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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA PROGRAMA DE ACTUALIZACIN PARA TITULACIN PROFESIONAL INGENIERIA MECATRONICA

INTRODUCCIN Hay cuatro asuntos que son completamente esenciales, que en Ingls se les conoce como las 4 Ts, para que los empleados del rea de mantenimiento puedan proporcionar un trabajo libre de errores. Estos son: 1. entrenamiento (training) 2. herramientas (tools) 3. tiempo (time) 4. equipos (team) El entrenamiento es esencial para lograr que los empleados hagan bien el trabajo. Unas herramientas bien mantenidas proveen al empleado de los medios para superarse. El tiempo es necesario para asegurar que el trabajo se haga bien cada vez. Un equipo de apoyo q ue trabaja como un reloj bien engrasado es necesario para hacer que todo funcione en el momento y en el lugar correcto. Estos cuatro asuntos son exigidos para alcanzar el nivel de excelencia necesitado para competir en el desafiante mercado mundial de hoy. El trabajo de la gestin es proporcionar estos cuatro asuntos y uno se asombra de lo que los empleados pueden lograr. Alternando estas cuatro asuntos se proveen a la organizacin un gran salto para lograr una operacin de calidad mundial. Llvese a cualquiera de ellos, y usted inmediatamente colocar a su organizacin en una posicin sin competencia. En los aos ochenta, los lderes americanos empezaron a ponerse serios sobre como mejorar su posicin competitiva. Su primer enfoque estaba en el entrenamiento y capacitacin de su personal - entrenar para conseguir que las personas trabajen juntos para resolver los problemas y para realizar sus trabajos actuales an mejor. La gestin enfoc su atencin en reducir la merma y costo de reproceso. El resultado fue una reduccin en el costo de la produccin, desde que la merma y el costo de reproceso cay mucho ms de lo que aument el costo del proceso de hacerlo por primera vez. El resultado fue una mayor mejora en la calidad, pero no detuvo la prdida lenta y constante
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de nuestro mercado en los productos industriales importantes como en los dispositivos delgados cinematogrficos, automviles, televisiones, computadoras, neumticos, etc. Los productos de baja tecnologa se han ido debido a los costos industriales. Las compaas ahora se orientan a la alta tecnologa y las que no lo hacen son un porcentaje del mercado que pierde frente a los competidores extranjeros. Para eso hay que hacer la gestin de los recursos limitados dedicados a: 1. adquirir y mantener un equipo de trabajo innovador, formado por personas que se capacitan regularmente, que s actualizan y que son emprendedoras. 2. desarrollando tcnicas avanzadas, para lo que necesita de informacin, conocimientos, habilidades y actitudes para ser competentes. La batalla competitiva de hoy no est luchndose en el piso de la fbrica nosotros estamos perdiendo la batalla competitiva en las reas de apoyo. sta es la razn por lo que este mdulo de Mantenimiento es tan importante para el personal tanto de compaas de alta como baja tecnologa. Hoy hay muchos problemas con los programas de mantenimiento. Unos equipos consiguen poco mientras que otros equipos consiguen demasiado de mantenimiento preventivo. Los operadores no son entrenados para entender cmo trabaja el equipo. Ellos son entrenados para saber operarlo, pero eso no es suficiente. Las personas de mantenimiento no se toman el tiempo suficiente para entender verdaderamente por qu las cosas fallan. Un motor falla. Se reemplaza. Falla de nuevo despus de 30 das, y se reemplaza de nuevo. El mantenimiento no tiene o no se toma el tiempo para analizar la situacin para entender que un rodamiento malo en el rbol de la
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polea est causando el torque excesivo. Cuando el rodamiento se calienta, causa que el motor se queme. Los sistemas de informacin del mantenimiento en conjunto es pobre y no proporciona los datos exigidos para diagnosticar los problemas complejos. El trabajo de mantenimiento se ha vuelto muy complejo comparado con lo que era hace 20 aos. La interfase compleja existente en muchos equipos requiere de conocimientos de mecnica, programacin, y electrnica que desafiaran a cualquier grupo de ingenieros. Con este complejo problema que enfrenta la gestin, una solucin probada para resolver stos problemas aparentemente insuperables es tener una buena organizacin y administracin de la Gestin de Mantenimiento que permitir desarrollar con una relativa facilidad programas nuevos como el RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o TPM: Mantenimiento Productivo total.

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Capitulo 1: ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO 1. Organizacin del Mantenimiento Como lo habamos planteado en la Introduccin, en este Captulo vamos a plantear conceptos tradicionales de mantenimiento que an son vigentes en el Per y que poco a poco deben ir cambiando hacia tendencias ms modernas de la gestin del Mantenimiento. Para una organizacin tradicional del mantenimiento en una empresa podemos tomar como referencia a E.T. Newbrough, autor del libro Administracin del Mantenimiento Industrial tomado por muchos aos como el texto base, utilizado por casi todos los pases latinoamericanos. En l podemos encontrar que la organizacin del mantenimiento de una fbrica se desarrolla en forma gradual y a lo largo de cierto perodo. Este proceso de organizacin se establece como resultado de dicho desarrollo, ya sea siguiendo un plan o por las necesidades que se han venido presentando en el da a da. Se trata de una estructura de prctica para que las interrelaciones puedan ayudar a conseguir los objetivos de la empresa. Y esto es irremediable, porque el mantenimiento es parte de una entidad compleja, en movimiento, con la cual debe coordinarse. En primer lugar, hay que considerar las responsabilidades que se originan al delegar al Gerente de Mantenimiento la administracin de la funcin Mantenimiento. Hay que contestar estas preguntas: Cul es la responsabilidad del mantenimiento? Cmo se genera su accin? En segundo trmino hay que estudiar el papel del mantenimiento en la organizacin contestando las siguientes preguntas: Qu papel desempea? Qu hace? Finalmente, se debe ver Cul es el lugar que ocupa en la empresa? Dnde se encuentra ubicado el mantenimiento con respecto a la empresa como un todo? Ocupa un punto elevado o uno bajo? Qu posicin tiene en el encuadre de la toma de decisiones de la empresa?

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1.1.

Responsabilidades del Mantenimiento. La principal obligacin de la funcin de mantenimiento es el logro de objetivos propios que apuntalen para la obtencin de los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esa funcin deben figurar dentro del cuadro de los propsitos generales de la compaa. Estas metas particulares se acogen, por lo regular, de una manera modificada y adaptada en las diferentes subdivisiones de la funcin, llegando a ser, en un momento dado, parte integrante de los deberes laborales del trabajador de mantenimiento, ya sea personal propio con salario o personal contratado por hora, calificado o no, que realiza tareas bsicas.

1.2.

Objetivos. En una definicin tradicional podemos considerar como los objetivos de la funcin de mantenimiento a los siguientes: Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la produccin. Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro. Conseguir estas metas en la forma ms econmica posible y a largo plazo. La autoridad se delega al gerente de mantenimiento por un funcionario ejecutivo, es precisamente esta delegacin de autoridad la que hace posible la organizacin. El gerente de mantenimiento otorga, a su vez, autoridad a sus subalternos, y as sucesivamente a lo largo de la lnea. En la actualidad esta tendencia ha tomado mucho auge debido a que el EMPOWERMENT ha sido muy publicitado y desarrollado en muchas empresas modernas, aplicando un concepto tradicional que hemos expuesto.

