Revista N 17 - Ao 6 - Octubre 2006

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Club de Mantenimiento
Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI

Contenido
El riesgo mecnico est presente
Ing. Gustavo Marchioni Pas: Argentina
Pag.

Indicadores de Mantenimiento (5 parte)

Ing. Claudio Hctor Christensen Pas: Argentina
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Diseo de un Indicador general

Ing Aramis Alfonso LLanes y otros Pas: Cuba
Pag.

Editorial
Todos los que cruzamos la puerta de ingreso a nuestra empresa tenemos el nico y principal objetivo de lograr una alta rentabilidad de la compaa. Esto se consigue, nicamente apostando a la eficiencia de todos los recursos involucrados. Es necesaria una visin sistmica en lugar de la tradicional visin Tayloriana. Desde mantenimiento, logrando una disponibilidad mayor a la necesaria y una confiabilidad objetivo del 100%. Esto es posible aplicando los conceptos de RCM. Por otro lado, Produccin, debe conseguir la eficiencia por medio de aprovechar al mximo la capacidad operativa, esto es logrando la ms alta productividad de las instalaciones, reduccin de tiempos improductivos, conocimiento del proceso y calidad. Esto se logra aplicando los 8 pilares del TPM. Estas herramientas son vlidas, con la activa participacin de nuestros recursos humanos. Gregorio Pereyra

Editores
Director: Gregorio Pereyra Redaccin de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Diseo y compaginacin: SIM Ingeniera SRL club@clubdemantenimiento.com.ar www.clubdemantenimiento.com.ar

La revista no se responsabiliza por los artculos firmados. Al reproducir citar la fuente. Permitida su distribucin por E-mail.

Novedades
Cubaman en el Club de Mantenimiento, desde cuba nos han enviado gran cantidad de trabajos con un formato muy ameno, estos trabajos contienen gran cantidad de experiencia de trabajos realizados en Cuba y en otros pases donde han desarrollado actividades tcnicas. No dejes de leerlos. Esperamos tu participacin para engrandecer nuestro sitio del Club de Mantenimiento. Nuevo curso: El Mantenimiento en Plantas de Proceso que fu desarrollado en Buenos Aires, los das 20, 21 y 22 de Septiembre, tuvo una gran aceptacin a nivel internacional, por lo cual nos indica la necesidad de orientar nuestra capacitacin, tambin, al rea operativa..

El riesgo mecnico est presente

Autor: Ing. Gustavo Marchioni (*) Pas: Argentina Los que trabajamos con accidentes de trabajo y tenemos acceso a los casos como el que narrar a continuacin tenemos la necesidad moral de difundir y construir conciencia para todos aquellos profesionales que tengan a su alcance las decisiones y/o personal a cargo puedan transformar la realidad cotidiana para evitar que hechos desafortunados ocurran. Para ello tenemos que empezar a ver, condiciones inseguras y actos inseguros, cuestionarlos y corregirlos, ya sea dentro de uno mismo o en el mbito donde desarrollamos la tarea. Para los no especialistas en prevencin de accidentes y enfermedades profesionales esta tarea resulta difcil ya que normalmente la agenda diaria suele concentrar toda la atencin. Pues el desafo al que apunta esta nota es incorporar en el anlisis de esos temas que ocupan la agenda diaria a la prevencin, esto es incluirla, dentro del propio modo de hacer las cosas y a la par de los costos la produccin, optimizacin del tiempo etc. Bien, el riego mecnico podemos definirlo como el conjunto de los factores fsicos que pueden dar lugar a una lesin por la accin mecnica de elementos de mquinas, herramientas, piezas a trabajar o materiales proyectados, slidos o fluidos. El alcance del riesgo mecnico es amplsimo, podemos concentrarnos en dos palabras, maquinas y equipos. Los riesgos tpicos del riesgo mecnico, principalmente: de aplastamiento de cizallamiento; de corte o de seccionamiento; de enganche; de arrastre o de atrapamiento; de impacto; de perforacin o de punzonamiento; de friccin o de abrasin; de proyeccin de fluido a presin son

As fue el informe preliminar del accidente mortal. De una investigacin posterior pude deducir que:

