Planificacin y control de los costos de mano de obra

Enviado por Elba Soto Anuncios Google Contabilidad en la UP Conozca la propuesta educativa en la Charla para Padres www.up.edu.pe/charlaparapadres Programas obras Presupuestos, Control de Costes Pruebalo gratis ahora! - SaaS www.brickcontrol.com/es/ Software Estimador Jefe la estimacin de software los costos de infraestructura InfrastructureCost.com

Partes: 1, 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introduccin Planificacin y control de los costos de mano de obra directa Mano de obra directa o indirecta Uso de curvas de aprendizaje Presupuesto de mano de obra directa Conclusin Bibliografa

Introduccin
En el presente trabajo se presenta el tema de la planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programa global de planificacin y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compaa, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. En este presupuesto los costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es tambin importante, en las compaas de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.

Planificacin y control de los costos de mano de obra directa

Existen algunas compaas en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que los dems costos combinado, para ello son esenciales una planificacin esencial y un control sistemtico de la mano de obra. En la planificacin y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas reas problema: 1.-Necesidades de personal 2.-Reclutamiento. 3.-Capacitacion y adiestramiento 4.-Descripcion y evaluacin de puestos 5.-Medicion de desempeo 6.-Negociaciones con el sindicato 7.-Administracin de sueldos y salarios. Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificacin y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas reas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideracin y ayuda a colocarlos en perspectiva. La eficaz planeacin de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesora ("staff"), supervisores y trabajadores calificados. Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.

Mano de obra directa o indirecta

La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una produccin especifica al igual que los costos de los materiales directos, estos pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica y se definen como costos directos, los costos de mano de obra indirecta incluyen los dems costos de trabajo, como son los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de produccin. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastos indirectos de fabricacin, asimismo, el pago de tiempo extra

(que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente. El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la funcin de produccin. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por reas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos bsicamente son tres los mtodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1.-estimar las horas estndar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar despus las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operacin, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obtenindose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de produccin. 2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la produccin que puede planificarse de manera realista. 3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad. Planificacin de de las horas de mano de directa Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la produccin planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro mtodos en la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra directa: 1.-Estudio de tiempo y movimientos. 2.-Costos estndar. 3.-Estimacion directa por los supervisores. 4.-Estimaciones estadsticas de grupos de asesora. Partes: 1, 2

Uso de curvas de aprendizaje

Es una reduccin porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la produccin que se va acumular. PLANIFICACIN DE LAS CUOTAS DE SALARIO El mtodo preferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operacin, con sus cuotas de salario esperadas y calcular despus su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos histricos se utilizan para la planificacin futura nicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios.

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armona con la estructura del plan anual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica nicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa

La planificacin eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa:

1) La funcin de personal puede cumplirse con ms eficiencia porque se construye una base para la planificacin de reclutamiento, la capacitacin y aprovechamiento eficaz del personal. 2) La funcin de finanzas puede desempearse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de ms precisin efectivas durante el ao. 3) El costo presupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias reas de toma de decisiones como son las polticas de asignacin de precios y las negociaciones de sindicato. 4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa

Inducen a la administracin de a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeo sobre la mano de obra directa pueden:

1) Hacer informes por separado 2) Incluirse en el informe regular de desempeo. 3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse: 4) El uso de mano de obra (variacin de la eficiencia de mano de obra) o 5) En las cuotas de salario de mano de obra.

El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisin las desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecnicas, u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor. Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administracin y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda informacin sobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estndares que se estn empleados. La planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programa global de planificacin y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de ms alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compaa, en tanto que los empleados que no

trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las tcnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el proceso de produccin. Es tambin importante, en las compaas de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compaas de transportacin, es por concepto de su personal. La clasificacin de la mano de obra directa por lo general no existe en tales compaas y los costos de trabajo comnmente se conocen como gastos de operacin.

Conclusin
El resumen anterior hizo referencia a la planificacin y control de produccin: inventarios de produccin en proceso y artculos terminados, en lo que se refiere a trminos de presupuestacin. Se detallo todo el trato que debe drsele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compaa, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reduccin de algunos costos innecesarios. Despus del repertorio de conocimiento que hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos ms el uso y la necesidad de la presupuestacin en la entidad.

