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Introduccin Este libro reporta los hallazgos de un estudio de motivacin para el

trabajo basado en un nuevo enfoque del problema. Es un estudio importante ya que los anlisis e interpretaciones de los autores, sugieren que se ha abierto un nuevo camino para proveer una nueva penetracin dentro de la naturaleza y mtodo de operacin de las actitudes de trabajo. Los autores principales se prepararon para su tarea, habiendo terminado recientemente una revisin completa y un anlisis de la investigacin en este campo, el cual fue reportado en Job Attitudes: Review of Research and Opinion.* Esta revisin de miles de artculos y libros concernientes a los factores relacionados con la disposicin a la tarea y el efecto de sta sobre la ejecucin del trabajo, caus mucha discrepancia y confusin en el campo. Es evidente que el factor principal que contribuy a la aparente diversidad de resultados fue la naturaleza inestable de datos subjetivos en los cuales se han basado tpicamente los estudios. Metodolgicamente, el estudio contiene aspectos que bien pueden ser copiados por futuros investigadores. Los autores han recolectado experiencias, juicios y observaciones usando los principios de muestreo por observacin directa y reportes detallados. Los datos en cada caso no incluan nicamente las actividades especficas en situaciones de trabajo, sino los factores asociados con esas actitudes y tambin los efectos de la disposicin a la tarea sobre la ejecucin del trabajo. Los mtodos de anlisis de contenido fueron aplicados a las narraciones especficas o periodos de alta o baja moral de corta o larga duracin. Este estudio representa un paso importante hacia el incremento en la objetividad, especificidad y muestreo eficiente de * Herzberg, F., B. Mausner, R.O. Peterson and Dora F. Capwell, Job Attitudes: Review
and Research and Opinion, Pitsburgh: Psychological Services of Pitsburgh. 1957.

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viii INTRODUCCIN situaciones laborales. Representa un anlisis completo de una gran muestra de datos recolectados sistemticamente concernientes a experiencias individuales. Son pocos los problemas de importancia bsica para nuestra cultura, comparados con el entendimiento de la motivacin para trabajar. Como con todos los problemas de la psicologa, existe abundancia de opiniones a este respecto, muchas de las cuales reflejan posiciones personales o experiencias limitadas. Puesto que los intentos en la investigacin cientfica de la disposicin a la tarea han llevado a resultados tanto contradictorios como calificados, aquellos quienes tienen opiniones fuertes en esta rea estn ms convencidos de la validez de sus experiencias parciales e intuitivas. Esas opiniones fuertemente arraigadas acerca de la naturaleza psicolgica del hombre, causa mucho desaliento en los esfuerzos hacia la investigacin cientfica y el rechazo de tales estudios cuando las conclusiones estn en desacuerdo con lo que ha sido previamente supuesto. En este libro los autores plantean hallazgos y conclusiones que son contrarios a la creencia popular y al mismo tiempo critican fuertemente los intentos que se estn haciendo por parte de los departamentos de relaciones industriales de la industria americana para la motivacin del trabajador. Una lectura cuidadosa, sin embargo, convencer al ms escptico de la exactitud de los argumentos de los autores. La presentacin de este estudio en lenguaje claro y simple ser bien recibida por los ejecutivos de compaas y otras personas interesadas en el tema. Aunque la inclusin de muchos datos es necesaria para documentar las conclusiones, stos estn presentados de una manera lgica y ordenada y los autores inducen fcil y admirablemente a los detalles de sus interpretaciones esenciales. Este libro es altamente recomendado por la interesante y potencialmente importante hiptesis que presenta en consideracin a la naturaleza de la motivacin en el trabajo y sus efectos. Esas ideas seran de ayuda inmediata para supervisores y gerentes. El libro podra ser de valioso apoyo para las personas de planeacin y desarrollo relacionadas con polticas organizacionales y procedimientos para la moral y la productividad.
JOHN C. FLANAGAN DIRECTOR DE INVESTIGACIN INSTITUTO AMERICANO PARA LA INVESTIGACIN

Prefacio

Para qu estudiar las actitudes en el trabajo?. Durante el periodo


en que el estudio era reportado en este volumen, la respuesta pareca obvia. Haba pleno empleo, con cerca del 100% de utilizacin de planta y medios, era cuestionable entonces, si la utilizacin del potencial humano era completa. As la industria pareca encarar una situacin en la cual, una manera de aumentar la productividad era incrementar la eficiencia individual en el trabajo. En el otro lado de la moneda, exista el continuo temor por la mecanizacin, tanto de la gente como de su trabajo. Haba el sentimiento de que en un mundo en el cual haba un exceso de cosas materiales el hombre estaba perdiendo el gusto por trabajar, que su trabajo se haba convertido en distante y enajenante. De esta manera, desde el punto de vista de la industria y desde el punto de vista individual, pareca abrumadoramente necesario abordar el problema. Siendo ms precisos, para la industria el pago por un estudio de actitudes en el trabajo, debera dar como resultado un incremento en la productividad, disminucin en la rotacin de personal, disminucin del ausentismo y suavizacin en las relaciones laborales. Para la comunidad podra significar una disminucin en la factura por accidentes psicolgicos y un incremento en la capacidad total productiva de nuestra planta industrial y en la utilizacin apropiada de los recursos humanos. Para el individuo, un entendimiento de las fuerzas que lo llevaran a mejorar la moral, que le traeran felicidad y mayor autorrealizacin. Este es verdaderamente un panorama prometedor. No existe duda que el gran volumen de investigacin en este campo, reportado en nuestro libro anterior Job Attitudes: Survey of Research and Opinion (23), indica que este panorama fue visto muy seriamente por una gran cantidad de personas. En el momento en que se est escribiendo este trabajo, el mundo ha cambiado un poco. Nuestra economa es tan cambiante, que sera ix

X PREFACIO

descabellado predecir su estado cuando este trabajo sea publicado, pero en este momento estamos enfrentando un desempleo significativo, por la subutilizacin de nuestra planta industrial y por un cambio del inters de los problemas de hasto y un exceso de cosas materiales, hacia una preocupacin por los serios problemas sociales de desempleo y crisis industrial. An contina siendo bsico el problema de las relaciones de la gente con su trabajo. No debemos pasar por alto el hecho de que aunque la decadencia y flujo de nuestra economa produjera periodos ocasionales tanto de sobre empleo, como de desempleo, el problema de las actitudes del individuo hacia su trabajo permanece constante. Para cada hombre que se sienta en su escritorio o se pasa en la lnea de produccin, no le importa si el desempleo es dominante o si los empleos estn a plenitud, el da y la tarea son completamente diferentes si los sentimientos acerca del trabajo son buenos o malos. Para cualquier industrial interesado, no importa si su capacidad est siendo utilizada al 50% o al 100%, la actitud de sus empleados hacia su trabajo puede muy bien determinar el xito o el fracaso. En efecto puede ser que durante los tiempos difciles el punto que determinar si un industrial sobrevive estar dado por el nivel de la moral en el personal. Es necesario destacar la justificacin tica de este trabajo. En un mundo en el cual la organizacin del hombre y los persuasores ocultos estn en un juego limpio, para todo crtico social, el cientfico del comportamiento quien se embarca en una investigacin de las actitudes de la gente hacia su trabajo, debe necesariamente sentir una cierta defensiva. Un notable cientfico social, Peter Drucker, en su ponencia en el simposio de la American Psychological Association, estableci que una investigacin de actitudes de trabajadores result inmoral e injustificada. l sinti que no fue incumbencia de nadie, sino cmo el trabajador en s se sinti en su trabajo. Sentimientos similares han sido acogidos por muchos otros. Al iniciar el programa de investigacin, el planteamiento de la justificacin tica, fue puesta en relieve y colocada para nuestra propia satisfaccin. Bajo la hiptesis de que la mejor justificacin para este trabajo era su potencial de utilidad social. A pesar de que era obvio el peligro que las determinantes descubiertas acerca de las actitudes en el trabajo, podran ser utilizadas como un medio para manipular a la gente, era obvio tambin que el hombre ya cuenta
PREFACIO xi

con abundancia de tcnicas de manipulacin. La clase de investigacin a efectuar, posea la gran posibilidad de que el hombre de bien, podra ser capaz de estructurar el mundo de tal manera que la mayora de nosotros podramos ser capaces de vivir mejor y ser ms fructferos. Descubrir y por lo tanto reforzar las cosas que hacen feliz a la gente as como descubrir y por lo tanto disminuir la clase de cosas, que hacen a la gente infeliz, es verdaderamente un digno fin. Ningn cientfico en esta Era, puede ignorar el dao potencial en su trabajo. Ni tampoco puede abstenerse de sus investigaciones por temor a los posibles malos usos de sus descubrimientos. El apoyo para este estudio vino en gran parte de la Fundacin Buhl, acompaado de fondos de industriales del rea de Pittsburgh. Los siguientes lderes industriales fueron el instrumento para conseguir nuestro apoyo financiero: Mr. Arch Murray, Presidente de Scaife Corporation, Mr. Otis McCreery, Director de Relaciones Personales de Aluminum Company of Armenia; Mr. Louis Vayda, Presidente de Bachrach Instrument Company; Mr. George Flaccus, Vice Presidente de Jones and Laughlin Steel Corporation; Mr. R.P. Brown, Director de Relaciones Industriales de Mesta Machine Company; Mr. George Scott, Director de Personal de Gulf Oil Corporation. Adems de darnos su ayuda en la promocin de apoyo financiero, ellos nos proporcionaron un importante estmulo y facilidades para la realizacin de nuestro trabajo. Muchos individuos contribuyeron al progreso de esta investigacin. Por ejemplo: Richard O. Peterson y Shirley Moscov Stark, fueron de gran ayuda para la formulacin del diseo del proyecto y la ejecucin de los estudios piloto. Fuimos muy afortunados al contar con Alfred E. Pierce como parte de nuestro equipo durante una gran parte del proyecto. l llev a cabo la mayora de las entrevistas y su ayuda fue inapreciable en el diseo del procedimiento analtico del estudio. Audrey Mayer nos asisti en el anlisis de datos. Diana Fitzgerald y Gillian Whalen, trabajaron en el tratamiento estadstico de los mismos. El grado de claridad del manuscrito se lo debemos a Judith Mausner. Frederick Herzberg fue el director de Investigacin. Bernard Mausner, Psicolgo Investigador y Brbara Snyderman, Director Asociado del Servicio de Psicologa de Pittsburgh en el momento en que los datos para este estudio fueron obtenidos. Finalmente, tenemos una deuda muy grande con las compaas dentro de las cuales fue llevado el estudio. Fueron generosos, no nicamente por las facilidades prestadas para las entrevistas, sino

tambin con el tiempo de sus empleados y a la buena voluntad de ms de 200 de ellos, que trabajaron con nosotros durante el transcurso de la investigacin, lo cual fue el factor ms importante en la determinacin de nuestro xito. FREDERICK HERZBERG BERNARD MAUSNER BARBARA BLOCH SNYDERMAN Cleveland, Ohio Julio 1959.

Contenido
CAPITULO I.- Fundamento Terico y Procedimiento l.- Orgenes del Estudio La medicin de las Actitudes en el Trabajo Factores de las Actitudes en el Trabajo Estudios de los efectos de las Actitudes en el Trabajo Teora Un nuevo enfoque Recursos Elementos del Diseo Algunos enfoques alternativos 2.- Los proyectos Piloto El segundo proyecto piloto 3.- Procedimiento para el proyecto principal La muestra de la poblacin Procedimientos de muestreo Procedimiento para la entrevista 4.- Como se analiz la entrevista Mtodo para el desarrollo del esquema analtico. 5.- La Definicin de una secuencia de eventos Secuencia de corto y largo rango Los seis grupos bsicos 6.- La Definicin de los factores de actitudes de trabajo Factores de primer nivel Factores de segundo nivel 7.- La Definicin de los efectos de las actitudes de trabajo. xiii

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CONTENIDO

CAPTULO II Los Resultados 8.- Los Factores Las series altas Las series bajas Series bajas de actitudes de trabajo contra series altas de actitudes de trabajo El Salario 9.- Los Efectos Efectos de Comportamiento Rotacin Actitud hacia la Compaa Efectos de Salud-mental Relaciones Interpersonales como efectos Efectos de las actitudes Relacin Efectos-factores con las variables demogrficas 10.- Individuos Diferencias en las bajas Factores entre las altas Ingenieros y Contadores Una nota final CAPITULO III Las Inferencias. 11.- Una hiptesis modificada corregida y aumentada 12.- Motivacin contra Higiene 13.- Perspectiva El significado de trabajo en una sociedad primitiva Transicin a la era de la mquina El trabajo en el mundo contemporneo Las consecuencias de la Burocracia La investigacin para la Motivacin El mundo profesional y Administrativo Las consecuencias para el individuo y la Sociedad Sugerencias

CONTENIDO xv

La estructura de las tareas Debera ser el trabajo ms interesante? El problema de seleccin La Supervisin Qu viene a ser entonces el concepto de participacin? Un programa en salud mental La meta final Apndice I Actitudes de trabajo Entrevista modelada Apndice II Anlisis de los factores Anlisis de los efectos Referencias bibliogrficas Indice

La Motivacin hacia el Trabajo

PARTE I

Fundamento y Procedimiento

Captulo

Orgenes del Estudio

Este es un libro que trata acerca de la gente en el trabajo, ms


precisamente acerca de las actitudes de la gente hacia sus tareas. El trabajo es una de las cosas ms absorbentes en las que el hombre puede pensar y de las que puede hablar. ste ocupa gran parte de las horas del da en la mayora de nosotros. Por fortuna para muchos es fuente de grandes satisfacciones y para muchos otros causa de afliccin. La gente habla del trabajo de diferentes formas. Los hombres quienes giran alrededor de su trabajo hablan interminablemente de l. Algunas veces el chisme ocioso acerca de las personalidades y las condiciones del trabajo se hace presente: Jim no puede con su ascenso, y si no tiene cuidado de todas maneras fracasar. Sam es el hombre, a imitar si quieres obtener la cinta roja". "El aire acondicionado no funcion hoy; pareca un horno". O ponen ms atencin a la seguridad o alguien se va a matar". En ocasiones esto produce un intercambio rico en experiencias y anlisis de problemas comunes. Cmo trabajar para un hombre que no puede delegar? Cmo podemos disminuir el abstencionismo cuando la mano de obra est a cargo de mujeres con salarios de segunda?. Usted cre realmente que ellas pondran en automtico los controles y sacaran toda la produccin de la lnea?. Cuando la gente sabe y ve que los otros hablan frecuentemente acerca de su trabajo, los sentimientos como un todo salen tangencialmente. Nosotros no tenemos que decirle a nuestros amigos si estamos felices o no; la naturaleza de nuestros sentimientos emerge de un torbellino de detalles. Se puede inferir de la composicin de imgenes de ancdotas, comentarios y del tono en el contenido. La pregunta franca es "Cmo te gustara tu trabajo"? sta es hecha directamente cuando los amigos se encuentran despus de
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Comentar una expresi una buena tr valga la pen

LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

mucho tiempo. Entonces la gente se detiene y sopesa las circunstancias, las demandas de sencillez y la necesidad de agregar ms o menos para llegar a una evaluacin total. Un hombre dijo,
S, en lo general me gusta lo que estoy haciendo, dar clases en la escuela no es una forma mala de vivir, si a esto le llamas vivir. Resulta emocionante ver a los muchachos desarrollarse, al menos los que lo hacen. Me gustara saber qu voy a estar haciendo dentro de quince aos, aunque me aflige el qu tan poco estar haciendo.

Otro dijo,
Yo administro. El trabajo es fcil; los hombres con los que trabajo son un grupo agradable. Yo no estoy en todos lados pero al menos tengo doce aos de antigedad y el ltimo ao cuando la produccin baj en un 65%, despidieron a treinta y cinco personas de mi departamento y a m no. Yo sola creer que no podas vivir si no creas que algn da podras trabajar por tu cuenta. Ahora no. Yo encuentro placer en mi trabajo.

O an peor,
Yo me siento ahogado. El supervisor siempre est detrs de m. No puedo hacer algo cuando l ya est viendo mis fallas. El mes pasado me rechazaron cinco planos y yo s que a otros se los dejaron pasar. Estamos en recesin y no me puedo cambiar de trabajo por ahora, pero cuando la cosa se recupere yo estar fuera en no poco tiempo. Mientras tanto, yo no me retiro por m mismo. Yo hago un trabajo adecuado, pero tu no puedes poner tu corazn en el trabajo, cuando sabes que slo esperan la oportunidad para despedirte.

Es la esposa, sin embargo, quin se ocupa de los detalles de la evaluacin general de las actitudes hacia el trabajo. Cuando escucha lo que ha pasado en la oficina.
Estaba haciendo una llamada de larga distancia vital, an cuando es en contra de las reglas. La divisin est lamentablemente carente de personal y yo hice la llamada en un desesperado esfuerzo por ponerme al corriente en el trabajo. Mi jefe me sorprendi y me arrebat el telfono. Yo estaba tan irritado que estuve a punto de retirarme. Todo el da me fue difcil concentrarme, mi presin arterial estaba subiendo y me puse muy nervioso. En la primera oportunidad me voy.

O ms crnicamente.
Haba sido asignado nicamente al diseo de tableros y armas a pesar de que haba demostrado que lo poda hacer satisfactoriamente. No tuve oportunidad de demostrar que yo poda realmente hacerlo y que poda aprender. No soy ms

ORIGENES DEL ESTUDIO

que un nmero ms en la compaa la cual lo da por hecho. He venido descuidando el trabajo y mi cambio es inminente.

Una esposa ms afortunada, encontr que su marido regresaba a casa despus de un da de incapacidad, luciendo mejor que en aos.
T sabes, la compaa ha estado despidiendo a muchos ahora. Cuando llegu en la maana el ingeniero me pregunt que si haba estado buscando trabajo mientras estuve fuera. l dijo. No vayas a buscar otro trabajo; yo despedira a cualquiera antes de dejarte ir a ti. Tu ayuda vale cinco veces que la de cualquiera en este departamento. Hoy en da yo odio salir de la oficina.

Esta es la materia de la experiencia, la esencia de las actitudes hacia el trabajo. Los cientficos que desean estudiar los sentimientos de la gente acerca de su trabajo tienen muchas experiencias por recolectar. Su investigacin debe enfocarse a preguntas especficas. En los relatos con los cuales abrimos este captulo estn implcitas tres interrogantes. La primera de ellas es: Cmo puedes especificar la actitud de cualquier individuo hacia su trabajo?. La segunda es : Qu es lo que los lleva hacia esas actitudes? y la tercera es: Cules son las consecuencias de esas actitudes?. Un elemento esencial para un nuevo enfoque del estudio de las actitudes de trabajo, fue el conocimiento detallado de lo que se haba hecho y pensado en este campo. Afortunadamente, nosotros precisamente habamos hecho un examen intensivo en este campo, por lo tanto los resultados estaban a nuestra disposicin (23). En esta seccin intentamos resumir brevemente, aquellos aspectos de la literatura que son relevantes para el estudio llevado a cabo. Tambin explicaremos los pasos que nos llevaron a la formulacin del enfoque utilizado en este estudio.

La medicin de las actitudes en el Trabajo


Existe una gran variedad de formas de medir las actitudes en el trabajo. Bsicamente, sin embargo, la identificacin de stas ha sido llevada a cabo de tres diferentes maneras. En la primera de ellas, el trabajador es cuestionado para que exprese su "satisfaccin en el trabajo", contestando directamente a preguntas que analizan el total de sus actitudes hacia el trabajo, si ste le gusta o no. Un buen ejemplo es el trabajo de Hoppock (25). La utilidad

6 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

fundamental de este enfoque, es la investigacin de las variables demogrficas. Uno puede de manera simple, comparar la moral o la satisfaccin en la labor de los trabajadores diferencindolos en edad, sexo, nivel escolar, clase social, ocupacin o posicin jerrquica. Pareciera ser para muchos investigadores, que un trabajador podra ser cuestionado no nicamente para expresar la totalidad de sus actitudes hacia el trabajo, sino tambin para evaluar sus sentimientos acerca de muchos aspectos especficos del mismo. As pues en el segundo enfoque se consideraron inventarios escalados de moral y de actitudes hacia el trabajo. Esos inventarios estn fundamentados sobre el supuesto de que es posible sumar muchas respuestas actitudinales especficas y llevar un registro total que exprese la moral de los trabajadores. El bien conocido inventario desarrollado por Science Research Associates (53), el cual ha sido utilizado en una forma u otra para muchos cientos de miles de trabajadores, es un ejemplo de este mtodo. Como en el primer enfoque, los registros sobre los inventarios escalados pueden ser usados para estudios demogrficos. Adems, un anlisis de las partes de ese inventario utilizando tcnicas estadsticas, hace posible investigar los componentes especficos de la moral (espritu). En el tercer enfoque no se hace una medicin de la moral especficamente. Un psiclogo observa el comportamiento de los trabajadores. l infiere las actitudes, sentimientos y motivaciones a partir del comportamiento observado. Lo tpico de este enfoque es el estudio clsico de Hawthorne (51), el cual trata sobre los efectos de la presin de grupos de varias formas y del comportamiento del supervisor sobre los trabajadores. Se han hecho muchas investigaciones subsecuentes, efectuadas por psiclogos sociales y socilogos industriales dentro de los factores de grupo en la industria. Como en el estudio de Hawthorne, ellos llegan a una evaluacin de la moral a travs del estudio directo del comportamiento del grupo.

Los Factores de las Actitudes en el Trabajo


Una de las grandes razones para medir la moral es la de responder a la pregunta, "Qu quiere el trabajador de su trabajo"?. Las respuestas a esta pregunta son importantes para la industria ya que stas ofrecen una pista para la administracin en la interminable
ORIGENES DEL ESTUDIO 7

bsqueda de las formas para motivar a sus trabajadores. Tambin estn interesados en los estudios de cientficos del comportamiento, referidos a los factores ambientales como agentes causales en el mismo. Existen tres diferentes formas de desarrollar estas respuestas: (1) Se puede presentar a los trabajadores una lista a priori de los factores, a quienes se les cuestiona que los clasifiquen o los relacionen en cuanto a su conveniencia. Ejemplos de estos factores son: los salarios, la supervisin, las polticas de administracin de la compaa y la comunicacin. (2) Los trabajadores pueden ser cuestionados para contestar espontneamente lo que les gusta o lo que les disgusta de su trabajo. Un anlisis de esos comentarios revelara la existencia de algunos de los factores listados. Su importancia relativa puede ser deducida, ya sea por la frecuencia en la cual ellos son dados por los trabajadores, o bien por algn mtodo de ponderacin en cuanto a lo que les gusta o disgusta. (3) Se pueden aplicar inventarios o cuestionarios de opcin mltiple. Estos hacen posible aplicar tcnicas de anlisis estadstico. De estos anlisis es posible derivar en aquellos factores cuyo contenido puede ser deducido de un estudio de las relaciones entre los tems. Esos factores han sido frecuentemente encontrados esencialmente similares a aquellos que se derivan de las primeras dos tcnicas. Como resultado de la enorme cantidad de actividad a lo largo de las lneas descritas, han sido desarrolladas muchas listas de factores. Esas listas son bsicamente similares pero con algunas variantes, dependiendo de la fuente de informacin y de las tcnicas que se utilizaron para obtenerlos. En un anlisis ms sutil, es a menudo posible, hacer un estudio demogrfico de las variaciones en orden de importancia de los diferentes factores. As, uno puede notar las diferencias en la clase de cosas que desean los trabajadores de una compaa, en los altos o en los bajos niveles, los jvenes o los viejos, las mujeres o los hombres. Desdichadamente la estabilidad de esos descubrimientos es relativamente escasa (23 Captulo 3). Un descubrimiento dramtico que surgi en nuestra revisin de la literatura, fue el hecho de que haba una diferencia en la priorizacin de los factores, dependiendo, ya sea de que el investigador buscara las cosas que al trabajador le gustan de su trabajo o de que buscara las cosas que no le gustan de ste. De estas investigaciones surgi el concepto de que algunos factores eran satisfactores y otros insatisfactores. De aqu se deriv una de las hiptesis bsicas de nuestro estudio.

Estudios de los efectos de las actitudes de trabajo


Es de primordial importancia una demostracin de la relacin que existe entre la medicin de las actitudes y el comportamiento resultante. La industria quiere conocer si las actitudes de los trabajadores hacia su trabajo, hace alguna diferencia en la forma en que lo desempea o en su deseo de permanecer en l. Los cientficos del comportamiento quieren saber si la medicin de las actitudes de trabajo tienen un potencial predictivo. Desdichadamente, es difcil evaluar la magnitud de esta investigacin, aunque consista de estudios correlacionales en los cuales la comparacin es hecha entre grupos de alta y baja moral. Ms adelante, en este captulo se hace una discusin de los estudios correlacionales. La conclusin de nuestro examen de la literatura acerca de estudios correlacionales, fue de que probablemente existe alguna relacin entre las actitudes de trabajo y lo producido o productividad. Desafortunadamente, los estudios en los cuales esta relacin ha sido demostrada, estn muy lejos de ser consistentes. En efecto, un muy conocido examen de la literatura llevado a cabo independientemente de nosotros, por Brayfield y Crockett (8) concluye que no existe relacin alguna entre las actitudes de trabajo y el desempeo en el mismo. La diferencia entre sus conclusiones y las nuestras fue debida a su gran escepticismo en los estudios en donde, las correlaciones bajas pero positivas, no fueron incluidas por ellos. Ciertamente no existe un desacuerdo bsico, en cuanto a la tenue naturaleza de la relacin, tal como ha sido tan demostrado. Una relacin ms uniforme entre las actitudes de los trabajadores y el ausentismo, la rotacin y el ajuste de personal, fueron evidentes en la literatura revisada por nosotros (23 captulo 4).

La Teora
Es decepcionante el grado en el cual los estudios sobre actitudes de trabajo han sido hechos base para una teorizacin provechosa.

ORIGENES DEL ESTUDIO

Nosotros encontramos relativamente pocos lugares en los cuales la experimentacin u otras investigaciones de las actitudes de la gente hacia su trabajo, fueron integradas dentro del cuerpo general de la psicologa. Aunque hubo los menos, en los que la teora psicolgica fue utilizada como un punto de partida para esas investigaciones. Por supuesto, hay sus excepciones. Uno de los ms importantes, fue el encontrado en el trabajo precursor de Elton Mayo y sus colegas de Harvard Business School. En un sentido los famosos estudios de Hawthorne (42, 51), llevados a cabo por este grupo no estn orientados tericamente del todo. Ellos consideran muy poco los sistemas tericos formales de algunas de las ciencias sociales. En el otro sentido, sin embargo, ellos hacen una contribucin real a la teora. El descubrimiento de que las relaciones entre los trabajadores y sus supervisores conduce a una ms potente influencia sobre el rendimiento, que cualquier manipulacin de las condiciones ambientales y que las asociaciones informales de un grupo de hombres en el trabajo, acta como un potente estabilizador del nivel de produccin (el concepto del grupo informal refuerza su idea de los "bellos das de Trabajo") llev a sentar las bases para un nuevo marco de referencia en la Industria. El grado en el que este nuevo enfoque, destacado por la trillada frase, "las relaciones Humanas", ha llevado a investigaciones fructferas y a cambios en la prctica industrial, ha complementado la funcin de la teora. La aplicacin de la sociologa formal y la teora psicolgica para el anlisis de las actitudes de la gente hacia el trabajo, tal como lo hemos dicho, ha sido limitada al estudio de grupos sociales. Las teoras de Kurt Lewin (35, 36) en psicologa y de Malinowsky (38), Hughes (27) y Homans (24), entre otros, en sociologa, han llevado a un refinamiento detallado del estudio de grupos de trabajo. Nos referiremos con cierto detalle a un nmero de estos investigadores en ocasiones posteriores. En este momento, deberemos notar que esta parte del trabajo es tangencialmente relevante a mi propia investigacin. Los estudios que de ellos se derivan contienen un bajo acercamiento a las actitudes de la gente. Tpicamente, ellos se enfocan sobre el grupo como unidad de investigacin. El individuo juega un

10 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

rol principalmente en trminos de su posicin en la estructura del grupo o a su contribucin a los procesos del grupo. Dentro de este marco de trabajo, algunos conceptos tiles han sido desarrollados. Primero, un grupo puede ser visto como poseedor de una forma o estructura. Esta estructura, depende de la naturaleza de la comunicacin entre sus miembros y tambin sobre las lneas de influencia y autoridad. Algunas actitudes hacia su trabajo pueden ser ciertamente afectadas por su posicin dentro de la estructura de un grupo y por la naturaleza propia de la misma (5). Segundo, un grupo puede ser considerado sin cohesin o estrechamente ligado en el trabajo. Puede ser demostrado que el grado de atraccin de sus miembros al grupo, su cohesividad, puede afectar la habilidad del grupo para el control del comportamiento de sus miembros; esto puede llevar a un incremento en la produccin cuando el grupo acepta sta como su propia meta y en el caso contrario a severas bajas en la misma (52). Tercero un grupo tiene direccin y esta direccin es usualmente dada por un lder (23, Captulo 5). El efecto de las variaciones en la naturaleza del liderazgo sobre las actitudes individuales hacia el trabajo, est lejos de ser clara. Aunque estudios recientes llevan a la conclusin de que el liderazgo "autocrtico" fue inferior al liderazgo "democrtico" en trminos de la moral del grupo, as como para la productividad del mismo (29), un trabajo posterior parece limitar esto seriamente. En uno de los raros estudios, en los que la naturaleza de la supervisin en los grupos de trabajo fue sistemticamente variada, el estilo de liderazgo autocrtico pareci llevar al mejoramiento de la productividad, a pesar del deterioro de la moral del grupo (46). Esta corriente de investigacin llev a la idea de que los empleados a los que se les da la oportunidad de jugar un rol en el planteamiento de las metas y la toma de decisiones que afectan su trabajo, aceptarn ms fcilmente el cambio, que aquellos a los que se les lanza sin ms a ste, sin ninguna oportunidad de ejercer su libre albedro (11). El concepto del valor de la "participacin", es uno de los que utilizaremos en la interpretacin de nuestros propios hallazgos. Uno de los conceptos ms importantes encontrados en el cuerpo de la literatura sobre el grupo industrial de trabajo, es el del "empleado

ORIGENES DEL ESTUDIO 11

centrado en la supervisin". Comenzando con los descubrimientos del estudio de Hawthorne, y reforzndolo con las investigaciones que acabamos de citar, la idea se ha desarrollado en el sentido de que un supervisor es exitoso en la medida en que se concentra ms en las necesidades de sus subordinados como individuos, que en las metas de produccin. En contraste con este punto de vista, el cual surgi del Research Center for Group Dynamics, y del Survey Research Center de la Universidad de Michigan, nosotros encontramos algunos trabajos que enfatizan la importancia de las habilidades y destrezas del supervisor. Pfiffner y sus colaboradores de la Universidad del sur de California (48), han llevado a cabo una serie extensiva de investigaciones en las cuales ellos relacionan la competencia organizacional de los supervisores para medir la productividad y la rotacin de personal. La relacin de ambas con la moral, no est completamente clara, aunque la medicin directa de la moral es raramente llevada a cabo. Sin embargo, existe evidencia en este trabajo, de que un grupo ms libre y ms efectivo ser encontrado cuando al supervisor se le da la autoridad para llevar a cabo su rol y cuando l tenga un alto grado de competencia organizacional. La importancia de la orientacin del empleado no es rechazada; pero est claro que esa orientacin no es suficiente para producir un grupo de trabajo que maximice sus funciones. Argyris (4) aborda el mundo de la industria desde un punto de vista completamente diferente. Aunque ms que concentrarse en el grupo, el se concentra en el individuo. Su contribucin es una vigorosa defensa de la integridad individual: la necesidad de la persona para mantener su autoestima y su derecho a desarrollarse, de frente a las demandas de la organizacin por el "trabajo en equipo". Esta acometida sobre las presiones para la concordancia, es un correctivo saludable para la descentralizacin del grupo de mucho del trabajo de los investigadores de Michigan y California. En resumen hemos anotado que las reas de estudio circundadas por "las actitudes de trabajo", tienen ciertas caractersticas bien definidas. La medicin de las actitudes de trabajo ha sido desarrollada y aplicada extensamente. Los estudios demogrficos muestran muchas variaciones entre las poblaciones en las que han sido llevados a cabo. Los factores que afectan a las actitudes respecto al trabajo han sido
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identificados y su potencial relativo ha sido evaluado. Se han llevado a cabo estudios de los efectos de las actitudes ante el trabajo, aunque los hallazgos, estn muy lejos de ser concluyentes. Finalmente, hemos mencionado la relativa debilidad de las evaluaciones tericas en este campo.

Un Nuevo Enfoque
La debilidad principal de la mayora de los trabajos anteriores sobre las actitudes en el trabajo, ha sido su naturaleza fragmentaria. Los estudios en los cuales los factores que afectan a las actitudes del trabajador en el trabajo fueron intensamente investigados y raramente incluyen informacin de los efectos de esas actitudes. De la misma manera los estudios de los efectos, difcilmente incluyen datos del origen de esas actitudes. En la mayora de los casos en los que los efectos o los factores fueron estudiados, hubo informacin inadecuada acerca de los intereses del individuo, sus percepciones, sus necesidades, sus patrones de aprendizaje, etc. La primera necesidad surgi en una investigacin de actitudes de trabajo en todo un estudio en el cual los factores, las actitudes y los efectos seran investigados simultneamente. El concepto bsico fue estudiar el complejo de necesidades factores-actitudes-efectos (F-A-E) como una unidad. Existen dos posibles planteamientos para el estudio de este complejo. El primero de ellos, el estadstico o nomottico, que parte de la premisa de que es posible armar grandes grupos que difieran significativamente respecto a alguna variable especfica o grupo de variables. Estos grupos entonces, pueden compararse para intentar descubrir la relacin entre estas variables y otras mediciones. Aquellos grupos que difieran en el nivel de la moral, alta o baja, pueden ser comparados para observar si existe o no diferencia en la productividad, o si los grupos con diferente productividad pueden ser comparados para descubrir diferencias en la moral. La razn fundamental de este enfoque es que las variaciones entre los individuos pueden ser subsanadas por el estudio de grandes grupos. Las razones por las que rechazamos este enfoque se presentan en una seccin posterior.
ORIGENES DEL ESTUDIO 13

El segundo enfoque bsico, el individual o ideogrfico, parte de la premisa de que la relacin entre los componentes del complejo,

factores-actitudes-efectos, podra ser estudiado dentro de los individuos. Esto es, un intento podra ser, anotar individuo por individuo, cmo est dada la clase de factores que lo llevan a una alta o baja moral y las consecuencias del estado de la moral, indicado por varios criterios de medicin. Una forma similar de hacer esto, es obteniendo del individuo una relacin de sus periodos de baja o alta moral. Con esta relacin podramos descubrir que fue lo que durante esos momentos lo llev a tener una alta o baja moral y cules son las reacciones correspondientes. As pues, analizando los reportes de tales periodos en la vida de un individuo, podramos delinear el complejo de factores-actitudes-efectos. Las fuerzas y debilidades de este enfoque, tambin son discutidas subsecuentemente. En las siguientes secciones diremos algo acerca de las fuentes que llevan a este enfoque, el diseo bsico desarrollado y algunas de las consideraciones que nos llevaron a rechazar enfoques alternativos.

Las Fuentes
1. Flanagan. Entre los psiclogos que han utilizado una tcnica similar a esta segunda, est Flanagan. Por muchos aos l ha venido recolectando "incidentes crticos", entre otras cosas, como base para el desarrollo de requerimientos de trabajo (16). Pareca probable, que muchos de los incidentes crticos de Flanagan, relacionados en cierto modo, se asemejaran a los que nosotros andbamos buscando. Sin embargo, existe una diferencia bsica entre los dos enfoques. La meta del trabajo de Flanagan, es usualmente la evaluacin de la ejecucin del trabajo o el desarrollo de un instrumento de seleccin. De este modo la seleccin de incidentes crticos se basa en la necesidad de especificar un comportamiento bueno o malo en el trabajo. Estos criterios son por lo tanto externos a los procesos psicolgicos del individuo. En nuestro enfoque, la seleccin de los incidentes, se basa en el juicio de los entrevistados sobre su estado psicolgico durante los eventos, un criterio interno. Los criterios desarrollados por Flanagan para la seleccin de los incidentes crticos no cumplen los propsitos del presente estudio.
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2. Hersey. La idea implcita en el nuevo enfoque, fue que las actitudes de trabajo varan para cada individuo de un perodo a otro.