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El vocablo organizacin implica un propsito, una finalidad. Sin un propsito neo puede haber una organizacin. Pero cualesquiera que sean sus metas subordinadas, son muy pocas las empresas o en la actualidad ninguna, que pueden operar sin percibir una utilidad. Por tanto, suele decirse que el objetivo primordial es la obtencin de una utilidad o beneficio. La utilidad puede calcularse con precisin. Por ende, el trmino objetivo se refiere, en este caso, a una serie de datos comprobables. Hablar de utilidades no es hablar de algo borroso; prueba de ello son los estados financieros. Tambin para el departamento de mantenimiento el propsito primario y ltimo es impulsar y cooperar a la generacin de utilidades por la empresa. La meta subordinada se encuentra estrechamente vinculada a la produccin como medio para el logro de utilidades. Si el objeto final es la utilidad (rentabilidad), resulta pues, necesario conservar las instalaciones que contribuyen a la produccin en un estado de eficiencia mxima y con un costo mnimo. Para esto hay que exigir lo siguiente:

Mantenimiento preventivo, como limpiar, engrasar, ajustar, etc., con miras a preservar y economizar en la produccin. Cuando el equipo est en malas condiciones y para, tienen lugar prdidas cuantitativas y cualitativas.

El aseo personal, la salud y seguridad de los trabajadores mejoran el trabajo y el rendimiento.

El planeamiento debe hacerse en conformidad con los objetivos de tiempo establecidos: La imprecisin en la estimacin del tiempo repercute en los plazos, causa trastornos en los asuntos prioritarios, suscita efectos negativos en los

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costos y perturba la coordinacin y sincronizacin con otros departamentos.

El planeamiento deber basarse en el costo real de la mano de obra de trabajos de mantenimiento. Una distorsin en los costos de mano de obra tendr efectos en los clculos y har que se exceda el presupuesto.

El

planeamiento

tendr

que

ser

de

acuerdo

con

la

disponibilidad de material actual y los costos: Toda desviacin de los materiales disponibles implica demoras, con el consiguiente desorden de programas y prioridades. La desviacin en los costos de materiales afecta las estimaciones y ocasiona aumentos en el presupuesto.

Es menester establecer controles para determinar si se est cumpliendo o no con los planes y si se est avanzando hacia la realizacin de los objetivos. Tendrn que hacerse los ajustes necesarios en el desempeo antes que las imprecisiones perjudiquen a la produccin, mantenimiento y otras metas, y antes que llegue a ser imposible evaluar la calidad de la operacin de mantenimiento.

1.3.

La funcin de mantenimiento. Resulta indudable que lo que ms importa es que los deberes, objetivos, responsabilidades y resultados que se esperan de la funcin de mantenimiento estn descritos con todo detalle. Tambin es necesario establecer las especificaciones de puesto en las tareas administrativas, a efecto que pueda acomodarse la persona adecuada al trabajo y a fin que sta sepa bien qu es lo que se espera de ella y las reas de trabajo en que ir a desenvolverse.

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Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento debern ser delineadas con toda precisin y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus objetivos. Ejemplos de actividades bsicas de mantenimiento son las siguientes:

Seleccionar y adiestrar a personal calificado para que lleve a cabo los distintos deberes y responsabilidades de la funcin proporcionando reemplazos de trabajadores calificados.

Planear y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.

Disponer la relevacin de mquinas, equipo en general, carros montacargas y tractores del trabajo de produccin, para realizar las labores de mantenimiento planeadas. Conservar, reparar y revisar maquinaria y equipo de produccin, herramientas elctricas porttiles y equipo para el manejo de materiales (incluyendo montacargas y tractores), manteniendo todas las unidades respectivas en buen estado de funcionamiento.

Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina y de cocina y cafetera.

Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la produccin.

Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipo y procesos, con objeto de asegurar que estn de acuerdo con las ordenanzas de mantenimiento.

Escoger y proveer a la aplicacin, en los plazos requeridos, de los lubricantes necesarios para la maquinaria y el equipo.

Iniciar y sostener los programas de conservacin para la adecuada utilizacin de aceites y grasas lubricantes, aceites de lubricacin para cortes y desgastes, as como aceites

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hidrulicos.

Proporcionar servicio de limpieza en toda la fbrica, en relacin a maquinaria, equipo y sistemas de elaboracin, tales como cmaras de pintura por pulverizacin, tanques de aceite soluble, lavadoras, recolectores de polvo, ductos, etc.

Proporcionar servicio de aseo de pisos y sanitarios a toda la fbrica. Juntar, seleccionar y deshacerse de desperdicios,

combustibles, metales y material que puede volverse a utilizar.

Preparar

estadsticas

para

su

incorporacin

los

procedimientos y normas de mantenimiento, tanto locales como de toda la corporacin.

Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuesto para mquinas y, en fin, todo el equipo necesario para efectuar con xito la funcin de mantenimiento.

Preparar solicitudes de piezas de reserva para maquinaria y equipo, revisar las listas de esta clase de artculos segn sea necesario, y controlar el programa de conservacin de partes de repuesto y material de mantenimiento.

Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y partes de repuesto especiales sean conservados en un nivel ptimo.

Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad calderas, hornos y similares.

cuidar de que se observen las normas de seguridad para

Tienen gran importancia los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento no slo para apreciar con claridad la organizacin establecida, sino tambin para analizarla y mejorar las comunicaciones y vinculacin del personal. Esta clase de grficas, adems de fijar el lugar del departamento de
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mantenimiento en la empresa, especialmente con respecto a los centros de decisin, tambin son descripciones no orales que determinan las lneas de autoridad. Adems capacitan al personal de mantenimiento para formarse una relacin clara de su vinculacin individual y de la funcin misma con el resto de la organizacin. Esto quiere decir que los organigramas contribuyen a la comprensin del papel y lugar de cada individuo y funcin del departamento. 1.4. La Comunicacin. A medida que las organizaciones crecen y se tornan ms complejas, va siendo cada vez de mayor importancia que las informaciones fluyan con facilidad entre los distintos elementos de la empresa. A esta corriente de informacin se le llama comunicacin. Puede definirse sta como un procedimiento que comprende transmisin y recepcin. La comunicacin slo ser tal mientras tenga lugar una recepcin. No requiere necesariamente de un acuerdo, pero s de entendimiento. Todo ser humano transmite y recibe ideas, hechos, sentimientos y experiencias. La comunicacin industrial toma la forma de pedidos, rdenes, sugerencias, planes, objetivos, instrucciones, registros, solicitudes, preguntas, informes, cartas, etc. Esta corriente de informacin no slo aglutina las diferentes partes del departamento de mantenimiento, sino tambin vincula a los dems departamentos y a la organizacin en general. La corriente de comunicacin se mueve en dos sentidos: vertical y horizontal. Cuando es hacia abajo sirve para dictar rdenes, polticas de la empresa, procedimientos, etc. a los subalternos. Se emplea para motivar, hacer que acten o reaccionen los empleados. Cuando es hacia arriba, asume el carcter de informes, que exponen el adelanto de actividades o actos relacionados con el trabajo de los subalternos, o solicitan una
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determinada actuacin de los superiores. La comunicacin horizontal, tambin indispensable para el correcto funcionamiento de la organizacin, tiene que ver principalmente con el traspaso de informacin entre personal o departamentos de un mismo nivel. Es muy poco probable conseguir coordinar las funciones (por ejemplo, entre un supervisor de mantenimiento y uno de produccin) sin la comunicacin horizontal. 1.5. El Papel del Mantenimiento en la Fbrica. Hay algunos aspectos importantes de la organizacin general que afectan el papel del departamento de mantenimiento. Hablaremos de ellos en el orden siguiente: clase de fbrica clase de servicios clase de equipo clase de conocimientos