Bibliografa
TITULO DE LA OBRA: "Presupuestos, Planificacin y. Control de Utilidades", Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald, Gordon Paul, EDITORIAL: Prentice Hall, Quinta Edicin.

Planificacin De Operaciones Presentation Transcript

1. DIRECCIN DE LA PRODUCCIN La planificacin de las operaciones a medio y corto plazo 2. 1. LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN Planificacin de Capacidad a largo plazo Planificacin y Control a muy corto plazo Planificacin Maestra de la Produccin Horizonte de planificacin Varios aos De 6 a 18 meses Varias semanas o pocos meses Unidad de planificacin Lneas de productos Familias de productos Modelos especficos del producto Recursos necesarios para fabricar cada modelo Cmo pasamos del plan de produccin a L/P a la ejecucin? A travs de la jerarqua de planes de produccin y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P. Planificacin Agregada 3. EL PROCESO DE PLANIFICACIN qu productos qu procesos la distribucin en planta la capacidad a LP localizacin de la actividad Dnde vamos Con que medios concretar los objetivos decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificacin) determinar los tems a producir o adquirir y el momento ( programacin ) definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programacin a muy C/P ) tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemtica de la capacidad considerar las necesidades de materiales ( PT, MP, componentes intermedios ) de acuerdo con la planificacin y programacin elaborada ( planificacin, gestin y control de inventarios) CP MP 4. 2. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN La finalidad principal de la planificacin agregada es determinar la combinacin de ritmo de produccin, mano de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda prevista Objetivos: Minimizar los costes y maximizar los beneficios Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversin en inventario Minimizar los cambios en el ritmo de produccin Minimizar las variaciones en la plantilla Maximizar la utilizacin de la capacidad instalada -Parte de la estimacin de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsin de demanda realizada por el departamento de marketing basndose en las investigaciones de mercado realizadas Es agregada, por familias de productos Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas Las necesidades de mano de obra se calculan en funcin del tiempo empleado para completar cada unidad de producto La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de produccin similar en todos los periodos Opciones Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda 5. 1.- Contrataciones y despidos. 2.- Horas extraordinarias 3.- Trabajadores temporales 4.- Trabajadores a tiempo parcial 5.- Nivel de inventarios 6.Subcontratacin 1.- Modificacin del precio 2.- Comunicacin/promocin 3.Retener pedidos 4.- Crear nueva demanda 5.- Productos de ciclo inverso OFERTA DEMANDA costes costes 2. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN

6. Etapa 1. Previsin de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinacin de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas mquina, materiales, etc.). Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada. Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos. Tiempo Tiempo Demanda Produccin Demanda Produccin Unidades Unidades Estrategia de produccin constante Estrategia de seguimiento de la demanda o caza 2. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN 7. Estrategias de produccin constante o nivelacin: Inventarios Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happy hours hostelera) Gestin de colas: Determinar el n de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista Estrategia de seguimiento o caza: - Contratacin de trabajadores temporales o a tiempo parcial en pocas de exceso de demanda Jornadas laborales flexibles - Direccin por Ingresos o Rendimientos (yield management): reduccin precios en pocas de baja demanda - Gestin de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente Estrategias mixtas 2. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN Dos conceptos: 8. 3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN Su objetivo es determinar el calendario de produccin para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad) Plan Agregado Plan Maestro de Produccin Mes Enero Febrero Produccin de sillas 2.000 5.000 Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Modelo A 500 200 300 1.000 500 500 Modelo B 200 300 500 100 400 1.000 Modelo C 100 100 200 100 100 800 100 9. 4. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A MUY CORTO PLAZO: Evaluacin y control de los pedidos a fabricar. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar, ordenndolos por centros de trabajo y asignndolos a cada uno de ellos: PROGRAMACIN DE OPERACIONES. Rastrear la evolucin de los pedidos en curso. Controlar el desarrollo de las operaciones. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo. Proporcionar retroalimentacin al Sistema de Planificacin y Control de Capacidad GESTIN DE TALLERES. Funciones: 10. A.- PROCESO DE REVISIN Y AUTORIZACIN DE PEDIDOS Se comprueba si puede emitirse un pedido en funcin de: Disponibilidad de materiales existentes Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente Confeccin del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales. El pedido pasa a considerarse en curso de fabricacin B.- LA PROGRAMACIN DE OPERACIONES ASIGNACION DE CARGA A TALLERES : Asignacin de los pedidos a cada centro de trabajo. SECUENCIACIN : Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos PROGRAMACIN DETALLADA : Determinacin de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada 4. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A MUY CORTO PLAZO: C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIN Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas

11. La relacin entre la planificacin de capacidad, planificacin agregada, programa maestro y programacin a corto plazo Planificacin de capacidad 1. Tamao de la instalacin 2. Adquisicin del equipo Planificacin agregada 1. Utilizacin de la instalacin 2. Necesidades de personal 3. Subcontratacin Programa Maestro 1. MRP 2. Desagregaciones del plan maestro Largo plazo Medio plazo Corto plazo Medio plazo Programacin a Corto Plazo 1. Carga del centro de trabajo 2. Secuenciacin del trabajo 12. Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones. Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora. Tipos: Programacin a corto plazo Hoy Fecha de entrega B E Programacin hacia adelante Hoy Fecha de entrega B E Programacin hacia atrs 13. Programacin hacia adelante y hacia atrs La programacin hacia adelante empieza el programa tan pronto como se conocen las necesidades: Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fecha de entrega. A menudo provoca una acumulacin de inventario de trabajo en curso. La programacin hacia atrs empieza con la fecha de entrega, programando primero la ltima operacin. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso: Se utiliza en muchos entornos de fabricacin, as como en entornos de servicios tales como servir un banquete o programar una operacin de ciruja. 14. Los objetivos de la programacin a corto plazo Minimizar el tiempo de finalizacin. Maximizar la utilizacin (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento). Minimizar el inventario del trabajo en curso (WIP) (mantiene los niveles de inventario bajos). Minimizar el tiempo de espera de los clientes. 15. SECUENCIACIN Fabricacin en lnea en grandes lotes Algoritmo Hngaro Reglas de Prioridad Tcnica Kan-ban Tiempo de Agotamiento (ROT) Ratio Crtico PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A MUY CORTO PLAZO Secuenciacin en una sola mquina o instalacin Regla de Johnson Secuenciacin en varias mquinas Fabricacin tipo taller Procedimientos de prueba y error Reglas de Prioridad Otras tcnicas: Teora de colas, sistema OPT, etc. Secuenciacin de pedidos 16. Proceso de trabajo con el CR ms bajo primero. Da buen resultado en el nmero medio de das de retraso. ndice crtico (CR) ndice del tiempo restante y de los das de trabajo restantes: CR Tiempo restante Das de trabajo restante Fecha de entrega - Fecha actual Tiempo de trabajo restante (para entregar) = = 17. Ventajas del sistema de programacin del ndice crtico La regla del ndice crtico puede ayudar a conseguir lo siguiente: Determinar el estado de un trabajo especfico. Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base comn. Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido sobre una base comn. Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automtica segn los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos. Seguir dinmicamente el progreso y situacin de los trabajos. 18. Se utiliza para secuenciar N trabajos a travs de dos mquinas en el mismo orden. Regla de Johnson 1995 Corel Corp. 1995 Corel Corp. Sierra Taladradora Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajos (N = 3) 19. Programar N trabajos en dos mquinas: regla de Johnson Todos los trabajos se deben colocar en una lista, as como el tiempo que requiere cada uno en cada mquina. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera mquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda mquina, el trabajo se programa el ltimo.