Muelle de suspensin neumtica

Consultado al fabricante nacional de fuelles de suspensin neumtica sobre la rotura intempestiva de estos muelles de suspensin obtuvimos las siguientes conclusiones sobre las posibles causas del accidente: 1.- El pulmn de la suspensin s puede pincharse y normalmente lo hace en la zona indicada con rojo ya que en operacin el pulmn de caucho trabaja sobre el asiento metlico con forma cnica. La figura muestra el pulmn en su mximo recorrido por lo que est completamente inflado (consultar la pgina http://www.fervi.com.ar/conjuntos-suspension.htm). 2.- La vida til de estos elementos no se puede establecer ya que vara notablemente con el recorrido y el trato que se le da al vehculo. 3.- El sistema es alimentado por un compresor neumtico con una vlvula de mxima presin. Su presin de funcionamiento oscila entre 4,5 y 5 Kg./cm2. La presin de prueba por norma es de 2 veces la nominal (unos 10 Kg./cm2) 4.- Estos pulmones van montados dos por cada eje con un sistemas de caeras que se conectan al tanque de airee comprimido del vehculo por intermedio de una vlvula reguladora de presin. 5.- El sistema tienen un control de nivel de despeje del piso comandado por una varilla que se engancha entre el eje apoyado sobre el piso y la carrocera. Si se acta sobre la misma se puede elevar el vehculo usando el propio sistema de suspensin como gato pero dejando expuesta la zona crtica de rotura al no apoyar sobre el asiento metlico (resaltado con un circulo color rojo en la figura). En realidad hay tres sistemas de suspensin, el bsico y los otros dos tienen mayor grado de sofisticacin y tecnificacin pero no hacen al objeto de esta nota.

El caso que describir se trata de un vehculo. Vamos al hecho y despus lo analizaremos para extraer conceptos importantes para construir conciencia. El chapista de una empresa de transporte de pasajeros de larga distancia, necesitaba retirar el paragolpes delantero del micro. Para ello se tir bajo el vehculo de espaldas y sobre el piso del taller. Segn se le inform al investigador de la ART, en forma imprevista se produjo la explosin del pulmn de aire de la suspensin neumtica delantera descendiendo el micro en forma brusca aplastndole el crneo.

Preguntas para el anlisis

Cuando empez este accidente? Cuando se dise el sistema de sus pensin o cuando se compr el vehculo? Cuando se incorpor a la persona al taller o cuando se cambi el jefe de taller? Es responsabilidad de la carrocera advertir del riesgo en el manual de instrucciones que se entrega con el mnibus? Es del fabricante de pulmones? El mecnico o el jefe de taller saban que esto poda

pasar? Si tenan experiencia con estos vehculos, por que no colocaron tacos entre el chasis y el piso que aseguren que la carrocera no pueda caer? En fin, podemos seguir con ms preguntas algunas de las cuales quizs no tengamos respuesta. Anlisis: De los datos obtenidos de los hechos y la investigacin posterior podemos afirmar lo siguiente: - Es muy poco probable que justo cuando se trabajaba debajo del micro se haya pinchado sbitamente el pulmn de suspensin delantera por lo que podemos inferir que se us el sistema descrito como gato de elevacin del vehculo. - No se coloc ningn taco de seguridad, quizs por ignorar lo que poda suceder y tambin porque, suponiendo que en el taller realizaban practicas de seguridad, los tacos se ponen cuando se retiran alguna de las ruedas. - Consultadas las carroceras, no tuvimos evidencias que hayan tenido en cuenta este riesgo y menos que lo hayan advertido tanto en el manual como en el punto de riesgo (advertencia adhesiva amarilla) - Falta de difusin de los casos ocurridos ya que indagando con el fabricante de pulmones se nos inform es el segundo caso y que unos aos antes ocurri lo mismo con un micro urbano. - No tenemos evidencia de capacitacin sobre los riesgos del personal del taller y menos que en la firma se hayan realizado evaluacin de riesgos especficos como para identificar este riesgo potencial y prevenirlo. En fin, pudieron contribuir ms factores que pudimos haber detectado de tener ms posibilidad de investigar, no obstante y para los fines de esta nota, es decir construir conciencia podemos cerrar esta nota con las siguientes reflexiones. 1.- Es mucho lo que se puede hacer en prevencin de accidentes desde cada uno de los puestos de trabajo si tenemos conciencia que de nuestro desempeo profesional puede depender la vida de personas, ya sea haciendo proyectos, mantenimiento, servicios, costos, etc. 2.- En toda la cadena, desde proveedores, armadores, fabricantes, usuarios, etc. es una actitud proactiva preguntarse que pasa si? como herramienta simple de prevencin. Tambin si se vivencia un incidente (accidente sin daos) pero que pudo tener consecuencias o un accidente, animarse a documentar el hecho y difundirlo para que pueda evitar otras experiencias y puedan eliminarse las causas que dieron origen. 3.- Consultar los manuales de las mquinas y equipos