1.5.1. Clase de Fbrica. Tipo Bsico. Hay locales fabriles que son satisfactorios para el uso a que se les destina, con slo tener un pavimento de hormign, techo y paredes que preserven de la lluvia o conserven el calor. Los edificios destinados a oficinas son del tipo bsico, salvo que son ms decorativos y cuentan con calefaccin y acondicionamiento de aire. Exigen de un aseo ms acucioso y albergan cosas delicadas tales como cortinajes y alfombras. Las fbricas que se dedican a labores de ensamble pueden pertenecer a esta categora. Dichas plantas precisan una capacidad administrativa mnima para
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su conservacin. El papel de la funcin de mantenimiento es, relativamente, de poca importancia. Tipo Complejo. Esta clase de fbricas (en contraste con las del tipo bsico) son proyectadas para albergar manufacturas o el equipo necesario para fabricar un producto, como seran los siguientes casos:

Un fabricante de jabones necesita ollas con la altura de varios pisos en las cuales elaborar el producto. Tal vez se adapte un edificio antiguo para tal fin. Puede ser tarea de mantenimiento construir el equipo, instalarlo, conectarlo con los dispositivos de entrada y salida, y proporcionar el servicio de conservacin.

Una cervecera utiliza ollas semejantes a las del manufacturero de jabn, pero tambin necesita tubera intrincada y sistemas de bombeo. Habr que erigir edificios apropiados para refrigeracin. La proyeccin y construccin de estas instalaciones suele contratarse con especialistas ajenos a la empresa, pero la conservacin del equipo de refrigeracin corresponder al departamento de mantenimiento.

Una fbrica de automviles es diseada y construida con atencin especial a los aspectos del manejo de material, ya que las partes de los vehculos llegan a la fbrica y de ella salen los coches terminados. Como es de vital importancia la coordinacin de las lneas de ensamble principales con las de sub-ensamble, la responsabilidad de la funcin de mantenimiento es muy grande. Los cambios anuales de modelo complican las cosas, necesitndose importantes modificaciones a la disposicin del equipo.

A menudo se proyectan los edificios para albergar


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maquinaria para envasar. Las lneas de embotellado y empacado llegan a tener centenares de metros y no ser fcilmente adaptables a locales construidos para otros usos. Con frecuencia se hacen necesarias adaptaciones que corresponden al departamento de mantenimiento.

Las refineras de grasa, aceite, productos del petrleo, etc., son de tipo especfico. A menudo la fbrica carece de edificios. El procedimiento es la fbrica. Por tanto, el mantenimiento estar ligado a un ntimo conocimiento de las labores.

1.5.2. Clase de servicios. Toda fbrica necesita servicios que proceden de afuera. Ejemplos de ellos son la energa elctrica, el agua y el gas. Los servicios de salida a menudo precisan mantenimiento. Muestra de ste las constituyen la eficaz eliminacin de deshechos por alcantarillas (efluentes), dispersin de contaminantes, disminucin de humos, atrapamiento de cenizas volantes, etc. Servicios bsicos. Los servicios bsicos como energa elctrica, gas, agua y alcantarillado son contratados por la empresa y suministrados por el gobierno local o compaas particulares. Hecha la instalacin, poco ser el contacto que se requiera con los proveedores y, en virtud de la estabilidad de esta clase de servicios, rara vez se necesitar mantener relaciones a alto nivel. Servicios complejos. Desde luego, los servicios bsicos pueden tornarse complejos, pero aqu ms bien se trata de aquellos que requieren conocimientos especiales para instalar y controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con propiedad se les puede
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regular

en

forma

satisfactoria

tienen

un

costo

razonablemente bajo de mantenimiento. Ejemplos de los mismos son:

Eliminacin de interferencias de radio cuando se suelda a alta frecuencia o en las operaciones que tienden a perjudicar la recepcin de seales de radio o televisin en el rea.

Disminucin de esparcimiento de polvos, como en molinos de harina o granos, operaciones de trituracin de piedra y preparacin de calizas.

Abatimiento del humo proveniente del consumo de combustibles en calderas que producen vapor para ciertos procedimientos, especialmente cuando las cargas de lnea varan en forma considerable y es difcil conservar un consumo econmico.

Consumo de grandes cantidades de energa cuando el factor fuerza es considerable o cuando se necesita un programa de energa suministrada en las horas de menor carga. Servicios especiales . Muchos servicios que se prestan a fbricas o proceden de stas, exigen un tratamiento especial. Es posible que en relacin a ellos se necesite entrar en contacto y negociar con los gobiernos regional, departamental o municipal. Las grandes empresas que necesitan estos servicios suelen contratar especialistas que se encarguen de los aspectos polticos y/o tcnicos de las transacciones. En esta clasificacin se incluyen los siguientes servicios:

Instalacin o retiro de tuberas intra o interestatales conductoras de productos de petrleo, gas, etc.

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Control anticontaminacin. Eliminacin de desechos venenosos o corrosivos. Eliminacin de desechos atmicos.

1.5.3. Clase de equipo. Equipo bsico. Empleamos cuyas partes el trmino de equipo de

fabricacin para designar a las mquinas de tipos y tamaos predeterminados, repuestos pueden comprarse en seguida a todos los abastecedores. De todos modos, es comn que las fbricas cuenten con una existencia razonable de ellas para empleo inmediato. Este equipo es de naturaleza mecnica y slo necesita algn ajuste a la dimensin fsica o a la reposicin de piezas estndar. El papel del mantenimiento, en este caso, es directamente proporcional a la importancia del equipo para la consecucin de los objetivos de la fbrica. Algunos ejemplos son:

Calderas Calentadores de espacios, en tamao estndar. Componentes estndar de acondicionadores de aire. Tornos tipo catlogo tornos revlver, fresadoras, etc., de control manual e impulso elctrico.

Montacargas de horquilla y otros vehculos que se encuentran en catlogos. Calibradores de temperatura o presin, o registros de tipo estndar.

Equipo

de

diseo

especial.

Son

muchsimas

las

operaciones industriales que requieren maquinaria u otra clase de equipo porque no se pueda conseguir de tipo
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estndar, o porque haya que hacer una adaptacin del equipo normal, o porque el tamao del producto (grande o chico) se encuentre fuera de los lmites especificados en el equipo de catlogo. Cuando se trata de equipo de adaptacin especfica o diseo especial, se torna ms difcil su mantenimiento. Esto hace que el departamento cobre particular importancia en virtud de los conocimientos expertos que se necesitan. Es indispensable un buen criterio para poder predecir el tipo y la cantidad de piezas de repuesto que conviene tener siempre en existencia. Como se trata de un equipo especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto determinar el monto de las existencias, que puede llegar a ser grande. Con esta clase de equipo, toda interrupcin en el trabajo (tiempo de produccin perdida) resulta muy costosa. Una lista de equipo de tipo especial resultara interminable, pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:

Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vaco en miniatura.

Mquinas para hacer vendajes. Mquinas para tratamientos mdicos. Lneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar, roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para piezas de automviles o de otra clase.

El equipo extragrande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para reactores o submarinos atmicos.

1.6.

El Lugar que ocupa el Mantenimiento en la Fbrica.