Una vez que el trabajo est programado, se debe eliminar la lista. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia. 20. Ejemplo algoritmo Johnson Secuencie 4 rdenes de trabajo: Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2 Mat-001 3 6 Mat-002 1 4 Mat-003 5 2 Mat-004 7 5 21. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A MUY CORTO PLAZO 1.Operacin ms corta (OMC) 2.- Operacin ms larga (OML) 3.- Trabajo ms corto (TMC) 4.- Trabajo ms largo (TML) 5.- Menor tiempo restante (MRT) 6.Menor ratio crtico (MRC) 7.- Menor tiempo de holgura (MTH) 8.- Menor tiempo de holgura por operacin restante (MTHOR) 9.- Mtodo LIFO 10.Mtodo FIFO REGLAS DE PRIORIDAD Reglas de prioridad 22. C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIN PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN A MUY CORTO PLAZO Control Input-Output Control del proceso de produccin Semana 1 2 3 4 5 Input planificado 560 560 500 500 500 Input actual 540 500 500 540 500 Desviacin acumulada -20 -80 -80 -40 40 Semana 1 2 3 4 5 Output planificado 800 800 800 800 800 Ouput actual 750 780 800 820 810 Desviacin acumulada -50 -70 -70 -50 -40 23. Tema 2. PLANIFICACIN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD CAPACIDAD = mxima cantidad de productos o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un perodo de tiempo cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo Errores frecuentes: Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo Confundir capacidad de produccin con volumen de produccin Volumen de produccin = cantidad realmente producida Confusin entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible: Capacidad punta o proyectada: mximo volumen que puede obtenerse en un perodo en condiciones ideales incluso horas extra- Capacidad sostenible o efectiva: volumen mximo en condiciones normales Planificaci n a largo plazo de la capacidad Grado utilizacin capacidad instalada = Volumen produccin o capacidad utilizada Capacidad instalada 24. ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA El concepto de economas de escala hace referencia a que a medida que se incrementa el volumen de produccin, el coste medio por unidad disminuye. Los costes fijos se reparten entre ms unidades Descuentos por volumen de compras Problemas de coordinacin y supervisin Prdida de flexibilidad Coste unitario medio Volumen de produccin ECONOMAS DE ESCALA DESECONOMAS DE ESCALA 25. DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Previsin de la demanda del producto. Responsabilidad investigacin comercial: Demanda total en el sector Cuota de mercado estimada de nuestra empresa Determinacin de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada. Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada Decidir instalar una capacidad superior o colchn Establecer un conjunto de alternativas posibles: Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente Subcontratacin vs reduccin de plantilla Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa Seleccin del momento de la expansin o reduccin de capacidad Evaluacin y seleccin de la alternativa ms adecuada: tcnicas en

base a: Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el personal existente, capacidad de reaccin de la competencia, etc. Aspectos cuantitativos: anlisis financiero de cada una de las alternativas propuestas Fases: Cunta capacidad a largo plazo se necesita. Cando se necesita ms capacidad. 26. Modelos de ampliacin de la capacidad Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Demanda prevista Tiempo (aos) Tiempo (aos) Tiempo (aos) Tiempo (aos) Demanda Demanda Demanda Demanda Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda por delante con ampliacin progresiva Demanda por delante con ampliacin de un escaln Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliacin progresiva 27. Utilizacin de la capacidad y calidad de servicio El mejor punto de operacin de servicio est en torno al 70% de la capacidad mxima Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, Que ocurre con la calidad? Porqu? La zona crtica depende del contexto en el que se realiza la prestacin del servicio: urgencias del hospital vs. Servicio de correos Planificacin de la capacidad en servicios. Considerar: Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que estn disponibles cuando lo demanda el cliente. Localizacin: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del cliente Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por: Los servicios no pueden ser almacenados Los clientes de un servicio interactan con el sistema de produccin del mismo La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente 28. Comparacin de la capacidad y la demanda de un servicio Demanda Capacidad Tiempo Clientes no satisfechos Clientes que reciben un servicio deficiente Capacidad mxima Capacidad ptima Capacidad ociosa Demanda del cliente 29. Productos complementarios Tiempo (Meses) Ventas (Unidades) Servicio Y Servicio X Total 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 E F M A J J A S O N D E F M 30. Definicin y medidas de capacidad Capacidad: Capacidad proyectada: Capacidad efectiva: Capacidad media: La produccin mxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. La capacidad mxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales La capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas La capacidad mxima utilizable de una determinada instalacin CM = (Capacidad proyectada) (utilizacin) (eficiencia) 31. Flexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Se logra con: Plantas flexibles: tiempo de cambio cero Procesos flexibles: sistemas de fabricacin flexibles y equipos sencillos y fciles de instalar y mantener Trabajadores flexibles: amplia capacitacin y mltiples habilidades Capacidad Objetivo: mantener el equilibrio del sistema: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Unidades por mes 6,000 7,000 4,500 Cada etapa provee de insumos a la siguiente 32. Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Un fabricante produce dos lneas de ketchup, DeLuxe y una lnea genrica. Cada una es vendida a su vez en bolsas y frascos. La siguiente tabla muestra la proyeccin de la demanda para los siguientes cuatro aos. Ao: 1 2 3 4 DeLuxe Bolsa (miles) 50 60 80 100 Frasco