Una de las pocas personas que ha estudiado la variacin de los sentimientos acerca del trabajo, dentro del individuo en diferentes circunstancias, es Hersey. En uno de sus ms conocidos estudios, por ejemplo, la naturaleza cclica de los sentimientos en el trabajo fue relacionada con la frecuencia de los accidentes (20). Los trabajadores llevan un diario de sus estados de nimo y el registro de accidentes. El hallazgo ms impresionante, fue que una gran parte de esos accidentes ocurrieron durante periodos en los cuales el trabajador report su estado de nimo como bajo. He aqu la evidencia de que la gente no solamente puede identificar sistemticamente y reportar los cambios en su estado de nimo, sino que este estado de nimo puede ser vinculado con una importante medida de la efectividad del trabajo, que es la ocurrencia de accidentes. 3. Estudios de socilogos y de otros grupos de esa corriente. Por muchos aos los grupos de trabajo en la industria han sido analizados por socilogos y antroplogos (3, 24, 58, 61). Estos estudios no incluyen nicamente observaciones detalladas de pequeos grupos, tales como trabajadores de lnea u operadores de mquinas herramientas, sino tambin como en el trabajo de Whyte , presenta una visin global de los problemas de toda una planta o ms an de grandes empresas. El enfoque puede ser sobre la naturaleza de la estructura informal y el liderazgo en un grupo de trabajo y el efecto o conflictos entre el lder informal y la jerarqua formal. Puede ser sobre la operacin de los sistemas de incentivos o sobre la competencia industrial. En todos estos estudios el enfoque intuitivo analtico, supone el mismo marco de referencia que nosotros. Los factores que afectan las actitudes, las actitudes por s mismas y los efectos de estas actitudes son estudiadas como una unidad. Ciertamente estos datos pueden ser utilizados para inferir en cuanto a la naturaleza de la motivacin en el trabajo. En la tercera seccin de este libro, se encuentran varios estudios ( 7, 56, 57 ) que complementan nuestros propios datos. Los estudios de trabajadores de almacn, trabajadores de la industria del acero y trabajadores de plantas automatizadas, observados por investigadores expertos, proveen un material invaluable que prueba las conclusiones derivadas de los resultados de nuestras entrevistas.
ORIGENES DEL ESTUDIO 15

4. Visin panormica del incidente crtico de la moral (22). El origen de nuestro enfoque est fundamentado en la visin panormica de la moral en empresas industriales, llevado a cabo por el autor

principal, en el cual los individuos examinados, fueron cuestionados no nicamente para relatarnos acerca de su moral, sino tambin, para dar ejemplos de situaciones que ilustraran sus sentimientos. Estos ejemplos muestran un alto grado de especificidad, que llevan a datos, algunos de los cuales nos ayudan a deducir la visin panormica de la moral (21). 5. Anlisis de Contenido. Los reportes de los encuestados sobre los eventos de su pasado, son necesariamente altamente cualitativos. Nosotros sentimos que alguna clase de cuantificacin era necesaria. Afortunadamente, el procedimiento del anlisis de contenido, fue desarrollado por estudiantes de creencias polticas y de la opinin pblica tal, como lo hicieron Lasswell (33) y Berelson (6), este material se puede aprovechar para traducir el material cualitativo en trminos cuantitativos. En un anlisis de contenido el material cualitativo es descompuesto por la asignacin de ideas individuales o por unidades de pensamiento a categoras. Estas categoras pueden hacerse suficientemente objetivas, por el desarrollo de criterios concretos, de tal manera que se puede obtener un alto grado de confiabilidad en su uso. La frecuencia de ocurrencia de categoras individuales, puede entonces proveer una medicin cuantitativa, que puede utilizarse en pruebas precisas de hiptesis. La posibilidad de usar la tcnica de anlisis de contenido, fue uno de los factores que nos ayudaron en la seleccin del enfoque.

Los Elementos del Diseo


El diseo de este estudio surge lentamente a travs de muchas etapas. Estas etapas son discutidas con cierto detalle en el Captulo 2 referente a proyectos piloto. Sin embargo, en este momento valdra la pena concentrarse en algunas de las caractersticas bsicas de este diseo, especialmente por que stas no alteran significativamente el principio del estudio para su conclusin.
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1. La especificacin de las actitudes. La caracterstica central del diseo fue la solicitud que se le hizo al sujeto para que l identificara los perodos en el tiempo de su propia historia cuando sus sentimientos fueron incuestionablemente altos o ms bajos que lo normal. No se intent medir la moral o las actitudes de trabajo de una manera ms

refinada. La ventaja de este procedimiento relativamente burdo, fue que se evitaron los problemas, inherentes a la ponderacin de los registros, las comparaciones del significado de un registro dado de un individuo a otro, o la evaluacin de la confiabilidad de la medicin. Se hizo un supuesto simple, este fue que la gente colocara su sentir propio del trabajo en un continuom identificando los extremos de ese continuom para reportrnoslas. El resultado fue que muchos encuestados no tuvieron ninguna dificultad en llevar a cabo las instrucciones. 2. La identificacin de los factores en las actitudes hacia el trabajo. Tal como lo hemos indicado, los factores que llevan a las actitudes, son usualmente medidos a travs del cuestionamiento a los trabajadores para clasificar o valuar una lista de factores predeterminados, previamente por los investigadores. Un buen nmero de fuerzas distorsionantes pueden operar con tal procedimiento. Primero, un efecto de halo de consideraciones irrelevantes en las situaciones de prueba, pueden fcilmente afectar el procedimiento. Segundo, cuando la persona efecta la prueba operativa a un alto nivel conceptual de clasificacin o valuacin de los factores, tales como el salario, las relaciones sociales, o la supervisin, la "aceptacin social" de los factores, tendra una enorme influencia en la valuacin y clasificacin. Esto es, si la persona que hace la prueba procede de un grupo en el cual no es altamente apreciado el dinero, l estara imposibilitado para valorar los altos salarios, an si esto fuera de gran importancia en la determinacin de su moral. Similarmente el deseo por agradar al investigador, probablemente afectara estas clasificaciones o valuaciones. Tercero, es posible que motivos inconscientes afectaran el reporte de las generalizaciones de esta clase. Por ejemplo, alguien que fue preferentemente riguroso, pudo posiblemente ser renuente a valuar o clasificar altamente la clase de cosas que realmente le satisfacen a l. Un incumplido compulsivo, pudo de manera concebida sobre valorar todas sus clasificaciones y si l sigui el procedimiento de clasificacin de acuerdo a las instrucciones, entonces parecera como un grun.
ORIGENES DEL ESTUDIO 17

Nosotros sentimos fuertemente que estas distorsiones seran marcadamente menos operativas, cuando el encuestado fuera platicando acerca de eventos reales, durante un periodo de alta o baja moral, en contraste con su valoracin o clasificacin de los factores generales, esto es, si el encuestado se vi comprometido a elegir por

si mismo el perodo de su vida, entonces su reporte sera menos influenciado por prejuicios ya sea conscientes o inconscientes. En resumen, la identificacin de los factores dependi, ya sea de los juicios a priori de los psiclogos, o de los administradores y no sobre la generalizacin de los trabajadores. Esto se podra derivar directamente del anlisis de las fuerzas reportadas que afectan la moral durante episodios especficos de la vida de nuestros encuestados. 3. Los efectos de las actitudes en el trabajo. Como lo apuntan Wallace y Weitz en sus artculos sobre psicologa industrial en la Anual Review of Psychology en 1955 (1). Los estudios de criterio son la parte ms dbil de la psicologa industrial. En nuestra propia revisin de la literatura (23), tal como los anlisis de Brayfield y Crockett (8), ponen de manifiesto el debilitamiento del trabajo reciente sobre los efectos de las actitudes de trabajo. Las mediciones de la productividad siempre son contaminadas por factores externos que estn ms all del control de los trabajadores. Estas son frecuentemente ms importantes en la determinacin de su rendimiento que sus propios esfuerzos. Efectivamente, para muchos niveles dentro de la industria no es posible la medicin objetiva de la productividad. Los criterios de medicin basados en la valuacin de los supervisores o de otros observadores, son contaminados por todas las debilidades inherentes a los mtodos de clasificacin o de valoracin. Tal como las mediciones cuasi-objetivas del ausentismo y la rotacin, son difciles de evaluar, puesto que, frecuentemente no es posible separarlos, tanto de las causas externas, como de los sentimientos del trabajador. Puesto que las as llamadas mediciones objetivas estn sujetas a muchas fallas, nuestro sentir fue que el mejor recurso para conocer el comportamiento del trabajador durante un periodo bueno o malo de actitudes hacia su trabajo, podra ser el propio trabajador. Si subsiste un grado razonable de auto discernimiento y buena voluntad para
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comunicarse, es el propio trabajador quien puede decirnos mejor si ha sido perjudicado o beneficiado en su trabajo durante el perodo que est describiendo, y si pens en dejar su trabajo a causa de sus actitudes hacia ste, o si su interaccin con otra gente afect su propia decisin. Indudablemente, muchos lectores se preguntarn acerca de la verificacin de tales reportes sobre las consecuencias en las actitudes de trabajo. El problema completo de la validacin de estos reportes se

discute a lo largo de este libro en el que se presentan los datos sobre los efectos. 4. La entrevista semiestructurada. La tcnica de entrevista utilizada en nuestro estudio se conoce generalmente como "Entrevista Semiestructurada" (45). En sta, el entrevistador formula preguntas previamente especificadas, pero est en plena libertad de plantear su lnea de investigacin surgida durante el curso de la entrevista. En contraste, en una entrevista estructurada, el entrevistador est restringido a las preguntas especificadas en el cuestionario; en una entrevista totalmente no estructurada, el flujo y reflujo de sta, est completamente bajo el control del entrevistado. El uso de la entrevista semiestructurada, nos permite llenar plenamente ciertos requerimientos para el estudio. El entrevistado se dej en plena libertad para seleccionar la clase de eventos que l dese reportarnos. Las preguntas fueron diseadas de tal manera que para cada relato, nosotros nos aseguramos de obtener la informacin que buscamos acerca de los factores-actitudes-efectos. El hecho de que la informacin requerira en algunas ocasiones, un pequeo ahondamiento, fue consignado en las instrucciones dadas a los entrevistadores, con el fin de que utilizaran ciertas pruebas durante la entrevista. Y as surge nuestra tcnica. Nosotros decidimos cuestionar a las personas para que nos dijeran las veces cuando ellas se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en sus trabajos. Decidimos que de esos relatos, descubriramos la clase de situaciones que llevaron a una actitud negativa o positiva hacia el trabajo y los efectos de estas actitudes. Nuestra idea fue en progreso, cuando un programa preliminar de entrevista fue diseado y fuimos a la industria para aplicar nuestro primer proyecto piloto.
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Algunos enfoques alternativos


Aunque el perfil bsico del estudio fue desarrollado favorablemente, en el proyecto, pusimos cierta atencin a otros posibles enfoques sugeridos por la bibliografa y por nuestra propia idea. Puede ser de inters examinar algunos de estos enfoques e indicar brevemente las razones por las cuales fueron rechazados.

1. Medicin escalada de Actitudes y efectos. El diseo que finalmente fue trabajado vincul la recoleccin de datos cualitativos tanto de actitudes como criterios de medicin. Estos datos fueron cuantificados aplicando el anlisis de contenido. Ciertamente se pudo concebir que las tcnicas cuantitativas pudieran haberse utilizado directamente en la recoleccin de los datos. No quisimos utilizar las medidas ms usuales de la moral, por que estn basadas sobre la psicometra de una generacin anterior. Algunos de los defectos detectados en esas psicometras se discuten en la seccin de estudios de grupo. Sin embargo, tendramos ciertamente que intentar desarrollar medidas refinadas de las actitudes de trabajo, utilizando nuevas tcnicas de medicin, tales como, las de Guttman [discutidas en Green (18) ], Coombs (12), o Lazarsfeld (34). Los resultados de la informacin habran sido ms precisos y ms significativos que si se hubiesen utilizado tcnicas antiguas. Similarmente, aunque han habido pocos intentos para construir nuevas clases de criterios de medicin, el trabajo de Heron (19) report simplemente una visin general de la medicin de la "efectividad del trabajador, en la que muestra que stas pueden ser desarrolladas. Creemos firmemente, sin embargo, que la investigacin cualitativa del complejo factor-actitud-efecto, fue un pre-requisito para la cuantificacin tanto del criterio como de las actitudes. Efectivamente, la cuantificacin prematura pudo obstaculizar la investigacin del complejo total como una entidad para cada individuo. La precisin de la medicin cuantitativa de la actitud inevitablemente est limitada por las generalizaciones de los rangos o las clasificaciones, no importando cun refinados puedan ser los procedimientos y los tems. El enfoque que elegimos fue situado bajo el supuesto de que los mejores datos para un nuevo enfoque vendra, no de las
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manipulaciones de las generalizaciones sino de la descripcin de los eventos. 2. Estudios de grupo. El reclamo ha sido editado en muchas fuentes de informacin, por un incremento en el carcter experimental del trabajo en el rea de actitudes de trabajo. La principal tcnica utilizada en el pasado, ha sido la comparacin de grupos para los cuales alguna de sus caractersticas conocidas, medible, puede ser comparada con una variable independiente. Por ejemplo, el trabajo del Survey Research Center, en donde se contrastaron grupos de alta y baja

productividad y alta y baja moral (30,31,39). En otros estudios de grupos, se comparan grupos que muestran altsima y bajsima rotacin (32,55,60). No obstante, su contribucin real a la comprensin del problema de esos estudios de grupo, mostr algunas insuficiencias. En primer lugar hubo frecuentemente un tiempo de retraso considerable, entre la medicin de las variables independientes que llevaron a la formacin de esos grupos y los varios criterios de medicin que fueron utilizados como una variable dependiente. Por ejemplo, un individuo de un grupo que haba sido "etiquetado" como de "alta moral" puede en un momento dado mostrar realmente muy baja moral, en el momento que renuncia, ha tenido un accidente o flojea en el trabajo. Otra dificultad, es el tipo de medicin que proporciona tanto la variable independiente, como las variables dependientes. Estas son casi siempre mediciones de unidad mltiple, en las cuales las evidencias de los pesos de varias unidades se dispersan, por lo tanto, un individuo que muestra un registro de "alta moral" a causa de un gran nmero de concordancias con aseveraciones positivas acerca del trabajo, puede realmente mostrar baja moral debido a uno o dos sentimientos negativos de gran volumen en su actitud total hacia su trabajo. Un hombre que encuentra que su trabajo, su salario y las oportunidades que desarrolla son excelentes, puede tener un alto registro en una prueba de moral, pero puede realmente sentirse muy negativamente hacia su trabajo, si se encuentra en conflicto con su supervisor. Supuestamente, los mejoramientos en esta tcnica podran minimizar ambas dificultades. Sin embargo, an si se hacen buenas mediciones tanto de la moral como de los criterios, y si se utiliza para
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comparar grupos, da como resultado un significado ambiguo. Los factores que llevan a las actitudes hacia el trabajo y los efectos de esas actitudes, son explicadas para uno u otro estudio individual. En el extremo, existe un pequeo poder predictivo obtenido de una correlacin entre la productividad de un grupo y su moral de + 0,30, an cuando tal correlacin es altamente significativa. El rango posible de variacin en cualquier individuo es muy grande. La unidad de relacin entre las condiciones, antecedentes y el comportamiento resultante, est empaado por las confusiones inherentes en el diseo de este tipo de estudios. 3. Estudios observacionales. En un mundo ideal, no slo podramos haber sido capaces de preguntarle a las personas a cerca de

las veces en que se sintieron excepcionalmente bien o mal con su trabajo, sino tambin, hubisemos sido capaces de identificarlas y observarlas durante largos perodos de tiempo. A pesar de que el reporte del encuestado podra requerir datos en los que l mismo pudiera ser la propia fuente, tal como los motivos y necesidades que lo llevaron a ese estado, dicha observacin, especialmente cuando es llevada a cabo por ms de un observador para obtener mediciones confiables, podra ser de gran valor. En efecto los estudios observacionales son la mdula de muchos trabajos en el campo de la sociologa Industrial y la psicologa social, as como en los estudios de comportamiento de grupo en otros contextos (61). Este tipo de estudios no fue prctico aplicarlo en nuestro proyecto. No haba los fondos ni las facilidades para enrolarse en largos perodos de observacin. Realmente, elegir entre una observacin intensiva de un pequeo grupo y la recoleccin de datos del comportamiento de muchos individuos, es a menudo mejor lo segundo. An los mejores estudios observacionales, son terriblemente obstaculizados por lo pequesimo de sus muestras y la cantidad limitada de posibles observaciones. Existe un riesgo adicional en el uso de la observacin. Aunque el comportamiento del entrevistador, indudablemente afecta los reportes del encuestado, sucede lo mismo con el observador, que permanece en contacto con la situacin que l est observando por un largo perodo de tiempo, este ltimo ejerce una influencia mucho ms profunda. El tan conocido efecto Hawthorne es el mejor ejemplo. La no22 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

manipulacin de las condiciones e incentivos de trabajo afectaron la productividad tanto o ms que la exposicin compartida del grupo de trabajo en observacin. Si fuera posible entrar en el mundo de la industria cercado por una pantalla porttil, en donde se pudiera observar sin ser visto y adems poder llevar a cabo una entrevista con la gente para determinar cmo se sintieron a cerca de lo que ellos estaban haciendo, la observacin sera ciertamente el procedimiento elegido. As fue, como nosotros elegimos la entrevista retrospectiva como aquella que ofreca las mejores oportunidades para obtener resultados significativos.

Captulo

Los Proyectos Piloto

El primer proyecto piloto fue diseado para probar la factibilidad de


nuestro enfoque. Tres preguntas tuvieron que ser contestadas. Sera posible para la gente decirnos las veces en las que ellos se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo?. O an ms importante, nos sera posible desarrollar de sus reportes una imagen coherente de los factores responsables de sus actitudes?, por ltimo, podran esos reportes revelar los efectos de las actitudes de trabajo con suficiente detalle como para que pudiera hacerse una narracin convincente de esos efectos?. En el primer intento, se plane la recoleccin de datos en un programa de entrevistas en el cual este fue el tem bsico:
"Piense en la ocasin que en el pasado usted se sinti especialmente bien o especialmente mal en su trabajo. Pudo haber sido en ste o en cualquier otro. Puede usted pensar que tan alto o que tan bajo fue su sentimiento acerca de su trabajo. Cuntemelo por favor"

En el resto del programa se hicieron preguntas de sondeo para determinar si la informacin en las narraciones fue carente o fue platicada espontneamente por el entrevistado; por ejemplo Cunto tiempo y bajo qu circunstancias tuvieron lugar los eventos?, Cul fue la duracin del incidente? y Cules fueron los efectos de sus sentimientos?. Los lugares en donde se llev a cabo este estudio piloto fueron dos compaas, una de ellas una empresa de fabricacin y almacenaje de acero y la otra una planta pequea de manufactura de llantas. Fueron entrevistadas trece personas, entre ellas obreros, personal de oficina, capataces, ingenieros de planta y contadores. Todos, menos uno de nuestros trece entrevistados, fueron capaces de decirnos las ocasiones en que ellos se sintieron extremadamente
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bien o extremadamente mal en su trabajo, la excepcin fue un trabajador inexperto y analfabeta con dificultades de lenguaje. Las narraciones fueron vvidas y en muchos de los casos se mostr depresin. Se llev a cabo una primera prueba en el desarrollo de un procedimiento analtico, para aclarar la especificacin de los factores que inducen a los sentimientos respecto al trabajo durante los incidentes reportados y los efectos de esos sentimientos. Efectivamente la muestra fue pequea, sin embargo, fue notable que factores tales como la naturaleza intrnseca del trabajo, las caractersticas de supervisin, las relaciones del entrevistado con el grupo en el cual l trabaj, la oportunidad de mejoramiento y las caractersticas de la compaa y su situacin administrativa, jugaron un papel determinante en los sentimientos del entrevistado. Los efectos mencionados fueron muchos y variados, fueron referencias especficas para la forma en la cual la ejecucin del trabajo fue afectada por los sentimientos del trabajador. Muchas personas nos platicaron situaciones en las cuales ellos haban considerado dejar su trabajo y reportaron el nmero de veces en que sus actitudes y sentimientos los llevaron a renunciar. En muchas otras ocasiones, hubo indicaciones claras en las que el arreglo personal del trabajador y su salud mental fueron afectados por su trabajo. As pues, nos fue posible establecer sin vacilacin, que la tcnica trabajada, en lo que respecta a la posibilidad de darnos datos analizables de los cuales las hiptesis concernientes a las actitudes de trabajo podran ser probadas. Sin embargo, un examen de esas narraciones, revel que nuestra expectativa de que los datos consistiran totalmente en reportes anlogos para incidentes crticos, fue completamente modificada. Aunque muchos de los contadores compartieron la naturaleza de incidentes crticos en los que ellos se refirieron a situaciones especficas casi anecdticas, en las que una experiencia en concreto fue identificada como el punto focal de sentimientos excepcionales hacia el trabajo por un muy corto perodo de tiempo, en muchos de los casos no haba similitud entre todos los incidentes crticos.

LOS PROYECTOS PILOTO 25

He aqu algunos ejemplos de narraciones que corresponden al concepto de "incidente crtico":


1. Un agente de ventas de ingeniera, platicaba acerca de una visita que hizo a un edificio en el que los materiales que l haba trabajado fueron parte integral de la construccin. l se sinti muy bien al verlo: "trabaj denodadamente en muchos de los materiales de este edificio para sacarlo adelante". Esto le afect: "esto te inspira nuevamente; realmente tuve el sentimiento de que tena una funcin, en la que yo era parte importante del trabajo". 2. Un almacenista al que su supervisor le orden verificar un grupo de trenes de carga bajo la lluvia cuando l no tena impermeable en ese momento. Adems, no le gust la manera en que la orden le fue dada "No me gust la forma en que me lo dijo. l se equivoc. Si a ti no te gusta la m anera en que te dicen las cosas, tu haces las cosas mal. Un montn de cosas entran en tu cabeza". Como resultado, los carros fueron incorrectamente verificados, y el trabajo tuvo que hacerse nuevamente.

En contraste, estn las siguientes narraciones:


1. El mismo agente de ventas de Ingeniera, platic acerca de su primer trabajo al salir de la escuela. l fue empleado como asistente de un contratista, tena la responsabilidad de llevar las hojas de tabulacin y hacerse cargo de la oficina en ausencia de su jefe. El jefe estaba muy ocupado como para entrenarlo y pareca molesto cada vez que le contestaba. El se senta frustrado por su funcin tan pobre y por que senta que su trabajo era un callejn sin salida. El estaba especialmente infeliz, por que muchas de las personas con quienes tena relacin en su trabajo, tenan ocupaciones vitales e interesantes de las cuales podan platicar, en tanto que l nicamente tena detalles tediosos de que platicar sobre su rutina de trabajo. 2. Un supervisor de contabilidad se sinti maravillosamente bien durante el perodo en que estuvo trabajando en la instalacin de un nuevo equipo IBM. Se sinti especialmente bien cuando result que despus de un perodo de tiempo que el equipo estuvo trabajando, los informes salan completamente a tiempo y que se haba hecho una real diferencia en el funcionamiento de su seccin. 3. Un ingeniero industrial que fue contratado por un negocio para desarrollar un sistema de relaciones personales y para organizar el trabajo, se sinti muy mal durante nuestra entrevista, porque haba una declaracin de huelga en la planta y la administracin se rehusaba a permitirle manejar las negociaciones para reunirse con ellos. El sinti que su trabajo haba sido responsable de muchos de los malentendidos que llevaron a la huelga y que por lo tanto tena la responsabilidad de hacer algo al respecto. Le haban prometido que el podra jugar un papel muy activo en la administracin de la compaa y que cuando el actual jefe de administradores, quien estaba cercano a retirarse por edad, l ocupara el puesto, en una posicin gerencial alta. Su inhabilidad para participar en las negociaciones de la huelga lo llevaron a dudar si esta promesa sera cumplida. Estaba por lo tanto, pasando un perodo de baja moral.

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Estas no son sin duda, descripciones de incidentes especficos durante los cuales el trabajador se sinti bien o mal en su trabajo, sino relatos de largos perodos de tiempo, durante los cuales el sentimiento global acerca del trabajo fue excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo. Estas parecen ser, notablemente tiles para nuestra investigacin, en la que dentro de ellas, la unidad factoresactitudes-efectos podra ser clara y dramticamente descrita. Ya que estos reportes podran no ser llamados incidentes, un nuevo ttulo tuvo que ser diseado. El trmino "secuencia de eventos" (el cual fue frecuentemente condensado como "secuencia")* fue aplicado a todos los reportes dados por los entrevistados, haba diferencia entre los reportes que fueron ms anlogos a los incidentes y aquellos del segundo grupo pero se decidi tomar ambos tipos de informacin. El trmino, short-range sequence of events (secuencia de eventos de rango corto) fue aplicado a la ancdota, minuciosamente delimitada y ajustada de los eventos durante los cuales, fueron reportados sentimientos excepcionales. Estos, son ms anlogos a los incidentes crticos de Flanagan, aunque, como lo indicamos en el captulo 1, el criterio principal para la seleccin de un evento a ser discutido fue la percepcin del entrevistado en cuanto a un pico o un valle en sus sentimientos acerca de su trabajo. Sobre las bases de un examen preliminar de los relatos, fuimos fundamentando nuestros estudios piloto y se disearon los siguientes criterios para una secuencia de eventos de rango largo. Primero, la secuencia de eventos de rango-largo deba cubrir un mnimo de tiempo, de varias semanas a un mes. El mximo podra ser cualquier nmero de aos. Segundo, la secuencia de eventos de rango-largo, deba ser identificada por el entrevistado como un perodo de tiempo durante el cual el global de sus sentimientos en el trabajo fueron consistentemente altos o bajos, no obstante, las posibles fluctuaciones del sentimiento o an transmutaciones menores dentro de estos perodos. Por ejemplo, un trabajador que en general fue infeliz en su
*Cuando estabamos escribiendo este libro, apareci un estudio con mtodos algo similares a los que nosotros estabamos utilizando. Caplow y Mc Gee (10), en su ingeniosa diseccin del mundo acadmico, tomaron como la unidad de su estudio cada caso de rotacin de personal por un perodo especfico de tiempo en un grupo de once Universidades. Ellos reunieron toda la informacin posible acerca de las circunstancias relacionadas a la salida del ocupante previo y la contratacin de su sucesor. Esta unidad tambin fue etiquetada en su trabajo, como una "secuencia de eventos".

LOS PROYECTOS PILOTO 27

trabajo, podra ocasionalmente alcanzar sentimientos reales de satisfaccin, en la culminacin de una tarea o por una palabra de elogio pasajera. Esto, sin embargo, no minimiza el hecho de que l podra reportar un largo perodo de tiempo, en el cual su actitud fundamentalmente bsica haca el trabajo, fue de profunda insatisfaccin. Tercero, la secuencia de eventos de rango-largo, debe ser claramente delimitada en el tiempo. El entrevistado debe ser capaz de describir los eventos que iniciaron la secuencia y aquellos que la den por terminada, y si estos eventos no fueron recientes. Esto no significa que el inicio o la terminacin de la secuencia de eventos de rango-largo deba ser necesariamente repentina o dramtica. Sin embargo, en todos los casos, el entrevistado debe estar hablando de un perodo de tiempo, el cual tuvo u inicio y un final.

El Segundo Proyecto Piloto


El segundo estudio piloto fue a mayor escala que el primero. En ste, nuestra intencin no fue nicamente desarrollar el mtodo ms ampliamente, sino tambin efectuar una prueba preliminar de muchas de las tesis que haban sido sugeridas por la literatura examinada y por los hallazgos encontrados en el primer estudio piloto. Tambin, en este segundo estudio, se tom una decisin ms amplia respecto a la poblacin a entrevistar. Sobre la base de nuestras experiencias en las posiciones del rango amplio, cubiertas por el primer grupo de personas con quienes platicamos, decidimos trabajar con los mandos medios de la administracin. Esta decisin se bas en dos consideraciones. Primero, las personas del nivel medio de la administracin, hablan ms, estn mejor educados, y ms conscientes del flujo y reflujo de sus actitudes. Ellos fueron capaces de comunicarse mejor con nosotros, que los trabajadores de la lnea de produccin o de los oficinistas, con quienes habamos platicado. Otra consideracin, la cual fue algo secundaria, pero no completamente ausente de nuestros pensamientos, fue que la industria estaba muy preocupada por las actitudes hacia el trabajo de las personas de los mandos medios de la administracin. Nosotros esperbamos que nuestro estudio podra encontrar ms aceptacin por parte de la industria, si trabajbamos con un grupo en el que ellos

28 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

estuvieran interesados. Ms an, los problemas de acceso a esos grupos podran ser mnimos. As pues, el propsito principal de nuestro segundo estudio piloto, fue desarrollar ms este mtodo para demostrar que la tcnica podra ser aceptada por la gente que estaba siendo entrevistada y podra proporcionar material muy til para probar hiptesis especficas acerca de las actitudes de trabajo. En segundo trmino, el estudio fue diseado para una prueba preliminar de algunas hiptesis generales: 1. Se establecern los diferentes tipos de factores para conducir a secuencias de rango corto y de rango largo. 2. Las diferentes clases de efectos resultarn de lo que se muestra durante las secuencias de rango corto y rango largo. 3. Las secuencias de "alta", esto es, aquellas que se desarrollan alrededor de buenos sentimientos, derivarn de los diferentes factores y contendrn diferentes efectos, as como las de secuencias de bajaque son aquellas que giran alrededor de malos sentimientos. La compaa en la que nosotros trabajamos, fue una firma de Ingeniera y Construccin, la cual llevaba a cabo una amplia variedad de proyectos. Entrevistamos a treinta y nueve personas del nivel medio. Prcticamente todos, excepto seis de ellos, fueron ingenieros de una especialidad u otra. Algunos estaban desarrollando funciones diferentes a la Ingeniera, pero tenan un conocimiento bsico de ella. El resto eran Ingenieros de diseo, supervisores del proyecto, y otros con alguna especialidad en Ingeniera. Haba seis hombres que tenan posiciones administrativas o fiscales sin conocimientos de la Ingeniera. Los reportes que ellos dieron en respuesta a nuestras preguntas, fueron como antes, vvidos y sumamente personales. Hablbamos de sentimientos extremos relacionados con logros excepcionales, tanto tcnicos como de relaciones humanas. Los sentimientos de depresin ocurrieron cuando el entrevistado recibi respuestas inconsistentes al requerimiento de un ascenso, para un trabajo diversificado, o cuando cuestionaba acerca de su futuro en la empresa. He aqu algunos resmenes de las entrevistas:
1. Antes de que llegara el actual gerente del departamento, yo tuve una responsabilidad nominal por mucho tiempo, es decir estuve de interino. Me sent resentido al hacer el trabajo sin tener realmente la posicin. Deb haber sido nombrado el gerente ya que yo estuve efectuando este trabajo y deb haber obtenido un aumento salarial tambin.
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2.Tuve la responsabilidad directa de enviar tres cuartos de milln de dlares en equipo al campo, en un proyecto de 15 millones de dlares la responsabilidad fue grande y prob mi habilidad para manejarlo bien. Esto me hizo sentir muy bien. 3. Cuando era joven, dise un puente sobre uno de los ros alrededor de Pittsburgh. Obtuve un tremendo sentimiento de satisfaccin al ver el puente realizado de acuerdo a los planos que dibuj. Me sigo sintiendo maravillosamente bien cada vez que paso el puente lo sealo y digo yo lo constru. 4.Tengo una posicin de responsabilidad, Yo dije que el individuo al que reemplac no regresara. El gerente le dijo al empleado que podra tener nuevamente su antiguo trabajo cuando el quisiera. Este hombre regres y obtuvo una posicin paralela a la ma en la cual ninguno de los dos tena autoridad sobre el otro. Ambos vivimos una situacin insoportable. Me sent tan mal hasta como para renunciar (ms tarde nos enteramos que realmente l renunci a su trabajo). 5. Me prometieron un aumento de salario, y ste no lleg, hasta despus de tres perodos de pago. Me sent extremadamente infeliz an cuando finalmente recib el aumento, porque yo sent que debieron darme el aumento cuando lo prometieron o al menos debieron informarme por qu no lo hicieron. 6. Yo hice los arreglos de un contrato con una compaa para el estudio de un nuevo proceso. Esto me dio la oportunidad de retomar un trabajo intensivo que otros y yo habamos realizado en el pasado. Presentamos una solucin muy atractiva. Conforme el trabajo se iba acercando al final yo me sent feliz, me sent bien. Cuando t lo logras, no existe satisfaccin como sta.

El siguiente paso fue el desarrollo de un procedimiento para el anlisis de estos datos. A pesar de que el procedimiento para desarrollar un anlisis de contenido fue muy similar al que finalmente fue seguido en el estudio principal, ste no ser descrito al detalle en este momento. Los resultados de este proyecto piloto fueron muy alentadores. Virtualmente todos los encuestados fueron capaces de dar series de eventos que fueron analizables. El esquema analtico, aunque ste tuvo ciertas fallas que requirieron trabajarse por separado, fue con el que nosotros pudimos derivar tericamente en hallazgos muy tiles an partiendo de un pequeo nmero de relatos reportados en este proyecto piloto. Todas las personas con quienes nos entrevistamos fueron cuestionadas acerca de sus reacciones para con la entrevista. A muchos les gust la entrevista, no hubo reacciones negativas.

30 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

Un examen del esquema analtico y de los datos por s mismos revelaron una falta de metodologa evidente. Las declaraciones de los encuestados acerca de lo que realmente haba sucedido fueron acomodadas juntas indiscriminadamente. Esto es, un trabajador que habl de que haba recibido un aumento y un trabajador que dijo del aumento "significa que fui reconocido", est realmente hablando de dos cosas diferentes. En el primer caso, l fue describiendo los eventos, en el segundo, l fue dicindonos las necesidades que se le fueron satisfaciendo en el curso de estos eventos. El reconocimiento de esta diferencia, nos llev a efectuar dos modificaciones de la tcnica. Primero, en el desarrollo del procedimiento para el estudio final, se incluyeron preguntas que aseguraban que la informacin relacionada a reacciones psicolgicas en los eventos durante perodos de "alta o baja" actitud hacia la tarea, surgieran ms sistemticamente, que de una manera accidental. Este complicado interrogatorio para determinar por que el encuestado se senta de esa manera o que significaron para l esos eventos. Segundo, en la planeacin de la naturaleza del esquema analtico de los datos de los factores que llevaron a las actitudes hacia el trabajo fueron divididas en dos clases. Factores de primer nivel, estos fueron descritos como situaciones que antecedieron a las actitudes de las personas hacia su trabajo. As pues, los factores de primer nivel siempre describieron situaciones o eventos en concreto reportados por el encuestado. Los factores de segundo nivel se utilizaron para describir, cmo las necesidades o impulsos fueron activados por esos eventos. Los factores individuales de segundo nivel, categorizaron las respuestas de los encuestados y podran aportar preguntas acerca de las razones por las que l se sinti as. En general, tanto en la conducta de los entrevistadores, como en el anlisis subsecuente, surgi un nuevo conocimiento en la investigacin de la relacin que tenan los factores con las actitudes hacia el trabajo para proceder en ambos niveles: los reportes sobre eventos objetivos y los reportes sobre la reaccin psicolgica individual y la interpretacin de esos eventos. Una modificacin mayor en el diseo del estudio, vino de la discusin del estudio piloto. Se ha supuesto, previamente, que los

LOS PROYECTOS PILOTO 31

enunciados no tuviesen que ser hechos respecto a la intensidad de las actitudes tomadas hacia el trabajo, durante la secuencia de eventos que estaban siendo reportados. Nada en los primeros tanteos alter nuestro rechazo bsico de la necesidad de una medicin cuantitativa o una medicin de actitudes escalada. Sin embargo, en breve, se hizo evidente que los eventos que estaban siendo reportados variaron considerablemente en el grado de importancia para el individuo. Independientemente del alcance de los efectos, algunas de las relaciones de eventos, fueron percibidas como ms criticas para el individuo, que otras. Descubrimos, que lo crtico tiene muchas componentes. El cuestionario que desarrollamos finalmente, intent atacar muchas componentes. Primero, nos preguntamos si los eventos haban hecho una diferencia objetiva en la carrera futura del entrevistado. Segundo, el entrevistado fue cuestionado en el sentido de que si su actitud, hacia cualquier individuo, hacia su profesin, haba sido afectada. Las respuestas a estas preguntas formaron las bases, en parte, para estimadores posteriores de los efectos actitudinales. Finalmente, se desarroll una escala de rango o clase. En sta, el encuestado fue cuestionado para indicar sobre una escala grfica de veintin puntos, qu tan seriamente fueron afectados sus sentimientos por los eventos. Ambas series de "alta y baja" que fueron de gran importancia, se localizaron en el extremo superior de la escala, los eventos de importancia promedio o regular en la mitad de la misma y los eventos triviales en el extremo inferior. Se esperaba que la preponderancia de las series o secuencias de eventos, seran colocadas ms all de la posicin media de la escala y que el grueso de las secuencias de rango largo (ms crtico) estaran ms cercanas al extremo superior de la misma, que las de rango corto. Puesto que muchos factores diferentes a lo crtico fueron supuestos para determinar la ocurrencia de los efectos, no supusimos que ni la frecuencia ni la intensidad de los efectos se relacionara con esta clasificacin.

Resumen.
Antes de que el procedimiento del estudio principal sea descrito a detalle, puede ser de utilidad resumir brevemente las modificaciones

32 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

en el total del diseo del proyecto, introducidas despus de que los estudios piloto haban sido evaluados. El foco central del diseo fue la idea de la relacin de eventos como una unidad, delimitado en el tiempo en el cual las actitudes del individuo hacia su tarea son caracterizadas por l mismo, como excepcionalmente positivas o excepcionalmente negativas. Del reporte de los encuestados sobre esta serie de eventos, la terna de factores-actitudes-efectos puede ser estudiada como un sistema unitario, dentro del cual la relacin funcional entre los componentes puede ser descrita. Estos componentes fueron derivados de las respuestas a las preguntas elaboradas en la entrevista.
1. Factores de primer nivel: Una descripcin objetiva de los hechos ocurridos durante la secuencia de eventos, con un nfasis especial en aquellos identificados por el encuestado como relacionados con sus actitudes. Por ejemplo: una promocin. 2. Factores de segundo nivel: Estos categorizan las razones dadas por el encuestado de sus sentimientos, estos pueden ser usados como base para inferencias acerca de los impulsos o necesidades que se cumplen o las que no se cumplen durante la secuencia de eventos. Por ejemplo: un encuestado contest "me sent bien porque me promovieron y estaba siendo reconocido". 3. Los Efectos: El nico cambio, fue la introduccin de preguntas prueba, investigando dentro de los efectos actitudinales ms all del nivel del comportamiento que afecta a la productividad, la rotacin de personal o las relaciones humanas. Tambin se intent la especificacin de los efectos de la salud mental.