con los cuales trabajamos, muchos de ellos advierten de los riesgos y normalmente se ignoran o estn arrumbados en algn armario. Las normas de seguridad de maquinas internacionales mandan al fabricante de una maquina a entregar informacin de riesgos y en el idioma de destino de la maquina. 4.- Dar participacin al profesional de Seguridad y exigirle que controle en planta el cumplimiento de las advertencias del o los manuales de de maquinas y equipos. 5.- Trabajar en entrenamiento y capacitacin. Adems en lo que se denomina retorno de experiencias, una prctica muy generalizada en empresas de primera lnea, que consiste en revisar peridicamente los programas realizados, buscando capitalizar la experiencia para encontrar mejoras en todo sentido, calidad productividad y seguridad. Para terminar, la condicin insegura es la rotura imprevisible del pulmn, pero para que el riesgo potencial se materialice en un dao hubieron actos inseguros tanto por accin como por omisin tanto del accidentado como de otras personas que pudieron intervenir activamente para que este accidente no ocurriera. Cuando empez el accidente?: Seguramente mucho antes de que el accidentado iniciara el trabajo. Es razonablemente previsible que el diseador y/o fabricante haya considerado esta situacin?: S, pero seguramente no haya tenido la suficiente conciencia como para hacer una advertencia efectiva del riesgo. Si el riesgo no fue advertido en la fase de diseo y fabricacin, pudo identificarse ya en la empresa que explota el bien? Evidentemente no pero creo que s podremos hacerlo, pero necesitamos trabajar en ello. Adems de la difusin del hecho, las acciones especficas para corregir y prevenir el hecho descrito son: Siempre deben colocarse tacos entre el chasis y el piso que aseguren que la carrocera no pueda caer. Debe instruirse a todas las empresas que no debe usarse el sistema neumtico para elevar la carrocera. Debe chequearse que las carroceras incluyan la advertencia del riesgo tanto en el manual como en el punto de riesgo. Las empresas de transporte deben asegurarse que sus mecnicos tengan conocimiento de este riesgo y de la prctica segura de trabajo. En definitiva, el riesgo mecnico est presente. Construyendo conciencia, realizando acciones para identificar los riesgos, incorporando la prevencin a los riesgos significativos podemos controlarlo.

(*) Gustavo Marchioni es Ingeniero Electromecnico y Laboral, Coordinador de la carrera de Ingeniera en Seguridad e Higiene (a distancia y presencial) de la Facultad de Ingeniera de Olavarra UNCPBA. Analista de Riesgos de Consolidar ART. Marchionig@consolidar.com.ar

Indicadores de Mantenimiento (5 Parte)

Autor: Ing. Claudio H. Christensen Pas: Argentina

De hecho, es las rdenes de Trabajo, existe un campo que permite identificar y cargar este tiempo detenido. Por lo que directamente podemos sumar todas las OT y solo modificarn el indicador aquellas que tengan ese campo con un valor mayor a cero (0). Es recomendable obtener el valor de este indicador mensualmente, y con estos datos graficar la tendencia mes por mes, para determinar si es creciente, decreciente o estable. Pero fundamentalmente debemos llevar este indicador para el ao completo, dado que es el perodo de mayor utilizacin. Lo importante de la disponibilidad es lograr una disponibilidad mayor que la necesaria, esto es en general para equipos o instalaciones que no son de uso continuo. Por ejemplo, un ingenio normalmente trabaja 6 meses por ao, por lo que en un ao la disponibilidad necesaria es de solo el 50%, por lo tanto, lograr una disponibilidad algo superior al 50% es suficiente. Lo importante es que esa disponibilidad se d en tiempo de zafra, esto lo vamos a complementar luego, con el indicador de Confiabilidad. Ambos indicadores, Disponibilidad y Confiabilidad, debemos trabajarlos en conjunto. Algunas industrias ocupan sus equipos solo 5 o 6 das por semana, y otras menos de 24 horas por jornada, lo que hace que la disponibilidad necesaria nunca sea superior al 80 u 85%. Esto representa un aventaja frente a equipos de uso continuo, pues si cualquier falla que comience a generarse durante el perodo de produccin, la podemos reparar en los tiempos de receso, ese mantenimiento correctivo no afecta la disponibilidad necesaria del equipo, por lo tanto su confiabilidad es del 100%. Este mantenimiento correctivo que no afecta la produccin debe tener un nombre propio que lo identifique y diferencia de un correctivo normal, como

