You are on page 1of 93
 
 

Sistemas

de

pago

Incentivos

y

destajo

José

Luis

Blanco

Pons

Sistemas de pago con Incentivos

Índice

1ª. Parte (Presentación de los diferentes sistemas de incentivos)

  • 0. Introducción

11

  • 1. ¿Que es Productividad?

12

  • 2. Eficiencia

12

  • 3. Tiempos

13

  • 3.1. Tiempo contratado, presencia y disponible

13

  • 3.2. Tiempos improductivos

14

  • 4. Control de Eficiencias, Rendimientos, Productividad

16

  • 4.1. Ejemplo del cálculo de eficiencia personal

18

  • 5. Concepto de actividad y tiempo óptimos

19

5.1 Definición de Actividad

19

  • 5.1.1. Valoración de la actividad óptima

20

  • 5.1.2. Tiempo óptimo

22

  • 5.1.3. Tiempos complementarios

22

  • 5.1.4. Coeficientes tecnológicos

23

  • 5.1.5. Coeficientes personales

24

  • 5.1.6. Coeficientes generales aplicables en la industria

26

de

confección

  • 5.1.7. Suplementos por tipo de máquina

27

  • 6. Cálculo del Tiempo Concedido

28

  • 7. Origen de los sistemas de incentivos

30

  • 8. Sistemas de Salarios con Incentivos

31

  • 8.1. Ventajas de los sistemas de incentivos

31

  • 8.2. Desventajas de los sistemas de incentivos

31

  • 8.3. Características que debe poseer un sistema de incentivos

32

  • 8.4. Requisitos que debe reunir un sistema de incentivos

32

  • 8.5. Limitaciones de un sistema de incentivos

33

  • 8.6. Garantía que debe ofrecer un sistema de incentivo

33

  • 9. Salario o Sueldo

34

  • 9.1. Diferencia entre salario y sueldo

35

  • 9.2. Fijación de Sueldo o Salario

35

  • 9.3. Salario justo

36

  • 9.4. Niveles salariales

36

  • 9.5. Clases de salarios

37

  • 10. Tipos de Sistemas de Salarios con Incentivos

38

  • 10.1. Sistemas económicos directos

39

  • 10.2. Sistemas económicos indirectos

41

  • 10.3. Sistemas no económicos

41

  • 10.4. Representación gráfica

42

  • 11. Sistemas donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar

43

  • 11.1. Sistema de trabajo por pieza o destajo puro

43

  • 11.2. Sistema de norma horaria

44

  • 11.3. Sistema de horas estándar

45

  • 11.4. Sistema Taylor: Tasas diferenciales

46

  • 11.5. Sistema Merrick: destajo múltiple

47

  • 11.6. Sistema de trabajo por día medido o Valor hora producción móvil

48

  • 11.7. Sistema Gantt por tarea

50

  • 12. Sistemas en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa

51

  • 12.1. Sistema Halsey

51

  • 12.2. Sistema de puntos de Bedaux

52

  • 12.3. Sistema Rowan

53

  • 12.4. Sistema Barth

56

  • 12.5. Sistema Emerson

57

  • 13. Sistemas de participación por productividad en las economías de costos

60

  • 13.1. Sistema Scanton

61

  • 13.2. Sistema Rucker

62

  • 13.3. Improshare

63

  • 14. Improcedencia de los sistemas de remuneración ya sea por grupos o individualmente

por rendimiento

64

  • 15. Principios para la introducción de un sistema de remuneración por rendimiento

64

  • 16. Comentario final a la primera parte

65

2ª. Parte (Aplicación práctica de diferentes sistemas de incentivos)

  • 0. Introducción

69

  • 1. Departamentos estudiados y sistemas de remuneración elegidos

70

  • 1.1. Corte

70

  • 1.2. Costura, Acabado y Empaque

72

  • 1.3. Plancha

73

  • 2. Implantación de incentivos en la sección de corte

74

  • 2.1. Introducción

74

  • 2.2. Pasos a seguir para la implantación

74

  • 2.2.1. Consideraciones generales

75

  • 2.2.2. Pasos a seguir para la obtención de resultados

77

  • 2.2.3. Cálculo de la prima colectiva

78

  • 2.2.4. Cálculo de la prima individual

79

  • 3. Implantación de incentivos en las secciones de: Costura, Acabado y Empaque

81

  • 3.1. Introducción

81

  • 3.2. Datos a determinar

81

  • 3.3. Calculo del rendimiento y de la prima individual

83

  • 4. Implantación de incentivos en la sección de plancha

85

  • 5. Sistemas de incentivos y destajo utilizados diferentes empresas de confecciones

87

  • 6. Fundamento básico de los sistemas de incentivos

87

  • 6.1. Diferentes valores hora producción

87

  • 7. Sistemas de pago a destajo utilizados en empresas de confecciones

89

  • 7.1. Sistema Valor Hora Producción o Tasa Horaria

89

  • 7.2. Sistema Valor Hora Producción Móvil

91

  • 7.3. Sistema Valor Hora Dividido

94

  • 7.4. Sistema de Pago por Nivel de habilidad

95

  • 7.5. Sistema de Pago por Valor Hora Diferencial

97

  • 7.6. Sistema de Pago Mixto (Lineal y Dividido)

98

  • 7.7. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (I)

102

  • 7.8. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (II)

105

  • 8. Bibliografía

107

1ª. Parte

Sistemas de pago Incentivos y destajo

(Presentación de los diferentes sistemas de incentivos)

0. Introducción

Los salarios con Incentivos proporcional al empleado una remuneración mas o menos ligada a la cantidad o esfuerzo o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima o incentivo. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal.

Antiguamente, cuando los operarios hacían obras completas sentían el natural interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en !a industria moderna, con la mecanización y división del trabajo, la gran mayoría de los trabajadores no realizan más que operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por tanto no puede tener el menor interés en ellos.

Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, está pensando cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.

1.

¿Que es Productividad?

Aunque la finalidad de este manual no es el tema de la producción y específicamente el de la productividad, conviene sin embargo, dada la estrecha relación con el establecimiento de sistemas de incentivos, tener una idea sobre qué es y que índices se pueden establecer para medirla.

Mas adelante se vera que no solamente debemos fijarnos en la relación de horas/operaciones, sino que también debemos considerar otros parámetros como: la calidad (numero de rechazos), aprovechamiento de materiales, etc.

La productividad puede definirse como:

“La relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla”

Más sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aquí éste

vocablo, no es más que “La relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la producción”.

Estos recursos pueden ser:

  • - Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en un

largo de tela en donde un trazador menos experto sólo obtiene 10, podemos decir que el trazador experto obtiene un 10 % más de productividad en el trazo.

  • - Productividad de las maquinas: Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por

8 horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una producción de 120 unidades en el mismo tiempo, la producción de ésta máquina se habrá incrementado en un 20 %.

  • - Productividad de la mano de obra: Si una operaria producía en una determinada

operación 50 unidades hora, y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 65 unidades, su productividad habrá aumentado en un 30 %.

  • 2. Eficiencia

Podemos definir la eficiencia como La relación entre el tiempo trabajado y la producción obtenida. La fórmula utilizada para su cálculo es la siguiente:

Ef = Po / Tt

En donde:

Ef: Eficiencia obtenida

 

Po: Producción obtenida (en minutos)

 

Tt: Tiempo trabajado (en minutos)

Ejemplo:

Producción obtenida: 415 minutos

Tiempo trabajado:

460 minutos

Ef = 415 / 460 = 90,22% = 90%

3. Tiempos

3.1. Tiempo contratado, presencia y disponible

Para poder calcular la eficiencia obtenida por un determinado operario de una forma justa tanto para el operario como para la empresa, tenemos que entender la diferencia entre el tiempo contratado, presencia, disponible y trabajado.

Tiempo contratado (Tc): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario, estas se dividen en:

  • - Horas normales legales

  • - Horas extras

  • a) Horas normales legales

Corresponden al tiempo máximo legal autorizado a trabajar, en Colombia corresponden a 8 horas diarias (480,00 minutos) cuando se trabaja de lunes a sábado, cuando se trabaja solamente de lunes a viernes, las horas correspondientes al día sábado se reparten en los días laborables, trabajando entonces 9,60 horas diarias (576.00 minutos):

Minutos trabajo (5 dias)= 480 + (480 / 5) = 480 + 96 = 576/60 = 9,60 horas

  • b) Horas extras

Corresponde al tiempo extra en que la empresa contrata al empleado para realizar una labor extra ò poder cumplir con cierta producción la cual por cualquier motivo no es posible cumplir en las horas normales legales, estas horas extras pueden ser:

  • - Diurnas

  • - Nocturnas

  • - Diurnas Festivas

  • - Nocturnas Festivas

Tiempo presencia esperado (Tp e ): Es el tiempo esperado en que un empleado

debe

estar en

su puesto

de

trabajo

y

por

lo

tanto el tiempo ideal esperado

productivo. Este puede variar en cada empresa pero, como norma este tiempo es de 460 minutos como resultado de restar a los 480 minutos legales, aproximadamente 20 de descanso otorgado por la empresa.

Tiempo presencia real (Tp r ): Es el tiempo real en que un empleado esta en su puesto de trabajo y por lo tanto el tiempo real productivo. Es el resultado de restar al tiempo presencia estimado (Tp e ) todas las ausencia del empleado a su puesto de trabajo por cualquier causa ya sean autorizadas o no.

Tiempo disponible (Td): Es el tiempo mínimo esperado que debe producir un empleado después de restarle al tiempo contratado (horas normales mas extras) todos los tiempos improductivos y ausencias.

Tiempo trabajado (Tt): Es el tiempo real productivo obtenido de un empleado, se halla multiplicando todas las tareas realizadas por el tiempo concedido a cada una de ellas mas los tiempos abonados a promedio.

3.2. Tiempos improductivos

Durante la jornada de trabajo aparecen una serie de imprevistos que afectan considerablemente el tiempo productivo final esperado, tiempos que se deben tener en cuenta a la hora de calcular la eficiencia de las operarias, estos imprevistos reciben el nombre de Tiempos Improductivos y se dividen en:

  • 1. Improductivos imputables a la dirección

  • 2. Improductivos ajenos

  • 3. Improductivos imputables a la operaria

  • 4. Ausencias en el puesto de trabajo

  • 3.2.1. Improductivos imputables a la dirección

Son aquellos que de algún modo y por culpa de la dirección (gerencia, dirección de planta, supervisora, patinadora, etc.) afectan de un modo directo el tiempo presencia de la operaria, estos son:

  • a) Falta de trabajo por dirección

  • b) Falta de trabajo por planeación

  • c) Falta de trabajo por dirección (supervisora, patinadora)

  • d) Falta de materiales (insumos)

  • e) Elaboración de muestras

  • f) Reprocesos autorizado

  • g) Reuniones, etc.

  • 3.2.2. Improductivos ajenos

Son aquellos tiempos que afectan el tiempo disponible de trabajo, ajeno tanto a la operaria como a la empresa, tales como:

  • a) Falta de energía

  • b) Retraso en la recepción de materiales por el proveedor

  • c) Paros de transporte, etc.

3.2.3.

Improductivos imputables a la operaria

Son aquellos tiempos que por culpa de la misma operaria disminuye el tiempo de trabajo disponible, tales como:

  • a) Reproceso propio

  • b) Tiempo excesivo por necesidades personales

  • 3.2.4. Paros por calidad

Son aquellos paros que se producen en el puesto de trabajo por causas de control de calidad o auditorias, tales como:

  • a) Control volante (si por cualquier causa interrumpe la labor del operario)

  • b) Instrucciones de calidad, etc.