Un desarrollo adicional fue la distincin hecha entre la secuencia de eventos, involucrando muchos y complejos sucesos sobre un largo perodo de tiempo, las secuencias de rango largo y aquellas en las cuales fueron secuencias de rango corto nicas e incidentales. Por ltimo, las mediciones de lo crtico de las secuencias de eventos fueron introducidas tanto como una evaluacin de la consistencia interna de la tcnica (comparando las series de rango largo y rango corto) como un recurso de abundamiento de la informacin acerca del significado de los datos. Poca atencin ha sido dada a la hiptesis alrededor de la cual se construy el estudio, puesto que para un alcance mayor el presente estudio fue ms exploratorio que hipottico o deductivo. Es decir, la intencin principal fue derivar informacin relacionada legtimamente entre las medidas factores y efectos presentes en el

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diseo. Sin embargo cierta hiptesis bsica podra ser y fue probada. Esto, en efecto, llev a conclusiones que son la sustancia del libro. La hiptesis principal fue que los factores que llevan a actitudes positivas y aquellos que llevan a actitudes negativas podran diferir. Una segunda hiptesis bsica fue que los factores y efectos involucrados en las secuencias de eventos de rango largo podran diferir de aquellos de las secuencias de rango corto.

Captulo

Procedimiento para el Estudio Principal

Con una tcnica y una hiptesis establecida a comprobar, estbamos


listos para elegir el sitio y una poblacin para un estudio a escala completa. La seleccin del sitio fue dictada por las condiciones locales, Pittsburgh es un centro de la industria pesada dedicada primordialmente a la produccin y a la fabricacin de metales. Adems el negocio principal de la industria local es el diseo y fabricacin de maquinaria, llevando a cabo otras actividades de ingeniera. Todas las industrias en las que trabajamos respondan a este patrn, a excepcin de una, la cual es una empresa de servicios pblicos. Especficamente estos fueron los lugares en donde se llev a cabo el estudio: 1. Una compaa de tamao mediano fabricante de aceros especiales. 2. Una gran fbrica que emplea a miles de personas dedicada a la produccin de bienes de consumo y material para las fuerzas armadas. Esta es una divisin de una compaa metalrgica estatal. 3. Las oficinas centrales y plantas de uno de los principales productores de acero. 4. El staff de un negocio que emplea una amplia variedad de funciones de ingeniera, incluyendo fabricacin de barcos. 5. El staff de contadores de una firma especializada en el acero. 6. El staff de una compaa grande de ingeniera que opera como maquiladora para la construccin de maquinaria pesada. 7. Una empresa de Servicios pblicos que es parte de un corporativo nacional. 8. Una pequea empresa manufacturera de instrumentos industriales.
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PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 35

9. Una pequea empresa manufacturera de maquinaria ligera. Es evidente que entre estos nueve negocios existe una amplia variedad tanto en el tamao como en la naturaleza de sus actividades. Las caractersticas de sus instalaciones son tambin variadas, algunas de las plantas estn en el centro de la ciudad, algunas en reas suburbanas, y otras en pequeos pueblos de las cercanas de Pittsburgh, teniendo esencialmente diferentes ambientes, tanto econmicos, como sociales. Con el hecho de que este trabajo haya sido efectuado dentro de un radio de 30 millas (48 km) a la redonda de Pittsburgh, inevitablemente surgiran las preguntas respecto al grado en el que seran aplicables a otras reas del pas, los hallazgos encontrados. Indudablemente Pittsburgh como muchos otros centros urbanos tienen sus caractersticas propias. An cuando no podemos probar que la naturaleza nica tanto de tiempo como de lugar no afecta nuestros hallazgos, el escenario de nuestro estudio fue, sentimos, suficientemente representativo de una rea industrial suburbana, de tal suerte que algunas generalizaciones de nuestros resultados estn justificadas. Entrevistamos a un grupo determinado de gente en cada compaa, lo cual reforz la esperanza de que podramos analizar el efecto de la estructura de la empresa, de las polticas de personal o de la atmsfera social sobre las actitudes de trabajo. Esto no se llev a cabo, a excepcin del tratamiento interno de las secuencias individuales. Una caracterstica central de nuestro mtodo en este estudio, fue que los encuestados fueron libres de reportar los eventos en un pasado reciente o en un pasado distante, en sus lugares de empleo presentes o pasados. Como resultado, nosotros no seramos capaces de obtener suficiente informacin del estado de angustia en cualquier compaa en un determinado momento para desarrollar un anlisis basado en los reportes de muchos encuestados trabajando en el mismo escenario. No obstante, el hecho de que no todos los datos de la entrevista concernan a hechos comunes o cercanos a lo corriente, nosotros obtuvimos cierto conocimiento profundo de la operacin de cada planta como si trabajramos en ella. No podra haberse hecho el
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intento de utilizar estos conocimientos en el presente trabajo. El anlisis de cada serie o secuencia se bas completamente en lo que el entrevistado nos dijo y en esa secuencia. Existe la posibilidad, sin embargo, de una clase diferente del diseo de investigacin. La tcnica de la entrevista de este estudio se modific de tal manera que los encuestados hablaron slo del pasado relativamente reciente, que podra ser combinado con una descripcin intensiva del lugar. Esto nos llevara a un anlisis cruzado de las actitudes de trabajo en el cual una vista global del individuo en su ambiente podra combinarse con el examen de las unidades organizacionales de su entorno. Estas unidades podran ser grupos de trabajo departamentos o an plantas completas.

La Muestra de la Poblacin
En nuestro primer estudio piloto hablamos con oficinistas y personal de produccin as como profesionistas y personal gerencial. Descubrimos que los grupos de profesionistas y de nivel gerencial fueron ms explicativos, mostraron ms facilidad para comprender la tcnica y dieron ms y mejor delineada la serie de eventos que los grupos tanto de oficinistas como de produccin. El segundo estudio piloto fue restringido a personas de nivel gerencial y profesionistas. Sobre las bases de nuestras experiencias en este trabajo, decidimos concentrarnos en una muestra mayor de ingenieros y contadores. Fue evidente en los resultados de este segundo estudio piloto, que los ingenieros fueron capaces de hacer narraciones excepcionalmente vvidas de sus experiencias laborales. Puesto que nuestro estudio se bas en la naturaleza de un proyecto exploratorio, fue vital para nosotros que excavamos en una beta de oro. Una muestra limitada a una profesin arrojara resultados de dudosa generalizacin. Para desarrollar hallazgos independientemente de las circunstancias peculiares del ingeniero, necesitamos estudiar un grupo comparable. Los contadores fueron seleccionados porque sus tareas como las de los ingenieros son ricas en tcnica. Esta riqueza hizo que tanto los ingenieros como los contadores tuvieran mucho que decirnos. Sin embargo, los grupos son diferentes en la naturaleza de
36 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

su entrenamiento, su grado de profesionalizacin, la clase de trabajo que ellos hacen y presumiblemente, la clase de gente a los que les interesa esta profesin. Finalmente con el propsito de cubrir a contadores como ingenieros examinamos las actitudes de trabajo de dos de los grupos "staff" ms importantes en la industria moderna. Nuestra perspectiva era aplicar aproximadamente 200 entrevistas ya que sentamos que nuestros recursos seran adecuados para tal proyecto y que la cantidad de datos podran ser derivados de tal nmero de entrevistados y seran suficientes para la evaluacin de la tcnica as como para la prueba de la hiptesis general.*

Procedimientos de Muestreo
Hubo dos problemas de muestreo a resolver. Uno fue la representatividad del grupo de encuestados en el universo de contadores e ingenieros. El otro fue la representatividad de las series de eventos en las vidas de estos encuestados. Desafortunadamente habra sido difcil describir los parmetros de cualquiera de estos universos. Por lo tanto, un procedimiento de muestreo probabilstico, fue virtualmente imposible. La solucin para el primer problema de muestreo se estableci en una aproximacin que asegur una seccin transversal relativamente representativa, tanto de los ingenieros como de los contadores, a tal grado que representara el segmento de la Industria de Pittsburgh en la cual estabamos trabajando. La solucin para el segundo problema es menos directa. Colectamos un grupo de reportes de eventos libremente seleccionados por nuestros encuestados de la totalidad de sus experiencias acumuladas. Este cuerpo de informacin representa series de eventos identificados por ellos como si hubiesen sido sus propios perodos de sentimientos excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos en sus trabajos. Esto no es un muestreo sistemtico de las experiencias de cada individuo. No podramos instituir tal sistema por la naturaleza inherente de nuestra tcnica; el encuestado haba tenido plena libertad para elegir. Puesto que no hubo un procedimiento de muestreo probabilstico, ni
* Se entrevistaron un total de 203 sujetos PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 37

para los individuos, ni para las series o secuencias, es importante describir tan claro como sea posible para el lector, la forma en la cual fue seleccionada la muestra de individuos. Cada compaa fue contactada para obtener el permiso para trabajar en ella. Una vez que se obtuvo este permiso, se llev a cabo una conferencia con algunos de los individuos de la compaa que estaban familiarizados con su estructura y su personal. Posteriormente les presentamos a estos individuos el siguiente criterio para la seleccin de la gente que iba a ser entrevistada. El equipo de encuestados estaba conformado por todos los contadores e ingenieros que trabajaban para la compaa. "Contadores" e "ingenieros" se definieron en funcin del trabajo que ellos hacan y no tanto por el ttulo de su puesto. Lo que no result fcil fue delinear el grupo de contabilidad. El contador privado, a diferencia del contador pblico, no llega muy lejos en el camino del estatus profesional. Muchos individuos en la industria son llamados contadores; stos pueden o no tener un cargo profesional genuino. Nuestra solucin fue incluir en la muestra a todo el personal involucrado en actividades fiscales de la compaa desde el nivel de jefe de contabilidad o contralor (si l no fuera funcionario de una compaa) bajando hasta el ltimo nivel, en el cual las decisiones de juicio eran ejercidas. Los oficinistas o los individuos quienes fueron fundamentalmente supervisores de oficinistas fueron por lo tanto excluidos. Los funcionarios de la compaa que eran tambin empleados, fueron excluidos porque cremos que sus actitudes hacia el trabajo podran ser complicadas por su relacin dual en la organizacin. El criterio para seleccionar a los ingenieros fue mucho ms sencillo que para los contadores. Incluimos a todos los individuos que tuvieran funciones o cualquier cosa relacionada con el diseo. Los dibujantes fueron excluidos. La muestra fue representativa de la mayora de las categoras de los ingenieros mecnicos, elctricos y civiles. Muchos de nuestros ingenieros hicieron diseo o trabajo tcnico nicamente. Algunos tambin tenan funciones de supervisor. Todos, sin embargo, tenan funciones de alguna manera como ingenieros. No incluimos ningn individuo con antecedentes de ingeniera, cuyo trabajo principal fuera la supervisin de la produccin.
38 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

Despus de tener una lista con todos los individuos que se ajustaron a este criterio, se les requirieron los siguientes datos: edad, puesto, alguna indicacin del nivel que ocupaban dentro de la empresa y su antigedad. Despus recorrimos la lista y seleccionamos aleatoriamente a los encuestados. El nmero mximo de personas a ser entrevistadas, en cuales quiera de las compaas, fue de cincuenta; aunque en alguna de ellas este nmero fue algo excedido. Cuando nos relacionamos con una compaa grande, la muestra, la seleccionamos aleatoriamente. Verificamos el resultado anotando el grado en el cual el patrn de la edad, antigedad en el puesto y el nivel dentro de nuestra muestra comparado con la poblacin de ingenieros y contadores dentro de la compaa como un todo. Esto se hizo en todos los casos. En las compaas en las cuales el nmero potencial de encuestados fue menor que cincuenta, entrevistamos a cada uno de la lista. Casi invariablemente los individuos que fueron realmente entrevistados se seleccionaron por este procedimiento. Ocasionalmente hubo alguna substitucin debido a razones de trabajo de la persona o por los programas de vacaciones. Muy pocas personas se rehusaron a ser entrevistadas. Las substituciones fueron hechas de tal manera que se mantuvieran las caractersticas demogrficas de la muestra. A pesar de que se aclar que nadie sera forzado a participar, cada compaa indic a su personal que la cooperacin sera bien vista.

Procedimiento de la Entrevista
Se hizo lo posible para obtener armona con la gente que entrevistamos. En principio, se les envi una carta a todos los que seran entrevistados antes de que nos presentramos con ellos. De este modo se familiarizaron con los principios generales de nuestro proyecto. Hicimos lo posible por disociarnos de la compaa para asegurarnos de la confidencialidad de los reportes de nuestros encuestados y para mantener nuestra posicin como cientficos investigadores.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 39

La nica indicacin para tener xito estaba fundamentada en la naturaleza del material que furamos capaces de obtener. Por supuesto,

nunca sabemos lo que nosotros no decimos, pero estamos seguros de que se dijo lo suficiente de naturaleza confidencial, que tenemos la firme conviccin que la armona con la gente entrevistada fue excelente. Despus de una breve introduccin, en la que la naturaleza del proyecto fue explicada, el entrevistador informaba al encuestado sobre lo que l estaba principalmente interesado en escuchar acerca de sus experiencias reales. Entonces, fueron definidas las secuencias de eventos de rango largo y de rango corto. El entrevistado habl de lo que l quiso "inicie con el relato que usted guste, ya sea la vez en la que se sinti excepcionalmente bien en su trabajo, o la vez que se sinti excepcionalmente mal en l, ya sea incidentes de secuencias de eventos de rango largo o de rango corto. Despus de que la primera secuencia estaba completamente explorada, se le preguntaba al encuestado por una segunda. En este momento, se le daba menos libertad para seleccionar la clase de relato. S l haba dado un evento de alta, tena que responder por uno de baja, si l haba dado una secuencia de rango largo tena que platicar una de rango corto. Algunos encuestados fueron ms all y dijeron hasta tres relatos, y en algunos casos hasta cuatro. El nmero promedio de secuencias o series por encuestado fue de 2,4. Como ya se haba indicado, el curso de la entrevista, como cada serie fue descrita, consisti en una bsqueda de los factores tanto de primer como de segundo nivel y los efectos. En la determinacin de lo ms crtico de la serie o secuencia seguimos el procedimiento de una escala de clasificacin como la que trabajamos en nuestro segundo estudio piloto. Despus de que cada serie de eventos haba sido relatada, los entrevistadores fueron dando una escala de clasificacin de veintin posiciones. Se les pidi que sobre esta escala, indicaran qu tan seriamente sus sentimientos (buenos o malos) acerca de su trabajo haban sido afectados por lo que haba sucedido. La posicin nmero uno fue utilizada para la serie o secuencia que haba afectado fuertemente a sus sentimientos en todo. La posicin nmero veintiuno fue utilizada para una serie que afect sus sentimientos tan seriamente como el ms importante de los eventos en su experiencia de trabajo. Los sentimientos intermedios podran ser registrados entre estos puntos extremos.
40 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

El apndice I muestra la forma completa de las partes predeterminadas de la entrevista. Al concluir el trabajo en cada planta les fue enviada

una carta a cada entrevistado agradecindole su cooperacin en el proyecto.

Captulo

Cmo se Analizaron las Entrevistas

Desde el principio de este proyecto planeamos aplicar la tcnica de


anlisis de contenido para los relatos obtenidos en nuestras entrevistas. Existen dos enfoques bsicos para el anlisis de contenido. El primero de stos, es un enfoque a priori, en el cual, el anlisis est basado en un sistema esquemtico previamente definido y esbozado. Por ejemplo, uno podra abordar una parte principal del material en un intento para clasificar las declaraciones de los hechos reales de las dos categoras de declaraciones; stas seran definidas de antemano y todo el material obtenido sera clasificado dentro de estas dos categoras. Muchos de los esquemas analticos usados en el tratamiento de tests psicolgicos son de esta naturaleza. Similarmente, muchos de los anlisis de contenido usados por estudiantes de opinin pblica caen bajo este ttulo. El segundo, es un enfoque a posteriori, en el cual las categoras de anlisis son extradas del material mismo. Como lo defini Lasswell (33), este enfoque tiende a colocar las categoras que son significativas en trminos del material emprico obtenido durante el estudio. Podra haber sido posible usar cualquier enfoque en nuestro estudio, sin embargo, seleccionamos el segundo. La lista de factores y efectos en las actitudes de trabajo basado en nuestra revisin de la literatura, podra haber dado una estructura analtica. En efecto, de alguna forma esto podra haber facilitado considerablemente nuestro trabajo ya que exista la posibilidad de ir precodificando el material de la entrevista, es decir, clasificndolo durante sta. No seleccionamos el anlisis que podra ser ms valioso, sino el que emergiera del material por s mismo. Al final, nuestro esquema
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42 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

analtico, realmente no es tan diferente del que podra haber sido derivado del anlisis de la literatura; sin embargo, creemos que ste, est fuertemente basado en los datos y que las caractersticas definidas para nuestras categoras analticas son ms significativas y comunicables.

El Mtodo para el Desarrollo del Esquema Analtico


Como un primer paso en la preparacin del esquema analtico todas las entrevistas fueron ledas por uno de los miembros de nuestro equipo y las respuestas fueron descompuestas en unidades de percepcin. Una unidad de percepcin, se define como una declaracin acerca de un evento simple o condicin que llev a un sentimiento, a una caracterizacin sencilla de un sentimiento o a una descripcin de un efecto simple. Algunos ejemplos se seleccionaron aleatoriamente: 1. La manera en que se me mostr que el supervisor tena confianza en mi trabajo. 2. Sentirse fresco y afanoso, listo para el trabajo. 3. Brindarme una actitud de indiferencia en mi trabajo, no se fijaron si lo hice o no. 4.Tiempo desperdiciado haciendo tareas innecesarias. Despus de la tarea me di cuenta que no podra trabajar, slo tom un descanso, para luego volver al trabajo. 5. Me gusta saber que existe una razn para hacer el trabajo. 6. Tu puedes ver algunos logros. Una muestra del total de 5000 unidades de percepcin, fue mecanografiada por triplicado en tarjetas de 7X12,5 centmetros, despus, stas fueron clasificadas independientemente en montones por dos de los miembros del equipo. Las instrucciones fueron "pon en el mismo montn las tarjetas que parezca que van juntas". Dos de los miembros del equipo que haban clasificado juntos los montones de unidades de pensamiento, las examinaran y las etiquetaran o nominaran. Se encontr, que haba grandes diferencias entre las dos clasificaciones; sin embargo, dividiendo algunas categoras y combinndolas con otras, surgieron nuevas series de

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categoras, las cuales fueron aceptadas tentativamente como base para el anlisis. Hubo por supuesto, tres grupos de categoras: para factores de primer nivel, para factores de segundo nivel y para los efectos. Cada categora inclua dentro de s misma muchas categoras. Estas involucraron esencialmente la especificacin de las clases de unidades de percepcin incluidas en la categora principal. Una vez que el esquema de categoras fue preparado, la tarea del anlisis de detalle podra comenzar. Cada serie o secuencia fue leda cuidadosamente. Los factores y efectos encontrados en esa secuencia, fueron identificados y codificados por medio del esquema de categorizacin. Los criterios para la identificacin de las secuencias de rango largo o de rango corto fueron tambin desarrollados. En el transcurso del anlisis hubo modificaciones ocasionales del esquema. Estas consistieron casi exclusivamente en la suma de nuevos tipos de especificacin para cada una de las categoras principales como lo encontramos en las series de eventos que incluyeron unidades de percepcin no presentes en la muestra, de la cual el esquema haba sido construido. No existieron grandes modificaciones del esquema que tuvo lugar durante el curso del anlisis. En todas las 476 secuencias, fijamos nuestro criterio para la aceptabilidad y despus las codificamos. Las primeras ochenta y dos, fueron codificadas independientemente por dos de los miembros de nuestro equipo y verificadas por un tercero. Todos los desacuerdos en la codificacin se discutieron entre estos tres miembros, y al final se alcanz el consenso. De ah en adelante las series o secuencias fueron codificadas slo por uno de los miembros, y una prueba selectiva al azar de siete secuencias o series fueron codificadas independientemente por otro. Todas las secuencias, fueran verificadas o no, se supervisaron por uno y otro de los miembros del staff pertenecientes al grupo de codificacin, discutiendo los acuerdos. En las primeras de las treinta y siete series, hubo un promedio de 2,54 desacuerdos por secuencia, en las treinta y nueve categoras en las cuales el desacuerdo era posible. En las siguientes veintiocho, este promedio cay a 1,93; en las siguientes diecisis fue de 2,0 por secuencia. Con el 95% acordado entre dos codificadores independientes y una verificacin adicional hecha por una tercera persona, creemos que el anlisis es suficientemente objetivo para entregar datos confiables.

Captulo

La Definicin de una Serie o Secuencia de Eventos

Nuestro anlisis se llev a cabo en 5 partes. Las cuales consistieron


en la descripcin de: 1) La persona encuestada; 2) La serie de eventos; 3) La situacin objetiva en la secuencia de eventos (factores de primer nivel); 4) Las necesidades motivos y percepciones de la persona encuestada (factores de segundo nivel) y 5) El comportamiento y otros efectos de sus actitudes. En este captulo describiremos ms claramente qu entendemos por una secuencia de eventos. Antes de dar esta definicin, debemos conocer mejor qu contiene una secuencia de eventos aceptable. Para esto, e desarroll el siguiente criterio. Primero, la secuencia debe girar en torno a un evento o a una serie de eventos; esto es, debe haber algn suceso objetivo. El reporte no puede estar relacionado completamente con las reacciones psicolgicas del entrevistado ni con sus sentimientos. Segundo, la secuencia de eventos debe ser limitada en el tiempo, tener un principio que pueda ser identificado, un medio, y a menos que los eventos estn continuando debe haber alguna clasificacin identificable del final, no necesariamente dramtico o abrupto. Tercero, el relato debe haber tenido lugar durante un perodo en el cual los sentimientos hacia el trabajo fueron, ya sea excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos. Puede notarse, incidentalmente, que nosotros hablamos de un nmero de relatos por individuos de muy altos niveles que no cumplieron con este criterio por la marcada
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LA DEFINICIN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 45

ambivalencia de sentimientos. En esos relatos, fue coincidente una tensin extrema con un efecto muy nocivo sobre la moral, con un alto grado de involucramiento emocional positivo en el trabajo. Se present la oportunidad de realizar un estudio de individuos bajo circunstancias en las que el conflicto podra ser indudablemente de gran inters, pero ya que esto no sigui la lnea principal de nuestra investigacin no se prosigui. Cuarto, el relato debe tratar de un perodo de tiempo en la vida del entrevistado, en el que tom una posicin que cay dentro de los lmites de nuestra muestra. De esta manera uno de los relatos, trat acerca de una poca en la que un ingeniero haba sido un trabajador no aceptable. Sin embargo hubo excepciones a esto, ya que los relatos que involucraron aspiraciones de trabajo profesional o transiciones de niveles de subprofesional a profesional, fueron incluidos. Quinto, el relato debe ser acerca una situacin en la cual los sentimientos hacia el trabajo del entrevistado fueron afectados directamente y no de una secuencia de eventos que giraron alrededor del alto o bajo espectro por algo que no est relacionado con el trabajo. La realidad, fue que aceptamos algunos relatos, en los cuales, los factores personales jugaron un papel en las actitudes de trabajo de las personas. Por ejemplo, incluimos el reporte de un individuo que fue obligado por su compaa a trasladarse a una comunidad hostil y tuvo un perodo bajo a causa de esto. Sin embargo, no incluimos una secuencia en la cual el slo origen de las actitudes de una persona fue su vida social, es decir el matrimonio, o la muerte de un pariente.

Secuencias de Rango Largo y Rango Corto


La clasificacin de la secuencia como de rango largo o de rango corto, sigui el criterio bsico descrito recientemente en este libro (cf. Captulo 2). En nuestra codificacin, encontramos que era fcil confundirse porque muy frecuentemente el entrevistado hablara, en un instante, de la duracin real de los eventos, y en otro de la duracin de los sentimientos que le provocaron stos. La clasificacin del rango se bas completamente en la duracin de los eventos, la de los sentimientos se analiz por separado.
46 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

Este anlisis fue extremadamente importante debido a la necesidad de diferenciar entre las secuencias de rango corto los eventos que tenan consecuencias posteriores y aquellos que no las haban tenido. El anlisis de la duracin de los sentimientos fue de primordial importancia para las secuencias de rango corto, puesto que virtualmente todas las series de rango largo involucran relatos en los cuales los sentimientos coinciden con los eventos que estn siendo descritos. Nuestra clasificacin incluy cuatro clases de secuencias de rango corto. En primer lugar los eventos y los sentimientos son coincidentes aproximadamente. Hay un cmulo penetrante de sentimientos elevados o bajos que continan aproximadamente el tiempo que dura el evento en s mismo o tal vez mueren y son terminados enseguida. No existe un efecto permanente. Los eventos son recordados durante la entrevista con un tipo de emocin indiferente. En un segundo tipo de secuencia de rango-corto, los sentimientos pueden persistir largamente, despus del evento inicial. Por ejemplo, una persona puede reportar que un proyecto que l sugiri fue rechazado y que por causa de esto l mantuvo un sentimiento de enfurecimiento. En el tercer tipo de secuencia de rango-corto, el individuo reporta que aunque los sentimientos hayan disminuido, estos resurgen peridicamente debido a un estmulo apropiado. Por ejemplo, un hombre report "me sent terrible cuando no fui considerado para la promocin. Lo super pronto y regres a trabajar, pero todo el tiempo tena que subir a la oficina de quien tom mi trabajo y me senta terrible nuevamente. Un cuarto tipo de secuencia de rango-corto, involucra un cambio de sentimientos, el cual, inicialmente es muy agudo y luego, queda atrs, pero nunca regresa completamente a lo normal. Por ejemplo. "Cuando finalmente supe, haba superado el problema, me sent mucho ms alto que un papalote. Por supuesto, tu vuelves a lo normal en poco tiempo, pero el buen sentimiento persisti conmigo por meses y sent un verdadero placer". Estos cuatro tipos de secuencias de rango corto fueron identificadas durante la codificacin y cada una de ellas fue clasificada debidamente.

LA DEFINICIN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 47

Un anlisis que mostr esperanzas durante nuestras primeras discusiones, pero que no fue muy fructfero, fue la descripcin de la forma en la cual la secuencia de eventos finaliz. Nosotros pensamos que la manera en la que terminaban los sentimientos sera de gran inters para la Industria, ya que dara algunos indicios sobre el manejo de las reacciones emocionales en situaciones de trabajo. Para un psiclogo, el anlisis de la finalizacin de nuestras secuencias podra ser importante, especialmente, las de depresin, porque stas nos diran algo acerca de la forma en la que los individuos pueden escaparse o quitarse ellos mismos de situaciones frustrantes. Los siguientes tipos de finalizaciones fueron anticipadas: en las que los sentimientos se disiparon espontneamente, aquellas que haban sido finalizadas por la intromisin de factores internos, ms all del control de los individuos y aquellas que haban finalizado por intentos exitosos de los individuos por resolver el problema o por el escape de la situacin ya sea fsica o psicolgicamente. En algunos casos, por supuesto hablamos de situaciones contemporneas.

Los Seis Grupos Bsicos


Al final, toda la informacin descrita en la secuencia fue utilizada para clasificar cada secuencia de eventos en uno de los seis grupos bsicos. Esta clasificacin involucr tres dimensiones. La primera de estas, fue la duracin del efecto, alto o bajo. La segunda, fue el rango de la secuencia. La tercera, fue la relacin entre el rango de la secuencia y la duracin de los sentimientos. Puesto que todas las secuencias de rango largo fueron consideradas teniendo sentimientos de larga duracin, tuvimos seis en lugar de ocho posibles permutas de esas tres dimensiones. Estos son los seis grupos: 1. Alto rango-largo 2. Bajo rango-largo 3. Alto rango-corto, de sentimientos de corta duracin 4. Alto rango-corto, de sentimientos de larga duracin 5. Bajo rango-corto, de sentimientos de corta duracin 6. Bajo rango-corto, de sentimientos de larga duracin
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Finalmente, debemos notar que la divisin dentro de las secuencias de rango-largo y de rango-corto, fue tan importante como la obtencin de los relatos producidos, que tendran un significado secundario comparados con la distincin basada en la duracin del sentimiento. Por lo tanto, muchos de los resultados estn representados por los cuatro grupos de la duracin de la actitud: 1. Larga duracin de sentimientos procedentes de secuencias altas de rango-largo, secuencias altas de rango-corto 2. Larga duracin del sentimientos procedentes de secuencias bajas de rango-largo, secuencias bajas de rango- corto 3. Sentimientos de corta duracin procedentes de secuencias altas de rango-corto 4. Sentimientos de corta duracin procedentes de secuencias bajas de rango-corto

Captulo

La definicin de los Factores Actitud-Trabajo

En nuestro anlisis de contenido, intentamos aislar los ingredientes


en los relatos de actitud, los enumeramos de tal manera que pudisemos ser capaces de comparar, los diferentes relatos sobre las mismas variables. Tal vez la variable ms importante a considerar fue: por qu cambiaron las actitudes?. Necesitbamos saber qu haba pasado y por qu cambiaron las actitudes de nuestros entrevistados. Nuestros factores estn en los trminos que decidimos, se basan en las cosas que haban sucedido y en los sentimientos que fueron expresados acerca de lo que haba pasado. Aunque el significado implcito a estos trminos puede, y vara considerablemente, entre las diferentes personas, es esencial que intentemos definir ms especficamente, que significa cada trmino. Las siguientes definiciones son las que fueron utilizadas por nuestros codificadores.

Factores de primer nivel


Como ya se indic anteriormente, definimos los factores de primer nivel, como un elemento objetivo de la situacin, en la cual, el entrevistado descubre la fuente de sus sentimientos, malos o buenos, en el trabajo. En esta seccin, intentamos describir el criterio para cada una de nuestras categoras, de tal manera que el lector pueda comprender claramente, qu queremos decir cuando nos referimos a ellas en el curso ms amplio de la discusin de nuestros hallazgos. Estos factores no estn listados en orden de importancia, pero s, en el orden de aparicin en nuestro esquema de codificacin. 1. Reconocimiento. El criterio principal para esta categora, fue
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algn hecho de reconocimiento hacia la persona que estabamos entrevistando. La fuente podra ser casi cualquiera: del supervisor, de algn otro individuo de la administracin de la gerencia como un fuerza impersonal, de un compaero, de un colega o del gente en general. Algunos actos, como advertencias, elogio o culpa, fueron implicados. Sentimos que esta categora debera incluir lo que nosotros llamamos "reconocimiento negativo",esto es, hechos de crtica o censura. En nuestras subcategoras, diferenciamos entre situaciones en las cuales el premio fue dado junto con los hechos de reconocimiento, y aquellos en los cuales no hubo un reconocimiento concreto. Cabe hacer notar que tuvimos muchas secuencias en las cuales, el evento central fue algn hecho, tal como una promocin, un incremento de salario el cual no fue acompaado por un reconocimiento verbal, pero fue percibido por el encuestado, como algo que le caus un sentimiento de reconocimiento. Estas secuencias fueron codificadas como "reconocimiento de segundo nivel". Uno se pudo preguntar, desde que tuvimos una categora separada para relaciones interpersonales, en dnde codificaramos el reconocimiento, y en dnde las relaciones interpersonales?. La caracterstica definida fue el nfasis sobre el hecho del reconocimiento o sobre las caractersticas de interaccin. Cuando el relato incluy argumentos que caracterizaban la naturaleza de la interaccin, entre el encuestado y el supervisor, el compaero o el subordinado, codificamos la secuencia como un relato que involucraba las relaciones interpersonales. Cuando el nfasis fue meramente sobre el hecho de reconocimiento, no se hizo esto. 2. Logro. Nuestra definicin del logro tambin incluy su opuesto, la falla y la ausencia de logro. Los relatos que incluan algunos xitos especficamente mencionados, fueron colocados dentro de esta categora y estos incluyeron lo siguiente: cumplimiento exitoso del trabajo, solucin a problemas, reivindicacin y revisin de los resultados de un trabajo. 3. Posibilidad de Desarrollo. El incluir una posibilidad como un factor objetivo en la situacin, puede sonar paradjico, pero hubo algunas series o secuencias en las cuales el encuestado nos habl de cambios en su situacin, involucrando evidencias objetivas, en donde las posibilidades para su desarrollo fueron en ese momento
LA DEFINICIN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 51

incrementadas. Un ejemplo de esto, es un cambio en el estatus, que oficialmente incluy una posibilidad de que el encuestado poda ser capaz de ascender en una compaa o a la inversa. Por ejemplo, si un hombre se mueve de una posicin de obrero hacia una de dibujante, el nuevo estatus, abre las puertas que alguna vez estuvieron cerradas; l puede eventualmente ascender a la posicin de ingeniero de diseo o tal vez a la de ingeniero de proyectos. Cuando el encuestado nos habl de que esto se le haba presentado claramente a l como parte de su cambio, entonces la posibilidad de desarrollo fue indudablemente considerada como un factor de primer nivel. Similarmente, cuando un individuo nos habl de que su carencia de educacin formal, le imposibilit avanzar en la compaa la posibilidad de desarrollo "negativo" fue codificada. La posibilidad para el desarrollo, sin embargo, tiene otra connotacin. No incluye nicamente la posibilidad de que el individuo pueda moverse hacia delante o hacia arriba dentro de su organizacin, sino tambin una situacin en la cual es capaz de avanzar con sus propias habilidades y en su profesin. As que en esta categora se incluyeron los relatos en los cuales un nuevo elemento en la situacin, hizo posible para el encuestado, aprender nuevas habilidades o adquirir una nueva perspectiva personal. 4. Ascenso. Esta categora se uso nicamente cuando hubo un cambio real en el estatus o posicin de la persona en la compaa. En las situaciones en las que un individuo fue transferido de una parte de la compaa a otra. Sin ningn cambio en el estatus, pero con incremento en las oportunidades por responsabilidad de trabajo, el cambio fue considerado, como un incremento en la responsabilidad (para la cual ya tenamos una categora ) pero no formalmente un ascenso. 5. Salario. Esta categora incluy todas las secuencias de eventos en las cuales, la compensacin juega un papel. Por raro que parezca sorprendentemente, prcticamente todos estos incluyen incremento en sueldo o salario o expectativa insatisfecha de incrementos salariales. 6. Relaciones Interpersonales. Uno poda esperar, que las relaciones interpersonales ocuparan casi todas las secuencias. Estas, necesariamente juegan un papel importante en situaciones que involucran reconocimiento o cambios en el estatus dentro de la
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compaa, en sus polticas y en la administracin; sin embargo, restringimos nuestra codificacin a aquellos relatos en los cuales hubo expresiones reales acerca de las caractersticas de la integracin entre el individuo encuestado y alguna otra persona. Las colocamos en trminos de tres categoras principales: Relaciones interpersonales-superior Relaciones interpersonales-subordinado Relaciones interpersonales-compaeros Dentro de cada una de estas categoras utilizamos una serie de subcategoras (las cuales se pueden observar en el apndice 2), para describir varias clases de situaciones que involucran interaccin entre la persona encuestada y otros. Estas subcategoras podan habernos permitido diferenciar entre las caractersticas de las relaciones interpersonales, las cuales son puramente sociales y aquellos en las cuales hubo el elemento "sociotcnico" como lo defini J.A.C. Brown (9). Un relato sociotcnico involucra las relaciones interpersonales que surgen cuando la gente interacta en la ejecucin de sus tareas. Un relato puramente social, podra relacionarse con las interacciones que pudieron tener lugar dentro de las horas de trabajo, y en las horas preliminares a l, pero independientemente de las actividades de la tarea. Una amistad a la hora del caf o una enemistad a la hora del refrigerio podran ser ejemplos. Como se puede observar, prcticamente no tuvimos relatos del tipo puramente social. Esto se debi de alguna manera, a la forma en que se dieron las instrucciones de la entrevista; pudo ser una caracterstica del nivel de la gente con la que hablamos o incluso realmente, a la naturaleza de las relaciones interpersonales extra-trabajo que no juegan un papel tan importante como se haba supuesto y no estn presentes para determinarlas. 7. Supervisin Tcnica. Aunque es difcil separar las caractersticas de las relaciones interpersonales del supervisor, de su comportamiento en la ejecucin de su trabajo, nos pareci que no era una tarea imposible. Fuimos capaces, con un alto grado de confiabilidad entre los codificadores independientes, de identificar

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aquellas secuencias de eventos que giraban alrededor de las caractersticas de las relaciones interpersonales y aquellas clasificadas bajo la categora de supervisin-tcnica, en las cuales la competencia o incompetencia, la justicia o la injusticia del supervisor, fueron las caractersticas crticas. Los argumentos acerca de la buena voluntad o mala disponibilidad del supervisor para delegar responsabilidad o para ensear, pudieron ser clasificadas bajo esta categora. Un supervisor que constantemente regaa o critica y un supervisor que toma las cosas con humanidad y eficiencia, ambos, pudieron ser reportados como factores en una secuencia de eventos que llevaron a sentimientos excepcionales acerca del trabajo. 8. Responsabilidad. Los factores relacionados con la responsabilidad y la autoridad, estn cubiertos en esta categora e incluyen aquellas secuencias de eventos en los que la persona entrevistada report que senta satisfaccin cuando se le daba la responsabilidad de su propio trabajo, por el trabajo de otros o cuando le daban una nueva responsabilidad. Tambin estn incluidos los relatos en los cuales hubo una prdida de satisfaccin o una actitud negativa hacia el trabajo, resultado de una carencia de responsabilidad. En los casos, sin embargo, en los que el relato giro alrededor de un amplio espacio, entre la autoridad de una persona y la autoridad que l necesitaba para llevar a cabo sus responsabilidades de trabajo, el factor identificado fue poltica de la compaa y administracin. La razn fundamental para esto, fue que tal discrepancia entre la autoridad y las responsabilidades de trabajo, podran ser consideradas como evidencia de una actividad gerencial deficiente. 9. Poltica y administracin de la compaa. Esta categora describe aquellos componentes de una secuencia de eventos, en los que algn aspecto general de la compaa, fue un factor. Nosotros, identificamos dos clases de poltica general de la compaa y caractersticas de la administracin. Una involucra la adecuacin o inadecuacin de la organizacin y administracin de la empresa. As pues, puede existir una situacin en la cual un hombre tiene canales de comunicacin cruzados, de tal manera que l no sabe realmente, para quien est trabajando, en la que l tiene una autoridad inadecuada para cumplir satisfactoriamente con su tarea, o en la que, una poltica
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de la empresa no es llevada a cabo por la inadecuada organizacin del trabajo.

El segundo tipo de caracterstica general de la compaa no involucraba inadecuacin, pero s los efectos benficos o dainos de las polticas de la empresa. stas son en principio las polticas del personal. Cuando fueron vistas negativamente, no se describieron como inefectivas, pero s como malignas. 10. Condiciones de Trabajo. Esta categora fue utilizada para relatos en los cuales las condiciones fsicas del trabajo, la cantidad del mismo o las facilidades disponibles para la ejecucin de ste, fueron mencionadas en la secuencia de eventos. La adecuada o inadecuada ventilacin, la iluminacin, las herramientas, el espacio y otras caractersticas ambientales podran ser incluidas en sta. 11. El trabajo en s mismo. Fue utilizado cuando el entrevistado mencion que lo que estaba haciendo realmente en su trabajo era una fuente de malos o buenos sentimientos acerca de ste. As pues, los trabajos pueden ser rutinarios o variados, pueden ser creativos o frustrantes, demasiado fciles o demasiado difciles. Los deberes de una posicin pueden incluir una oportunidad para llevar a cabo una operacin completa o pueden ser restringidos a un aspecto nimio de ste. 12. Los Factores en la Vida Personal. Como ya se indic, no aceptamos secuencias en las cuales un factor en la vida personal de un individuo no tuvo nada que ver con su trabajo y que fue responsable de un periodo de buenos o malos sentimientos, an cuando estos sentimientos afectaron el trabajo. Aceptamos situaciones en las cuales algn aspecto del trabajo afect la vida personal, de tal manera que el efecto fue un factor en los sentimientos hacia el trabajo del encuestado. Por ejemplo, si una compaa solicit que un hombre se trasladara a una nueva localidad en la comunidad en la cual su familia se sinti infeliz, esto se acept como una secuencia de eventos vlida y se codific bajo la categora de "vida personal". Similarmente, las necesidades de la familia por salario y otros problemas, derivados de una situacin de trabajo, fueron aceptadas. 13. Estatus. Podra haber sido fcil caer en la trampa de considerar el estatus, segn otros factores. Por ejemplo, pudo haberse considerado que cualquier ascenso implicara un cambio en el
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estatus y necesariamente debamos codificarlo. Esto no lo hicimos. El "estatus" fue codificado nicamente, cuando el entrevistado realmente mencion algn signo o pertenencia de estatus, como un factor en sus

sentimientos acerca del trabajo. Es decir, una persona que platic que haba tenido una secretaria en su nueva posicin, que se le permiti manejar un carro de la compaa o que no se le permiti utilizar las instalaciones del comedor en la empresa, nos dio un relato codificado bajo esta categora. 14. Seguridad en el Trabajo. Nuevamente aqu no lo relacionamos con sentimientos de seguridad aunque estos fueron codificados como factores de segundo nivel, sino con seales objetivas de presencia o ausencia de seguridad laboral. Esto es, incluimos consideraciones tales como, si la compaa posee estabilidad o inestabilidad, lo cual reflej de manera objetiva las condiciones de seguridad de la persona.

Factores de Segundo Nivel.


El material analizado para los factores de segundo nivel vino de la respuesta de un encuestado a la pregunta "Qu significan para ti estos eventos?. En esencia, l estuvo reflexionando, tratando de imaginarse cul era su propia necesidad, y los sentimientos de valor que provocaron su actitud hacia el trabajo en el momento en que estaba describiendo los eventos. Diferentes encuestados, fueron ms menos exitosos en este auto examen. Nuestra informacin acerca de los factores de segundo-nivel, est limitada por el grado en el cual las respuestas dadas se basaron en estereotipos de aceptacin social o sobre percepciones reales. Finalmente, nos vimos limitados por la capacidad de reflexionar de nuestros entrevistados. Como con todo nuestro material tuvimos que trabajar con la gente que hablamos, no supimos quines de ellos no fueron capaces de decrnoslo o se rehusaron a divulgarlo. En uno de nuestros ms valiosos anlisis, identificamos el factor de primer nivel o factores de los cuales el entrevistado deriv sus sentimientos. Esto es, un sentimiento de reconocimiento, podra venir de palabras de elogio, de una promocin o ascenso, o de una nueva tarea asignada. Cualquiera de stos podra significar para el encuestado que su mrito haba sido reconocido. La identificacin de
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estas definiciones, no se bas en las inferencias, sino en los propios tpicos de las respuestas. Para cada secuencia de eventos, los factores de segundo nivel fueron identificados, y la derivacin de los factores de primer nivel fueron indicados.

No es necesaria una descripcin detallada del esquema analtico para los factores de segundo nivel, aunque las palabras y su significado en el diccionario y, las especificaciones dadas en el esquema analtico (cf. Apndice 2) estn limitadas a instrucciones tales como "reconocimiento de segundo nivel". Estas son las subcategoras para este factor: 1. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de sentimientos de reconocimiento. 2. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de falla para obtener reconocimiento. 3. Factores de primer-nivel como una fuente de censura. El resto de las subcategoras, estn dadas en el Apndice 2. La lista completa de factores de segundo nivel es como sigue: 1. Sentimientos de reconocimiento 2. Sentimientos de logro. 3. Sentimientos de posible desarrollo, bloqueo para el desarrollo, factores de primer nivel percibidos como evidencia de un desarrollo real. 4.Sentimientos de responsabilidad, carencia de responsabilidad o disminucin de responsabilidad. 5.- Sentimientos de Grupo: Sentimientos de pertenencia o distanciamiento, sociotcnicos o puramente sociales. 6.- Sentimientos de Inters o falta de Inters en la ejecucin del trabajo. 7. Sentimientos de incremento o decremento de estatus 8. Sentimientos de incremento o decremento de seguridad 9. Sentimientos de justicia o de injusticia 10. Sentimientos de dignidad o de inadecuacin o culpabilidad 11. Sentimientos acerca del salario*
*Este factor fue incluido para cubrir aquellas situaciones en las cuales el factor de primer-nivel, fue visto primordialmente como una fuente de cosas que el dinero puede traer. Si la respuesta a la pregunta "Por qu esta promocin te hace sentir bien"? fue, "Me gusta la idea de ser capaz de hacer ms dinero", entonces el factor de segundo-nivel fue codificado como "salario".

Captulo

La Definicin de los Efectos de las Actitudes

El anlisis de los efectos fue relativamente simple, aunque muchos


de los efectos fueron especificados por el encuestado en trminos concretos. Cuando el entrevistado no mencion libremente los efectos de su cambio en las actitudes de trabajo, estos fueron extrados por medio de las siguientes preguntas: 1. Estos sentimientos afectaron la manera en que usted haca su trabajo?. Cmo? Cunto tiempo dur esto? 2. Puede darme un ejemplo especfico en el que su comportamiento en el trabajo fue afectado?. Cunto tiempo? 3. Lo sucedido afect de alguna manera su personalidad? Cunto tiempo? 4. Lo sucedido afect la forma en que se sinti trabajando para esa compaa o simplemente se sinti bien o mal acerca de lo ocurrido? 5. Las consecuencias de lo sucedido afectaron en ese momento su carrera Cmo?. 6. Lo sucedido cambi la manera en que usted se sinti en su profesin? Cmo? Nuestras categoras de efecto-mayor incluyeron muchos de los criterios de medicin que han sido estudiados en la literatura de la psicologa Industrial, as como otros criterios que no han sido claramente definidos.

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1. Efectos de comportamiento. Hubo tres tipos de efectos de comportamiento dados por nuestros encuestados. En el primero, el encuestado hizo un comentario general identificando el perodo en el que su trabajo fue, ya sea mucho mejor, o ms pobre que lo usual; sin embargo, el no dio una ilustracin especfica de la naturaleza precisa del cambio. Estos comentarios generales fueron al menos para nosotros, datos confiables ya que nos indicaron que la persona se percibi as misma, trabajando mejor o peor. Decidimos, por lo tanto, incluir estos argumentos generales, como efectos de comportamiento. En el segundo, hablamos acerca de los cambios, acerca de la velocidad del trabajo, pero no de la calidad del mismo. Esto es, hablamos ms o menos en trminos concretos, de qu era lo que haba disminuido o lo que haba aumentado su produccin. Por ejemplo, un ingeniero nos platic de la rapidez con la que l haba sido capaz de entregar una serie de dibujos para un nuevo diseo durante un perodo alto. Un contador nos habl de la demora para la preparacin de un reporte durante un periodo bajo. El tercer tipo de efecto de comportamiento, consisti en los reportes de cambios en la calidad del trabajo. Estos fueron frecuentemente concretos. Hablamos de cambios en la habilidad para resolver problemas, o al contrario de situaciones en las cuales, sentimientos negativos hacia el trabajo, llevaron hacia un trabajo que el encuestado reconoci como descuidado y por debajo del nivel del cual l era capaz de hacerlo. Una categora adicional, tuvo que ser incluida para cubrir aquellos casos en los cuales la respuesta a la pregunta "De qu manera afect la forma de hacer su trabajo?" no fue un argumento negativo simple, sino afirmativo del hecho de que el encuestado nunca dijo que sus sentimientos acerca del trabajo interfirieron en la manera de hacerlo. Esto fue indudablemente un argumento comn. Es difcil saber si estos representan el efecto real de orgullo profesional previendo la disminucin de las normas en el trabajo o si representa una autojustificacin y racionalizacin. 2. Rotacin. Existe un continuom de posibles categoras bajo este ttulo general. En un extremo, tenemos situaciones en las cuales el encuestado realmente renunci a su trabajo, en el otro extremo, tenemos situaciones en las que los sentimientos positivos fueron tan
LA DEFINICIN DE LOS EFECTOS DE LAS ACTITUDES 59

grandes, que el entrevistado rechaz ofertas atractivas de otra parte. Entre estos dos extremos tenemos una gran cantidad de declaraciones acerca de la rotacin. Los entrevistados durante los perodos de actitudes negativas del trabajo harn conexiones y tendrn entrevistas; o no pueden ir tan lejos, pero pueden interpretar la falta de anuncios en los diarios y "rumorar". Un argumento en cierto modo dbil, pero que tiene cierto peso, es "Tener la idea de dejar el empleo pero no hacer nada al respecto". En nuestro anlisis estadstico de los efectos, siempre nos fue posible separar los efectos concretos del comportamiento, tales como realmente dejar el empleo, como las conexiones de los efectos en las secuencias, en las que el entrevistado, solamente "pens en dejar el empleo". Finalmente, hablamos ocasionalmente de situaciones en las que los relatos descritos no llevaron a una decisin inmediata para retirarse pero jugaron un papel importante en la determinacin final para el cambio de tareas. 3. Efectos de Salud Mental. Los efectos de las situaciones de trabajo en la salud mental de nuestros entrevistados fue evidente en muchas de nuestras entrevistas. Hubo algunos efectos positivos. Estos incluyeron declaraciones de mejoramiento en sntomas de tensin, de aumento de peso cuando exista falta de peso, y de una suspensin de actividades dainas, tales como, alcoholismo y tabaquismo. La mayor parte de nuestros reportes, en esta categora, es sin embargo negativo. Pudimos distinguir tres clases de efectos de salud mental negativa. El primero de stos y el ms serio, aunque raro, fue el efecto psicosomtico. Estos ocurrieron en secuencias de eventos en las cuales el entrevistado sac por s slo relaciones entre las tensiones de trabajo y la aparicin de molestias en la piel, problemas gastrointestinales, tales como lceras y condiciones cardacas. Fuimos extremadamente parsimoniosos en el uso de esta categora, restringindola a situaciones en las que el entrevistado se report clnicamente enfermo y bajo cuidado de un mdico. La segunda categora, incluy relatos en los cuales se habl de cambios psicolgicos relacionados con las tensiones, estos cambios produjeron realmente sntomas fsicos pero no llevaron a un diagnstico patolgico. Por ejemplo, nuseas, vmito, dolores de cabeza severos y marcada prdida de apetito. El insomnio fue
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categorizado por separado , ya que se report clara y frecuentemente como el nico sntoma de cambio en la salud mental. Finalmente, consideramos los sntomas ms difusos como resultado de la tensin. Estos, incluyeron muchas manifestaciones de estados de ansiedad. Fue, por supuesto imposible durante las horas de la entrevista probar profundamente las dinmicas de la personalidad del entrevistado. No podemos, por lo tanto, valorar la contribucin relativa de las tensiones de trabajo y las de las tendencias neurticas implcitas. Sin embargo, podemos reportar la frecuencia con la cual la gente describe estos estados de ansiedad como resultado de las presiones del trabajo. 4. Efectos sobre las relaciones interpersonales. En el formato de la entrevista utilizada en el estudio principal, preguntamos al entrevistado acerca de los efectos en las relaciones interpersonales manifestadas durante el perodo bajo discusin. Estas pueden ser categorizadas como mejoradoras o degradadoras de las relaciones interpersonales. As, un hombre pudo reportar que como resultado de las tensiones en el trabajo, l la pasaba menos bien con su esposa, que l regaaba a sus hijos o se encontraba irritable con ellos, o que l estaba retrado y evitaba la compaa de sus amigos. Por el contrario, l pudo reportar, que como resultado de sentirse bien en el trabajo, l llegaba "ms soportable a casa" y haba encontrado un nuevo placer en las relaciones con sus hijos. Hablamos tambin de muchas instancias en las cuales hubo efectos de las relaciones interpersonales sobre el trabajo. 5. Efectos actitudinales. Hubo muchos reportes en los cuales los sentimientos de las personas acerca de su trabajo los llevaron a cambiar sus actitudes hacia ste, hacia sus colegas, hacia su profesin, o hacia la empresa para la cual trabajaba. Sentimos, que tanto los relatos positivos como los negativos de esta clase, fueron dignos de identificacin y anlisis. La categora de "efectos actitudinales" se estableci a fin de permitirnos identificar estos relatos, para estimar la frecuencia de ocurrencia entre las diferentes situaciones y para los diferentes tipos de personas.

PARTE II Los Resultados

resultados de este estudio se presentan bajo tres ttulos L os generales. La primera seccin y la ms extensa consta de los datos relacionados a los factores que llevaron a actitudes positivas y

negativas hacia el trabajo. Se recordar que el tema principal de este estudio fue investigar, para demostrar si los diferentes tipos de factores eran responsables de dar satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo. Estabamos interesados mucho ms en la naturaleza de estos diferentes factores y en el descubrimiento de los principios psicolgicos generales, para relacionarlos por las diferencias si es que stas ocurrieron. Cul fue el objetivo de los factores de primer-nivel que ocurrieron durante los perodos de actitud pobre, que nos describieron nuestros ingenieros y contadores?. stos, son diferentes de los factores que ocurrieron durante sus actitudes de trabajo altas? Son los factores que relacionamos para rango corto en los cambios de actitud, diferentes de aquellos que causan cambios de actitudes de larga duracin? Son los cambios en las actitudes de trabajo, el resultado de factores especficos operando por s solos, o son algunas combinaciones ms significativas? Por qu cambiaron las actitudes de nuestros encuestados?. En otras palabras, Qu es un examen de los factores de segundo nivel que aparecen en los relatos mostrados?. El captulo 8 presenta los hallazgos relacionados a estas preguntas. En el captulo 9 estn registrados los resultados de los efectos de estas actitudes. Cmo es afectado el comportamiento en el trabajo por actitudes positivas o por actitudes negativas?. Qu tan frecuentemente la gente abandona su trabajo cuando las satisfacciones decrecen abruptamente?. Si ellos realmente no renuncian, cuales son sus pensamientos al permanecer dentro de la empresa?. Qu le sucede a la imagen de la empresa en las mentes de los empleados cuando sus satisfacciones cambian?. Qu tipo de efectos de salud-mental ocurren?. Especficamente, qu tipo de cambios en las relaciones interpersonales toman lugar en el momento en que cambia la satisfaccin en el trabajo?. Estas son preguntas para las cuales los datos de nuestro estudio son aplicables. Completamos la presentacin de nuestros hallazgos en el captulo l0, en el cual exploramos los datos de las diferencias individuales. Este captulo se enfoca a preguntas tales como: Los factores que hacen felices o infelices a los ingenieros son diferentes de aquellos que afectan a los contadores?. Estos son afectados en forma diferente?. Que tan importante es la edad, la educacin, el nivel organizacional y la experiencia, en la determinacin de lo que har feliz o infeliz a un empleado?.

Estos tres captulos, presentan la evidencia de la teora de la motivacin en el trabajo que seguimos en nuestro estudio. Otras fuentes para sustentar esta teora se incluyeron en el captulo de perspectivas, en el que intentamos aplicar la teora al mundo del trabajo y a algunos de los problemas de la sociedad en general.

Captulo

Los Factores

el examen de los resultados con los datos de las I niciamos secuencias "altas", estas son seguidas por los hallazgos de las secuencias bajas. Tanto para una, como para otra, los factores de primer-nivel se presentaron y se discutieron a la luz de los datos del anlisis del rango de secuencias, los factores de segundo-nivel y un estudio de interrelacin entre factores. Despus de que cada grupo ha sido presentado por separado, las altas y las bajas son comparadas.

Las Secuencias Altas: Factores de Primer-Nivel


La tabla 1, lista cada uno de los factores del primer-nivel en funcin de la frecuencia de aparicin en las 228 secuencias altas de actitudes de trabajo. La tabla est dividida en cuatro partes: (1) logro y reconocimiento; (2) el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el ascenso; (3) salario; y (4) un grupo de diez factores que no aparecen frecuentemente. Es significativo este agrupamiento para comprender qu hace feliz a la gente con sus trabajos. En los siguientes prrafos, se desarrolla una explicacin ms a detalle. El factor que aparece con ms frecuencia en estas 228 secuencias es el de logro. ste aparece en un 4l por ciento de las secuencias de eventos que fueron acompaadas con actitudes de trabajo favorables. Cada uno de este grupo de relatos trata acerca del xito en la ejecucin de una tarea. Las tareas en s mismas son variadas. Un ingeniero marino, habl de la vez que tuvo xito, en el diseo de un nuevo tipo de propela roscada para un tipo completamente nuevo de bote. Otro ingeniero habl del impresionante logro alcanzado en la construccin de un nuevo tipo de reactor atmico. Los contadores, tambin estn altamente orientados hacia el logro.

Tabla 1
Porcentaje de aparicin de cada Factor de Primer-Nivel en las Secuencias de Actitud Alta N=228

Factor 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en s mismo 4. Responsabilidad 5. Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de desarrollo 8. Relaciones interpersonales-subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones interpersonales-compaero 12. Supervisin-tcnica 13. Polticas de la Compaa y Administracin 14. Condiciones de trabajo 15. Vida personal 16. Seguridad en el trabajo

Total* 41 33 26 23 20 15 6 6 4 4 3 3 3 1 1 1

* El total de los porcentajes es ms del cien por ciento, ya que, ms de un factor puede aparecer en alguna secuencia de eventos simple.

En el rpido ascenso y crecimiento de la industria contable que est en proceso de profesionalizarse escuchamos muchos relatos relacionados con la introduccin de un nuevo esquema de la contabilidad de costos, de una mquina de procesamiento de datos, y de la integracin exitosa de la contabilidad dentro del control de la produccin. El segundo factor mencionado en orden de frecuencia es el reconocimiento, el cual apareci en un tercio de los relatos de actitudes de trabajo altas. Como se describi previamente, el reconocimiento puede venir de muchas fuentes: de los supervisores, de los compaeros, de los clientes o de los subordinados. Un aspecto importante de la efectividad que tiene el reconocimiento para producir actitudes de trabajo altas, es algn logro que sirvi de base para el mismo. La evidencia para esta asociacin, y sus implicaciones, se discuten posteriormente. Por ejemplo, un contador habl de que estaba trabajando por unas horas con un representante de la oficina de distrito de la compaa y que le estuvo mostrando lo que se haba hecho en el departamento de contabilidad. Ms tarde, el visitante habl con el jefe del departamento y le dijo que estaba impresionado con la presentacin, y que l pensaba que el contador haba hecho un buen trabajo. El elogio pas desapercibido para el jefe, lo cual fue sorprendente para el contador, ya que l haba trabajado para esta

compaa por muchos aos y sta era la primera vez que haba sido reconocido por cualquier cosa, pero lo elevaba. Gran cosa ", l dijo, fue la satisfaccin personal del trabajo hecho y despus una palmada en la espalda." Cada uno de los factores del siguiente grupo (el trabajo por s mismo, la responsabilidad y el ascenso), aparecieron al menos en un quinto de las secuencias altas. Para la categora del trabajo en s mismo, nuestros encuestados describieron aspectos de sus trabajos en los cuales obtuvieron tremendas satisfacciones. Estos aspectos, fueron relacionados con la naturaleza de su trabajo y fueron provechosos para ellos mismos, con o sin un logro o reconocimiento especficos. Frecuentemente, las citas anheladas fueron la creatividad o el trabajo retador, el trabajo variado y una oportunidad para hacer un trabajo completamente de principio a fin. Un relato ilustrativo fue platicado por un dibujante de diseo de aproximadamente 30 aos. En el momento de nuestra entrevista l estaba siendo creativo", elabor un trabajo de diseo que le permiti a la compaa ganar dinero". Dijo, "Estoy haciendo un trabajo creativo y esto me tiene contento y feliz. En otra poca yo no ser creativo y por lo tanto mi trabajo no ser satisfactorio, no har un buen trabajo y renunciar ". l haba estado pasando por esta experiencia en otra compaa y an cuando l haba aceptado un salario bajo, al regresar a la compaa actual, l sinti que podra hacer un trabajo creativo. Sus buenos sentimientos permanecieron, hasta que l fue colocado nuevamente en un trabajo de rutina. La responsabilidad es el cuarto factor jerarquizado en la lista de la tabla 1. Los temas de los relatos en los cuales este factor fue codificado, incluyeron cundo se les permita el trabajo sin supervisin, cundo se era responsable por sus propios esfuerzos, cuando lo responsabilizaron por el trabajo de otros y cundo daban un nuevo tipo de trabajo, con nuevas responsabilidades, pero sin un ascenso formal. Podemos notar que la ltima situacin en la que, por ejemplo, un dibujante tom los deberes y responsabilidades de un ingeniero de proyecto, sin el estatus, no necesariamente es bueno o malo. No obstante, este tipo de relatos aparecieron frecuentemente, como una secuencia alta. Esto es, la carencia de una promocin formal, no quita los buenos sentimientos y los buenos resultados, a pesar del incremento en la responsabilidad. Es ms significativo para nuestra poblacin, el ser importante, que el estatus. Los siguientes relatos ejemplifican esto. Un contador cerca de los 40, estuvo

trabajando en un departamento en el que el tenedor de libros haba sido reclutado. A pesar de la experiencia limitada del contador, el trabajo le fue turnado a l sobre bases ms o menos temporales. No se le fue dado el ttulo de tenedor de libros, y recibi nicamente un pequeo incremento en el salario, pero fue una oportunidad para demostrar que l podra hacer el trabajo. l report, "esto me hizo sentir como si estuviera progresando.... y que estaba en el camino correcto". Determinado a probar que l tena la habilidad necesaria, estudiaba por las noches para aprender ms acerca de su trabajo, ofreci ideas para mejorarlo, y pas largas horas trabajando sin retribucin alguna. El quinto factor que aparece en el listado, es el ascenso. Este factor se explica por s mismo. El empleado era promovido. Es interesante que casi en la mitad los relatos al respecto, el ascenso fue inesperado. El poder de una promocin para incrementar la satisfaccin en el trabajo, est frecuentemente relacionado con los sentimientos de desarrollo, reconocimiento, logro, responsabilidad (ver discusin de factores de segundo-nivel). Un ejemplo tpico de una promocin que lleg inesperadamente y ofreci todos los factores que acabamos de mencionar, fue dado por uno de nuestros ingenieros entrevistados. Su edad, su experiencia y antigedad, estaban en su contra, pero se cre un trabajo especialmente para l, adems acompaado de un incremento salarial, tambin inesperado. Sus superiores le dieron toda clase de cumplidos y le dijeron por que lo haban seleccionado a l para el trabajo. l estaba agradecido y sorprendido, principalmente por que se le indic que su trabajo era apreciado y que sus superiores tenan confianza en l. El trabajo en s fue importante, lleno de nuevos detalles y con responsabilidad, ste tena que ver con otro punto de vista de la ingeniera que le pareci ms interesante que lo que l vena haciendo. La promocin "fortaleci los lazos con la empresa". l tuvo posteriormente la oportunidad de dejar este trabajo, pero estaba contento ah y despus de muchos aos permanecieron los buenos sentimientos debido a esa promocin. Nuevamente, encontramos cmo con la responsabilidad en este relato, la naturaleza secundaria del incremento, viene como un factor que involucr en el incremento la satisfaccin en el trabajo del ingeniero. Como podemos observar de los diecisis factores listados en la tabla 1, nicamente cinco de los tratados arriba parecen jugar un rol importante en el incremento de la satisfaccin en el trabajo de nuestra muestra de contadores e ingenieros. El salario fue otro factor que

apareci con relativa frecuencia en los relatos que describieron una alta satisfaccin en el trabajo. ste se list por separado, porque pertenece a un grupo diferente de factores, en cuanto a efectos psicolgicos en las actitudes de trabajo correspondientes. Debemos presentar muchos ms informacin antes de que podamos comprender adecuadamente el significado del salario como un factor que produce actitudes de trabajo favorables. Si contrastamos los cinco primeros factores de la lista, con los once restantes, incluido el salario, podemos notar que los cinco primeros se enfocan sobre el trabajo en s: (1) hacer el trabajo, (2) el gusto por el trabajo, (3) el xito en el trabajo, (4) el reconocimiento del trabajo hecho, y (5) el movimiento hacia el ascenso como indicador de desarrollo profesional. Los factores que raramente coadyuvan en la conduccin hacia actitudes de trabajo altas, que no estn enfocados al trabajo en s, sino a las caractersticas del contexto en el cual se desarrolla el mismo son: las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, la supervisin, las polticas de la compaa, la administracin de esas polticas, los efectos en la vida personal del trabajador, la seguridad en el trabajo y el salario. Esta es una diferencia bsica, los satisfactores relacionados con el verdadero trabajo. Aquellos factores que no actan como satisfactores, describen la situacin laboral. Otro punto debera ser mencionado para comparaciones posteriores sobre los resultados de los relatos de las actitudes desfavorables hacia el trabajo. Solamente identificamos un tercer factor relacionado con la conduccin hacia la satisfaccin en el trabajo (manteniendo latente, por el momento, el factor salario). As pues, existen muy pocos factores interrelacionados como satisfactores efectivos. 1. Cambios de actitud de largo-alcance versus cambios de actitud de corto-alcance. Ahora tenemos una visin de la clase de situaciones que llevan hacia actitudes de trabajo altamente positivas. Podemos agregar algo a esta visin analizando la informacin que se nos proporcion a travs de otras preguntas diferentes a aquellas relacionadas directamente con la situacin objetiva?. Primero, existen algunos datos de valor que se hayan encontrado en la investigacin del material relacionado con el rango de las secuencias?. Recordaremos, que hemos dividido las secuencias de eventos en seis grupos bsicos, tres de ellos fueron asignados a las secuencias altas. De estos tres, uno de ellos consiste en relatos que fueron descritos por eventos muy especficos a corto plazo y para los cuales los

sentimientos que fueron despertados finalizaron rpidamente (secuencia de corto- alcance - actitudes a corto-plazo). Los otros dos grupos restantes consisten en relatos sobre los cuales ya sea que un evento especfico o una serie de eventos largos, tuvieron efectos duraderos sobre los sentimientos (corto-alcance - actitudes a largo plazo y secuencias de largo-alcance). Sin duda, los dos ltimos tipos de eventos fueron de mayor significado para el total de la estructura psicolgica del individuo. La tabla 2 muestra un hecho interesante de esta divisin. La frecuencia entre las secuencias de corto-alcance y las actitudes de corto-alcance, es mucho ms pequea para las altas que para las bajas. Los buenos sentimientos hacia el trabajo tienden a persistir largamente despus de que los eventos especficos que los despertaron ya hayan pasado. Aunque los sentimientos malos, relacionados a secuencias de eventos de largo-alcance son

TABLA 2
Distribucin de Secuencias entre las seis Categoras de Duracin
Alta N Corto-alcance Actitudes a corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo plazo. Actitudes de largo-alcance. Total 39 100 89 228 Corto-alcance Actitudes a corto plazo. Corto-alcance Actitudes a largo plazo. Actitudes de largo-alcance. Total Baja N 72 53 123 248

frecuentemente reportados cuando las actitudes de trabajo desfavorables surgen de un evento de corto-alcance, los sentimientos tienden a disiparse significativamente con ms frecuencia que lo que tienden a persistir. Esto contrasta con los buenos sentimientos hacia las tareas, los cuales, tienden a durar, no importa que tan pasajeros hayan sido los eventos que llevaron a la actitud. En la tabla 3, hemos aadido una clasificacin de los resultados de los diecisis factores para secuencias que llevan a actitudes favorables a largo plazo y para las que resultan de cambios de actitud a corto plazo. Aqu, estamos relacionando la duracin de los sentimientos y no el periodo de tiempo que comprende la secuencia de eventos. En esta tabla, las actitudes de rango largo incluyen las secuencias de corto y rango largo. Los factores del trabajo en s, la responsabilidad y el ascenso estn casi siempre asociados con los cambios a largo plazo en las actitudes del trabajo; raramente stos causan un cambio que slo es transitorio. Por el contrario, los cambios en las actitudes de trabajo que resultan de eventos que involucran el logro o el reconocimiento son significativamente ms frecuentes en una variedad de corto-alcance. El trabajo en s mismo, la responsabilidad y el ascenso, son singularmente ms poderosos, cuando son medidos por sus efectos duraderos, que el reconocimiento o el logro. Puesto que los cambios en las actitudes de largo-alcance son asociados tambin con efectos importantes del comportamiento, tal como se muestra en el siguiente captulo, los tres factores anteriores, son tambin singularmente ms poderosos para el mejoramiento de la efectividad en el trabajo. Esto no significa que el logro y el reconocimiento no sean importantes para las actitudes de trabajo positivas. Estos son an los factores que frecuentemente aparecen en todos los tipos de secuencias. Cuando comparamos los dos satisfactores a corto plazo, el reconocimiento y el logro, este ltimo es el ms importante de ellos. La evidencia de esta diferencia, viene de dos posturas en los hechos de nuestros datos. Primero la relacin entre la duracin de las actitudes de largo-alcance y corto-alcance favorecen el factor del logro.

TABLA 3

Porcentaje de cada factor de Primer-Nivel que aparece en las secuencias de actitudes altas de Largo-Alcance y de Corto-Alcance Duracin de los Sentimientos (N=184) Factor 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en s 4. Responsabilidad 5. Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de Desarrollo 8. Relaciones Interpersonales-subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones interpersonales-compaero 12. Supervisin-tcnica 13. Polticas de la Compaa y administracin 14. Condiciones de trabajo 15. Vida privada 16. Seguridad en el trabajo Largo * 38 27 31 28 23 15 7 6 5 4 4 3 3 1 1 1 (N=39) Corto 54 64 3 0 3 13 0 3 3 5 0 0 0 0 0 0

*La columna de Largo, incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultantes, tanto de secuencias de largo-alcance como de corto-alcance.

En la tabla 3 se muestran los porcentajes, para el reconocimiento, el 64 por ciento de los cambios a corto plazo para actitudes positivas, contra el 27 por ciento de cambios de actitudes positivas de largo-alcance. Los valores correspondientes para el factor logro son 54 por ciento asociado a cambios de actitud positiva de corto-alcance y el 38 por ciento de cambio de actitud con largo-alcance. Esta diferencia en las relaciones es estadsticamente significativa.

TABLA 4 Interrelacin entre los factores de Primer-Nivel ms frecuentes en las Altas*

Porcentaje de Aparicin Reconocimiento Logro con con Logro reconocimiento responsabilidad trabajo en s Ascenso con salario trabajo en s Salario con ascenso trabajo en s Responsabilidad con reconocimiento logro trabajo en s Trabajo en s con reconocimiento logro ascenso responsabilidad 61 49 21 32 24 50 2 20 21 37 49 20 51 20 44

*Esta tabla da el porcentaje de frecuencia con la cual los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha tambin fueron encontrados.

2. La interrelacin de factores. La segunda fuente de evidencia para la diferenciacin entre el reconocimiento y el logro, viene dada de un examen de los factores que aparecen juntos en los relatos. En la tabla 4 mostramos la interrelacin de los seis principales factores. En las secuencias en las que el reconocimiento fue codificado, el 61 por ciento de las veces, tambin apareci el logro, considerando que menos de la mitad de las veces que el logro fue codificado, tambin el reconocimiento lo fue. En otras palabras, el logro es ms independiente del reconocimiento, que el reconocimiento del logro. En suma, en los relatos, el logro muestra estar ms frecuentemente

asociado con los dos factores de largo-alcance de responsabilidad y trabajo en s, que el reconocimiento. 3. Factores de segundo nivel. Hemos estado discutiendo, como nuestros hallazgos han resultado de nuestros intentos por analizar las situaciones obtenidas, durante las veces en que nuestros encuestados experimentaron un cambio en las actitudes de trabajo. Los factores de primer-nivel, representan nuestra codificacin de los eventos objetivos. Hemos estado intentado buscar alguna sistematizacin de qu afecta las actitudes de trabajo de la gente, examinando qu haba sucedido cuando las actitudes cambiaron. TABLA 5
Porcentaje de cada Factor de Segundo-Nivel que aparece en las Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas Duracin de los Sentimientos Largo * 1. Reconocimiento 2. Logro 3. Posible desarrollo 4. Ascenso 5. Responsabilidad S. Sentimiento de grupo 7. Trabajo en s 8. Estatus 9. Seguridad 10. Justicia-injusticia 11. Orgullo, culpa, insuficiencia 12. Salario 57 57 42 3 33 11 33 21 7 2 9 22 Corto 64 56 18 3 18 8 8 5 5 5 10 5 Total 59 57 38 3 30 10 29 18 7 3 9 19

* La columna de Largo incluye la frecuencia de actitudes duraderas ya sea resultado de secuencias de rango-corto o de rango-largo.

Hasta ahora, los nicos sentimientos que los encuestados nos han revelado han sido, sobre todo sus actitudes de trabajo altas o bajas. De otro modo, ellos fueron reporteros de eventos. Ahora, volviendo a los resultados, encontramos que nosotros mismos estbamos interesados,

no en los eventos objetivos sino en la interpretacin que nuestros entrevistados daban a stos. La tabla 5, presenta las frecuencias con las cuales cada uno de los factores de segundo nivel aparecen en nuestros relatos. Igual que en los factores de primer nivel el reconocimiento y el logro estn al principio de la lista, para las secuencias altas de eventos. El sentimiento de que tienes un logro, y el de que has sido reconocido, son dos de los sentimientos ms frecuentes que estn asociados a un incremento de la satisfaccin en el trabajo. Un concepto principal es ser encontrada en los factores de segundonivel, la posibilidad de desarrollo. Aqu los eventos ocurridos al individuo tuvieron un significado en trminos de proporcionarle el sentimiento de que l fue progresando en su vida laboral. En contraste al reconocimiento y el logro, los cambios de actitud de rango-largo y rango-corto son casi de igual frecuencia; el factor de posible desarrollo, muestra una relacin de dos a uno en favor de los cambios positivos de rango largo en los sentimientos hacia una tarea. La alta frecuencia con la que esta necesidad fue expresada, indica que el sentimiento de desarrollo personal o profesional, fue posiblemente de mayor importancia en las reacciones psicolgicas del individuo para el tipo de situaciones descritas por l como de neutras a altas. La categora de posibilidad de desarrollo apareci raramente como un factor de primer-nivel. En esta categora, se colocaron los relatos en los cuales fue dada la evidencia objetiva de la posibilidad de un ascenso futuro, o de cambios futuros de carcter positivo en el tipo de trabajo que estuviera haciendo el encuestado. As pues, uno esperara que los individuos involucrados en programas de entrenamiento de la empresa en los que tericamente estn siendo preparados para posiciones superiores, reportaran sobre stos. El hecho de que en nuestra muestra, la cual fue tomada de empresas que tienen programas de entrenamiento y de rotacin activos, raramente se mencionaron estas razones para buenos sentimientos, es indicativo del grado relativamente ligero en que estos programas han tenido un efecto, al menos en el nivel organizacional en que estuvimos trabajando. Parece incongruente, que los programas que a primera vista apareceran para relacionar directamente con una de las necesidades bsicas de los empleados, como se formul a partir de este estudio, debera aparecer tan infrecuentemente en nuestros relatos. Como lo examinamos en el captulo final, la incongruencia viene de un entendimiento o comprensin dbil de la psicologa bsica del significado del trabajo.

