Sistemas de pago Incentivos y destajo

Jos Luis Blanco Pons

Sistemas de pago con Incentivos

ndice
1. Parte (Presentacin de los diferentes sistemas de incentivos)
0. Introduccin 1. Que es Productividad? 2. Eficiencia 3. Tiempos 3.1. Tiempo contratado, presencia y disponible 3.2. Tiempos improductivos 4. Control de Eficiencias, Rendimientos, Productividad 4.1. Ejemplo del clculo de eficiencia personal 5. Concepto de actividad y tiempo ptimos 5.1 Definicin de Actividad 5.1.1. Valoracin de la actividad ptima 5.1.2. Tiempo ptimo 5.1.3. Tiempos complementarios 5.1.4. Coeficientes tecnolgicos 5.1.5. Coeficientes personales 5.1.6. Coeficientes generales aplicables en la industria de confeccin 5.1.7. Suplementos por tipo de mquina 6. Clculo del Tiempo Concedido 7. Origen de los sistemas de incentivos 8. Sistemas de Salarios con Incentivos 8.1. Ventajas de los sistemas de incentivos 8.2. Desventajas de los sistemas de incentivos 8.3. Caractersticas que debe poseer un sistema de incentivos 8.4. Requisitos que debe reunir un sistema de incentivos 8.5. Limitaciones de un sistema de incentivos 8.6. Garanta que debe ofrecer un sistema de incentivo 9. Salario o Sueldo 9.1. Diferencia entre salario y sueldo 9.2. Fijacin de Sueldo o Salario 9.3. Salario justo 9.4. Niveles salariales 9.5. Clases de salarios 10. Tipos de Sistemas de Salarios con Incentivos 10.1. Sistemas econmicos directos 10.2. Sistemas econmicos indirectos 10.3. Sistemas no econmicos 10.4. Representacin grfica 11. Sistemas donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estndar 11.1. Sistema de trabajo por pieza o destajo puro 11.2. Sistema de norma horaria 11.3. Sistema de horas estndar 11.4. Sistema Taylor: Tasas diferenciales 11.5. Sistema Merrick: destajo mltiple 11.6. Sistema de trabajo por da medido o Valor hora produccin mvil 11 12 12 13 13 14 16 18 19 19 20 22 22 23 24 26 27 28 30 31 31 31 32 32 33 33 34 35 35 36 36 37 38 39 41 41 42 43 43 44 45 46 47 48 4

11.7. Sistema Gantt por tarea 12. Sistemas en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa 12.1. Sistema Halsey 12.2. Sistema de puntos de Bedaux 12.3. Sistema Rowan 12.4. Sistema Barth 12.5. Sistema Emerson 13. Sistemas de participacin por productividad en las economas de costos 13.1. Sistema Scanton 13.2. Sistema Rucker 13.3. Improshare 14. Improcedencia de los sistemas de remuneracin por rendimiento ya sea por grupos o individualmente 15. Principios para la introduccin de un sistema de remuneracin por rendimiento 16. Comentario final a la primera parte

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2. Parte (Aplicacin prctica de diferentes sistemas de incentivos)

0. Introduccin 1. Departamentos estudiados y sistemas de remuneracin elegidos 1.1. Corte 1.2. Costura, Acabado y Empaque 1.3. Plancha 2. Implantacin de incentivos en la seccin de corte 2.1. Introduccin 2.2. Pasos a seguir para la implantacin 2.2.1. Consideraciones generales 2.2.2. Pasos a seguir para la obtencin de resultados 2.2.3. Clculo de la prima colectiva 2.2.4. Clculo de la prima individual 3. Implantacin de incentivos en las secciones de: Costura, Acabado y Empaque 3.1. Introduccin 3.2. Datos a determinar 3.3. Calculo del rendimiento y de la prima individual 4. Implantacin de incentivos en la seccin de plancha 5. Sistemas de incentivos y destajo utilizados diferentes empresas de confecciones 6. Fundamento bsico de los sistemas de incentivos 6.1. Diferentes valores hora produccin 7. Sistemas de pago a destajo utilizados en empresas de confecciones 7.1. Sistema Valor Hora Produccin o Tasa Horaria 7.2. Sistema Valor Hora Produccin Mvil 7.3. Sistema Valor Hora Dividido 7.4. Sistema de Pago por Nivel de habilidad 7.5. Sistema de Pago por Valor Hora Diferencial 7.6. Sistema de Pago Mixto (Lineal y Dividido) 7.7. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (I) 7.8. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (II) 8. Bibliografa 69 70 70 72 73 74 74 74 75 77 78 79 81 81 81 83 85 87 87 87 89 89 91 94 95 97 98 102 105 107 5

1. Parte Sistemas de pago Incentivos y destajo

(Presentacin de los diferentes sistemas de incentivos)

0. Introduccin
Los salarios con Incentivos proporcional al empleado una remuneracin mas o menos ligada a la cantidad o esfuerzo o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le denomina prima o incentivo. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal. Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en !a industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no realizan ms que operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por tanto no puede tener el menor inters en ellos. Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.

1. Que es Productividad?
Aunque la finalidad de este manual no es el tema de la produccin y especficamente el de la productividad, conviene sin embargo, dada la estrecha relacin con el establecimiento de sistemas de incentivos, tener una idea sobre qu es y que ndices se pueden establecer para medirla. Mas adelante se vera que no solamente debemos fijarnos en la relacin de horas/operaciones, sino que tambin debemos considerar otros parmetros como: la calidad (numero de rechazos), aprovechamiento de materiales, etc. La productividad puede definirse como: La relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla Ms sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aqu ste vocablo, no es ms que La relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de cualquiera de los recursos empleados en la produccin. Estos recursos pueden ser: - Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en un largo de tela en donde un trazador menos experto slo obtiene 10, podemos decir que el trazador experto obtiene un 10 % ms de productividad en el trazo. - Productividad de las maquinas: Si una mquina-herramienta produca 100 piezas por 8 horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una produccin de 120 unidades en el mismo tiempo, la produccin de sta mquina se habr incrementado en un 20 %. - Productividad de la mano de obra : Si una operaria produca en una determinada operacin 50 unidades hora, y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 65 unidades, su productividad habr aumentado en un 30 %. 2. Eficiencia Podemos definir la eficiencia como La relacin entre el tiempo trabajado y la produccin obtenida. La frmula utilizada para su clculo es la siguiente: Ef = Po / Tt En donde: Ef: Eficiencia obtenida Po: Produccin obtenida (en minutos) Tt: Tiempo trabajado (en minutos)

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Ejemplo: Produccin obtenida: 415 minutos Tiempo trabajado: 460 minutos Ef = 415 / 460 = 90,22% = 90%

3. Tiempos
3.1. Tiempo contratado, presencia y disponible Para poder calcular la eficiencia obtenida por un determinado operario de una forma justa tanto para el operario como para la empresa, tenemos que entender la diferencia entre el tiempo contratado, presencia, disponible y trabajado. Tiempo contratado (Tc): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario, estas se dividen en: - Horas normales legales - Horas extras a) Horas normales legales Corresponden al tiempo mximo legal autorizado a trabajar, en Colombia corresponden a 8 horas diarias (480,00 minutos) cuando se trabaja de lunes a sbado, cuando se trabaja solamente de lunes a viernes, las horas correspondientes al da sbado se reparten en los das laborables, trabajando entonces 9,60 horas diarias (576.00 minutos): Minutos trabajo (5 dias)= 480 + (480 / 5) = 480 + 96 = 576/60 = 9,60 horas b) Horas extras Corresponde al tiempo extra en que la empresa contrata al empleado para realizar una labor extra poder cumplir con cierta produccin la cual por cualquier motivo no es posible cumplir en las horas normales legales, estas horas extras pueden ser: - Diurnas - Nocturnas - Diurnas Festivas - Nocturnas Festivas Tiempo presencia esperado (Tpe): Es el tiempo esperado en que un empleado debe estar en su puesto de trabajo y por lo tanto el tiempo ideal esperado productivo. Este puede variar en cada empresa pero, como norma este tiempo es de 460 minutos como resultado de restar a los 480 minutos legales, aproximadamente 20 de descanso otorgado por la empresa.
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 Tiempo presencia real (Tpr): Es el tiempo real en que un empleado esta en su puesto de trabajo y por lo tanto el tiempo real productivo. Es el resultado de restar al tiempo presencia estimado (Tpe) todas las ausencia del empleado a su puesto de trabajo por cualquier causa ya sean autorizadas o no. Tiempo disponible (Td): Es el tiempo mnimo esperado que debe producir un empleado despus de restarle al tiempo contratado (horas normales mas extras) todos los tiempos improductivos y ausencias. Tiempo trabajado (Tt): Es el tiempo real productivo obtenido de un empleado, se halla multiplicando todas las tareas realizadas por el tiempo concedido a cada una de ellas mas los tiempos abonados a promedio. 3.2. Tiempos improductivos Durante la jornada de trabajo aparecen una serie de imprevistos que afectan considerablemente el tiempo productivo final esperado, tiempos que se deben tener en cuenta a la hora de calcular la eficiencia de las operarias, estos imprevistos reciben el nombre de Tiempos Improductivos y se dividen en: 1. 2. 3. 4. Improductivos imputables a la direccin Improductivos ajenos Improductivos imputables a la operaria Ausencias en el puesto de trabajo

3.2.1. Improductivos imputables a la direccin Son aquellos que de algn modo y por culpa de la direccin (gerencia, direccin de planta, supervisora, patinadora, etc.) afectan de un modo directo el tiempo presencia de la operaria, estos son: a) b) c) d) e) f) g) Falta de trabajo por direccin Falta de trabajo por planeacin Falta de trabajo por direccin (supervisora, patinadora) Falta de materiales (insumos) Elaboracin de muestras Reprocesos autorizado Reuniones, etc.

3.2.2. Improductivos ajenos Son aquellos tiempos que afectan el tiempo disponible de trabajo, ajeno tanto a la operaria como a la empresa, tales como: a) Falta de energa b) Retraso en la recepcin de materiales por el proveedor c) Paros de transporte, etc.
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3.2.3. Improductivos imputables a la operaria Son aquellos tiempos que por culpa de la misma operaria disminuye el tiempo de trabajo disponible, tales como: a) Reproceso propio b) Tiempo excesivo por necesidades personales 3.2.4. Paros por calidad Son aquellos paros que se producen en el puesto de trabajo por causas de control de calidad o auditorias, tales como: a) Control volante (si por cualquier causa interrumpe la labor del operario) b) Instrucciones de calidad, etc. 3.2.5. Ausencias en el puesto de trabajo Son aquellos tiempos (minutos) en que el operario se encuentra fuera de su puesto de trabajo y por lo tanto sin realizar ningn tipo de labor, entre ellos se encuentran los siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Cita mdica autorizada Cita mdica no autorizada Permiso personal autorizado Permiso personal no autorizado Retardo Sanciones Lactancia, etc.

4. Control de Eficiencias, Rendimientos, Productividad

La necesidad de disponer de unos valores que nos permitan medir los indicadores de: Productividad, Rendimiento Eficiencia, etc. de la planta, seccin, de cada uno de los empleados, etc. requiere de una serie de datos, unos generales para todos y otros que se recopilan durante la jornada de trabajo. Estos datos junto con sus definiciones y frmulas son los siguientes: a) Minutos Contratados (Mc): Es el tiempo legal por el cual la empresa contrata a un empleado y paga su salario. Como ya se indico en Colombia la jornada laboral mxima legal es de 480 minutos. b) Minutos Extras (Me): Es el tiempo (en minutos) que un empleado trabaja como adicin a su jornada laboral normal.

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c) Minutos Ausencias (Ma): Es el tiempo en que un operario se ausenta de su puesto de trabajo por cualquier motivo. d) Minutos Presencia (Mp): Es el tiempo en que un empleado se encuentra en su puesto de trabajo durante todo el tiempo en que fu contratado, su frmula es: Mp = Mc + Me - Ma e) Minutos Improductivos (Mi): Es la suma de todos los tiempos Improductivos que por mltiples causas aparecen durante la jornada de trabajo, Mi = Id + Ia + Ip + Ic En donde: Id: Ia: Ip: Ic: Improductivos imputables a la direccin Improductivos ajenos Improductivos imputables a la operaria Improductivos imputables a la operaria por calidad

h) Minutos Disponibles (Md): Es el tiempo en que realmente un operario trabaja durante la jornada de trabajo, la frmula utilizado es: Md = Mc + Me - Ma - Mi i) Minutos Tiquetes (Mt): Corresponde a la suma de todos los minutos obtenidos a control por la operaria, su clculo corresponde a: Mt = (Op1 x Tc1) + (Op2 x Tc2) + (Op3 x Tc3).................. (Opn x Tcn) j) Minutos Abonados a Promedio (Map): Es el tiempo en que una operaria trabaja realizando una operacin u operaciones en una lnea de produccin, pero que por cualquier causa ajena a ella esta operacin u operaciones no tienen tiempo. Su clculo se realiza de la siguiente formula: Map = Minutos trabajados sin control x Eficiencia promedio En donde Minutos trabajos sin control corresponde al tiempo en minutos en que el empleado realiz la las tareas que no disponan de tiempo pero que eran requeridas para la fabricacin de la prenda. k) Minutos Obtenidos (Mo): Corresponden al total de minutos obtenidos por el empleado durante el tiempo en que permaneci en su puesto de trabajo y corresponden a la suma de: Mo = Mt + Map l) Aprovechamiento Horas Contratadas (Ahc): Es el rendimiento actividad alcanzada por un empleado durante todas las horas en que la empresa lo contrato, su frmula es:

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Ahc = (Mo+Map) / (Mc + Me) m) Aprovechamiento Horas Presencia (Ahp): Es el rendimiento actividad alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneci en su puesto de trabajo, su frmula es: Ahp = (Mo+Map) / MPres n) Porcentaje de Eficiencia (%Efic): Es el rendimiento actividad real alcanzada por un empleado durante todas las horas que permaneci en su puesto de trabajo, es la relacin entre el total de minutos obtenidos y el tiempo en que lo realiz, su frmula es: %Efic = (Mo+Map) / (Mp - Mi) 4.1. Ejemplo del clculo de eficiencia personal Para entender mejor el proceso de clculo del rendimiento capacidad real (eficiencia) de un empleado, se presenta el siguiente ejemplo cuyos datos iniciales son: Concepto Tiempo contratado (normal) Minutos de descansos Tiempo extra contratado Minutos de ausencias Improductivos imputables a la direccin Improductivos ajenos Improductivos imputables a la operaria Ausencias en el puesto de trabajo Tiempos obtenidos por tiquetes Tiempos abonado a promedio Promedio de eficiencia (a la fecha) Minuto s 480,00 20,00 60 47,00 85,00 27,00 18,00 25,00 287,00 45,00 80,00%

Con stos datos calculamos y obtenemos los resultados ndices en la tabla siguiente:

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Concepto Minutos Contratados Minutos Presencia Total Minutos Improductivos Minutos disponibles Total Min. Abonados a Promedio Total Minutos Obtenidos Aprovechamiento Horas Contratadas Aprovechamiento Horas Presencia Porcentaje de Eficiencia

Smbolo Mc Mp Mi Md Map Mo Ahc Ahp %Efic

Resultado 480,00 + 60 540,00 540,00 - 20,00 - 47,00 473,00 85,00 + 27,00 + 18,00 130,00 473,00 - 130,00 343,00 45,00 x 0,80 36,00 287,00 + 36,00 323,00 323,00 / (480,00 + 60,00 - 20,00) 62,00% 323,00 / 473,00 68,00% 323,00 / 343,00 94,00%