(miles) 35 50 70 90 Genrica Bolsa (miles) 100 110 120 140 Frasco (miles) 80 90 100 110 33. Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra Ao: 1 2 3 4 Bolsas (miles) 150 170 200 240 Botes (miles) 115 140 170 200 Tres mquinas de 100.000 uds. por ao estn disponibles para la produccin de bolsas. Son necesarios dos operarios por mquina. Dos mquinas de 120.000 uds por ao estn disponibles para la produccin de frascos. Necesitan tres operarios por mquina. 34. Ao: 1 2 3 4 Bolsas 150 170 200 240 Frascos 115 140 170 200 Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6 Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6 Bolsas % de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00% Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40 Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80 Frascos % de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33% Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67 Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00 Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra 35. rboles de decisin Un fabricante de cristal prev un incremento en la demanda de sus productos. Para responder a ste incremento la empresa se plantea tres cursos de accin: A) Acuerdos con subcontratistas, B) Construir nuevas instalaciones. C) Nada (no cambiar) La eleccin correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un anlisis de costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente: 0.1 0.5 0.4 Baja Media Alta A 10 50 90 B -120 25 200 C 20 40 60 Matriz de Beneficios: 36. Empezamos con nuestras decisiones A B C 37. Aadimos los posibles estados de la naturaleza, las probabilidades y los resultados A B C Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 90 50 10 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 200 25 120 Demanda alta (0.4) Demanda media (0.5) Demanda baja (0.1) 60 40 20 38. 62 80.5 46 Determinamos el valor esperado para cada decisin VE A =0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62 Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) A B C Demanda alta (.4) Demanda media (.5) Demanda baja (.1) 90 50 10 200 25 -120 60 40 20 39. Tema 5. LA DECISIN DE LOCALIZACIN DE LA EMPRESA Determinacin de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionar el coste mnimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los mximos beneficios empresariales, proporcionando a su vez la mxima satisfaccin posible a los clientes La localizacin est ligada a la competitividad Necesidad de producir cerca de los consumidores debido a los costes de entrega, acuerdos comerciales y competencia en base a tiempo. Necesidad de localizarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar los bajos costes laborales y/o altas destrezas tcnicas. 40. LA DECISIN DE LOCALIZACIN DE LA EMPRESA Insuficiente capacidad productiva: ampliacin fbrica actual o construccin de una nueva Cambios en los inputs: coste o disponibilidad de la mano de obra y las materias primas Desplazamiento geogrfico de la demanda Fusiones o adquisiciones de empresas: algunas instalaciones pueden resultar redundantes o estar mal ubicadas Creacin de una nueva empresa Razones: La decisi n de localizaci n en la empresa Presin de la competencia: Relocalizacin para prestar mejor servicio o huir de la creciente rivalidad