Los cambios de actitud de rango largo, tambin son vistos para los siguientes dos factores en orden de frecuencia: la responsabilidad y el trabajo en s mismo. El estatus y el salario, aparecen en algo menos que una quinta parte de los relatos de secuencia alta. Aqu tenemos el sentimiento individual bueno, porque l estuvo haciendo dinero y su posicin en la empresa se vio visiblemente mejorada. 4. El carcter de las "altas". Quisiramos argumentar que el complejo bsico entre las "altas" es una serie de eventos relacionados con los sentimientos de auto-realizacin y crecimiento. Nuestros datos muestran, que sentimientos de satisfaccin de actos especficos de un reconocimiento verbal (la palmadita en la espalda") son ms frecuentes y no nicamente de corta duracin. Sin embargo, muchos sentimientos bsicos de reconocimiento son asociados con el reforzamiento positivo de un ascenso, un aumento de responsabilidad e involucramiento y retos en el trabajo. Hechos de reconocimiento verbal y logros especficos pueden actuar como un tipo de reforzamiento parcial de las metas bsicas, las cuales han sido descritas por nuestros encuestados. Podemos considerar una secuencia de rango-corto como representativa de una especie de subrecompensa, la cual le indica al individuo que est avanzando hacia su meta bsica. El grado en que estas subrecompensas refuerzan temporalmente esta secuencia de rango largo, fuente de actitudes positivas hacia el trabajo. Sin embargo, las metas de rango largo del individuo estn definidas por el complejo logro-responsabilidad-trabajo y ascenso-en s. Como se puede observar en la tabla 4, estos factores estn altamente interrelacionados. Cuando alguno o todos los factores estn presentes en la situacin de trabajo de un individuo, el cumplimiento de estas necesidades bsicas, es tal, que l entra en un perodo de sentimientos excepcionalmente positivos hacia su trabajo. El anlisis de las clasificaciones crticas soporta este punto de vista a un rea limitada. De los factores importantes en las "altas", el reconocimiento, el logro y la responsabilidad no muestran ninguna tendencia mayor a ocurrir en secuencias estimadas como altamente crticas, como aquellas que fueron etiquetadas como moderadamente crticas. Sin embargo, ambas, tanto el ascenso, como el trabajo en s mismo, ocurren mucho ms frecuentemente en las secuencias altamente crticas. Para el ascenso y para el trabajo en s mismo, estas diferencias son estadsticamente significativas ( a un nivel de 0.01). La idea de que muchas de las secuencias codificadas de reconocimiento y un considerable nmero de secuencias codificadas como logro

representan el reforzamiento parcial de las necesidades bsicas de la persona, est de acuerdo con la distribucin uniforme de estas secuencias a lo largo de la escala crtica. El hecho de que las secuencias que involucran aumento de responsabilidad no son ms frecuentemente encontradas en el extremo alto de la escala crtica, es el simple fundamento de que no soportan nuestro punto de vista. Ahondando en la interrelacin de factores, el logro puede permanecer independientemente del reconocimiento, como fuente de buenos sentimientos hacia el trabajo. Hasta cierto punto, el reconocimiento es raramente ms independiente del logro. Esto no ocurre frecuentemente sin un acompaamiento del logro: el logro ocurre ms frecuentemente sin acompaamiento de actos de reconocimiento. Sin embargo, se puede observar que el logro casi siempre lleva a sentimientos de cumplimiento de un tipo o de otro. Esto soportara nuestra idea de que el acto de reconocimiento no est relacionado en un sentido especfico de logro o de desarrollo personal, sino que es una razn relativamente trivial para sentimientos de satisfaccin en el trabajo. 5. Resumen de las "altas". En resumen tenemos muchos hallazgos bien definidos acerca de las secuencias altas. Primero, slo un pequeo nmero de factores altamente interrelacionados, son responsables de causar satisfaccin en el trabajo. Segundo, todos los factores responsables de causar satisfaccin en el trabajo, se relacionan con lo que se est haciendo en s, o con el contenido intrnseco del mismo, y no con el contexto en el cual el trabajo es hecho. Tercero, los buenos sentimientos hacia el trabajo, provienen de estos factores, que son predominantemente de naturaleza permanente y no temporal. Cuarto, cuando los sentimientos de satisfaccin en el trabajo son por naturaleza temporales, stos provienen de logros especficos y del reconocimiento de stos. Quinto, un anlisis de los factores de segundo-nivel nos lleva a la conclusin de que un sentido del desarrollo personal y de la auto realizacin, es la clave para la interpretacin de sentimientos positivos en el trabajo. Podramos definir los factores de primer-nivel, logro-responsabilidad-trabajo ascenso-en s, como un complejo de factores que llevan este sentido de desarrollo personal y de auto realizacin. En una discusin posterior de estos datos, postulamos una necesidad bsica para estas metas como un fenmeno central en la comprensin de las actitudes de trabajo. Esa parte de nuestros datos, los cuales describen sentimientos positivos de corta duracin, pueden ser especificados como debidos a

reforzamientos parciales de estas necesidades bsicas. stos, surgen de logros especficos y de actos de reconocimiento. Sexto, colectamos algunos datos acerca del rol que juega el dinero en las actitudes de las personas hacia sus trabajos. Sin embargo la discusin de este importante fenmeno es tratada en una seccin posterior.

Las Secuencias Bajas: Factores de Primer-Nivel


Ahora nos dirigimos al anlisis de las secuencias bajas. De nuestra hiptesis original concerniente a la distincin entre satisfactores e "insatisfactores", podramos predecir, que los cinco factores descritos en la seccin precedente como bsicos para la satisfaccin en el trabajo, seran encontrados muy infrecuentemente en los relatos que describieron eventos asociados con insatisfaccin en el trabajo. En cambio, esperaramos que el mayor contribuidor para la insatisfaccin en el trabajo est entre los otros once factores estudiados; estos han sido caracterizados describiendo el contexto en el cual el trabajo es realizado. Esa prediccin se confirma y se muestra por el anlisis de los datos de los factores en las secuencias bajas dadas en la tabla 6. Primero, describiremos la frecuencia relativa de los diferentes factores que aparecen en los relatos de actitudes de trabajo pobres. En una seccin subsiguiente se presentan los datos de los factores de segundo-nivel y su interrelacin. Las polticas de la compaa y la administracin, son el factor ms importante para la determinacin de malos sentimientos en el trabajo. Aproximadamente un tercio de las secuencias bajas incluyeron este factor. Existen dos aspectos para las polticas de la compaa y la administracin. En uno de los relatos, se gira alrededor de la inefectividad de la compaa producida por la ineficiencia, el despilfarro, la duplicidad de funciones y las luchas de poder. Para ilustrarlo, podemos citar el reporte de un supervisor de contabilidad que era continuamente brincado. Las instrucciones concernientes a su departamento se daban a todo mundo excepto a l. Se comenz un procedimiento para un trabajo que l iba a supervisar, pero en el momento en que los papeles llegaron a l, sus subordinados ya estaban haciendo este trabajo. El jefe estaba ocupado y el contador no poda discutir con l sobre el asunto. l reporta, "no poda explicarme porque fui saltado. Me sent excluido y desconcertado. Fue negligencia de su parte por no informarme de lo que necesitaba saber

para hacer mi trabajo". Como consecuencia l se retras en su trabajo, posponiendo sus labores como si no fueran indispensables. En el segundo tipo de relato, el cual fue contado por algo ms de la mitad de esas secuencias, la clave no es que sea mucha la inefectividad de la compaa sino los efectos dainos de sus polticas. Estas incluyen polticas de personal y otras, que son vistas como injustas o que de alguna manera tienen efectos perjudiciales sobre los encuestados o sus colaboradores. El relato tpico, gira alrededor del trabajador que se queja de que su propia carrera ha sido frustrada debido a las polticas de la compaa que dieron preferencia a los ingenieros y contadores que estudiaron en Universidad, en vez de los que no estudiaron en Universidad. Por supuesto, este tipo de situacin es inevitable, en un perodo en el cual existe un mayor cambio en el desarrollo de la profesionalizacin en un determinado campo. Una generacin antigua que tuvo su comienzo con oficinistas y dibujantes prcticos, es reemplazada por gente joven, graduada de escuelas profesionales. No hubo resentimiento hacia los jvenes con grado, sino un sentimiento de que la compaa fue injusta por desechar los mritos individuales y poner slo nfasis en requerimiento de educacin formal. Las polticas de salario injustas tambin vinieron a acrecentar la crtica.

TABLA 6
Porcentaje de cada factor que aparece en las secuencias Altas y Bajas de Actitud-Trabajo Duracin de Sentimientos Alta Larga* 1. Logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en s 4. Responsabilidad 5. Ascenso 6. Salario 7. Posibilidad de desarrollo 8. Relaciones interpersonales-subordinado 9. Estatus 10. Relaciones interpersonales-superior 11. Relaciones interpersonales-compaeros 12. Supervisin tcnica 13. Polticas de la Empresa y Administracin 14. Condiciones de trabajo 15. Vida privada 16. Seguridad 38 27 31 28 23 15 7 6 5 4 4 3 3 1 1 1 Corta 54 64 3 0 3 13 0 3 3 5 0 0 0 0 0 0 Total 41 + 33 + 26 + 23 + 20 + 15 6 6 4 4 3 3 3 1 1 1 Larga* 6 11 18 6 14 21 11 1 6 18 7 23 37 12 8 2 C

*La columna de Larga incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de secuencias tanto de corto-alcance, como de largo-alcance. + Las diferencias de los totales entre Alta y Baja estadsticamente significan un nivel de confianza de .01.

En ms de un cuarto de las secuencias bajas que involucraban las polticas de la compaa y la administracin, el salario tambin se mencion como un factor. El mismo tipo de inefectividad de la compaa que llev a sentimientos malos, puede ser encontrado en el comportamiento individual de los supervisores. En segundo lugar, en orden de frecuencia, est la supervisin tcnica de los factores que llevan a actitudes pobres de trabajo. Estas historias no giran alrededor de las relaciones sociales, sino alrededor de las relaciones de trabajo de la gente con sus supervisores. Hablbamos de supervisores torpes e ineficientes que eran incapaces de programar el trabajo o que carecan de la habilidad para ensear y fallaban para inspirar a su gente. La falla del supervisor que ms frecuentemente fue citada como una razn para causar actitudes bajas, fue la incompetencia para llevar a cabo su funcin. Como se esperaba, en muchos de los relatos se describieron las deficientes cualidades tcnicas de supervisin, en donde hubo tambin malas relaciones interpersonales con los supervisores. Este factor, sin embargo, apareci en muy pocos de los relatos de supervisin tcnica, de 15% a 20% de las 248 secuencias de actitudes-pobres. Esto parece sorprendente en vista de la actual preocupacin por la forma en que los supervisores manejan a la gente. Sin embargo, cuando las relaciones interpersonales entre supervisor y subordinado estn deterioradas, los efectos pueden ser devastadores para el empleado. Un ejemplo extremo fue el reporte de uno de los contadores. Su supervisor constantemente lo criticaba delante de los otros, haca sarcasmo de las observaciones personales y reclamaba el control de sus 24 horas del da. Recordaba que cuando su esposa tuvo gemelos, l llev puros slo para obtener la orden de su supervisor de regresar al trabajo. Como resultado, la situacin le irrit tanto que le dieron nuseas y su doctor le recomend reposo.

El reconocimiento, fue codificado en una quinta parte de los relatos que nos fueron platicados. Estos incluyeron una amplia variedad de reportes en donde un componente de la situacin es que el encuestado no obtiene el reconocimiento de lo que ha hecho. Por ejemplo, un hombre que se sinti agraviado porque an cuando l haba elaborado un reporte, ste fue firmado por su superior, o por ejemplo, el hombre que trabaj duro en un nuevo sistema de contabilidad slo para obtener en breve una desilusin, ya que la compaa decidi que no se necesitaba este sistema. Aqu podra destacarse un punto interesante. A pesar de que los relatos en los que el reconocimiento fue obtenido ocurri mucho ms frecuentemente que aquellos en los que hubo fracaso para obtenerlo, un gran nmero de nuestros encuestados comenz sus historias con un comentario "nadie te da un reconocimiento aqu" o algunos otros con argumentos que implicaban que el reconocimiento raramente ocurra. El salario se cit como que frecuentemente aumentaba los sentimientos tanto positivos como negativos hacia el trabajo. Este factor lo continuaremos discutiendo, hasta que hayamos presentado algunos hallazgos adicionales. En el 14 por ciento de los relatos del factor trabajo en s, se mencion con implicacin de actitudes negativas hacia el trabajo por parte de los encuestados. Un ejemplo de esto es el relato platicado por un joven dibujante de diseo, quien cont sobre una poca en la que fue asignado para disear nicamente sobre una mesa porque l haba mostrado que poda hacerlo as satisfactoriamente. No tuvo oportunidad de utilizar su habilidad creadora y las oportunidades para aprender y ampliar sus horizontes fueron mnimas Se sinti como un

cantidad de trabajo requerido para hacer la tarea. Los trabajadores se quejaron ms del poco trabajo que del mucho. El fracaso para obtener un ascenso anticipado describi muchas de las situaciones en las que el ascenso fue codificado en una secuencia baja. Las expectativas del empleado parecieron jugar un papel crucial en la determinacin de los efectos de la promocin en las actitudes del trabajo. Ya vimos previamente, que en aproximadamente la mitad de los relatos en los que el ascenso llev a un incremento en la satisfaccin en el trabajo, ste lleg inesperadamente. 1. Cambios de actitud de rango-largo versus cambios de actitud de rango-corto. La frecuencia total de las secuencias de actitudes de corto-plazo es mayor que las del grupo equivalente en las de altas. Con las bajas, la falla para obtener el reconocimiento, es el factor clave en las secuencias en las que los sentimientos no persisten ms all de un corto lapso de tiempo cubierto por el incidente. Tal como en las altas, el reconocimiento parece jugar nicamente un papel como reforzador parcial de las actitudes de trabajo. (tabla 6). 2. La Interrelacin de los factores. Permtanos ahora examinar la interrelacin de los factores tal como aparecen, tanto en los relatos de actitudes de trabajo altas, como en las bajas. La tabla 7 presenta la frecuencia con la que los factores principales aparecieron con otros factores en los relatos que nos fueron dados. Los factores que aparecieron juntos con poca frecuencia no estn mostrados. Reexaminaremos aquellos factores de satisfaccin que mostraron una frecuencia substancial en las secuencias de eventos bajas. Cuando el fracaso para recibir el reconocimiento fue codificado en

TABLA 7
Interrelacin entre los factores de Primer-Nivel en las Bajas* Reconocimiento con Administracin y polticas de la compaa Posibilidad de desarrollo con Administracin y polticas de la compaa Ascenso con Administracin y polticas de la compaa Salario con Administracin y polticas de la compaa Relaciones interpersonales-supervisor con Supervisin tcnica Relaciones interpersonales-compaeros Supervisin tcnica Administracin y polticas de la compaa Condiciones de trabajo con con con con Administracin y polticas de la compaa relaciones interpersonalessupervisor salario 22% 38 39 51 50 21 38 28

Administracin y polticas de la 30 compaa Vida privada con Administracin y polticas de la 29 compaa *Esta tabla proporciona los porcentajes de frecuencia con la que los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha tambin fueron encontrados.

para dar el reconocimiento, es con frecuencia, cualitativamente diferente en los relatos de baja, que la naturaleza del reconocimiento que aparece en las historias de actitudes de trabajo altas. En las altas, est generalmente relacionado al cumplimiento exitoso de una tarea, en tanto que en las bajas, es un reflejo de la situacin de trabajo afectado por las malas polticas de la compaa o prcticas

contexto del trabajo, en lugar de sus elementos y sus cualidades de recompensa. 3. Factores de Segundo Nivel. En contraste con las altas, el factor de segundo nivel que ms frecuentemente aparece en los relatos de baja, es el sentimiento de injusticia (tabla 8). El individuo se siente infeliz en su trabajo, porque percibe que lo que ha sucedido es una indicacin de una falta de inters de sus supervisores o de la compaa en general, hacia l como individuo. Frecuentemente, este fue un sentimiento de que la compaa debilitaba la integridad. Un segundo factor de ms importancia, debido a su relacin con los cambios de actitud a largo plazo, fue el sentimiento de bloquear el desarrollo. El individuo interpret los eventos, como que l no poda obtener nada en su trabajo. Los eventos fueron una seal clara para l, de que sus aspiraciones de trabajo no seran alcanzadas. Los factores de segundo nivel, el reconocimiento y el logro, nuevamente aparecieron, en aproximadamente, una quinta parte a una parte de los relatos de actitudes bajas. Esto es menos de la mitad de frecuencia que en los relatos de alta. Debemos notar que para los factores de segundo nivel, existe tambin mayor variabilidad en los porcentajes dentro de los relatos de la alta, que en las secuencias de baja; nuevamente es una diferencia estadsticamente significativa. Puesto que los sentimientos de injusticia fueron expresados con ms frecuencia por nuestros encuestados para su reaccin en actitudes negativas de trabajo, esta diferencia en variabilidad entre altas y bajas es incomprensible, ya que cualquier factor puede ser percibido como causante de injusticia.

TABLA 8 Porcentaje de cada factor de Segundo-Nivel que aparece en las


A Larga* 1. Reconocimiento 2. Logro 3. Posibilidad de Desarrollo 4. Ascenso 5. Responsabilidad 6. Sentimiento de Pertenencia 7. Trabajo en s 8. Estatus 9. Seguridad 10. Justicia-Injusticia 11. Dignidad, culpa, falta de adecuacin 12. Salario 57 57 42 3 33 11 33 21 7 2 9 22 C

*Esta columna incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de ambas secuencias d + La diferencia en los totales estadsticamente significa un nivel de confianza de .01.

4. Interrelacin de Factores de segundo nivel. Si comparamos las interrelaciones de los factores, en los relatos de alta, con los relatos de actitudes de trabajo bajas mostrados en la tabla 9, nuevamente observamos la diferencia cualitativa entre los factores cuando aparecen en las altas, TABLA 9
Relacin de cada Factor de Segundo-Nivel con otros Factores de SegundoNivel*
Porcentaje Alta Reconocimiento con logro posibilidad de desarrollo justicia-injusticia reconocimiento logro justicia-injusticia reconocimiento posible desarrollo responsabilidad justicia-injusticia 37 39 41 63 37 35 77 66 43 36 61 Baja

Posible desarrollo

con

Salario

con

*Esta tabla proporciona el porcentaje de frecuencia con el que los factores de la izquierda ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha fueron encontrados tambin.

opuestos, a cuando aparecen en las bajas. El reconocimiento en los relatos de alta, est asociado con sentimientos de posible desarrollo y logro; en los relatos de baja, ste, est ms frecuentemente asociado con sentimientos de injusticia. La posibilidad de desarrollo, tambin muestra una asociacin con el reconocimiento y el logro en las historias de alta, en tanto que en los relatos de baja, stos estn acompaados de sentimientos de que el individuo esta siendo tratado injustamente por la compaa o por el supervisor. Deber notarse que el factor de justicia- injusticia, aparece extremadamente con poca frecuencia en los relatos de secuencia-alta. Los resultados a nivel de sentimientos son bastante paralelos a los que fueron encontrados para los factores de primer nivel. Esto sirve para enfatizar la importancia del desarrollo profesional como la clave de qu quieren los empleados y como la base para determinar las actitudes de trabajo positivas. stos tambin explican por qu los factores del contexto del trabajo estn involucrados en la obtencin de insatisfaccin en el mismo. Estos son los factores que pueden servir para tratar injustamente al empleado, injusticia, por supuesto, en

trminos de sus propias percepciones, tenemos ms que decir sobre esto en nuestra prxima seccin.

Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas versus bajas.


Cuando contrastamos los resultados de los eventos de las secuencias bajas con los de las secuencias altas, aparecen muchas grandes diferencias. Para las bajas, el rango de porcentajes entre los diecisis factores no es tan grande como para las altas. Cinco de los factores en las secuencias altas aparecieron tanto como en un quinto de los relatos. En contraste con esto, slo dos factores en las secuencias bajas aparecieron con esa frecuencia. Por otro lado, seis factores en las secuencias bajas tienen porcentajes entre el 10 y el 19 por ciento, y solamente un factor en las secuencias altas estuvo en ese rango. Para las altas, como lo habamos visto antes, existen pocos factores que aparecen como satisfactores, con los factores restantes hacen una contribucin insignificante a la satisfaccin en el trabajo. Para las bajas, en contraste, las diferencias en los porcentajes entre los factores es pequea. La gran variabilidad de porcentajes para las secuencias altas, es estadsticamente significativa. De este resultado podemos especular que los factores incluidos en este estudio, muestran mayor igualdad en potencialidad, para provocar la insatisfaccin en el trabajo, que satisfaccin en el mismo. Una gran cantidad de cosas evidentemente, pueden ser fuente de insatisfaccin, en tanto que nicamente, aquellos factores que hemos mencionado previamente, pueden contribuir a las actitudes de trabajo positivas. Proponemos en pocas palabras, una explicacin por la igualdad de aparicin en los factores en relatos de actitudes de trabajo bajas. La tabla 6 presenta los datos con los que podemos probar la hiptesis bsica que postulamos al principio de este captulo. Dijimos que haban ciertos factores que podran operar slo para incrementar la satisfaccin en el trabajo, y que pudieron haber sido otros factores, con el poder nicamente de hacer decrecer la satisfaccin en el trabajo. Existe un buen soporte en los datos para este concepto. Los factores de mayor frecuencia en los eventos de secuencias bajas, administracin y polticas de la compaa y supervisin (tanto tcnica como de relaciones humanas), raramente aparecieron en los relatos de alta. Nuevamente una excepcin con el salario, para cada factor que apareci ms

frecuentemente en las secuencias bajas que en las altas, hubo una frecuencia insignificante en stas. Esto fue vlido para los factores de relaciones interpersonales con compaeros, condiciones de trabajo y de vida privada, as como para la administracin y polticas de la compaa y los dos factores de supervisin. Los resultados de las secuencias de eventos altas, tambin dan un sustento bsico a la hiptesis, habilitando una modificacin. Todos los satisfactores bsicos, reconocimiento, logro, ascenso, responsabilidad y el trabajo en s mismo, aparecieron con mucho mayor frecuencia en las altas que lo que aparecieron en las secuencias de eventos bajas. Sin embargo, algunos de estos factores tambin aparecieron con cierta frecuencia en los relatos de baja: Reconocimiento con el 18 por ciento, trabajo en s mismo con el 14 por ciento y ascenso con el 11 por ciento. Evidentemente estos tres factores no son unidireccionales en su efecto sobre las actitudes de trabajo, como los factores que causan insatisfaccin en el mismo. De estos resultados parecera, que el mejor sustento de la hiptesis podra ser que es mucho ms probable que los factores satisfactores incrementen la satisfaccin en el trabajo, que la disminuyan, pero que los factores que la relacionan infrecuentemente actan para incrementarla. Sin embargo dos de los satisfactores operan substancialmente de una manera unidereccional. El logro, que es el que con ms frecuencia ocurre en los relatos de actitudes de trabajo altas, y la responsabilidad aparecieron slo en 7 y 6 porciento respectivamente en los relatos de actitudes de trabajo bajas. La figura 1 muestra los resultados de esta hiptesis bsica, la distincin entre satisfactores e insatisfactores tal como lo arrojan los resultados de nuestro estudio. Como se indica en los ttulos de esta figura la distancia del rea neutral muestra el porcentaje de frecuencia con el que cada factor ocurri en las secuencias de actitudes de trabajo altas y tambin en las bajas. El ancho de los rectngulos representa la relacin de los efectos en las actitudes de rango-largo a rango-corto; lo ms ancho del rectngulo representa la mayor frecuencia con que este factor lleva a un cambio de actitudes de trabajo de rango-corto. Los factores de reconocimiento y logro estn sombreados en esta figura para indicar que el ancho del rectngulo describe grficamente una inversin en la relacin de rango-largo. Los efectos en las actitudes de ambos factores fueron substancialmente ms de rango-corto. Porcentaje de frecuencia Bajo Porcentaje de frecuencia Alto

40

30

20

10

10

20
Logro

30

40

Reconocimiento

Trabajo en s

Responsabilidad

Progreso

Polticas de la Compaa y Admn.

Supervisin tcnica

Salario

Relaciones interpersonales-supervisin

Corta duracin mayor que larga duracin. Larga duracin mayor que

Condiciones de trabajo

Figura 1. Comparacin de los satisfactores e insatisfactores.

Considerando tanto la frecuencia como la duracin de los efectos en las actitudes, los tres factores, trabajo en s mismo, responsabilidad y ascenso, permanecen fuertemente como los principales factores que producen actitudes de trabajo altas. Su papel en provocar actitudes de trabajo pobres, es en contraste, extremadamente pequea. A la inversa,

las polticas de la compaa y la administracin, la supervisin ( tanto la tcnica como las relaciones interpersonales) y las condiciones de trabajo, representan los principales insatisfactores de trabajo, con pequeo potencial para afectar las actitudes de trabajo en direccin positiva. Las diferencias mostradas en la figura nm. 1, indican otra distincin bsica entre los factores encontrados en las actitudes de trabajo altas, con las encontradas en los relatos referentes a las actitudes de trabajo bajas. Hemos dicho previamente, que todos los factores de motivacin enfocados al trabajo, y que los factores que aparecen con poca frecuencia en los relatos de actitudes de trabajo altas, podran ser caracterizados como que describen el contexto de trabajo. Esto es, estos factores del contexto del trabajo, la administracin y polticas de la compaa, la supervisin (tcnica y de relaciones humanas) y condiciones de trabajo, ahora aparecen como insatisfactores del trabajo. Podemos extendernos sobre la hiptesis previa, estableciendo los satisfactores del trabajo que se asocian con los factores que definen el contexto de trabajo. Las condiciones deplorables de trabajo, la mala administracin y polticas de la compaa y la mala supervisin, llevaron a insatisfacciones en el trabajo. Las buenas polticas y administracin, la buena supervisin y las buenas condiciones de trabajo no llevan a actitudes de trabajo positivas. En oposicin a esto, como lo demuestran nuestros datos, el reconocimiento, el logro, el trabajo interesante, la responsabilidad y el ascenso, todos estos llevan a actitudes de trabajo positivas. Su ausencia llevar, con menos frecuencia, a insatisfaccin en el trabajo.

Salario
Ahora estamos listos para examinar el factor salario. Este aparece con frecuencia, tanto en las secuencias altas, como en las bajas. Esto es vlido, sin embargo, slo cuando comparamos los totales, combinando cambios de actitud de rango-corto y de rango-largo. Si examinamos la tabla 6 en cuanto a la duracin del cambio de actitud, encontramos que en las bajas, el salario, se encontr casi tres veces tanto en las secuencias de rango-largo como en las de rango-corto. Para los relatos de actitudes de trabajo altas, el salario es casi igual en duracin en ambas. Parecera que el salario es un factor que afecta las actitudes del trabajo que tiene ms potencial como insatisfactor que como satisfactor.

Regresando a la interrelacin entre los factores de las tablas 7 y 9, podemos ver que el salario estuvo asociado con la administracin y polticas de la compaa, en casi la mitad de las secuencias de eventos bajas; en las secuencias altas, ste fue con ms frecuencia asociado con el ascenso y el trabajo en s mismo. Para ser ms especficos, cuando el salario ocurri como un factor en las bajas, ste gir alrededor de la injusticia (ver tabla 9), del sistema de pagos dentro de la compaa y ste casi siempre referido a incrementos en salarios, en lugar de niveles absolutos. Fue el sistema de administracin del salario que estaba siendo descrito, un sistema en el que los incrementos en la paga fueron obtenidos de mala gana, o dados muy tarde, o en los que el diferencial entre los empleados recin contratados y lo empleados con aos de experiencia en el trabajo, fue muy pequeo. Ocasionalmente, se refiri a un ascenso que no fue acompaado por un incremento en el salario. En contraste a esto l salari se mencion en los relatos de alta, como algo que fue paralelo con el logro personal en el trabajo. Fue una forma de reconocimiento que signific ms que el dinero, que signific un trabajo bien hecho y que el individuo estaba progresando en su trabajo. Visto dentro del contexto de las secuencias de eventos, el salario es un factor que, pertenece ms al grupo que define la situacin de trabajo y es principalmente un insatisfactor.

Captulo

Los Efectos L

as partes metodolgicas de este libro deberan haber dado indicacin de las limitaciones inherentes a lo subjetivo de los datos, sobre los efectos de las actitudes de trabajo. Reconocemos que probablemente muchos lectores estarn escpticos de la validez de los reportes de nuestros encuestados, en los que algunos comportamientos dados, tuvieron como consecuencia efectos sobre sus sentimientos hacia su trabajo. Sin embargo como lo hemos indicado antes (ver pgina 16), la carencia de un criterio objetivo significativo, hace esencial que nosotros utilicemos los ejemplos que tenemos para el impacto de las actitudes de la gente sobre la manera en que se comportan en una determinada situacin de trabajo. Un problema adicional con nuestra tcnica, la cual ya ha sido discutida de alguna manera, fue la necesidad de indicar a los encuestados, con algo de detalle, los tipos de comportamiento que nosotros queramos que platicaran. Esto evidenciara que metodolgicamente ha sido ms elegante, para dejar completamente abierta la cuestin de los efectos y su naturaleza. Sin embargo descubrimos a tiempo en nuestro procedimiento piloto que los mismos encuestados deseaban alguna gua en cuanto al tipo de material en el que estabamos interesados. Permtanos entonces, presentar nuestros datos sobre los efectos, con el pleno conocimiento del hecho de que estos fueron obtenidos mediante pruebas especficas dirigidas hacia el tipo de comportamiento en el que estabamos interesados, y que, por lo tanto, stos no debern considerarse como evidencia directa del comportamiento de nuestros encuestados, pero s es indicativo de que dicho comportamiento, tuvo un alto grado de probabilidad y que la observacin u otras medidas objetivas de ste podran probablemente llevar a los mismos resultados. La naturaleza precisa de las pruebas que utilizamos pueden verse en el apndice I. La discusin de un resumen general de las categoras est en nuestro anlisis de contenido (ver apndice II). Estas categoras son: desempeo, rotacin, salud mental, relaciones interpersonales y efectos actitudinales.

Efectos en el Desempeo
La naturaleza de los efectos en el desempeo descritas en nuestro estudio merecen cierta mencin especial. Es evidente que no tenemos medidas cuantitativas de los cambios en el rendimiento, tal como se tienen en muchos estudios en la Industria. Lo que tenemos en los

reportes de los encuestados es un cambio en el desempeo de su trabajo, acompaado muchas veces, de una cantidad claramente precisa y circunstancial de las formas en las que estos efectos fueron percibidos sobre la productividad. As pues, no podemos comparar ningn ejemplo dado sobre cambio con ningn otro respecto a la cantidad del efecto. Sin embargo, podemos contar la frecuencia con la que la gente report tales cambios en sus patrones de trabajo. He aqu algunos de los enunciados concernientes a los efectos de las actitudes sobre el desempeo:
Cuando yo ejecutaba el trabajo no estaba de acuerdo en nada con mi supervisor. Sala molesto. T sabes lo que quiero decir. Sacaba el trabajo en forma correcta pero no me preocupaba por los pequeos toques finales que diferenciaban un buen dibujo de uno regular. Tampoco, me preocup por apresurarme nunca. Las cosas simplemente se hacan. Despus me pusieron a cargo del proyecto y sent que tena un trabajo que era todo mo, todo pareca salir bien. T sabes cmo es esto, cuando eres impetuoso. Los problemas que t podras resolver en cuatro das casi parecan resolverse por s solos, no creo que haya sido la mejor parte de trabajo en mi vida.

Y Ms Concisamente:
El estmulo que haba dirigido ( al trabajo) catorce horas al da, seis das a la semana, tena la fuerza para trabajar estas horas. Me meta en el trabajo con mucho ms entusiasmo. Trabajaba duro y pona ms de m en mi trabajo.... me llevaba trabajo a casa para hacerlo en mi tiempo libre......estaba ansioso de regresar al da siguiente y pona un poquito ms. El primer par de das que no me llev mi parte de obligacin, slo pensaba en las cosas que haban pasado.... dej mucho trabajo sin realizar. Slo fijaba la vista a travs de la ventana todo el da con los brazos cruzados.....no trabaj al mximo. No me desempe arriba de mi capacidad.

Ntese el amplio rango de variabilidad implicada. Es parecido a un supuesto nivel de desempeo estndar. Cuando la productividad fue reportada como baja, el nivel estuvo evidentemente por debajo de este estndar. Cuando se report mejoramiento en el desempeo, la productividad no estuvo nada ms a los niveles estndar, sino considerablemente arriba y ms all de ellos. Los efectos reportados fueron muy reales y de ninguna manera insignificantes. TABLA 10
Porcentaje de los Efectos del Desempeo

Alto Largo-alcance Corto-alcance Total 79 44 73

Bajo 51 41 48

Los enunciados variaron en especificidad, en algunos casos los empleados pudieron describir una tarea especfica que haban ejecutado mejor o peor y fueron capaces de hacer enunciados acerca de la cantidad de tiempo dedicado a sus tareas o al ritmo al que ellos trabajaron. Por otro lado, no se dieron ejemplos especficos, el encuestado indic que el efecto fue totalmente penetrante, que por ejemplo, el trabajo haba sido ejecutado de una manera ms creativa e inspirada. La tabla 10 indica la frecuencia con la que estos efectos fueron reportados, tanto para secuencias de rango largo como de rango-corto y en las altas y en las bajas. Ntese que casi tres de cuatro de las secuencias altas, involucran un mejoramiento en el desempeo, como resultado de un mejoramiento en la actitud en el trabajo. Ntese tambin, la diferencia entre las secuencias larga alcance y las de rango-corto en este grupo.* Un porcentaje mayor de las secuencias de rango largo, que las de rango-corto tienen efectos en el desempeo.
*Todas las diferencias mencionadas en el texto sobre los efectos, son estadsticamente significativas a un nivel de confianza de .01 o mejor.

Aquellas actitudes que son constantes, tienen una tendencia mayor a afectar el desempeo, que aquellos cambios de actitud momentneos. Cerca de la mitad de las secuencias bajas incluyeron efectos de desempeo. Esto, tambin, es una proporcin substancial, aunque es significativamente menor que la unidad para las secuencias altas. Entonces, de los datos concernientes a los efectos del desempeo, surgen dos hallazgos. De acuerdo a la gente que entrevistamos, las actitudes hacia el trabajo ejercen una influencia extremadamente importante en la manera en que el trabajo fue hecho. Sobre el 60 por ciento de la combinacin de las secuencias altas y bajas, un efecto sobre el desempeo fue reportado en la direccin anticipada; esto es, un mejoramiento de desempeo se relacion con un mejoramiento en las actitudes de trabajo y una disminucin se relacion con un cambio de actitudes en direccin negativa. El segundo hallazgo es, que la

tendencia de las actitudes para obtener un efecto en el desempeo fue mayor para las actitudes favorables hacia el trabajo, que para las desfavorables. Una parte desconocida de la diferencia entre el 73 por ciento de los efectos reportados de secuencias altas y el 48 por ciento de efectos reportados de secuencias bajas puede ser atribuido a la renuencia de algunos entrevistados para admitir que hacen sus trabajos menos bien que lo usual. Esto puede evidentemente traer a la mente del lector que podra ser ms penoso para la gente reportar ellos mismos que su trabajo fue malo e ineficiente, que si hubieran mejorado en calidad. No tenemos manera de conocer hasta que punto la diferencia notable en la frecuencia de los efectos en el desempeo entre secuencias de alta y baja es debida a tales bloqueos psicolgicos. Nuevamente aqu, sabemos que fue reportado pero no sabemos que fue ocultado. Sin embargo es importante notar que la diferencia en la frecuencia de reportes de efectos de desempeo en las bajas y en las altas, es consistente con el patrn general de bajas y altas. Las altas giran ms alrededor del trabajo y de la manera en que ste es hecho; las bajas en cambio giran alrededor de factores extrnsecos al mismo. Debemos reconocer el hecho de que en una cierta proporcin en las bajas, los factores centrales fueron relacionados con el trabajo, y hubo efectos en el desempeo del mismo. Sin embargo, este patrn permanece ms all de las caractersticas de las altas. En la literatura, se encuentra un hallazgo que es consistente con nuestros resultados. La naturaleza contradictoria de la relacin entre la moral y la productividad ha sido anotada frecuentemente. Es posible que tal relacin contradictoria provenga del hecho de que las medidas usuales de la moral son confusas porque stas conectan ambos tipos de actitudes, tanto las que encontramos en nuestras altas como en aquellas que encontramos en nuestras bajas. Si esto fuera as, en ningn estudio dado, el grado de relacin entre la moral y la productividad podra ser ms dependiente del componente de la moral relacionado con las altas, que el relacionado con las bajas, porque el mayor potencial de las altas radica en el cambio de la productividad. An con la medicin ideal de los efectos, una relacin positiva entre la moral y la productividad podra venir de esa parte de la medida de la moral que dependa de los satisfactores. Si la proporcin de la relacin actitud-efecto positivo fue baja, el resultado total podra fcilmente aproximarse a lo aleatorio. En cualquier evento la frecuencia encontrada disminuye la correlacin entre la moral y la productividad

que no son inconsistentes con nuestros hallazgos, los cuales fueron obtenidos a travs de una tcnica muy diferente del enfoque correlacional.

Rotacin
Despus de que vi que el hombre menos competente fue promovido debido a que era muy amigable con el jefe, fui relegado. No me senta capaz para ser promovido, pero no tuve el sentimiento de que obtendra una buena oportunidad cuando podra ser. En la primera oportunidad que tuve meses despus renunci y busque un nuevo trabajo. Primera reaccin, pens en salirse. Pens constantemente en salirse....muchas veces casi fue obligado a irse. Definitivamente el punto comenz en donde justamente podra dejarlos tan pronto como fuera posible. El problema era a dnde ir. Haba que comenzar de nuevo....

