Вы находитесь на странице: 1из 53

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Zašto su neke organizacije uspešnije od drugih?

• Relativno nov koncept upravljanja


• Pojavljuje se 50-tih godina XX veka
• Posmatra se kao koncept i kao proces

Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka


organizacija preduzima kako bi stvorila i zadržala konkurentske prednosti.

Tri procesa koji se nalaze u centru strategijskog menadžmenta su:


• ANALIZA ~ Strategijska analiza
• DONOŠENJE ODLUKA ~ Formulisanje strategije
• DELOVANJE ~ Implementacija strategije

Operativna efikasnost podrazumeva da slične radnje obavljate bolje od


svojih rivala.

KLJUČNI ATRIBUTI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA


• Usmerava organizaciju ka sveukupnim ciljevima- vizija misija,
strategijski ciljevi
„organizacijska naspram individualne racionalnosti“
• U procesu odlučivanja uzima u obzir interese velikog broja
STEJKHOLDERA
• Uključuje kratkoročnu i dugoročnu perspektivu
• Prepoznaje kompromis između EFEKTIVNOSTI i EFIKASNOSTI.

STRATEGIJA
Strategija je:
~ odgovor preduzeća na sile konkurencije
~ konkurentska strategija je kombinacija rezultata (cilja) kome se teži i
sredstva (poslovne politike) kojima se ona ostvaruje.

Smisao strategijskog upravljanja je da na bazi analize šansi i opasnosti iz


okruženja, kao i sagledavanja internih slabosti i snaga, preduzeće identifikuje
kritične faktore poslovnog uspeha – SWOT analiza
Michael
Porter
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 2

FORME STRATEGIJA

CILJNA STRATEGIJA

PLANIRANA
REALIZOVANA
(NAMERAVANA)
STRATEGIJA
STRATEGIJA

NEREALIZOVANA NEPLANIRANA
STRATEGIJA STRATEGIJA

Iz raznih razloga nameravana (planirana) strategija firme retko preživljava u


svom originalnom obliku. Nepredviđeni događaji u okruženju, neočekivana
ograničenja sredstava ili promena u zahtevima menadžmenta mogu da
dovedu do toga da neki delovi nameravane (planirane) strategije ostanu
neostvareni.

STRATEGIJSKA ANALIZA

o Analiza opštih i posebnih ciljeva


o Analiza eksternog okruženja
o Analiza internog okruženja
o Procena intelektualne imovine (aktive)

FORMULISANJE STRATEGIJE

 Formulisanje strategije na nivou korporacije


- U kojoj oblasti se nadmetati?
- Na koji način voditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

 Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice


- