La edicin del "libro de viaje" ha representado un xito de ventas y posicin en el mercado gracias a una poltica de bsqueda de autores e inversin en los fondos editoriales. El libro de texto para BUP sigue siendo la parte ms importante de la facturacin editorial, aunque es un mercado extraordinariamente competido y con un desarrollo futuro limitado. BOOKET edita Geogra, revista de Geografa y Ecologa; una de las primeras del sector, pero cuyas ventas, (limitadas a la promocin del correo), crecen lentamente. La revista Aba es una coproduccin literaria con un grupo cultural, que produce prdidas desde hace varios aos, pero cuya justificacin de ser parece estar en la promocin indirecta de la lnea editorial literaria. En muchas ocasiones se ha propuesto cambiar de estrategia (?).
(*) El lector ha de desarrollarlo.
CASO N 29
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CASO N 29
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6. Los siguientes objetivos corporativos propuestos por el grupo son: - Descentralizacin de los negocios y exigencias de rentabilidad mnima de un 18% sobre activos invertidos. - Cada negocio debe estar entre los tres primeros del sector. - La gestin de cada unidad organizativa se medir por objetivos y resultados (rentabilidad, crecimiento, calidad, posicin del mercado, etc.). Trabajo
1. Proponer y justificar un modelo organizativo del grupo. 2. Deducir los principales puntos fuertes estratgicos del grupo y sus negocios. La evolucin temporal de cada uno, as como de la competencia. 3. Desarrollar, para cada unidad propuesta, las estrategias del plan, usando el anlisis estratgico anterior, la evolucin del entorno y su influencia sobre cada negocio.
1. En el modelo organizativo, distinguir entre el holding operativo y la estructura de control de los negocios de la empresa. Usar los criterios descentralizadores vistos en la segunda parte este libro. 2. El anlisis estratgico permite realizar un seguimiento dinmico de las unidades de negocio de BOOKET y de la competencia. El lector puede utilizar las matrices de portafolio para cada ejercicio econmico, apreciando los cambios de las posiciones competitivas.
Caso n 30
Valoracin de la posicin estratgica empresarial: PROGAN, S.A.
Evolucin de la entidad Empresa espaola de productos ganaderos creada en 1972, de origen familiar (familia Sr. Gaviria) y radicada inicialmente en Oviedo (Espaa). La primera lnea de negocio de PROGAN, S.A. fue la del ganado vacuno (en su vertiente lechera y crnica), produciendo leche refrigerada vendida a las centrales lecheras, as como terneros vivos cebados para su venta a industrias crnicas o mataderos. En 1995 este negocio representa el 45% de la facturacin, con unidades de produccin lechera y ceba de terneros en Oviedo, Avila, Sevilla y Lrida, que atiende mercados en Asturias, Madrid, Andaluca y Catalua respectivamente. A partir de 1978, PROGAN, S.A. adquiere dos pequeas sociedades avcolas que fusiona, radicadas en Castelln y Alicante, respectiva mente, para la produccin de huevos de consumo, completando sus granjas con una instalacin "Clasificadora y Empacadora" en Alicante, que, a su vez, vende el huevo fresco a los mayoristas y, sobre todo, a las grandes superficies levantinas con su propia marca PROGAN. Las instalaciones han crecido, y hoy, en 1995, este negocio alcanza los mercados de Barcelona, Castelln, Valencia y Alicante, representando un 35% de la facturacin. Finalmente, en 1989, PROGAN, S.A. adquiere totalmente una empresa de produccin quesera asturiana (CABRAL, S.A.), que abastece nicamente al mercado local de Asturias, empleando una parte (20%) de la produccin lechera propia. La facturacin en 1995 de CABRAL, S.A. representa el 20% restante de las ventas del grupo.
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Estructura organizativa actual Ricardo Gaviria es el consejero delegado/director general de PROGAN, S.A., quien delega los asuntos especficos de cada sociedad en dos directores gerentes de PROGAN (vacuno y avicultura) y CABRAL (industria quesera). En cada industria, el reparto de responsabilidades obedece a un modelo funcional, especializando la gestin tcnico-productiva de cada especie de ganado (en el caso de PROGAN) y lugar geogrfico de radicacin de las granjas. La venta en PROGAN est regionalizada por mercados atendindose cada producto a travs de supervisores propios y agentes a comisin. Situacin competitiva Los resultados econmicos de 1991, 1992 y 1993 han sido claramente insuficientes para la inversin expuesta, en parte por la situacin crea da ante la bajada de los precios de la leche con la paulatina incorporacin del sistema de precios de la Unin Europea. El ao 1994 ha supuesto prdidas como consecuencia aadida de un bajo ndice de precios en el mercado del huevo de consumo, as como la falta genrica de diferenciacin de estos productos vendidos por PROGAN con la consiguiente dificultad de defender los mrgenes e ingresos de la actividad. El exceso de produccin lechera en Espaa oblig a nuestro pas a aceptar (en la Unin Europea) un sistema de "cuotas" para su reduccin. Existe an un exceso de oferta en unidades de baja productividad; lo que se traduce en una gran presin sobre el precio del producto, que permanece en niveles bajos. A juicio de los expertos, las "oportunidades" de alcanzar el xito empresarial en este sector se encontrarn al conjugar los siguientes factores: - Mejorar la productividad gentica del ganado y el manejo de vaqueras y salas de ordeo. - Integrar unidades de "produccin de piensos" (70% del coste de produccin) propias o con acuerdos individualizados con fabricantes para optimizar los resultados. Invertir en pastos y ensilados agrcolas. - Crear redes de "leche certificada" para la venta diaria en pequeas redes de distribucin local, aumentando el "valor aadido" de calidad y servicio para el cliente, para lo que se tropieza con problemas sanitarios.
CASO N 30
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- Mejorar la competitividad en la produccin crnica (temeros) cuyo potencial del consumo para la sociedad espaola es an alto, aunque muy dependiente del precio de la "carne", que hoy se considera elevado. - Integrar la cadena de valor de la produccin lechera con la distribucin y venta, lo que supone fuertes inversiones para alcanzar importantes economas de escala en su tratamiento y envasado en centra les lecheras. El consumo de huevos en Espaa est estacionado; la Unin Europea es autosuficiente, y la zona levantina, atendida por PROGAN, es ligeramente excedentaria en produccin. Los escasos intentos de diferenciacin han ido por el camino de aadir "frescura" al producto, incluyendo la fecha de envasado, agilizando la distribucin, etc. Las claves de este negocio estn en la productividad de la unidad avcola, la sanidad ganadera, la presin en el diseo y compra de los alimentos (piensos) y la calidad de servicio al distribuidor. A todo ello debe aadirse la publicidad local y la capacidad de negociacin con la "gran superficie" en el Levante espaol. El futuro de la produccin quesera en Espaa es halageo; el consumo ha de crecer si la calidad del producto se estandariza y sostiene. CABRAL ha multiplicado por dos su produccin local con buena rentabilidad; la empresa dispone an de cierta capacidad productiva (equivalente a un turno de fabricacin), as como podra sufrir ampliaciones. Las oportunidades del mercado espaol y comunitario son interesantes para los productos con "garanta de origen". Otros problemas y caractersticas del sector La entidad ha crecido hasta los 30.000 millones de pesetas en 1994, y la multiplicidad de productos, detalles tcnicos, comerciales y econmicos superan a los directores de PROGAN y CABRAL, haciendo que la intervencin del seor Gaviria se centre ms en el da a da y, mucho menos, en la expansin y desarrollo futuro de los negocios. Parece necesario un nuevo modelo de "controlling" ms analtico, basado en el control de cada entidad societaria del grupo para centrarse ms en los "productos" y "negocios" en particular. A continuacin se relacionan otras caractersticas que afectan al negocio ganadero-alimentario:
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- Las directivas y normas emanadas de la "Unin Europea" estn influenciadas por los problemas sanitarios derivados de la contaminacin ambiental en casos de alta concentracin de ganado (al ser difcil eliminar los residuos). La Comisin Europea busca en su Poltica Agraria Comn mejorar el tratamiento cclico ganadero con pequeas entidades familiares muy eficientes, que integren unidades agrcolas para la produccin de pastos y piensos para el ganado vacuno. Tambin impulsa con subvenciones la inseminacin artificial que mejore la productividad del ganado. - El mercado de fabricantes de piensos compuestos en Espaa es excedentario, con numerosas instalaciones productivas que precisan su modernizacin y concentracin en plantas y empresas de mayor tamao. Ello es especialmente significativo en el Levante, tradicional productor de piensos avcolas a precios bajos a causa de su proximidad de los puertos de mar para importar materias primas proteicas. - Para una cadena de granjas de tamao alto, la inversin en plantas de piensos compuestos (especialmente de avicultura) es rentable a medio plazo. - Exceso de avicultores de tamao "medio" y "pequeo" que "tiran" el precio, diariamente presionados por sus necesidades de liquidez financiera, en un mercado de "precios". - Fuertes exigencias en la "responsabilidad civil" a las empresas alimentarias derivada del consumo de alimentos en mal estado. Aumento de la sensibilidad del consumidor por la calidad y coste de su cesta de la compra. Trabajo
A) Basado en e] entorno espaol que usted conoce en 1994/95, y de acuerdo con los datos del supuesto, podra construir un modelo matricial de diagnstico estratgico que tenga en cuenta las potencialidades de PROGAN -sus ventajas- y e! atractivo de cada negocio en los sectores mencionados? Se propone al lector utilizar la tcnica de perfiles para evaluar ambas dimensiones competitivas (ver Anexos). Tenga usted en cuenta su propia percepcin del mercado espaol. Justificar las conclusiones. B) Ideas estratgicas directrices que se derivan del anlisis realizado en (A) (vanse las consideraciones metodolgicas del Anexo 1). C) Qu modelo organizativo se adaptara mejor a las anteriores estrategias propuestas? Justificarlo.
CASO N 30
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METODOLOGA: PROGAN, S.A.
El lector o grupo de trabajo realizar el anlisis estratgico a travs de la matriz de McKinsey. Para ello debe confeccionar unas tablas que, a modo de perfiles, le permitan evaluar: - Atractivo del mercado - Factores internos de competitividad. En los siguientes cuadros proponemos dos bloques de factores, ya ponderados, para llegar a una puntuacin de sntesis.
FACTORES EVALUACIN PERFIL ESTRATGICO