  • 3.2.5. Ausencias en el puesto de trabajo

Son aquellos tiempos (minutos) en que el operario se encuentra fuera de su puesto de trabajo y por lo tanto sin realizar ningún tipo de labor, entre ellos se encuentran los siguientes:

  • a) Cita médica autorizada

  • b) Cita médica no autorizada

  • c) Permiso personal autorizado

  • d) Permiso personal no autorizado

  • e) Retardo

  • f) Sanciones

  • g) Lactancia, etc.

4. Control de Eficiencias, Rendimientos, Productividad

La necesidad de disponer de unos valores que nos permitan medir los indicadores de:

Productividad, Rendimiento ò Eficiencia, etc. de la planta, sección, de cada uno de los empleados, etc. requiere de una serie de datos, unos generales para todos y otros que se recopilan durante la jornada de trabajo. Estos datos junto con sus definiciones y fórmulas son los siguientes:

  • a) Minutos Contratados (Mc): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario. Como ya se indico en Colombia la jornada laboral máxima legal es de 480 minutos.

  • b) Minutos Extras (Me): Es el tiempo (en minutos) que un empleado trabaja como adición a su jornada laboral normal.

  • c) Minutos Ausencias (Ma): Es el tiempo en que un operario se ausenta de su puesto de trabajo por cualquier motivo.

  • d) Minutos Presencia (Mp): Es el tiempo en que un empleado se encuentra en su puesto de trabajo durante todo el tiempo en que fuè contratado, su fórmula es:

Mp = Mc + Me - Ma

  • e) Minutos Improductivos (Mi): Es la suma de todos los tiempos Improductivos que por múltiples causas aparecen durante la jornada de trabajo,

Mi = Id + Ia + Ip + Ic

En donde:

Id: Improductivos imputables a la dirección

 

Ia: Improductivos ajenos

 

Ip: Improductivos imputables a la operaria

 

Ic: Improductivos imputables a la operaria por calidad

  • h) Minutos Disponibles (Md): Es el tiempo en que realmente un operario trabaja durante la jornada de trabajo, la fórmula utilizado es:

Md = Mc + Me - Ma - Mi

  • i) Minutos Tiquetes (Mt): Corresponde a la suma de todos los minutos obtenidos a control por la operaria, su cálculo corresponde a:

Mt = (Op1 x Tc1) + (Op2 x Tc2) + (Op3 x Tc3)

..................

(Opn x Tcn)

  • j) Minutos Abonados a Promedio (Ma p ): Es el tiempo en que una operaria trabaja realizando una operación u operaciones en una línea de producción, pero que por cualquier causa ajena a ella esta operación u operaciones no tienen tiempo. Su cálculo se realiza de la siguiente formula:

Ma p = Minutos trabajados sin control x Eficiencia promedio

En donde Minutos trabajos sin control corresponde al tiempo en minutos en que el empleado realizó la ò las tareas que no disponían de tiempo pero que eran requeridas para la fabricación de la prenda.

  • k) Minutos Obtenidos (Mo): Corresponden al total de minutos obtenidos por el empleado durante el tiempo en que permaneció en su puesto de trabajo y corresponden a la suma de:

Mo = Mt + Ma p

  • l) Aprovechamiento Horas Contratadas (Ahc): Es el rendimiento ò actividad alcanzada por un empleado durante todas las horas en que la empresa lo contrato, su fórmula es:

Ahc = (Mo+Ma p ) / (Mc + Me)

m) Aprovechamiento Horas Presencia (Ahp): Es el rendimiento ò actividad alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneció en su puesto de trabajo, su fórmula es:

Ahp = (Mo+Ma p ) / MPres

n)

Porcentaje de Eficiencia (%Efic): Es el rendimiento ò actividad real alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneció en su puesto de trabajo, es la relación entre el total de minutos obtenidos y el tiempo en que lo realizó, su fórmula es:

%Efic = (Mo+Ma p ) / (Mp - Mi)

4.1. Ejemplo del cálculo de eficiencia personal

Para entender mejor el proceso de cálculo del rendimiento ò capacidad real (eficiencia) de un empleado, se presenta el siguiente ejemplo cuyos datos iniciales son:

Concepto

Minuto

s

Tiempo contratado (normal)

480,00

Minutos de descansos

20,00

Tiempo extra contratado

60

Minutos de ausencias

47,00

Improductivos imputables a la dirección

85,00

Improductivos ajenos

27,00

Improductivos imputables a la operaria

18,00

Ausencias en el puesto de trabajo

25,00

Tiempos obtenidos por tiquetes

287,00

Tiempos abonado a promedio

45,00

Promedio de eficiencia (a la fecha)

80,00%

Con éstos datos calculamos y obtenemos los resultados ò índices en la tabla siguiente:

Concepto

Símbolo

Fórmula

Resultado

Minutos Contratados

Mc

480,00 + 60

540,00

Minutos Presencia

Mp

540,00 - 20,00 - 47,00

473,00

Total Minutos Improductivos

Mi

85,00 + 27,00 + 18,00

130,00

Minutos disponibles

Md

473,00 - 130,00

343,00

Total Min. Abonados a Promedio

Ma p

45,00 x 0,80

36,00

Total Minutos Obtenidos

Mo

287,00 + 36,00

323,00

Aprovechamiento Horas Contratadas

Ahc

323,00 / (480,00 + 60,00 - 20,00)

62,00%

Aprovechamiento Horas Presencia

Ahp

323,00 / 473,00

68,00%

Porcentaje de Eficiencia

%Efic

323,00 / 343,00

94,00%

5. Concepto de actividad y tiempo óptimos

5.1. Definición de Actividad

Se puede definir la Actividad como “el conjunto de factores que, sin variar el método ni las condiciones de trabajo, influyen en el tiempo de ejecución de una determinada operación”. Dichos factores son: la habilidad y el esfuerzo realizado.

La definición dada por la O.I.T. “Organización Internacional de Trabajo” a la actividad normal y óptima son las siguientes:

  • a) Actividad Normal: Es la desarrollada por un hombre de 1,65 mtr. de estatura, de constitución normal, que al caminar por una superficie plana y sin obstáculo, con un paso de 0.75 mtr. a una velocidad de 4.80 a 5.00 km/hora en condiciones ambientales de 15ºc de temperatura y una humedad relativa valoración corresponde a una escala centesimal a 100%.

del 50%. Su

  • b) Actividad Optima: Es la desarrollada por un hombre de las mismas condiciones y en las mismas circunstancias anteriores, pero caminando a 6.40. a 7.00 km/hora, sin perjuicio de su salud física y mental. Su valoración en la misma escala corresponde al 133.33%.

  • c) Actividad MTM: No existe ninguna definición para este tipo de actividad, sin embargo, utilizando la misma escala centesimal su valoración equivale a 90% y 120% respectivamente según sea Normal u Óptima.

No hay ninguna duda pues, que en la ejecución de un trabajo dado, el operario u operaría pueden superar, dentro de unos límites (impuestos por las consecuencias antes señaladas producidas por la fatiga de un sobre-esfuerzo y sin detrimento de la calidad exigida y determinada al calcular el tiempo normal), sea por mejor habilidad sea por mayor esfuerzo, los señalados como medios al determinar la actividad normal. El límite, condicionado por los presupuestos señalados anteriormente, de esta sobre- actividad puesta a contribución por la operaría u obrero, es lo que llamamos actividad óptima.

El criterio de actividad óptima, es pues un criterio subjetivo. En realidad para la aplicación de una prima o estímulo con vistas a que la operaría tendiera a alcanzar una actividad superior a la normal, no es necesario el concepto de actividad óptima, como fácilmente se comprende, sin fijar en este caso ningún límite a la habilidad o el esfuerzo puestos a contribución, siempre que la calidad de trabajo no se resintiera. Tanto es así, que pueden perfectamente montarse sistemas de primas de producción, como veremos más adelante, que no establecen un límite específico.

Sin embargo, a nuestro juicio, ello es origen de numerosas dificultades que entorpecen la marcha de la producción y en definitiva perjudican a la propia operaría. Cuando se sobrepasan los límites de la actividad óptima, suelen aparecer, entre otras, las siguien- tes consecuencias negativas:

  • a) En definitiva se resiente la calidad de ejecución del trabajo, lo que es un perjuicio para la producción y para la propia operaría, que deberá ser penalizada por ello en las formas indicada* al estudiar los sistemas de producción.

  • b) La operaría puede llegar al sobre-esfuerzo originario de la fatiga, con las consiguientes consecuencias señaladas anteriormente.

  • c) Desequilibrio excesivo de la producción entre operaciones, originando cambios de operación, ejecutadas entonces a menor rendimiento, paros por agotamiento de las reservas intermedias o aumento por la misma causa del en-curso global de fabricación.

Como consecuencia positiva, sólo podemos señalar el aprovechamiento del máximo rendimiento en una operaría superdotada.

Sin embargo, a nuestro juicio el balance no ofrece dudas.

5.1.1. Valoración de la actividad óptima

La valorización de la actividad óptima, obedece a un criterio subjetivo y se diferencia accidentalmente según el sistema escogido. Podemos definir la Actividad Optima como la «Actividad óptima es la máxima que puede desarrollar un operario medio sin perjuicio de vida profesional trabajando ocho horas diarias».

Aquí, continuaremos refiriéndonos a los sistemas mayormente utilizados, porque, como dijimos anteriormente, ofrecen una lógica de utilización práctica, y son:

 

El que toma como base actividad normal = 100 o sistema centesimal.

El que toma como base actividad normal =

60 o sistema sexagesimal.

Existen, o pueden existir sin embargo otras bases, puesto que en realidad, tratándose de índices relativos, cualquiera podrá escoger uno particularizado.

En uno u otro caso, la actividad óptima oscila entre una sobre-actividad comprendida entre el 33 y el 40%de rendimiento superior, en relación a la actividad normal.

Así, los valores utilizados como actividad óptima, y reconocidos por la ^O.I.T.”, son:

  • a) Sistema centesimal:

actividad 140

  • b) Sistema sexagesimal: actividad 80

a)

El sistema centesimal ofrece la ventaja en relación al sistema sexagesimal, de simplificación de cálculo a la vez que nos indica directamente el porcentaje de rendimiento alcanzado, puesto que la base es 100.

Así, para la realización del cálculo de reducción a tiempo normal de un tiempo observado, la fórmula es la siguiente:

En donde:

 

To x Ao

Tn =

 

100

Tn: Tiempo normal To: Tiempo observado Ao: Actividad observada 100: Factor de actividad del sistema base 100

o sea, que el tiempo normal, es el producto del tiempo observado por la actividad observada dividido por 100.

b)

En el sistema sexagesimal, el cálculo de reducción a tiempo normal, aplicando la misma fórmula, será:

 

To x Ao

 

Tn =

 

60

Lo que implica

un

cálculo

más

complejo,

puesto que debe efectuarse una

multiplicación y una división.

Asimismo, para hallar el porcentaje de rendimiento, lo veremos más adelante, es preciso reducir la actividad a base de 100 ya que el factor actividad normal es 60.

Sin embargo, el sistema sexagesimal para el cálculo de primas de producción es interesantísimo como vamos a ver seguidamente, aunque utiliza los factores de actividad de 60 (normal.) y 80 (óptima). Es el sistema desarrollado por BEDAUX, y conocido por este nombre.

5.1.2. Tiempo óptimo

En consecuencia y resumen, se considerará tiempo óptimo dentro de un sistema determinado, el tiempo de ejecución de una operación realizada a actividad óptima.

El tiempo óptimo lo obtendremos mediante la ampliación de esta sencilla fórmula:

 

Tn x An

To =

 

Ao

En donde:

To: Tiempo optimo Tn: Tiempo normal An: Actividad normal Ao: Actividad optima (140)

Pongamos un sencillo ejemplo, A un tiempo Normal de 0,50 minutos le corresponderá un tiempo óptimo de:

  • a) Sistema centesimal (actividad normal 100, actividad optima 140)

 

O,50 x 100

 

Tiempo optimo (To) =

 

= 0,356 min.