Frmula

5. Concepto de actividad y tiempo ptimos

5.1. Definicin de Actividad Se puede definir la Actividad como el conjunto de factores que, sin variar el mtodo ni las condiciones de trabajo, influyen en el tiempo de ejecucin de una determinada operacin. Dichos factores son: la habilidad y el esfuerzo realizado. La definicin dada por la O.I.T. Organizacin Internacional de Trabajo a la actividad normal y ptima son las siguientes: a) Actividad Normal: Es la desarrollada por un hombre de 1,65 mtr. de estatura, de constitucin normal, que al caminar por una superficie plana y sin obstculo, con un paso de 0.75 mtr. a una velocidad de 4.80 a 5.00 km/hora en condiciones ambientales de 15c de temperatura y una humedad relativa del 50%. Su valoracin corresponde a una escala centesimal a 100%. b) Actividad Optima: Es la desarrollada por un hombre de las mismas condiciones y en las mismas circunstancias anteriores, pero caminando a 6.40. a 7.00 km/hora, sin perjuicio de su salud fsica y mental. Su valoracin en la misma escala corresponde al 133.33%. c) Actividad MTM: No existe ninguna definicin para este tipo de actividad, sin embargo, utilizando la misma escala centesimal su valoracin equivale a 90% y 120% respectivamente segn sea Normal u ptima. No hay ninguna duda pues, que en la ejecucin de un trabajo dado, el operario u operara pueden superar, dentro de unos lmites (impuestos por las consecuencias antes sealadas producidas por la fatiga de un sobre-esfuerzo y sin detrimento de la calidad exigida y determinada al calcular el tiempo normal), sea por mejor habilidad sea por mayor esfuerzo, los sealados como medios al determinar la actividad normal. El lmite, condicionado por los presupuestos sealados anteriormente, de esta sobreactividad puesta a contribucin por la operara u obrero, es lo que llamamos actividad ptima.
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El criterio de actividad ptima, es pues un criterio subjetivo. En realidad para la aplicacin de una prima o estmulo con vistas a que la operara tendiera a alcanzar una actividad superior a la normal, no es necesario el concepto de actividad ptima, como fcilmente se comprende, sin fijar en este caso ningn lmite a la habilidad o el esfuerzo puestos a contribucin, siempre que la calidad de trabajo no se resintiera. Tanto es as, que pueden perfectamente montarse sistemas de primas de produccin, como veremos ms adelante, que no establecen un lmite especfico. Sin embargo, a nuestro juicio, ello es origen de numerosas dificultades que entorpecen la marcha de la produccin y en definitiva perjudican a la propia operara. Cuando se sobrepasan los lmites de la actividad ptima, suelen aparecer, entre otras, las siguientes consecuencias negativas: a) En definitiva se resiente la calidad de ejecucin del trabajo, lo que es un perjuicio para la produccin y para la propia operara, que deber ser penalizada por ello en las formas indicada* al estudiar los sistemas de produccin. b) La operara puede llegar al sobre-esfuerzo originario de la fatiga, con las consiguientes consecuencias sealadas anteriormente. c) Desequilibrio excesivo de la produccin entre operaciones, originando cambios de operacin, ejecutadas entonces a menor rendimiento, paros por agotamiento de las reservas intermedias o aumento por la misma causa del en-curso global de fabricacin. Como consecuencia positiva, slo podemos sealar el aprovechamiento del mximo rendimiento en una operara superdotada. Sin embargo, a nuestro juicio el balance no ofrece dudas. 5.1.1. Valoracin de la actividad ptima La valorizacin de la actividad ptima, obedece a un criterio subjetivo y se diferencia accidentalmente segn el sistema escogido. Podemos definir la Actividad Optima como la Actividad ptima es la mxima que puede desarrollar un operario medio sin perjuicio de vida profesional trabajando ocho horas diarias. Aqu, continuaremos refirindonos a los sistemas mayormente utilizados, porque, como dijimos anteriormente, ofrecen una lgica de utilizacin prctica, y son: El que toma como base actividad normal = 100 o sistema centesimal. El que toma como base actividad normal = 60 o sistema sexagesimal. Existen, o pueden existir sin embargo otras bases, puesto que en realidad, tratndose de ndices relativos, cualquiera podr escoger uno particularizado. En uno u otro caso, la actividad ptima oscila entre una sobre-actividad comprendida entre el 33 y el 40%de rendimiento superior, en relacin a la actividad normal. As, los valores utilizados como actividad ptima, y reconocidos por la ^O.I.T., son:
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a) Sistema centesimal: actividad 140 b) Sistema sexagesimal: actividad 80 a) El sistema centesimal ofrece la ventaja en relacin al sistema sexagesimal, de simplificacin de clculo a la vez que nos indica directamente el porcentaje de rendimiento alcanzado, puesto que la base es 100. As, para la realizacin del clculo de reduccin a tiempo normal de un tiempo observado, la frmula es la siguiente: To x Ao Tn = En donde: 100

Tn: Tiempo normal To: Tiempo observado Ao: Actividad observada 100: Factor de actividad del sistema base 100

o sea, que el tiempo normal, es el producto del tiempo observado por la actividad observada dividido por 100. b) En el sistema sexagesimal, el clculo de reduccin a tiempo normal, aplicando la misma frmula, ser: To x Ao Tn = 60 Lo que implica un clculo ms complejo, puesto que debe efectuarse una multiplicacin y una divisin. Asimismo, para hallar el porcentaje de rendimiento, lo veremos ms adelante, es preciso reducir la actividad a base de 100 ya que el factor actividad normal es 60. Sin embargo, el sistema sexagesimal para el clculo de primas de produccin es interesantsimo como vamos a ver seguidamente, aunque utiliza los factores de actividad de 60 (normal.) y 80 (ptima). Es el sistema desarrollado por BEDAUX, y conocido por este nombre. 5.1.2. Tiempo ptimo En consecuencia y resumen, se considerar tiempo ptimo dentro de un sistema determinado, el tiempo de ejecucin de una operacin realizada a actividad ptima. El tiempo ptimo lo obtendremos mediante la ampliacin de esta sencilla frmula: Tn x An To = Ao
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En donde:

To: Tiempo optimo Tn: Tiempo normal An: Actividad normal Ao: Actividad optima (140)

Pongamos un sencillo ejemplo, A un tiempo Normal de 0,50 minutos le corresponder un tiempo ptimo de: a) Sistema centesimal (actividad normal 100, actividad optima 140) O,50 x 100 Tiempo optimo (To) = 140 = 0,356 min.

b) Sistema sexagesimal (actividad normal 60, actividad optima 80) O,50 x 60 Tiempo optimo (To) = 80 = 0,375 min.

La diferencia en los resultados obtenidos en los tiempos ptimos estriba en que en el sistema centesimal hemos asignado a la actividad ptima un 40% de rendimiento superior, mientras que en el sistema sexagesimal, representa un 33%. Dicho de otra forma, a la actividad ptima 80 del sistema sexagesimal correspondera una actividad ptima en el centesimal de 133 en lugar de 140. Ello es la causa de que en el sistema centesimal, algunos escojan como actividad ptima 130 en lugar de 140. 5.1.3. Tiempos complementarios Hasta aqu nos hemos ocupado de describir los conceptos de actividad, actividad normal y tiempo normal y los medios utilizados para obtenerlos sin errores prcticos, ya que, como hemos dicho, los errores inherentes a la apreciacin de actividad (5%) se ven compensados por la repeticin de las observaciones, de forma que el margen de seguridad o error admitido en cada observacin se reduce, en el promedio, a la raz cuadrada del nmero de observaciones. El tiempo normal obtenido segn las normas sealadas, es an sin embargo un tiempo incompleto o neto. Para obtener el definitivo tiempo normal de trabajo o tiempo concedido es preciso aadir unos tiempos suplementarios, en forma de coeficiente y ello por diversos conceptos: 1. Tiempos suplementarios por material: Engrase y mantenimiento de la mquina. Cambio de accesorio, pie o gua. Roturas de hilo. Rotura de aguja.
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Cambios de hilo. Cambios de bobina Amarrar y desamarrar paquetes. Cortar tiquete control produccin, etc.

2. Tiempos suplementarios de carcter personal: a) Independiente del trabajo: Necesidades personales. Percepcin del salario, etc. b) Dependiente del trabajo: Fatiga muscular Fatiga mental Monotona Ambiente Imprevistos.

5.1.4. Coeficientes tecnolgicos Los tiempos suplementarios que hacen referencia al material son medibles objetiva o estadsticamente segn los casos y debe obtenerse un coeficiente en la medida de su frecuencia en relacin a la operacin cronometrada. La mayora de estos coeficientes pueden reducirse a porcentajes, aplicables de forma constante a cualquier estudio de tiempos. Los paros ocasionados por averas imprevistas, no se incluyen nunca en el tiempo concedido y su compensacin debe considerarse independientemente, al realizar los clculos de rendimientos y primas de produccin. 5.1.5. Coeficientes personales Necesidades personales: La cuanta de coeficiente concedido por este concepto, en condiciones normales, se aconseja alrededor de un 5%. Concepto de fatiga: El rendimiento, o sea la produccin por unidad de tiempo, no debe ser aumentado por un sobreesfuerzo del operario u operara, ya que el sobreesfuerzo produce fatiga y sta conduce precisamente a una limitacin del rendimiento. Puede decirse que el problema consiste precisamente en la bsqueda del mtodo que cause al ejecutante el menor cansancio. La fatiga produce en el organismo tres reacciones fisiolgicas fsicas: a) Agotamiento de las reservas energticas , proporcional a la duracin del esfuerzo. b) Envenenamiento local de los tejidos musculares. Consiste en una acumulacin de residuos en el msculo que crea una dificultad progresiva de
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movimiento. Es proporcional al cubo de la duracin del esfuerzo. c) Reaccin de los centros nerviosos. Acta en sentido contrario a las anteriores o sea como factor de recuperacin. En el concepto de fatiga, debern tenerse en cuenta las siguientes leyes del uso muscular: a)Para obtener un efecto determinado, el movimiento ms econmico es el que pone en accin las menores masas musculares posibles. b)El consumo de energa para la realizacin de un movimiento dado, disminuye cuando aumenta la velocidad de las contracciones musculares. c) Para desplazar un peso dado, existe una carencia de ejecucin y una sola que corresponde al mnimo gasto de energas. Mediante aparatos especiales pueden obtenerse curvas de las que se pueden determinar: a) La cadencia que permite suministrar el mximo trabajo hasta llegar al agotamiento total. b) Para un ritmo dado, cual es el peso que corresponde a la contribucin de mximo trabajo. Para tener un concepto completo de la fatiga, es preciso que definamos asimismo el concepto de Ritmo: Alteracin regular de tiempos, de contraccin muscular y de relajamiento. Los impulsos que se hacen a intervalos regulares suman sus efectos estimulantes sin consumo suplementario de energa. Por otra parte, la circulacin sangunea se establece de una manera estable, permitiendo una ptima recuperacin despus de cada periodo de esfuerzo. Es una condicin fundamental para la ms econmica utilizacin de la energa. Coeficientes de descanso: Su finalidad es otorgar una compensacin por los trabajos que resultan ms o menos penosos, preservar las aptitudes del hombre en el trabajo, obtener de l una buena actividad media continua y evitar el agotamiento. Su cuanta depende de numerosos factores, entre los que merecen destacarse: Las condiciones de trabajo. La duracin de las operaciones. La naturaleza del ambiente. El concepto fatiga reviste muchos aspectos: fatiga muscular, nerviosa por monotona, mental, etc. Existen tres mtodos para determinar los coeficientes de descanso: a) Mtodo directo o de laboratorio: Aplicable a grandes esfuerzos donde la fatiga muscular domina claramente. Es prcticamente impasible de aplicar en la mayora de los casos. b) Mtodo indirecto: Basado en la medicin de las consecuencias de la fatiga: por
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cronometraje, por comparacin del tiempo medio de toda la jornada con el de las primeras piezas del da o por observaciones estadsticas. El operario ha de ser persona normal y de buena fe en sus detenciones. c) Mtodo analtico: Se basa en la descomposicin de los principales factores de fatiga utilizando baremos estndar de coeficientes obtenidos por gran nmero de observaciones anteriores sobre cada uno de los componentes de la fatiga. Las empresas que no puedan acometer el estudio de las mejoras por fatiga, pueden utilizar tablas universalmente aceptadas, en las que se consideran los aumentos relativos a la fatiga muscular, mental y de posicin. Aumentos por monotona muscular: Se entiende por monotona muscular a la repeticin frecuente y prolongada de la contraccin de un mismo grupo de msculos, que produce una fatiga especial que es preciso considerar. El coeficiente de monotona debe aplicarse cuando concurren las tres condiciones siguientes: a) Trabajo cuya duracin sea superior o igual a ocho minutos. b) Trabajo que exija de una manera permanente un trabajo muscular localizado. c) El intervalo de tiempo entre dos movimientos que provocan la monotona ha de ser menor o igual al tiempo de duracin de dichos movimientos. Imprevistos: El suplemento por imprevisin es esencialmente variable y depende del tipo de trabajo, de las condiciones del taller y sobre todo del grado de organizacin y coordinacin entre puestos y lneas de trabajo. Puede estimarse como un tres por ciento como mnimo en tiempos mquina y un cinco en tiempos manual. Desde luego puede determinarse por cronometraje, evaluando el porcentaje de imprevistos en un perodo lo ms largo posible, que no se hayan podido eliminar, en relacin a los tiempos de trabajo til. El sistema ms exacto es el estadstico o por toma de muestras, siguiendo las normas cientficas de muestreo 5.1.6. Coeficientes generales aplicables en la industria de confeccin Como norma general y fruto de la experiencia obtenida, podemos sealar a titulo orientativo, los siguientes coeficientes: Coeficiente de necesidades personales: 5% Fatiga mas imprevistos (tiempos maquina): 9/10%

Estos coeficientes se refieren, naturalmente, a la seccin de costura, que estamos analizando en esta parte de nuestro estudio Indudablemente, y ya que la ocasin se presta para ello, podemos indicar ahora que es preciso distinguir entra las secciones de corte, costura, plancha y trabajos auxiliares. Por lo que respecta a la seccin de corte, el coeficiente global en concepto de necesidades personales y fatiga, puede oscilar entre un 12/14%, al igual que para
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trabajos auxiliares. En la seccin de plancha, habr que tener en muy en cuenta las condiciones de trabajo y en especial la estacin o situacin climatolgica. Igualmente cabr distinguir entre camisera y sastrera donde, en este ltimo sector, existe desprendimiento de vapor y condiciona mayormente las consideraciones estacionales. Un cuadro orientativo de coeficientes globales para la seccin de plancha, podra ser el siguiente: Tipo de prendas Camisera Sastrera Invierno 18/20% 20/22% Verano 14/16% 15/18%

5.1.7. Suplementos por tipo de mquina A continuacin se inserta un cuadro de suplementos por tipo de mquina. Estos porcentajes indicados aplicables para un uso normal de la mquina, en caso de que el nmero de cambios de hilos por colores sea superior a lo normal, stos se debern incrementar a criterio del analista.
Tipo Mquina Plana Clase Pespunte Cadeneta Num. Num. % Hilos Agujas Supl 2 1 20 3 2 24 4 3 28 1 1 12 2 1 14 3 2 16 4 3 18 4 2 17 2 1 20 2 1 20 2 2 24 1 1 12 2 1 14 3 1 16 4 2 18 5 2 20 2 2 18 3 3 19 4 2 20 6 3 22 2 2 26 1 2 12 2 1 14 1 1 14 23

Plana Punto T Zig-Zag Fileteadora

Pespunte Pespunte Cadeneta

Recubridora

Cadeneta

Presilladora Botonadora

Pespunte Cadeneta Pespunte Cadeneta

Ojaladora

Pespunte Cadeneta Pespunte

2 1 2

1 1 1

16 12 16

6. Clculo del Tiempo Concedido

Hemos llegado al final del proceso de obtencin del tiempo normal de trabajo o tiempo concedido, formado pues por la suma del tiempo normal de ejecucin ms los tiempos complementarios obtenidos por clculo directo, o aplicados mediante coeficientes preestablecidos. Veamos un ejemplo prctico: 1. Tiempo normal mano: 0,40 minutos. 2. Tiempo normal mquina: 0,20 minutos. 3. Coeficiente necesidades personales: 5%. 4. Tiempo total operacin: 0,60 minutos. 5. Coeficiente fatiga ms imprevistos (mano): 9%. 6. Coeficiente fatiga ms imprevistos (mquina): 6% Tiempo concedido: Tc = 0,60 +
0,60 * 5 0,40 * 9 0,20 * 6 + + = 0,60 + 0,030 + 0,036 + 0,012 = 0,678 Minutos 100 100 100

7. Origen de los sistemas de incentivos

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan. El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados con su productividad. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute.
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En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza. Se le llama el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

8. Sistemas de Salarios con Incentivos

Una de las tcnicas que ayudan a mejorar la productividad es sin duda alguna la Implementacin de un Sistema de Incentivos. El objetivo principal que se busca al implementar un sistema de salario con incentivos es aumentar la productividad, disminuir los costos y aumentar la remuneracin del operario as como su nivel de vida. 8.1. Ventajas de los sistemas de incentivos Son numerosos los beneficios que se obtienen con un Sistema de salario con Incentivos, estos se describen a continuacin. 1.- Beneficios para la empresa: - Aumentar el volumen de produccin. - Reduccin de los costos generales imputables al producir un mayor nmero de unidades. - Acercar ms la produccin a la cantidad terica calculada, logrando con ello un mayor rendimiento del capital invertido. 2.- Beneficios para los empleados: - Aumentar el salario base como consecuencia de recibir un incentivo por el esfuerzo realizado en sus respectivas tareas. - Mejorar su nivel de vida al aumentar la remuneracin que recibir por su trabajo. - Recibir de una forma justa una remuneracin por un sobreesfuerzo. 8.2. Desventajas de los sistemas de incentivos Al igual como se obtienen ciertos beneficios con la implantacin de un sistema de salario con incentivos, tambin crean algunos inconvenientes como son:

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- No aumentar el volumen de produccin y aumentar el costo por unidad si no existe una buena planeacin de la produccin por parte de la Direccin. - Baja del nivel normal de la calidad si esta no es controlada si el personal encargado del control de calidad est remunerado con el mismo sistema del personal de produccin . - Aumento del personal administrativo para el clculo de los incentivos. - Rencillas y desconformidades entre los operarios si el sistema no es bien aplicado. - Malestar entre los operarios por la desigualdad de salario remuneracin recibida. 8.3. Caractersticas que debe poseer un sistema de incentivos Las principales caractersticas que debe poseer un buen sistema de incentivos para que cumpla con el objetivo deseado son las siguientes: - Recompensar al operario en proporcin directa al esfuerzo realizado. - Ser lo suficientemente atractivo para que el operario realice el esfuerzo exigido por la cuota de produccin. - Garantizar el pago del incentivo ganado y en las fechas estipuladas. - Garantizar el promedio del incentivo ganado si por cualquier motivo la baja ocasional de produccin fuese ajena al operario.