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Al

considerar

el

lugar

que

ocupa

el

departamento

de

mantenimiento en la empresa hay que atender, en primer trmino, a su calidad de centro donde se adoptan decisiones, y en segundo, a su carcter de sistema de funcin fsica. Es menester estudiarlo teniendo presente la administracin y la organizacin estructural, y el departamento de mantenimiento fsico. Lugar del departamento de mantenimiento como centro de toma de decisiones. El tamao de la fbrica determina el nmero y lugar de los centros de toma de decisiones en la organizacin. Estos centros son intersecciones o cruces de la corriente de informacin. Los centros de adopcin de resoluciones que influyen de una manera directa o indirecta en el mantenimiento prescriben los actos de ste. Pero el departamento de mantenimiento tambin es, en s, un centro de toma de decisiones. La pregunta es: qu lugar ocupa el departamento en la red de centros decisorios en la empresa? Como el tamao de la organizacin empresarial determina en gran parte la naturaleza del intercambio de centro de toma de decisiones, tendremos que considerar, ante todo, la situacin en una fbrica pequea, despus en una de tamao intermedio y, finalmente, en una empresa grande o compuesta de varias unidades fabriles. La fbrica pequea como determinante de los centros de adopcin de resoluciones que influyen en el departamento de mantenimiento. FIG. 1-1.

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En este caso, hay tres centros de toma de decisiones: supervisor de mantenimiento se encuentra en el mismo nivel de la organizacin que el de produccin. El jefe de planta se halla arriba de ambos. Cada centro tiene sus responsabilidades propias ya que adopta innumerables determinaciones de acuerdo con los procedimientos de rutina, polticas, etc. Existe una comunicacin tanto escrita como oral entre estos tres centros. En los casos en que la comunicacin escrita es suficientemente explcita o de rutina, no hay necesidad de hablar. Slo ser preciso esto ltimo cuando los dos centros inferiores son perjudicados por una decisin nica. En el caso de un paro de las mquinas, por ejemplo, el programa de mantenimiento se ve necesariamente interrumpido y la produccin se detiene. Las situaciones de prioridad son objeto de una discusin y una decisin.
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Como los centros de mantenimiento y produccin se encuentran al mismo nivel, es probable que se arribe a resoluciones sin que haya ninguna friccin. Las decisiones llegan a ser rutina, porque ambos departamentos tienen intereses de carcter comn, ya que los dos pugnan por hacer posibles los objetivos de la empresa. Veamos ahora la situacin correspondiente a la fbrica pequea 2 en la FIG. 1-2.

En este organigrama se supone que el departamento de produccin es tan complejo que se necesita un superintendente que dirija a varios
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supervisores. De este modo, tambin queda supuesto que el papel del departamento de mantenimiento no resulta tan complicado como el de produccin. Cuando el supervisor de mantenimiento se ve ante un problema desacostumbrado y que atenta contra los objetivos de la produccin en forma grave, es probable que no decida de un modo independiente, sino que discuta el problema con el supervisor de produccin que resulte daado por el mismo. Si despus de ese cambio de impresiones no se logra llegar a un acuerdo se puede pasar a plantear el problema al superintendente de produccin y hasta el gerente de fbrica. De cualquier forma, el supervisor de mantenimiento tiene voz y voto cuando se consulte al superintendente. Y aun cuando el caso se lleve a la consideracin del gerente de fbrica, es posible que siga teniendo intervencin, aunque no siempre se acostumbra esto. En la fbrica pequea 3 (FIG. 1-3) se puede observar que mantenimiento y produccin se hallan tambin al mismo nivel en la estructura orgnica. Aqu, el departamento de mantenimiento es ms grande o complejo y requiere un superintendente a cuyo cargo se encuentren los supervisores. Los departamentos de produccin y mantenimiento estn a la par y tienen la misma importancia en la empresa. En virtud de programas que se entrecruzan, es probable que el superintendente de mantenimiento y produccin topan con una dificultad tan compleja que no pueda ser plenamente resuelta, es evidente que tendrn que plantearla al centro decisorio inmediato superior. La dimensin de la fbrica, el nmero de centro de toma de decisiones y la importancia del mantenimiento aumentan en proporcin a la magnitud de la produccin.

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Fbrica de extensin intermedia o mediana como determinante de centros decisorios que influyen en el mantenimiento. Una organizacin complicada puede en ocasiones reducir el plan de toma de decisiones al mnimo, como en el caso de la fbrica 1 de tamao medio. FIG. 1-4.

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En una fbrica as, el departamento de mantenimiento es tan importante que necesita un superintendente muy bien preparado. Cuando cualquiera de sus supervisores someta a su consideracin un problema que tenga ramificaciones trascendentales que sobrepasen los lmites del departamento, aqul tendr que consultar con el director de produccin. Si se ve que existe un conflicto y que el caso no puede ser resuelto plenamente con alguna de las soluciones aportadas, habr que recurrir al vicepresidente de fabricacin, quien decidir lo que debe hacerse. Una red de adopcin de decisiones relativamente sencilla como sta resulta factible porque mantenimiento puede acudir al director de fabricacin sin tener que consultar con un ingeniero de proyectos o uno de fbrica. Los problemas de mantenimiento se limitan a situaciones de rutina que slo pueden volverse difciles cuando las soluciones perjudican a otros departamentos. La organizacin de la fbrica 2 de dimensin mediana (FIG. 1-5) se torna ms compleja con la necesidad de un ingeniero de proyectos y otro de fbrica.

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Cuando

surge

una

situacin

difcil

el

superintendente

de

mantenimiento puede recurrir a especialistas propios. Luego de consultar con el ingeniero de mantenimiento y el de fbrica es probable que necesite slo la aprobacin del gerente influyan en otros departamentos. Los ingenieros de de produccin, cuando se trate de decisiones importantes que mantenimiento y de fbrica, junto con el superintendente de mantenimiento, constituyen un centro eficaz de toma de decisiones. Esta concentracin de inters en el departamento de mantenimiento hace que resalte la posicin del superintendente del mismo. Obsrvese que en este caso el departamento de produccin no est representado, salvo por su superior, el director de fabricacin. La fbrica de tamao intermedio, la fbrica grande o la que consta de varias unidades, como determinante de los centros decisorios que tienen influencia en el departamento de mantenimiento. La grfica que abarca fbricas de dimensiones medianas a grandes (FIG. 1-6) coloca al jefe de mantenimiento en un centro de toma

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de decisiones inmediatamente inferior al del ingeniero de fbrica. Este organigrama simplifica la tarea del jefe de mantenimiento en cuanto a que slo tiene que hablar con un solo individuo al presentarse un asunto problemtico. En el caso de que la cuestin sea muy compleja e incluya fabricacin, el ingeniero en jefe y el Jefe de Ingeniera tienen relacin directa entre ellas y el subgerente de fbrica. Cuando se haga necesario, el ingeniero de fbrica y el superintendente de mantenimiento pueden asistir a la junta.