 
 

140

  • b) Sistema sexagesimal (actividad normal 60, actividad optima 80)

 

O,50 x 60

Tiempo optimo (To) =

= 0,375 min.

 

80

La diferencia en los resultados obtenidos en los tiempos óptimos estriba en que en el sistema centesimal hemos asignado a la actividad óptima un 40% de rendimiento superior, mientras que en el sistema sexagesimal, representa un 33%.

Dicho de otra forma, a la actividad óptima 80 del sistema sexagesimal correspondería una actividad óptima en el centesimal de 133 en lugar de 140. Ello es la causa de que en el sistema centesimal, algunos escojan como actividad óptima 130 en lugar de 140.

5.1.3. Tiempos complementarios

Hasta aquí nos hemos ocupado de describir los conceptos de actividad, actividad normal y tiempo normal y los medios utilizados para obtenerlos sin errores prácticos, ya que, como hemos dicho, los errores inherentes a la apreciación de actividad (5%) se ven com- pensados por la repetición de las observaciones, de forma que el margen de seguridad o error admitido en cada observación se reduce, en el promedio, a la raíz cuadrada del número de observaciones.

El tiempo normal obtenido según las normas señaladas, es aún sin embargo un tiempo incompleto o neto. Para obtener el definitivo tiempo normal de trabajo o tiempo concedido es preciso añadir unos tiempos suplementarios, en forma de coeficiente y ello por diversos conceptos:

1. Tiempos suplementarios por material:

Engrase y mantenimiento de la máquina.

Cambio de accesorio, pie o guía.

Roturas de hilo.

Rotura de aguja.

Cambios de hilo.

Cambios de bobina

Amarrar y desamarrar paquetes.

Cortar tiquete control producción, etc.

2. Tiempos suplementarios de carácter personal:

  • a) Independiente del trabajo:

Necesidades personales.

Percepción del salario, etc.

  • b) Dependiente del trabajo:

Fatiga muscular

Fatiga mental

Monotonía

Ambiente

Imprevistos.

  • 5.1.4. Coeficientes tecnológicos

Los tiempos suplementarios que hacen referencia al material son medibles objetiva o estadísticamente según los casos y debe obtenerse un coeficiente en la medida de su frecuencia en relación a la operación cronometrada. La mayoría de estos coeficientes pueden reducirse a porcentajes, aplicables de forma constante a cualquier estudio de tiempos.

Los paros ocasionados por averías imprevistas, no se incluyen nunca en el tiempo concedido y su compensación debe considerarse independientemente, al realizar los cálculos de rendimientos y primas de producción.

  • 5.1.5. Coeficientes personales

Necesidades personales: La cuantía de coeficiente concedido por este concepto, en condiciones normales, se aconseja alrededor de un 5%.

Concepto de fatiga: El rendimiento, o sea la producción por unidad de tiempo, no debe ser aumentado por un sobreesfuerzo del operario u operaría, ya que el sobreesfuerzo produce fatiga y ésta conduce precisamente a una limitación del rendimiento. Puede decirse que el problema consiste precisamente en la búsqueda del método que cause al ejecutante el menor cansancio.

La fatiga produce en el organismo tres reacciones fisiológicas físicas:

a) Agotamiento de las reservas energéticas, proporcional a la duración del esfuerzo. b) Envenenamiento local de los tejidos musculares. Consiste en una acumulación de residuos en el músculo que crea una dificultad progresiva de

movimiento. Es proporcional al cubo de la duración del esfuerzo.

c)

Reacción de los centros nerviosos. Actúa en sentido contrario a las anteriores o sea como factor de recuperación.

En el concepto de fatiga, deberán tenerse en cuenta las siguientes muscular:

leyes

del uso

a)Para obtener un efecto determinado, el movimiento más económico es el que pone en acción las menores masas musculares posibles. b)El consumo de energía para la realización de un movimiento dado, disminuye cuando aumenta la velocidad de las contracciones musculares. c)Para desplazar un peso dado, existe una carencia de ejecución y una sola que corresponde al mínimo gasto de energías.

Mediante

aparatos

especiales

pueden

obtenerse

curvas

de

las

que

se

pueden

determinar:

 

a)

La cadencia que permite suministrar el máximo trabajo hasta llegar al agotamiento total.

b)

Para un ritmo dado, cual es el peso que corresponde a la contribución de máximo trabajo.

Para tener un concepto completo de la fatiga, es preciso que definamos asimismo el concepto de “Ritmo”: Alteración regular de tiempos, de contracción muscular y de relajamiento. Los impulsos que se hacen a intervalos regulares suman sus efectos estimulantes sin consumo suplementario de energía. Por otra parte, la circulación sanguínea se establece de una manera estable, permitiendo una óptima recuperación después de cada periodo de esfuerzo.

Es una condición fundamental para la más económica utilización de la energía.

 

Coeficientes de descanso: Su finalidad es otorgar una compensación por los trabajos que resultan más o menos penosos, preservar las aptitudes del hombre en el trabajo, obtener de él una buena actividad media continua y evitar el agotamiento.

Su cuantía depende de numerosos factores, entre los que merecen destacarse:

 

Las condiciones de trabajo.

 

La duración de las operaciones.

La naturaleza del ambiente.

El concepto fatiga reviste muchos aspectos: fatiga muscular, nerviosa por monotonía, mental, etc.

Existen tres métodos para determinar los coeficientes de descanso:

 

a)

Método directo o de laboratorio: Aplicable a grandes esfuerzos donde la fatiga muscular domina claramente. Es prácticamente impasible de aplicar en la mayoría de los casos.

b)

Método indirecto: Basado en la medición de las consecuencias de la fatiga: por

cronometraje, por comparación del tiempo medio de toda la jornada con el de las primeras piezas del día o por observaciones estadísticas. El operario ha de ser persona normal y de buena fe en sus detenciones.

  • c) Método analítico: Se basa en la descomposición de los principales factores de fatiga utilizando baremos «estándar» de coeficientes obtenidos por gran número de observaciones anteriores sobre cada uno de los componentes de la fatiga. Las empresas que no puedan acometer el estudio de las mejoras por fatiga, pueden utilizar tablas universalmente aceptadas, en las que se consideran los aumentos relativos a la fatiga muscular, mental y de posición.

Aumentos por monotonía muscular: Se entiende por monotonía muscular a la repetición frecuente y prolongada de la contracción de un mismo grupo de músculos, que produce una fatiga especial que es preciso considerar.

El coeficiente de monotonía debe aplicarse cuando concurren las tres condiciones siguientes:

  • a) Trabajo cuya duración sea superior o igual a ocho minutos.

  • b) Trabajo que exija de una manera permanente un trabajo muscular localizado.

  • c) El intervalo de tiempo entre dos movimientos que provocan la monotonía ha de ser menor o igual al tiempo de duración de dichos movimientos.

Imprevistos: El suplemento por imprevisión es esencialmente variable y depende del tipo de trabajo, de las condiciones del taller y sobre todo del grado de organización y coordinación entre puestos y líneas de trabajo. Puede estimarse como un tres por ciento como mínimo en tiempos máquina y un cinco en tiempos manual.

Desde luego puede determinarse por cronometraje, evaluando el porcentaje de imprevistos en un período lo más largo posible, que no se hayan podido eliminar, en relación a los tiempos de trabajo útil. El sistema más exacto es el estadístico o por toma de muestras, siguiendo las normas científicas de muestreo

5.1.6. Coeficientes generales aplicables en la industria de confección

Como norma general y fruto de la experiencia obtenida, podemos señalar a titulo orientativo, los siguientes coeficientes:

Coeficiente de necesidades personales: 5%

Fatiga mas imprevistos (tiempos maquina): 9/10%

Estos coeficientes se refieren, naturalmente, a la sección de costura, que estamos analizando en esta parte de nuestro estudio

Indudablemente, y ya que la ocasión se presta para ello, podemos indicar ahora que es preciso distinguir entra las secciones de corte, costura, plancha y trabajos auxiliares.

Por

lo

que

respecta a

la sección

de

corte,

el

coeficiente

global

en

concepto de

necesidades personales

y fatiga, puede

oscilar entre un 12/14%,

al

igual

que para

trabajos auxiliares.

En la sección de plancha, habrá que tener en muy en cuenta las condiciones de trabajo y en especial la estación o situación climatológica. Igualmente cabrá distinguir entre ca- misería y sastrería donde, en este último sector, existe desprendimiento de vapor y condiciona mayormente las consideraciones estacionales. Un cuadro orientativo de coeficientes globales para la sección de plancha, podría ser el siguiente:

Tipo de prendas

Invierno

Verano

Camisería

18/20%

14/16%

Sastrería

20/22%

15/18%

5.1.7. Suplementos por tipo de máquina

A continuación se inserta un cuadro de suplementos por tipo de máquina. Estos porcentajes indicados aplicables para un uso normal de la máquina, en caso de que el número de cambios de hilos por colores sea superior a lo normal, éstos se deberán incrementar a criterio del analista.

Tipo

Clase

Num.

Num.

%

Máquina

Hilos

Agujas

Supl

   

2

1

20

Plana

Pespunte

3

2

24

4

3

28

 

Cadeneta

1

1

12

   

2

1

14

3

2

16

4

3

18

4

2

17

Plana Punto T

Pespunte

2

1

20

Zig-Zag

Pespunte

2

1

20

 

2

2

24

Fileteadora

Cadeneta

1

1

12

 

2

1

14

 

3

1

16

 

4

2

18

 

5

2

20

Recubridora

Cadeneta

2

2

18

 

3

3

19

 

4

2

20

 

6

3

22

 

Pespunte

2

2

26

Presilladora

Cadeneta

1

2

12

 

Pespunte

2

1

14

Botonadora

Cadeneta

1

1

14

 

Pespunte

2

1

16

Ojaladora

Cadeneta

1

1

12

 

Pespunte

2

1

16

6. Cálculo del Tiempo Concedido

Hemos llegado al final del proceso de obtención del tiempo normal de trabajo o tiempo concedido, formado pues por la suma del tiempo normal de ejecución más los tiempos complementarios obtenidos por cálculo directo, o aplicados mediante coeficientes preestablecidos.

Veamos un ejemplo práctico:

  • 1. Tiempo normal mano: 0,40 minutos.

  • 2. Tiempo normal máquina: 0,20 minutos.

  • 3. Coeficiente necesidades personales: 5%.

  • 4. Tiempo total operación: 0,60 minutos.

  • 5. Coeficiente fatiga más imprevistos (mano): 9%.

  • 6. Coeficiente fatiga más imprevistos (máquina): 6%

Tiempo concedido:

Tc =

0,60 +

0,60 * 5

100

+

0,40 * 9

100

+

0,20 * 6

100

=

0,60

+

0,030

+

0,036

+

0,012

=

0,678

Minutos

7. Origen de los sistemas de incentivos

El movimiento de la administración científica inició el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estándares objetivos de desempeño mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tenía la convicción de que los empleados podrían aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el número de unidades que producían.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los líderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar más estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.

En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.

Se le llama “el padre de la administración científica, dedicó la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

8. Sistemas de Salarios con Incentivos

Una de las técnicas que ayudan a mejorar la productividad es sin duda alguna la “Implementación de un Sistema de Incentivos”. El objetivo principal que se busca al implementar un sistema de salario con incentivos es aumentar la productividad, disminuir los costos y aumentar la remuneración del operario así como su nivel de vida.

  • 8.1. Ventajas de los sistemas de incentivos

Son numerosos los beneficios que se obtienen con un Sistema de salario con Incentivos, estos se describen a continuación.