El juicio crtico de sntesis que representa la valoracin de ATRACTIVO DE MERCADO puede levarse a cabo mediante la evaluacin ponderada de algunos de entre los siguientes factores:
ENTORNO ECONMICO EMPRESARIAL (35%)
Factores econmicos del mercad.o (15%) Crecimiento del consumo (5) Exigencias de la calidad por la sociedad (5) incidencia sobre el IPC (5) Factores de regulacin jurdica (10%) Legislacin medioambiental (5) Normativa sanitaria de calidad en alimentos (5) Factores tecnolgicos (10%) Investigacin gentica veterinaria (5) Desarrollo sanitario (5) Rivalidad competitiva de |a,5 empresas del sector (25%) Estructura de los competidores. Su nmero. (5) Valor de la inversin necesaria: activos fijos caros (5) Exceso de capacidad (5) Rentabilidad del sector (5) Diferenciacin del producto (5) Barrera de entrada (10%) Necesidad de capital {4) Acceso a la tecnologa (3) Regulacin jurdica (3) Poder de proveedores (10%) Nmero de proveedores (5) Posibilidad de integracin de su actividad en la propia actividad (5) Poder de dientes (10%) Nmero de clientes (5) Facilidad del cliente a cambiar de proveedor (5) Productos sustitutivos (10%) Disponibilidad (10)
PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR, Basado en los cinco factores de M. Porter (65 %)
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El anlisis de los factores internos de la competitividad se puede llevar a cabo sintetizando a travs de la medicin ponderada de algunos de estos nuevos factores diferenciadores frente a la competencia: Presencia de mercados (25%) Cuota de mercado (10) Cobertura nacional (5) Red de distribucin propia (5) Imagen de gran empresa (5) Producto (25%) Gama completa (5) Calidad para el cliente (10) Diferenciacin de la oferta {10) Produccin (30%) Eficiencia en costes (20) Ventajas en compra de materias primas (10) Organizador) (20%) Estructura especializada (10) Sistemas analticos de "controlling" (10)
Mtodo de trabajo 1. Con estos factores se formarn dos "parrillas" (anlisis de mercado y el anlisis de la posicin competitiva interna) utilizadas para evaluar ambos potenciales estratgicos. Cada factor tendr un "valor" ms o menos intenso en la situacin planteada, usando una escala de puntuacin de 1 (mnima importancia) a 5 (mxima importancia), lo que transformar la valoracin en un "perfil" cuantitativo de estos elementos. Para llegar a la puntuacin media final del "atractivo de mercado" o de la "posicin competitiva interior", puede ponderarse la puntuacin de cada factor por el peso aproximado al mismo en la escala de los cuadros. La suma de estos valores ponderados arrojar un valor final (representativo del conjunto) entre 1 y 5 puntos. 2. El lector que trabaje con el caso puede, de esta manera, usar la matriz de McKinsey para la deduccin de estrategias. El anlisis puede completarse en su fase inicial con el mtodo DAFO, que arrojar las ventajas potenciales de PROGAN, S.A. en su sector, as como sus vulnerabilidades e, incluso, con el mtodo dinmico propuesto por el BOSTON CONSULTING GROUP, explicado en la introduccin a esta parte y que permite una discusin sobre la marcha de cada negocio a lo largo del tiempo.
CASO N 30
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CASO N 30
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Caso n 31
Alternativas estratgicas: DETER, S.A.
1. Empresa qumica espaola dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos desengrasantes y de limpieza. Creada en 1969 y con sede en Castelln, da empleo a 900 asalariados. 2. La propiedad actual de la sociedad es, en un 45%, de la familia Humet, un 25% del Banco de Sabadell, un 10% de diversos directivos de la empresa y, el resto, la parte ms significativa (un 5%), est en manos de la multinacional Hanell (gran empresa distribuidora francesa, que posee tambin importantes cadenas de supermercados). 3. La empresa se encuentra en una encrucijada econmica, ya que los resultados de los ltimos dos aos han debilitado su posicin financiera. El sector precisa fuertes "turn over" en sus inversiones tecnolgicas, tanto en innovacin de producto como en procesos industriales. La libertad de comercio y de establecimiento empresarial en la Unin Europea ha facilitado el acceso a los mercados de competidores franceses y holandeses con volmenes de negocio muy superiores a DETER, S.A. y, adems, presionando con un fuerte desarrollo en productos nuevos. 4. La empresa est conducida por su consejero delegado, Pedro Humet, de quien dependen 3 direcciones generales. La primera, de carcter tcnico, que supervisa la investigacin y desarrollo, as como los 3 centros industriales (2 en Castelln y 1 en Girona) y la unidad logstica (compras y almacenes); la segunda se ocupa del control econmico-financiero de la sociedad (control de gestin, contabilidad, finanzas, etc.), y la tercera es una direccin de marketing que controla, a la vez, a los jefes de producto de cada lnea, la organizacin comercial espaola y la de exportacin (*).