Como

centro

de

adopcin

de

determinaciones,

el

superintendente de mantenimiento se encarga de una amplia gama de problemas habituales que no se apartan de los procedimientos y polticas normales; pero cuando se trata de resoluciones que tengan que ver con otros departamentos, slo constituye un eslabn en la red o sistema de toma de decisiones. Si el departamento es autnomo cobra inusitada importancia en la empresa grande o con varias fbricas. De
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acuerdo con la organizacin ilustrada en la FIG. 1-7, el subgerente de mantenimiento desempea una parte destacada. El ingeniero de fbrica tiene que ser muy capaz y administrador profesional. Como alto ejecutivo, su papel y lugar en el centro de toma de decisiones no pueden ser subestimados. Es evidente que el tamao de los talleres tiene mucho que ver con el lugar que ocupa la ingeniera de fbrica y con el departamento de mantenimiento en la empresa como centro que adopta decisiones se complica por el problema de dnde ubicar el taller fsico dentro de la fbrica. Es de capital importancia estudiar con cuidado el asunto de los talleres de rea y los centrales.

1.7.

La posicin de Mantenimiento como departamento de operacin. La ubicacin del local del departamento de mantenimiento tiene que ver con la organizacin de la funcin de ste. El problema es: Habr que albergar todos los oficios o especialidades en un solo sitio, o convendr que ciertos mecnicos acomoden en un

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punto

ms

cercano

al

equipo

instalacin

de

cuyo

mantenimiento son responsables? El taller central es el que se encuentra situado en un lugar de la fbrica y en el que se halla un grupo de mantenimiento. El equipo empleado por el grupo est all mismo, as como el despacho del supervisor o jefe. En ocasiones podr haber gabinetes, herramientas especiales y hasta relojes de tiempo comparten la misma rea en la que su materia de trabajo se encuentra establecida. Quiz se presente en el taller central al iniciar su turno desplazndose luego a su rea sealada, desde donde saldr directamente de la fbrica al terminar su turno. Talleres de rea (o de Zona). Son varias las razones para contar con mecnicos destinados regularmente a un rea, contndose entre ellas las siguientes: Que haya suficiente trabajo para conservar ocupado al mecnico todos los das. Que la importancia de la unidad justifique contar con personal de mantenimiento designado, en cualquier momento, al surgir un problema. Que el tiempo de traslado a/y del taller central se reduzca de manera perceptible (a menudo hay equipo y almacenes especiales dentro de un rea asignada). Que los conocimientos especiales requeridos para el

mantenimiento de un cierto equipo exijan de un tiempo considerable para su aprendizaje. Que el mecnico designado cobre mayor inters hacia el rea especfica a que se le ha designado.

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De forma parecida, existen razones en contra de tener mecnicos designados en forma permanente a un rea. Entre ellas figuran stas:

Frecuentemente, los mecnicos designados no tienen una carga de trabajo uniforme. Esto hace que transcurran lapsos de ociosidad o menos productivos.

El mecnico designado se torna en un hombre altamente especializado y debido a ello tiene menos oportunidades de ampliar sus conocimientos con otro equipo. Hay trabajos para los cuales slo se cuenta con uno o dos mecnicos que requieren de experiencia y conocimientos diversificados; por ejemplo, un mecnico destinado a la atencin de una lnea de envasado necesitar varios tipos de conocimiento para cuidar de ella y del equipo auxiliar: conectar tubera, soldar, manejar equipo elctrico, hojalatear y hasta pintar (en este ejemplo, el rea es lo bastante grande para exigir todos estos oficios; en el caso de que no lo fuese se pedirn al taller central segn se necesiten).

Si de una manera regular determinados individuos son destinados a reas precisas en cada turno, se pierde algo de flexibilidad para el despliegue de la fuerza de mantenimiento.

Por lo comn, es ms difcil supervisar a los individuos designados cuando existen varias reas. Esto hace que en ocasiones el mecnico tenga que ser controlado por el supervisor de produccin del rea respectiva, lo cual rara vez desemboca en una eficiencia mxima.

Conocimientos . Cuando se imponga el contar con conocimientos especiales de mantenimiento para conservar debidamente una lnea o unidad de produccin, el costo del tiempo que dure suspendido el trabajo ser el factor a

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considerar. Un adiestramiento impropio o conocimientos insuficientes del equipo o unidades de que se trate demorar el tiempo de reparacin o ajustes, aumentando, por consiguiente, el tiempo de paro. De aqu que a mayor grado de capacidad y conocimientos especiales requeridos para la conservacin de las unidades, ms conveniente ser el establecimiento del rea de mantenimiento como parte de la organizacin general de ste.

Ubicacin . necesidad

Otro de

aspecto

que

puede

determinar

la

formar

reas de mantenimiento es el

emplazamiento de stas con relacin a los talleres centrales. A mayor distancia entre las reas y los talleres, ms ser el tiempo que se emplee en trasladarse al punto en que se vaya a efectuar la tarea de reparacin. Este tiempo se sumar al de paro, traducindose en un exceso de costo, y esto habr que tomarlo en cuenta para decidir sobre la conveniencia de destinar gente a un rea, en lugar de tener que llevarla desde el taller central.

Carga de Trabajo La cantidad de labor de mantenimiento que tiene que realizarse en una zona es otro factor a considerar para la designacin de gente sobre una base regular. Si la carga de trabajo fuese mnima, la decisin tendra que ser contraria a la nominacin de un trabajador regular, a menos que hubiese otros motivos que lo justificaran. La cuestin de la carga de trabajo a menudo puede solucionarse acumulando la carga de trabajo de los diferentes mecnicos designados. Esto se efecta sumando las tareas a ejecutarse en perodos en que se disponga de tiempo. Estas tareas comprenden inspecciones, ajuste y lubricacin, reparacin y revisin de piezas de repuesto o equipo, limpieza y pintura, etc.

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1.8.

Los talleres de mantenimiento en las Organizaciones que cuentan con varias fbricas. Hasta aqu se ha hecho resaltar la designacin de gente (y trabajo) lejos de un taller central, siempre que el aspecto econmico lo justificara. En las organizaciones con varias fbricas escoger entre reas designadas y taller central no difiere porque los aspectos a considerar son los mismos. Las piezas de repuesto para determinados equipos pueden almacenarse en la zona local de mantenimiento, o en un lugar central para los talleres centrales, dependiendo de la clase de mantenimiento exigido por un costo ptimo y el tiempo de paro. Teniendo presentes todos estos elementos -importancia de las piezas de repuesto, conocimientos requeridos, ubicacin (de la fbrica) y carga de trabajo- en ocasiones ser prctico centralizar las funciones de revisin y reparacin en una o ms fbricas de la organizacin que cuenta con varias. Ejemplos de mantenimiento que puede realizarse mejor desde una fbrica hacia las dems son: revisin de maquinaria y equipo, reparacin y revisin de bombas, lubricacin de equipo mvil, inspeccin y compostura del mismo, etc. Es evidente que la estructura del departamento de mantenimiento tiene que variar segn la clase de servicios que preste, la clase de equipo que atienda, los conocimientos que se requieran y, de manera especial, el tamao de la fbrica. En una fbrica muy pequea la funcin de mantenimiento puede realizarse por un slo hombre. Tiene que ser lo suficientemente polifactico para atender los diversos casos que se le planteen. Cuando se trate de problemas importantes en las fbricas muy chicas, el trabajo se har por expertos ajenos a

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ellas. De modo semejante, al tratarse de problemas tcnicos de envergadura habr de recurrirse a especialistas. Al crecer la fbrica pequea mediante aumentos de equipo, departamentos o procedimientos, tambin sus medios de mantenimiento debern ampliarse correlativamente. Por principio de cuentas se acrecentar el nmero de trabajadores que entiendan de varias disciplinas, seguidos por oficiales especialistas, tales como electricistas, soldadores, maquinistas, etc. Al crecer el personal de mantenimiento habr que ponerle un jefe. Se nombrar pues, un supervisor. Al crecer an ms el departamento y tornarse complejo, habr que dotarlo de un nmero mayor de supervisores. La responsabilidad de dirigir y coordinar a los diversos supervisores corresponder a un supervisor general o superintendente. Con la ulterior expansin de la funcin de mantenimiento el departamento se aproximar a la organizacin requerida para una fbrica de tamao mediano. La FIG. 1-10 nos muestra el organigrama de mantenimiento de una fbrica textil grande. En este caso, ingeniera se halla separada de mantenimiento; pero ambas funciones son supervisadas por el director de ingeniera. La diferencia principal radica en que la mayora del equipo de produccin se encuentra planeado por el departamento de ingeniera. Por tanto, aunque separados, ingeniera tiene que influir en el mantenimiento de algn modo. Obsrvese tambin la separacin de los servicios mecnicos y los de edificios.

