Gua Referencial de Mapeo de Procesos

Objetivo Aplicar una metodologa de fcil entendimiento para mapear los procesos Servir de herramienta para las personas del consejo relacionados directamente con el SGC de conocer la interaccin de los procesos y las actividades vitales. Incentivar a los actores de los procesos a incorporar mejora continua dentro del Consejo. Atender las exigencias de la norma ISO 9001:2000 (Calidad) presentando como los procesos internos agregan valor a sus clientes, accionistas y comunidad y como continuaran hacindose en el futuro.

Administracin por Procesos

Mapeo de Procesos

Documentacin de los Procesos

Conocimiento del Sistema (Quickplace)

Introduccin En las empresas reconocidas por su calidad a nivel nacional como es el caso del CONACyT ya que obtuvo el certificado ISO 90001:2000 pone al Consejo en el camino de la excelencia, perfilndola como una organizacin de talla mundial. Ya que los procesos son el corazn de las empresas de cualquier porte o actividad de actuacin, es compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas dentro de la empresa con el objetivo mayor de proveer productos o servicios a sus clientes. Gerenciar procesos es una tarea compleja, principalmente por que estos procesos no funcionan solos, ya que interactan con otros diversos procesos en la empresa. Por lo que hay que encontrar un mejoramiento estratgico de los procesos que maneja el Consejo, por lo cual el presente manual esta enfocado a mostrar la importancia del mapeo de procesos y interrelacin con la documentacin de los procesos , el enfoque en procesos(ISO9001:2000) , el SGC y su relacin con nuevas tecnologas Informticas (QUICKPLACE) ;ser manejado como una herramienta para poder desglosar de forma grafica la situacin actual (como es) del desenvolvimiento de un proceso y el que las personas propongan (debera ser) ; adems se puede utilizar como una herramienta de mejora continua dentro del Consejo mostrando tanto la interaccin de los diferentes departamentos y personal involucrado en el proceso en el que se encuentre, as como mostrarle el valor que va a tener las actividades que va a desarrollar dentro del Consejo y as despertar el inters por realizar sus actividades y saberse ellos como elementos valiosos dentro de la organizacin y que pueden aportar ideas que se pueden mostrar grficamente que harn al sistema mejorar su eficiencia. El Mapeo de Procesos es la solucin definitiva para el gerenciamiento eficaz de los procesos empresariales. Automatiza todas las etapas requeridas en la implementacin de los procesos, desde el mapeo y documentacin, comunicacin, medicin y anlisis hasta la aplicacin de la mejora continua sobre los procesos de la empresa; que sin un mapeo de procesos es sumamente difcil analizar la situacin actual de su empresa y an ms difcil detectar las reas de oportunidad para proponer mejoras o cambios. Si analizamos y/o rediseamos un proceso sin tener en cuenta las implicaciones que este tiene en otros procesos de la empresa, estaremos perdiendo el tiempo y corriendo el riesgo de tapar un agujero destapando otro, lo que paulatinamente daara el funcionamiento de la organizacin. Asegurando el rumbo del Negocio La Administracin por Procesos (A. P.) no solo define los requisitos para trabajar de formas comunes sino que tambin crea una planeacin controlada de ciclo de vida del producto/servicio facilitando crear paquetes a la medida de las necesidades del cliente pero como la gua referencial estn enfocado a la etapa de mapeo de procesos se seguir el curso de ese punto en adelante. Actividades a desarrollar para implementar la AP: 1. Crear un comit directivo de soporte.

2. La filosofa PHVA es la base de cualquier proyecto. 3. Seleccionar procesos clave por prioridad. 4. Diagnostico del estado de desempeo de los procesos actuales. 5. Preparar un plan para el mapeo de procesos. 6. Establecer objetivos, resultados esperados. 7. Presentar un plan de trabajo definitivo a la direccin. 8. Seleccionar a los equipos de trabajo. 9. Capacitacin para personal de los equipos involucrados. 10. Anlisis de los procesos del negocio por equipos. 11. Mapeo de procesos: 12. Definir lmites del proceso. 13. Objetivos y alcance. 14. Recursos necesarios. 15. Diagramas de flujo. 16. Descripcin del proceso. 17. Identificacin de las actividades criticas. 18. Pruebas de pre-aprobacin. 19. Validacin del proceso. 20. Definicin de indicadores del proceso. 21. Auditorias de seguimiento (medicin). 22. Presentar resultados alcanzados a la direccin. 23. Aprobar posibles proyectos futuros (comit directivo). 24. Fin del mapeo. Las 7 Herramientas Bsicas Las siete herramientas bsicas fueron propuestas en 1968 por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to Quality Control (Ishikawa, 1976) como una respuesta a la necesidad de los crculos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el anlisis y solucin de problemas en programas de mejoramiento continuo. Segn Ishikawa, con las siete herramientas bsicas se pueden resolver el 95% de los problemas que se le presentan a una organizacin, sobre todo los de las reas productivas. Las siete herramientas bsicas para el control de la Calidad son: Histograma Diagrama de Pareto Diagrama Causa-Efecto Hojas de comprobacin o verificacin Grficas de control Diagramas de dispersin Estratificacin Uso de las herramientas: Recoleccin de informacin que sirve de evidencia para cuantificar el problema en cuestin. Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se tom la muestra. Es una herramienta muy til de comunicacin visual. 1. Histogramas Procedimiento: 1. Obtener un conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. 2. Datos para anlisis. 3. Datos para control del proceso. 4. Datos para regular alguna variable del proceso. 5. Datos con el propsito de aceptar o rechazar un lote.

6. Deben ser representativos del proceso, asociados a condiciones conocidas de operacin del mismo. 7. Establecer el rango y clases o intervalos. 8. Determinar la frecuencia de cada clase y representarla mediante barras proporcionales a la frecuencia. Ejemplo: Los siguientes datos fueron tomados de un proceso de llenado de bolsas de 1kg. de arroz y representan el preso de la bolsa llena y cerrada: Cantidad (Gramos) en el llenado de bolsas de arroz 986 989 985 994 993 986 981 982 986 983 988 991 990 996 990 997 985 998 993 990 991 993 990 994 990 986 991 996 989 997 996 991 983 984 997 983 1000 991 998 984 987 985 994 999 981 994 989 993 982 999 984 998 981 983 995 991 987 993 998 986 988 986 982 986 999 996 Rango 994 996 997 987 991 988 996

993 987 985 985 980 989 991 998 995 994 992 985 992 990 980 992 995 981 986 993 997 987 992 993 998 982 989 Limite Inferior Limite superior Frecuencia 980 982.857 985.714 988.571 991.429 994.286 997.143 Total 982.857 985.714 988.571 991.429 994.286 997.143 1000.000 10 13 17 19 18 14 9 100

Numero de Intervalo 20 1 2 Clases 3 7 4 5 Ancho de 6 Clase 2.857 7

Acumulado de datos

Histograma
20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 Intervalo de Frecuencia 10 13 17 19 18 14 9

Estos valores se pueden comparar con las especificaciones, con lo que se obtiene una perspectiva mejor sobre la capacidad del proceso. De la grfica se puede concluir que el promedio del proceso est alrededor de los 990 gramos.

Se emplean para identificar y separar en forma crtica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. 2. Diagramas de Pareto Su nombre se debe al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de las familias. Juran tom este principio y lo aplic a la mala distribucin de las causas de un problema al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe solamente al 20% de las causas involucradas. Un diagrama se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda con aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema y van disminuyendo en orden de magnitud. Con respecto a los ejes verticales, de un lado se representa la magnitud del efecto provocado por las causas y en el otro lado, el porcentaje acumulado. Es una grafica de barras ordenadas de mayor a menor, que representan problemas, fallas, defectos, diferentes factores en general. Reciben tambin el nombre de su creador, Ishikawa. Forma grfica de representar el conjunto de las causas (vitales-importantes-triviales). Se generan a partir de un proceso de lluvia de ideas. Se recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en 6 Categoras conocidas como las 6 Ms : materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente Metodologa Decidir el problema a analizar o la caracterstica de calidad a considerar ( normalmente a partir del diagrama de Pareto). El procedimiento para elaborar un Pareto es el siguiente: Transcribir toda la informacin necesaria para elaborarlo. Encontrar la variable mas importante a controlar de la informacin que se tiene (puede ser dinero en cuestin de costos por un servicio de un proveedor o gastos por retrabado, al igual que por cantidades de X elemento, numero de quejas en determinada caracterstica, etc.) tienen que estar de acuerdo los responsables de elaborarlo ya que significara un tiempo utilizado para hacer este anlisis. Ahora ya teniendo la variable (puede ser que se tengan elementos que sean pocos en cantidad pero que su inversin en dinero, tiempo o importancia para siguientes etapas de proceso y otros elementos que se tenga en gran cantidad pero que en realidad su aportacin no es tan importante para siguientes etapas del proceso) transcribirlo a una tabla.. Ordenar en forma descendente de mayor a menor dependiendo de la variable que se considero mas importante. Sacar la sumatoria de todos los elementos. Sacar el porcentaje por cada elemento. Ahora hay una forma de organizar los elementos que es por medio de estos intervalos: A (son los electos vitales los que representan el mayor inters para analizar y representa el 80%) B (son los elementos importantes y que se resolvern tan pronto se arreglen los vitales y representan el 15%) C ( son los elementos triviales que se resolvern en cuanto se disponga de el tiempo necesario y representan tan solo el 5% de la variable a controlar. Hacer la sumatoria de elementos hasta que se saque el acumulado para tipo A, tipo B y tipo C. Mostrar los resultados a la Direccin y determinar cual va a ser el elemento a analizar. Ejemplo El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores, tiene registrada una lista de las quejas que han recibido del mercado durante el ltimo mes. Diagrama de Pareto Tipo de Quejas Fugas de agua Numero de Quejas en 25 Porcentaje Pareto Porcentaje 37.879 A 80% 75.76 No de % de Partidas partidas 3 37.5

mangueras Manijas Rotas Puerta no cierra hermticamente Bisagras vencidas No produce cubos de hielo Soporte de charolas rotos Falla del compresor Otros problemas Total

18 7 5 4 3 2 2 66

27.273 10.606 7.576 6.061 4.545 3.030 3.030 100.000

A A B B B C C 16.64 5% 6.06 2 8 25 100 3 37.5 15%

3. Diagramas causa-efecto La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Para hacer un Diagrama de CausaEfecto seguimos estos pasos: 1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad: 2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.: 3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin. 2. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

A continuacin se muestra un diagrama causa-efecto de una forma genrica de posibles causas que pueden ser detectados en un anlisis de procesos; se considera los cuatro factores primordiales como son el factor humano que es el que utiliza todos los recursos para obtener el producto o servicio, la maquinaria o equipo necesarios para desempear las actividades, tambin el mtodo de operacin

que determinara que se realicen apropiadamente los procesos y por ultimo los materiales determina los recursos y en que condiciones deben estar para hacerlo con la calidad deseada.