Adems de aquellos que realmente renuncian como resultado de actitudes negativas, muchos de nuestros encuestados reportaron reacciones similares a stos, ellos pensaron en la renuncia o realmente tomaron las medidas para salirse; esto es, leyeron anuncios o tuvieron entrevistas con otras compaas y con agencias de empleo. La importancia de tales salidas psicolgicas de la compaa, no deberan ser minimizadas. Aquellos que dieron informacin de rotacin como efecto de una secuencia alta, indicaron que fue como resultado de una actitud positiva hacia el trabajo, estos tuvieron, ya sea un cambio en sus mentes acerca de una decisin previa para renunciar o un ofrecimiento de trabajo de otra compaa. Como se muestra en la tabla 11, casi una de cada ocho secuencias bajas, resultaron en renuncias. Ntese que dentro del grupo de las bajas, la frecuencia es mayor para el rango-largo que para las secuencias de rango-corto. As, fue raro que las secuencias de rangocorto condujeran a la renuncia, pero la proporcin reportada de renuncias como resultado de secuencias bajas de rango-largo, es considerable. Adems de aquellos que realmente renunciaron, el otro ocho por ciento de los encuestados que reportaron secuencias bajas, indicaron que dieron los pasos hacia la renuncia. Esto fue constante para ms de un dcimo de las secuencias bajas de rango largo. En un 20 por ciento adicional de las secuencias bajas de rango largo los individuos pensaron en la renuncia. As pues casi la mitad de las secuencias bajas

de rango largo resultaron con un grado de separacin fsica o psicolgica del trabajo. Las implicaciones para la industria son diferentes. El precio de estas separaciones no puede ser computado en dinero. Puede uno sumar al costo de tal cantidad de rotacin la dificultad para obtener personal y la prdida para la industria teniendo en su staff gente que ha renunciado psicolgicamente a la compaa?. Es imposible evaluar el efecto de las actitudes positivas de trabajo en el incremento del compromiso psicolgico de un individuo hacia su trabajo. Hablbamos de este efecto en cerca de un dcimo de las secuencias altas, pero el punto surge nicamente para aquellos que tuvieron una oferta atractiva de otro trabajo o en sentimiento previo de descontento que los llev a la decisin de renunciar.

TABLA 11
Por ciento para los Efectos de Rotacin
Alta No lo hara por ahora 11 0 9 Renunci 17 3 13 Baja Dio los pasos 11 1 8 Lo pens 20 8 17

Rango-largo Rango-corto Total

Estos hallazgos que relacionan a las actitudes de trabajo con la rotacin, concuerdan con los estudios que describieron una relacin similar reportada en el Captulo IV de Actitudes de Trabajo: Review of Research and Opinion (23). Muchos de los estudios reportados en ese captulo se basaron en encuestados en el nivel de masas. La

informacin obtenida de nuestra muestra corrobora la creencia de que dicha relacin existe tambin en el nivel profesional-gerencial.

Actitud hacia la Compaa


El efecto remanente que relaciona a la compaa de una manera obvia, es la actitud del individuo hacia sta. Nuestros encuestados fueron cuestionados para que nos indicaran si los sentimientos engendrados por la secuencia de eventos afect o no su actitud total hacia la compaa. TABLA 12
Porcentaje de Cambios en Actitud Hacia la Compaa
Alta Cambio Positivo Rango largo Rango largo Total 48 31 45 Baja Cambio Negativo 34 11 27

Como se muestra en la tabla 12, casi la mitad de los encuestados dijo, discutiendo sus altas, que un resultado fue una actitud ms favorable hacia la compaa, que el total. Ligeramente arriba de un cuarto afirmaron que las actitudes de trabajo bajas, condujeron a un menor respeto por la compaa como lugar de trabajo. El porcentaje es considerable en ambos grupos una compaa puede esperar que el grado de lealtad de sus empleados se obtiene al variar el grado de su satisfaccin en el trabajo. Tal como sucede con los efectos del desempeo, la relacin entre la actitud de trabajo y la actitud hacia la compaa, est presente ms fuertemente en las altas que en las bajas. Este es un resultado particularmente sorprendente en vista del gran nmero de secuencias bajas que giraron alrededor de las polticas de la compaa. Aqu entonces, tambin, los datos soportan la opinin de que las actitudes de trabajo son fuertes y que las actitudes positivas son ms poderosas que las negativas.

Efectos de Salud-Mental

El tipo de reportes que fueron codificados como efectos de salud mental fueron muy variados. Una de las secuencias ms comunes fue que estos reflejaron un efecto de deterioro en el bienestar del trabajador. En muchos reportes de efectos de salud-mental, estos fenmenos fueron obviamente de corta vida y no del tipo usualmente asociado con enfermedades mentales. Tales como, dolores de cabeza, prdida de apetito , y ataques de indigestin o nusea son seales fuertes de neurosis o psicosis. An cuando un nmero muy pequeo de enfermedad real fue reportado, no necesariamente fue por completo psicgeno. Sin embargo, en cada instancia la dificultad fue atribuida por el encuestado a tensiones en su trabajo, como con el dolor de angina de quien se pelea con su supervisor e inevitablemente termin en un ataque. Debemos hacer dos apuntes antes de discutir cmo hemos clasificado los efectos de salud mental. Primero, un detalle de terminologa. Depresin y exaltacin son trminos utilizados en la literatura psiquitrica, los cuales connotan disturbios en el afecto y son frecuentemente asociados a estados neurticos. Estos trminos fueron a menudo dados por nuestros encuestados en la discusin de las secuencias altas y bajas. Muchos de estos reportes fueron independientes de los sntomas usuales que indican disturbio psiquitrico. Por lo tanto, a excepcin de aquellas instancias en las cuales otras evidencias de desajuste fueron reportadas, nosotros no codificamos un enunciado corto de exaltacin o depresin como un efecto de salud mental. Consideramos estos reportes como descriptivos del patrn total de actitudes hacia el trabajo, ya sean, positivas o negativas . Segundo, valorando la importancia de los efectos de la salud mental de estos datos no debemos olvidar que estamos tratando en general con un grupo de hombres exitosos. Los desastres del mundo industrial, no se manifiestan en nuestra muestra. Al definir sta, todos nuestros encuestados haban sido capaces de mantener una adecuada correccin, suficiente para permanecer dentro de los rangos de personal gerencial-profesional. Es, por lo tanto notable, ver que un amplio rango de efectos de deterioro en el juicio, fueron sealados por esta gente, en los eventos ocurridos durante periodos de actitudes de trabajo bajas.
Tengo angina. Siempre que peleo con mi supervisor me da un ataque. Me tomo mi medicina y me siento bien. Pienso en renunciar ahora, pero slo me faltan cuatro aos para mi retiro. Adnde podra ir?.

TABLA 13 Porcentajes de Efectos de Salud-Mental


Alta Mejoramiento Rango-largo Rango-corto Total 14 0 12 Psicosomtico 5 3 4 Baja Sntomas de Tensin 23 19 23

Cuando regres y me encontr que mi jefe haba pasado sobre mi autoridad, acordando con mi seccin sin decrmelo, comprend que estaba arruinado. Comenc a beber y a fumar muchsimo. Nunca antes haba tenido un accidente automovilstico, pero choqu dos veces mis defensas durante el mes. Debo haber bajado 10 kilos de peso.

Es obvio que no tenemos evidencia objetiva y concluyente de que estos sntomas fueron causados por las actitudes de trabajo. Es en efecto difcil imaginar un diseo experimental que pudiera mostrar la causalidad de la afeccin funcional. Pero es evidente al menos, que estas personas percibieron una relacin; creyeron que sus males estaban relacionados a las actitudes en el trabajo. An ms esto no es inconsistente con el conocimiento mdico y psicolgico y la teora de que hubo una buena razn para que lo creyeran. En el 12 por ciento de las secuencias altas, los encuestados reportaron sntomas de mejoramiento en la salud mental. Como resultado coman y dorman mejor. Acompaado de un sentimiento general de satisfaccin, mejoramiento en los hbitos alimenticios, de trabajo y descanso. Previo a la insatisfaccin, condujo a nerviosismo e inhabilidad para relajarse. Como en la rotacin, este 12 por ciento es subestimado. El individuo podra haber tenido un sntoma de salud mental antes de que l pudiera haber reportado mejoramiento. Por lo tanto , no podemos valorar completamente los efectos positivos sobre la correccin psicolgica de un mejoramiento de las actitudes de trabajo. La industria ha demostrado considerable inters en la salud mental de sus empleados. Aqu, entonces, es otra esfera con la cual la administracin se ha interesado y en la que aparentemente las actitudes de trabajo juegan un papel decisivo.

Relaciones Interpersonales como Efectos


Notoriamente las personas del nivel gerencial y profesional se llevan trabajo a casa. Como se muestra en la tabla 14, cerca de un cuarto de nuestros relatos incluyeron como un componente de los efectos de las actitudes de trabajo, algn cambio notable en las relaciones interpersonales. La mayor parte de estos cambios consistieron en mejoramiento o deterioro en la vida familiar. Realmente, puede ser algo sorprendente que una proporcin muy pequea de los relatos reportaron tal cosa. Despus de todo, nosotros hicimos una pregunta que especficamente nos lleva a esta rea (ver apndice 1) Muchos de nuestros encuestados nos informaron sarcsticamente que ellos no dejaban que las tensiones de trabajo afectaran a sus familiares. Es esto una seal de la fortaleza psicolgica de nuestra muestra?. Tal vez debimos haber preguntado a sus esposas. Algo ms sorprendente y considerable de momento para la tesis presentada en la parte III de este libro es la frecuencia relativamente pequea con la cual una descripcin circunstancial, fue dada de los efectos provenientes de las actitudes de trabajo, positivas o negativas, sobre las relaciones interpersonales en el mismo. Nosotros no codificamos esta categora, incidentalmente para aprobar casualmente nuestras dudas de si se mejoraban o se empeoraban las relaciones interpersonales en el trabajo, en realidad fue una parte de la secuencia de eventos. TABLA 14
Porcentaje de los efectos en las Relaciones Interpersonales
Alta Rango-largo Rango-corto Total 30 18 28 Baja 28 24 27

Se pueden hacer dos apuntes ms de la tabla 14. Primero, existe una pequea diferencia en la frecuencia de efectos sobre las relaciones interpersonales entre las altas y las bajas. Es probable, que el grado en que una persona expresa sus sentimientos acerca de su trabajo caiga dentro de la conducta de sus relaciones interpersonales como una funcin de su dinmica psicolgica como individuo que de algo ms.

Segundo, existe una consistente, pero no significativa tendencia de las secuencias de rango-largo de incluir ms frecuentemente los efectos sobre las relaciones interpersonales, que en las secuencias de rango-corto. Este incremento en la frecuencia de las tendencias en el rango-largo es significativamente ms marcada para las secuencias altas que para las bajas.

Efectos Actitudinales
La tabla 15 resume la informacin de los efectos actitudinales. sta, redondea nuestra imagen de las consecuencias de las actitudes de trabajo.

TABLA 15
Porcentaje de los Efectos Actitudinales
Actitud Hacia El Individuo La Compaa La Profesin La Seguridad La Confianza Total (1 ms) Alta 6 45 17 7 26 71 Baja 27 27 11 5 4 56

Ms all de los sentimientos especficos acerca del trabajo, los cuales fueron el tema central de cada secuencia de eventos, hubo muchos otros cambios en las actitudes. Nosotros deducimos algo de la informacin sobre la cual basamos nuestras descripciones de estos cambios cuando exploramos el carcter crtico de la secuencia (ver captulo 2). Otra informacin fue dada espontneamente por el

encuestado o surgi durante el interrogatorio a preguntas dirigidas directamente hacia los factores o a los efectos en el comportamiento. Existe una diferencia significativa (ver tabla 15) entre el tipo de efectos actitudinales manifestados en las altas y las que fueron manifestadas en las bajas. En las altas los resultados benficos de sentimientos positivos hacia el trabajo se extienden hacia las actitudes de las personas para la compaa y an ms impresionantemente hacia el incremento de la auto estima. Estos efectos actitudinales, paralelamente con el incremento de sentimientos positivos hacia la profesin, son mucho ms notables en las secuencias de rango largo que en las de rango corto. Para las secuencias bajas, los efectos actitudinales se refieren ms all de la persona en s misma. En vista de que la importancia de la respuesta de los factores de segundo nivel hacia otros, es consistente, uno de los motivos comunes entre las leyes sera un cambio en la actitud hacia un individuo especfico, usualmente un supervisor. Nuevamente, como con los efectos de comportamiento, podemos comparar la fuerza de satisfaccin e insatisfaccin. Esto es, en contraste a las reas de la rotacin y de salud mental, en las cuales la naturaleza de los efectos hace remoto que estos puedan ser representados igualmente en las altas y en las bajas. La evidencia en la tabla 15, refuerza la conclusin obtenida del anlisis de los efectos del comportamiento, de que la moral alta es ms potente en la produccin de efectos, que la moral baja. El claro nmero de efectos actitudinales es significativamente mayor en las altas . Esta comparacin se hizo contrastando el nmero de secuencias en cada grupo en las que uno o ms efectos actitudinales podran ser codificados. Entre los efectos actitudinales del individuo, nicamente un cambio de actitud hacia un individuo es ms frecuente en las bajas. Adems, aunque existe una tendencia estadsticamente significativa de los efectos actitudinales a ocurrir ms frecuentemente en las secuencias de rango largo que en las de rango corto, el tamao de esta diferencia es significativamente mayor, entre las bajas que entre las altas. Esto indica que los efectos actitudinales son menos probables de ocurrir en una baja, a menos que, la secuencia de eventos cubra un espacio de tiempo largo; aunque esta diferencia ocurre para las altas, la oportunidad de que una alta de rango corto, lleve finalmente a cambios en muchas actitudes es mayor. Ntese que esto ampla nuestros hallazgos anteriores, de que para las altas, la actitud especfica hacia el trabajo es probable tambin que persista ms all del espacio de tiempo inmediato de un incidente.

Los Efectos en relacin a los Factores y las Variables Demogrficas


Probamos una nueva hiptesis considerando a los efectos de dos clases. Esos efectos variaran con los factores que causan las actitudes y tambin con las caractersticas del individuo. Sobre ambas consideraciones, esta hiptesis debe de ser rechazada. Salvo las dos excepciones de la responsabilidad y el trabajo en s mismo, las cuales fueron mencionadas en la seccin anterior, esencialmente no hubo diferencia en la proporcin de los efectos producidos por varios factores. Este es un hallazgo bsico del estudio, los factores no son igualmente probables para producir una actitud baja o alta, pero si una actitud causada por cualquier otro factor. Similarmente hubo pocas diferencias en los efectos que fueron reportados por diferentes categoras de individuos; esto es los ingenieros versus los contadores unos retirados por edad, categora organizacional etc. Las pequeas diferencias que aparecen son meramente sugestivas y se discuten en la siguiente seccin. Con pocas excepciones, podemos decir que los efectos aparecieron aproximadamente en iguales proporciones para todas las categoras de los individuos entrevistados. Estos son descubrimientos importantes. Y sugieren que las actitudes son una potente fuerza para todos los individuos en nuestra muestra, bajo todo tipo de condiciones.

Resumen
Para recapitular los datos discutidos en esta parte, podemos hacer dos afirmaciones. Primero, las actitudes de trabajo son una fuerza poderosa y estn funcionalmente relacionadas a la productividad, estabilidad y ajuste de la fuerza de trabajo industrial. Segundo, las diferencias entre los satisfactores y los disatisfactores desarrollada en la parte anterior, involucra no slo una diferencia muy cuantitativa en los efectos. Especficamente, los efectos positivos de las actitudes altas son ms potentes que los efectos negativos de las actitudes bajas.

Captulo

10

Los Individuos

anlisis de la distribucin de factores o efectos entre las C ualquier diferentes categoras de individuos en una muestra del tamao estudiado en este experimento, tendra que ser necesariamente manejada con extremo cuidado. Aunque nuestra muestra no fue excesivamente pequea para los propsitos de un estudio inductivo de este tipo, es verdad que las lneas de anlisis paralelo demogrfico, son limitadas por el tamao de la muestra. As pues aunque esto es perfectamente prctico para dividir nuestra muestra a lo largo de dimensiones individuales, viene a desvanecerse cuando se hace un intento para "cruzar" paralelamente las lneas de ms de una variable al mismo tiempo. Por ejemplo, aunque sera posible comparar ingenieros con contadores, un intento por comparar ingenieros jvenes con contadores jvenes, especialmente si tambin introducimos el factor de nivel educacional, reducira el tamao de la muestra en categoras de individuos a un nmero imprcticamente pequeo. Ya que nuestro anlisis est confinado al tratamiento de estas variables una a la vez, y tan ampliamente como es posible, estamos conscientes del hecho de que cualquier conclusin a la que nos lleve ste es altamente tentativa, sin embargo podemos investigar la forma en la

cual las caractersticas individuales de nuestros encuestados se relacionan con la secuencia de eventos que ellos reportaron.

Las Diferencias en las Bajas


El primer hallazgo que surge de dicho anlisis es algo sorprendente. Nosotros comparamos la frecuencia con la que algunos de los factores o efectos de primero o segundo nivel ocurren en los grupos, diferencindolos con respecto a nuestras principales variables demogrficas. Esto significa que hubo diferencias virtualmente no significativas para las bajas. Esto es, no importa si un hombre fue un contador joven o viejo, preparado o no, o en un nivel de trabajo alto o bajo. Los mismos tipos de situaciones objetivas condujeron a baja moral entre todos nuestros encuestados; stas los llevaron a los mismos efectos. Los factores de segundo nivel, tambin aparecieron en aproximadamente la misma proporcin entre los diferentes tipos de gente de nuestra muestra. Esto refuerza la idea presentada recientemente en este reporte de que existe un tipo de equipotencialidad en el grado en que los diferentes "insatisfactores" conducirn a una mala moral. Realmente, existen algunas diferencias en estas bajas, an si no existieran suficientes de stas entre el gran nmero de diferencias potenciales que nos llevaran a algunas conclusiones firmes. La pequea diferencia que existe parece ser claramente explicable en trminos situacionales. As pues, en nuestra muestra, los individuos jvenes y preparados mencionaron ms las caractersticas del trabajo en s mismo como una razn para malos sentimientos, que los viejos y no preparados. Es probable, que los individuos tanto jvenes como preparados, tuvieron un mvil ascendente. Esperbamos que ellos fueran sensibles a tareas tediosas o frustrantes. Algo de mayor relevancia es el hecho de que no encontramos ninguna tendencia seria dentro de ninguno de los grupos, para enfatizar sobre otros factores relacionados con la tarea en una extensin mayor o menor en las bajas; tampoco encontramos diferencias significativas en las secuencias en las cuales las caractersticas de las relaciones interpersonales u otros factores "contextuales " fueron atribuibles a las altas. Aparentemente, nadie, casi en ninguna situacin, puede meterse en problemas en sus relaciones con otra persona o puede reaccionar negativamente a la atmsfera de la compaa y sus polticas, y en consecuencia desarrollar un perodo de baja moral.

Los Factores entre las Altas


Existen cinco diferencias significativas en la frecuencia de ocurrencia de los factores de primer nivel como una funcin de nuestro anlisis demogrfico. El primero de cuatro de ellos se mantiene junto en un patrn ms bien interesante, el cual evoca algunos de los hallazgos de las fuentes de moral citados en Actitudes de Trabajo: Review of research and opinion (23). El reconocimiento fue citado con ms frecuencia por individuos de alto nivel educacional, que por individuos de bajo nivel. Entre los individuos de alta jerarqua en la industria, tanto el reconocimiento como el logro fueron citados ms frecuentemente que entre los individuos de bajo nivel. Finalmente entre los individuos que estuvieron en las categoras de mayor edad (ms viejos), el logro fue citado ms frecuentemente, que entre la gente ms joven. Aunque el nivel y la edad pueden estar muy bien relacionados, es probable que la educacin y la edad estn inversamente relacionados. As pues, tenemos al menos dos probables dimensiones independientes que demuestran una mayor frecuencia, con la cual ciertos de los satisfactores fueron citados. Ntese que estos anlisis se refieren a la edad y al estatus, en el momento de la secuencia. En el captulo II de Actitudes de Trabajo: Review o Research and Opinion (23), la comparacin de muchos estudios demogrficos de moral muestran que la ms alta moral fue encontrada en grupos de edad avanzada, grupos en donde la gente est en un alto nivel ocupacional y menos extendida en los grupos de alto nivel educacional. Parece interesante que los grupos encontrados con reconocimientos de alta calidad moral, tambin mencionaron frecuentemente los factores relacionados con el trabajo identificados, en nuestras tcnicas. Este hallazgo tiene alguna explicacin?. Existen dos posibilidades. La primera es que este grupo estuvo objetivamente en una situacin en la que los satisfactores estuvieron presentes en mayor grado que en la que estuvieron realmente para el de la poblacin. Ellos estuvieron en trabajos de ms responsabilidad, en trabajos en los que se tenan mayores requerimientos de destreza y fueron por s mismos ms mencionados para logros inusuales de los que en realidad se mencionaron por el trabajador promedio. Otra posibilidad es que la frecuencia real de los satisfactores puede no ser mayor o menor en

estas tareas de la gente que en otras, pero que sta es una caracterstica de dichas personas para reaccionar vigorosamente a los satisfactores que lo que podra hacerlo el resto de la poblacin. Es probable que la gente ms responsable, la ms creativa y la ms brillante podra ser encontrada en este grupo con alto nivel de educacin, alto estatus y en sus aos ms vigorosos y creativos. Sentimos que ambas explicaciones tienen algn mrito, esto es, indudablemente a lo largo del rango de las ocupaciones y las situaciones es probable que haya diferencias objetivas en el grado en el que intrnsecamente las condiciones de satisfaccin relacionadas al trabajo son posibles. Dentro de la muestra elegida para este estudio, todos los individuos estaban en trabajos que por definicin mostraron posibilidad de trabajo creativo individual. As pues, habra sido posible para casi cada uno de ellos platicarnos acerca de una situacin que tuviera que ver con algn satisfactor. En efecto, casi cada uno de ellos lo hizo. A pesar del hecho de que una determinada parte de nuestra muestra, la cual en diferentes de nuestros estudios demuestra mucho mayor moral que el promedio, dndonos ms material relacionado con los satisfactores, existe la probabilidad tambin de un componente individual. Futuros estudios de investigacin podran indagar el grado en el que dicho componente individual contrasta con los componentes situacionales y determinar la ocurrencia de alta moral y sus efectos consecuentes.

Ingenieros y Contadores
El estudio de la tabla 16, nos indica lo que habamos establecido, al menos de una manera tentativa, la similitud en los hallazgos para nuestras dos muestras de profesionales. Ntese particularmente la carencia total de diferencias significativas entre las bajas. Los tipos de situaciones que produjeron perodos de baja moral son igualmente posibles y estn igualmente sujetas, tanto a ingenieros como a contadores. Existen algunas diferencias en las altas. Estas diferencias sin embargo no se reflejan en nuestra tesis principal. Si por ejemplo, hubiramos encontrado una mayor tendencia en los ingenieros o en los contadores para reportar factores extrnsecos en sus altas o factores relacintrabajo en las bajas, podramos haber tenido razn para dudar de la generalizacin de nuestros hallazgos. Sin embargo las diferencias

estn en el grado de nfasis entre los diferentes aspectos de los satisfactores que juegan un importante papel en la produccin de perodos de actitudes positivas hacia una tarea.

TABLA 16

Comparacin entre Ingenieros y Contadores


Altas Ingenieros Factores de Primer-Nivel Reconocimiento Logro Posible Desarrollo Ascenso Salario Relaciones Interpersonales c/Superior Relaciones Interpersonales c/Subordinado Relaciones Interpersonales c/compaeros Supervisin Tcnica Responsabilidad Polticas y Administracin de la Compaa Condiciones de trabajo Trabajo en s mismo Vida privada Estatus Seguridad en el trabajo Factores de Segundo-Nivel Reconocimiento Logro 54 58 64 54 24 21 27 17 33 43 3 14 15 5 5 2 3 28 3 2 33 2 5 0 34 38 9 27* 15 3 6 4 2 17 2 0 17 0 4 1 19 10 10 9 18 13 1 10 22 4 27 9 14 5 3 1 17 4 6 15 16 18 5 5 18 7 37 13 15 7 6 2 Contadores Ingenieros Bajas Contadores

Posible Desarrollo Ascenso Responsabilidad Sentimiento de Grupo Trabajo en s mismo Estatus Seguridad Reacciones Dignidad, culpabilidad y falta de adecuacin Salario

33 4 35 8 37 18 6 4 14 15

49* 1 25 12 18 18 8 1 3 25

32 2 6 4 13 9 6 40 17 13

35 2 11 2 12 12 13 35 10 14

*La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,05. La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,01.

El patrn de estas diferencias sugiere que probablemente son responsables los factores situacionales. As pues, podemos notar que entre los ingenieros, tenemos significativamente mayor frecuencia de registros en responsabilidad; entre los contadores tenemos significativamente mayor cantidad de registros en ascenso. Es probable que en el mundo jerrquico de la contabilidad ningn incremento en la responsabilidad del trabajo puede ser acompaado por un cambio en el estatus. Nosotros notamos, por ejemplo, que realmente existe una mayor frecuencia de posible desarrollo en el segundo nivel, entre los contadores, que entre los ingenieros. Esta diferencia es de un significado dudoso. Entre los ingenieros, especialmente en el grupo estudiado en esta muestra, la firmeza de la jerarqua, es algo menos marcado. As pues, recibimos un buen nmero de relatos en los que se les fueron dando a los individuos nuevas responsabilidades y no estuvieron acompaados de un cambio formal en el estatus. Un ingeniero de diseo reportara la conmocin que sinti al ser llamado a supervisar la realizacin de una nueva mquina completa en lugar de su tarea usual de trabajar con pequeas partes. Este es un tipo de aumento de responsabilidad sin ningn cambio formal en el estatus. Es difcil concebir que tales cosas pasen dentro del muy estructurado mundo de los contadores. Otra diferencia que es probablemente determinada situacionalmente, es el patrn poco consistente en el que los ingenieros frecuentemente dan mayor importancia que los contadores a la conducta real del trabajo en s mismo. El factor de segundo-nivel, inters en el trabajo, as como los efectos en el comportamiento, son ms frecuentes entre los ingenieros. Muchos de nosotros estaramos de

acuerdo en que el trabajo diario del ingeniero es probablemente ms fascinante que el trabajo diario de un contador, an en un alto nivel profesional. Esto se reflej en los reportes que los ingenieros dieron de las veces cuando se sintieron bien con sus tareas, esto es muy sorprendente. Como se indic en la ltima discusin, el inters en la ejecucin del trabajo, aunque esta sea una componente de motivacin bsica para trabajar, no es necesariamente una de las ms significativas. El hecho de que sobre una base completa de contadores con trabajos algo menos interesantes no muestra una frecuencia menor de factores intrnsecos en sus argumentos de las altas, demuestra que la motivacin est relacionada con un proceso psicolgico fundamental ms que basada primordialmente en el inters de la tarea.

Una Nota Final


En resumen, sentimos que la carencia general de diferencias individuales en la ocurrencia de factores y efectos, demuestra la aplicabilidad de nuestros hallazgos, ms all de los lmites inmediatos de la pequea muestra con la que trabajamos. Reconocemos el hecho de que esta es una inferencia y no ms. La hiptesis desarrollada en este libro, necesita ser probada con muestras mayores de individuos y sobre un espectro mucho ms amplio del ambiente educacional y ocupacional. Reconocemos tambin, que las diferencias individuales que pudieran surgir bajo estas circunstancias, podran, muy probablemente reflejar ellas mismas una mayor extensin en los hallazgos, que lo que fueron realmente en nuestra limitada muestra. Por ejemplo, es muy probable que un procedimiento modelado despus de los nuestros, si es aplicado a trabajadores de una lnea de ensamble de rutina, producira relativamente pocos datos del tipo que encontramos en nuestras altas, primordialmente, por el bajo grado al cual tales factores son posibles dentro de estas tareas. Sospechamos que la calidad de las bajas no cambiara mucho de nivel a nivel o dentro de varios grupos educacionales. Se nos ha ocurrido una reflexin al examinar nuestros datos. Puede ser que haya individuos que a causa de su entrenamiento y de las cosas que les han sucedido hayan aprendido a reaccionar positivamente a los factores asociados con el contexto de sus trabajos. Encontramos evidencia de la existencia de estos individuos en un pequeo nmero de relatos entre las altas, que fueron tratados con estos factores conceptuales. Uno de los objetivos de la investigacin con un amplio

rango de grupos ocupacionales pudo ser notar las caractersticas de la gente que presentan las relaciones interpersonales y otros factores extrnsecos como productores de perodos de actitudes altamente positivas hacia sus trabajos. Ciertamente, con diferentes tipos de poblaciones, vendedores por ejemplo, o supervisores de produccin uno podra esperar una mayor frecuencia en tales categoras de la naturaleza del trabajo. Posiblemente un estudio de estos individuos puede ser de gran importancia en el desarrollo de nuevos tipos de criterios de seleccin. Uno puede esperar que la gente que obtiene satisfaccin de los factores contextuales estara bien en su trabajo, con una baja potencialidad para las satisfacciones relacin-trabajo. Tambin puede sostenerse lo contrario.

PARTE III Las Inferencias


son nuestros descubrimientos. La manera en que procedimos E stos nuestro anlisis durante la seccin anterior demuestra, creemos, el xito del enfoque que adoptamos. Podemos recordar que iniciamos con estudiar la unidad factores-actitudes-efectos como fue reportada por simples individuos. Obviamente nuestro anlisis no se ha restringido o limitado a una narracin imprevista de las unidades F.A.E. Ha habido un anlisis independiente de los factores en la situacin objetiva, factores en las reacciones psicolgicas del individuo y de los efectos. An durante nuestra discusin fuimos capaces de abordar la interrelacin entre estos factores y efectos, para movernos entre los componentes de las secuencias de eventos como discutimos la naturaleza de los datos. Ahora debemos dirigirnos al significado amplio de los hallazgos. Nuestro propsito establecido inclua tambin la bsqueda de un punto de vista nuevo en el estudio de las actitudes de las personas hacia sus trabajos. Los datos que recolectamos contribuyen en algo?. Los tres captulos siguientes contemplan nuestras respuestas a esta pregunta. Primero, en el captulo 11 nos gustara ampliar y reestablecer una de las hiptesis con las que iniciamos. Result que la propuesta tentativa en el anlisis de la literatura, de que los satisfactores son diferentes de los insatisfactores, fue confirmada ampliamente. Como resultado de nuestro estudio, podemos especificar ms claramente, como fue posible anteriormente la naturaleza de esa diferencia. El captulo 12 examina algunas de las deducciones de este descubrimiento principal. Finalmente, en el captulo 13 tratamos de presentar esta nueva faceta, sobre las bases de las actitudes de trabajo, derivado de la

opinin de estudiantes de Ciencias Sociales, acerca del papel del trabajo. Finalizamos con nuestras sugerencias para su implementacin.

Captulo

Una hiptesis Replanteada y Ampliada

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uestro estudio ha estado relacionado con una de las reas de las actitudes de trabajo investigadas con ms frecuencia. La pregunta principal es Qu quiere la gente de sus trabajos? En nuestro estudio previo de la literatura cubrimos un total de 155 estudios, publicados entre los aos 1920 y1954, lo que signific contar con datos recientes en respuesta a esta pregunta. La figura 2 describe grficamente el aumento constante del inters en sta. En el perodo de 1920 a 1924, se encontr un solo estudio relacionado con esta pregunta. En el perodo de 1950 a 1954 un total de 67 estudios de este tipo haban sido publicados. Aunado a este gran total el creciente nmero de opiniones y artculos exhortativos en esta rea, debemos concluir que la respuesta a esta pregunta es concebida como el principio crucial para la motivacin exitosa del trabajador. Ha venido siendo casi axiomtico en el campo de las relaciones industriales que el conocer lo que quiere el trabajador de su trabajo es esencial para la prctica correcta del personal. Es frecuente e igualmente axiomtico que dicha prctica, debido a consideraciones factibles, debe estar basada en factores diferentes a aquellos que supuestamente satisfacen las necesidades de los trabajadores de su trabajo. En un artculo reciente de Robert N. Mc. Murry, publicado en Harvard Business Review, estn descritas algunas de estas consideraciones prcticas. Entre los obstculos que la industria de hoy en da pone en el camino de un plan total de "Administracin humanstica y democrtica" Mc. Murry anota la necesidad de los

superiores de mantener el poder en sus manos, la necesidad de uniformar la prctica y la tradicional burocracia de la mayora de las corporaciones. (44).

67 Total: 155 estudios 41

22

15

7 1 2
1930 1934 1935 1940 1939 1944 Periodo 1945 1949 1950 1954

1920 1925 1924 1929

Figura 2. Publication of evidence relating job factors and job attiudes. De Herzberg, F., B. Mausner, R. Peterson y D. Capwell. Job Attitudes: Review and Opinion, Servicio Psicolgico, Pittsburgh, Pennsylvania, 1957.

Puesto que este es un amplio campo abierto para la especulacin y la prctica, en el que cualquier filosofa de seleccin de personal puede ser soportada por la postulacin de necesidades propias creyentes de un enfoque "moderno" de relaciones humanas para la motivacin y la moral, encontraremos abundante soporte en estudios que demuestran que la necesidad bsica del trabajador es que lo traten con dignidad y con conciencia de su personalidad nica . Al mismo tiempo , la escuela de relaciones industriales "realista" puede encontrar fuentes de experiencia as como estudios de investigacin para sustentar su visin de que el hombre trabaja por el dinero que todo lo puede. Para todos los matices de gris entre estas dos posiciones extremas, tanto la evidencia experencial como la de investigacin est disponible. Es inquietante para los que estudian las ciencias sociales, que la acumulacin de datos de la investigacin provee evidencia para todas las posibles respuestas a la pregunta esencial de "Qu hace que la gente quiera a su trabajo"? La primera explicacin obvia para este estado de las cosas es sealar las vastas diferencias en los mtodos empleados, as como en la excelencia de los diseos de investigacin. An ligeros cambios en la redaccin de las preguntas para la deduccin de las respuestas actitudtrabajo tiene repetibilidad demostrada de los efectos principales sobre la informacin obtenida. Similarmente, la naturaleza de las poblaciones estudiadas ejercen un efecto ms fuerte sobre los resultados. Muchos profesionales de la administracin de personal, sin embargo aceptan la naturaleza aparentemente variable de las necesidades del trabajo expresado por los empleados como evidencia de la irracionalidad de la motivacin del empleado. Puesto que el individuo dice que lo que quiere de su trabajo es pasajero y no sistemtico, una prctica correcta del personal ignorar lo que el individuo dice y le dir qu es lo que quiere.