8.4. Requisitos que debe reunir un sistema de incentivos

Los requisitos que debe reunir un sistema de incentivos para que pueda aplicarse con xito y poder fijar un precio justo por pieza cuota horaria, son entre otros los siguientes: - Que se haya realizado un estudio del mtodo de trabajo utilizado en cada operacin. - Que las operaciones a las que se aplicar el sistema de incentivo se hayan estandarizado y medido su tiempo. Este estudio debe ser realizado por personal especializado. - Que cada operario conozca a fondo la operacin y el mtodo definido. - Que se estimule de alguna forma especial los puestos de trabajo que sea imposible aplicar un sistema de medicin del trabajo realizado el costo de ste control fuese muy elevado y complicado. - Que se implante un buen control de calidad y establecer determinadas sanciones que afecte el incentivo por un nivel de calidad inferior a la mnima exigida por la empresa. - Que se establezca un procedimiento claro, rpido y sencillo para recibir las quejas que surgirn al inicio de la implantacin del sistema. - Establecer el porcentaje mnimo de eficiencia a partir de la cual el operario comenzara a percibir su incentivo.

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- Que cada supervisor, jefe de planta, etc. conozcan el sistema y est de acuerdo con l para apoyar a la Direccin a solucionar los problemas que inicialmente se presenten.

8.5. Limitaciones de un sistema de incentivos Debemos tener muy en cuenta de que no en todos los puestos de trabajo y operaciones es posible aplicar un sistema de incentivos. Entre los puestos que resulta difcil imposible su aplicacin tenemos: - Trabajo en el que sea imposible calcular el nmero de unidades producidas. - Aquel trabajo en donde las interrupciones son demasiado frecuentes e imposible de evitar caen fuera del control del operario. - Aquellas en donde la calidad tiene una importancia esencial y sta pudiera verse afectada al aumentar la cantidad. - Aquellos trabajos operaciones peligrosas en donde la rapidez pudiese aumentar los riesgos de originar un accidente.

8.6. Garanta que debe ofrecer un sistema de incentivo Un buen sistema de incentivos requiere ofrecer tanto a los operarios como a la empresa una serie de garantas para que pueda cumplir su objetivo. Estas garantas son las siguientes: 8.6.1.- Para proteger la salud de los operarios y su seguridad: - Debe garantizar el salario mnimo. - Las cuotas de produccin deben fijarse razonablemente para evitar un exceso de trabajo para alcanzar el rendimiento. - Revisar las medidas de proteccin contra accidentes. - Adiestrar a los operarios para evitar los riesgos de trabajo. 8.6.2.- Para conservar la calidad del producto: - Fijar normas de calidad. - Estipular el rechazo de prendas defectuosas. - Penalizar las prendas defectuosas. - Adiestrar a los supervisores en las caractersticas de calidad que debe tener cada operacin. 8.6.3.- Para mantener unas buenas relaciones de trabajo durante el estudio de tiempos mtodos: - Seleccionar un buen estudiante de tiempos analista de mtodos.
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- Mantener las condiciones normales de trabajo durante el estudio de tiempos mtodos. - Establecer unas normas de clculo de tiempos fuera de incentivos. - Forma en que se incluirn el pago de los incentivos en las prestaciones sociales. - Definir los porcentajes de suplementos que se aplicarn durante el clculo del tiempo concedido. 8.6.4.- Para garantizar el buen funcionamiento del sistema: - Garantizar el cambio de tasas y bonificaciones por: - Errores de clculo comprobable. - Cambio de mtodo de trabajo. - Cambio de operaciones sin prctica. - Por mutuo acuerdo entre empresa-operario. - Garantizar la periodicidad en que se revisarn los tiempos fijados (T.C.). - Atender cualquier queja de los empleados. - Garantizar a los operarios la explicacin de cualquier duda sobre el sistema. - Garantizar a los operarios que realizan trabajo en donde no se pueda aplicar ningn tipo de control de tarea, cualquier bonificacin que los incentive.

9. Salario o Sueldo
Definicin: Se entiende por Salario o Sueldo Toda remuneracin en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena a cambio de un servicio prestado a la compaa por medio del trabajo que realiza , el conjunto de las ganancias, pagos devengos que el operario recibe durante un perodo de tiempo dado, como una hora, un da una semana. En caso de pago horario su frmula es: Td = Vhp x Hp En caso de haber algn tipo de bonificacin extra por alcanzar cierta cantidad sealada, la frmula queda de la siguiente manera: Td = (Vhp x Hp) + B En donde: Td: Vhp: Hp: B: Total devengado Valor hora produccin (Base Piece Rate) Horas producidas Bonificacin

Este sistema tiene las siguientes ventajas: - Sencillo, fcil de entender. - Pocos gastos en su clculo. - Aplicable en los trabajos en los que por su naturaleza no se puede aplicar otro sistema.
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y las desventajas del sistema: - No estimula la productividad del operario. - La productividad es la mnima para no ser despedido. - Requiere de supervisin para que el trabajo se realice normalmente. - Dificulta el establecimiento de los costos de mano de obra por variar constantemente la productividad. 9.1. Diferencia entre salario y sueldo La diferencia es bsicamente el periodo de tiempo en que se paga: Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina. 9.2. Fijacin de Sueldo o Salario En la actualidad, la fijacin de los salarios se realiza por convenios entre empresarios y trabajadores, a los que se llega despus de laboriossimas negociaciones, pues son, como veremos, muchas las circunstancias a considerar por ambas partes y muy complicada la composicin de un salario moderno. Como ejemplo:

Antigedad. Horas extraordinarias. Aspectos familiares. Domingos, das festivos, vacaciones. Trabajo nocturno. Trabajos inseguros o peligrosos. Incentivos. Prestaciones. Indemnizaciones. Ropas de trabajo, herramienta, etc.

9.3. Salario justo La fijacin del Salario Justo es uno de los grandes problemas que tiene permanentemente planteado a cualquier empresa. Del salario depende el nivel de vida y su posicin social del
empleado. Todo esto contribuye a aumentar las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios.

Por otra parte, como el salario contribuye a una parte importante del costo de cualquier trabajo, las empresas tratarn de pagar los salarios mnimos para producir a precios inferiores a la competencia y estar en mejor situacin para obtener mayores beneficios.
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Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones: a) Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiolgicas y psicolgicas de los
trabajadores y sus familias (comida, vestido, vivienda, educacin, diversiones, etc.). b) Deben estar en relacin con la clase de trabajo realizada

c) Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos trabajos, con el objeto de evitar el desplazamiento de los operarios a los puestos mejor
remunerados.

d) Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas, incentivos). e) Deben estar ligados al resultado econmico de la empresa y participar de los beneficios obtenidos en la misma 9.4. Niveles salariales Podra creerse que con la aprobacin de un convenio entre empresarios y trabajadores quedaran fijos los salarios si no definitivamente, si por lo menos para un largo periodo de aos. Por desgracia no es as. La elevacin del costo de vida y el natural afn de elevar nuestro nivel de vida, sin tener en cuenta otras consideraciones, producen constantes tensiones que, en
un plazo ms o menos largo, originan una nueva revisin de salarios.

Esta revisin se lleva a cabo en la revisin del contrato colectivo y una buena poltica econmica considera que no pueden aumentarse los salarios en ms de 3% del aumento de productividad que se haya logrado desde el ltimo convenio, pues si suben ms, aumentara el costo de los productos y si se produce un aumento similar en otras ramas de produccin, aumentar el costo de la vida y se anularn los beneficios conseguidos. Otra limitacin para el aumento de los salarios la puede constituir la crtica situacin econmica de la empresa, que puede tener importantes prdidas en caso de ceder a las exigencias de los trabajadores, sin ms prevenir que un cierre de la empresa a ms o menos largo plazo. 9.5. Clases de salarios La percepcin de cualquier clase de remuneracin que el operario recibe por el esfuerzo realizado vara de un sistema a otro. A continuacin se establece una clasificacin primaria de los sistemas. Fundamentalmente existen tres clases de salarios:

Salarios Simples Salarios con Incentivos Salarios con Calificacin por el Mrito.

Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en funcin del puesto de trabajo, sin tener
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en cuenta ni las aptitudes ni el inters por el operario en su trabajo. En los Salarios con Incentivos, las retribuciones estn en relacin con el rendimiento del trabajo del operario que ocupa el puesto. Esos a su vez se pueden dividir en dos sistemas: En los Salarios con Calificacin al Mrito, la retribucin de cada puesto de trabajo vara de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, segn su calificacin por el mrito. Ventajas de los Salarios Simples: 1. Son de aplicacin sencilla, ya que el nico factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo. 2. Por la misma razn, son fcilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores. 3. Se aseguran ingreso fijo al trabajador. Desventajas de los Salarios Simples: 1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su produccin a los segundos. 2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de stos A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples: a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios
con incentivos.

b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo ms a la calidad que a la cantidad de trabajo.

10. Tipos de Sistemas de Salarios con Incentivos

Los factores principales en la creacin de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeo efectivo. Las recompensas deben ser significativas para un trabajador, tanto de tipo econmico como psicolgico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarn un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos aos los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posicin en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no debern ser desestimadas. nicamente cerca del 25% de los trabajadores de fbricas o plantas industriales en la industria de las
confecciones se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente dcada mediante las implantaciones e instalaciones adecuadas, la mejora en la

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productividad podra ser notabilsima.

En general, todos los sistemas de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento
del trabajador, quedarn en alguna de las siguientes clases:

1. Sistemas econmicos directos 2. Sistemas econmicos indirectos 3. Sistemas no econmicos. Antes de que el analista disee un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y dbiles de planes anteriores. Por esta razn, los planes histricamente ms importantes se describirn aun cuando la mayora de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.

10.1. Sistemas econmicos directos Los sistemas econmicos directos son aquellos en los que la remuneracin al trabajador va de
acuerdo con su rendimiento. En esta categora estn incluidos los sistemas de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de sistema individual, la retribucin a cada trabajador est basada en su actuacin productiva durante el periodo de que se trate. Los sistemas de grupos se aplican a dos o ms personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos sistemas, la compensacin monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuacin del grupo en el tiempo en cuestin.

El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los sistemas de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a
favorecer los mtodos de incentivos individuales. Adems de originar una ms baja productividad global, los sistemas de grupos tienen otros inconvenientes:

1. Conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la produccin ya la

uniformidad de las percepciones Salariales. 2. Dificultades en justificar diferencias en salarios bsicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.

Desde luego tambin es cierto que los sistemas de grupos ofrecen ventajas sobre los de
incentivos particulares siendo las ms notables las siguientes:

1. Facilidad de implantacin debida a la menor dificultad en medir la productividad de un

grupo que de un individuo. 2. Reduccin de los costos administrativos por la disminucin del papeleo, menor necesidad de verificacin de inventarios e inspeccin durante el proceso.

En general, son de esperar mayores tasas de produccin y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantacin es prctica el sistema de incentivos individuales ser preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el mtodo de grupos tiene ms aplicacin donde es difcil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperacin con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusin para conformar barras de latn, seria
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virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sera conveniente. La mayora de los sistemas individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes
econmicos directos.

Tales clasificaciones segn los sistemas especficos representativos son como sigue: 1. Sistemas en que el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de
exceder el estndar.

a. Sistema de trabajo por pieza o destajo puro

b. Sistema de norma horaria o prima 100x100 c. Sistema de horas estndares o norma horaria d. Sistema Taylor: destajo diferencial. e. Sistema Merrick; destajo mltiple. f. Sistema de trabajo por da medido.

g. Sistema Gantt 2. Sistemas en que el trabajador comparte las utilidades de la empresa. a. Sistema Halsey. b. Sistema Bedaux. c. Sistema Rowan. d. Sistema Emerson e. Sistema Barth e. Sistemas de participacin en las economas de costos. f. Sistemas de participacin de utilidades. Existen varios planes en los que se han establecido empricamente las relaciones entre la produccin y las utilidades, y segn diferentes niveles de actuacin, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepcin de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas caractersticas se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparacin de utilidades con la empresa. 10.2. Sistemas econmicos indirectos En la clasificacin de sistemas econmicos indirectos quedan aquellas polticas de compaa
que tienden a estimular el nimo o la moral de los trabajadores y a aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relacin directa entre el volumen de produccin y el monto de la remuneracin. Polticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como sistemas econmicos indirectos.

Todos los mtodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Despus de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan
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como obligacin nica de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continen no debe aminorarse la productividad. Las teoras, fundamentos y tcnicas de los incentivos indirectos exceden de la finalidad de este texto; para mayor informacin al respecto, se remite al lector a la consulta de libros sobre administracin de personal. 10.3. Sistemas no econmicos Los incentivos no econmicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relacin con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeo. En esta categora se tienen aquellas polticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias peridicas acerca de prcticas de taller, crculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicacin apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las tcnicas de trabajo, premiacin de sugerencias
en forma no econmica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicacin de los registros de actuacin individuales en la produccin, y muchas otras prcticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visin. Todos estos planteamientos estn encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo.

10.4. Representacin grfica Vamos a comentar cada uno de los sistemas descritos en el que representaremos las percepciones salariales en porcentajes del rendimiento alcanzado y los costos de la mano de obra directa por unidad producida. En el eje de abcisa se representan los niveles de rendimiento de la operara, tomando como 100 el nivel aprobado por la Inspeccin o Delegacin del Trabajo como el rendimiento de una operara media que trabaje a ritmo normal en condiciones corrientes. Las ganancias las representamos en el eje de ordenadas izquierdo y el punto 100 representa aproximadamente el salario mnimo garantizado, el resto de la numeracin representa el porcentaje de este salario. En el eje de ordenadas derecho se representa el coste unitario de la mano de obra directa.

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11. Sistemas donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el
estndar

11.1.- Sistema de trabajo por pieza o destajo puro Es el ms antiguo de los sistemas de remuneracin por rendimiento su representacin grafica queda indicada en la (Fig. 1). El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estndares se expresan en trminos monetarios y que se retribuye al operador en proporcin directa a su rendimiento. Segn este sistema no se garantiza el salario mnimo. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes que estipulan un salario mnimo garantizado por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban ms extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fcilmente, es sencillo de aplicar y es, adems, uno de los planes de incentivos ms antiguos. Los ingresos que el trabajador percibe por este sistema vienen determinados por la siguiente frmula:
S =P*n

En donde: S = Salario n = Nmero de piezas producidas. P = Tasa o precio por pieza. Los costes de la mano de obra directa son constantes. Actualmente, este sistema est modificado en que se garantiza al trabajador un salario mnimo hasta alcanzar un rendimiento del 100 % (Fig. 1a).