4. Hoja de verificacin Tambin conocidas como hojas de comprobacin o de chequeo. Ayudan a recopilar y analizar la informacin. Son un formato que facilita que una persona pueda obtener datos en forma ordenada y de acuerdo al estndar que se requiera. Algunas aplicaciones: Verificacin de la distribucin del proceso de produccin (elaboracin del histograma correspondiente). Registro de la ocurrencia de defectos. Verificacin de las causas de los defectos. Representacin de la localizacin de defectos sobre una pieza particular. Aseguramiento de la realizacin de actividades programadas de una cierta operacin. La principal ventaja de este tipo de herramienta es que facilita la localizacin y el anlisis de informacin. Permite visualizar en una forma ms amplia la distribucin de un proceso de produccin; ya que es una herramienta comnmente utilizada en varios departamentos omitimos un ejemplo que sera redundante. 5. Diagramas de dispersin Son diagramas cuya funcin es estudiar la relacin de entre dos variables. Las dos variables pueden ser: a) una caracterstica de calidad y un factor que la afecta. b) dos caractersticas de calidad relacionadas, c) dos factores relacionados con una caracterstica de calidad. Realizacin de Diagramas de Dispersin 1. En una tabla reunir pares de datos (X,Y), cuya relacin se quiera estudiar ( mnimo 30 datos). 2. Encuentre los valores mnimo y mximo para X y Y. Decida las escalas que va a usar en los ejes, de manera que ambas longitudes sean iguales para facilitar su lectura. 3. NOTA: Cuando una de las variables sea un factor y la otra una caracterstica de calidad, el primero ir en el eje de las X y el segundo en la Y . 4. Registrar los datos en el grfico y cuando se obtienen los mismos valores en diferentes observaciones, identifquelo con crculos concntricos. ( ) 5. No olvide colocar el ttulo, periodo de tiempo, nmero de pares de datos, titulo y unidades de cada eje. Lectura de Diagramas de Dispersin 1. Se debe observar si existen puntos muy apartados del resto del grupo principal; estos pueden deberse a errores en la medicin o cambios en las condiciones de proceso. 2. Existen diferentes tipos de correlacin: a) Correlacin positiva: Cuando X aumenta Y tambin aumenta. b) Correlacin negativa: A medida que X aumenta Y disminuye. Coeficiente de Correlacin Para estudiar la relacin entre X, Y adems de el diagrama de dispersin se debe calcular el coeficiente de correlacin: c) Un coeficiente de correlacin cercano a +1, nos indica una correlacin positiva fuerte. d) Un coeficiente de correlacin cercano a -1, nos indica una correlacin negativa fuerte. e) Si el coeficiente es cercano a 0, entonces existe poca correlacin entre los datos. f) En caso de que el valor sea mayor a 1, indica que existe una falla en el.

DIAGRAMAS DE CORRELACIN-DISPERSIN Y Y

X FUERTE CORRELACIN Y Y

Y POCA CORRELACIN Y

X NO HAY CORRELACIN

6. Graficas de Control Una grfica de control es un dispositivo estadstico usado principalmente para el estudio y control de procesos repetitivos y pueden ser tiles para: Definir la meta o el estndar de un proceso. Emplearlas como instrumento para lograr la meta. Como un medio para juzgar si se ha logrado la meta. Monitorear los procesos. Proporcionar ayuda en la toma de desiciones. Evitar sobre ajustes en los procesos. Tipos de Grficos de Control: X-R (Media Rango) Variables X-S (Media Desviacin Estndar) Lecturas Individuales Grficos de Control P (Fraccin defectuosa) Atributos np (Cantidad defectuosa) c (Numero de defectos por pieza)

U (Numero de defectos por lote)

Grafico X LSC

Grafico S

XoS

LIC

Tiene una lnea central la cual indica la media o el estndar manejado. Los lmites de control son estimaciones de la amplitud de la variacin natural de la variable. (LSC y LIC). LSC=Limite superior de control LIC=Limite inferior de control. Anlisis de una condicin fuera de control en los grficos de control. Si un proceso esta fuera de control, deber determinarse la causa responsable de tal condicin. La labor de deteccin necesaria para localizar la causa de condicin fuera de control se simplifica si se conocen los tipos de patrones fuera de control y sus causas atribuibles. Entre los tipos fuera de control de los patrones X y R o S figuran: Cambios o saltos de nivel a) Es cuando se da un cambio repentino en la grafica, lo que probablemente se deba a : b) Una modificacin intencional o no de la configuracin del proceso. c) Un operario nuevo o sin experiencia. d) Una materia prima distinta. e) Una pequea avera en una pieza de una maquina. f) Mayor variacin en el material de entrada. Esta situacin es muy comn al inicio de la actividad de la grafica de control, antes que se de alcance el estado de control. Tendencias o cambio de nivel permanente Es un fenmeno muy comn en la industria, algunos cambios progresivos continuos en una grafica son : a) Desgaste de herramientas o troqueles. b) Deterioro gradual del equipo. c) Cambio gradual de la temperatura o de la humedad.. d) Acumulacin de virutas en los sistemas de sujecin. A veces se da un cambio que no se produce con tanta frecuencia sin embargo hay veces que si se presenta y sus causas son : e) Una mejora en las habilidades del trabajador. f) Una disminucin en las habilidades del trabajador debido a la fatiga, aburrimiento, falta de atencin, etctera (tendencia ascendente) g) Un mejoramiento gradual de la homogeneidad del material que se recibe. Ciclos Recurrentes. Cuando se presenta una onda de periodicidad, algunas de las causas recurrentes son: a) Efectos de las estaciones en el material de entrada. b) Efectos recurrentes de la temperatura y la humedad (arranque en las maanas fras). c) Todo suceso mecnico, qumico o psicolgico que se produzca diaria o semanalmente. d) Rotacin peridica de operarios. El patrn de un ciclo recurrente a veces permanece sin reportarse debido al ciclo de inspeccin, es decir el patrn cclico podra coincidir con la frecuencia de inspeccin, en

consecuencia solo los puntos bajos son los que va a reportar y no hay prueba de que exista un suceso cclico.