1.- Beneficios para la empresa:

  • - Aumentar el volumen de producción.

  • - Reducción de los costos generales imputables al producir un mayor número de

unidades.

  • - Acercar más la producción a la cantidad teórica calculada, logrando con ello un

mayor rendimiento del capital invertido.

2.- Beneficios para los empleados:

  • - Aumentar el salario base como consecuencia de recibir un incentivo por el

esfuerzo

realizado en sus respectivas tareas.

  • - Mejorar su nivel de vida al aumentar la remuneración que recibirá por su trabajo.

  • - Recibir de una forma justa una remuneración por un sobreesfuerzo.

  • 8.2. Desventajas de los sistemas de incentivos

Al igual como se obtienen ciertos beneficios con la implantación de un sistema de salario con incentivos, también crean algunos inconvenientes como son:

  • - No aumentar el volumen de producción y aumentar el costo por unidad si no existe una buena planeación de la producción por parte de la Dirección.

-

Baja

del

nivel normal de

la calidad

si esta

no

es controlada

ò

si

el

personal

encargado del control de calidad está remunerado con el mismo sistema del

personal de producción

.

  • - Aumento del personal administrativo para el cálculo de los incentivos.

 
  • - Rencillas y desconformidades aplicado.

entre los

operarios

si

el

sistema

no

es

bien

  • - Malestar entre los operarios por la desigualdad de salario ò remuneración recibida.

8.3. Características que debe poseer un sistema de incentivos

Las principales características que debe poseer un buen sistema de incentivos para que cumpla con el objetivo deseado son las siguientes:

  • - Recompensar al operario en proporción directa al esfuerzo realizado.

  • - Ser lo suficientemente atractivo para que el operario realice el esfuerzo exigido

por la cuota de producción.

  • - Garantizar el pago del incentivo ganado y en las fechas estipuladas.

  • - Garantizar el promedio del incentivo ganado si por cualquier motivo la baja

ocasional de producción fuese ajena al operario.

8.4. Requisitos que debe reunir un sistema de incentivos

Los requisitos que debe reunir un sistema de incentivos para que pueda aplicarse con éxito y poder fijar un precio justo por pieza ò cuota horaria, son entre otros los siguientes:

  • - Que se haya realizado un estudio del método de trabajo utilizado en cada operación.

  • - Que las operaciones a las que se aplicará el sistema de incentivo se hayan estandarizado y medido su tiempo. Este estudio debe ser realizado por personal

especializado.

  • - Que cada operario conozca a fondo la operación y el método definido.

  • - Que se estimule de alguna forma especial los puestos de trabajo que sea

imposible aplicar un sistema de medición del trabajo realizado ò el costo de éste

control fuese muy elevado y complicado.

  • - Que se implante un buen control de calidad y establecer determinadas sanciones

que afecte el incentivo por un nivel de calidad inferior a la mínima exigida por la empresa.

  • - Que se establezca un procedimiento claro, rápido y sencillo para recibir las quejas que surgirán al inicio de la implantación del sistema.

  • - Establecer el porcentaje mínimo de eficiencia a partir de la cual el operario comenzara a percibir su incentivo.

  • - Que cada supervisor, jefe de planta, etc. conozcan el sistema y esté de acuerdo

con él para apoyar a la Dirección a solucionar los problemas que inicialmente se

presenten.

  • 8.5. Limitaciones de un sistema de incentivos

Debemos tener muy en cuenta de que no en todos los puestos de trabajo y operaciones es posible aplicar un sistema de incentivos. Entre los puestos que resulta difícil ò imposible su aplicación tenemos:

  • - Trabajo en el que sea imposible calcular el número de unidades producidas.

  • - Aquel trabajo en donde las interrupciones son demasiado frecuentes e imposible

de evitar ò caen fuera del control del operario.

  • - Aquellas en donde la calidad tiene una importancia esencial y ésta pudiera verse

afectada al aumentar la cantidad.

  • - Aquellos trabajos ù operaciones peligrosas en donde la rapidez pudiese

aumentar los riesgos de originar un accidente.

  • 8.6. Garantía que debe ofrecer un sistema de incentivo

Un buen sistema de incentivos requiere ofrecer tanto a los operarios como a la empresa una serie de garantías para que pueda cumplir su objetivo. Estas garantías son las siguientes:

8.6.1.- Para proteger la salud de los operarios y su seguridad:

  • - Debe garantizar el salario mínimo.

  • - Las cuotas de producción deben fijarse razonablemente para evitar un exceso de trabajo para alcanzar el rendimiento.

  • - Revisar las medidas de protección contra accidentes.

  • - Adiestrar a los operarios para evitar los riesgos de trabajo.

8.6.2.- Para conservar la calidad del producto:

  • - Fijar normas de calidad.

  • - Estipular el rechazo de prendas defectuosas.

  • - Penalizar las prendas defectuosas.

  • - Adiestrar a los supervisores en las características de calidad que debe tener cada operación.

8.6.3.- Para mantener unas buenas relaciones de trabajo durante el estudio de tiempos ò métodos:

  • - Seleccionar un buen estudiante de tiempos ò analista de métodos.

  • - Mantener las condiciones normales de trabajo durante el estudio de tiempos ò métodos.

  • - Establecer unas normas de cálculo de tiempos fuera de incentivos.

  • - Forma en que se incluirán el pago de los incentivos en las prestaciones sociales.

  • - Definir los porcentajes de suplementos que se aplicarán durante el cálculo del tiempo concedido.

8.6.4.- Para garantizar el buen funcionamiento del sistema:

  • - Garantizar el cambio de tasas y bonificaciones por:

    • - Errores de cálculo comprobable.

    • - Cambio de método de trabajo.

    • - Cambio de operaciones sin práctica.

    • - Por mutuo acuerdo entre empresa-operario.

  • - Garantizar la periodicidad en que se revisarán los tiempos fijados (T.C.).

  • - Atender cualquier queja de los empleados.

  • - Garantizar a los operarios la explicación de cualquier duda sobre el sistema.

  • - Garantizar a los operarios que realizan trabajo en donde no se pueda aplicar ningún tipo de control de tarea, cualquier bonificación que los incentive.

  • 9. Salario o Sueldo

    Definición: Se entiende por Salario o Sueldo “Toda remuneración en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena a cambio de un servicio

    prestado a la compañía por medio del trabajo que realiza”, ò el conjunto de las ganancias, pagos ò devengos que el operario recibe durante un período de tiempo dado, como una hora, un día ò una semana. En caso de pago horario su fórmula es:

    Td = Vhp x Hp

    En caso de haber algún tipo de bonificación extra por alcanzar cierta cantidad señalada, la fórmula queda de la siguiente manera:

    Td = (Vhp x Hp) + B

    En donde:

    Td: Total devengado

     

    Vhp: Valor hora producción (Base Piece Rate)

     

    Hp: Horas producidas

     

    B:

    Bonificación

    Este sistema tiene las siguientes ventajas:

    • - Sencillo, fácil de entender.

    • - Pocos gastos en su cálculo.

    • - Aplicable en los trabajos en los que por su naturaleza no se puede aplicar otro sistema.

    y las desventajas del sistema:

    • - No estimula la productividad del operario.

    • - La productividad es la mínima para no ser despedido.

    • - Requiere de supervisión para que el trabajo se realice normalmente.

    • - Dificulta el establecimiento de los costos de mano de obra por variar constantemente la productividad.

    • 9.1. Diferencia entre salario y sueldo

    La diferencia es básicamente el periodo de tiempo en que se paga:

    Salario: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

    Sueldo: Se paga por

    mes

    o

    por

    quincena

    Administrativos, de Supervisión o de Oficina.

    ya sea por trabajos intelectuales,

    • 9.2. Fijación de Sueldo o Salario

    En la actualidad, la fijación de los salarios se realiza por convenios entre empresarios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosísimas negociaciones, pues son, como veremos, muchas las circunstancias a considerar por ambas partes y muy complicada la composición de un salario moderno. Como ejemplo:

    Antigüedad.

    Horas extraordinarias.

    Aspectos familiares.

    Domingos, días festivos, vacaciones.

    Trabajo nocturno.

    Trabajos inseguros o peligrosos.

    Incentivos.

    Prestaciones.

    Indemnizaciones.

    Ropas de trabajo, herramienta, etc.

    • 9.3. Salario justo

    La fijación del Salario Justo es uno de los grandes problemas que tiene permanentemente planteado a cualquier empresa. Del salario depende el nivel de vida y su posición social del

    empleado. Todo esto contribuye a aumentar las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios.

    Por otra parte, como el salario contribuye a una parte importante del costo de cualquier trabajo, las empresas tratarán de pagar los salarios mínimos para producir a precios inferiores a la competencia y estar en mejor situación para obtener mayores beneficios.

    Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:

    • a) Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiológicas y psicológicas de los

    trabajadores y sus familias (comida, vestido, vivienda, educación, diversiones, etc.).

    • b) Deben estar en relación con la clase de trabajo realizada

    • c) Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos

    trabajos, con el objeto de evitar el desplazamiento de los operarios a los puestos mejor remunerados.

    • d) Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas, incentivos).

    • e) Deben estar ligados al resultado económico de la empresa y participar de los

    beneficios obtenidos en la misma

    • 9.4. Niveles salariales

    Podría creerse que con la aprobación de un convenio entre empresarios y trabajadores quedarían fijos los salarios si no definitivamente, si por lo menos para un largo periodo de años.

    Por desgracia no es así. La elevación del costo de vida y el natural afán de elevar nuestro

    nivel de vida, sin tener en cuenta otras consideraciones, producen constantes tensiones que, en un plazo más o menos largo, originan una nueva revisión de salarios.

    Esta revisión se lleva a cabo en la revisión del contrato colectivo y una buena política económica considera que no pueden aumentarse los salarios en más de 3% del aumento de productividad que se haya logrado desde el último convenio, pues si suben más, aumentara el costo de los productos y si se produce un aumento similar en otras ramas de producción, aumentará el costo de la vida y se anularán los beneficios conseguidos.

    Otra limitación para el aumento de los salarios la puede constituir la crítica situación económica de la empresa, que puede tener importantes pérdidas en caso de ceder a las exigencias de los trabajadores, sin más prevenir que un cierre de la empresa a más o menos largo plazo.

    • 9.5. Clases de salarios

    La percepción de cualquier clase de remuneración que el operario recibe por el esfuerzo realizado varía de un sistema a otro. A continuación se establece una clasificación primaria de los sistemas.

    Fundamentalmente existen tres clases de salarios:

    Salarios Simples

    Salarios con Incentivos

    Salarios con Calificación por el Mérito.

    Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en función del puesto de trabajo, sin tener

    en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operario en su trabajo.

    En los Salarios con Incentivos, las retribuciones están en relación con el rendimiento del

    trabajo del operario que ocupa el puesto. Esos a su vez se pueden dividir en dos sistemas:

    En los Salarios con Calificación al Mérito, la retribución de cada puesto de trabajo varía de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, según su calificación por el mérito.

    Ventajas de los Salarios Simples:

    • 1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el

    tiempo de trabajo.

    • 2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios

    por todos los trabajadores.

    • 3. Se aseguran ingreso fijo al trabajador.

    Desventajas de los Salarios Simples:

    • 1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto

    desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos.

    • 2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios

    con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos

    A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples:

    a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos.

    b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo más a la calidad que a la cantidad de trabajo.

    10. Tipos de Sistemas de Salarios con Incentivos

    Los factores principales en la creación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas deben ser significativas para un trabajador, tanto de tipo económico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Únicamente cerca del 25% de los trabajadores de fábricas o plantas industriales en la industria de las

    confecciones se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las implantaciones e instalaciones adecuadas, la mejoría en la

    productividad podría ser notabilísima.