Esto es hecho frecuentemente a travs de los medios de comunicacin de una compaa, la informacin es distribuida acerca de programas de beneficio, seguridad industrial, seguridad en el trabajo, en la compaa lder en el campo y el sistema econmico de la empresa libre. El propsito ostensible de estos programas es mantener a los empleados informados, pero es evidente que un propsito igual es atraer la atencin de los empleados en las reas de las que obtendrn satisfacciones. La necesidad de depender ahora de este sutil acercamiento para ensear a los trabajadores sus propias necesidades de trabajo, surge de la falla de muchos de los mtodos abiertos bajo una administracin "paternalista" . Es interesante anotar que los estudios de empata administracin-empleado en los que la administracin ha tratado de predecir las necesidades del trabajador, ha demostrado que la administracin es incapaz de hacer predicciones validas (28) . De una manera ms sistemtica y directa tambin se ha intentado "educar" al trabajador sobre cules son sus necesidades de trabajo. Los estudios de empata -sindicato-trabajador han mostrado una debilidad de xito casi igual en las predicciones de los sindicatos oficiales de lo que los trabajadores quieren como ha sido natural de la administracin (49,50). No obstante, en cualquier parte, el sindicato ha estado en competencia con la administracin para determinar qu es lo que el empleado debera sentir que quiere de su trabajo, el sindicato ha sido eminentemente ms exitoso. Otros observadores de la motivacin del empleado han sentido que existe algn orden para el aparente capricho de lo que el empleado quiere. Adoptan de la teora de la motivacin de Maslow, el concepto de una "necesidad jerrquica" en la que diferentes necesidades de un individuo pueden ser colocadas sobre una jerarqua de prepotencia. Cuando una necesidad est claramente bien satisfecha, la siguiente necesidad de preponderancia surge para dominar la vida consciente y servir como el centro de organizacin del comportamiento, as pues las necesidades satisfechas no son motivadores activos (40,41). En el sistema de Maslow la jerarqua comienza con las necesidades psicolgica bsicas como inicialmente la ms prepotentes en la motivacin del organismo y se extiende a travs de una variedad de necesidades psicolgicas inicialmente menos prepotentes, pero listas

para volverse ms prepotentes cuando las necesidades psicolgicas son satisfechas. Como este concepto ha sido extendido a la motivacin del trabajo, las motivaciones biolgicas bsicas estn generalmente cimentadas para estar a un nivel suficiente de satisfaccin tal, que la jerarqua cae dentro de las diferentes necesidades sociales y psicolgicas del individuo. Este concepto ha llevado a mucha gente a pensar que el trabajador nunca puede estar satisfecho con su trabajo Cmo le est haciendo usted para resolver el dilema de tratar de motivar a los trabajadores que continuamente tienen un replanteamiento de sus necesidades? Puesto que cada individuo puede presentar en cualquier momento una pelea diferente de su lista de necesidades psicolgicas, una prctica personal sistemtica para complacer las necesidades prepotentes de su fuerza completa de trabajo es vencida por la naturaleza de las probabilidades. Olvidando por un momento "la necesidad de jerarquas puede ser probado que existe suficiente homogeneidad dentro de varios grupos de empleados para hacer una similitud relativa de la necesidad de jerarquas dentro de cada grupo. An as, los cambios en la prepotencia del grupo ocurrirn y la administracin de personal tendr que mantenerse con ellos. Para alguien que sostuvo este punto de vista sobre la administracin de personal, lo redujo al convenio esencial entre labor-administracin. Para otros, esto significa que los programas de personal deben ser adaptados para ser sensibles a los cambios que continuamente se dan en las necesidades de los empleados. Y puesto que esto puede ser hecho solo por los supervisores, el entrenamiento de los mismos en el entendimiento de la motivacin humana, los factores implcitos y las habilidades teraputicas o manipuladoras con las que sale adelante, es el ingrediente ms esencial para cualquier programa de relaciones industriales. Dudamos que leyes no generales puedan establecerse en el estudio de las actitudes de trabajo. Es la respuesta a la pregunta, Qu es lo que la gente desea de su trabajo? Ser siempre esto depende?. Ciertamente necesitamos un enfoque menos pesimista si el incremento de una mejor motivacin tanto para la industria como para los individuos es ganado. Un conjunto sistemtico de relaciones surgi tanto de nuestro estudio de la literatura como de los hallazgos

presentados en el captulo 8 de este libro. Se consider en la revisin de la literatura que los diferentes resultados fueron obtenidos cuando el diseo del estudio fue concebido con lo que hace a la gente feliz con sus trabajos o en oposicin a aquellos estudios dirigidos hacia el descubrimiento de los factores que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Los factores en nuestro estudio que hicieron feliz a la gente en su trabajo resultaron ser diferentes de los factores que hicieron infeliz a la gente en su trabajo Qu implica este descubrimiento para el problema general resaltado en la presente seccin?. Uno de los hbitos bsicos del pensamiento cientfico es concebir las variables operando en un continuom. De acuerdo con esto , un factor que influye en las actitudes de trabajo influir en ellas de tal manera que el impacto negativo o positivo del mismo factor podra llevar a un incremento o decremento correspondiente en la moral. Tal vez algo de la confusin de lo que los trabajadores quieren de sus trabajos estriba en la creencia de que los factores que influyen en las actitudes de trabajo operan a lo largo de tal continuum Pero qu pasa si no? Qu sucede si existen algunos factores que afectan a las actitudes de trabajo nicamente en direccin positiva? Si es as la presencia de estos factores incrementara la satisfaccin del individuo en su trabajo para la falta de estos factores no necesariamente dara un incremento en la insatisfaccin en el trabajo. Tericamente, en un individuo dado operando desde un punto neutral, ya sea con actitudes hacia su trabajo positivas o negativas, la satisfaccin de los factores que podemos llamar los satisfactores, incrementaran la satisfaccin en su trabajo ms all del punto neutral. La ausencia de satisfaccin para estos factores podra simplemente retroceder a este nivel neutral pero no lo regresara a un empleado insatisfecho. A la inversa habra un grupo de factores que actuaran como insatisfactores. La existencia de estos factores negativos nos llevara a un empleado infeliz. La diferencia bsica entre satisfactores e insatisfactores la cual opera en una sola direccin en la determinacin de las actitudes de trabajo de los trabajadores, fue una de las hiptesis de nuestro estudio. En nuestros propios datos, por supuesto, encontramos que este efecto unidireccional fue ms tpico de satisfactores que de insatisfactores.

Existe an la posibilidad de una necesidad de "jerarqua" fluctuante operando dentro del grupo de satisfactores o insatisfactores, o el orden de importancia de los componentes de estos grupos puede ser razonablemente uniforme para grupos de trabajadores que comparten ciertas caractersticas psicolgicas comunes. Como hemos visto, los datos de nuestro estudio no nos permitieron sacar ninguna conclusin ni firme ni rpida sobre este punto. Futuras investigaciones pueden ser capaces de determinar con precisin el orden de importancia de los diferentes satisfactores o insatisfactores; an mejor podemos ser capaces de relacionar cualquier orden de importancia dado, ya sea para la situacin o para el tipo de gente con la que estamos tratando. Sea como sea, nuestro estudio nos ha capacitado para formular algunas de las lneas de estabilidad en el anlisis de las actitudes de trabajo. Estamos, por lo tanto, ms all del supuesto fatalista de no asegurar conclusiones que pueden ser trazadas en un estudio de las necesidades de la gente de cumplir con su trabajo. En la siguiente seccin examinamos con alguna amplitud las sugerencias para la industria de elementos especficos de legitimidad que hemos podido introducir en este campo.

Captulo

12

Motivacin V.S. Higiene

Permtanos resumir brevemente nuestra respuesta a la pregunta Qu es lo que quiere la gente de sus trabajos?. Cuando nuestros encuestados reportaron sentimientos de felicidad con sus tareas describieron ms frecuentemente factores relacionados con sus trabajos en eventos que indicaron que tuvieron xito en la ejecucin de su trabajo y la posibilidad de desarrollo profesional. A la inversa, cuando se reportaron sentimientos de infelicidad, estos no se asociaron con el trabajo en s sino con las condiciones que rodeaban la ejecucin del mismo; estos eventos le indican al individuo que el contexto en el que ejecuta su trabajo es justo o desorganizado y representa un ambiente de trabajo psicolgicamente nocivo. Los factores comprendidos en estas situaciones los llamamos factores de higiene, ya que estos actan de manera anloga a los principios de la higiene mdica. La higiene opera para quitar los riesgos de salud del ambiente del hombre; no es curativa, sino preventiva. La moderna eliminacin de desechos, la purificacin de agua y el control de contaminacin del aire, no cura las enfermedades, pero sin ellos tendramos mucho ms de stas. Similarmente cuando existen factores nocivos en el contexto del trabajo estos contribuyen para atraer actitudes de trabajo deficientes. El mejoramiento de los factores higinicos servir para desplazar los impedimentos para las actitudes positivas de trabajo. Entre los factores de higiene hemos incluido, la supervisin, las relaciones interpersonales, las relaciones fsicas de trabajo, el salario, polticas de la empresa y prcticas administrativas, beneficios y seguridad laboral. Cuando estos factores disminuyen a un nivel por debajo de lo que los empleados consideran aceptable, resulta una insatisfaccin en el trabajo. Sin embargo, lo contrario no sustenta la verdad. Cuando el contexto laboral puede ser caracterizado como ptimo, no obtendremos mucho en actitudes positivas de trabajo.

Los factores que llevan hacia actitudes positivas de trabajo lo hacen porque satisfacen la necesidad del individuo de autorrealizacin en el trabajo. El concepto de autorrealizacin definido como la ltima meta del hombre, ha sido centro del pensamiento de muchas teoras de la personalidad. Para personas como Jung, Adler, Sullivan, Ragers y Goldsteining la meta suprema del hombre es completarse a s mismo como creativo y nico de acuerdo con sus propias potencialidades innatas y dentro de los lmites de la realidad .Cuando ste es desviado de su meta se convierte, como dice Jung "en un animal mutilado". El hombre tiende a realizarse en s mismo en cada rea de su vida, y su trabajo es una de las ms importantes. Las condiciones que rodean la ejecucin del trabajo no pueden darle esta satisfaccin bsica ya que no tienen esta potencialidad. Es nicamente de la ejecucin de una tarea, como el individuo puede obtener recompensas o reconocimientos que reforzaron sus aspiraciones. Es evidente que aunque los factores relacionados con la ejecucin del trabajo y los factores que definen el contexto laboral sirven como metas para el empleado, la naturaleza de las cualidades motivadoras de los dos tipos de factores son esencialmente diferentes. Los factores en el contexto laboral cumplen las necesidades del individuo para evitar situaciones desagradables. En contraste a esta motivacin por el cumplimiento de las necesidades intiles, los factores laborales refuerzan las necesidades del individuo para alcanzar sus aspiraciones. Estos efectos sobre el individuo pueden ser conceptualizados como impulsores de superacin ms que comportamiento nulo. Puesto que el trmino motivacin es comnmente ms utilizado en el sentido de superacin, nosotros designamos a los factores laborales, como los motivadores en oposicin a los factores extralaborales los cuales hemos etiquetado como los factores de higiene. Se deber comprender que ambos tipos de factores satisfacen las necesidades del empleado; pero en los motivadores que sirven para definir el tipo de satisfaccin en el trabajo y como vimos en la seccin de actitudes con los efectos de actitudinales de trabajo, el tipo de mejoramiento en el comportamiento que la industria esta buscando es su fuerza de trabajo. Podemos ahora decir algo sistemtico acerca de lo que la gente quiere de su trabajo.

Para el tipo de poblacin que muestreamos y probablemente para muchos otras poblaciones tambin el deseo de los empleados se divide en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la necesidad de desarrollarse en su ocupacin como fuente de desarrollo personal. El segundo grupo opera como base esencial del primero y est asociado con un trato justo en compensacin, supervisin, condiciones de trabajo y prcticas administrativas. El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva al individuo a altos niveles de satisfaccin en el trabajo, ni como se muestra en el captulo 9, a un comportamiento extra en el mismo. Todos nosotros esperbamos que la satisfaccin de las necesidades de higiene sera preventiva de la insatisfaccin del deficiente comportamiento laboral. A la luz de esta diferencia podemos explicar en mucho la falta de xito que la industria ha tenido en su intento para motivar a sus empleados. Dos de las rutas ms ubicadas a travs de las cuales la industria ha tratado de obtener empleados altamente motivados son: entrenamiento de los supervisores en relaciones humanas y sistemas de salarios e incentivos. Como parte de esta poca de las relaciones humanas, el entrenamiento de la supervisin dirigido al mejoramiento de las relaciones interpersonales entre el superior y el subordinado ha sido incorporado ampliamente a los programas de relaciones industriales. Estos programas han sido iniciados con la expectativa de conseguir actitudes de trabajo positivas, y de manera optimista incrementar el comportamiento en el trabajo. Cuando examinamos los resultados de nuestro estudio, encontramos que las relaciones interpersonales aparecen en un nmero extremadamente pequeo de las secuencias altas; slo el 25% de las secuencias bajas reportaron relaciones interpersonales deficientes con el supervisor. El papel insignificante que juegan las relaciones interpersonales en nuestros datos concuerda pobremente con el supuesto bsico de que la mayora de los programas de entrenamiento de relaciones humanas en el que un supervisor se lleva bien con su gente es la ms simple e importante determinante de la moral. El entrenamiento de la supervisin en relaciones humanas es probablemente esencial para el mantenimiento de buena higiene en el trabajo. Esto es particularmente vlido para muchos trabajos, tanto en los niveles bajos como en los niveles gerenciales en los que la

industria moderna ofrece mnimas oportunidades la operacin de los motivadores. Estos trabajos son atomizados rutinarios y montonos; ofrecen pocas oportunidades para la responsabilidad y el logro y por lo tanto poca oportunidad para la realizacin. As pues la higiene es excepcionalmente importante. Debido a las escasas las escasas oportunidades para que aparezcan los motivadores, la higiene debe ser dada en primer lugar para hacer el trabajo tolerable. Un hombre que encuentra su trabajo retador, excitante y satisfactor tal vez tolerar una dificultad con su supervisor. Pero para esperar que tales programas paguen dividendos ms all de los efectos que la higiene provee, es decir, contrariamente a la naturaleza de la motivacin laboral. Desde el punto de vista del concepto acercamiento-prevencin, los defensores de las relaciones humanas han sugerido que satisfaciendo las necesidades de prevencin del individuo se lograr el comportamiento de acercamiento deseado. Pero, el diseo ms creativo de un ingeniero no surge como resultado de un trato amable del supervisor . Para poder alcanzar el diseo ms creativo, deben estar presentes uno o ms de los motivadores; una tarea que es interesante para el ingeniero, en la cual el puede ejercer responsabilidad e independencia y que le permita un logro en concreto. Los motivadores corresponden a la necesidad de creatividad, los factores de higiene satisfacen la necesidad del trato amable, as pues, el incentivo apropiado debe estar presente para lograr la actitud de trabajo deseada y la ejecucin del mismo. La deficiencia para obtener una retribucin positiva tanto en las actitudes de trabajo como en la ejecucin del mismo de la satisfaccin de las necesidades de prevencin del individuo, est claramente vista en el uso de incentivos econmicos. Hemos listado el salario entre los factores de higiene tal como estos cumplen dos tipos de necesidades de prevencin ms del individuo. Primero, esta prevencin de la carencia econmica que es sentida cuando el ingreso es insuficiente. Segundo y generalmente de mayor significacin en poca y para el tipo de gente cubierta por nuestro estudio, es la necesidad de evitar sentimientos de que se est siendo tratado injustamente.

Los sueldos y salarios muy frecuentemente estn al principio de la lista de los factores que describen las respuestas a la pregunta Qu es lo que deseas de tu trabajo? Hemos explicado esta diferencia enfatizando nuestra distincin entre los factores que llevan a la satisfaccin en el trabajo y los que contribuyen a la insatisfaccin en el mismo. Preguntndole a la gente qu es lo importante para ellos en su trabajo, traer consigo respuestas que nosotros hemos clasificado como "motivadores". La atmsfera de la moral usual estudia a la gente estimulada a enfatizar las fuentes de insatisfaccin. En los exmenes de la moral donde se ha diferenciado entre la insatisfaccin con el monto del salario, como opuesto al salario equitativo, ste ltimo aparece como la fuente ms importante de insatisfaccin. En dos estudios consecutivos de moral efectuados por el autor principal en los que los empleados fueron cuestionados para ilustrar su satisfaccin o insatisfaccin de acuerdo con los diferentes trminos sobre la moral del cuestionario con incidentes crticos, los comentarios sobre el salario equitativo, sobrepasan en gran nmero a los comentarios referidos a la cantidad absoluta del salario. Los 1382 empleados examinados fueron del nivel de supervisin (21). Cmo podemos entonces explicar el xito de muchos empleados en esquemas motivacionales que parecen depender directamente del uso de incentivos en los sueldos y de los bonos? Los reportes de la Lincoln Electric Company of Cleveland Ohio (37) y el de George Ahormel en la Meat packing plant en Austin Minnesota (7) indican buenos ejemplos de la eficacia de los incentivos en dinero para incrementar la produccin, la satisfaccin en el trabajo y la lealtad a la Cia. Pero permtanos examinar por un momento la naturaleza de estos programas y la naturaleza de su xito a la luz de los hallazgos que aqu presentamos. Primero, existen mucho ms ingredientes en estos planes en los que generalmente es dada menor atencin que el mrito de ellos. Los ingredientes que combinan una gran proporcin de los factores que nosotros hemos encontrado como motivadores la formacin tanto de Lincolns Advisory board y Committes fueron resultado de los intentos para incrementar el trabajo satisfactorio y la responsabilidad en el mismo dando el conocimiento a los trabajadores y la

responsabilidad de las operaciones y las mejoras. Ambos operan sobre la teora de que "el jefe" no puede saberlo todo acerca de todos los procesos de trabajo, que los trabajadores son los expertos en su campo y que su conocimiento es de gran valor. La Lincoln Electric, que no est sindicalizado, tiene la ventaja adicional de ser capaz de ascender a los trabajadores sobre la base del mrito y no sobre la base de la antigedad. James E. Lincoln, presidente de la compaa dice "El dinero es relativamente de poca importancia", ms all de lo suficiente para nuestras necesidades reales, el dinero en s mismo es de menor valor para lo que se pueda comprar que como una evidencia de la habilidad exitosa para el logro (37). De este modo el dinero ganado directamente como recompensa de un comportamiento individual destacado, es un refuerzo de los motivadores de reconocimiento y logro. Esto no es higiene como el dinero dado a travs del incremento en el sueldo. El plan Scarlon es un sistema de una compaa para involucrar a los empleados en el mejoramiento de la produccin por medio de la distribucin del ahorro en los costos de produccin a todo el personal que participa en la compaa. Este tipo de participacin y el incremento en la responsabilidad, es el secreto real para el xito del plan Scarlon y que sus imitadores han alcanzado. La Lincoln Electric est implementando una lucha natural del hombre por su autorrealizacin. El hombre no quiere ser slo un elemento del engranaje Lincoln, dice: "El incentivo ms importante es el desarrollo del autorespeto y el respeto a los dems. Los ingresos que son recompensa por un comportamiento destacado, progreso y responsabilidad son seales de que ese hombre es uno entre otros. El trabajador debe sentir que es parte importante de un valioso proyecto y que ste tuvo xito porque su habilidad fue necesitada en l. El dinero por s solo no har el trabajo. Cuando los sistemas de incentivos no permiten que ninguno de los motivadores operen, entonces cualquier incremento en el comportamiento o en la aparente satisfaccin en el trabajo es engaoso. Esa restriccin voluntaria de rendimiento que es practicada a gran escala, es conocimiento comn en la industria (26,27,58). La existencia de una norma de "un agradable da de trabajo" ha sido bien documentada en estudios sistemticos de siclogos industriales y

socilogos as como de ingenieros industriales. Es probable que una higiene baja deprima el comportamiento por debajo del nivel de agradables das de trabajo". La correccin de esta higiene deficiente, o la aplicacin de incentivos monetarios no se relacionan con los motivadores y pueden regresar a un comportamiento normal. El mejoramiento producido bajo estas circunstancias es realmente mucho menor que el que se podra obtener en donde los motivadores se hayan introducido. Las buenas actitudes de trabajo y la lealtad a la compaa son engendradas por estos planes de incentivos? La respuesta superficial frecuentemente parece ser s. Los empleados de esas compaas reportarn que les gusta trabajar para estas pero "el gusto" parece ser poco ms que la ausencia del disgusto, su satisfaccin poco ms que la ausencia de insatisfaccin. Blum reporta sobre los trabajadores de la empacadora de Hormel al respecto: si tuviera que resumir los sentimientos de los trabajadores hacia su compaa en una sola oracin, yo repetira las palabras de un trabajador: "Si un hombre no trabaja para nadie es difcil derrotar Hormel. Esta es, simple y sencillamente la expresin ms frecuentemente escuchada en cualquier conversacin acerca de la compaa. Nunca haba escuchado a un trabajador expresar una aceptacin incondicional de la compaa como una organizacin para la que trabaja. Estn diciendo realmente qu les gusta su trabajo? o simplemente estn diciendo que han encontrado un lugar de trabajo en donde la vida es insoportable? Cul es la evidencia? De acuerdo con el reporte de Blum, hablar del trabajo es aberrante despus de que el da de trabajo ha terminado. Parece ser un esfuerzo deliberado por parte de los empleados para reprimir cualquier mencin de sus trabajos fuera de la planta en contraste con el incesante hablar del trabajo reportado por Walker en su estudio de trabajadores del acero en la Natural Tube Company of Ellwood City Pensilvania (56). La descripcin de sus tareas enfatiza la presencia de un gran nmero de motivadores. Ellos no salen corriendo de sus trabajos al tocar la campana; continan viviendo sus tareas en casa. Parece ser que psicolgicamente, los empleados de Hommel salen huyendo de su trabajo. Su esfuerzo aunque probablemente no al nivel del que son capaces, no es indicativo de actitudes de trabajo positivas.

Mejor dicho, esto provee los medios para escapar de un trabajo hacia el que sus actitudes son poco mejores que lo neutral. Cuanto antes ellos terminan su trabajo, cuanto antes puede abandonarlo, entre ms dinero pueda ganar es el ms efectivo para escapar y disfrutar dejando el trabajo. Es de dudarse que el verdadero potencial de produccin de estos trabajadores est siendo ocultado; es innegable que el sistema de incentivos junto con otros factores higinicos sirven para hacer su trabajo tolerable. La definicin de higiene y motivacin y la compleja relacin de estos factores para el comportamiento del hombre en el trabajo tiene muchas referencias para la prctica industrial. En la siguiente seccin tratamos de explorar estas inferencias despus de colocar los hallazgos de nuestro estudio en un fundamento histrico.

Captulo

13

Perspectiva

Este es el momento para evaluar las inferencias de nuestros hallazgos. Tenemos que contestar a dos preguntas. Primero los hallazgos que hemos derivado de un estudio de 200 personas de nivel gerencial medio, son generalmente aplicables ms all de esta muestra limitada?. Segundo cules son las inferencias de estos hallazgos para la industria en particular y para la comunidad en general? Evidentemente, la importancia de la respuesta para la segunda pregunta gira sobre la respuesta de la primera. Si los hallazgos de este estudio estn de con nuestro conocimiento general del hombre en el trabajo, entonces las inferencias derivadas de estos hallazgos sern de gran importancia.* Algunos pasos son seguidos en la contestacin de estas preguntas. La determinacin de la universalidad de los hallazgos de este estudio junto con un anlisis de la relacin del hombre primitivo con su trabajo se contina con un breve estudio de la historia del hombre en el trabajo. Posteriormente se examina amplio rango de datos de estudios de la vida contempornea, con el propsito de crear un marco de referencia contra el que los hallazgos del presente estudio pueden ser interpretados. Finalmente seguimos estas series de pensamiento y desarrollamos ms recomendaciones sobre la industria en particular y para la sociedad en general. *Desde que se inici la escritura de este libro se manifest una brillante discusin de la naturaleza del trabajo Hannah Grendt (2). En sta, el doctor Grendt distingue sobre bases lingsticas la diferencia entre "labor" y "trabajo". Aparentemente casi todas las lenguas indoeuropeas tienen dos trminos para definir la actividad productiva del ser humano. Oeuvre y travail, werk y arbeit, son algunos ejemplos. La labor est relacionada con la naturaleza cclica y biolgica del hombre; sta produce objetos que son esenciales para la vida pero, son inmediatamente consumidos. Est relacionado a la reproduccin (el trmino es el mismo) y as pues inferencialmente al dolor. El trabajo es una funcin del hombre, el

constructor sus productos son duraderos y son fuente de satisfaccin en s mismos no slo porque cumplen con las necesidades biolgicas. La labor es una actividad privada y lleva a un decremento en la reputacin del individuo. EL trabajo es pblico y sus frutos son producto de historia y renombre individual. Parece que en nuestro libro hemos estado hablando principalmente del trabajo como lo define Grendt y no de la labor. Es probable por lo tanto que la discusin total en esta ltima parte, es significativa nicamente cuando el trabajo est involucrado y que los motivos de los que hablamos para ste, en la naturaleza de las cosas, no pueden ser hechos vlidos para la labor. El Significado del Trabajo en una Sociedad Primitiva. Muchas acciones ficticias han sido descritas acerca del hombre primitivo. Un determinado nmero de crticos sociales ha contrastado su supuesto contacto cercano con la naturaleza, su alto nivel artesanal y la integracin de su trabajo dentro de lo esttico, religioso y actividades sociales de su grupo con el loco y desenfrenado hombre civilizado, persiguiendo metas mal definidas con un incesante crculo de actividad sin sentido. Cualquiera que est familiarizado con reportes de primera mano de los antroplogos reconocera lo falso de esta imagen. La vida en las sociedades primitivas es dura y llena de trabajo agobiante. Existen relativamente pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo individual, por la fuerza constante de la supervivencia pura. En una sociedad en la que se utiliza del 70 al 80% de su labor en puro cultivo de alimentos, existe relativamente poco tiempo de sobra para el pleno desarrollo del individuo. No contamos con datos reales de las actitudes hacia el trabajo del hombre primitivo. Los etnlogos rara vez han contestado apropiadamente los cuestionamientos. Sin embargo los hallazgos de nuestro estudio poseen algunas inferencias para el entendimiento del hombre primitivo y puede ser que la universalidad de estos hallazgos sera demostrada por el trabajo con comunidades primitivas. La labor del hombre primitivo se adecua muy bien a la descripcin dada por los factores encontrados en nuestras secuencias de eventos "altos de

rango-corto". Esto es, el hombre primitivo gasta muchas energas en actividades cuyas metas estn directamente relacionadas a sus necesidades inmediatas. El cumplimiento de estas metas puede ser obtenido a travs de estas actividades. El hombre primitivo trabaja produciendo la comida que l consume, la ropa que l viste, la morada en la que l vive. As pues, uno podra postular que el trabajo del hombre primitivo cumple al menos en algn grado, las necesidades de "motivacin" en el trabajo que han sido reportadas por nuestra muestra. Tambin es probablemente cierto que la estrecha relacin entre el hombre el trabajo y la esttica, la religin y las relaciones sociales, las cuales han sido descritas innumerables veces por los antroplogos incrementan la motivacin hacia el trabajo. No hay duda, por ejemplo que el constructor de una canoa primitiva que ha cumplido con sus necesidades de esttica as como econmicas, muestra en cierto sentido un alto nivel de motivacin. Similarmente, el escultor de un ttem, que est cumpliendo sus necesidades religiosas y sociales, probablemente tiene de igual manera un alto nivel de motivacin el hombre primitivo no separa las necesidades econmicas bsicas de las necesidades estticas y religiosas. As como el ttem asegura los cardmenes de salmn est estrechamente relacionado con la subsistencia, la prueba de la tierra est relacionada con un cientfico agricultor. La diferencia importante entre el hombre primitivo y el hombre moderno en el mejor de los casos est en la escala del tiempo de las actividades y en la potencialidad del desarrollo individual. En las sociedades primitivas existe la relativamente pequea oportunidad para el individuo de romper con los moldes de la tradicin y de desarrollar modos nicos de comportamiento. Indudablemente algunos primitivos crecen en la responsabilidad y habilidades de su artesana, sin embargo, probablemente es bastante raro en comparacin con ciertos estratos de nuestra sociedad. As pues, podemos postular que el hombre primitivo debera mostrar un alto nivel de actitudes positivas hacia su trabajo por el simple hecho de que ste est relacionado directamente con el cumplimiento de sus necesidades inmediatas. Como en la civilizacin urbana, el hombre abandona esta relacin directamente en el trabajo y las

necesidades biolgicas y sustituye la relacin indirecta que l desarrolla en una sociedad en la que la divisin del trabajo y una economa de dinero alcanza. Este cambio representa una prdida seria para una gran mayora de individuos en sociedades avanzadas y que ha sido apuntado por los crticos sociales. La Transicin hacia la Era de la Mquina. En las sociedades primitivas la mayor fuente de energa es la contraccin de los msculos animales o humanos. Como estas sociedades se aglutinan dentro de las grandes civilizaciones clsicas, las fuentes de energa permanecen igual; el rol del individuo cambi enormemente con una divisin creciente del trabajo y una diversificacin de tareas; la gran mayora del ser humano est siendo subyugado a un sistema en el que su trabajo no est directamente relacionado al cumplimiento de sus necesidades individuales. Por otra parte, aunque no tenemos evidencia directa, es probable que mucha gente que vivi los das clsicos en Egipto, Grecia, China o Roma, encontr relativamente poca satisfaccin en sus actividades, puesto que sus tareas no fueron nicamente, fsicamente agotadoras sino que tambin requirieron de casi nada en cierto modo, de diversidad o destreza. Ms an, su trabajo fue carente de muchas de las otras caractersticas de motivacin, tal como se deriv de nuestro estudio. El esclavo, que recibe el sustento de su amo, no puede obtener ningn sentimiento de logro o crecimiento de una serie de actividades sin sentido. Una minora considerable, conserv sus habilidades primitivas y se desarrollo dentro de un nuevo grupo de artesanos. Para estos individuos, aunque el trabajo no estaba muy relacionado para el cumplimiento de las necesidades biolgicas, esto lo llev hacia el cumplimiento de un nuevo grupo de necesidades emanando, directamente de las actividades del trabajo, en s mismo. Los registros y observaciones que tenemos de la vida de los artesanos nos podra llevar a suponer que el producto final de sus destrezas fue de valor en s mismo. Aunque no tenemos evidencia directa de esto, es

una buena inferencia que la utilidad psicolgica derivada del tejido del esculpido de la piedra o de la manufactura de armaduras finamente cinceladas en los tiempos medievales, fue muy grande. As como el uso de msculo animal y humano como la principal fuente del poder dio paso a la mquina, el hombre que alguna vez fue un trabajador comn o un artesano viene a ser ahora un servidor de la mquina. Aunque la mquina liber a gran parte de la humanidad de la necesidad de la fatiga fsica, conden a sus nuevos esclavos a un tipo de cautiverio completamente diferente. La esencia de la operacin de la mquina es repetitiva y uniforme. El operador de la mquina puede trabajar muy duro pero tiene relativamente poco control sobre el producto de su trabajo, tiene an menos control que el trabajador manual de las pocas clsicas feudales. As pues, si ninguna de las satisfacciones de la artesana estuvieron disponibles para los trabajadores en la era pre-mquina, estos estuvieron perdidos como la era de la mquina desarrollada. No queremos inferir que la motivacin desapareci completamente con la llegada de la era de la mquina ya que an hubo muchos individuos artesanos. Adems surgieron nuevas clases de individuos cuyo trabajo fue relacionado con la planeacin supervisin y explotacin del trabajo de las mquinas y de sus operadores. Por lo tanto, la transicin de la era preindustrial a la industrial, dio enormes oportunidades para la motivacin a una pequea minora, de la raza humana; al menos para el resto de los hombres, los motivos para trabajar fueron claramente del tipo que nosotros hemos etiquetado como "higinico". El producto final del trabajo no relacion las actividades en s mismas, fue la subsistencia mnima y a un nivel de vida muy por debajo del peor. El Trabajo en el Mundo Contemporneo. En el presente siglo se han visto algunos cambios importantes en el patrn descrito para los dos siglos anteriores. La urgencia que obligo a la masa de la gente trabajadora durante el pasado es de mucho menor poder. En el mundo occidental, la satisfaccin de las necesidades de subsistencia est a un nivel mayor del que haba sido alcanzado antes por la raza humana. Aqu la productividad es alta y la pobreza es relativamente rara. El postulado de "Poor Richard" ha perdido mucha

de su fuerza . Mientras tanto el crecimiento complejo de la organizacin social y la disparidad entre una ideologa oficial la cual estrech los limites de las virtudes y las condiciones de la vida civilizada, han llevado e innumerables enfermedades sociales . Cules son esas enfermedades sociales que han sido descritas por los crticos de la sociedad contempornea ? Ante todo como lo ven los crticos sociales, esto es un alejamiento entre el individuo y los grupos de los cuales l es miembro . Esto puede ser debido a muchas causas, una de estas causas es la gran discrepancia anteriormente mencionada entre la ideologa oficial y las realidades. Estamos endeudados con Emile Durkheim (15)por su elegante formulacin de este conflicto. l usa el trmino "Anomie" (la falta de normas e indicaciones) para la condicin del individuo; que tiene altos ideales y tica en su vida diaria. Cuando dicho alejamiento entre los valores y las realidades del mundo toma lugar, el resultado es un sentimiento de desarraigo y distanciamiento entre la gente. La prdida de la resistencia en las uniones que mantienen juntos a los individuos puede tener otras fuentes diferentes a la "Anomie" descrita por Durkeheim. Los anlisis tpicos de estas fuentes vienen de psicoanalistas como Erich Fromm (17) o cientficos polticos como Sebastin De Grazia (13). Ellos describen cmo la escena contempornea, el tamao absoluto y la complejidad de nuestra civilizacin urbana, puede en s mismos contribuir a este sentimiento de distanciamiento entre la gente. Adems de esto, sin embargo, el gran villano en la reduccin de la significacin de las relaciones entre la gente, es un cambio en la forma en la que la actividad social es dirigida y coordinada . En las sociedades menos complejas, la coordinacin y la direccin de la actividad social se bas directamente en las relaciones cara a cara de los individuos. La comunidad laboral y las fincas feudales fueron llevados por la autoridad inherente del amo y del varn respectivamente. La autoridad del amo viene de sus habilidades y la autoridad del varn de su linaje. En nuestro mundo ms complejo la regla personal del jefe es suplantada por la ley de la burocracia. Bajo esta justificacin los individuos ejercen su autoridad no por sus habilidades o cualidades personales, sino por el cargo que ellos ocupan. Como resultado, el ejercicio de la autoridad se basa raramente en el uso del juicio personal. Si una autoridad viene por ley , entonces el ejercicio de esta

autoridad est rigurosamente dirigido por las reglas predeterminadas por la burocracia. El desarrollo de lazos cercanos entre el maestro y su seguidor es difcil y a la mejor es tangencial a la direccin real del trabajo. Las Consecuencias de la Burocracia. Estos cambios tienen consecuencias ms all del debilitamiento de los lazos personales?, puede ser. Hemos anotado recientemente que la motivacin profunda para el trabajo viene del reconocimiento del logro del individuo y del sentimiento de crecimiento en responsabilidad. Es probable que ninguno de stos pueda prosperar en una situacin burocrtica. La oportunidad del supervisor para ejercer su juicio personal es insignificante. El trabajo, dentro del marco de trabajo del sistema de reglas y puesto que su autoridad viene de su posicin ms que de sus caractersticas personales, que l pueda tener, es muy raro que l se pueda desviar de la estrecha trayectoria determinada por las reglas . Con eso, puede haber un pequeo sentimiento de logro, una pequea percepcin de crecimiento en el ejercicio de la autoridad dirigido por el "libro". Para el subordinado la situacin es desfavorable y en la burocracia todo mundo es subordinado. Una vez ms, las reglas que son interpretadas por el supervisor as como por el libro, determinan, no solamente qu es lo que se debe hacer, sino cmo debe hacerse. El ejercicio del ingenio y la iniciativa son desalentados. Por un lado, es muy desconcertante para todos que haya individuos apartados del procedimiento usual; y por el otro existen pocas recompensas por tales desviaciones. Puesto que, tanto los supervisores, como los trabajadores estn rigurosamente unidos por las reglas predeterminadas, es probable que remotas consideraciones ajenas a la ejecucin actual de las tareas, vengan a jugar un rol en el incremento de los intentos de los supervisores para motivar a sus trabajadores. Si usted no puede dar libertad a los trabajadores en la forma de hacer su trabajo, y si mucha gente mide por igual y uniformemente las demandas de la organizacin, las bases para le reconocimiento no tienen mucho que hacer para el xito o fracaso reales en el trabajo. Puesto que esto es vlido, se puede predecir que la cantidad disponible de motivacin decrece como la rigidez y complejidad de la burocracia se incrementa.

En breve discutiremos las inferencias de este desarrollo ms ampliamente . En Busca de la Motivacin. En el siglo diecinueve la teora del hombre econmico, fue base para todos los conceptos de la motivacin para el trabajo. En la teora del hombre econmico, el dueo compra y vende en el mercado ms barato, el trabajador vende su fuerza de trabajo al mejor precio. Con los cambios en la estructura social y con el crecimiento y sofisticacin derivados de las nuevas ciencias del hombre, este siglo diecinueve viene a ser insostenible. Por supuesto la manipulacin de los incentivos econmicos est an lejos de ser absoluto. An el incentivo econmico es optimista aplicado a los trabajadores en bonos por hora o al vicepresidente ofrecindole compra de acciones de la compaa. Y todava, como el presente siglo ha progresado, ha habido ms y ms bsqueda frentica de las formas para motivar a la gente en la industria ms all del ejercicio del poder econmico. Esta es la meta de innumerables cursos de relaciones humanas en los que el supervisor est urgido por aprender el nombre de sus subordinados para sonrerles y tratarlos "como si fueran seres humanos". * No intentamos calumniar el gran nmero de programas de entrenamiento en relaciones humanas cuidadosamente elaborados y llevados a cabo por profesionales calificados. Estos cursos en su intento para atacar males especficos, frecuentemente ofrecen grandes cosas para eliminar la mala higiene. El credo de las relaciones humanas ha sido acompaado por un incremento en "los beneficios adicionales" . El puro trmino expresa las caractersticas de estos reconocimientos como tangencial para el trabajo en el que ellos son parcialmente reconocidos. Por supuesto, estos beneficios no han sido dados slo por mejorar las relaciones humanas, sino tambin en respuesta de las demandas de las uniones profesionales en los niveles bajos de empleo y del mercado para ejecutivos en los altos niveles. De esta manera, la gran corporacin con los peridicos de la compaa y equipos de atletas, sus facilidades de alimentacin y sus opulentos alrededores del lugar del trabajo, estn diciendo en efecto "nosotros te trataremos bien y esperamos que t trabajes fielmente para nosotros".