Cambio o salto de nivel LSC

LIC

Tendencia o cambio de nivel permanente LSC

LIC

Ciclos Recurrentes LSC

LIC

7. Estratificacin Consiste en reunir o clasificar datos con caractersticas similares. Por ejemplo si contamos con la siguiente informacin: Zona Norte Sur Este Oest Volumen de Ventas (Unidades) 4,983 23,742 20,830 21,112 % de Concentracin 6.9 33.6 29.6 29.9

e Total

70,577

100.00

Si tuviramos solo el total de ventas y obtuviramos el promedio por zona (17,644) podramos pensar que todo esta muy bien. Sin embargo al estratificar la informacin por zona, nos damos cuenta de que en la zona norte algo malo esta pasando y por lo tanto hay que analizar casos en los cuales los daros en cierto modo cubren los hechos reales. Esto se da a menudo cuando los datos recolectados provienen de varias fuentes u origines pero son manejados como un solo numero. La estratificacin solo en categoras o clases significativas para orientar las acciones correctivas, para conformar causas. Por ejemplo partiendo de un diagrama Causa-Efecto.

De uno de los factores del diagrama causa-efecto como es materiales sacamos su causa de Reactivo con respecto a la antigedad y por medio de la estratificacin llegamos a : Estratificacin Tipo de Reactivo Antigedad RE-27 2 meses TiO2 1.5 meses LK-76 3 meses M-31-B 11 meses Media X=4.4 meses Si solo conociramos el promedio de antigedad de los reactivos (4.4 meses) podramos pensar que no hay ningn problema pero al estratificarlos notamos que el reactivo M-31-B tiene una antigedad mucho mayor que la del resto de reactivos, lo cual podra ser el origen del problema. FORMA DE COMBINAR LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CONTROL DE CALIDAD

Para encontrar un problema o una oportunidad de mejora: 1. Tormenta de Ideas. Se utilizara para recolectar informacin fcilmente. 2. Diagrama de Pareto. Para identificar el principal problema o factor a investigar. 3. Graficas en general. Para visualizar la informacin ms fcilmente en graficas. Para encontrar y confirmar las causas:

1. Tormenta de Ideas. Para generar ideas acerca de las posibles causas. 2. Diagrama de Causa-Efecto. Para mostrar la relacin entre las causas y el efecto (problema); para identificar y seleccionar causas. 3. Hoja de Verificacin. Para obtener datos. 4. Estratificacin. Para confirmar las causas. Para encontrar la solucin y confirmar la mejora: 1. Graficas en General. Para visualizar la informacin mas fcilmente que en tablas. 2. Diagrama de Pareto. Para comparar la situacin antes y despus de la solucin implantada. 3. Hoja de verificacin. Para Recolectar informacin fcilmente. Diagrama de Flujo EL diagrama de flujo consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin as poder comparar con lo que pensamos que se tiene en el proceso. El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organizacin, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier de mtodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje. Importancia: En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo y sistemas; adems permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. Los diagramas de flujo son importantes para el diseador porque le ayudan en la definicin formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Caractersticas de los Diagramas de Flujo Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos. Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso : Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento. Dar las bases para escribir un informe claro y lgico. Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operar el nuevo procedimiento. De uso, permite facilitar su empleo. De destino, permite la correcta identificacin de actividades. De comprensin e interpretacin, permite simplificar su comprensin. De interaccin, permite el acercamiento y coordinacin. De simbologa, disminuye la complejidad y accesibilidad. De diagramacin, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.

Secuencia de Flujogramas Segn su forma: a. Formato Vertical: En l el flujo, va de arriba hacia abajo. b. Formato Horizontal: En la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. c. Formato Panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Por su propsito: a. De Forma: Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la organizacin. Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se sigue su curso al proceso de progresin, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos. b. De Labores (qu se hace?): Estos diagramas abreviados slo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. c. De Mtodo (cmo se hace?): Son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. d. Analtico (para qu se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observacin complementaria. e. De Espacio (dnde se hace?): Presenta la direccin y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. f. Combinados: Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, mtodos y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace). Diseo y Elaboracin de Flujogramas a. La informacin para identificar cada diagrama debe ser la siguiente: 1. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales. 2. Nombre del departamento o los departamentos involucrados. 3. Nombre de la persona que prepar el diagrama. 4. Nmero de personas o puestos involucrados. 5. Nmero de pasos.

b. Identificar cada columna con el nombre de la persona o puestos que realiza cada uno de los pasos. c. Representar las formas o documentos, mediante rectngulos proporcionales a las formas o documentos representados. Sin embargo como lo principal es la claridad, esta convencin puede eliminarse empleando solamente el buen juicio. d. Cada forma debe representarse siempre por un rectngulo de las mismas dimensiones. e. Cuando las dimensiones del rectngulo lo permitan, es conveniente poner el nombre de la forma en cada paso que aparezca. f. El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se coloca un nmero en la esquina superior derecha. Para el original siempre se colocar el nmero uno; y las siguientes copias tendrn numeraciones ascendentes. g. En cada paso deben presentarse todos los documentos que intervienen. h. El orden cronolgico de los pasos se representa por el orden en que aparecen los rectngulos, de arriba hacia abajo, de izquierda a derecha dependiendo de la secuencia a utilizar. i. Debe identificarse cada paso con un nmero y hacer una pequea descripcin del mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la accin. j. Si es posible hacer que lo firme el jefe del departamento o el empleado que ha proporcionado la informacin. Tcnicas de mejoramiento de procesos complejos Siete herramientas administrativas Aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas bsicas ayudan a resolver la gran mayora de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos, principalmente los de naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelacin con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas tcnicas y su metodologa de solucin. Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la funcin de liderazgo de la calidad, mientras que las siete herramientas bsicas se usan ms en problemas operativos. 1. Diagrama de Afinidad El diagrama de afinidad esta diseado para recoger hechos, opiniones, e ideas acerca de reas desconocidas o inexploradas las cuales se encuentran en un estado de desorganizacin completa. Estos datos son ordenados de acuerdo a su afinidad mutua. Y despus los datos son trasladados a una forma narrativa y no cuantitativa. Pasos para la creacin de un diagrama de afinidad: 1. Seleccionar un tema 2. Recoger datos narrados: Esto puede hacerse por medio de: Observacin directa: Mediante la observacin, la escucha y la experimentacin. Entrevistas y mtodos de investigacin de referencias: Tales como la revisin de literatura, entrevistas de gente, y sesiones de grupos diseadas para evocar la opinin de mucha gente (lluvia de ideas), y pensamientos individuales. 3. Transferir los datos a tarjetas: Los datos verbales recolectados deben ser presentados como pensamientos individuales en forma de oraciones independientes con un significado claro y cada oracin debe ser escrita en una tarjeta. 4. Ordenar las tarjetas: Las tarjetas deben ser dispersadas con el fin de eliminar el orden preestablecido y despus acomodadas de tal forma que puedan ser visualizadas fcilmente. Cada tarjeta debe ser leda dos o ms veces. Las tarjetas que contengas puntos similares deben ser agrupadas de acuerdo a su afinidad. Las tarjetas no deben ser agrupadas sobre la base de las ideas de la persona que las esta ordenando ni acorde a las categoras existentes. Despus de que dos o tres cartas se hayan agrupado, estas deben ser etiquetadas. El grupo de tarjetas debe ser ledas nuevamente y verificadas para confirmar que estn agrupadas apropiadamente. Las tarjetas que se muestren extraas al grupo deben ser removidas de este y regresadas a las no clasificadas. El nombre del grupo de tarjetas