41. LA DECISIN DE LOCALIZACIN DE LA EMPRESA Niveles de localizacin: considerar la existencia de polgonos industriales, parques tecnolgicos o semilleros de empresas Es una decisin estratgica El estudio de la decisin debe asumirlo un equipo multifuncional Fuentes de informacin: publicaciones especializadas, cmaras de comercio, agencias Gubernamentales , entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc. Necesario visitar los posibles emplazamientos La decisi n de localizaci n en la empresa Factores de localizacin: adems de las materias primas, mano de obra y mercado Recursos humanos Entorno local Infraestructuras Recursos materiales Capital o recursos financieros Factores relativos al proceso Factores relativos a los outputs Decisiones 42. NIVELES DE LOCALIZACIN Factores en la seleccin de pas 1.Disposiciones legales 2.- Aspectos culturales y econmicos 3.- Situacin de los mercados 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Productividad mano de obra 6.- Disponibilidad de energa y suministros 7.- Tipos de cambio 8.- Riesgo poltico 9.- Restricciones a la importacin/exportacin 10.- Infraestructuras de transporte 11.- Clima. Factores en la seleccin de la regin 1.- Concentracin de los consumidores 2.- Grado de sindicacin 3.- Costes de construccin y de terreno 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Reglamentaciones medioambientales 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.Clima. Factores en la seleccin de la poblacin 1.- Concentracin de los consumidores 2.- Preferencias de la direccin 3.- Disponibilidad de terreno y coste 4.- Servicios comunitarios e impuestos 5.- Servicios bancarios 6.Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Regulacin ambiental e impacto ambiental Factores en la seleccin de la ubicacin concreta 1.Concentracin de los consumidores 2.- Costes del terreno 3.- Extensin del terreno 4.- Proximidad a las redes de transporte 5.- Disponibilidad de servicios auxiliares 6.- Restricciones urbansticas 7.- Grado de concentracin de actividades industriales 8.- Disponibilidad de materiales 9.- Impacto ambiental 43. FACTORES DE LOCALIZACIN Disponibilidad: tasa de desempleo Cualificacin: nivel educativo zona Costes laborales: sueldo base+cargas sociales Productividad de la mano de obra Legislacin laboral: flexibilidad mercado, jornada, horas extra, vacaciones, movilidad geogrfica Grado de sindicacin: conflictividad laboral y poder social de los sindicatos Disponibilidad de viviendas Calidad de vida: capacidad de atraer y retener a los trabajadores A.- RECURSOS HUMANOS Clima Cultura: costumbres y tradiciones Idiomas Barreras comerciales Inestabilidad poltica Estabilidad del tipo de cambio: zona euro B.- ENTORNO LOCAL 44. Infraestructuras de comunicacin: cable y satlite Infraestructuras de transporte: costes, fiabilidad, aparcamientos, etc C.- INFRAESTRUCTURAS Disponibilidad y coste de las materias primas Proveedores D.- RECURSOS MATERIALES Energa Terrenos Factores de localizaci n (III) FACTORES DE LOCALIZACIN Los costes de transporte pueden llegar a superar el 25% del precio de venta del producto 45. Servicios bancarios Disponibilidad de recursos Subvenciones, ayudas e incentivos fiscales E.- RECURSOS FINANCIEROS Fuentes de datos: internet Servicios informticos y de consultora Investigacin F.- FACTORES RELATIVOS AL PROCESO Tecnologa Almacenamiento y servicios de

