Gestion des Ressources Humaines

Pr MAGHNI Ahmed

Chapitre introductif: Objectifs & rles de la fonction RH

Objectifs fonctionnels
Attirer les comptences

Conserver les comptences

Objectifs

Dvelopper les comptences

Motiver les salaris

Objectif 1: Attirer les comptences

Quest ce quune comptence?
La comptence est une mise en pratique dun savoir

Type de comptences 1. Comptences gnriques 2. Comptences spcifiques

(Suite)
Comment attirer les meilleurs candidats?
En dveloppant une image sociale positive vis-vis du public

Comment dvelopper cette image?

En pratiquant une GRH valorisante et responsable En tant lcoute des salaris

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Objectif 2: Dvelopper les comptences

Contrainte 1:La formation initiale (coles) est souvent de type gnrique
Il est donc ncessaire de faire adapter ces comptences aux spcificit de lentreprise et du poste occup par le salari

Contrainte 2: La dure de la comptence devient de plus en plus courte (en moyenne 6 mois)
Et de la mettre jour
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Objectif 3: Conserver les comptences

Vrit 1: Les comptences constituent un capital immatriel dune valeur inestimable Vrit 2: Ce capital nest pas la proprit de lentreprise! Vrit 3: ces comptences iront vers les entreprises qui les valorisent le mieux
Il est ncessaire de mettre en place une GRH comptitive et valorisante
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Objectif 4: Motiver les salaris

Vrit 1: un salari comptent nest pas toujours un salari productif! Vrit 2: chaque tre humain a des attentes spcifiques
Daprs un sondage de la SOFRES (Lusine nouvelle, 1998)

Voir leur travail reconnu et apprci Avoir des responsabilits Participer des projets intressants Avoir des objectifs clairs Une bonne rmunration Des perspectives de carrires

54% 45% 43% 40% 29% 22%

(suite)
Comment inciter un salari travailler plus et mieux?
En intressant le salari ( plus deffort = plus de rcompense) En personnalisant la rcompense ( chacun ses attentes) En traitant les salaris de manire quitable ( effort gal, rcompense gale)
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Rles de la fonction RH

Rle 1: grer efficacement 38 activits administratives!!!

1. rechercher les informations sociales, les trier, les mettre jour et les classer 2. tenir jour les registres obligatoires 3. rpondre aux enqutes administratives 4. prparer les attestations et certificats divers 5. suivre les dossiers maternit, maladie et accident du travail 6. relations avec les caisses dassurance maladie, de retraite, la caisse nationale de scurit sociale, etc. 7. suivre les congs

Rle 1: suite
8. suivre les contrats dintrim et les stagiaires 9. tablir un tableau de bord social 10. laborer et actualiser les rgles et les montants des remboursements des frais de mission 11. traiter les ordres de mission et vrifier les remboursements 12. faire une simulation de liquidation de retraite 13. prparer et suivre les expatriations et dtachements 14. appliquer et mettre en uvre les diffrentes sanctions disciplinaires 15. grer le temps de travail en fonction de la politique de lorganisation 16. valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplmentaires, etc

Rle 1: suite
17.suivre les acomptes et avances 18.traiter les prts, oppositions et saisies -arrts 19.rdiger un bulletin de paie, le contrler et lexpliquer 20.mettre en uvre les augmentations de salaire individuelles et collectives 21.matriser les assiettes de cotisation 22.tablir un solde de tout compte 23.grer des paiements multiples pour un mme salari 24.ventiler comptablement les frais de personnel 25.ventiler analytiquement les frais de personnel 26.faire des simulations et grer la masse salariale 27.calculer les cots salariaux prsentisme, absentisme

Rle 1: suite
28.suivre le taux de rotation ( turn-over ) 29.grer les indemnits de dpart 30.matriser la convention collective, les usages 31. appliquer les obligations lgales du travail et les accords dentreprise 32.rdiger un contrat de travail, du plus simple au plus complexe (clause de ddit formation, clause de non-concurrence, etc.) et ses avenants successifs 33.-matriser les modifications des contrats de travail (mode de rmunration, localisation gographique) 34.rdiger une transaction (code civil) 35.matriser les contentieux 36.utiliser les logiciels courants : traitements de texte, bases de donnes, tableurs, logiciels de paie 37.raliser les dclarations sociales (Dclaration annuelle des salaires) 38.relations avec les administrations institutionnelles (inspection du travail, etc.).