    En general, todos los sistemas de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:

    • 1. Sistemas económicos directos

    • 2. Sistemas económicos indirectos

    • 3. Sistemas no económicos.

    Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.

    10.1. Sistemas económicos directos

    Los sistemas económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los sistemas de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de sistema individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los sistemas de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos sistemas, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.

    El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en

    los sistemas de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global, los sistemas de grupos tienen otros inconvenientes:

    • 1. Conflictos personales

    debidos

    a

    la

    falta

    uniformidad de las percepciones Salariales.

    de uniformidad de la producción

    ya

    la

    • 2. Dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades

    dentro del grupo.

    Desde luego también es cierto que los sistemas de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:

    • 1. Facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un

    grupo que de un individuo.

    • 2. Reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor

    necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.

    En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria

    virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.

    La mayoría de los sistemas individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos.

    Tales clasificaciones según los sistemas específicos representativos son como sigue:

    1. Sistemas en que el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.

    • a. Sistema de trabajo por pieza o destajo puro

    • b. Sistema de norma horaria o prima 100x100

    • c. Sistema de horas estándares o norma horaria

    • d. Sistema Taylor: destajo diferencial.

    • e. Sistema Merrick; destajo múltiple.

    • f. Sistema de trabajo por día medido.

    • g. Sistema Gantt

    2. Sistemas en que el trabajador comparte las utilidades de la empresa.

    • a. Sistema Halsey.

    • b. Sistema Bedaux.

    • c. Sistema Rowan.

    • d. Sistema Emerson

    • e. Sistema Barth

    • e. Sistemas de participación en las economías de costos.

    • f. Sistemas de participación de utilidades.

    Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa.

    10.2. Sistemas económicos indirectos

    En la clasificación de sistemas económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores y a aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como sistemas económicos indirectos.

    Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan

    como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad. Las teorías, fundamentos y técnicas de los incentivos indirectos exceden de la finalidad de este texto; para mayor información al respecto, se remite al lector a la consulta de libros sobre administración de personal.

    10.3. Sistemas no económicos

    Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias

    en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo.

    10.4. Representación gráfica

    Vamos a comentar cada uno de los sistemas descritos en el que representaremos las percepciones salariales en porcentajes del rendimiento alcanzado y los costos de la mano de obra directa por unidad producida.

    En el eje de abcisa se representan los niveles de rendimiento de la operaría, tomando como 100 el nivel aprobado por la Inspección o Delegación del Trabajo como el rendimiento de una operaría media que trabaje a ritmo normal en condiciones corrientes.

    Las ganancias las representamos en el eje de ordenadas izquierdo y el punto 100 representa aproximadamente el salario mínimo garantizado, el resto de la numeración representa el porcentaje de este salario.

    En

    el

    eje

    de ordenadas

    derecho se representa el coste unitario de la mano de obra

    directa.

     

    11. Sistemas donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar

    11.1.- Sistema de trabajo por pieza o destajo puro

    Es

    el

    más

    antiguo

    remuneración por

    de

    los

    sistemas

    de

    rendimiento su

    representación grafica queda indicada en la (Fig. 1).

    El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza el salario mínimo. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes que estipulan un salario mínimo garantizado por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.

    11. Sistemas donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar

    Los ingresos que el trabajador percibe por este sistema vienen determinados por la siguiente fórmula:

    En donde:

    S = P * n

    S = Salario n = Número de piezas producidas. P = Tasa o precio por pieza.

    Los costes de la mano de obra directa son constantes.

    Actualmente, este sistema está modificado en que se garantiza al trabajador un salario mínimo hasta alcanzar un rendimiento del 100 % (Fig. 1a).

    35
    35

    11.2. Sistema de norma horaria

    Este sistema también conocido con los nombres de: “Norma de tiempo”, “Trabajo por pieza a la hora”, “Sistema de tiempos tipo”, etc. tiene como representación gráfica la misma del sistema anterior (Fig. 1) pero en lugar de abonar una tasa por unidad de producción, se fija un tiempo para la ejecución de un trabajo. Si el trabajador acaba antes del plazo establecido, se le abona el tiempo ahorrado, si tarda más se le abona el tiempo empleado.

    El sistema puede modificarse garantizando un salario mínimo hasta alcanzar el rendimiento del 100 %. (Fig.1a)

    Los ingresos que percibe el trabajador según el rendimiento, vienen representados por las fórmulas:

    Si Te < Tf :

    S = P * Tf

    Si Te > Tf:

    S = P * Te

    En donde;

    S = Salario Te = Tiempo empleado. Tf = Tiempo fijado. P = Tasa horaria.

    En la (Fig. 2) representamos los salarios percibidos y el coste de la mano de obra directa de los dos sistemas anteriores en el caso de garantizar un salario mínimo.

    11.3.

    Sistema de horas estándar

    La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su producción.

    La gráfica de la relación entre la retribución de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en función de la producción y el valor monetario, seria idéntica a la del sistema de destajo (Fig.1).

    En donde:

    S

    = Salario

    Te = Tiempo empleado.

    Tf = Tiempo fijado.

    P

    = Tasa horaria.

    S =

    Tf * P

    Te

    xTe

    Ejemplo: Un empleado debe realizar en 6 horas (360 min.) 423,50 unidades de la operación “Pegar bolsillo de camisa” cuyo tiempo unidad es de 0,85 min. Esta cantidad asignada la realiza en tan solo 5 horas (300 min.). Su salario hora base es de $2.865,00, luego su percepción o ingreso en este periodo de tiempo seria:

    Su eficiencia fue del:

    S =

    6x2.865,00

    $17.190,00
    5

    x5

    =

    E = 6 / 5 = 120%

    Luego el valor real obtenido por hora es de:

    $17.190,00 / 5 = $3.438,00 o ($2.865,00 x 120)/100 = $3.438,00

    El sistema de horas estándares ofrece todas las ventajas del sistema a destajo y elimina los posibles inconvenientes. Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según este sistema, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del sistema de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estándares, el salario ganado por el operario no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los sistemas de horas estándares en casos donde se garantiza el salario base.

    • 11.4. Sistema Taylor: Tasas diferenciales

    Este

    plan

    de

    Taylor 1 (Fig.

    3)

    ya

    no

    se

    usa

    actualmente. Según este plan se establecen dos

    tipos

    de

    destajo

    expresados

    en

    términos

    monetarios. La tasa inferior de destajo retribuía

    en proporción directa a la producción hasta que

    la actuación del

    operario alcanzaba el nivel

    estándar.

    Una

    vez

    alcanzado

    este

    estándar

    recibía un premio entre

    20%y 50%

    y

    una

    vez

    rebasado este

    nivel, entraba en vigor

    la

    tasa

    más alta, se le pagaba 1,33% mas de lo que aumentaba la producción. De esta manera se

    animaba al

    trabajador no

    sólo

    a

    alcanzar el

    estándar, sino que,

    como

    se

    le pagaba

    en

    proporción directa al rendimiento más allá del

    estándar, se le impulsaba también a realizar su máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían lo suficientemente "estrechos" de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podían excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba

    generosamente."Hay que

    hacer

    notar

    que

    también que se penalizaba al trabajador poco

    eficiente.

    Este plan de Taylor (Fig. 3) ya no se usa actualmente. Según este plan se establecen

    Ejemplo: conforme a este sistema, la tasa de destajo por la operación “Pegar bolsillo de camisa” con un valor hora mínimo garantizado de $47,75, con un SAM de 0,85 por bolsillo pegado podría ser de: $63,50 por unidad y hasta un estándar de 70,50 unidades por hora. La producción diaria que en promedio fuera de 70,50 o más piezas por hora, se pagaría a razón de $63,50 cada una. De este modo si un operario produjera 564 operaciones en un día, su percepción sería de:

    $63,50 x 564 = $35.814,00 pero si produjera tan sólo 563 operaciones se le pagaría según la tasa inferior, y ganaría únicamente: $47,75 x 563 = $26.883,25 por el día, una diferencia de $8.980,75. La (Fig. 2) ilustra la relación entre el costo por unidad y la remuneración según este plan.

    11.5. Sistema Merrick: destajo múltiple

    1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.

    En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.

    Se le llama “el padre de la administración científica, dedicó la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

    Este sistema es una variación

    del

    sistema de Taylor pues tiene tres tasas en lugar de dos.

    Según este sistema se establecían

    tres clases de destajos en vez de las que propugnaba Taylor. Existía un primer nivel para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno más para sobresalientes. Este sistema trató de corregir la tasa baja aplicada a los trabajadores que no alcanzaban el nivel estándar, y eliminar así las deficiencias del sistema Taylor, tan severamente

    criticado por la clase laboral.

    Las

    características de este sistema son las siguientes:

    • 1. Los rendimientos inferiores al

    estándar se pagan proporcional

    Este sistema es una variación del sistema de Taylor pues tiene tres tasas en lugar de

    al salario hasta alcanzar un 83% de rendimiento.

    • 2. Al superar este rendimiento, se concede una prima o premio del 10% y vuelve a pagar

    en proporción al estándar hasta alcanzar un rendimiento del 110%.

    Cabe hacer notar que el 100% del salario se ha alcanzado ya al conseguir la eficiencia del 90%.

    • 3. Al superar el rendimiento del 110% una segunda prima o premio del 10%.

    • 4. Los rendimientos superiores al 110% se pagan como en el sistema Taylor, o

    sea, con tasas elevadas. El sistema Merrick tampoco se emplea en la actualidad.

    La ventaja principal que busca este sistema es la de estimular al operario a dos esfuerzos sucesivos, el primero antes de alcanzar el estándar, y el segundo después de superarlo, lo que se considera mas fácil de logar que el sistema Taylor.

    En la (Fig. 4) tenemos la representación de los ingresos y el costo de la mano de obra di- recta por unidad de producción.

    11.6. Sistema de trabajo por día medido o Valor hora producción móvil

    En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo.

    Ejemplo: la tasa base para un cierto operario puede ser de $2.865,00 la hora. Supóngase

    que el periodo de actuación determinante es un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de:

    190/173, o sea, 110%.

    Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de:

    1,10 x $2.865,00

    =

    $3.151,50

    por

    cada

    independientemente de su productividad.

    hora

    trabajada

    en

    el

    siguiente

    periodo,

    Sin embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo subsiguiente.

    En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.

    El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas base garantizada. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo.

    La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado.

    Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es

    costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su producción.

    Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.

    11.7. Sistema Gantt por tarea

    Henry L. Gantt 2 colaborador cercano de Taylor creo este sistema el cual consiste en estimular al trabajador para que sobrepase la tarea considerada como normal garantizándole el salario mínimo para rendimientos inferiores al normal. Al llegar al rendimiento normal se le abona una prima consistente entre el 20% y 30% de su tasa por tiempo. Para rendimientos superiores abona por el sistema de tasas elevadas. La representación de las ganancias y costo de la mano de obra directa está en la Fig. 5

    costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el

    2 Fue discípulo y colaborador de Taylor; Gantt mostró especial interés tanto teórico como práctico al aspecto humano, fijó al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneración a los obreros, conocida como gráfica de Gantt.

    Otra aportación valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; señala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la incentivación.

    Un aspecto más en el que hizo énfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando a la administración de este proceso.

    12. Sistemas en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa

    12.1. Sistema Halsey

    Aproximadamente en 1890, Frederick Halsey ideó un plan de incentivos en salarios que fue uno de los primeros que se apartó del sistema de destajo. En el método de Halsey se establecieron estándares a partir de registros pasados, pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Los estándares resultantes, como era de esperar, resultaban estrechos.

    Sin embargo, si un trabajador no cumplía con el estándar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba

    el salario mínimo, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios. En el plan original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el estándar, de manera que el trabajador recibía un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas, pero tendía a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue fácil presentar el plan a los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la empresa recibirán cada uno la mitad del tiempo economizado.