mantenimiento Factores de localizaci n (IV) FACTORES DE LOCALIZACIN 46. Legislacin medioambiental Eliminacin de residuos Proximidad al mercado potencial Localizacin y actitud de la competencia G.- FACTORES RELATIVOS A LOS OUTPUTS FACTOR PREFERENCIAL: intereses personales de la persona que decide Factores de localizaci n (V) FACTORES DE LOCALIZACIN 47. ECONOMAS DE AGLOMERACIN Son aquellas que se obtienen al establecerse en un mismo lugar o en una reducida rea geogrfica muchas personas y actividades econmicas EMPRESAS VIRTUALES Economas de localizacin: concentracin empresas de un mismo sector Economas de urbanizacin: progreso general pas o regin 48. LOCALIZACIN DE SERVICIOS El cliente viaja hasta la empresa para recibir el servicio, asumiendo el coste del desplazamiento: Poder de atraccin Algunos medios o todos se desplazan desde la instalacin hasta donde est el cliente: zona de accin, tiempo de respuesta, costes PROXIMIDAD A CLIENTES PROXIMIDAD A LA COMPETENCIA Otros factores: trfico, visibilidad, estacionamientos, transporte pblico, actitud social hacia el servicio 49. MTODOS CUANTITATIVOS DE LOCALIZACIN Ponderacin de factores Anlisis coste-volumen Criterios de decisin en riesgo e incertidumbre Mtodo del centro de gravedad Mtodo de programacin lineal 50. Mtodo de factores ponderados Tcnica de localizacin ms utilizada. til para las localizaciones industriales y de servicios. Pasos a seguir: Determinar una relacin de los factores ms relevantes. Factores intangibles (cualitativos): Ejemplo: calidad de educacin, destreza laboral. Factores tangibles (cuantitativos): Ejemplo: costes a corto y a largo plazo. Ponderar cada factor reflejando su importancia relativa para los objetivos de la empresa. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos). Pedir a los directivos que punten cada localizacin para cada factor. Multiplicar la puntuacin por el peso de cada factor y calcular el total de cada localizacin. Elegir la localizacin que ha obtenido la puntuacin mxima. 51. Mtodo del centro de gravedad Tcnica matemtica para hallar la mejor localizacin de un punto nico de distribucin que da servicio a varios almacenes o reas. Se utiliza principalmente para los servicios. Considera: Las localizaciones actuales y la localizacin de los posibles destinos: Ejemplo: mercados, minoristas, etc. Volumen de transporte. Distancia de transporte (o coste): El transporte coste/unidad/km es constante. Ejemplo: Tres concesionarios de coches estn representados en esta cuadrcula que representa longitud y latitud para cada concesionario. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario N de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300 52. Determinar las coordenadas C x = Coordenada X del centro de gravedad C y = Coordenada Y del centro de gravedad d ix = Coordenada X de la localizacin i d iy = Coordenada Y de la localizacin i V i = Volumen de ventas o cantidad de bienes transportados de o hasta la localizacin i Determinar la mejor localizacin de un almacn de distribucin considerando distancias y cantidades vendidas al mes. X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) Concesionario N de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

53. Determinar las coordenadas X Y A (100,200) D (250,580) Q (790,900) (0,0) SOL (443,628) Concesionario N de coches Vendidos al mes A 1250 D 1900 Q 2300

Administracion operaciones Document Transcript

1. www.monografias.com Administracin de operaciones 1. Introduccin 2. Plan de Operaciones 3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones 4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones? 5. Misin y Estrategia en pos de la productividad 6. Los Siete Ceros y la Eliminacin de Desperdicios 7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin 8. La fbrica flexible 9. Bibliografa1. IntroduccinPodemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresasdedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes agenerar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en laproduccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico elobjetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventajacompetitiva sustentable para la empresa.Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como losresponsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Losadministradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operacionesy los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es elestudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste enplanificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar lafuncin de produccin.El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisionesestratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin MantenimientoLa estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de ladireccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con laestrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. Laestrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisionesen las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategiafuncional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrnconsistente en la toma de decisiones. 2. AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDERDiseo del producto y del servicio Qu producto o servicio debemos ofrecer? Cmo debemos disear estos productos o servicios?Gestin de calidad Quin es responsable de la calidad? Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?Diseo de proceso y planificacin Qu proceso necesitarn

estos productos y en qu orden?de capacidad Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?Localizacin Dnde situaremos las instalaciones? En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?Diseo de la organizacin Cmo organizaremos la instalacin? Qu tamao deber tener para cumplir el plan?Recursos humanos y diseo del Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?trabajo Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?Gestin del abastecimiento Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro programa electrnico?Inventario, planificacin de necesi_ Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?dades de material y JIT Cundo volvemos a pedir?Programacin intermedia, planifica_ Es una buena idea subcontratar la produccin?cin a corto plazo y planificacin del Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos deproyecto ralentizacin?Mantenimiento Quin se hace responsable del mantenimiento?Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, elnorteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin deoperaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso,capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo 3. estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los

gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para laadministracin de operaciones exitosas.La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo algunas veces.Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, seemplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas almenudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida asus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro deservicios. 4. PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS Empresas que producen primordialmente bienesAgricultura, empresas forestales y de pescaCultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.MineraMinera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de mineralesno metlicos.ConstruccinContratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y paraproyectos especiales.ManufacturaAlimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos,pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e indus_trias manufactureras diversas. Empresas que producen primordialmente serviciosTransporte y servicios pblicosFerrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_cios sanitarios.Comercio al mayoreoProductos perecederos y no perecederosComercio al menudeoMateriales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes,distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerasy artculos para el hogar, as