debe ser escrito en una tarjeta limpia, esta tarjeta debe ser puesta en la parte superior del grupo. 5. Dibujar el diagrama: Algunas cartas no pertenecern a ningn grupo, estas son llamadas frecuentemente "aisladas". Estas deben ser puestas en un lugar separado y no tratar de meterlas a ningn grupo. El proceso de agrupamiento debe continuar con las tarjetas "aisladas" haciendo grupos individuales hasta que el nmero de grupos se aproxime a 10. Despus de que se hayan formado los grupos, se dibuja un diagrama de los grupos. Para este propsito, los grupos de tarjetas recolectados son colocados de forma tal que muestren su mutua relacin. Estas tarjetas se pegan en una hoja de muestra y se usan smbolos para indicar su mutua relacin. 6. Hacer presentacin oral o escrita: En la presentacin oral, el contenido del diagrama es explicado oralmente. El significado de cada tarjeta se explica mediante las ideas que vienen a la mente durante la presentacin. La presentacin escrita, es un reporte escrito que contiene el diagrama de afinidad. Explicacin de los datos, incluyendo las nuevas ideas, las expresiones como " Esto es, Creo, y Parece" son enfatizadas. Algunos usos del diagrama de afinidad Reconocimiento de hechos, por ejemplo para explorar reas desconocidas (como una oficina para un nuevo gerente), se recomienda tomar todos los datos posibles y uno por uno manteniendo siempre la mente abierta, para no cometer errores. Formulacin de ideas, por ejemplo cuando somos asignados a un nuevo puesto, se recomienda examinar la opinin de otras personas, y escribir nuestras propias opiniones, para manejar la nueva situacin, como se nos vallan ocurriendo. Mediante la organizacin de esos datos en un diagrama de afinidad, creamos nuestra propia idea. Eliminacin de prejuicios: Podemos enfrentar algunas dificultades en el desarrollo de nuestras tareas si somos vctimas de experiencias pasadas. En una situacin como esta debemos vencer la dificultad y formular nuevas ideas. Las ideas anteriores y sistemas deben ser destruidas y desarrollar una nueva forma de pensar usando los diagramas de afinidad. Adaptacin: Primero, leemos libros y papeles y transferimos piezas de informacin de estas fuentes a tarjetas; despus construimos un nuevo concepto mediante el arreglo de las tarjetas en un diagrama de afinidad. De esta manera, adaptamos las opiniones e ideas de otros y los usamos para construir nuestra fundacin terica. Organizando un equipo de planeacin: Un grupo de gente diversa se une con el propsito de planear, se deben formar subgrupos y los miembros de los grupos comparten experiencias e intercambian opiniones, anotan ideas en tarjetas, e individualmente ordenan sus pensamientos en un diagrama de afinidad. 2. Diagrama de Relaciones El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad. Se representan tpicamente con grficas tales como elipses cuadradas las cuales representan los conceptos, se conectan con lneas dirigidas, la flecha indica la direccin y las lneas representan las relaciones causales entre los conceptos. Los diagramas de relacin pueden ser usados para: Determinar y desarrollar polticas de aseguramiento de calidad. Establecimiento y promocin de planes para introducir un sistema TQC. Mejoramiento de calidad en procesos de manufactura especialmente para eliminar posibles defectos. Promocin del control de calidad en la compra de partes. Proveer medidas para evitar problemas relacionados con procesos de control.