Disponibilidad (5 Parte)
El indicador de Disponibilidad nos muestra el porcentaje del tiempo, considerado, en que el equipo est disponible para la produccin. Para el perodo que estamos analizando, sea un mes, trimestre, semestre o el ao completo, contabilizamos las horas calendario de ese perodo y le restamos todas las horas que el equipo en cuestin estuvo detenido por intervenciones de mantenimiento. Estas intervenciones son todas las que detuvieron el equipo, mantenimientos de emergencia, mantenimientos correctivos, mantenimientos preventivos, etc. Por lo general el mantenimiento predictivo no detiene al equipo, dado que la toma de datos se realiza, en la mayora de los casos, con el equipo en carga. Pero de existir un mantenimiento predictivo que detenga el
Sumamos las horas de parada en todas las OT Hrs. Perodo -

DISP =

Hrs. Mtto

Hrs. Perodo

Calculamos las horas entre las fechas seleccionadas

equipo, tal como toma de espesores en tubos de caldera o intercambiadores, el tiempo detenido debe contemplarse en este indicador.

ser Mantenimiento de Oportunidad o Mantenimiento Preventivo por Condicin, dado que por su caracterstica, no debe modificar al indicador de confiabilidad. Las empresas de operacin continua, tal como centrales de termogeneracin, petroqumicas, refineras y muchas otras, deben mantener una disponibilidad cercana al 100%, tal como 95% o mas, por lo que solo programan los mantenimientos en una

parda de planta por lo general anual. En la prxima entrega discutiremos el indicador de Confiabilidad y en futuras publicaciones relacionaremos ambos, obteniendo conceptos muy fuertes que nos ayudan a comprender la aplicacin de ambos y tomar definiciones importante para organizar nuestro mantenimiento.

(*) El Ing. Claudio Christensen es experto en el manejo de mtodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicacin de conceptos de Programacin de actividades, Generacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseo de herramientas informticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicacin de planeamiento estratgico. Importante experiencia en desarrollo de la administracin de indicadores de clase mundial y reportes de gestin.

Mail: claudio.christensen@simingenieria.com.ar

Diseo de un indicador general para la evaluacin del mantenimiento industrial.

Autores*: MSc Ing Aramis Alfonso LLanes MSc Ing Kely Hernndez Pascual Ing Alberto Yorgen Betancourt Montero Ing Braydy Lara Cruz Ing William Fernndez Campusano * Profesores del Departamento de Ingeniera Industrial. Facultad de Ciencias Empresariales. Universidad Central de las Villas. Cuba. Pas: Cuba RESUMEN El artculo aborda una metodologa para el diseo de un indicador general para la evaluacin de la actividad de mantenimiento en una empresa para lo cual se desarrolla, primeramente, una jerarquizacin de los indicadores claves para este fin segn su influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo (expertos) y mediante la utilizacin del mtodo AHP de Saaty. El indicador busca establecer una herramienta proactiva para la actividad de control de la Gestin del Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento continuo del accionar de la organizacin. Palabras Claves: Gestin del Evaluacin, Control, Indicadores Mantenimiento,

garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento [Tavares, 2000]. Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organizacin, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeo, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del perodo. Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores. Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin en la empresa. Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera. En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeo de los sistemas de mantenimiento,

1. Introduccin
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a

constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garanta del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la prctica el proceso decisional en esta rea se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organizacin. El objetivo general que se persigue en el presente artculo consiste en la definicin de los indicadores claves para la evaluacin del desempeo de la actividad de mantenimiento, as como su jerarquizacin acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones.

Pocos, pero suficientes para analizar la gestin. Claros de entender y calcular. tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu

Es por ello que los ndices deben: Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la actividad en cuestin. Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

2. Los indicadores de Mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial [De Gusmao, 2001]. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes detenerse en el anlisis de la siguiente definicin: Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001] Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos. Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes:

Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar [Tavares, 1998]: El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de mtodos de trabajo. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante.

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]: Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.

Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos. Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos. Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin. Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin adecuada. Carencia de controles sistemticos. Dilacin en la toma de decisiones.

desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento (NGM). 3.1 Determinacin de un Patrn de Gestin del Mantenimiento y su estado deseado Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas: 1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir el desempeo de la gestin del mantenimiento. 2. Caracterizacin de ndices (factores) medidores del nivel de gestin del mantenimiento. 3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestin del mantenimiento Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin bibliogrfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y sociales). Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta slo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas lderes se realiz una iteracin de decantacin, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin: 1. Nivel de Informacin. 2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) 3. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa. 4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento. 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin. 6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de mantenimiento. 7. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados. 8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente. 3.1.2 Caracterizacin de los factores medidores del Nivel de Gestin del Mantenimiento En este epgrafe se realiza la caracterizacin de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior. Nivel de Informacin Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra,

Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado en cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los niveles de direccin de la entidad. La eficacia de la funcin de mantenimiento es algo difcil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996] Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices (Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias en el sistema. Existen una gran cantidad de autores que han sentido inters en tratar de darle solucin a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales Otros autores [Amendola, 2002; Galvo Zen, 1998; Gusmo, 2001; Navarrete Prez y Gonzles Martn, 1986; Navarrete Prez y Hernndez Cruz, 2001] adems de las coincidencias con Tavares [2000] tambin proponen otros ndices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilizacin, Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros. 3. Determinacin del Nivel de Gestin Mantenimiento en la empresa del

Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la empresa, es que se

materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros.

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro permitido (5) Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea (6) Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseo. Eficiencia = (Tiempo En donde: Tiempo tacto =
Tiempo neto total diario

tacto)(Pie Tiempo

zas producidas operativo

(7)

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene segn la ecuacin 1. PTEE = AE X OEE (1)

(8)

Demanda

total diaria

AE- Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Obtener el tiempo total no programado Obtener el tiempo de paros planeados Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuacin 2) TF = Tiempo calendario (Tiempo programado + Tiempo de paros planeados) total (2) no

Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
(Partes producidas ) - (Total de partes defectivas ) Partes producidas

FTT =

(9)

En donde: Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10) El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11)

La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento.

Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la ecuacin 3. AE = (TF/TC) X 100 (3)

Nivel

de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.

OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = En donde:
Tiempo Tiempo operativo disponible

La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos razonables del sistema en su todo es una cuestin que es supervisada muy de cerca por todo directivo en las organizaciones de hoy en da. Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de manufactura del producto que se elabora. En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuacin: Costo relativo con personal propio Componente del costo de mantenimiento Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mantenimiento con relacin a la produccin

(4)

neto

Costo de capacitacin Inmovilizado en repuestos Costo de mantenimiento por valor de venta Costo global

Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en la gestin del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qu medir y cmo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragn, 2003; Hernndez Cruz, 2001]. Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin. Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar. Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloban fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades especficas. Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas. A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales. Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo de sus atribuciones. En este factor se propone considerar los indicadores siguientes: Trabajo en mantenimiento programado Trabajo en mantenimiento correctivo

Otras actividades del personal de mantenimiento Capacitacin del personal de mantenimiento Nivel escolar de los operarios de mantenimiento Horas no calculadas del personal de mantenimiento Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento

Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los trabajos de mantenimiento

En este factor se debe especificar en qu medida existe en la entidad analizada un sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. A continuacin se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la funcin de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000]. 1. Planificacin. Implica la razonada y coherente definicin de: Polticas: Planteamientos claros que definan el campo de accin, los principios que enmarcarn el desempeo del mantenimiento. Objetivos: Expresin congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un plazo determinado. Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificacin para su posterior seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. Programas: Proyeccin de actividades con criterio de oportunidad y secuencia cronolgica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro. Mtodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustndose a los recursos disponibles, la forma ptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerizacin). Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecucin de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estndar. Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

2. Organizacin: Requiere un conocimiento especfico y a la vez, una visin global de la unidad de mantenimiento para integrar: Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes. Funciones: Labores a desarrollar que guardan relacin con el perfil del puesto. Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar rdenes que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto. Responsabilidad: Es la obligacin que se contrae

ante las autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en funcin de los recursos asignados. Recursos: Es la distribucin del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y dems materiales necesarios para la labor de mantenimiento.

determinar en qu medida la gestin del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales.

3.2 Determinacin del peso segn el grado de importancia de los factores que evalan el Nivel de Gestin del Mantenimiento (NGM)
La determinacin del peso de cada factor se realizar mediante mtodos matemticos fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicacin del mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) o mtodo Analtico Jerrquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas por cada uno de los expertos.

3. Ejecucin: Su eficacia es determinada por la previsin de necesidades, la sistematizacin, acciones de apoyo y facilidades para la: Comunicacin: Es necesario definir las necesidades y en funcin de ello, el sistema de comunicacin interna y externa a la unidad de mantenimiento.

Nivel de adopcin de sistemas de gestin del mantenimiento informatizados Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en l. La informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento debe contemplar: Informatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo. lnformatizacin programadas. del Sistema de Paradas

Seleccin de la matriz de prioridades

Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarqua dada, el procedimiento establecido por Saaty, para la determinacin de los pesos establece una matriz cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa de los diferentes criterios. La comparacin se realiza por parejas, de modo que el criterio del rengln i (i = 1, 2,, n) se clasifica con relacin a cada uno de los criterios representados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de A, el A.H.P propone el uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente ms importante que j, si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una demostrada importancia y un 9 implicara que la importancia de i es extrema con respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . Tambin todos los elementos aii deben ser iguales a 1. Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a continuacin.
1 1 1 2 1 3 1 2 1 2 1 3 1 2 1 1 1 2 1 3 1 2 1 3 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 3 3 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 2 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1
Matriz A

lnformatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del Mantenimiento.

1. Seguimiento y control sistemtico (Mensual) 2. Seguimiento y controles a peticin lnterfases con otras aplicaciones informticas.

Naturalmente, previo a esta automatizacin es necesario un adecuado estudio de la informacin que se recoger en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Lnea Ejecutiva de Mantenimiento.

Seguridad del personal y del medio ambiente

Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del medio ambiente. En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en s, bien como resultado de otros daos que pudieran ser ocasionados por el fallo). Adems, se hace importante

Normalizacin de la matriz A y clculo de los pesos de cada atributo

Luego de valorar los criterios en la matriz A, utilizando la escala anterior, se realiza la normalizacin de la matriz. Luego se obtendrn los pesos como el promedio del rengln de la resultante matriz normalizada (N).

10

0,214286 0,214286 0,107143 0,071429 0,107143 0,107143 0,071429 0,107143

0,222222 0,222222 0,24 0,222222 0,181818 0,1875 0,181818 0,222222 0,222222 0,24 0,222222 0,272727 0,1875 0,181818 0,111111 0,111111 0,16 0,111111 0,090909 0,125 0,090909 0,074074 0,055556 0,08 0,111111 0,090909 0,125 0,090909 0,111111 0,111111 0,08 0,111111 0,181818 0,125 0,090909 0,074074 0,111111 0,08 0,055556 0,090909 0,125 0,181818 0,074074 0,055556 0,04 0,055556 0,045455 0,0625 0,090909 0,111111 0,111111 0,08 0,111111 0,045455 0,0625 0,090909

ponderadas (K) y el valor de prioridad correspondiente, se obtienen los valores de y luego a la media de estos valores se le llamar max., con el cual se podr calcular el ndice de Consistencia:

max = 8, 215542
IC =

Matriz N

mx n
n 1

= 0,03079

(13)

Determinacin del nivel o razn de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada experto Cuando las columnas de la matriz N son idnticas puede afirmarse que la matriz original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La consistencia significa que la decisin muestra un juicio coherente al especificar la comparacin por pares de atributos. De forma matemtica se expresa como sigue: aik = aij * ajk, para todas i, j, k. Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de acuerdo al juicio humano, se espera algn grado de inconsistencia que se debe tolerar a condicin de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuantificable para la matriz de comparacin A, para lo cual se calcula la media de los elementos de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades (V) (pesos de las alternativas).

Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser a 0,10 para que el juicio de los experto se considere consistente, de lo contrario no tendr valides la determinacin que estos tomen sobre el peso de los factores. RC =

IC IA

(14)

Donde: IC: ndice de inconsistencia de la matriz A, IC =

n mx n n 1

(15)

1.98(n 2) (16) n

IA: ndice de inconsistencia aleatoria, IA =

0,209011 0,220375 0,113412 0,087373 0,114775 0,103201 0,061935 0,089917

RC =
Matriz V

0,030792 = 0,020735 0,10 1,485

El juicio de los expertos es consistente.

3.3 Definicin de los intervalos para los factores medidores del NGM Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se realiz un trabajo con los expertos, obtenindose una escala de cinco divisiones: Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizar siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila que est numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

1,719922 1,823124 0,934615 0,718972 0,950443 0,843042 0,504362 0,733706

Vector K

Se le asign una puntuacin de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que posteriormente sern utilizadas para el clculo del indicador final (Nivel de Gestin del Mantenimiento). Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un cumplimiento total de los parmetros que rigen al factor en cuestin, obteniendo calificacin de Muy bien slo cuando esto se alcanza a plenitud; la categora de Regular ser aplicada a los factores que presenten algn tipo de dificultad, mientras que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en comparacin con las empresas lderes, o con respecto a los medidores o ndices que lo definen.

Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas

11

3.4 Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento

Para lograr realizar una evaluacin final de la situacin de la empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel de Gestin del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuacin dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (segn el comportamiento real de la entidad estudiada) con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor mximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos segn el grado de importancia; el cual responde a la siguiente expresin matemtica:
n (P i * Z i ) *100 INGM = i =1 n 10 * P i i =1 (17)

3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la funcin de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el anlisis del comportamiento de cada factor evaluado en el INGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeo deficiente y trabajar por superarlas. BIBLIOGRAFA
Amendola, L [2002]. Modelos Mixtos de Confiabilidad. Edit. Datastream. ESPAA. De Gusmao, C.A. [2001]. Indices de Desempenho da Manutencao: Un enfoque Prctico. Revista: Club de Mantenimiento. No 4. Ao 1. Brazil. Dunn, Richard L. [2004]. Basic guide to maintenance benchmarking. Galli Mondragn, L. [2003]. La trampa de los indicadores. Revista nfasis Logstica. Edicin No37, Julio. Galvao Zen, M.A. [1998]. El Ingeniero de Mantenimiento. Revista Mantenimiento. Chile. No 29. Hernndez Cruz, E y Navarrete Prez, E. [2001]. Sistema de clculo de indicadores para el mantenimiento. Revista Club de mantenimiento No 6. Ao 1. Brazil. MINBAS. [1996]. Indicadores de gestin de mantenimiento. Habana. Saaty [1995]. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisionsin a Complex World. RWS Publications, 3d edition. Pittsburgh. Tabares, L. A. [1998]. ndices de mantenimiento. Revista Manutencao y qualidade. Brasil, No: 19, 20 y 23. Tavares, L. A. [2000]. Tercerizacin de Mantenimiento. Revista Electrnica de Mantenimiento, Diciembre N3, Pg. 2. Ugarte Medina, H. [2000]. Mantenimiento industrial a la orden del da. Instituto Nacional de Aprendizaje, Ncleo Metalmecnica. Septiembre.

Donde: INGM: Nivel de Gestin del Mantenimiento (en %) Pi: Peso relativo de las caractersticas del patrn de excelencia Zi: Calificacin dada a la variable o caracterstica i del patrn de excelencia. n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores)

CONCLUSIONES
1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientfico-tcnico, pues de lo contrario queda en una buena intencin que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva. 2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluacin de la actividad de mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los ndices considerados como claves para dicha funcin. Aramis Alfonso Llanes. e-mail: aramisll@fce.uclv.edu.cu

Mster en Ingeniera Industrial, mencin en Gestin de la Produccin (UCLV, Cuba, 1998), Ingeniero Industrial, especializacin en Organizacin de Empresas (ISPJAE, Cuba, 1995). Profesor Auxiliar del colectivo de Gestin de la Produccin y Logstica del departamento de Ingeniera Industrial, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Central Marta Abreu de Las Villas (UCLV). Diez aos de experiencia en el ejercicio de la profesin como docente, tanto en programas de pregrado de Ing. Industrial, directamente vinculado a la Gestin de Operaciones aplicada a los sistemas de produccin, servicios, y en postgrado en cursos, Diplomados y programas de Maestra, as como en la ejecucin de proyectos de investigacin asociados a la toma de decisiones con enfoque logstico, administracin en la esfera del mantenimiento industrial, la administracin de la produccin de procesos discretos y continuos. Expositor de ms de 20 ponencias en eventos cientficos de carcter nacional e internacional celebrados en Cuba y en el extranjero. Trabaja en el campo de la Gestin de la Produccin, Logstica empresarial y, Gestin Integrada del Mantenimiento.

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