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11.2. Sistema de norma horaria Este sistema tambin conocido con los nombres de: Norma de tiempo, Trabajo por pieza a la hora, Sistema de tiempos tipo, etc. tiene como representacin grfica la misma del sistema anterior (Fig. 1) pero en lugar de abonar una tasa por unidad de produccin, se fija un tiempo para la ejecucin de un trabajo. Si el trabajador acaba antes del plazo establecido, se le abona el tiempo ahorrado, si tarda ms se le abona el tiempo empleado. El sistema puede modificarse garantizando un salario mnimo hasta alcanzar el rendimiento del 100 %. (Fig.1a) Los ingresos que percibe el trabajador segn el rendimiento, vienen representados por las frmulas: Si Te < Tf : En donde; S = Salario Te = Tiempo empleado. Tf = Tiempo fijado. P = Tasa horaria. En la (Fig. 2) representamos los salarios percibidos y el coste de la mano de obra directa de los dos sistemas anteriores en el caso de garantizar un salario mnimo.
S = P * Tf

Si Te > Tf:

S = P * Te

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11.3. Sistema de horas estndar

La diferencia fundamental entre el plan de horas estndares y el de destajo consiste en que en el primero los estndares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su produccin. La grfica de la relacin entre la retribucin de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en funcin de la produccin y el valor monetario, seria idntica a la del sistema de destajo (Fig.1).
S= Tf * P xTe Te

En donde: S = Salario Te = Tiempo empleado. Tf = Tiempo fijado. P = Tasa horaria. Ejemplo: Un empleado debe realizar en 6 horas (360 min.) 423,50 unidades de la operacin Pegar bolsillo de camisa cuyo tiempo unidad es de 0,85 min. Esta cantidad asignada la realiza en tan solo 5 horas (300 min.). Su salario hora base es de $2.865,00, luego su percepcin o ingreso en este periodo de tiempo seria:
S= 6x2.865,00 x5 = $17.190,00 5

Su eficiencia fue del: E = 6 / 5 = 120% Luego el valor real obtenido por hora es de: $17.190,00 / 5 = $3.438,00 o ($2.865,00 x 120)/100 = $3.438,00 El sistema de horas estndares ofrece todas las ventajas del sistema a destajo y elimina los
posibles inconvenientes. Sin embargo, es algo ms difcil para el trabajador calcular su remuneracin segn este sistema, que cuando los estndares se expresan en trminos monetarios. La ventaja ms imponente es, por supuesto, que los estndares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparacin con el del sistema de destajo. Adems, el trabajador acepta mejor el trmino hora estndar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estndares, el salario ganado por el operario no queda tan estrechamente relacionada con la prctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los sistemas de horas estndares en casos donde se garantiza el salario base. 11.4. Sistema Taylor: Tasas diferenciales

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Este plan de Taylor1 (Fig. 3) ya no se usa actualmente. Segn este plan se establecen dos tipos de destajo expresados en trminos monetarios. La tasa inferior de destajo retribua en proporcin directa a la produccin hasta que la actuacin del operario alcanzaba el nivel estndar. Una vez alcanzado este estndar reciba un premio entre 20%y 50% y una vez rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa ms alta, se le pagaba 1,33% mas de lo que aumentaba la produccin. De esta manera se animaba al trabajador no slo a alcanzar el estndar, sino que, como se le pagaba en proporcin directa al rendimiento ms all del estndar, se le impulsaba tambin a realizar su mximo esfuerzo. Segn este plan, los estndares se establecan lo suficientemente "estrechos" de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podan excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba generosamente."Hay que hacer notar que tambin que se penalizaba al trabajador poco eficiente.

Ejemplo: conforme a este sistema, la tasa de destajo por la operacin Pegar bolsillo de

camisa con un valor hora mnimo garantizado de $47,75, con un SAM de 0,85 por bolsillo pegado podra ser de: $63,50 por unidad y hasta un estndar de 70,50 unidades por hora. La produccin diaria que en promedio fuera de 70,50 o ms piezas por hora, se pagara a razn de $63,50 cada una. De este modo si un operario produjera 564 operaciones en un da, su percepcin sera de: $63,50 x 564 = $35.814,00 pero si produjera tan slo 563 operaciones se le pagara segn la tasa inferior, y ganara nicamente: $47,75 x 563 = $26.883,25 por el da, una diferencia de $8.980,75. La (Fig. 2) ilustra la relacin entre el costo por unidad y la remuneracin segn este plan.

11.5. Sistema Merrick: destajo mltiple

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Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos.

Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza. Se le llama el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

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Este sistema es una variacin del sistema de Taylor pues tiene tres tasas en lugar de dos. Segn este sistema se establecan tres clases de destajos en vez de las que propugnaba Taylor. Exista un primer nivel para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno ms para sobresalientes. Este sistema trat de corregir la tasa baja aplicada a los trabajadores que no alcanzaban el nivel estndar, y eliminar as las deficiencias del sistema Taylor, tan severamente criticado por la clase laboral. Las
caractersticas de este sistema son las siguientes:

1. Los rendimientos inferiores al estndar se pagan proporcional al salario hasta alcanzar un 83% de rendimiento. 2. Al superar este rendimiento, se concede una prima o premio del 10% y vuelve a pagar en proporcin al estndar hasta alcanzar un rendimiento del 110%.

Cabe hacer notar que el 100% del salario se ha alcanzado ya al conseguir la eficiencia del 90%. 3. Al superar el rendimiento del 110% una segunda prima o premio del 10%. 4. Los rendimientos superiores al 110% se pagan como en el sistema Taylor, o sea, con tasas elevadas. El sistema Merrick tampoco se emplea en la actualidad. La ventaja principal que busca este sistema es la de estimular al operario a dos esfuerzos sucesivos, el primero antes de alcanzar el estndar, y el segundo despus de superarlo, lo que se considera mas fcil de logar que el sistema Taylor. En la (Fig. 4) tenemos la representacin de los ingresos y el costo de la mano de obra directa por unidad de produccin.

39

11.6. Sistema de trabajo por da medido o Valor hora produccin mvil En los primeros aos de la dcada de 1930, poco despus de la era del "experto en eficiencia", existi un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta poca se introdujo el trabajo por da medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estndar y la remuneracin del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por da medido estn vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluacin del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estndares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medicin de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo comn de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Ejemplo: la tasa base para un cierto operario puede ser de $2.865,00 la hora. Supngase
que el periodo de actuacin determinante es un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuy al operario por 190 horas estndares, su eficiencia en el periodo sera de:

190/173, o sea, 110%. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sera remunerado segn una tasa base de:
1,10 x $2.865,00 = $3.151,50 por cada independientemente de su productividad. hora trabajada en el siguiente periodo,

Sin embargo, su actuacin durante este intervalo de tiempo determinara su tasa salarial base para el periodo subsiguiente. En todos los planes de trabajo por da medida la tasa base est garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estndar (100%) durante un periodo dado recibira su salario base en el periodo siguiente. El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuacin generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al clculo y la implantacin de nuevas tasas base garantizada. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor ser probablemente el esfuerzo de incentivo. La principal ventaja del trabajo por da medido es que elimina la presin inmediata sobre el trabajador. Estos saben cul es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeo recibirn esa cantidad por el periodo laborado. Las limitaciones del trabajo por da medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuacin, la caracterstica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la produccin por arriba del estndar. De otra manera descender la realizacin productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfaccin del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realizacin de ajustes peridicos es
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costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por da medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su produccin. Aunque se ha clasificado el trabajo por da medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superacin de estndares, se puede ver que este mtodo de remuneracin es realmente una combinacin de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarn a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporcin a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categora. 11.7. Sistema Gantt por tarea Henry L. Gantt2 colaborador cercano de Taylor creo este sistema el cual consiste en estimular al trabajador para que sobrepase la tarea considerada como normal garantizndole el salario mnimo para rendimientos inferiores al normal. Al llegar al rendimiento normal se le abona una prima consistente entre el 20% y 30% de su tasa por tiempo. Para rendimientos superiores abona por el sistema de tasas elevadas. La representacin de las ganancias y costo de la mano de obra directa est en la Fig. 5

Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico como prctico al aspecto humano, fij al

trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneracin a los obreros, conocida como grfica de Gantt. Otra aportacin valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; seala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la incentivacin. Un aspecto ms en el que hizo nfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando a la administracin de este proceso.

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12. Sistemas en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa

12.1. Sistema Halsey
Aproximadamente en 1890, Frederick Halsey ide un plan de incentivos en salarios que fue uno de los primeros que se apart del sistema de destajo. En el mtodo de Halsey se establecieron estndares a partir de registros pasados, pues el estudio de tiempos todava no se utilizaba. Los estndares resultantes, como era de esperar, resultaban estrechos.

Sin embargo, si un trabajador no cumpla con el estndar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba el salario mnimo, que es un requisito de todo
plan efectivo actual de pago de salarios. En el plan original de Halsey se retribua al operario por rendimiento sobre el estndar, de manera que el trabajador reciba un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas, pero tenda a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue fcil presentar el plan a los trabajadores como una disposicin equitativa en la que el operario y la empresa recibirn cada uno la mitad del tiempo economizado.

La prima obtenida supone por lo tanto un determinado porcentaje del tiempo economizado; este porcentaje oscila del 30 % al 70 %, pero como se dijo, el porcentaje ms comn es el 50 % denominndose en este caso Halsey 50-50. La frmula para calcular los ingresos obtenidos es:
S = P * Te + ((Tf Te ) * P * K )

De donde: S = Salario Te = Tiempo empleado Tf = Tiempo fijado P = Tasa horaria K = Factor = 0.30, 0.50, 0.70, etc. Ejemplo: A un empleado se le asigna la operacin de cerrar costados de Jean con un tiempo estndar de 0,75 min. Por lo que debe hacer 640 unidades en 8 horas (480,00 min. / 0,75), sin embargo esta cantidad la realiza en 6,75 horas (345,00 min.) Su salario hora base es de $2.865,00, luego su percepcin o ingreso en este periodo de tiempo seria:
S = $2.865,00 * 6,75 + ((8,00 6,75) * $2.865 ,00 * 0,50) = $21.129,38

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En la (Fig. 6) representamos los ingresos percibidos por el sistema Halsey 50-50 y los costos directos por unidad de produccin. Puesto que el plan de Halsey no retribuye al trabajador en proporcin directa a su productividad no sera aceptable en la actualidad. La filosofa laboral actual es que si la
empresa est dispuesta a pagar una cierta cantidad por pieza hasta el lmite de la tarea, lo estara tambin para pagar al trabajador una cantidad semejante por la produccin en exceso de dicha tarea. Puesto que el costo total por unidad declina al aumentar la productividad porque los gastos generales se distribuyen entre ms piezas, la empresa estar en condiciones de remunerar al trabajador en razn directa a su rendimiento.

12.2. Sistema de puntos de Bedaux El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estndar, y despus de este punto ocurre una participacin constante en el tiempo economizado. Bedaux expres sus estndares en funcin del "punto" o "unidad B", que se defini como un minuto "compuesto de proporciones relativas de trabajo y descanso segn lo indica el trabajo total". Se esperaba que un operario normal realizara 60 B en cada hora trabajada. El nmero de unidades o puntos B que se tenan en un cierto trabajo se determin mediante estudio de tiempos. Segn el plan original de Bedaux el trabajador participaba en 75% del nmero de puntos B sobre el estndar. El 25% restante de dicho nmero de B se empleaba para retribuir la mano de obra indirecta y la supervisin. Ejemplo: Si un operario gan 520 B en un da de trabajo, su eficiencia sera de: 520 / 480, o sea, 108.3% De los 40 B sobre el estndar el operario sera compensado con un 75%, o sea, 30. Supngase una tasa horaria de $3.840. Luego cada unidad o punto B tendra un valor de: $64,00 y el incentivo ganado en el trabajo sera de: $3.019,04 Las grficas de la percepcin del trabajador y del costo unitario correspondientes al plan de Bedaux seran idnticas a las del plan de Halsey, excepto por las pendientes arriba del punto estndar de la tarea. Puesto que este plan no retribuye al trabajador en proporcin directa a la produccin; tampoco resulta aceptable en la actualidad, tal como se concibi inicialmente,
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sin embargo, actualmente este sistema est corregido de manera que el porcentaje

concedido al trabajador sea el 100%, con lo cual el sistema se transforma en uno equivalente al del precio por pieza o tasas por unidad de produccin con garanta del jornal mnimo. En la figura 6 podemos apreciar la curva de salarios y el coste de la mano de obra directa del sistema original. 12.3. Sistema Rowan En 1898, James Rowan propuso un plan de participacin en el que el incentivo estaba determinado por la razn o relacin del tiempo economizado al tiempo estndar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepcin de bonificacin comenz en 62.5% del estndar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estndar, resultara imposible tambin que un operario ganarse 200% de su salario base. El objetivo fundamental
del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podran establecer a partir de registros de actuaciones anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumpla lo que se haba propuesto, el hecho de que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideracin desalent la alta produccin. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara ms atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecan las tasas estrechas y era imposible la actuacin de alta productividad.

La principal ventaja de este sistema es la autorregulacin de las primas por el propio operario, pues para ahorros de tiempo superiores al 20 % no le es compensado al trabajador el esfuerzo aplicado, lo que sita el trabajo dentro del rendimiento correspondiente a la zona ptima de calidad. Otra ventaja para la empresa es que para los altos rendimientos, los costos de la mano de obra directa se van reduciendo. Este sistema es idneo para aplicarlo en aquellos procesos donde es muy difcil la determinacin de los tiempos debido a las numerosas influencias de elementos extraos, como sucede en el departamento de Corte y que al mismo tiempo no es interesante una gran actividad del personal ya que las consecuencias seran el descenso del nivel de calidad cuya repercusin en costura podra ser muy importante. Se debe aplicar tambin en aquellos procesos susceptibles de poder el propio operario variar el ciclo de la operacin con la consiguiente prdida de calidad, situacin que sucede numerosas veces en la seccin de plancha al actuar en el tiempo de accin del proceso de planchado (prensado, vaporizacin, aspiracin, eliminacin de arrugas
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manualmente, etc.). Puede aqu apreciarse la ventaja de aplicar en esta seccin de planchas con programa. La frmula que nos indica los ingresos a percibir es:
S = P * Te + (P * Te * ( Ta Te )) Ta

De donde: S = Salario Te = Tiempo empleado Ta = Tiempo asignado P = Tasa horaria Ejemplo: Un trabajador cuya remuneracin es segn una tasa base horaria de $2.865,00 dedica 3 horas a un trabajo para el cual se tena un estndar de 3,5 horas, su ingreso salarial por esa tarea seria:
S = $2.865,00 * 3 + ($2.865 * 3 * ( 3.50 3.00 )) = $9.822,86 3,5

Como veremos ms adelante, para aplicar este sistema al departamento de corte tendremos de basarnos en el resultado efectivo alcanzado y por lo tanto en vez de tiempos empleados y tiempos fijados nos referiremos a los rendimientos obtenidos, por lo que la frmula se transformar en:
I = P * Te + (P * Te * ( Rto 100 )) Rto

caso de ser el sistema de cronometraje de base normal 100; si el sistema fuera el Bedaux cuya base del rendimiento normal es 60, la frmula tomara la forma:
I = P * Te + (P * Te * ( Rto 60 )) Rto

La representacin grfica de los ingresos y los costes de la mano de obra directa la vemos en la (Fig. 8). Este sistema es interesante para aplicarlo al personal en perodo de formacin de la seccin de confeccin, cuyo inicio de percepcin de incentivo podra iniciarse a partir del 60 % del rendimiento normal. Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicacin en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la produccin. Segundo, este plan es ms complicado, lo que lo hace difcil de entender por el operario y requiere ms trabajo de oficina para el clculo de las percepciones del personal. Ejemplo: considrese el caso de una tasa salarial base de: $12 (dlares) por hora y un estndar
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de una hora por pieza para un trabajo dado. El lmite de la tarea, tomado en 62.5% del estndar, requerira 1,60 horas para su realizacin. Al mejorar la actuacin, la retribucin, el costo de mano de obra y las tasas de produccin resultantes seran como se muestra en la (Fig. 8) y la tabla siguiente:

% del estnda r

Razn de Tiempo Tiempo Tiempo Prima Percepcin Empleado Economizado Economizado o por (horas) (horas) al tiempo incentivo trabajo asignado 62,50 1,600 0,000 0,000 0 $19,20 80,00 1,250 1,000 0,833 0,714 0,625 0,500 0,350 0,600 0,767 0,886 0,975 1,100 0,219 0,375 0,480 0,554 0,610 0,686 $327 $450 $480 $474 $456 $414 $18,27 $16,50 $14,79 $13,32 $12,06 $10,14

Tasa horaria $12,00 $14,60 $16,50 $17,76 $18,66 $19,29 $20,28

100,00 120,00 140,00 160,00 200,00

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12.4. Sistema Barth Es semejante a los sistemas de Rowan y Halsey, pero no garantiza el salario mnimo. Los ingresos que el trabajador percibe queda determinado aplicando al salario base por hora un % variable, que determina la raz cuadrada del producto de las horas asignadas multiplicado por las horas empleadas tal como se refleja en la frmula:
S =P * Tf * Te

S = Salario P = Tasa horaria. Te = Tiempo empleado. Tf = Tiempo fijado. Ejemplo: Tomado los mismos datos del ejemplo anterior, o sea, base horaria de $2.865,00, tiempo asignado de 3,5 horas y tiempo dedicado de 3 horas, tendremos en este sistema el siguiente ingreso salarial:
S = $2.865,00 * 3,5 3,0 = $9.283,66

En la Fig. 9 tenemos representadas las curvas de los salarios y los costos de la mano de obra directa.