Reformas administrativas y de departamentos de ventas. El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa. De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. 3. Diagrama sistemtico o de rbol El diagrama del rbol tiene el propsito de romper un problema en elementos lgicos de accin. Si se lee de izquierda a derecha note que va en progresin lgica de lo general a lo especfico. Si usted leyera el diagrama obtenido para corregir, hgase la pregunta "del cmo?". Si usted lo leyera de derecha a izquierda, hgase la pregunta "por qu?". Se recomienda como estrategia desarrollar el rbol hasta un quinto nivel, con el fin de generar muchas diferentes opciones para resolver el problema. Pasos para desarrollar el diagrama de rbol: a) Identifique claramente el problema por resolver. Puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Escriba el problema sobre una tarjeta y coloque sta en el lado izquierdo de una mesa grande. b) Conduzca una sesin de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas de 3" x 5" todas las posibles tareas, mtodos y actividades relacionadas con el problema. Nuevamente puede apoyarse en el diagrama de afinidad. Repita continuamente la siguiente pregunta: "Para que esto suceda, qu tiene que ocurrir primero?" Contine esto hasta que todas las ideas se hayan agotado. c) Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Pngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente ser necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesin de lluvia de ideas. d) Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemtico es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, as como los procesos y medios que se requieren para lograrlas. 4. Diagramas Matriciales El diagrama de matriz sirve para comparar dos o ms grupos de ideas, determinar las relaciones entre los elementos, y tomar decisiones. Tambin sirve de apoyo para asignar prioridades a tareas o problemas de tal forma que ayude en la toma de decisiones; identifique los puntos de relacin entre distintas caractersticas, funciones, y tareas; o muestre la clasificacin jerrquica o la prioridad. La resolucin eficaz de un problema se encuentra en los puntos de interseccin, tambin conocidos como los puntos de concepcin de-ideas. El diagrama de matriz combinado con los diagramas del rbol, pueden ordenar varias opciones en cuanto a impacto al cliente, reduccin en tiempo del ciclo, defectos, costos, y otras caractersticas. CLASIFICACIN Los diagramas de matriz se clasifican en los tipos siguientes: L sirve para desplegar las relaciones promedio entre dos diferentes grupos de gente, procesos, materiales, equipos, o factores del medio ambiente. T es simplemente un par de diagramas del tipo L unidos, presentando la relacin que existe entre dos diferentes factores o caractersticas con una tercera en comn. Y usada para representar la interrelacin existente entre tres diferentes factores.

 X son un par de diagramas tipo T, colocados uno tras el otro. C no hay descripcin clara. Algunos Usos: Sirve de apoyo para la asignacin de tareas para terminar un proyecto. Para hacer comparaciones entre alternativas posibles que involucren mltiples caractersticas. Para asignar prioridades a la combinacin de viejas y nuevas actividades aumentando al mximo los objetivos relacionados. Pasos para generar un diagrama de matriz. Un Diagrama de Matriz es una herramienta que se usa sistemticamente para organizar informacin en la que se debe comparar varias caractersticas para; hacer una comparacin o seleccin. 1. Determinar dos o ms factores o caractersticas a ser comparados, puede apoyarse para este paso en los diagramas de rbol. 2. Elegir el tipo de matriz a usar. 3. Poner las caractersticas en los ejes de la matriz 4. Elegir los smbolos de relacin a usarse 5. Dibujar, analizar y hacer las anotaciones adecuadas. A continuacin un ejemplo de una matriz matricial.

C B A Causa1 a Causa2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiene poca relacin

Algo de relacin Tiene mucha relacin

5. Matriz de Anlisis de datos La matriz de anlisis de datos califica y arregla los datos en una matriz con el fin de que la informacin sea fcilmente visualizada y comprendida. Facilitan la identificacin de problemas, causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer recomendaciones a la administracin. Esta matriz ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal forma que facilita la visualizacin y la comprensin de gran cantidad de informacin. La relacin entre los elementos mostrados en la matriz son cuantificados para obtener un valor numrico en las celdas de interseccin. De las siete nuevas herramientas de calidad sta es la nica que permite un anlisis numrico, sin embargo los resultados son mostrados en forma grafica.

Algunos Usos: Anlisis de procesos de produccin en los que existen factores entrelazados en forma compleja Anlisis de causa de no conformidad, en las que intervienen un gran nmero de datos. Clasificacin sistemtica de caractersticas sensitivas. 6. Grfica de Programacin de Decisiones de Proceso Este mtodo tambin es conocido como Diagrama de contingencia o Carta de programacin de Desiciones y ayuda a determinar que procesos utilizar para obtener los resultados deseados por medio de la evaluacin del avance en los eventos y los distintos resultados esperados. Los planes de implantacin no siempre progresan como se supone, cuando existen problemas tcnicos, por otro lado, crecen, cuando las soluciones frecuentemente no son claras. El mtodo de PDPC, en respuesta a estos tipos de problemas, anticipa los posibles resultados y da opciones para contrarrestarlos lo que nos llevar a las mejores posibles soluciones. El Mtodo de PDPC es tambin una excelente herramienta para el desarrollo de planes de contingencia. Algunos usos Buscando todas las posibles contingencias que podran ocurrir en la implantacin de cualquier nuevo o inexperimentado plan que tenga riesgos involucrados. Llevando a cabo un plan complejo y cuyas consecuencias de fracaso son considerables (serias). Implementando un plan en el que generalmente existe una restriccin de tiempo de implementacin del plan, tal que el tiempo es insuficiente para resolver los problemas de contingencia cuando ocurren. Pasos para la construccin de un diagrama PDPC 1. Seleccione un equipo que este familiarizado con el proceso y las posibles contingencias. Tpicamente, ste podra ser un grupo que ha estado cerca del proceso o un proceso similar. 2. Determine el flujo de las actividades del plan y colquelas en un diagrama de flujo 3. Construya un diagrama de rbol, colocando los prerrequisitos de las actividades conforme al orden de ocurrencia, puede ser horizontal o vertical. 4. En cada paso, hacerse la pregunta "que podra estar o funcionar mal aqu?", y anote la contingencia en el diagrama. 5. Determine una explicacin o solucin posible para cada problema identificado anteriormente y anote la solucin en el diagrama. 7. Diagrama de Flechas El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resume en: 1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos, terminal y de inicio. 3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

4. Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? 5. Qu actividades deben seguir a esta actividad? 6. Qu actividades deben efectuarse simultneamente? Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica). MAPEO DE PROCESOS Y EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

CLIENTE REQUERIMIENTOS

4.1 Requisitos Generales Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC as como mejorar continuamente su efectividad. Identificar los procesos necesarios (incluyendo outsourcing). Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos necesarios. Disponibilidad de recursos y de informacin. Monitorear, medir y analizar. Implementar las acciones necesarias. Identificacin de los Procesos del Negocio.