(*)La empresa coloca en Portugal, Francia e Italia sus excedentes de produccin a "marquistas locales" (10% ventas).
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Ntese que los jefes de producto de cada lnea dirigen (matricialmente) grupos de trabajo interdisciplinar con directivos de cada rea operativa, responsabilizndose de su competitividad y rentabilidad parcial. Existen dos direcciones, "staff' del consejero delegado, que se ocupan de personal y de la asesora jurdica, respectivamente. 5. La contabilidad analtica empresarial ofrece ingresos y costos para cada lnea de producto, utilizndose sistemas de coordinacin a travs de mecanismos de direccin por objetivos. 6. Las lneas de producto y la evolucin de sus ventas y resultados ha sido la siguiente:
7. Como factores ms significativos que influyen en la gestin de DETER, S.A. se observan: - Un cierto retraso empresarial en la salida de nuevos productos al mercado. - Rigidez en los precios, muy condicionados por una estructura de coste. - Mentalidad directiva orientada hacia la consecucin de mejores resultados en la eficiencia y productividad sectorial. Falta cierta conciencia colectiva hacia el "customer care" (atencin al cliente). Existe sensacin de que, en ciertos departamentos, hay demasiados frentes que atender. - Se precisa una inversin de ms de 1.500 millones de pesetas en una nueva planta de detergentes para mejorar costes y calidad del producto terminado para adecuarse a los estndares del mercado. - Alta rotacin de mandos intermedios como consecuencia de una poltica salarial que compromete a los empleados en escasa medida.
CASO N 31
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- Buen dominio del mercado de proveedores en las lneas de disolventes industriales. Tras valorar desde diversas perspectivas, por parte del Comit de direccin, el entorno previsible que afectar a la sociedad en los prximos aos, se llega al siguiente perfil (obtenido con escala del 1 al 5, siendo 5 el valor ms alto).
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- Parecida valoracin se estableci para determinar las ventajas competitivas de DETER, S.A. frente a la competencia en el mercado espaol.
CASO N 31
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Trabajo
A) Estudiar la posicin competitiva de DETER, S.A.. Sus principales potenciales, B) Proponer otras alternativas estratgicas propuestas por usted. C) Razonar su configuracin a travs de la metodologa de anlisis que se emplee.
METODOLOGA DETER S.A.
1. Los datos que encontramos en el supuesto DETER, S.A. nos permiten llevar a cabo un anlisis de potenciales competitivos, tanto en el entorno como entre las "capacidades interiores" de la empresa y sus competidores. Se puede realizar valorando la atractividad de mercado y entornos, para que sea posible la adaptacin estratgica empresarial, as como las ventajas competitivas interiores frente a sus competidores. 2. Al igual que en el Caso n 30, la matriz de McKinsey puede ser un buen instrumento de trabajo ya que los valores asignados a cada componente cualitativo en los perfiles incluidos en el caso permiten "cuantificar" las posiciones relativas de empresa y competencia.
Bibliografa
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SERIE MANAGEMENT
TTULOS PUBLICADOS
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Dr. D. Santiago Garca Echevarra Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de Alcal de Henares Dr. D. Cuno Pmpin Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de St. Gallen Constituye una obra innovadora de los nuevos planteamientos y desarrollos de una empresa competitiva basndose en la realidad de las diecisiete corporaciones europeas con mayor xito. Se trata de una obra orientada al directivo con mensajes muy claros y precisos sobre las nuevas orientaciones que deben asumir las empresas espaolas y europeas.
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Constituye una obra pionera y muy orientada a la realidad empresarial de cmo entender, desarrollar e implementar una Cultura Empresarial desde las exigencias directivas.
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SERIE UNIVERSITARIA
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TEORA ECONMICA DE LA EMPRESA