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12.5. Sistema Emerson

En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson 3 no difiere del sistema de Halsey. Emerson asegur al trabajador su salario base, y estableci estndares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenan en la produccin. No obstante, la porcin de incentivo de este mtodo difiere algo de la de otros planes. A 66 2/3 % de un estndar estableci un pequeo incentivo que aumentaba al incrementarse la actuacin hasta llegar al punto o lmite de tarea (Fig. 10). Ms all de este punto estableci una grfica en lnea recta de la remuneracin que compensaba al obrero en razn directa a su produccin, ms 20%. La prima pagada a partir de los dos tercios de tarea a la tarea se determin empricamente y se muestra en la tabla presentada en la siguiente pagina:

Eficienc ia en %
3

Bonificacin expresada como

Eficien cia en %

Bonificacin expresada como

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busc simplificar los

mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson se encuentran en su libro: The Twelve Principles of Efficiency

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67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83

fraccin decimal de la tasa base 0,0001 0,0004 0,0011 0,0022 0,0037 0,0055 0,0076 0,0102 0,0131 0,0164 0,0199 0,0238 0,0280 0,0327 0,0378 0,0433 0,0492

84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97
98

fraccin decimal de la tasa base 0,0553 0,0617 0,0684 0,0756 0,0832 0,0911 0,0991 0,1074 0,1162 0,1256 0,1352 0,1453 0,1557 0,1662
0,1770

99 100

0,1881 0,2000

Segn el plan de Emerson la retribucin de un operario por debajo de los dos tercios de la tarea se puede calcular con la expresin:
R = Th * Td

Entre los dos tercios de tarea y la tarea:

R = (Th * Td) + (F * (Th * Td))

y por encima de sta:

R = (Th * Td) + (Te * Th) + (0,20 * Th * Td)

Donde: R = Retribucin F = Factor tomado de la tabla Th = Tasa por hora Te = Tiempo economizado (en horas) Td = Tiempo dedicado al trabajo (en horas) En la adopcin de su plan, Emerson considero en clculo de la eficiencia para un periodo remunerado de una semana o un mes, teniendo as igual las eficiencias diarias muy altas y muy bajas. Ejemplo: si durante un mes que comprende 173 horas de trabajo se pagaron a un operario 180
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horas segn una tasa de $2.865,00 su percepcin por dicho periodo sera: R = (2.865,00 x 173) + (7 x 2.865,00) + (0.20x 2.865,00 x 173) = $824.064,00

12.6. Sistemas Hiperblico y Parablico de aceleracin del rendimiento Para finalizar este apartado, vamos a representar grficamente varios de ellos y compararlos con el sistema de tasas uniformes por unidad de produccin. El clculo de la retribucin es bastante complicado, motivo por el cual no son muy utilizados ya que son difciles de entender por nuestros operarios. En la (Fig. 11) queda representado el sistema Hiperblico y en la (Fig. 12) el sistemas Parablico ambos pertenecientes a Sistemas de aceleracin del rendimiento. En estos dos grficos hemos representado el sistema de tasas uniformes mediante una lnea de trazo fino.

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13. Sistemas de participacin por productividad en las economas de costos

En la actualidad, alrededor de 1000 empresas o compaas en Estados Unidos tienen alguna
forma de plan de participacin por productividad. Las empresas ms progresistas aceptan de recompensar a los trabajadores por mejoramientos en la productividad o en la economa de costos, o por ambas razones, si tales mejoras se deben a una actuacin superior a la normal o perfeccionamientos en los mtodos de trabajo.

Los propugnadores de los planes de participacin en las economas de costos sealan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las econmicas en material en suministros de tipo directo y en el gran nmero de cambios en los mtodos que pueden resultar en perfeccionamientos. La mayor parte de estos mtodos (por ejemplo el Plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de produccin" sobre el estndar. El valor de produccin es la diferencia monetaria entre ventas y comparas y en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores. La actuacin previa en un periodo de por lo menos a un ao se considera estndar. El futuro "valor agregado" se puede mejorar por: 1.- Economas en materias primas, piezas compradas, suministro, combustible y
electricidad. 2.- Reduccin en el material desecho. 3.- Disminucin en valores marginales concedidos a los clientes. 4.- Aumento en el volumen de la produccin.

5.- Mayor productividad al incremento en el tiempo de entradas por cada hora y/o salarios del personal. En los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual. Habitualmente slo se distribuye dos terceras partes del incentivo a percibir en un periodo dado. El tercio restante se remite a un fondo de reserva a usar cada mes en que la actuacin quede por debajo del estndar. Los planes de participacin en economas de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estndares de tiempo. Estos tipos de planes garantizan la consideracin como un medio para estimular el desempeo de los trabajadores y realizan la ventaja competitiva de la empresa. Los tres planes de participacin por productividad descritos aqu, Scanlon, Rucker e Improshare difieren en la
frmula utilizada para calcular los ahorros de productividad y en el mtodo de implementacin. Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de la empresa contra las ventas totales (en unidades monetarias) y las compran con promedios de aos anteriores. El plan Improshare mide la produccin contra el total de horas de trabajo. As, los planes Scanton y Rucker utilizan las unidades monetarias (dlares) como unidades de medida en tanto que el Improshare utiliza horas. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, as como todos los niveles de administracin.

13.1. Sistema Scanton Durante la Gran Depresin. Joseph Scanlon desarrollo el plan de su nombre para salvar una compaa en quiebra. Tres principios fundamentales conforman la a base de este plan: pago de premios, identificacin con la compaa o empresa y compromiso de los
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empleados o trabajadores. Antes de calcular una bonificacin o prima se debe determinar una relacin base. Esto es normalmente:

Los analistas efectan un estudio histrico de aproximadamente un ao para reunir datos antes de calcular el cociente base apropiado. Por ejemplo, si la relacin base es 15% y
durante el mes anterior el valor de produccin (ventas ms o menos el intervalo) es igual a $350.000.000, entonces el costo de mano de obra permitido es igual a $52.500.000 (0,15 x 350.000.000). Un costo de trabajo real de $47.250.000 genera un fondo para primas o bonificaciones de $5.250.000 Normalmente la compaa guarda una parte de este fondo como reserva para gastos de capital. El resto se distribuye entre los empleados como una prima mensual basada en un porcentaje de sus salarios.

Para estimular la identificacin con la compaa el plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a travs de una efectiva comunicacin, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y reas de problemas caractersticos del plan. El mtodo Scanlon incorpora la mayora de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliacin del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realizacin y el reconocimiento. El compromiso de los empleados con la empresa normalmente se realiza a travs de un sistema formal de sugerencias y dos trabajadores se renen al menos una vez al mes con sus supervisores departamentales par examinar la productividad las reducciones de costos y las sugerencias para mejorar la calidad. Con frecuencia estos comits pueden tomar decisiones acerca de las sugerencias de bajo costo. Sugerencias de consto mayor o que afectan a otros departamentos, se transmiten a un a comit de nivel mayor. 13.2. Sistema Rucker Tambin este plan fue realizado durante la Gran Depresin (1940). Fue ideado por Allen W. Rucker, quien observo la relacin en entre los costos de nmina y servicios adquiridos. Como el plan Scanlon el de Rucker enfatiza la identificacin con la compaa y el compromiso de los trabajadores a travs del establecimiento de un sistema de sugerencias, "comits Rucker" y una buena comunicacin entre trabajadores y administracin. El plan Rucker proporciona un sistema de primas o bonos, donde todo trabajador, con excepcin de los altos ejecutivos administrativos, participa de un porcentaje de las utilidades. En la evaluacin de la prima debe establecerse una relacin histrica entre el trabajo y el valor agregado. Por ejemplo (cantidades en $):

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Suponiendo que el costo de trabajo o mano de obra en el periodo base de un ao, fuera $350 000, el estndar Rucker valdra

As, en cualquier periodo futuro (generalmente un mes) en que el costo real de trabajo fuera menor que 0.583 del valor de produccin, los trabajadores ganan bonificaciones.
Normalmente el 30% de esa bonificacin se reserva para meses deficitarios, una parte la guarda la compaa para proporcionar mejoras y el resto (generalmente el 50%) se distribuye entre los empleados o trabajadores. Puesto que los materiales y suministros utilizados se dedujeron de las ventas netas, el clculo del plan Rucker toma en cuenta parcialmente variables tales como combinacin de productos. Este plan tambin alienta a los empleados a cuidar los suministros y materiales ya que se beneficiarn con estos ahorros.

13.3. Improshare El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un nmero dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo nmero de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compaa y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la produccin. La base de productividad se mide comparando el valor de hora de trabajo de la produccin completa con la entrada total de trabajo para tal produccin. Solamente se
consideran productos aceptables, as,

Ejemplo: su pngase que en una planta mono-productiva, 125 operarios producen 65.500 unidades en un periodo de 50 semanas. Si el total de horas laborales fuera 244.000,00, el estndar de horas de trabajo sera

Si en una semana 125 operarios trabajaron un total de 4.908 horas y produjeron 1.650 unidades, el valor de la produccin sera: 1.650 x 3.725 = 6.146,25 horas
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La ganancia sera:

6.146,25 4.908 = 1.238,25 horas Normalmente, la mitad de esta cantidad, o sea 619,125 horas, se destina a los trabajadores.
Esto seria un 12.6% (619.125 / 4 908) para prima o pago adicional para cada empleado.

Tambin la compaa obtiene beneficios, ya que se reducen los costos de mano de obra. El costo de la unidad de trabajo de 3.725 horas establecido para el periodo

Segn el plan Improshare, tanto la administracin como los empleados participan en las mismas metas: mejorar la productividad y reducir los costos de produccin.

1 4. Improcedencia de los sistemas de remuneracin por rendimiento ya sea por grupos o individualmente
Segn las tareas ejecutadas, no siempre es posible aplicar un sistema de primas y por lo tanto deberemos limitarnos a la remuneracin de tasa por tiempo. Veamos en qu casos no es posible o aconsejable implantar un sistema de incentivos: A. En industrias en que la calidad y la precisin de los productos es de principal importancia. B. En industrias cuyo trabajo es muy peligroso y difcil de garantizar las debidas precauciones de seguridad. C. En industrias en que la evaluacin del trabajo realizado por un trabajador o un grupo es difcil. D. En procesos que el ritmo de trabajo depende totalmente de la mquina, en cuyo caso hay que adoptar sistemas de pagos colectivos o de tasa por tiempo.

15. Principios para la introduccin de un sistema de remuneracin por rendimiento

a. Debe existir buena armona entre empresa y trabajador. b. En la implantacin debe haber colaboracin entre la empresa y los representantes de los trabajadores. c. Se deben establecer los sistemas de incentivos de forma que permitan a los operarios percibir salarios superiores a los actuales para estimularlos. d. Se debe efectuar un estudio completo sobre la organizacin del trabajo para eliminar los tiempos muertos, implantar mtodos de trabajo ms racionales y medir tiempos con precisin.
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e. Se debe efectuar una revisin en la estructura de salarios de la empresa del personal no afectado por la implantacin del sistema de incentivos y que seguir cobrando por tiempo. f. Establecer un perodo de ensayo e informar a los trabajadores del sistema implantado y del procedimiento a seguir para el clculo de los incentivos.

16. Comentario final a la primera parte

Hemos visto los principales sistemas de remuneracin por incentivos con sus ventajas e inconvenientes ms importantes; la eleccin del ms adecuado para nuestra industria tanto puede ser unos de los expuestos como una variacin de cualquiera de ellos. Estas variaciones pueden consistir sobre que rendimientos considera la empresa abonar el plus, la cantidad del mismo, coeficientes diferentes a los enumerados en los sistemas de incentivos compartidos, establecimiento del rendimiento a partir del cual se empieza a cobrar el incentivo, etc. La eficacia real del sistema ser segn la implantacin y la aceptacin por parte de! personal; si esta. pensado y aplicado con imparcialidad y justicia, atendindonos adems a los conceptos contenidos en la vigente Ley Laboral, pensando en favorecer tanto los intereses de la empresa como los de trabajador y deseando fomentar las relaciones humanas dentro de la empresa, el xito del sistema implantado se puede dar por seguro. En la segunda parte estudiaremos las aplicaciones prcticas de un sistema de incentivo para el personal del departamento de Corte, otro para los departamentos de Costura, Acabado y Empaque y otro para la seccin de Plancha.

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2. Parte Sistemas de pago Incentivos y destajo

(Aplicacin prctica de diferentes sistemas de incentivos)

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0. Introduccin

En la primera parte definimos los principales sistemas de remuneracin por rendimientos, dejndose entrever cules podan ser los ms interesantes para aplicarlos en nuestras empresas. La aplicacin de los sistemas que vamos a ver durante el presente artculo, atiende ms a la metodologa del sistema que a los pasos a seguir cuando se desea modificar el sistema que la empresa est ya aplicando. Puede aplicarse igualmente con facilidad si no tenemos ningn sistema implantado o bien cuando su aplicacin llevara unas mejoras realmente interesantes para el trabajador. Considero muy importante el comentar que, la motivacin al trabajador no debe ser exclusivamente econmica y por lo tanto debe buscarse la forma de responsabilizarlo en su tarea y de hacerlo sentir parte integrante de la empresa, mediante una adecuada formacin e informacin de los objetivos que se persiguen y su posible participacin en los resultados.

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1. Departamentos estudiados y sistemas de remuneracin elegidos

Estudiaremos las aplicaciones prcticas de dos sistemas de incentivos que aplicaremos de la siguiente forma segn las secciones de la Empresa. 1. El sistema Rowan lo aplicaremos en las secciones de Corte y Plancha. 2. El sistema Gantt lo aplicaremos en las secciones de Costura, Acabado y Empaque Pero la metodologa de aplicacin no es igual dentro del mismo sistema, segn la seccin en que lo apliquemos; por lo tanto vamos a estudiar en que condiciones aplicaremos los mencionados sistemas. 1.1. Corte Debido a las numerosas interferencias que, en esta seccin, se producen durante la fabricacin y a la enorme cantidad de variables a tener en cuenta para establecer unos tiempos tipo, considero que puede ser muy interesante aplicar una prima a toda la seccin, debido a las dificultades para el clculo individual, y repartirla entre los componentes de grupo segn unos coeficientes asignados de acuerdo con la responsabilidad que tiene y la tarea que desarrolla. Los condicionantes ms importantes, en funcin de los cuales, deberan establecerse los tiempos concedidos seran: a) Para efectuar las marcadas: a. Nmero de tallas a combinar por marcada. b. Cantidad de modelos de patrones y su variacin por temporada. c. Nmero de marcadas a realizar segn las prendas de la Orden de Fabricacin y dentro de este nmero de marcadas, otras suplementarias teniendo en cuenta los diferentes anchos del tejido, ciertas taras que aparecen en el mismo y que por poltica de empresa deben de aceptarse, etc. b) Para efectuar la extendida: a. Nmero de hojas a colocar. b. Longitud de la marcada o extendida. c. Longitud de las piezas. d. Aprovechamiento de finales de piezas. e. Caractersticas y acabado del tejido, pues el orillo puede enrollarse ms o menos. c) Cantidad de taras a eliminar durante el tendido, etc. d) Para el corte o perfilado: a. La calidad del tejido y su acabado. b. El nmero de hojas a cortar y el espesor de las mismas.
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c. El nmero de patrones. d. El perfil de los patrones en forma y desarrollo. e. Las dimensiones de los patrones. e) Para el empaquetado: a. El nmero de los modelos. b. La cantidad de componentes de un modelo. c. La distribucin de empaquetado por patronaje. d. El nmero de hojas de la marcada. e. La distribucin del colorido, etc. El sistema que, en principio, considero ms interesante para esta seccin es el Rowan, pues como se dijo en la primera parte, permite: 1. Mantener el rendimiento del personal en unos lmites determinados debido a la autorregulacin por los propios empleados. El nivel de rendimiento que se obtiene como mximo, est comprendido dentro de la zona ptima de calidad. 2. Trabajar con tiempos o normas extradas por estudios estadsticos y el peligro de aumento de costos por que se dispare la norma de tiempo, queda reducido al mnimo. 3. Si se trabaja con mtodos y tiempos determinados por cronometraje, como sucede en la seccin de plancha, no hay tanto peligro de que se dispare el rendimiento del personal por modificacin del ciclo de trabajo como cuando el sistema aplicado es el de prisma directa. De todas formas para la aplicacin de un sistema de primas colectivo, requiere una adecuada mentalizacin del personal y cada componente del equipo debe tener conciencia de su responsabilidad dentro del mismo.

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1.2. Costura, Acabado y Empaque El sistema que vamos a considerar en estas secciones ser el Gantt, pero con ciertas modificaciones Recordarn que en este sistema se garantiza un salario hasta llegar al rendimiento 100, en cuyo momento el trabajador percibe una prima del 20 % y a partir de rendimientos superiores se percibe una prima por (tasas elevadas). (Fig. 1). Las modificaciones propuestas modificacin de este sistema siguientes: (Fig. 2). para la son las

Garantizar un salario mnimo hasta el rendimiento 100, y en este punto abonar un plus cuya suma al salario mnimo anterior (Salario Base) corresponde al Salario Empresa; pero este punto de salario lo considero el punto 100 de la escala de Ingresos y por lo tanto la prima percibir para rendimientos superiores al 100 ser el Tasas uniformes o Norma horaria 100100 si la que el trabajador aplicacin se realiza por puntos.

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1.3. Plancha El sistema que se aplica es el mismo que en Corte, el de Rowan, para rendimientos superiores al 100, y para los inferiores la misma norma que en Costura (Fig. 3). En esta seccin tenemos tiempos establecidos por modelo para cada fase de trabajo; ahora bien, la eleccin de este sistema para aplicarlo en Plancha ha sido por la facilidad con que el trabajador puede modificar el ciclo de trabajo (salvo en planchas programadas) con la consiguiente disminucin de la calidad y aumento de los rendimientos. La autorregulacin del rendimiento que acompaa a este sistema, servir para paliar estas anomalas. La aplicacin de este sistema puede realizarse por puntos y el clculo de las primas individuales puede simplificarse mediante unos baremos o tablas que nos indiquen directamente por categoras la prima a percibir segn los puntos obtenidos o bien el rendimiento alcanzado por el operario.

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2. Implantacin de incentivos en la seccin de corte

2.1. Introduccin Definidos los conceptos bsicos de los sistemas de incentivos, sus numerosos sistemas de aplicacin y las variantes ms importantes, podemos introducirnos de lleno en la implantacin de un sistema de incentivos para la Seccin de Corte. Veremos cules son los pasos a seguir hasta llegar a calcular es la parte proporcional de la prima colectiva de la seccin que corresponde a cada individuo que la integra. Repito aqu lo comentado en la introduccin general, por su gran importancia, hemos de tener presente que la motivacin del personal no ha de ser exclusivamente econmica y por lo tanto ha de haber una mentalizacin hacia una responsabilidad e integracin en los objetivos de la empresa y una participacin en los resultados; slo de esta manera obtendremos el mximo provecho de la mano de obra; pensar que trabajamos con personas y no con mquinas. A continuacin vamos a esbozar las bases para la toma de datos estadsticos, ya que en este departamento, al no haber efectuado cronometrajes deberemos aplicar otra tcnica. La unidad de produccin ser el nmero de prendas disponibles diariamente para su entrada en Costura. El haber cortado ms o menos prendas de unos determinados modelos puede hacer variar el nmero de unidades producidas con el mismo esfuerzo, pero el estudio durante una o dos temporadas de los patronajes que han servido de base para los clculos estadsticos de produccin y su comparacin con los patronajes en que se aplicar el sistema nos indicar si es preciso hacer alguna correccin sobre la produccin preestablecida, prima global, etc. Factor que considero deber tenerse muy en cuenta en la exposicin del sistema a los trabajadores. Si la aplicacin de este sistema a Corte no es sencillo, ms complicado es el control de todas las variables que intervienen en el departamento y expuestas en los apartados (1, 2, 3 y 4). 2.2. Pasos a seguir para la implantacin 1. Toma de datos para establecer un baco que nos indique la produccin a realizar en funcin de las variables que se han considerado ms importantes. 2. Clculo del rendimiento de la seccin y el perodo considerado para la liquidacin de la prima. 3. Aplicacin de la frmula para conocer el valor de la prima alcanzada. 4. Valor de las primas individuales de acuerdo con los coeficientes predeterminados.

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2.2.1. Consideraciones generales Se establecer para el departamento de Corte un parte diario en el que se registrarn los siguientes datos: (Fig. 4).
Reporte de Produccin Prendas No. OF. disponibles Fecha: Cantidad Hh (Modelo) Plantilla Horas de muestras: Horas de paros: Horas de falta: Horas de ayudas: Horas Presencia Real: Fig. 4

Horas de plantilla:

Total:

Nmero de la Orden de Fabricacin disponible para costura. Prendas disponibles para costura (Pre-costura). Cantidades por modelo. Horas totales que la plantilla ha trabajado, incluyendo las horas extras, as como las ayudas ajenas a la seccin, las salidas del personal, los paros por falta de faena o reparaciones debidas a fallos, etc.

De estos datos se extraen los siguientes resultados: a. Produccin efectuada en un perodo determinado. b. Promedio del nmero de prendas que componen una Orden de Fabricacin. c. Horas de presencia dedicadas a la produccin, y en las que se ha valorado: Las horas extras. Las horas de jornada normal. Las ayudas externas a la seccin. Las horas de muestras, paros, etc. Salidas del personal, indisposiciones, etc.

El registro ordenado de los datos tomados nos conducir a un baco como el referenciado en la (Fig. 5). La confeccin del mismo est sujeta a ciertos condicionantes que son los mismos que despus han de intervenir para la obtencin de los resultados. Estos condicionantes son: a. La produccin obtenida por una plantilla base de personal. b. Los mtodos operatorios de la seccin. En efecto, el baco ha sido realizado partiendo de una plantilla de personal (Jefe de Corte, Extendedores, Trazadores, Cortadores, empaquetadores, Revisadores, etc.) y que para registrar el dato en el grfico, se ha corregido la produccin obtenida en funcin de las horas de presencia prctica que la plantilla haya efectuado.
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Est tambin condicionado a los mtodos operatorios, porque, si montamos un carro automtico, si ponemos otra mesa de tendido, etc. aumentamos la capacidad de produccin de la seccin para el mismo personal de la plantilla, con lo que vara la escala de prendas producidas para las mismas horas de presencia.

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2.2.2. Pasos a seguir para la obtencin de resultados Vamos a considerar una quincena el perodo de clculo para la liquidacin de las primas y el control de la produccin de la seccin, para lo cual reagruparemos los reportes de produccin diarios de este perodo en la forma expresada en la (Fig. 6) con lo que llegamos a determinar los siguientes datos: a. Relacin de las horas de presencia de la plantilla sobre las horas de base. (Horas de plantilla).
K= Hc 614.80 = = 0.974 Hp 631.35

En donde: Hc = Total horas contratadas Hp = Total horas presencia b. Determinar el promedio de Prendas/Orden Fabricacin.
Pr/ OF =
SECCION DE CORTE Da 2/9/74 3/9/74 4/9/74 5/9/74 6/9/74 7/9/74 9/9/74 10/9/74 11/9/74 12/9/74 13/9/74 14/9/74 Totales: OF. 5 4 6 3 3 3 4 5 5 6 3 2 49 Prendas 805 908 960 600 894 797 860 932 714 790 892 650 9.802

Pr endas Disponibles 9.802 = = 200 O.F. Ter min adas 49

Resumen de Reportes de Produccin Faltas Horas y Salidas Contratadas Paros 54,83 7,83 0,00 54,83 7,83 0,00 54,83 7,83 0,00 54,83 7,83 0,00 54,83 0 0,00 33,25 0 0,00 54,83 0 1,58 54,83 0 0,00 54,83 0 0,00 54,83 0 0,00 54,83 0 0,00 33,25 0 1,00 614,80 31,32 2,58 Fig. 6

Muestras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ayudas H.E. 13,75 13,75 3,83 0,00 0,00 3,00 0,00 1,87 3,00 6,00 5,17 0,00 50,38

Horas Presencia 60,75 60,75 50,83 47,08 54,83 36,25 53,25 56,70 57,83 60,83 60,00 32,25 631,35

c. Determinar segn los datos obtenidos, cul sera la produccin considerada normal. Segn el baco, para 12 das laborables, con un promedio de 200 Prendas por Orden de fabricacin deberan haberse producido: 8.850 unidades. d. Transformar la produccin obtenida a la que se hubiera obtenido de trabajar la plantilla

las horas base. Pt = Pr x K En donde: Pt = Produccin terica Pr = Produccin real K = Relacin del total de horas presencia sobre las horas contratadas. Produccin Terica = 9.802 x 0.974 = 9.547,15 prendas. e. Calcular el rendimiento de la seccin.
Rto = Pr oduccion" Teorica " 9.547,15 = = 1.08 Pr oduccion" Pr evista" 8.850,00

2.2.3. Clculo de la prima colectiva El salario que se percibir al sobrepasar el rendimiento 100 viene determinado por la frmula del sistema de Rowan.
I = Te * P + Te * P * Rto 100 100

Estos ingresos, como vimos, vienen determinados por dos conceptos: El Salario por tiempo y la Prima por produccin.
Pr ima = Te * P * Rto 100 Rto 100 = Salario * 100 100

(1)

A continuacin vamos a suponer que el salario percibido por toda la seccin sera: (En el perodo de quince das). Cargos Supervisor de corte Cortadores y troceadores Extendedores Empaquetador Auxiliar Total: Salarios $1.500.000 $2.100.000 $1.050.000 $ 600.000 $ 450.000 $5.700.000

Si consideramos que el rendimiento de la seccin ha sido el 108%, el incentivo logrado por la seccin sera la resultante de aplicar la frmula (1):
Pr ima = $5.700.000 * 108 100 = $456.000 100

2.2.4. Clculo de la prima individual

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La reparticin del incentivo colectivo se ha realizado bajo dos conceptos: 1. Por un coeficiente asignado segn la funcin que realiza cada componente del grupo. 2. En relacin a las horas efectivas trabajadas por cada componente de la seccin durante el perodo considerado. Mediante la valoracin de puestos de trabajo se ha determinado un coeficiente o factor para cada una de las siguientes categoras: Cargos Supervisor de corte Cortador/troceador Extendedores Empaquetador Auxiliar Factor 2,10 1,60 1,25 1,20 1,00

Es posible considerar que los Jefes de Seccin no deban de participar en la prima de su departamento y s, deben percibir remuneracin sobre una prima obtenida de los resultados efectivos mensuales de la empresa, o bien que no han de percibir ningn tipo de incentivo por cubrirlo su sueldo. Pero en nuestro ejemplo, vamos a considerar al encargado como partcipe de esta incentivo colectivo de su seccin. Deber realizarse una lista del personal (Fig. 7) con el coeficiente asignado (K), y el nmero de horas trabajadas en el perodo considerado. Dicho factor ( K) afecta directamente al nmero de horas trabajadas columna: ( K x H) o a su tasa horaria ($506,64 x K).
Categora 1. Supervisor de corte 2. Cortador 1 3. Cortador 2 4. Extendedor 1 5. Extendedor 2 6. Empaquetador 7. Auxiliar TOTAL K 2,10 1,60 1,60 1,25 1,25 1,20 1,00 580,97 Hora Jornada 87,84 56,51 87,84 86,26 87,84 87,84 86,84 631,35 Horas Extras 12,00 3,00 6,00 6,00 6,00 13,79 3,59 50,38 Horas trabajadas 99,84 58,51 93,84 92,26 93,84 101,63 90,43 681,73 KxH 209,66 95,22 150,14 115,33 117,30 121,96 90,43 900,04 Tasa Horaria $1.063,97 $810,62 $810,62 $633,30 $633,30 $607,97 $506,64 Incentivo ($) Tasa x Horas $106.226,77 $ 77.187,24 $121.706,49 $ 73.038,49 $ 74.286,09 $ 74.148,02 $ 45.815,46 $572.408,56

Fig. 7

Para llegar a obtener el valor de la prima individual en funcin de las horas trabajadas, hemos de tener el valor de la tasa horaria a factor K = 1, para lo cual hemos de dividir la prima a repartir por las horas corregidas mediante el factor de valoracin. Tasa Horaria a factor (K = 1) =
$456.000 = $506,64 900,04

El valor correspondiente a la tasa horaria de cada categora est reflejado en la columna:

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Tasa horaria. Para obtener el valor del incentivo individual no nos queda ms que multiplicar el valor de la tasa horaria de cada categora por el nmero de horas trabajadas, resultado reflejado en la
columna: Incentivo ($).

3. Implantacin de incentivos en las secciones de: Costura, Acabado y Empaque

3.1. Introduccin Normalmente, en estas secciones el mtodo operatorio de trabajo est perfectamente definido y sin posibilidad de variacin del ciclo de trabajo por parte del trabajador; pues no podr dejar una costura sin realizar, un atacado manual o aplicacin por efectuar o bien dejar una prenda sin envasar, por lo tanto podemos aplicar un sistema de incentivos de prima directa y en este caso el sistema desarrollado es el de Gantt, modificado tal y como hemos comentado en el apartado B y cuyo grfico es el de la (Fig.2). Los pasos a seguir para la aplicacin del sistema son: a. Toma de datos. b. Clculo del rendimiento. c. Aplicacin de la frmula. Debe hacerse constar que en estas secciones el tipo de prima aplicada no es colectivo sino individual. 3.2. Datos a determinar Para llegar a determinar el rendimiento del personal productivo, hemos de comenzar por registrar las tareas que se van desarrollando a lo largo de la jornada en el impreso Hoja de Incentivos cuyo reverso reproducimos en la (Fig. 8). La suma de los productos entre las unidades producidas y sus tiempos unitarios, nos dar los minutos de produccin efectuada por la operara, cantidad que se registra en el apartado 10 (Minutos ganados), el tiempo dedicado a conseguir esos minutos de produccin se obtiene de la resta de los registros efectuados en la columna 1 (Horario) mediante un reloj de produccin; este dato se anota en el apartado (Minutos de produccin). La divisin entre ambos resultados nos indicar el rendimiento conseguido por la operara y que registramos en el apartado (Actividad del da). Minutos ganados rendimiento operara = Minutos produccin (2)

Puede suceder que durante la jornada laboral hayan unas interferencias en el trabajo pero que no se pueden contabilizar para efectos del incentivo por los siguientes motivos:
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a. Falta de tiempo concedido. b. Dificultad en las operaciones anteriores, de corte, de gnero, de la mquina, desconocimiento de la operacin, etc. c. Muestras. d. Paros. e. Arreglos propios o impropios, etc.

SECCION DE: COSTURA Operario:

Horario No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 30 Min. Presencia: Rto. Medio: Operacin

Hoja de Incentivos Fecha:

Ref. No. Bulto Cant. SAM Total min.

Min. Produccin: Actividad da: Min. a promedio:

Min. Ganados: Abonar a: Salario Base: Incentivo: Mejora Voluntaria: TOTAL ($):

Fig. 8 71

En cuyo caso se registrar el tiempo invertido, cuyo control viene determinado por el reloj de produccin con sus registros en la columna 1, en los apartados 13, 14, 15 y 16, y cuya suma se anota en el apartado (Minutos a promedio) si consideramos que la operara debe percibir este tiempo a su rendimiento medio o promedio. Hemos de tener en cuenta que: Minuto presencia operaria = Minutos promedio + Minutos produccin Es muy importante en la aplicacin del sistema dar a conocer al personal su rendimiento diario y la prima alcanzada por si hay algn problema, duda, o anomala y al mismo tiempo la operara pueda establecer una relacin entre el esfuerzo aplicado y la prima conseguida. La liquidacin de la Hoja de prima debe hacerse de la siguiente manera: A los minutos promedio de cada da se les multiplica por el Rendimiento medio, obtenido por la media ponderada de los rendimientos diarios durante un perodo de uno, dos o tres meses que son los (Minutos a abonar) a la operara por las interferencias arriba mencionadas y no imputables a ella; tiempo que debe aadirse al representado en el apartado (Minutos ganados) con lo que tendremos el tiempo total ganado al abonar al trabajador. 3.3. Calculo del rendimiento y de la prima individual La suma de todos los minutos diarios en el perodo de una semana representan el esfuerzo empleado y su relacin con el tiempo de presencia nos dar el rendimiento semanal de la operara y en esta misma proporcin deber aumentrsele el salario que percibe a rendimiento 100. Al ser un sistema de prima directa y las ganancias variar en la misma proporcin que el rendimiento, basta aplicar dicho rendimiento a las ganancias que se obtienen al llegar al mnimo establecido (Salario empresa) para conocer cul ha de ser el ingreso a percibir o a abonar. Ingresos = Salario empresa x Rendimientos Vamos a ver todo lo expuesto mediante un cuadro general (Fig. 9) que podra ser una ficha resumen por operara para el clculo de su semanal. Podra suceder que a una operara determinada, su actividad real semanal fuera superior al 100 y su rendimiento semanal inferior a 100, en cuyo caso considero deber actuarse como sigue (Fig. 10). Nota: Los salarios expuestos no son oficiales y son meramente a ttulo de ejercicio. Por haber sido la actividad semanal de 100% tiene derecho a la mejora o plus voluntario pero por ser su actividad o rendimiento efectivo inferior a 100% no tiene prima. Si adems
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la operara no hubiera alcanzado la actividad semanal de 100% perdera el derecho al plus voluntario.
Operaria: Mara Prez Ospina Fecha Minutos Presencia 470,00 470,00 470,00 470,00 470,00 284,00 2.634,00 Minutos Promedio 150,00 73,00 55,00 60,00 0,00 0,00 338,00 Minuto s Abonar 135,00 66,00 50,00 54,00 0,00 0,00 304,00 Categora: 1a Minutos Ganados 352,00 496,00 415,00 390,00 470,00 327,00 2.449,00 Actividad Da 1,10 1,25 1,00 0,95 1,00 1,15 1,07 Fig. 9 Periodo: Semana 42 Calculo del Rendimiento 2.449,0 0 304,00 2.753,0 0 Rendimiento Medio: 0,90 Semanal