M EJ O R A M IE N T O C O N TI N U O D E L S IS G O C 90 01 :2 00 0 5.RESP ONS ABIL IDAD DE LA DIRE CCI N CLIENTE SATISFACCIN 8.MEDI CION , AN LISIS Y MEJ ORA 6.GE STI ON DE RE CU RS OS
7.- REALIZACIN DEL PRODUCTO

P R O D U C T S O A LI D A

E N T R A D A

Es importante saber que: Un cliente recibe el resultado de una secuencia de actividades y/o servicios generados por la empresa durante la prestacin del servicio /entrega del producto. El resultado de un proceso pasa a uno o varios de los procesos que han sido identificados en la organizacin.

Requisitos

Requisitos

Proceso Proveedor

Proceso Organizacin

Proceso Cliente

Producto-Insumo
C=CONSUMIDOR P=PROVEEDOR

Producto-Insumo

Para cada proceso se debe considerar: Propsito Responsable Un proveedor un proceso un cliente. Los procesos pueden estar conformados en varios niveles, considerando la definicin de su objetivo y responsable.

MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

El mapeo de procesos, facilita el anlisis e identificacin de oportunidades de mejora en los procesos actuales y por consecuencia lgica facilita tambin el rediseo los mismos. En este sentido el mapeo de procesos es una tcnica para examinar los procesos y determinar dnde y porqu ocurren fallas o desviaciones importantes. La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo que la organizacin es como un rompecabezas en donde cada pieza (proceso) interacta con otras piezas. Para armar el rompecabezas de la organizacin, ser necesario primero analizarla interrelacin existente entre las unidades de negocio, para posteriormente analizar la interaccin de los

procesos que las conforman y por ltimo detallar la secuencia lgica de las operaciones o actividades que integran un procesos o subproceso. De esta forma tendremos un conocimiento que va de lo general a lo particular y una visin integral de la organizacin. La base de cualquier mejora. El mapa del proceso ofrece una visin general de la interaccin de las actividades que integran el proceso, es decir, el flujo del mismo. El mapa del proceso ser ms adelante la principal herramienta para identificar oportunidades de mejora (cuellos de botella y puntos dbiles). Para los participantes del proceso el mapa del proceso es til puesto que se pueden identificar sus responsabilidades y quin es responsable de entregar las entradas necesarias para su trabajo, para luego liberar una salida (a un cliente interno o externo). El mapa del proceso se puede elaborar en el softwareVisio 2003 o cualquier otro, el cual contiene las opciones y simbologa aprobada por la O.I.T. A continuacin se muestra la estructura general de un proceso, con sus elementos y como se relaciona con las etapas del mapeo de procesos. Estructura de un Proceso

Proceso A Indicador del Proceso (5)

Proveedor

Documento (4)

Cliente

Activ. A (2) Insumos

Activ. B (2)

Activ. E (2)

Activ. F (2)

Product o

Activ. C (2)

Activ. D (2)

Personal (3)

Equipo (3)

Entrada

Transformacin

Salida

Elementos que determinan el alcance del proceso. (1)

*En el anterior diagrama se muestra una numeracin entre parntesis que se refiere a la etapa en el proceso; adems Activ=actividad. Etapa 1 Determinacin del alcance del Proceso Que debo de preguntar para describir las actividades: 1.-Servicios: Combustibles necesarios para realizar las actividades. 2.-Personal: Quien, que funcin (no el nombre), tanto proveedores como los que intervienen en el proceso y los clientes. 3.-Maquinaria y/o equipo: Se requiere equipos y/o maquinaria especifica para entregar en las condiciones que requiere el cliente. 4.-Documentos de referencia: Procedimientos, normas y estndares. Despus de la descripcin hay que identificar las actividades crticas incluidas dentro del proceso as como manejar un smbolo nico dentro de la empresa para todos los diagramas.

Elaborar una tabla de control. Por ejemplo para diseo de parmetros; serian revisin, verificacin y validacin. Insumos (Proveedor-Entrada) En este campo se identifican las entidades, procesos o departamentos que proporcionan entradas al proceso tales como materiales, componentes, informacin, gente, etc., que se requiera para ser integrados al producto. Para cada insumo debe de indicar las especificaciones o requisitos que deben satisfacer y deben ser medibles. Producto (Cliente-Producto) Corresponde a un resultado del proceso. Cada salida debe de indicar las especificaciones o requisitos que debe de satisfacer (condiciones de entrega) as como cuales son los clientes a los que se les debe dar el producto.

Definicin del Proceso Empieza:____________ ____________________ Proveedor Entrada Termina:____________ ____________________ ___________ Cliente Salidas

Trigger-Detonador del Proceso. Nombre del Trigger: __________________

___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ Principales actividades: ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________

___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________ ______________ ___________________________________________________ ___________ ______________ ___________________________________________________ ___________ ______________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

Nombre del Proceso _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ ______________

Frecuencia X Evento

Equipo de Medicin

Plan de Control

1.-Revisin 2.-Verificacin 3.-Validacin

Procedimientos Procesos

Caracteres Parmetros

Unidad de medida

Responsable

Procedimientos

Registros

Acciones a tomar cuando no se cumple

Puede ser norma ISO9001: 2000 de 7.3

Etapa 2 Establecimiento de las actividades del Proceso En el diagrama de estructura del proceso esta marcado con el numero 2 entre parntesis. Las actividades pueden estar representadas con diagramas de flujo, se elaborarn con smbolos fcilmente reconocibles y que a su vez estn marcados en el procedimiento para elaborar procedimientos, esto es para que haya uniformidad al utilizar los smbolos a los procesos pertinentes a la organizacin.

Smbolo Inicio o final de un Proceso Actividad Serie de actividades Decisin Documento

Conector Base de Datos Secuencia

La definicin de las actividades del proceso permite identificar: Los elementos de verificacin, inspeccin y ensayo/pruebas especificas para el producto. Dispositivos de seguimiento y medicin.

Especificacin Tiempos

Bitcora Check List Reportes Planos

N/A

N/A

Calidad

Informacin al supervisor para aplicar acciones correctivas y preventivas

Definicin Muestra el inicio o terminacin de un proceso. Muestra el desarrollo de las operaciones. Indica la vinculacin con otros procesos Indica las opciones que se pueden seguir en caso de tomar caminos alternativos. Representa un documento, formato o cualquier escrito que se recibe, elabora o enva.
Mediante este smbolo se pueden unir dentro de una misma hoja, dos o ms tareas separadas fsicamente en el diagrama de flujo, utilizando para su conexin nmeros arbigos indicando con la tarea que se debe continuar.

Indica el uso o generacin de una base de datos. Conecta los elementos del diagrama de flujo.

 Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto/servicio se cumplen con los requisitos. Medicin Corresponde a determinar la magnitud espacial o cantidad (de algo) mediante la aplicacin de algn objeto de tamao conocido o por medio de comparacin con alguna unidad fija. Monitoreo Accin realizada a intervalos definidos, relacionados con observar, mantener bajo revisin o verificacin (una actividad o entidad) especialmente para regulacin o control. Etapa 3 Establecimiento de los Recursos Necesarios En el diagrama de estructura del proceso esta marcado con el numero 3 entre parntesis. Para cada proceso es necesario determinar: El personal que interviene en las actividades de los procesos. Equipo para los procesos (tanto hardware como software). Servicio de apoyo (como transporte o comunicacin). Etapa 4 Establecimiento de los documentos necesarios En el diagrama de estructura del proceso esta marcado con el numero 4 entre parntesis. Determinar los documentos necesarios considerando: El tipo de actividades. La complejidad del proceso y sus interacciones. La competencia del personal. Etapa 5 Establecimiento de indicadores En el diagrama de estructura del proceso esta marcado con el numero 5 entre parntesis. La determinacin de indicadores debe estar en funcin del propsito del proceso. Elementos de Medicin A continuacin se muestran los indicadores comnmente utilizados departamentos; que nos darn una idea de cmo aplicara al rea de anlisis. en algunos

Gastos de comercializacin Acertividad de cumplimiento de pronsticos en tiempo

Ventas

Acertiviadad en cumplimiento de pronsticos en costo

Acertividad en cumplimiento de pronsticos en cantidad

% de satisfaccin del cliente % de satisfaccin del cliente

Acertividad en cumplimiento de pronsticos en cantidad

Costos de Entrega

Compras
Costos durante el desarrollo anual

Tiempos de entrega

Nmero de materiales ocupados

Horas-Hombre

Producci n
Mermas

% de cumplimiento con ordenes de produccin

Tiempos muertos

% de rotacin

% de productos caducos

Almacenaje

% de desperdicios

Nmero de notas de crdito

Facturacin
Tiempos de cobro

Deteccin de problemas comunes despus de un diagnostico y mapeo de procesos Los problemas que suelen ser deyectados al aplicar un mapeo de procesos puede ser lo siguiente: Bajo Nivel de Servicio Altos costos de operacin Falta de integracin de los procesos Mala planeacin Falta de conciencia de los procesos Objetivos no alineados Clculo deficiente de la demanda Exista un desgaste improductivo entre las diferentes reas Beneficios Clave del Mapeo de Procesos Falta de indicadores de desempeo Costos administrativos altos Falta de reglas de decisin para ejercer acciones correctivas Mala distribucin del producto Altos costos logsticos Faltantes No exista una metodologa para elaborar el proceso de pronosticar.

Mapeo de Proceso

Identificacin de reas de Oportunidad

Incremento de Rentabilidad

Definicin de Puntos de control Identificacin y mitigacin de riesgos = Desarrollo de Polticas y procedimientos base ISO 9000:2000

Implementacin de Indicadores de Operacin Gestin de procesos = Implementacin de indicadores de Desempeo

Mapear los procesos implica:

Costos

Control

Rentabilidad

Mitigacin pura

Indicadores de Desempeo
Son varios los beneficios pero los mas significativos son los siguientes: 1. Contar con herramientas visuales a travs de las cuales se identifican fcilmente la interrelaciones entre los procesos. 2. Identificar la secuencia lgica de las actividades o tareas que conforman un proceso. 3. Comprender claramente como estn interconectadas las actividades de los procesos y donde podran estar fallando las conexiones o actividades. 4. Identificar rpidamente las actividades que agregan o destruyen valor en los procesos. 5. Identificar los roles y responsabilidades del personal que participa en cada uno de los procesos. 6. Diferenciar los procesos clave del negocio, de los procesos habilitadores o de apoyo, facilitando adems la priorizacin de los mismos de acuerdo a la estrategia. 7. Facilitar la identificacin de los riesgos y los puntos de control en los procesos. 8. Facilita la toma de tiempos de ciclo en los procesos, ya que se tienen claramente identificadas todas y cada una de las actividades que conforman el proceso. El paradigma que atrae de esta herramienta de mejora continua es que nos va a mostrar los procesos en aspectos como los canales de comunicacin que se manejan, as como si tienen los actores sus funciones definidas y si estn valoradas dentro del proceso as como si en el proceso cuando se presenta el vinculo entre departamentos se genera los documentos adecuados y en las condiciones necesarias para entregarlas al cliente y por ultimo vamos a poder tener un preciso inicio que nos dar excelentes resultados en la mejora continua de los procesos.

Perspectivas Lo que uno cree de la situacin actual del proceso.

No hay que asumir que las cosas suceden como uno cree que suceden. La rentabilidad del negocio puede verse afectada. Lo que realmente sucede en el proceso.

Una fotografa real de la operacin del negocio es la base para la mejora continua. Lo que debera de ser las mejores prcticas dentro del negocio.

Todas las actividades que no agregan valor, deben de ser eliminadas con base en el anlisis de los diagramas de la situacin actual.