    12. Sistemas en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa 12. 1. Sistema

    La prima obtenida supone por lo tanto un determinado porcentaje del tiempo economizado; este porcentaje oscila del 30 % al 70 %, pero como se dijo, el porcentaje más común es el 50 % denominándose en este caso Halsey 50-50. La fórmula para cal- cular los ingresos obtenidos es:

     

    S = P * Te + ((Tf

    Te) * P * K)

    De donde:

    S

    = Salario

    Te = Tiempo empleado

     

    Tf = Tiempo fijado

     

    P

    = Tasa horaria

     

    K

    = Factor = 0.30, 0.50, 0.70, etc.

    Ejemplo: A un empleado se le asigna la operación de cerrar costados de Jean con un tiempo estándar de 0,75 min. Por lo que debe hacer 640 unidades en 8 horas (480,00 min. / 0,75), sin embargo esta cantidad la realiza en 6,75 horas (345,00 min.) Su salario hora base es de $2.865,00, luego su percepción o ingreso en este periodo de tiempo seria:

    S = $2.865,00 * 6,75 + ((8,00 6,75) * $2.865,00 * 0,50) = $21.129,38

    En la (Fig. 6) representamos los ingresos percibidos por el sistema Halsey 50-50 y los costos directos por unidad de producción.

    Puesto que

    el

    plan

    de Halsey

    no retribuye al trabajador

    en proporción

    directa a

    su

    productividad no sería aceptable en la actualidad. La filosofía laboral actual es que si la

    empresa está dispuesta a pagar una cierta cantidad por pieza hasta el límite de la tarea, lo estaría también para pagar al trabajador una cantidad semejante por la producción en exceso de dicha tarea. Puesto que el costo total por unidad declina al aumentar la productividad porque los gastos generales se distribuyen entre más piezas, la empresa estará en condiciones de remunerar al trabajador en razón directa a su rendimiento.

    12.2. Sistema de puntos de Bedaux

    El sistema

    o

    plan

    de Bedaux,

    como fue

    presentado en 1916 por Charles E.

    Bedaux es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se

    garantiza hasta la

    tarea

    o

    el estándar, y

    después de este punto ocurre una

    participación

    constante

    en

    el

    tiempo

    economizado. Bedaux expresó sus

    estándares

    en

    función del "punto"

    o

    "unidad B", que se definió como un minuto

    "compuesto de proporciones relativas de

    trabajo

    y

    descanso

    según

    lo

    indica

    el

    trabajo total". Se esperaba que un operario normal realizara 60 B en cada hora

    trabajada. El número de unidades o puntos

    B

    que

    se

    tenían

    en

    un cierto trabajo

    se

    determinó mediante estudio de tiempos.

    Según

    el

    plan

    original

    de Bedaux

    el

    trabajador participaba en 75% del número

    de puntos

    B sobre

    el

    estándar. El 25%

    En la (Fig. 6) representamos los ingresos percibidos por el sistema Halsey 50-50 y los costos

    restante de dicho número de B se empleaba para retribuir la mano de obra indirecta y la supervisión.

    Ejemplo: Si un operario ganó 520 B en un día de trabajo, su eficiencia sería de:

    520 / 480, o sea, 108.3%

    De los 40 B sobre el estándar el operario sería compensado con un 75%, o sea, 30.

    Supóngase una tasa horaria de $3.840. Luego cada unidad o punto B tendría un valor de:

    $64,00 y el incentivo ganado en el trabajo sería de: $3.019,04 Las gráficas de la percepción del trabajador y del costo unitario correspondientes al plan de Bedaux serían idénticas a las del plan de Halsey, excepto por las pendientes arriba del punto estándar de la tarea. Puesto que este plan no retribuye al trabajador en proporción directa a la producción; tampoco resulta aceptable en la actualidad, tal como se concibió inicialmente,

    sin embargo, actualmente este sistema está corregido de manera que el porcentaje concedido al trabajador sea el 100%, con lo cual el sistema se transforma en uno equivalente al del precio por pieza o tasas por unidad de producción con garantía del jornal mínimo. En la figura 6 podemos apreciar la curva de salarios y el coste de la mano de obra directa del sistema original.

    12.3. Sistema Rowan

    En 1898, James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba determinado por la razón o relación del tiempo economizado al tiempo estándar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepción de bonificación comenzó en 62.5% del estándar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estándar, resultaría

    imposible también que un operario ganarse 200% de su salario base. El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podrían establecer a partir de registros de actuaciones anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumplía lo que se había propuesto, el hecho de que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideración desalentó la alta producción. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara más atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecían las tasas estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.

    La principal ventaja de este sistema es la autorregulación de las primas por el propio operario, pues para ahorros de tiempo superiores al 20 % no le es compensado al trabajador el esfuerzo aplicado, lo que sitúa el trabajo dentro del rendimiento correspondiente a la zona óptima de calidad.

    Otra ventaja

    para

    la

    empresa es que

    para los altos rendimientos, los costos

    de

    la

    mano de obra directa se van

    reduciendo.

     
    sin embargo, actualmente este sistema está corregido de manera que el porcentaje concedido al trabajador sea

    Este sistema es idóneo para aplicarlo en aquellos procesos donde es muy difícil la determinación de los tiempos debido a las numerosas influencias de elementos extraños, como sucede en el departamento de Corte y que al mismo tiempo no es interesante una gran actividad del personal ya que las consecuencias serían el descenso del nivel de calidad cuya repercusión en costura podría ser muy importante. Se debe aplicar también en aquellos procesos susceptibles de poder el propio operario variar el ciclo de la operación con la consiguiente pérdida de calidad, situación que sucede numerosas veces en la sección de plancha al actuar en el tiempo de acción del proceso de planchado (prensado, vaporización, aspiración, eliminación de arrugas

    manualmente, etc.). Puede aquí apreciarse la ventaja de aplicar en esta sección de planchas con programa.

    La fórmula que nos indica los ingresos a percibir es:

    De donde:

    S

    =

    P * Te

    +

    (P * Te * (

    Ta

    Te

    Ta

    ))

    S

    = Salario

    Te = Tiempo empleado Ta = Tiempo asignado

    P

    = Tasa horaria

    Ejemplo: Un trabajador cuya remuneración es según una tasa base horaria de $2.865,00 dedica 3 horas a un trabajo para el cual se tenía un estándar de 3,5 horas, su ingreso

    salarial por esa tarea seria:

    S

    =

    $2.865,00 * 3

    +

    ($2.865 * 3 * (

    3.50

    3.00

    3,5

    ))

    =

    $9.822,86

    Como veremos más adelante, para aplicar este sistema al departamento de corte tendre- mos de basarnos en el resultado efectivo alcanzado y por lo tanto en vez de tiempos empleados y tiempos fijados nos referiremos a los rendimientos obtenidos, por lo que la fórmula se transformará en:

    I

    =

    P * Te

    +

    (P * Te * (

    Rto

    100

    Rto

    ))

    caso de ser el sistema de cronometraje de base normal 100; si el sistema fuera el Bedaux cuya base del rendimiento normal es 60, la fórmula tomaría la forma:

    I

    =

    P * Te

    +

    (P * Te * (

    Rto

    60

    Rto

    ))

    La representación gráfica de los ingresos y los costes de la mano de obra directa la vemos en la (Fig. 8).

    Este sistema es interesante para aplicarlo al personal en período de formación de la sec- ción de confección, cuyo inicio de percepción de incentivo podría iniciarse a partir del 60 % del rendimiento normal.

    Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicación en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la producción. Segundo, este plan es más complicado, lo que lo hace difícil de entender por el operario y requiere más trabajo de oficina para el cálculo de las percepciones del personal.

    Ejemplo: considérese el caso de una tasa salarial base de: $12 (dólares) por hora y un estándar

    de una hora por pieza para un trabajo dado. El límite de la tarea, tomado en 62.5% del estándar, requeriría 1,60 horas para su realización. Al mejorar la actuación, la retribución, el costo de mano de obra y las tasas de producción resultantes serían como se muestra en la (Fig. 8) y la tabla siguiente:

         

    Razón de

         

    % del

    Tiempo

    Tiempo

    Tiempo

    Prima

    Percepción

    Tasa

    horaria

    estánda

    Empleado

    Economizado

    Economizado

    o

    por

    r

    (horas)

    (horas)

    al tiempo

    incentivo

    trabajo

     

    asignado

    62,50

    1,600

    0,000

    0,000

    0

    $19,20

    $12,00

    80,00

    1,250

    0,350

    0,219

    $327

    $18,27

    $14,60

    100,00

    1,000

    0,600

    0,375

    $450

    $16,50

    $16,50

    120,00

    0,833

    0,767

    0,480

    $480

    $14,79

    $17,76

    140,00

    0,714

    0,886

    0,554

    $474

    $13,32

    $18,66

    160,00

    0,625

    0,975

    0,610

    $456

    $12,06

    $19,29

    200,00

    0,500

    1,100

    0,686

    $414

    $10,14

    $20,28

    12.4. Sistema Barth

    Es semejante a los sistemas de Rowan y Halsey, pero no garantiza el salario mínimo. Los ingresos que el trabajador percibe queda determinado aplicando al salario base por hora un % variable, que determina la raíz cuadrada del producto de las horas asignadas multiplicado por las horas empleadas tal como se refleja en la fórmula:

    S = P *

    Tf * Te
    Tf * Te

    S

    P

    = Salario = Tasa horaria.

    Te = Tiempo empleado. Tf = Tiempo fijado.

    Ejemplo: Tomado los mismos datos del ejemplo anterior, o sea, base horaria de $2.865,00, tiempo asignado de 3,5 horas y tiempo dedicado de 3 horas, tendremos en este sistema el siguiente ingreso salarial:

    S = $ 2.865 ,00 *

    12.4. Sistema Barth Es semejante a los sistemas de Rowan y Halsey, pero no garantiza el

    3,5 3,0 = $ 9.283,66

    En la Fig. 9 tenemos representadas las curvas de los salarios y los costos de la mano de obra directa.

    12.4. Sistema Barth Es semejante a los sistemas de Rowan y Halsey, pero no garantiza el

    12.5. Sistema Emerson

    En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson 3 no difiere del sistema de Halsey. Emerson aseguró al trabajador su salario base, y estableció estándares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenían en la producción. No obstante, la porción de incentivo de este método difiere algo de la de otros planes. A 66 2/3 % de un estándar estableció un pequeño incentivo que aumentaba al incrementarse la actuación hasta llegar al punto o límite de tarea (Fig. 10). Más allá de este punto estableció una gráfica en línea recta de la remuneración que compensaba al obrero en razón directa a su producción, más 20%. La prima pagada a partir de los dos tercios de tarea a la tarea se determinó empíricamente y se muestra en la tabla presentada en la siguiente pagina:

    12. 5. Sistema Emerson En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson no

    Eficienc

    Bonificación

    Eficien

    Bonificación

    ia

    expresada

    cia

    expresada

    en %

    como

    en %

    como

    3 Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson se encuentran en su libro: The Twelve Principles of Efficiency

     

    fracción decimal de la tasa

     

    fracción decimal de la tasa

    base

    base

    • 67 0,0001

    84

    0,0553

    • 68 0,0004

    85

    0,0617

    • 69 0,0011

    86

    0,0684

    • 70 0,0022

    87

    0,0756

    • 71 0,0037

    88

    0,0832

    • 72 0,0055

    89

    0,0911

    • 73 0,0076

    90

    0,0991

    • 74 0,0102

    91

    0,1074

    • 75 0,0131

    92

    0,1162

    • 76 0,0164

    93

    0,1256

    • 77 0,0199

    94

    0,1352

    • 78 0,0238

    95

    0,1453

    • 79 0,0280

    96

    0,1557

    • 80 0,0327

    97

    0,1662

    • 81 98

    0,0378

    0,1770

    • 82 0,0433

    99

    0,1881

    • 83 0,0492

    100

    0,2000

    Según el plan de Emerson la retribución de un operario por debajo de los dos tercios de la tarea se puede calcular con la expresión:

    R = Th * Td

    Entre los dos tercios de tarea y la tarea:

    R = (Th * Td) + (F * (Th * Td))

    y por encima de ésta:

    R = (Th * Td) + (Te * Th) + (0,20 * Th * Td)

    Donde:

    R

    = Retribución

    F

    = Factor tomado de la tabla

    Th = Tasa por hora Te = Tiempo economizado (en horas) Td = Tiempo dedicado al trabajo (en horas)

    En la adopción de su plan, Emerson considero en cálculo de la eficiencia para un periodo remunerado de una semana o un mes, teniendo así igual las eficiencias diarias muy altas y muy bajas.