S. Garca Echevarra
Dr. D. Santiago Garca Echevarra Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de Alcal de Henares La complejidad de la realidad empresarial plantea crecientes exigencias tanto al desarrollo terico de la Economa de la Empresa como a la propia actividad directiva. Esta obra ofrece nuevos planteamientos institucionales de la empresa que sirven para el desarrollo de la actividad empresarial, de los procesos y de la configuracin del management. Constituye una aportacin bsica en el mbito de la teora econmica de la empresa, abriendo los planteamientos al diseo del clculo econmico en la empresa.
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Dr. D. Santiago Garca Echevarra Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa Universidad de Alcal de Henares

Casos Practicos de Management Estrategico - Martinez Martinez, Miguel Angel (Author)

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Casos prcticos de Management estratgico

Casos prcticos de Management estratgico

Dr. Miguel ngel Martnez Martnez Profesor de Organizacin de Empresas

Miguel ngel Martnez Martnez, 1996

ISBN: 978-84-7978 - 235- 1 Depsito legal: M. 39.340 -1995

PRLOGO ................................................................ XIII

135 135 137 138 139 141 142 142

165 171 177 181 187 193 199

207 208 210 211 214 219

227 232 237 243 247 253 259 269 275

PRIMERA PARTE El directivo en la empresa Liderazgo

Direccin empresarial y liderazgo

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GALBRAITH, J.K.: El nuevo estado industrial, Ariel, Barcelona, 6a ed, 1974.

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COMENTARIO ARNOLD BOSCH

SEGUNDA PARTE La organizacin estratgica Integracin de los recursos humanos en la empresa

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Garca Echevarra, S., "Unidades Didcticas de Economa".

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LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E.E.

Ulrich, J.: Management, Berna, 1975.

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De val, L: "Estructura de organizacin de la empresa pblica y la privada". Papeles de Economa, n 39/40,1989.

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LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E.E.

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