14-10-94 15-10-94 16-10-94 17-10-94 18-10-94 19-10-94 Total:

Min. Ganados: Min. Abonar: Total: Rendimiento:

Salario Base: Mejora a Rto 100: Total: Incentivo (5%): Valor a Percibir ($):

$255.000,00 $60.000,00 $315.000,00 $15.750,00 $330.750,00

2.753 = 1.05 2.634

Actividad Real Semanal:

2.449 = 1.07 2.634 - 338

Rendimiento Medio: 0,90 Semanal

Operaria: Adelaida Jaramillo M. Fecha Minutos Presencia 470,00 470,00 470,00 470,00 470,00 284,00 2.634,00 Minutos Promedio 150,00 73,00 55,00 160,00 175,00 284,00 897,00

Categora: 1a Minuto Minutos s Ganados Abonar 135,00 66,00 50,00 144,00 158,00 256,00 837,00 352,00 417,00 374,00 310,00 287,00 0,00 1.740,00

Periodo: Semana 22 Actividad Da 1,10 1,05 0,90 1,00 0,97 0,00 1,00 Fig. 10 Calculo del Rendimiento 1.740,0 0 837,00 2.577,0 0

14-10-94 15-10-94 16-10-94 17-10-94 18-10-94 19-10-94 Total:

Min. Ganados: Min. Abonar: Total: Rendimiento:

Salario Base: Mejora a Rto 100: Total: Prima (0%): Prima (0%):

$255.000,00 $60.000,00 $315.000,00 $0,00 $0,00

2.577 = 0.97 2.634

1.749 Actividad Real Semanal: = 1.00 2.634 - 897

4. Implantacin de incentivos en la seccin de plancha

El mtodo a operar es exactamente igual al descrito para las secciones de Costura, Acabado y Empaque, porque tenemos tiempos de operacin, pero como el operario puede modificar el ciclo de trabajo, aplicaremos el sistema de Rowan para el clculo de la prima. Por lo tanto podemos efectuar la toma de datos con e mismo impreso u otro similar, tener criterios parecidos para los tiempos de interferencia y resumirlos en el mismo impreso de la (Fig. 7). La nica variacin se encuentra en el clculo y valor de la prima, cuyo detalle se ofrece en la (Fig. 11).
Calculo de Rendimientos Minutos ganados: 2.449,00 Minutos abonar: 304,00 Rendimiento: Semanal Salario Base: $255.000,00 Mejora a Rto. 1,00: $60.000,00 Prima (4%): $12.600,00 Total a percibir: $327.600,00 % Prima:
Fig. 11

2.753 = 1.05 2.634

105 - 100 = 0,04 105

Lgicamente, para rendimientos superiores la diferencia del valor de la prima ser ms acusada entre ambos sistemas, como podemos ver en la (Fig. 12).
Salarios a percibir a rendimiento 1.30 en ambos sistemas Sistema Gantt Sistema Rowan Salario base: $255.000,00 $255.000,00 Plus voluntario a Rendimiento 1,00: $60.000,00 $60.000,00 Total: $315.000,00 $315.000,00 Prima Sistema Gantt = ($315.000,00 x 0,30): $94.500,00 Prima Sistema Rowan = ($315.000,00 x 0,23): $72.750,00 Total a percibir: $409.500,00 $387.750.00 Calculo % Prima en ambos sistemas Sistema Gantt Sistema Rowan
1.30 = 0,30

130 - 100 = 0,23 130

Fig. 12

Y para finalizar, les puedo hacer constar que para no tener que estar continuamente aplicando la frmula, resulta ms prctico tener un baremo que nos indique directamente cul es el porcentaje de salario que corresponde para un rendimiento determinado de produccin. En la (Fig. 13) se puede ver la mencionada tabla de correlacin.

Rendimiento semanal 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1 08 1.09 1.10 1,11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20

Multiplicar el Rendimiento salario semanal empresa por: 1.0100 1.21 1.0196 1.22 1.0291 1.23 1.0385 1.24 1.0476 1.25 1.0566 1.26 1.0654 1.27 1.0740 1.28 1.0823 1.29 1.0909 1.30 1.0991 1.31 1.1071 1.32 1.1150 1.33 1.1228 1.34 1.1304 1.35 1.1379 1.36 1.1453 1.37 1.1525 1.38 1.1597 1.39 1.1667 1.40 Fig. 13

Multiplicar el salario empresa por: 1.1735 1.1803 1.1870 1.1935 1.2000 1.2063 1.2126 1.2188 1.2248 1.2308 1.2366 1.2424 1.2481 1.2537 1.2593 1.2647 1.2701 1.2754 1.2806 1.2857

Al multiplicar el salario que se percibe a rendimiento 100 por el coeficiente indicado en la tabla, tendremos directamente el valor de la retribucin a abonar (Salario Empresa ms la Prima

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5. Sistemas de pago a destajo en la industria de las confecciones

El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estndares se expresen en trminos monetarios y que se retribuye al operador en proporcin directa a su rendimiento. Segn este sistema no se garantiza una percepcin diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa de la manera en que fueron creados, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepcin mnima garantizada por hora, por tal razn los sistemas de destajo utilizados en la actualidad garantizan el salario mnimo establecido por la ley al empleado.

6. Fundamento bsico de los sistemas de incentivos

La base de los diferentes sistemas de pago a destajo que se describirn ampliamente a continuacin tienen como principal caracterstica la garantizar un valor hora mnimo a pagar por hora producida hasta que el empleado alcance una eficiencia del 100% percibiendo de esta forma el salario mnimo establecido por la ley, sin embargo, cada hora producida es pagada por un valor hora superior conocida como Valor Hora Produccin (en ingles Base Piece Rate). Si el resultado de multiplicar el total de Horas Producidas por el Valor Hora Produccin es superior al mnimo garantizado se le paga la totalidad al empleado, pero por el contrario si es inferior al mnimo garantizado, la empresa realiza un ajuste para completar el Valor Hora Mnimo garantizado. En la prctica estos dos valores hora no son suficiente para cubrir todas las eventualidades presentadas durante el clculo de los diferentes sistemas de destajo y de los imprevistos reportados por los empleados durante la jornada de trabajo. 6.1. Diferentes valores hora produccin En la prctica en Valor Hora Mnimo Garantizado y el Valor Hora Produccin no son suficientes para cubrir todas las eventualidades presentadas durante el clculo de los diferentes sistemas de destajo y de los imprevistos reportados por los empleados durante la jornada de trabajo. Para cubrir los diferentes requerimientos de cada sistema se definen las siguientes: 1. Valores bsicos a. Valor mnimo garantizado (VMG): Corresponde al valor mnimo hora que la empresa garantiza al operario y que corresponde al salario mnimo establecido por la ley. b. Valor hora produccin (VHP): Tambin conocido como Base Piece Rate (BPR), corresponde al valor hora en que por defecto se pagara la hora producida por el empleado, este valor siempre ser superior al mnimo garantizado.
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2. Valores secundarios Adems de los dos valores bsicos anteriores, el sistema requiere de otros tres valores hora o valores secundarios. c. Valor mximo garantizado: Corresponde al valor mximo hora que la empresa garantiza al operario pero nunca superior al Valor Hora produccin (VHP). d. Valor medio garantizado: Corresponde al valor promedio hora que la empresa garantiza al operario, este valor ser en teora la media entre el valor mnimo garantizado y el mximo garantizado. e. Valor hora especfico: Corresponde a un valor definido por la empresa para pagar la hora producida en un momento determinado, este valor nunca debe ser inferior al mnimo garantizado, pero si podr ser superior al Valor hora produccin (VHP). 3. Valores secundarios Existe un sistema de incentivo el cual adems de los valores horas anteriores requiere de otros adicionales (normalmente cuatro valores hora). Estos valores se calculan con base a datos del periodo elegido. Estos valores hora son los siguientes: f. Valor promedio individual (en estndar): Corresponde al valor hora que el operario a obtenido como promedio en un determinado perodo de tiempo (ltima semana, decena, catorcena, quincena mes) en estndar. g. Valor hora promedio individual (total): Corresponde al valor hora promedio general obtenido por el empleado en un perodo de tiempo predefinido (ultima semana, decena, catorcena, quincena mes) en estndar y no estndar. h. Valor hora promedio general (en estndar): Corresponde al valor hora promedio obtenido en estndar por todo el personal de una planta, lnea, seccin en un perodo de tiempo predefinido (ultima semana, decena, catorcena, quincena mes). i. Valor hora promedio general (total): Corresponde al valor hora promedio total obtenido por todo el personal de una planta, lnea, seccin en un perodo de tiempo predefinido (ultima semana, decena, catorcena, quincena mes).

7. Sistemas de pago a destajo utilizados en empresas de confecciones

Los sistemas de pago a destajo que expondremos a continuacin son los siguientes: 1. Valor hora produccin 2. Valor hora produccin mvil
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3. 4. 5. 6. 7.

Valor hora dividido Valor hora diferencial Valor hora por nivel de habilidad Valor hora por curva de aprendizaje Valor hora mixto (lineal / dividido)

A continuacin se expone diferentes sistemas de incentivos y destajos utilizados en diferentes empresas de confecciones. 7.1. Sistema Valor Hora Produccin o Tasa Horaria Este sistema de pago est definido por dos valores hora, como son: Valor hora mnimo garantizado Valor hora mximo produccin

El primero es el valor hora mnimo que la empresa garantiza al operario como pago a su trabajo por hora producida, el segundo es el valor mximo que se compromete a pagar por la misma hora producida. Ejemplo 1.- Un primer operario (Juan David Restrepo) tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: 48,00 horas $1.917,00 $2.750,00

El resultado durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 1.500,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 1.500,00 minutos / 60 = 25 horas 25,00 horas / 48 horas = 52,08% 25,00 horas x $2.750,00 = $68.750,00 $68.750.00 - $92.016,00 = -$23.266,00

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $23.266,00 para cubrir el mnimo garantizado. Ejemplo 2.- Un segundo operario (Andrea Glvez Ochoa) tiene definido los mismos parmetros anteriores: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: 48,00 horas $1.917,00
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Valor mximo hora produccin:

$2.750,00

Pero el resultado obtenido durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.456,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.456,00 minutos / 60 = 57,60 horas 57,60 horas / 48,00 horas = 120,00% 57,60 horas x $2.750,00 = $158.400,00 $158.400.00 - $92.016,00 = $66.384,00

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $66.384,00 adicional al mnimo garantizado como incentivo. La presentacin de estos incentivos ser de la siguiente manera:
Empleado Cdigo 45349912 44984120 Nombre Semanales 48,00 48,00 96,00 Total horas Producidas 25,00 57,60 82,60 Eficiencia Obtenida 52,08% 120,00% 86,04% Valores en ($Col) Ajuste al Total mnimo Ganado -$23.266,00 $92.016,00 $0,00 $158.400,00 -$23266,00 $250.416,00

Juan David Restrepo Andrea Glvez Ocho Totales:

Ganado por produccin $68.750,00 $158.400,00 $227.150,00

7.2. Sistema Valor Hora Produccin Mvil Este sistema es realmente una variante del sistema anterior Valor Hora Produccin Base Piece Rate en donde el valor hora obtenido se cancela en el perodo siguiente y no en el que se obtiene, de esa forma se obliga al operario a mantener una eficiencia alta y constante pues si se descuida y la baja se ver afectado el incentivo del siguiente periodo aunque su eficiencia fuese alta. A continuacin se presenta un ejemplo de un mismo operario en cuatro periodos diferentes. Ejemplo 1.- Un operario (Andrs Escobar O.) tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: 48,00 horas $1.917,00 $2.750,00

1.1.- Durante la primera semana de control obtiene los siguientes resultados: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.125,00 minutos
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Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.125,00 minutos / 60 = 52,08 horas 52,08 horas / 48 horas = 108,51% 52,08 horas x $2.750,00 = $143.220,00 $143.220.00 - $92.016,00 = $51.206,00

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $51.206,00 adicional al mnimo garantizado como incentivo. En este sistema se calcula adicionalmente el nuevo valor hora obtenido con el cual se cancelar el valor hora produccin del siguiente perodo. Nuevo valor hora produccin para la 2. semana: $2.750,00 x 1.085 = $2.983,75 1.2.- Durante la segunda semana de control obtiene los siguientes resultados: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 1.650,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 1.650,00 minutos / 60 = 27,50 horas 27,50 horas / 48 horas = 57,29% 27,50 horas x $2.983,75 = $82.053,13 $82.053,13- $92.016,00 = -$9.962,88

En esta semana la empresa deber cancelar el valor de $9.962,88 para cubrir el mnimo garantizado. Nuevo valor hora produccin para la 3. semana: $2.750,00 x 0,573 = $1.575,48 1.3.- Durante la tercera semana de control obtiene los siguientes resultados: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.000,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.000,00 minutos / 60 = 50,00 horas
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c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado:

50,00 horas / 48 horas = 104,17% 50,00 horas x $1.575,48 = $78.773,75 $78.773,75 - $92.016,00 = -$13.242,25

En tercera semana a pesar de que el operario obtuvo una eficiencia del 104,17% esta semana la empresa deber cancelar el valor de $13.242,25 para cubrir el mnimo garantizado. Nuevo valor hora produccin para la 4. semana: $2.750,00 x 1.04,17 = $2.864,68 1.4.- Durante la cuarta semana de control obtiene los siguientes resultados: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.150,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.150,00 minutos / 60 = 52,50 horas 52,50 horas / 48 horas = 109,38% 52,50 horas x $2.864,68= $150.395,70 $150.395,70 - $92.016,00 = $58.379,70

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $58.379,70 adicional al mnimo garantizado como incentivo. Nuevo valor hora produccin para la 5. Semana: $2.750,00 x 109,38 = $3.007,95 En el cuadro siguiente podemos ver los resultados de estas cuatro semanas:
No. Semana 1 2 3 4 Total Total Valor Nvo. Valor Ganado Horas Eficiencia Hora Hora por Producidas obtenida Produccin Produccin Produccin 3.125,00 108,51% $2.750,00 $2.983,75 $143.220,00 1.650,00 57,29% $2.983,75 $1.575,48 $82.053,13 3.000,00 104,17% $1.575,48 $2.864,68 $78.773,75 3.150,00 109,38% $2.864,68 $3.007,95 $150.395,70 Ajuste Total Al Ganado Mnimo ($) $0,00 $143.220,000 -$9.962,88 $92.016,00 -$13.242,25 $92.016,00 $0,00 $150.395,70

7.3. Sistema Valor Hora Dividido Aunque todos los sistemas de pago se relacionan con el Valor Hora Produccin Base Piece Rate explicado anteriormente, en este sistema se define inicialmente cual ser el
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valor hora produccin a pagar con una mezcla de cuatro valores elegidos entre los definidos en el capitulo Diferentes Valores Hora Produccin: Para una mejor comprensin a continuacin se presentan algunos ejemplos de este sistema de incentivo forma de pago. Ejemplo 1.- Un primer operario (Camila Arroyo B.) tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: - Valor hora mximo empresa - Valor hora promedio general (total): - Valor mnimo hora produccin - Valor promedio individual (en estndar) 48,00 horas $1.917,00 $2.750,00 $1.875,00 $1.917,00 $2.125,00 50.00% 15.00% 35.00% 10.00%

El resultado durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48 horas 1.500,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: 48 horas x $1.917,00 = $92.016,00 1.500,00 minutos / 60 = 25 horas 25,00 horas / 48 horas = 52,08%

25,00 horas x ($2.750,00 x 0,50) + ($1.875,00 x 0,15) + ($1.917,00 x 0,35) + ($2.125,00 x 0,10) = 25,00 horas x $2.539,70 = $63.492,50 e.- Ajuste al mnimo garantizado: $63.492.50 - $92.016,00 = -$28.523,50

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $28.523,50 para cubrir el mnimo garantizado. Ejemplo 2.- Un segundo operario (Pamela Muoz V.) tiene definido los mismos parmetros anteriores: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: - Valor hora mximo empresa - Valor hora promedio general (total): - Valor mnimo hora produccin - Valor promedio individual (en estndar) 48,00 horas $1.917,00 $2.750,00 $1.875,00 $1.917,00 $2.125,00 50.00% 15.00% 35.00% 10.00%
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Pero el resultado obtenido durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.312,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: 48 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.312,00 minutos / 60 = 55,20 horas 55,20 horas / 48 horas = 115,00%

55,20 horas x ($2.750,00 x 0,50) + ($1.875,00 x 0,15) + ($1.917,00 x 0,35) + ($2.125,00 x 0,10) = 25,00 horas x $2.539,70 = $140.191,44 e.- Ajuste al mnimo garantizado: $140.191.44 - $92.016,00 = $48.175,44

Por lo que en este caso la empresa deber cancelar el valor de $48.175,44 adicional al mnimo garantizado como incentivo. La presentacin de estos incentivos ser de la siguiente manera:
Empleado Cdigo 3434982 5 2798434 9 Nombre Camila Arroyo B. Pamela Muoz V. Totales: Total horas Semanales Producidas 48,00 48,00 96,00 25,00 55,20 80,20 Eficiencia Obtenida 52,08% 115,00% 83,54% Valores en ($Col) Ajuste al Total mnimo Ganado -$28.523,50 $0,00 -$28.523,50 $92.016,00 $140.191,44 $232.207,44

Ganado por produccin $63.492,50 $140.191,4 4 $227.150,0 0

7.4. Sistema de Pago por Nivel de habilidad Este sistema no es otro que el sistema de pago por pieza o destajo puro, con la variante de que se le garantiza su salario mnimo y otra variante interesante de este sistema radica en que la hora producida no es pagada con base a un Valor Hora Produccin predefinido para cualquier operacin realizada, si no que se paga de acuerdo al Valor Hora Produccin asignado a cada operacin de acuerdo a su nivel de dificultad o habilidad requerida para ejecutarla, para lo cual lo primero que se debe hacer es definir una serie de valores hora para diferentes grados de habilidad tal como se presenta en la siguiente tabla:

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Cdigo Valor hora Habilidad Produccin A01 24,50 A02 26,00 A03 28,00 A04 30,00 A05 34,00 A06 37,00 A07 40,00 A08 43,00 A09 46,00 A10 50,00

Ejemplo.- Un primer operario (Manuel Mayorga Ramrez) tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: 48,00 horas $1.917,00

El resultado durante la labor de una semana de trabajo es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 770,00 Nivel habilidad A01 Valor hora $24,50 1.430,00 Nivel habilidad A06 Valor hora $37,00 1.320,00 Nivel habilidad A10 Valor hora $50,00 3.520,00

Total min. Producidos:

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 b.- Horas producidas: 3.530,00 / 60 = 58,83 c.- Eficiencia obtenida: 58,83 / 48 = 122,57% d.- Ganado por produccin: 770,00 x $24,50 = $18.865,00 1.430,00 x $37,00 = $52.910,00 1.320,00 x $50,00 = $66.000,00 Total ganado por produccin: $137.775,00 e.- Ajuste al mnimo garantizado: $137.775.00 - $92.016,00 = $45.759,00

Por lo que en este caso la empresa deber cancelar el valor de $45.759,00 adicional al mnimo garantizado como incentivo.