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Todo lo expresado apunta la importancia de la organizacin para llevar a cabo con eficacia la funcin de mantenimiento, ya que suministra las lneas de comunicacin por medio de las cuales se da cumplimiento a las responsabilidades. Una coordinacin eficaz es indispensable para una buena administracin de mantenimiento. Esta es la razn principal por la que este captulo se dedic exclusivamente a dicho aspecto. Slo mediante los individuos que integran la organizacin de mantenimiento podrn utilizarse a fondo los numerosos mecanismos administrativos con que se cuenta para esa funcin.

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CAPITULO 2: EL MANTENIMIENTO 2. Por qu el Mantenimiento? 2.1. Una estructura de Estrategias de Mantenimiento. La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin. Cada vez que ocurre una falla se pierde dinero, en el costo de reparacin de la falla (o en el costo de un accidente en el caso de seguridad relacionada a fallas) o debido a prdidas de produccin incurridas o debido a ambas, el costo y prdida de la produccin. sta es la razn principal para la existencia del personal de mantenimiento dentro de la organizacin. El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente. Y uno de los aspectos ms importantes de este proceso es el manejo de la estrategia de mantenimiento - decidiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo. De esto es de lo que trata el Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (RCM). El RCM proporciona al estratega de mantenimiento de una mapa de la ruta que le va a permitir encontrar la estrategia de mantenimiento /tarea ms conveniente para cada situacin. Pero antes de que empecemos a mirar al RCM, tenemos que conocer qu estrategias estn disponibles y cul es el efecto de cada estrategia. 2.1.1. Estrategias del mantenimiento. Cada vez que ocurre una falla, afecta a la organizacin negativamente. Los efectos negativos pueden ser desde prdida de produccin, baja calidad, no entregar a tiempo hasta costos altos y amenazas a la seguridad de las personas o del ambiente. A veces el efecto de las fallas no es evidente de inmediato, (como en el caso de la falla de dispositivos de seguridad de NOFALLA), pero despus puede ser la causa de una falla mltiple catastrfica. La organizacin tiene que tomar o no una decisin consiente sobre la prevencin de cada modo importante de falla.
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Si no se previene una falla el dinero tendr que ser gastado en reparar averas en una fase posterior. As existe por un lado un intercambio entre el costo de la prevencin y por otro lado el costo de la falla (y estos costos no solo incluyen costos monetarios). Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de la prdida de la produccin, costo de la falla, la vida de las personas o el efecto en el ambiente la organizacin tiene que decidir si impide que ocurra la falla (o hasta donde deja llegar antes de intervenir) o si la falla puede dejarse para ser manejada cuando ocurra. Los resultados finales de procesos de RCM es un diseo para la organizacin del mantenimiento. Esto consiste en combinar varias estrategias de mantenimiento en paquetes de trabajo lgicos a ser programados para la ejecucin por el personal de mantenimiento. Al medio de esto estn las estrategias seleccionadas. Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor empezar entendiendo lo que las varias estrategias traen consigo y cul es su lugar en el plan total del mantenimiento. 2.1.2. Rediseo por Mantenimiento. sta no es realmente ninguna estrategia pura del mantenimiento, pero se lista como una porque se usa extensivamente por ingenieros del mantenimiento. El objetivo es redisear el sistema o componente particular para disminuir la necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados. 2.2. Mantenimiento Preventivo El Mantenimiento Preventivo puede ser de la variedad de basado en el uso o basado en la condicin. Todas las estrategias del mantenimiento que ayudan a impedir que ocurra una falla son de la clase de Mantenimiento Preventivo.

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Mantenimiento Basado en el Uso - La manera tradicional de impedir que ocurra una falla es reemplazar o reacondicionar el artculo (sub-sistema o componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo es que ese mantenimiento oportunamente planeado debe llevar a la prevencin de retrasos innecesarios de la produccin. Esta tcnica es (mal) conocida por la mayora de las personas como Mantenimiento anteriormente, Mantenimiento Preventivo es Preventivo, (M.P.) uno no pero de el como la nico. dijimos del Pero, ciertamente clase

contrariamente a la creencia intuitiva, no es universalmente aplicable. Veremos despus que este tipo del mantenimiento slo es aplicable (excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso) a esos casos dnde el riesgo de falla (proporcin de riesgo) aumenta con la edad. El mantenimiento basado en el uso puede estar subdivido en: Mantenimiento basado en la Edad - Las acciones del mantenimiento se toman regularmente basadas en la edad del equipo. Los ejemplos de trabajo de mantenimiento programados basados en horas en que trabaja la mquina, manejo del tonelaje, movimiento de la produccin y kilmetros viajados. Mantenimiento basado en el calendario - Las acciones del mantenimiento se toman regularmente basadas en el tiempo expirado del calendario, independientemente de la intensidad de la produccin. Los ejemplos son cierres anuales, bi-anuales, para realizar el trabajo estatutario.

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Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en las siguientes clases: a) Overhaul programado - la mquina o componente es completamente desensamblado y reacondicionado a una condicin tan cercana llamada tan bueno como nuevo como sea posible. b) Reemplazo programado - el artculo (sub-ensamble o componente) es descartado y reemplazado por una nueva unidad. c) Servicios rutinarios la Planta /mquina recibe un servicio durante el cual se realizan las revisiones rutinarias, se cambian aceites y filtros, se realiza el engrase y ajustes. Las categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son: Reemplazo en bloque (o reemplazo del grupo) - el reemplazo en bloque est basado en el pensamiento que los componentes similares deben tener las frecuencias similares de falla. Donde los costos de prdida de produccin ms el costo de trabajo en reemplazar un componente es alto en comparacin al costo del componente, reemplazo en podra valer En la el pena considerar todos el los reemplazo en bloque. Hay dos clases principales de bloque. primero componentes similares se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla. Alternativamente, pueden reemplazarse todos los artculos similares en un grupo (bloque) en una base programada. Mantenimiento oportuno - a veces el trabajo importante programado se identifica como trabajo que slo se llevar a cabo si la Planta est mal por algunas razones
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(ejemplo: quiebra). Esto es tpico en casos dnde el funcionamiento continuo de la Planta es crtico y/o la prdida incurrida durante el tiempo fuera del servicio de la Planta es severo. La(s) tarea(s) es (son) programadas para la ejecucin pero es(son) llevada(s) a cabo cuando la oportunidad se da. Mantenimiento Predictivo (basado en la Condicin) - Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dnde sea tcnica y econmicamente factible tiene un lugar especial en los casos dnde el riesgo de falla (probabilidad de riesgo) no aumente con la edad, el Mantenimiento Preventivo basado en el uso no puede usarse en esos casos. La condicin del equipo/componente es medida a intervalos predeterminados, para determinar cuando el componente fallar. Slo entonces se programar un reemplazo/reparacin. Se pueden identificar dos tipos principales del mantenimiento basado en la condicin: Inspeccin se hace uso de los cinco sentidos de una persona (ingeniero, capataz, artesano) para determinar la condicin del equipo o componente. Esto puede incluir el uso de instrumentos que refuerzan el uso de sentidos a travs de la amplificacin del punto de vista. Monitoreo de la condicin - algn parmetro se supervisa para descubrir seales de falla inminente. Los ejemplos son: a. Vibracin b. Impulso de choque c. Condicin del aceite d. Emisiones acsticas e. Actuacin del equipo f. Termografa
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2.3.