como expendios de alimentos y bebidas.Finanzas, seguros y bienes racesBancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienesraces.ServiciosHoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles,pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,zoolgicos y clubes.Administracin pblicaMuchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resultaapropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producennicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios. 5. 2. Plan de OperacionesEl contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muypoco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo quenuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo sidespus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financierodeben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financierose convierte en una mera cocina de nmeros que, con independencia de que su presentacinaparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son: 1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, EconmicoFinanciero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios. 6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada. 8. Establecer la Localizacin ms adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de OperacionesAdministrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un compromiso tanto paracon la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en suconjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos derentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos detrabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los

trabajadores tengan un elevado grado demotivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para susconsumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de 6. largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamientoasentado en la tica y la disciplina.El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la investigacin.Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de: Administracin de Empresas Ingeniera Industrial Productividad Calidad Mejora Continua Comportamiento Organizacional Matemticas y Estadsticas Aplicadas Investigacin de Operaciones Gestin de Costos Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones Metodologa de la Investigacin Marketing Finanzas Corporativas Pensamiento Estratgico Economa y especialmente Economa de la Empresa Capacitacin y Entrenamiento Supervisin Liderazgo y Motivacin Trabajo en Equipo Dinmica de Grupos Creatividad e Innovacin Pensamiento Sistmico Gestin del Conocimiento Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales Etc.Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanosy psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la dinmica degrupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en elmediano y largo plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias yequipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre unaempresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad decambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresasposeedoras de claras ventajas competitivas.Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la consultora, a la cualse le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisionescomplejas.4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones?La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquierorganizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas lasorganizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cmofunciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamoscmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de unaorganizacin. 7. 5. Misin y Estrategia en pos de la productividadPara lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y unaestrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a lasociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa es, su misin. Una misin sedebe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas ydebilidades propias de la organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, peroresulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida.Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr susobjetivos (misin).Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo: Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? Cules son las ventajas

y desventajas de los competidores? qu estn intentando hacer? Qu intenta hacer la empresa? En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?6. Los Siete Ceros y la eliminacin de DesperdiciosLa Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda continua, eincesante en la bsqueda de los Siete Ceros: Cero stock / inventarios Cero papeles Cero esperas / demoras Cero averas Cero fallas Cero accidentes Cero contaminacinEsta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de losrecursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los altsimos grados decompetitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en undeterminado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante lamayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor,implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitivaen los mercados.Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando atales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios dela mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe ser unpaladn de la mejora continua.7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccinPara conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado laspolticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios: Flexibilidad del producto y de los procesos productivos. Calidad y fiabilidad del producto. Predicibilidad y con confiabilidad del proceso. Integracin del producto, proceso y organizacin. 8. Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. Eliminacin del gasto no estrictamente necesario. Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera. Automatizacin de los procesos. Aumento de la productividad global.Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras pasan aser las siguientes: La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad. La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes extra en la etapa de produccin. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una economa de costes conjunto. Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores. Actividades amplias y costosas de pre-produccin. Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del mercado. Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible.8. La fbrica flexibleUna fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una ampliavariedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa queayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidadms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es laherramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar suposicin competitiva en el entorno industrial actual.Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran: a) Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de

operarios a pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes. c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados. d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el proceso. e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa actual del just in time, mantenimiento productivo total y kaizen.Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar enconsecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una granvariedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un sistemade fabricacin pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando suuniversalidad.9. BibliografaPrincipios de Administracin de Operaciones Render y Heizer Prentice Hall 1996La Nueva Economa W. E. Deming Daz de Santos 1997La gestin de la productividad Prokopenko - Limusa 1997Calitividad York - Marcombo - 1994La fbrica flexible Rafael Ferr Masip Marcombo 1988 9. La produccin industrial. Su administracin Lockyer Alfaomega 1998Administracin de la Produccin y de las Operaciones Bufa y Sarin Limusa 2000Administracin de Produccin y Operaciones Gaither y Frazier Thomson 2000Administracin de Operaciones y Produccin Noori McGraw Hill 1997AUTORMauricio LefcovichConsultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negociosmlefcovich@hotmail.com