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7.5. Sistema de Pago por Valor Hora Diferencial La diferencia de este sistema de pago es que el Valor Hora Produccin Base Piece Rate queda determinado por la eficiencia obtenida dentro de un rango cuyos valores hora quedaron predeterminados con anterioridad por el usuario.
Rango eficiencias de a 0,00 49,99 50,00 54,99 55,00 59,99 60,00 64,99 65,00 69,99 70,00 74,99 75,00 79,99 80,00 84,99 85,00 89,99 90,00 94,99 95,00 99,99 100,00 104,99 105,00 109,99 110,00 114,99 115,00 119,99 120,00 124,99 125,00 129,99 130,00 134,99 135,00 139,99 Valor Hora Produccin $1.925,00 $2.000,00 $2.075,00 $2.150,00 $2.225,00 $2.300,00 $2.375,00 $2.450,00 $2.525,00 $2.600,00 $2.675,00 $2.750,00 $2.825,00 $2.900,00 $2.975,00 $3.050,00 $3.125,00 $3.200,00 $3.275,00

Tomando como ejemplo los datos del sistema de pago Valor Hora Produccin tenemos los siguientes resultados al aplicar este sistema de pago. Ejemplo 1.- Un primer operario (Juan David Restrepo) tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: 48,00 horas $1.917,00

El resultado durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 1.500,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 1.500,00 minutos / 60 = 25 horas
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c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado:

25,00 horas / 48 horas = 52,08% 25,00 horas x $2.000,00 = $50.000,00 $50.000,00- $92.016,00 = -$42.016,00

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $42.016,00 para cubrir el mnimo garantizado. Ejemplo 2.- Un segundo operario (Andrea Glvez Ochoa) tiene definido los mismos parmetros anteriores: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: 48,00 horas $1.917,00 $2.750,00

Pero el resultado obtenido durante la labor de una semana es el siguiente: Horas trabajadas: Minutos producidos: 48,00 horas 3.456,00 minutos

Para su clculo procederemos de la siguiente forma: a.- Valor garantizado: b.- Horas producidas: c.- Eficiencia alcanzada: d.- Ganado por produccin: e.- Ajuste al mnimo garantizado: 48,00 horas x $1.917,00 = $92.016,00 3.456,00 minutos / 60 = 57,60 horas 57,60 horas / 48,00 horas = 120,00% 57,60 horas x $3.050,00 = $175.680,00 $175.680,00 - $92.016,00 = $83.664,00

Por lo que la empresa deber cancelar el valor de $83.664,00 adicional al mnimo garantizado como incentivo. 7.6. Sistema de Pago Mixto (Lineal y Dividido) Para este sistema el usuario debe definir previamente las horas semanales a trabajar, el valor hora mnimo garantizado, tres rangos de eficiencias cada uno con un valor hora produccin (Base Piece Rate), uno mximo y otro medio, y un valor adicional como bonificacin. Este sistema es el utilizado actualmente en la empresa Vanity Fair en la planta de Republica Dominicana. Los parmetros definidos para nuestro ejemplo son los siguientes: Horas semanales: Valor mnimo garantizado: Valor mximo hora produccin: Bonificacin adicional 48,00 horas < 35,99% y > 80,00% > 36,00% y < 79,99% > 36,00% y < 79,99% $1.917,00 $3.150,00 $2.395,00 $1.290,00

86

Obteniendo de la siguiente tabla:

1 Eficiencia Obtenida en STD 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00% 55,00% 60,00% 65,00% 70,00% 75,00% 80,00% 85,00% 90,00% 95,00% 100,00% 105,00% 110,00% 115,00% 120,00% 125,00% 130,00% 135,00% 2 Horas Producidas a STD 2,40 4,80 7,20 9,60 12,00 14,40 16,80 19,20 21,60 24,00 26,40 28,80 31,20 33,60 36,00 38.40 40,80 43,20 45,60 48,00 50,40 52,80 55,20 57,60 60,00 62,40 64,80 3 Salario Base H/Trabajadas 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 4 Salario Hora Producida 7.560,00 15.120,00 22.680,00 30.240,00 37.800,00 45.360,00 52.920,00 45.984,00 51.732,00 57.480,00 63.228,00 68.976,00 74.724,00 80.472,00 86.220,00 91.968,00 128.520,00 136.000,00 143.640,00 151.200,00 158.760,00 166.320,00 173.880,00 181.440,00 189.000,00 196.560,00 204.120,00 5 Salario a pagar 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 128.520,00 136.000,00 143.640,00 151.200,00 158.760,00 166.320,00 173.880,00 181.440,00 189.000,00 196.560,00 204.120,00 6 Incentivos H/Producidas Ef. 35-80% 7 Total Ingreso Bruto Nvo. Incentivo 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 92.016,00 95.124,00 98.232,00 101.340,00 104.448,00 107.556,00 110.664,00 113.772,00 116.880.00 119.988,00 128.520,00 136.000,00 143.640,00 151.200,00 158.760,00 166.320,00 173.880,00 181.440,00 189.000,00 196.560,00 204.120,00

3.108,00 6.216,00 9.324,00 12.432,00 15.540,00 18.648,00 21.756,00 24.864,00 27.972,00

Ejemplo 1.- Un operario tiene definido los siguientes parmetros: Horas semanales: 48,00 horas Valor hora mnimo garantizado: $1.917,00 Pago mnimo garantizado: 48,00 x $1.917,00 = $92.016,00 Durante la primera semana obtiene: SAM (Minutos producidos): 985,00 Horas producidas: 985,00 / 60 = 16,42 Productividad obtenida: 16,42 / 48,00 = 34,21% La productividad obtenida (34,21%) no se encuentra en el rango definido para aplicar el "incentivo dividido" por lo que la forma de pago ser la de "Pago por produccin": Ganado por produccin: Pago por ajuste: 16,42 x $3.150,00 = $51.723,00 $51.723,00 - $92.016,00 = -$40.293,00
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Durante la siguiente semana el mismo operario obtiene: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida: 2.218,00 2.425,00 / 60 = 40,42 40,42 / 48,00 = 84,20%

La productividad obtenida en esta segunda semana tampoco se encuentra en el rango definido para aplicar el "incentivo dividido" por lo que la forma de pago ser tambin la de "Pago por produccin" Ganado por produccin: Pago por ajuste: 40,42 x $3.150,00 = $127.323,00 $127.323,00 - $92.106,00 = $35.307,00

En la tercera semana el operario obtiene: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida: 1.425,00 1.425 / 60 = 23,75 23.75 / 48,00 = 49,48%

En este caso la productividad obtenida si se encuentra en el rango definido para aplicar el "incentivo dividido"(>36,00% < 79,99%), por lo que procederemos de la siguiente manera: Ganado por produccin: Ajuste al mnimo: Horas produccin base: Horas sobre la base: Bonificacin adicional: Total Ganado: 23,75 x $2.395,00 = $56.881,25 $56.881,25 - $92.016,00 = -$35.134,75 48,00 x 35,00% = 16,80 23,75 16,80 = 6,95 6,95 x $1.290,00 = $8.965,50 $92.016,00 + $8.965,50 = $100.981,00

7.7. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (I) Esta forma de pago consiste en pagar al operario las horas producidas con base a un valor hora (Base Piece Rate) variable en funcin a la eficiencia o productividad lograda, esto se conoce como Curva de aprendizaje. En realidad no es ms una variante ms del sistema bsico Pago por valor hora produccin (Base Piece Rate) Para hacer ms comprensible este sistema al igual que en los anteriores se incluye el siguiente ejemplo: El primer paso para el diseo de la curva de aprendizaje es definir una curva de eficiencia para lo cual utilizaremos la siguiente:

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No. de Eficiencia Eficiencias Meta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 60,00 67,74 72,26 75,47 77,96 80,00 81,72 83,21 84,53 85,70 86,77 87,74 88,63 89,46 90,23 90,95 91,62 92,26

Valor Valor No. de Eficiencia Hora Hora Eficiencias Meta produccin produccin 3675,00 19 92,87 2914,96 3496,08 20 93,44 2901,72 3391,42 21 93,98 2889,13 3317,16 22 94,50 2877,12 3259,56 23 95,00 2865,65 3212,50 24 95,47 2854,66 3172,71 25 95,93 2844,12 3138,24 26 96,37 2834,00 3107,84 27 96,79 2824,26 3080,64 28 97,19 2814,87 3056,04 29 97,59 2805,81 3033,58 30 97,96 2797,06 3012,92 31 98,33 2788,60 2993,79 32 98,69 2780,40 2975,98 33 99,03 2772,46 2959,32 34 99,36 2764,75 2943,67 35 99,69 2757,27 2928,92 36 100,00 2750,00

Para su construccin se debe definir previamente la eficiencia mnima inicial deseada, y la eficiencia final as como el valor hora que se pagara en cada una de ellas, para nuestro ejemplo usaremos los siguientes valores: Eficiencia inicial deseada: Eficiencia final deseada: Valor hora para la eficiencia inicial: Valor hora para la eficiencia final: 60,00% 100,00% $3.675,00 $2.750,00

Obteniendo la siguiente grfica (pagina siguiente):

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Como

en los

sistemas de pago anteriores se define tambin el Valor hora mnimo garantizado: $1.917,00 Una vez definida la curva de aprendizaje, podemos calcular el valor a pagar de acuerdo a la eficiencia obtenida as: Ejemplo 1.- Un operario obtiene durante un los siguientes valores: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida. 1.862,00 1.872 / 60 = 31,20 31,20 / 48,00 = 65,00%

De acuerdo a la curva de eficiencia definida previamente, para una eficiencia del 65,00% le corresponde un valor hora proporcional de $3.559,42, por lo tanto el valor ganado por produccin es: Ganado por produccin: Pago mnimo garantizado: Pago por ajuste. 31.20 x $3.559,42 = $111.053,90 48,00 x $1917,00 = $92.016,00 $111.053,90- $92.016,00 = $19.037,90

Ejemplo 2.- Un operario obtiene durante un los siguientes valores: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida. 2.736,00 2.736 / 60 = 45,60 45,60 / 48,00 = 95,00%

De acuerdo a la curva de eficiencia definida previamente, para una eficiencia del 95,00% le corresponde un valor hora de $2.865,65, por lo tanto el valor ganado por produccin es: Ganado por produccin: 45,60 x $2.865,65 = $130.673,64
90

Pago mnimo garantizado: Pago por ajuste.

48,00 x $1917,00 = $92.016,00 $130.673,64- $92.016,00 = $38.657,64

Este sistema es ideal para cuando una operaria que regularmente obtiene una alta eficiencia es traslada a realizar un operacin nueva en donde su eficiencia se ve altamente afectada.

7.8. Sistema de Pago por Curva de Aprendizaje (II) La diferencia de este sistema pago por curva de eficiencia con relacin al anterior radica en que en lugar de utilizar un valor hora produccin (Base Piece Rate) para cada una de las eficiencias, este es cambiado por una bonificacin en porcentaje sobre el valor ganado por produccin de acuerdo a la eficiencia alcanzada como podemos ver en la curva de aprendizaje siguiente:
No. de Eficiencia % Eficiencias Meta Bono 1 60,00 25,00 2 67,74 20,16 3 72,26 17,34 4 75,47 15,33 5 77,96 13,77 6 80,00 12,50 7 81,72 11,42 8 83,21 10,49 9 84,53 9,67 10 85,70 8,94 11 86,77 8,27 12 87,74 7,66 13 88,63 7,11 14 89,46 6,59 15 90,23 6,11 16 90,95 5,66 17 91,62 5,23 18 92,26 4,84 No. de Eficiencia % Eficiencias Meta Bono 19 92,87 4,46 20 93,44 4,10 21 93,98 3,76 22 94,50 3,44 23 95,00 3,13 24 95,47 2,83 25 95,93 2,54 26 96,37 2,27 27 96,79 2,01 28 97,19 1,75 29 97,59 1,51 30 97,96 1,27 31 98,33 1,04 32 98,69 0,82 33 99,03 0,61 34 99,36 0,40 35 99,69 0,20 36 100,00 0,00

El clculo del valor ganado por produccin es similar al sistema anterior como podemos ver en el ejemplo siguiente: Ejemplo 1.- Un operario durante un determinado perodo obtiene los siguientes valores: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida. Ganado por produccin: 2.081,00 2.081 / 60 = 34,68 34,68 / 48,00 = 72,26% 34,68 x $3.150,00 = $109.242,00
91

Pago mnimo garantizado:

48,00 x $1.917,00 = $92.016,00

Pago por ajuste.

$109.242,00 - $92.016,00 = $17.226,00

Pero de acuerdo a la curva de eficiencia definida previamente, para una eficiencia del 72,26% le corresponde un bonificacin de 17,34% por lo que la bonificacin a cancelar es de: Bonificacin ganada: Total devengado: $109.242,00 x 17,34% = $18.942,56 $109.242,00+ $17.226,00 = $128.184,56

Ejemplo 2.- Un operario tiene obtiene los siguientes valores: SAM (Minutos producidos): Horas producidas: Productividad obtenida. Ganado por produccin: Pago mnimo garantizado: Pago por ajuste. 2.861,40 2.861,40 / 60 = 47,69 47,69 / 48,00 = 99,35% 47,69x $3.150,00 = $150.223,50 48,00 x $1.917,00 = $92.016,00 $150.223,50 - $92.016,00 = $58.207,50

Pero de acuerdo a la curva de eficiencia definida previamente, para una eficiencia del 99,35% le corresponde un bonificacin de 0,40% por lo que la bonificacin a cancelar es de: Bonificacin ganada: Total devengado: $150.223,50 x 0,40% = $6.008,94 $150.223,50 + $6.008,94 = $156.232,44

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8. Bibliografa
Editorial Limusa Mxico - 1978 Administracin de personal (segunda parte) Agustn Reyes Ponce 6a. reimpresin Manuales prcticos de gestin de empresas Ediciones Deusto Sistemas de primas e incentivos Felipe Bigeriego de Juan Costura3 Espaa Incentivos de Produccin (Parte V) J. Janu Ingeniero Costura3 Espaa Ingeniera de procesos - Incentivos en corte - (1. Parte) Antonio Orpinell. Ing. Monografias.com - Plan de salarios e incentivos en ingeniera industrial Ivn Escalona M. Manual de sistemas de salarios con incentivos - Software PCP4 (Planeacin y Control de la Produccin)

Contacto: eurogranes@hotmail.es

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