El "conocimiento convencional " de las relaciones personales est lleno de argumentos para efecto de que los trabajadores que estn alienados por sus tareas y sus empleados, trabajen pobremente. Dejan sus trabajos sin demora, estn ausentes fcilmente y estn propensos a enfermedades mentales e inadaptaciones. En un salto inductivo para el que la evidencia objetiva es muy dbil, la posibilidad frecuentemente expresada es que el mejoramiento en estas condiciones de beneficio adicional, no slo llevar a una disminucin de malas consecuencias de baja moral sino tambin a dirigir al trabajador hacia una estimulacin positiva para mejorar su trabajo . Una de las ms importantes fuentes para esta suposicin es la serie de estudios llevados a cabo en las plantas de Hawthorne de la Western Electric Company por Elton Mayo y sus colegas de la Harvard Business School (42,51). Como lo vimos en el captulo 1 en el examen de nuestras fuentes de informacin, estos estudios enfatizaron los efectos positivos sobre el producto de los trabajadores por el inters personal mostrado por los supervisores. El resultado final de estos estudios fue la institucin de un programa de asesoramiento al que los trabajadores podran entrar e intentar resolver sus problemas personales (14).Otra faceta de los estudios de Hawthorne, en la que se identific la existencia de ciertos grupos sociales , llev al incremento en el inters por parte de la industria en las caractersticas sociales de los grupos de trabajo. En el captulo 1, mencionamos el trabajo de Lewin y sus sucesores, el cual llev al desarrollo del conocimiento de la participacin , as como el desarrollo paralelo del "empleado-centrado en la supervisin" . El resultado final de esta actividad fue un enfoque sobre el individuo trabajador como ser humano , con necesidades y motivos infinitamente ms complejos que los impulsos econmicos que haban sido el nico recurso de pensamiento ms reciente. Muchas investigaciones especficas tan numerosas para ser citadas aqu, dieron el punto de vista de que los trabajadores "quisieron" tener voz en las decisiones que les afectaran y que respondieran con emociones positivas cuando fueran tratados como seres humanos individuales en lugar de como una masa indiferenciada. Primero, la idea de que la participacin de los subordinados en la toma de posiciones era posible, y segundo, que era conveniente haber sido el sujeto de una gran cantidad de

controversia. Para algunos, este ha sido el corazn de un movimiento hacia la democracia industrial que casi tiene la fuerza de una religin. Para otros ha sido la opinin de la charlatanera (59) . No se cuestiona que el intento genuino de ampliar el alcance de la participacin ha sido hecho en algunos lugares . La interpretacin de estos intentos y de su significado est lejos de ser clara. En nuestra discusin de la potencialidad de los incentivos monetarios se ha apelado al sentido de participacin como una explicacin del xito de tales dispositivos como el plan Scanlon (ver captulo 12) .Realmente la participacin no puede ser vista como una panacea cuya aplicacin curar todas las enfermedades y restablecer el fervor primitivo por el trabajo. Al final de esta seccin se incluyen algunos comentarios respecto a nuestro propio punto de vista del tipo de participacin que podra ser de ms utilidad y ms practicable en el mundo industrial contemporneo. En los ltimos 100 aos ha habido un crecimiento en la comprensin de una enfermedad en nuestra sociedad y que una de las fuentes de esta enfermedad es la relacin de la gente hacia su trabajo. El hecho de que muchos estn buscando ahora actividades de ocio para absorber el volumen de sus energas, es ciertamente un indicativo. La cura para estas enfermedades ha sido buscada por parte de la industria, en intentos por incrementar la cordialidad de las relaciones interpersonales por medio del entrenamiento en relaciones humanas, en intentos por mejorar el contexto en el que el trabajo es llevado a cabo por un incremento en los beneficios suplementarios, en lo placentero de las condiciones de trabajo y por un intento artificial para inyectar una cierta cantidad de participacin dentro de la vida rutinaria de mucha de la gente en la industria, por un esfuerzo sobre los procesos de grupo y discusin en grupo. El Mundo Profesional y Gerencial. Veamos un poco ms de cerca el mundo de la gente profesional y gerencial, aunque estos despus de todo constituyen el grupo muestreado en el presente estudio, los trabajos profesionales y gerenciales comnmente reportados, han sido debilitados seriamente en tiempos recientes. En una parodia de la lnea de ensamble de los trabajadores gerenciales y profesionales son asignadas pequeas piezas de trabajo vistas como todo por un pequeo grupo favorecido. Esta racionalizacin del proceso de trabajo ha sido llevada a cabo en

algunos lugares a tal extremo que los individuos son raramente responsables de llevar a cabo una tarea completa . Este debilitamiento es frecuentemente acompaado por un incremento en el estrs de las actividades de grupo. La investigacin sobre la existencia del agrupamiento social entre los trabajadores de bajo nivel y el descubrimiento de que estos agrupamientos son altamente funcionales sobre aquellos niveles, ha contribuido a la tendencia sobre la insistencia en la actividad de grupo en muchas reas en la que est muy lejos de ser apropiado. Cuando la relacin entre un individuo y su realizacin es difcil de discernir a causa de la racionalizacin de las tareas y del estrs sobre el grupo de trabajo, es casi inevitable que la calidad de las relaciones interpersonales venga a ser un criterio altamente importante para la evaluacin de los individuos. Como lo han apuntado con alarma William H. White Jr. en "The Hidden Persuaders" (47) y otros, la industria americana est dependiendo ms y ms de la medicin de la personalidad y el temperamento como fuente primaria para la evaluacin de los nuevos participantes dentro de las filas de la administracin. Muchos estudios recientes han anotado que los ejecutivos son ms frecuentemente despedidos por fallas en sus cualidades y no por fallas relacionadas al desempeo real de su trabajo . Un artculo presenta datos de valor considerable en la indicacin de la influencia relativa del "conocimiento deficiente" y "personalidad deficiente en fallas de los ejecutivos" (43). Las deficiencias de personalidad son frecuentemente la razn para la terminacin de un empleo que las deficiencias de conocimiento . Mc. Farland, el autor , establece que 9 de cada 10 personas (trabajadores de nivel gerencial y profesional) pierde sus posiciones por razones que no son ni siquiera remotamente concernientes al conocimiento. Estas personas fueron despedidas debido a problemas de salud, personalidad pobre, poca disposicin, porque platicaban mucho; eran negligentes, desaseados, violentos y poco confiables. Es inevitable que la gente viva en un mundo en el que debe aprender a responder apropiadamente en trminos del sistema de premios y castigos que se le ofrecen. Un estudio elaborado por el autor principal en muchas compaas cuyos empleados ejecutivos fueron evaluados por pruebas psicolgicas y entrevistas, mostraron que no existe relacin entre la aptitud e

inteligencia y el xito de estos individuos definido como suposiciones o por sus salarios . La moraleja de esta historia es que la industria debe buscar an ms incesantemente los atributos propios de personalidad en sus gerentes y profesionales . En una situacin en la que el empleo inicial y el avance posterior no depende de las habilidades sino de un conocimiento de la personalidad de los individuos para evitar en gran medida un despliegue de habilidades tcnicas. Cuando los reconocimientos de trabajo estn conectados con los comportamientos no relacionados a las tareas reales de trabajo es difcilmente sorprendente que el trabajador, ya sea el capataz o el vicepresidente de la compaa, aprendan de inmediato un grupo de valores girando alrededor de estos reconocimientos extraos . Lo que nosotros hemos llamado en este estudio higiene se transforma al final por mucho de existencia. El milagro es que no obstante que todas estas 200 personas en nuestra muestra fueron capaces de hablar de los momentos conmovedores y excitantes en sus vidas en los cuales tuvieron la genuina oportunidad de su trabajo, obtuvieron el logro a travs del trabajo real de sus labores. Aparentemente el sentimiento de crecimiento en estatus y responsabilidad es an la cosa ms excitante que le puede suceder a alguien en nuestra sociedad. Las Consecuencias para el Individuo y para la Sociedad. El individuo vive en un mundo en el que est impedido buscar la satisfaccin real en su trabajo. Las relaciones interpersonales fuera de trabajo estn sobre cargadas; el hobby a menudo viene a ser un substituto del trabajo. Pero el hobby no puede dar el sentimiento completo de crecimiento al sentimiento de competencia hacia una meta significativa que puede ser encontrada en la vida del trabajo . Un taller de carpintera en el stano y un tras patio arreglado armoniosamente, no son substitutos de la relacin directa entre el trabajo y el cumplimiento de las necesidades individuales que hemos descrito para el hombre primitivo. Uno se extraara si la falta de propsito, el desarraigamiento y el alejamiento tan grave que los antroplogos, los cientficos polticos y los psiquiatras han encontrado nuestro mundo, no son al menos en parte una consecuencia de esta

sobrecarga de las relaciones interpersonales debido a la prdida del significado literal del trabajo. Qu significa esto para la sociedad ? Esto presenta un peligro real de una sociedad inflexible y destructora que ser incapaz de reaccionar adecuadamente a las tensiones propuestas por un mundo siempre demandante. Si los reconocimientos principales en nuestra sociedad son higinicos, si las condiciones no se relacionan con la conducta real de trabajo y son la fuente principal de satisfaccin, existe poca motivacin para el cumplimiento del alto potencial en el trabajo de cada individuo. Cuando tal sociedad ha terminado consumiendo las reservas de su anterior creatividad, puede muy bien sufrir la muerte pasando por las sociedades antiguas ahora no mayores en existencia. El mundo est lleno de ruinas polvosas, de imperios que no fueron lo suficientemente adaptables para salir adelante de los invasores brbaros. Sugerencias Podra ser aventurado de nuestra parte presentar un modelo detallado sobre las bases de nuestro estudio para la cura de todas las enfermedades del mundo. Sin embargo, la imagen que hemos ganado en conjunto con la evidencia de nuestro estudio apunta a ciertas conclusiones, las cuales al menos para los escritores son ineludibles Qu podemos decir concretamente no slo la industria sino todos los individuos interesados respecto a la definicin de trabajo? En general las inferencias de nuestro estudio pueden ser resumidas como un nfasis en un enfoque tanto positivo como negativo hacia la moral de los individuos. Nuestra sociedad ha aceptado, en la mayor parte, el planteamiento negativo a la moral. Slo los administradores antediluvianos son resistentes a la necesidad de mitigar las malas condiciones higinicas para evitar la rotacin, el ausentismo y los defectos individuales. Ciertamente no podramos recomendar una disminucin en dichos programas. Nuestros hallazgos definitivamente soportan la idea de que una buena higiene prevendr muchos de los resultados negativos de una moral baja. An una buena higiene no puede ser un fin s mismo, esto es tan solo el principio. Como hemos apuntado, un nfasis sobre la higiene lleva en s misma la semilla del problema.

Esto puede llevar a un mayor y mayor enfoque sobre los reconocimientos extraos inherentes al contexto del trabajo . Nuestro nfasis sera sobre el fortalecimiento de los motivadores. El lema casi podra ser en relieve "La higiene no es suficiente" . Numerosas reas en las que la motivacin hacia el trabajo puede ser fortalecida sobre el mayor cumplimiento de las metas , est directamente relacionado a la ejecucin del trabajo. Como discutimos cada una de estas reas , ser evidente que no podemos presentar una descripcin precisa y detallada de como puede ser hecho esto. Solamente las metas pueden ser determinadas por los resultados de nuestro estudio. La manera precisa en la que la motivacin es incrementada y puede ser desarrollada , debe esperar una investigacin adicional.

La Estructura de los Puestos. Primero, los puestos deben ser reestructurados para incrementar al mximo la habilidad de los trabajadores para alcanzar metas significativas relacionadas a la ejecucin de la tarea. Se han generado numerosas controversias por esta simple declaracin. Es aparente que la gran mayora de los trabajadores de produccin a excepcin de los artesanos, estn excluidos de tales reconocimientos por la naturaleza propia de su trabajo. Por qu? Es tentador especular sobre las caractersticas psicolgicas de los puestos en los que es posible obtener reconocimientos directamente relacionados con la ejecucin del trabajo. Echando un vistazo a los tipos de reportes dados por nuestros encuestados, nos lleva a una conclusin tentativa. Esto es, que el individuo podra tener alguna medida de control sobre la forma en que hace su trabajo a fin de obtener un sentido de logro y de crecimiento personal. Es evidente que muchos de los trabajadores de cadena de montaje no pueden tener este tipo de control. Sin embargo, un nuevo desarrollo en la industria, para una considerable proporcin de trabajadores cambiar esta circunstancia. Definitivamente un gran segmento de nuestra economa est siendo automatizada. Qu efectos tiene la automatizacin sobre este problema? Walker, en su reciente estudio (57) ha investigado intensamente el efecto de la automatizacin sobre las actitudes de la gente hacia su trabajo. l encontr que la moral se viene abajo cuando

la automatizacin parcial incrementa la rigidez y rutina de trabajo. Sin embargo, en una planta totalmente automatizada, aparece un fenmeno interesante. En primer lugar, los trabajadores estn confundidos e infelices debido a que los cambian a trabajos en donde ellos no estn fsicamente activos sino en los que ellos estn constantemente tensos, con la necesidad constante de observar, pensar y discriminar. NO obstante, se da un ajuste, y entonces la habilidad de estos trabajadores para sentir el control sobre todo el proceso de la planta los lleva a una moral superior que antes. La automatizacin llevada a cabo completamente, puede muy bien proveer un ambiente en el que el trabajador de produccin, al meno , puede alcanzar algunos de los motivadores de los cuales hemos hablado . La automatizacin afecta relativamente poco al personal profesional y gerencial. En efecto, en el grado en el que los trabajadores se incrementarn en nmero como resultado de la automatizacin sern ms los problemas de este grupo antes que con menos presin. El marco de referencia que las fbricas automatizadas producir tentaciones para ahondar en la direccin de la estereotipacin y la regimentacin en el nivel gerencial y profesional. As, en el nivel gerencial, la automatizacin plantea ms peligros que dar oportunidades; no obstante, en donde quiera que la automatizacin tome lugar la oportunidad est dada para que la administracin muestre sus habilidades e imaginacin en la estructuracin de las tareas para que pueda ser dado el ms alto nivel de motivacin a un gran nmero de individuos. Se deben hacer ms interesantes los puestos? La respuesta a esta pregunta no es tan simple . Por algn tiempo hubo un movimiento en el que se pensaba que podra incrementarse el inters de los puestos amplindolos. Es esto lo que se est discutiendo aqu ? Este no es el sentido en el que la ampliacin o enriquecimiento del puesto es visto. Si enriquecimiento o ampliacin del puesto significa un "Cook's Tour", en el que los individuos tienen pequeas partes de diferentes actividades, sin relacin y sin un sentido significativo, entonces la mera adicin de nuevas tareas no incrementara la motivacin en los trminos descritos en este libro. La rotacin de una actividad a otra podra ser exitosa nicamente, si el individuo que est siendo rotado, fuera capaz de integrar a sus

diferentes actividades los logros que tienen significado psicolgico para l. Adems, nuestros datos indican que los logros en si mismos son nicamente un reconocimiento parcial. La acumulacin de logros debe llevar a un sentimiento de crecimiento personal en el individuo, acompaado de un sentido de incremento en la responsabilidad. Es el inters un factor crtico en las operaciones de trabajo? Muy probablemente, como hemos visto en nuestros hallazgos, el trabajo interesante, frecuentemente da pie a un alto nivel de motivacin. Pero es difcil predecir si determinado trabajo ser o no ser interesante para cualquier individuo. As, el rediseo de los puestos no puede ser proclamado para hacerlos interesantes. Es cierto, como siempre lo ha sido, que el responsable de la oficina de personal, continuar intentando colocar a cada individuo en el trabajo en que ste encuentre ms intrnsecamente el reconocimiento. Pero este no es el punto que estamos tratando aqu. Nuestro propsito es que los puestos en s mismos deben ser desarrollados, de tal manera que, sean interesantes o no, el individuo que los lleve a cabo pueda encontrar que sus operaciones lo lleven a un incremento en la motivacin. El Problema de Seleccin. Si uno estructura los puestos apropiadamente, uno tambin debe estructurar el proceso de seleccin apropiadamente. No ha habido una buena cantidad de reacciones en contra de muchos aspectos naturales de la explotacin en el proceso de seleccin, de los tests de personalidad. An nuestra recomendacin va ms a fondo que la protesta de William H. Whyte contra la palpable "injusticia" de los tests de personalidad o del anlisis de aplicacin nula para las caractersticas ocultas. Nosotros deseamos cambiar el nfasis de la personalidad al intento de igualar la capacidad de trabajo del individuo con el trabajo que ser necesario que l haga. Esto demanda un anlisis ms estrecho de la clase de habilidades reales necesarias para cada puesto e igualmente un anlisis estrecho de las habilidades potenciales aplicables para el trabajo. Por supuesto , deber reconocerse el hecho de que en muchos puestos de alto nivel existen numerosas combinaciones de habilidades y temperamentos que llevaran al xito en el mismo puesto por diferentes razones.

La Supervisin Qu papel juega el supervisor en la vida de la gente en nuestra muestra? Frecuentemente la hizo de villano en los relatos cuando se habl de las veces en que la moral estuvo baja . Casi nunca apareci como punto central para la alta moral. Podemos recordar, sin embargo, que el supervisor apareci en un slo papel restringido de altas. l fue frecuentemente la fuente para el reconocimiento del trabajo exitoso. Existe otro y ms tenue aspecto de la supervisin que debe ser reconocido. An cuando, ste no fue reportado por nuestros encuestados, es probable que un supervisor exitoso fue frecuentemente instrumento en la estructuracin del trabajo de sus subordinados tal que estos "podran" darse cuenta de sus habilidades para un logro creativo. En el mundo interdependiente de la industria pocas personas pueden realizar completamente sus potencialidades por su propio esfuerzo. Este ltimo aspecto de la tarea del supervisor es el que nos gustara subrayar en nuestras recomendaciones. Permtanos tratar primero el papel del supervisor como el dispensador de reconocimiento . Tpicamente , el vehculo para el reconocimiento es un crdito al mrito de algn tipo. El individuo depende de ste para un incremento en el salario, para una promocin y algn tipo de encargo. Es impetuoso de nuestra parte, recomendar que la evaluacin del mrito sea conectada tan cercanamente como sea posible a medidas confiables y vlidas del comportamiento real. Los psiclogos, los ingenieros industriales y los expertos en la administracin han estado luchando por aos con los problemas de tales evaluaciones . Es notorio que ellos no han tenido xito y que la evaluacin del mrito no depende mucho de la medicin. Todos podemos apuntar la necesidad urgente de mayores progresos . El desarrollo en el diseo de la evaluacin de mritos ha tendido a disminuir la posibilidad de progreso. Frecuentemente se le da mucho peso a los factores de personalidad. Esto nubla la claridad de la evaluacin, as como el reconocimiento para un buen trabajo o el castigo para uno malo. Estimando la importancia de reconocimiento como un factor en actitudes de trabajo positivas, hemos anotado que tiene poca fuerza en la promocin de sentimientos de rango-largo de alta moral, excepto cuando ste es parte del gran complejo de factores motivacionales. Esto indica que la labor ms importante del supervisor

es su funcin de planeacin y organizacin. El entrenamiento de supervisores de nivel superior en escuelas de administracin o de administracin industrial, indudablemente se enfoca a los problemas de planeacin y organizacin . Nos extraara si la preocupacin del entrenamiento en relaciones humanas de los niveles bajos de supervisin no ha tendido a diluir los aspectos ms tcnicos del trabajo de esos niveles . Ms all de esto, como previamente hemos sugerido, puede ser que los puestos muy estructurados del nivel gerencial medio han limitado excesivamente el potencial para la organizacin y planeacin. Nuestra conclusin es que la meta ms simple e importante en el progreso de la supervisin de nuevos discernimientos dentro del papel del supervisor es que pueda efectivamente planear y organizar el trabajo. Significa esto que debemos desechar las lecciones de investigacin adquiridas de los estudios de la supervisin centrada en el empleado? No esto no es as . Es dudoso que una nueva generacin de administradores se revierta a la simple autocracia de la poca anterior . Lo que estamos sugiriendo no es el regreso al viejo tipo de administracin sino un avance dentro de un nuevo tipo. Mucho de la reciente investigacin sobre la supervisin central en el empleado de la Universidad de Michigan sugieren que si bien los supervisores centrados en el empleado tendrn grupos con alta moral es imposible predecir que tal comportamiento resultar en alta productividad . En un estudio reciente (46) el supervisor autocrtico realmente estimul niveles ms altos de supervisin que el supervisor democrtico. En resumen, Cul es la tarea del supervisor? l tendra que aprender con discernimiento a reconocer un buen trabajo y a premiarlo apropiadamente. Este nfasis no reduce la necesidad de mantener las relaciones personales en forma ptima entre el supervisor y el subordinado. Adems tendr que adquirir progresivamente mayores destrezas en la organizacin y distribucin del trabajo, de modo que la posibilidad exitosa de logro sobre la parte de sus subordinados ser incrementada. Estas reflexiones aplican a los supervisores en cualquier nivel desde el capataz sobre un grupo de obreros hasta el presidente de la compaa tratando con sus jefes de departamento. Cul viene a ser entonces el concepto de Participacin?

El concepto de participacin es un caso perdido. Es evidente, como muchos crticos recientemente han sugerido que el patrn autoritario de la industria americana continuar despreciando la propaganda por una forma de vida ms democrtica. Esto es inevitable puesto que en una institucin grande y compleja la verdadera participacin en todos los niveles en la fijacin de metas para el trabajo es evidentemente imposible. La necesidad por una administracin centralizada y por la coordinacin de una unidad de una organizacin con otra es muy grande. Nuestra economa est siendo cada vez ms concentrada en grandes organizaciones. A pesar de que no existe espacio para la participacin del individuo en la fijacin de las metas, es posible ciertamente que las maneras en que estas metas son alcanzadas pueden ser contrarias al juicio de los individuos. Dentro de ciertos limites, es probable que mientras ms amplitud de la que comnmente est disponible para muchas de las personas en la industria, pueden ser dados a los individuos para desarrollar sus propias maneras de logro, los fines que son presentados para ellos por una autoridad centralizada. Esta es una solucin razonable al problema de motivacin cuando menos ms razonable que la formulacin usual de participacin. Esperar que los individuos en los bajos niveles de una organizacin ejerciten el control sobre el establecimiento del total de las metas es irreal. As pues cuando la participacin se sugiere es usualmente un engao. Un Programa en Salud Mental Existen algunas inferencias de esto para el importante resultado de la salud mental en la industria. Muchos programas de Salud Mental han sido enfocados a la solucin de problemas de enfermedad mental. Ciertamente esta es un rea que no puede ser abandonada, el psicpata debe ser localizado y tratado, el neurtico deber tener el dictamen de un experto. An es este el aspecto ms importante del problema de Salud Mental? Note nuestros hallazgos. Solamente una muestra manifest sntomas de quebrantamiento de espritu an bajo condiciones severas de estrs; indudablemente esta minora requiri de tratamiento clnico. Es cierto tambin que en alguna indeterminada medida, la eliminacin de las condiciones de baja higiene pudo haber prevenido algunos de estos quebrantamientos. Un aspecto ms importante de nuestros

hallazgos es el tono de los reportes de los periodos durante los cuales las actitudes de trabajo fueron altas. Uno podra casi decir por definicin que un perodo durante el cual las actitudes de uno hacia su trabajo son fuertemente positivas es un periodo de buen ajuste. Los tipos de mejoramiento de relaciones interpersonales, de incremento en las actividades enfocadas al trabajo y de un incremento en el sentido de confirmacin de las metas vocacionales de uno, indican un tipo de valor para las actitudes positivas hacia el trabajo que bien podran ser el fin ltimo de un programa de Salud Mental en la industria. Esto implica que una de las cosas ms significativas para nuestros ciudadanos es incrementar el potencial de motivacin en sus trabajos. As pues, un programa en Salud Mental no viene a ser un ataque aislado y encapsulado al problema del individuo neurtico, alcohlico o psicpata, sino una fuerza positiva para la comunidad entera. La Meta Final La prctica usual de la industria es alcanzar un modo de operar que la lleve a un mximo de ganancia consistente con un mnimo de riesgo. Si las prescripciones que hemos discutido en la seccin precedente, fueran llevadas a cabo, podran probablemente dar como resultado un grado mayor de variabilidad en el producto del individuo. Algunas personas que se les da la oportunidad para controlar su propio trabajo podran mejorar notablemente; algunos podran deteriorarse a una cierta amplitud al haber fallado por razones de ajuste personal o de habilidad para afrontar el reto de la libertad. Es probable como lo podran sugerir los hallazgos de este estudio, que el nivel total del cambio completo podra ser hacia el interior. Nuestros hallazgos sugieren que con un incremento de la motivacin, la liberacin del empuje creativo podra indudablemente llevar a algunos avances extraordinarios en la parte de aquellos individuos capaces de ello. Sin embargo, a la gente de la supervisin y de la administracin podra serle dado el encargo de una tarea ms difcil de evaluacin y de control bajo un sistema rgido y burocrtico. En lugar de establecer reglas rgidas y demandando que stos se sigan, un supervisor podra tener la suficiente habilidad para discriminar los buenos resultados finales de los malos. El supervisor burocrtico no requiere de hacer esto, ya que usualmente l supone que la persona que est supervisando seguir fielmente los pasos predeterminados, con la

habitual monotona del producto asignado. Una mayor implicacin de la gran variabilidad en el comportamiento, es que el mejoramiento en el trabajo podra ser recompensado con ms peso que en el presente, ambos con un reconocimiento directo y con reconocimiento material. Similarmente a la administracin se le podra dar el peso del reconocimiento y la reaccin a un comportamiento pobre. Como hemos apuntado antes, nos damos cuenta que existen grandes segmentos de nuestra sociedad para los cuales no es posible aplicar estas prescripciones. Puede ser que para ellos la buena vida vendr de pasatiempos provechosos y de vidas mejoradas fuera del trabajo. Nosotros esperaramos que as como nuestra sociedad se desarrolla, este grupo podra llegar a ser ms pequeo cada vez. As pues, rechazamos al pesimista que mira al futuro como algo en el que para mucha gente el trabajo ser cada vez ms sin sentido y en el que la bsqueda del ocio vendr a ser el fin ms importante de nuestra sociedad. Nosotros no podemos ayudar, pero sentimos que la mayor realizacin de un hombre, es estar en actividades que estn significativamente relacionadas a sus propias necesidades as como aquellas de la sociedad.

Apndice I
Actitudes de Trabajo Entrevista Patrn Piense en la ocasin en la que usted se sinti excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo, ya sea en el actual o en cualquier otro trabajo que usted haya tenido. sta puede ser una situacin de rango largo o de "rango corto" de acuerdo a como se la he descrito. Dgame que sucedi. 1.- Hace cunto tiempo sucedi? 2.- Cunto tiempo dur el ltimo sentimiento? Puede describir especficamente qu inici el cambio de sentimientos? 3.- (Obviamente para secuencias de "corto-alcance"), Cul fue la caracterstica de lo que sucedi esa vez? 4.- Puede decirme de manera ms precisa por qu se sinti de esa manera en esa ocasin? 5.- Qu significaron esos eventos para usted? 6.- Esos sentimientos afectaron la forma de hacer su trabajo? Cmo? Cunto tiempo duro esto? 7.- Puede usted darme un ejemplo especfico de la forma en la cual su comportamiento en el trabajo fue afectado? 8.- Lo que sucedi afect su personalidad de alguna manera? Cunto tiempo? Esto cambi la manera de ser con la gente en general o con su familia? Esto le afect el apetito, el sueo, la digestin o la salud en general? 9.- Lo que sucedi afect bsicamente la forma en que usted se sinti trabajando en esa compaa o simplemente fue el incidente en s lo que hizo que se sintiera bien o mal? 10.- Las consecuencias de lo que sucedi esa vez afect su carrera? Cmo?

11.- Lo que sucedi cambi la manera de sentirse en su profesin? Cmo? 12.- Qu tan seriamente fueron afectados sus sentimientos (buenos o malos) hacia su trabajo por lo que paso? Marque con una X sobre la lnea de abajo para indicar que tan fuerte fue su pensamiento en cuanto a los sentimientos buenos o malos que usted sinti Circule esa posicin sobre la lnea. Menor Trmino medio Mayor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Nota: el nmero 1 se usar para una secuencia que afect fuertemente sus sentimientos en todo; el nmero 21 deber ser utilizado para una secuencia que afect ms seriamente sus sentimientos como los eventos ms importantes en su experiencia de trabajo. 13.- Podra ser que la situacin descrita por usted suceda nuevamente por las mismas razones y con los mismos efectos? si no, describa los cambios que se hubieran generado, que pudieran afectar en forma diferente sus sentimientos y acciones de ahora que como cuando sucedieron. 14.- Existe algo ms que usted quisiera decir respecto a la secuencia de eventos que usted ha descrito? Tiene usted algn otro comentario sobre la entrevista o sobre la investigacin?.

Notas: Para la segunda secuencia. Ahora que usted describi la ocasin cuando usted se sinti _______________acerca de su trabajo, por favor piense en otra ocasin, durante la que se sinti excepcionalmente ________________ respecto a su trabajo, preferiblemente un_____________rango de secuencia de eventos.

Apndice II
Anlisis de los Factores 1.- Reconocimiento-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Trabajo elogiado-no premiado. 2. Trabajo elogiado-premio dado. 3. Trabajo observado-no elogiado. 4. Trabajo no observado. 5. Buena (s) idea (s)-no aceptada. 6. Trabajo inadecuado culpado o criticado-sin castigo. 7. Trabajo inadecuado culpado o criticado-castigo dado. 8. Trabajo exitoso culpado criticado-sin castigo. 9. Trabajo exitoso culpado criticado-castigo dado. R. Crdito concedido por el supervisor u otro. X. Idea aceptada por la compaa. 2.- Logro -Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Cumplimiento exitoso de la tarea , o aspectos de ste. 2. El tener una buena idea para la solucin de un problema. 3. Hacer dinero para la empresa. 4. Reivindicacin-Demostracin de rectitud para los dudosos y retadores. 5. Falla en la tarea o aspectos de sta. 6. Viendo resultados de trabajo. 7. No viendo resultados de trabajo. 3.- Posibilidad de Crecimiento-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Crecimiento en habilidades-evidencia objetiva. 2. Crecimiento en "estatus" (Ascenso)-evidencia objetiva. 3. Carencia de oportunidad de crecimiento-evidencia objetiva.

4.- Ascenso-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Ascenso recibido inesperado. 2. Ascenso recibido (esperado o expectaciones no mencionadas). 3. Ascenso esperado no recibido. 4. Degradacin. 5.- Salario-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Incremento de sueldo recibido (esperado o expectacin no mencionada). 2. Incremento de sueldo recibido no esperado. 3. No se recibi incremento de sueldo esperado. 4. Incremento de salario recibido menor o posteriormente a lo esperado. 5. Monto del Salario. 6. Comparacin desfavorable de los sueldos con otros haciendo tareas similares o iguales. 7.- Comparacin favorable de los sueldos con otros haciendo tareas similares o iguales. 6.- Relaciones Interpersonales-Supervisor-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Relaciones amigables con el superior. 2. Relaciones no amigables con el superior. 3. Un gran trato aprendido por el supervisor. 4. El supervisor vino a mal con su administracin. 5. No se toler al supervisor con su administracin. 6. Supervisor honesto. 7. Supervisor deshonesto. 8. Supervisor dispuesto a escuchar sugerencias. 9. Supervisor indispuesto a escuchar sugerencias. R. El supervisor da crdito al trabajo hecho. X. El supervisor niega el crdito. 7.- Relaciones interpersonales-Subordinados-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Buenas relaciones de trabajo con los subordinados.

2. Malas relaciones de trabajo con los subordinados. 3. Buenas relaciones personales con los subordinados. 4. Malas relaciones personales con los subordinados. 8.- Relaciones Interpersonales-Compaeros-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Le gusta la gente con la que trabaja. 2. No le agrada la gente con la que trabaja. 3. La gente coopera con l en el trabajo. 4. Falta de cooperacin por parte de sus compaeros. 5. Fue parte de un grupo unido. 6. Fue aislado del grupo. 9.- Supervisin-Tcnica-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Supervisor competente. 2. Supervisor incompetente. 3. El supervisor trat de hacer todo el mismo. 4. El supervisor delega bien el trabajo. 5. El supervisor consistentemente crtico. 6. El supervisor mostr favoritismo. 10.- Responsabilidad -Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Se permiti trabajar sin supervisin. 2. Responsable (por su propio esfuerzo). 3 Se dio responsabilidad sobre el trabajo de otros. 4. Carencia de responsabilidad. 5. Se dio una nueva responsabilidad-no ascenso formal. 11.- Polticas de la empresa y administracin-primer nivel 0. No mencionada. 1. Organizacin del trabajo efectivo. 2. Organizacin del trabajo no efectivo y nocivo. 3. Polticas de personal benficas. 4. Polticas de personal nocivas. 5. Acuerdo con las metas de la empresa. 6. Desacuerdo con las metas de la empresa. 7. Alto estatus de la empresa. 8. Bajo estatus de la empresa.

12.-Condiciones de Trabajo-Primer Nivel 0. No mencionada. 1. Trabajo aislado. 2. Trabajo en ambiente sociable. 3. Buen ambiente fsico. 4. Mal ambiente fsico. 5. Buenas instalaciones. 6. Malas instalaciones. 7. Cantidad correcta de trabajo. 8. Mucho trabajo. 9. Muy poco trabajo.

13.- El trabajo en s-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Rutinario. 2. Variado. 3: Creativo (retador). 4. Muy fcil. 5. Muy difcil. 6. Oportunidad para realizar un trabajo completo en todas las etapas. 14.- Factores en la vida personal-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Problemas familiares. 2. Colectividad y otras situaciones externas. 3. Necesidades familiares. 15.- Estatus-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Seales o pertenencia de estatus. 2. Teniendo un estatus dado. 3. No teniendo un estatus dado. 16.- Seguridad en el trabajo-Primer Nivel 0. No mencionado. 1. Ejercicio u otras seales objetivas de seguridad en el trabajo.

2. Falta de seales objetivas de seguridad inestabilidad de la empresa).

(por ejemplo

17.- Reconocimiento-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1.Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de reconocimiento. 2.Factores de primer nivel percibidos como fuente de falla para obtener reconocimiento. 3.Factores de primer nivel percibidos como fuente de inconformidad. 18.- Logro-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de logro. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de fracaso. 19.- Posible crecimiento-segundo nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como que llevan a un posible crecimiento. 2. Factores de primer nivel percibidos como obstruccin para el logro. 3. Factores de primer nivel percibidos como evidencia de crecimiento real. 20.- Ascenso-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Sentimientos de avance derivados de cambios en situaciones laborales. 2. Sentimientos de degradacin por una situacin laboral. 21.- Responsabilidad-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan a sentimientos de responsabilidad. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de falta de responsabilidad o disminucin de la misma. 22.- Sentimientos de grupo-Segundo Nivel

0. No mencionado. 1. Sentimientos de pertenencia social. 2. Sentimientos de aislamiento social. 3. Sentimientos de pertenencia sociotcnica. 4. Sentimientos de aislamiento sociotcnico. 5. Sentimientos positivos hacia el grupo. 6. Sentimientos negativos hacia el grupo. 23.- El trabajo en s mismo-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel que llevan al inters. 2. Factores de primer nivel que llevan a la falta de inters en la ejecucin del trabajo. 24.- Estatus-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de aumento de estatus. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de decremento en estatus. 25.- Seguridad-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de seguridad. 2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de inseguridad. 26.- Sentimientos de Justicia o Injusticia-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como justos. 2. Factores de primer nivel percibidos como injustos. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de frustraciones en otros. 27.- Sentimientos de dignidad o deshonra 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de deshonra.

3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos de dignidad disminuida. 28.- Salario-Segundo Nivel 0. No mencionado. 1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de capacidad para mejorar el bienestar. 2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de capacidad para mejorar el bienestar. 3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de ms dinero (necesidad indeterminada). 4. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de ms dinero (necesidad indeterminada). Anlisis de los Efectos 1.- Efectos del Comportamiento 0. No mencionado. 1. Declaraciones en general con respecto a un cambio positivo en la calidad o producto del trabajo. 2. Declaraciones en general con respecto a un cambio negativo en la calidad o producto del trabajo. 3. Cambios positivos en costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 4. Cambios negativos en el costo o cantidad de tiempo utilizado en el trabajo. 5. Reportes especficos de cambios positivos en la calidad o naturaleza del trabajo. 6. Reportes especficos de cambios negativos en la calidad o naturaleza del trabajo 7. Reportes de cambios positivos, tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 8. Reportes de cambios negativos tanto en el costo como en la calidad del trabajo. 9. Declaracin afirmando la falta de cambio en la cantidad o calidad del trabajo 2.- Efectos de la Rotacin 0. No mencionado. 1. Renuncia.

2. Contactos hechos. 3. Lee anuncios buscados, toma algunos pasos pero sin contactar otras compaas o agencias. 4. Pens en renunciar. 5. No pens en renuncia a pesar de los sentimientos negativos. 6. No renunciara ahora a causa de sentimientos positivos. 7. No renunciara a pesar de ofertas especficas. 8. Factor en la decisin para renunciar en una fecha posterior. 3.- Efectos en la Salud Mental 0. No mencionado. 1. Prdida de sueo. 2. Efectos psicosomticos. 3. Efectos psicolgicos de tensin (ansiedad, prdida de apetito, dolor de cabeza etc.). 4. Efectos psicosomticos y sntomas de tensin. 5. Mejoramiento de las condiciones psicosomticas. 6. Mejoramiento en sntomas de tensin. 7. Mejoramiento en condiciones psicosomticas y sntomas de tensin. 4.- Efectos de las relaciones interpersonales 0. No mencionada. 1. Declaraciones en general con respecto a efectos positivos. 2. Declaraciones en general con respecto a efectos negativos. 3. Efectos positivos en la familia. 4. Efectos negativos en la familia. 5. Efectos positivos en los amigos. 6. Efectos negativos en los amigos. 7. Efectos positivos en los compaeros de trabajo. 8. Efectos negativos en los compaeros de trabajo. 9. Muchos efectos positivos especficos en las relaciones interpersonales. R. Muchos efectos negativos especficos en las relaciones interpersonales. 5.- Efectos Actitudinales 0. No mencionado. 1. Positivo hacia el individuo (supervisor). 2. Negativo hacia el individuo (supervisor).

3. Positivo hacia la empresa. 4. Negativo hacia la empresa. 5. Positivo hacia la profesin. 6. Negativo hacia la profesin. 7. Sentimientos positivos de seguridad. 8. Sentimientos negativos de seguridad. 9. Efectos positivos respecto a la confianza. R. Efectos Negativos respecto a la confianza. X. Efectos mltiples sobre la actitud (positiva). 6.- Efectos Miscelneos 0. No mencionado 1. Por productos-efectos de los efectos que afectan diferente la vida laboral. 2. Efectos directos de actitudes que afectan diferente la vida laboral.

Referencias
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