Mantenimiento Correctivo (de falla). sta es una estrategia de 'no hacer nada' o 'esperar a la falla'. Esto comprende no intentar determinar cuando el componente fallar (condicin que supervisa o inspeccin) o no hacer nada para impedir que ocurra la falla (basada en el uso). Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados finales buenos. El mantenimiento correctivo puede ser clasificado ms all en las siguientes tres clases: Reemplazo - sta ser la estrategia si la decisin es para un reemplazo total de los componentes o unidades que fallan. Reparacin sta ser la estrategia si la decisin es para reparar el componente o unidades que fallan. Retardar la decisin - sta ser la estrategia si la decisin es para reemplazar el componente o las unidades que fallan totalmente o para repararlo, basndose en una inspeccin en el sitio siguiendo la falla.

2.4.

Mantenimiento Pro-activo. El mantenimiento pro-activo es una filosofa que mide por palmos toda la estructura de la estrategia del mantenimiento como se muestra anteriormente. En lugar de usar la informacin ganada de supervisar (o de otros medios) para predecir cuando ocurrir una falla, la misma informacin se usa para erradicar la falla completamente. La accin pro-activa se toma para quitar completamente la raz de la causa de la falla. Para implementar tal mtodo, la instrumentacin correcta debe estar disponible para facilitar el tomar las medidas necesarias. El diseo juega un papel importante en el Mantenimiento pro-activo.

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2.4. Filosofas de Mantenimiento. 2.4.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM). SEIKI NAKAJIMA: Es el mantenimiento productivo que implica la participacin total de cada uno de los empleados de la empresa.

TPM: Mantenimiento Productivo Total (Tomado de Tokutaro Suski TPM).

EDWARD HARTMANN: El TPM mejora permanentemente la efectividad total de los equipos, con la activa participacin

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2.4.2. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). Proporciona a la estrategia en mantenimiento un mapa del camino que le y/o permite tarea encontrar ms la estrategia para de cada mantenimiento conveniente

situacin. Para as poder manejar el proceso de falla apropiadamente sabiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.

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RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Tomado de Peter Knight conferencia TECSUP).

CAPTULO 3: GESTIN INTEGRAL DE ACTIVOS Hoy hay nuevos caminos para enfocar el negocio hacia la operacin y mantenimiento de sus activos. Si queremos maximizar el retorno de la inversin para cada activo, la gestin de mantenimiento debe maximizar el valor de cada tarea. Hay que considerar la condicin de cada activo y ingresos considerando: su capacidadpara producir confiabilidad y criticidad de cada activo.

Concepto de gestin de activos, usar datos y anlisis para tomar decisiones de realizar solo las actividades necesarias que nos van a agregar valor. Planeamiento y programacin sistmica de los activos fsicos a lo largo de su vida. Incluyendo, seleccin, especificacin y construccin del activo, sus operaciones y mantenimiento y su modificacin durante el uso, as como su retiro en el momento oportuno. Luis Amndola define la gestin integral de activos y la visualiza como un sistema de control donde todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente, Gestin de activos tangibles e intangibles, como "un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organizacin con el fin de crear un entorno que soporte objetivos primarios de la empresa. firmemente los

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La correcta aplicacin de las tcnicas de gerencia de instalaciones permitir a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su ncleo de negocio sobre la base de una eficacia de costos y una buena relacin calidad-precio. Este ncleo de negocio (produccin) por tanto necesita de un entorno adecuado, como soporte de la actividad bsica (se puede denominar no-ncleo de negocio). 3.1. Sinergia en la gestin de activos Para lograr una rentabilidad mayor quiz necesitamos una gran inversin de capital en activos tangibles e intangibles utilizados en nuestras operaciones. Mantenimiento es parte significativa del costo directo de operaciones y se convierte en una de las pocas reas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad. Mantenimiento es gerenciado tradicionalmente como un costo a minimizarse y no como un proceso estratgico que asegura la rentabilidad del negocio. En primer lugar hay que considerar el beneficio econmico, potencial completo de un programa de gestin del mantenimiento de activos y su costo asociado, asumiendo que: La optimizacin del ciclo de vida de un activo depende de un mantenimiento efectivo. La gestin del mantenimiento de activos es un proceso.

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Una gestin planeada y programada del mantenimiento incrementa la eficiencia y el periodo de vida del activo de una empresa y por lo tanto demuestra la rentabilidad. Hay que definir un modelo de gestin del Ciclo de vida del activo como sistema de gestin de negocio, as podremos ver claramente los beneficios a lograr. Hay esencialmente tras etapas en el ciclo de vida de una activo: Adquisicin Operacin y mantenimiento Dado de baja

3.2. Gestin del ciclo de vida de los activos


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3.2.1. Fase de Adquisicin Hay que iniciar el ciclo de vida de los activos realizando las inversiones necesarias durante la etapa de diseo, seleccin, compra, instalacin y puesta en servicio de la planta o equipo (activos). Las especificaciones desarrolladas en esta etapa est

relacionadas con las caractersticas fsicas y capacidades de los activos requeridos. 3.2.2. Fase de Operacin y mantenimiento Objetivo del negocio: definir cmo sern utilizados los activos. Metas del negocio definen entorno de operaciones (funcionamiento) y objetivos. Capacidad para entregar productos produccin mnimo. Objetivos de operaciones (produccin) es una combinacin del ratio de produccin, calidad y objetivos de rendimiento OEE. 3.2.3. Fase de Retirada
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a un costo unitario de

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El fin del ciclo de vida del activo es alcanzado cuando ste ya no es capaz de alcanzar con efectividad las metas marcadas por operaciones, o cuando el costo para conseguir los niveles requeridos de confiabilidad. Entonces se modifica el activo o se da de baja y reemplaza 3.3. Optimizacin de operaciones y mantenimiento Rendimiento ptimo: trabajo en equipo de produccin, mantenimiento y proyectos para cumplir requerimientos del plan de negocio. Mantenimiento: proceso para obtener retorno ptimo de inversin. Sistema de gestin del mantenimiento: parte integral del modelo de gestin del ciclo de vida del activo.

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Factores crticos necesarios para obtener un rendimiento ptimo: Activos deben ser gestionados para conseguir metas a costos mnimos. Mtodo para definir y gestionar un presupuesto de mantenimiento real y acertado. Procesos adecuados para gestionar la actividad de mantenimiento efectivamente, evaluar rendimiento e iniciar acciones necesarias de mejoramiento y perfeccionamiento. Una deficiente conexin entre lo tres factores crticos sealados nos conducen a una gestin deficiente del ciclo de vida de los activos. 3.4. Ventajas econmicas de la aplicacin de una estrategia de gestin de activos.
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Si los tres factores convergen, la gestin de activos ser sinrgica al negocio. Cuando ocurra que: Objetivos de la empresa contemplan decisiones referentes al uso y cuidado de los activos. Produccin, mantenimiento y proyectos trabajen en equipos para desarrollar metas comunes. Objetivos de rendimiento y confiabilidad son dirigidos hacia la rentabilidad del negocio. Se optimizan todos los recursos. Se consigue: Incremento de beneficio de 25 60 % Aumenta productividad en un 20 25 % Se rebaja downtime de la maquina en un 98% Reducciones de costo de mantenimiento hasta un 30%

3.5. La gestin de activos: un enfoque alternativo

A menudo los departamentos de mantenimiento y operaciones no tienen un adecuado lugar en la estructura organizativa de la empresa. Su funcin debe tener su propio plan de negocio, con su misin y objetivos derivados de la compaa. Con tcnicas de control para lograr claramente las metas definidas e hitos a nivel estratgico, tctico y operacional.

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Una gestin de activos debera ser capaz de proporcionar informacin detallada sobre capacidades de produccin de activos existentes, en funcin del tiempo para permitir a la compaa que tome decisiones estratgicas, para evaluar nuevas oportunidades y/o conocer nuevas demandas. Planificacin y estructuracin de la gestin de activos a nivel tctico: Entrad de datos tcnicos nuevos diseos o rediseos. Funcin e mantenimiento basada en tiempo (confiabilidad del activo vs caractersticas del mantenimiento) para estimar probabilidades. Identificar elementos crticos del proceso para centrar actividades de diseo y gestin del mantenimiento eficaz. Plan de mantenimiento: estrategias basadas en costo/beneficio/riesgos.

La gestin de operaciones incluye la ejecucin de las actividades del Plan de Mantenimiento; es la parte ms costosa donde los recursos y materiales son consumidos y tiene lugar una clara interferencia con el proceso productivo. Gestor de mantenimiento debe garantizar la eficacia y calidad del trabajo. Estos tres estratos son fuertemente interdependientes.

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CAPTULO 4: INDICADORES TCNICOS DE MANTENIMIENTO 4.1. Beneficios derivados de los indicadores de gestin Toda actividad debe medirse para poder tomar decisiones y asegurar que vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso que permite sealar una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas. Medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado, dan en conjunto un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Beneficios Derivados Un sistema de indicadores de gestin puede proporcionar diversos beneficios a una organizacin: Satisfaccin del cliente Monitoreo del proceso Benchmarking Gestin del cambio Satisfaccin del cliente Identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.
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Benchmarking Una organizacin que pretende mejorar sus procesos puede traspasar sus fronteras y conocer su entorno para aprender implementar lo aprendido. El benchmarking sirve para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Ser ms fcil si se tienen implementados indicadores como referencia. Gestin del cambio Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien. 4.2. Caractersticas de los indicadores de gestin Deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin y conseguir el objetivo: Simplicidad Adecuacin Validez en el tiempo Participacin de los usuarios Utilidad Oportunidad Simplicidad Capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuacin Facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. Validez en el tiempo Propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
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Participacin de los usuarios Es la habilidad de estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. Utilidad Es la posibilidad del indicador de estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. Oportunidad Entendida como la capacidad de que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar. 4.3. Indicadores tcnicos en la gestin de mantenimiento Existe un conjunto de indicadores estandarizados para medir la gestin de la funcin Mantenimiento en la empresa. Utilizados por empresas lderes mundiales para reducir costos y permitir el Benchmarking y determinar relacin entre indicador y produccin a fin de identificar oportunidades de mejora. Permiten medir gestin y dar referencia objetiva del comportamiento, identificando oportunidades de mejora. Indicadores de Efectividad Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al comportamiento operacional de Activos (Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos), adems, permite medir la calidad de los trabajos y grado de cumplimiento de planes de mantenimiento. Ayuda a evaluar si estos planes estn siendo efectivos. Podemos asociar a esta rea los siguientes indicadores:

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF - MTTF)

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Tiempo promedio que es capaz de operar un activo (no reparable) a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del estudio. MTTF = Horas operadas N de Fallas

Tiempo Promedio Entre Fallas (TPEF - MTBF) Tiempo promedio que es capaz de operar un activo (reparable) a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del estudio. Se entiende como horas de falla, el tiempo en horas que transcurre entre cada falla. MTBF = Horas operadas N de Fallas Tiempo Promedio para Reparar (TPPR - MTTR) Tiempo promedio en que puede ser reparado un activo. Se entiende como horas de falla, el tiempo en horas que transcurre desde que el equipo fall, hasta que el equipo es puesto nuevamente en servicio. Es decir, las horas de fallas se consideran igual al tiempo para reparar. MTTR = Horas de Fallas N de Fallas Disponibilidad Inherente (Ai) Capacidad de un activo para realizar una funcin requerida bajo condiciones especficas en un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos requeridos son suministrados.

Ai =

MTBF MTBF + MTTR

x 100

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA PROGRAMA DE ACTUALIZACIN PARA TITULACIN PROFESIONAL INGENIERIA MECATRONICA

Utilizacin (U) Mide el tiempo efectivo de operacin de un activo durante un periodo determinado. U = Horas Operadas Horas en el perodo Confiabilidad (R) Se refiere a la probabilidad de que un activo pueda realizar una funcin requerida en un periodo considerado. T: Perodo considerado. MTBF: Tiempo promedio entre fallar x 100

R=

Backlog Indica la carga de trabajo pendiente que se tiene para un periodo determinado en funcin de las Horas Hombres disponibles en una semana para ese periodo. Backlog = OTM (H-H) pendientes por ejecucin H-H disponibles por semana x 100

Desviaciones de la Planificacin Indica la efectividad en la planificacin de los trabajos de mantenimiento con relacin a los ejecutados en campo. % desvia. Planific.= (H-H planificadas - H-H ejecutadas) x 100 H-H planificadas Cumplimiento de Programa de Mantenimiento Preventivo Mide el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo de los activos en un periodo dado.
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% Cumplimiento Mant. Preventivo = OTM Preventivo ejecutadas x 100 OTM Preventivo programadas ndice de Rechazo Unidades Reparadas ndice que mide la calidad de ejecucin de los trabajos de mantenimiento y se determina por el nmero de trabajos por el custodio del activo. El tiempo de garanta se considerar 72 horas despus de ser probado y operado el activo. Una falla ocurrida en el periodo de prueba no se considera falla para el clculo de TPPF y para el clculo de la confiabilidad. % de Rechazos = # de rdenes rechazadas x 100
# de rdenes ejecutadas

ndice de Trabajos por Prioridad ndice que seala el nivel de ejecucin por prioridad de las rdenes de mantenimiento. Estas rdenes pueden ser rutinas, urgencias o emergencias y reflejan la efectividad de la gestin de Mantenimiento. % OTM por prioridad = OTM ejecutadas por prioridad x 100 OTM totales ejecutadas Recomendaciones Tcnicas Pendientes Mide el cumplimiento en la ejecucin de las recomendaciones tcnicas emitidas de un activo en un periodo dado con relacin a los totales emitidos.
% Recomend. Tcnicas pend. = Recomend. Tecn. Pendientes acumuladas x 100 Recomendaciones Tcnicas emitidas

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