Rle 1: (Suite)
La russite de cette mission fera du RRH

un expert administratif

Rle 2: Renforcer la motivation des salaris

Cette mission consiste couter les salaris et rpondre leur attentes afin de maximiser leur contribution. La ralisation de cette mission fera du RRH

le champion des salaris

Cercle vertueux de la motivationperformance

Thorie des attentes Rcompenser ces efforts: salaire, promotion, etc. Thorie dquit

Productivit leve

Motivation: volont de dployer plus defforts

Satisfaction

la thorie de lquit (J.S. Adams, 1963) Une personne compare sa contribution et ses rtributions celles d une autre personne (le rfrent). Un tat diniquit existe au moment o quelquun peroit que le ratio de sa contribution et de ses rtributions nest pas gal au point de rfrence. Cette situation diniquit cre une tension chez la personne, qui cherche alors un moyen de la rduire.

Rle 3: Conduire les changements

Changement est synonyme dvolution, de transformation, de rupture Vrit 1: Les entreprises sont des systmes ouverts sur leur environnement Vrit 2: Lenvironnement est multidimensionnel (fournisseurs, clients, Etat, Banques, normes sociales, etc) Vrit 3: Lenvironnement est volutif
Les entreprises doivent sy adapter, en anticiper les volutions, peut tre mme les forcer Le RRH doit contribuer russir les changements ncessaires : en amont, en cours de route et en aval

Rle 3: suite
Russir cette mission, fera de notre RRH

Un agent de changement

Rle 4: accompagner la stratgie de lentreprise

Recrutement du personnel
Prcisons dabord que le terme recrutement recouvre ici lensemble des oprations de prvision et de prospection qui vont permettre de fournir un nombre suffisant de candidats qualifis, parmi lesquels lentreprise pourra choisir les plus aptes occuper le poste pourvoir.

I : Objectifs du recrutement
Fournir lorganisation les effectifs et les comptences dont elle a et aura besoin. Augmenter les chances de russite du processus de slection et d'intgration des ressources humaines. Tenir compte des considrations juridiques, sociales et conomiques tout au long du processus. Rduire le risque de dpart prmatur d'employs d lincompatibilit entre les profils d'emplois, les besoins individuels et les valeurs organisationnelles. Rehausser l'image de lorganisation. Augmenter l'efficacit de lorganisation, en particulier de la fonction ressources humaines.

II- Processus du recrutement

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Contraintes
Gestion prvisionnelle des Ressources Humaines

Dterminati on des postes pourvoir

Rvision des descriptions des postes Ou Analyse des postes

Dtermination du profil des postes pourvoir

Stratgie de recrutement

Choix des sources et des mthodes de recrutement

Demandes des Gestionnaires

Ou Profil de comptences

Etape 4

Constitution dun bassin de candidatures

Etape 1 : Identification du besoin Elle consiste dterminer les postes pourvoir. Ce besoin peut tre :
ponctuel (dpart dun salari en cong maladie ou maternit, par exemple) ou dfinitif (dpart dun salari, cration de poste, etc.). Il peut concerner un poste cl (poste li au cur du mtier de lentreprise) ou priphrique (poste li des activits de soutien logistique ou de technostructure). La procdure de recrutement diffrent en fonction

 Les besoins cls sapparentent de vritable acte dinvestissement et ncessitent de ce fait plus dattention. Inversement, les besoins priphriques font lobjet dune procdure allge et peuvent mme tre externalis (par exemple : intrimaires ou sous-traitance).

 La GPRH permet et lidentification des besoins et le choix de la procdure et des outils les plus adquats pour y remdier efficacement et ce, dans le cadre dune vision stratgique densemble. Toutefois, des besoins ponctuels peuvent merger, ncessitant une attention toute particulire. Les demandes de responsables et managers permettent de reprer ce type de besoins et den trouver des rponses adaptes, notamment le recrutement.

 En principe, ltude des besoins implique la coopration de lensemble des acteurs concerns, dans une logique de ralisation dun objectif collectif. Concrtement, cette coopration sapparente une vritable ngociation entre deux parties : les units oprationnelles et fonctionnelles cherchant faire valoir leurs contraintes, leurs besoins, ou encore leurs souhaits dvolution et, dautre part, une direction stratgique (le comit de direction par exemple) arbitrant entre diffrentes solutions possibles.