    Ejemplo: si durante un mes que comprende 173 horas de trabajo se pagaron a un operario 180

    horas según una tasa de $2.865,00 su percepción por dicho periodo sería:

    R = (2.865,00 x 173) + (7 x 2.865,00) + (0.20x 2.865,00 x 173) = $824.064,00

    12.6. Sistemas Hiperbólico y Parabólico de aceleración del rendimiento

    Para finalizar este apartado, vamos a representar gráficamente varios de ellos y compararlos con el sistema de tasas uniformes por unidad de producción. El cálculo de la retribución es bastante complicado, motivo por el cual no son muy utilizados ya que son difíciles de entender por nuestros operarios.

    En la (Fig. 11) queda representado el sistema Hiperbólico y en la (Fig. 12) el sistemas Parabólico ambos pertenecientes a Sistemas de aceleración del rendimiento.

    En estos dos gráficos hemos representado el sistema de tasas uniformes mediante una línea de trazo fino.

    horas según una tasa de $2.865,00 su percepción por dicho periodo sería: R = (2.865,00 x
    horas según una tasa de $2.865,00 su percepción por dicho periodo sería: R = (2.865,00 x

    13. Sistemas de participación por productividad en las economías de costos

    En la actualidad, alrededor de 1000 empresas o compañías en Estados Unidos tienen alguna

    forma de plan de participación por productividad. Las empresas más progresistas aceptan de recompensar a los trabajadores por mejoramientos en la productividad o en la economía de costos, o por ambas razones, si tales mejoras se deben a una actuación superior a la normal o perfeccionamientos en los métodos de trabajo.

    Los propugnadores de los planes de participación en las economías de costos señalan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las económicas en material en suministros de tipo directo y en el gran número de cambios en los métodos que pueden resultar en perfeccionamientos. La mayor parte de estos métodos (por ejemplo el Plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de producción" sobre el estándar. El valor de producción es la diferencia monetaria entre ventas y comparas y en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores. La actuación previa en un periodo de por lo menos a un año se considera estándar. El futuro "valor agregado" se puede mejorar por:

    1.-

    Economías

    en

    materias

    primas,

    piezas

    compradas,

    suministro,

    combustible

    y

    electricidad. 2.- Reducción en el material desecho. 3.- Disminución en valores marginales concedidos a los clientes. 4.- Aumento en el volumen de la producción.

    5.- Mayor productividad al incremento en el tiempo de entradas por cada hora y/o salarios del personal.

    En los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual. Habitualmente sólo se distribuye dos terceras partes del incentivo a percibir en un periodo dado. El tercio restante se remite a un fondo de reserva a usar cada mes en que la actuación quede por debajo del estándar.

    Los planes de participación en economías de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estándares de tiempo. Estos tipos de planes garantizan la consideración como un medio para estimular el desempeño de los trabajadores y realizan la ventaja competitiva de la empresa. Los tres planes de

    participación por productividad descritos aquí, “Scanlon, Rucker e Improshare” difieren en la fórmula utilizada para calcular los ahorros de productividad y en el método de implementación. Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de la empresa contra las ventas totales (en unidades monetarias) y las compran con promedios de años anteriores. El plan Improshare mide la producción contra el total de horas de trabajo. Así, los planes Scanton y Rucker utilizan las unidades monetarias (dólares) como unidades de medida en tanto que el Improshare utiliza horas. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, así como todos los niveles de administración.

    13.1. Sistema Scanton

    Durante la Gran Depresión. Joseph Scanlon desarrollo el plan de su nombre para salvar una compañía en quiebra. Tres principios fundamentales conforman la a base de este plan: pago de premios, identificación con la compañía o empresa y compromiso de los

    empleados o trabajadores.

    Antes de calcular una bonificación o prima se debe determinar una relación base. Esto es normalmente:

    empleados o trabajadores. Antes de calcular una bonificación o prima se debe determinar una relación base.

    Los analistas efectúan un estudio histórico de aproximadamente un año para reunir datos antes de calcular el cociente base apropiado. Por ejemplo, si la relación base es 15% y

    durante el mes anterior el valor de producción (ventas más o menos el intervalo) es igual a $350.000.000, entonces el costo de mano de obra permitido es igual a $52.500.000 (0,15 x 350.000.000). Un costo de trabajo real de $47.250.000 genera un fondo para primas o bonificaciones de $5.250.000 Normalmente la compañía guarda una parte de este fondo como reserva para gastos de capital. El resto se distribuye entre los empleados como una prima mensual basada en un porcentaje de sus salarios.

    Para estimular la identificación con la compañía el plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a través de una efectiva comunicación, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y áreas de problemas característicos del plan. El método Scanlon incorpora la mayoría de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliación del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realización y el reconocimiento.

    El compromiso de los empleados con la empresa normalmente se realiza a través de un sistema formal de sugerencias y dos trabajadores se reúnen al menos una vez al mes con sus supervisores departamentales par examinar la productividad las reducciones de costos y las sugerencias para mejorar la calidad. Con frecuencia estos comités pueden tomar decisiones acerca de las sugerencias de bajo costo. Sugerencias de consto mayor o que afectan a otros departamentos, se transmiten a un a comité de nivel mayor.

    13.2. Sistema Rucker

    También este plan fue realizado durante la Gran Depresión (1940). Fue ideado por Allen W. Rucker, quien observo la relación en entre los costos de nómina y servicios adquiridos.

    Como el plan Scanlon el de Rucker enfatiza la identificación con la compañía y el compromiso de los trabajadores a través del establecimiento de un sistema de sugerencias, "comités Rucker" y una buena comunicación entre trabajadores y administración. El plan Rucker proporciona un sistema de primas o bonos, donde todo trabajador, con excepción de los altos ejecutivos administrativos, participa de un porcentaje de las utilidades. En la evaluación de la prima debe establecerse una relación histórica entre el trabajo y el valor agregado. Por ejemplo (cantidades en $):

    empleados o trabajadores. Antes de calcular una bonificación o prima se debe determinar una relación base.

    52

    Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un año, fuera $350 000, el estándar Rucker valdría

    Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un

    Así, en cualquier periodo futuro (generalmente un mes) en que el costo real de trabajo

    fuera menor que 0.583 del valor de producción, los trabajadores ganan bonificaciones. Normalmente el 30% de esa bonificación se reserva para meses deficitarios, una parte la guarda la compañía para proporcionar mejoras y el resto (generalmente el 50%) se distribuye entre los empleados o trabajadores. Puesto que los materiales y suministros utilizados se dedujeron de las ventas netas, el cálculo del plan Rucker toma en cuenta parcialmente variables tales como combinación de productos. Este plan también alienta a los empleados a cuidar los suministros y materiales ya que se beneficiarán con estos ahorros.

    13.3. Improshare

    El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un número dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compañía y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la producción.

    La base de productividad

    se mide comparando

    el

    valor

    de

    hora

    de trabajo

    de

    la

    producción completa con la entrada total de trabajo para tal producción. Solamente se

    consideran productos aceptables, así,

    Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un

    Ejemplo: su póngase que en una planta mono-productiva, 125 operarios producen 65.500 unidades en un periodo de 50 semanas. Si el total de horas laborales fuera 244.000,00, el estándar de horas de trabajo sería

    Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un

    Si en una semana 125 operarios trabajaron un total de 4.908 horas y produjeron 1.650 unidades, el valor de la producción sería:

    1.650 x 3.725 = 6.146,25 horas

    La ganancia sería:

    6.146,25 – 4.908 = 1.238,25 horas

    Normalmente, la mitad de esta cantidad, o sea 619,125 horas, se destina a los trabajadores. Esto seria un 12.6% (619.125 / 4 908) para prima o pago adicional para cada empleado.

    También la compañía obtiene beneficios, ya que se reducen los costos de mano de obra. El costo de la unidad de trabajo de 3.725 horas establecido para el periodo

    La ganancia sería: 6.146,25 – 4.908 = 1.238, 25 horas Normalmente, la mitad de esta cantidad,

    Según el plan Improshare, tanto la administración como los empleados participan en las mismas metas: mejorar la productividad y reducir los costos de producción.

    1

    4. Improcedencia de los sistemas de remuneración

    por grupos o individualmente

    por rendimiento ya sea

    Según las tareas ejecutadas, no siempre es posible aplicar un sistema de primas y por lo tanto deberemos limitarnos a la remuneración de tasa por tiempo.

    Veamos en qué casos no es posible o aconsejable implantar un sistema de incentivos:

    A.

    En industrias en que la calidad y la precisión de los productos es de principal

    importancia.

    B.

    En industrias cuyo trabajo es muy peligroso y difícil de garantizar las debidas

    precauciones de seguridad.

    C.

    En industrias en que la evaluación del trabajo realizado por un trabajador o un

    grupo es difícil.

    D.

    En procesos que el ritmo de trabajo depende totalmente de la máquina, en cuyo

    caso hay que adoptar sistemas de pagos colectivos o de tasa por tiempo.

    15. Principios para la introducción de un sistema de remuneración por rendimiento

    • a. Debe existir buena armonía entre empresa y trabajador.

    • b. En la implantación debe haber colaboración entre la empresa y los representantes de los trabajadores.

    • c. Se deben establecer los sistemas de incentivos de forma que permitan a los operarios percibir salarios superiores a los actuales para estimularlos.

    • d. Se debe efectuar un estudio completo sobre la organización del trabajo para eliminar los tiempos muertos, implantar métodos de trabajo más racionales y medir tiempos con precisión.

    • e. Se debe efectuar una revisión en la estructura de salarios de la empresa del personal no afectado por la implantación del sistema de incentivos y que seguirá cobrando por tiempo.

    • f. Establecer un período de ensayo e informar a los trabajadores del sistema implantado y del procedimiento a seguir para el cálculo de los incentivos.

    16. Comentario final a la primera parte

    Hemos visto los principales sistemas de remuneración por incentivos con sus ventajas e inconvenientes más importantes; la elección del más adecuado para nuestra industria tanto puede ser unos de los expuestos como una variación de cualquiera de ellos. Estas variaciones pueden consistir sobre que rendimientos considera la empresa abonar el «plus», la cantidad del mismo, coeficientes diferentes a los enumerados en los sistemas de incentivos compartidos, establecimiento del rendimiento a partir del cual se empieza a cobrar el incentivo, etc.

    La eficacia real del sistema será según la implantación y la aceptación por parte de! personal; si esta. pensado y aplicado con imparcialidad y justicia, atendiéndonos además a los conceptos contenidos en la vigente Ley Laboral, pensando en favorecer tanto los intereses de la empresa como los de trabajador y deseando fomentar las relaciones humanas dentro de la empresa, el éxito del sistema implantado se puede dar por seguro.

    En la segunda parte estudiaremos las aplicaciones prácticas de un sistema de incentivo para el personal del departamento de Corte, otro para los departamentos de Costura, Acabado y Empaque y otro para la sección de Plancha.

    2ª. Parte

    Sistemas de pago Incentivos y destajo

    (Aplicación práctica de diferentes sistemas de incentivos)

    0. Introducción

    En la primera parte definimos los principales sistemas de remuneración por rendimientos, dejándose entrever cuáles podían ser los más interesantes para aplicarlos en nuestras empresas.

    La aplicación de los sistemas que vamos a ver durante el presente artículo, atiende más a la metodología del sistema que a los pasos a seguir cuando se desea modificar el sistema que la empresa está ya aplicando. Puede aplicarse igualmente con facilidad si no tenemos ningún sistema implantado o bien cuando su aplicación llevara unas mejoras realmente interesantes para el trabajador.

    Considero muy importante el comentar que, la motivación al trabajador no debe ser exclusivamente económica y por lo tanto debe buscarse la forma de responsabilizarlo en su tarea y de hacerlo sentir parte integrante de la empresa, mediante una adecuada formación e información de los objetivos que se persiguen y su posible participación en los resultados.

    1. Departamentos estudiados y sistemas de remuneración elegidos

    Estudiaremos las aplicaciones prácticas de dos sistemas de incentivos que aplicaremos de la siguiente forma según las secciones de la Empresa.

    • 1. El sistema Rowan lo aplicaremos en las secciones de Corte y Plancha.

    • 2. El sistema Gantt lo aplicaremos en las secciones de Costura, Acabado y Empaque

    Pero la metodología de aplicación no es igual dentro del mismo sistema, según la sección en que lo apliquemos; por lo tanto vamos a estudiar en que condiciones aplicaremos los mencionados sistemas.

    1.1. Corte

    Debido a las numerosas interferencias que, en esta sección, se producen durante la fabri- cación y a la enorme cantidad de variables a tener en cuenta para establecer unos tiempos tipo, considero que puede ser muy interesante aplicar una prima a toda la sección, debido a las dificultades para el cálculo individual, y repartirla entre los componentes de grupo según unos coeficientes asignados de acuerdo con la responsabilidad que tiene y la tarea que desarrolla.

    Los condicionantes más importantes, en función de los cuales, deberían establecerse los tiempos concedidos serían:

    • a) Para efectuar las marcadas:

      • a. Número de tallas a combinar por marcada.

      • b. Cantidad de modelos de patrones y su variación por temporada.

      • c. Número de marcadas a realizar según las prendas de la Orden de Fabricación y dentro de este número de marcadas, otras suplementarias teniendo en cuenta los diferentes anchos del tejido, ciertas taras que aparecen en el mismo y que por política de empresa deben de aceptarse, etc.

  • b) Para efectuar la extendida:

    • a. Número de hojas a colocar.

    • b. Longitud de la marcada o extendida.

    • c. Longitud de las piezas.

    • d. Aprovechamiento de finales de piezas.

    • e. Características y acabado del tejido, pues el orillo puede enrollarse más o menos.

  • c) Cantidad de taras a eliminar durante el tendido, etc.

  • d) Para el corte o perfilado:

    • a. La calidad del tejido y su acabado.

    • b. El número de hojas a cortar y el espesor de las mismas.

    • c. El número de patrones.

    • d. El perfil de los patrones en forma y desarrollo.

    • e. Las dimensiones de los patrones.

    • e) Para el empaquetado:

      • a. El número de los modelos.

      • b. La cantidad de componentes de un modelo.

      • c. La distribución de empaquetado por patronaje.

      • d. El número de hojas de la marcada.

      • e. La distribución del colorido, etc.

    El sistema que, en principio, considero más interesante para esta sección es el Rowan, pues como se dijo en la primera parte, permite:

    • 1. Mantener el rendimiento del personal en unos límites determinados debido a la

    autorregulación por los propios empleados. El nivel de rendimiento que se obtiene

    como máximo, está comprendido dentro de la zona óptima de calidad.

    • 2. Trabajar con tiempos o normas extraídas por estudios estadísticos y el peligro de

    aumento de costos por que se dispare la norma de tiempo, queda reducido al mínimo.

    • 3. Si se trabaja con métodos y tiempos determinados por cronometraje, como sucede

    en la sección de plancha, no hay tanto peligro de que se dispare el rendimiento del personal por modificación del ciclo de trabajo como cuando el sistema aplicado es el

    de prisma directa.

    De todas formas para la aplicación de un sistema de primas colectivo, requiere una adecuada mentalización del personal y cada componente del equipo debe tener conciencia de su responsabilidad dentro del mismo.

    1.2. Costura, Acabado y Empaque

    1.2. Costura, Acabado y Empaque El sistema que vamos a considerar en estas secciones será el

    El sistema que vamos a considerar en estas secciones será el Gantt, pero con ciertas modificaciones

    Recordarán que en este sistema se garantiza un salario hasta llegar al rendimiento 100, en cuyo momento el trabajador percibe una prima del 20 % y a partir de rendimientos superiores se percibe una prima por (tasas elevadas). (Fig. 1).

    Las modificaciones

    propuestas

    para

    la

    modificación de este sistema son las

    siguientes: (Fig. 2).

    1.2. Costura, Acabado y Empaque El sistema que vamos a considerar en estas secciones será el

    Garantizar un salario

    mínimo

    hasta

    el

    rendimiento 100, y en este punto abonar un

    plus

    cuya suma al salario mínimo anterior

    (Salario Base)

    corresponde

    al

    «Salario

    Empresa»; pero este punto de salario lo considero el punto 100 de la escala de «Ingresos» y por lo tanto la prima percibirá

    para rendimientos superiores al 100 será el «Tasas uniformes» o «Norma horaria 100-

    100»

    si

    la

    que

    el trabajador

    realiza por «puntos».

    aplicación

    se

    1.3. Plancha

    El sistema que se aplica es el mismo que en Corte, el de Rowan, para rendimientos superiores al 100, y para los inferiores la misma norma que en Costura (Fig. 3).

    En

    esta

    sección

    tenemos tiempos

    establecidos por modelo para cada fase de trabajo; ahora bien, la elección de este

    sistema para aplicarlo en Plancha ha sido por la facilidad con que el trabajador puede modificar el ciclo de trabajo (salvo en planchas programadas) con la consiguiente disminución de la calidad y aumento de los rendimientos.

    La autorregulación del rendimiento que acompaña a este sistema, servirá para paliar estas anomalías.

    La aplicación de este sistema puede realizarse por «puntos» y el cálculo de las primas individuales puede simplificarse mediante unos baremos o tablas que nos indiquen directamente por categorías la prima a percibir según los puntos obtenidos o bien el rendimiento alcanzado por el operario.

    1.3. Plancha El sistema que se aplica es el mismo que en Corte, el de Rowan,

    2. Implantación de incentivos en la sección de corte

    • 2.1. Introducción

    Definidos los conceptos básicos de los sistemas de incentivos, sus numerosos sistemas de aplicación y las variantes más importantes, podemos introducirnos de lleno en la implantación de un sistema de incentivos para la Sección de Corte. Veremos cuáles son los pasos a seguir hasta llegar a calcular es la parte proporcional de la prima colectiva de la sección que corresponde a cada individuo que la integra.

    Repito aquí lo comentado en la introducción general, por su gran importancia, hemos de tener presente que la motivación del personal no ha de ser exclusivamente económica y por lo tanto ha de haber una mentalización hacia una responsabilidad e integración en los objetivos de la empresa y una participación en los resultados; sólo de esta manera obtendremos el máximo provecho de la mano de obra; pensar que trabajamos con personas y no con máquinas.

    A continuación vamos a esbozar las bases para la toma de datos estadísticos, ya que en este departamento, al no haber efectuado cronometrajes deberemos aplicar otra técnica.

    La unidad de producción será el número de prendas disponibles diariamente para su entrada en Costura. El haber cortado más o menos prendas de unos determinados modelos puede hacer variar el número de unidades producidas con el mismo esfuerzo, pero el estudio durante una o dos temporadas de los patronajes que han servido de base para los cálculos estadísticos de producción y su comparación con los patronajes en que se aplicará el sistema nos indicará si es preciso hacer alguna corrección sobre la producción preestablecida, prima global, etc.

    Factor que considero deberá tenerse muy en cuenta en la exposición del sistema a los trabajadores.

    Si la aplicación de este sistema a Corte no es sencillo, más complicado es el control de todas las variables que intervienen en el departamento y expuestas en los apartados (1, 2, 3 y 4).

    • 2.2. Pasos a seguir para la implantación

      • 1. Toma de datos para establecer un ábaco que nos indique la producción a realizar en función de las variables que se han considerado más importantes.

      • 2. Cálculo del rendimiento de la sección y el período considerado para la liquidación de la prima.

      • 3. Aplicación de la fórmula para conocer el valor de la prima alcanzada.

      • 4. Valor de las primas individuales de acuerdo con los coeficientes predeterminados.

    2.2.1. Consideraciones generales

    Se establecerá para el departamento de Corte un parte diario en el que se registrarán los siguientes datos: (Fig. 4).

    Reporte de Producción

     

    Fecha:

     

    Prendas

    Cantidad

    Hh

    Horas de

    No. OF.

    disponibles

    (Modelo)

    Plantilla

    plantilla:

     

    Horas de muestras:

     

    Horas de paros:

     

    Horas de falta:

     

    Horas de ayudas:

    Total:

    Horas Presencia Real:

    Fig. 4

    Número de la Orden de Fabricación disponible para costura.

    Prendas disponibles para costura (Pre-costura).

    Cantidades por modelo.

    Horas totales que la plantilla ha trabajado, incluyendo las horas extras, así como las ayudas ajenas a la sección, las salidas del personal, los paros por falta de faena o reparaciones debidas a fallos, etc.

    De estos datos se extraen los siguientes resultados:

    • a. Producción efectuada en un período determinado.

    • b. Promedio del número de prendas que componen una Orden de Fabricación.

    • c. Horas de presencia dedicadas a la producción, y en las que se ha valorado:

    Las horas extras.

    Las horas de jornada normal.

    Las ayudas externas a la sección.

    Las horas de muestras, paros, etc.

    Salidas del personal, indisposiciones, etc.

    El registro ordenado de los datos tomados nos conducirá a un ábaco como el referenciado en la (Fig. 5). La confección del mismo está sujeta a ciertos condicionantes que son los mismos que después han de intervenir para la obtención de los resultados. Estos condicionantes son:

    • a. La producción obtenida por una plantilla «base» de personal.

    • b. Los métodos operatorios de la sección.

    En efecto, el ábaco ha sido realizado partiendo de una plantilla de personal (Jefe de Corte, Extendedores, Trazadores, Cortadores, empaquetadores, Revisadores, etc.) y que para registrar el dato en el gráfico, se ha corregido la producción obtenida en función de las horas de presencia práctica que la plantilla haya efectuado.

    Está también condicionado a los métodos operatorios, porque, si montamos un carro automático, si ponemos otra mesa de tendido, etc. aumentamos la capacidad de producción de la sección para el mismo personal de la plantilla, con lo que varía la escala de prendas producidas para las mismas horas de presencia.

    Está también condicionado a los métodos operatorios, porque, si montamos un carro automático, si ponemos otra

    2.2.2. Pasos a seguir para la obtención de resultados

    Vamos a considerar una quincena el período de cálculo para la liquidación de las primas y el control de la producción de la sección, para lo cual reagruparemos los reportes de producción diarios de este período en la forma expresada en la (Fig. 6) con lo que llegamos a determinar los siguientes datos:

    • a. Relación de las horas de presencia de la plantilla sobre las horas de «base». (Horas de plantilla).

    K =

    Hc

    =

    614.80

    = 0.974

    Hp

    631.35

    En donde: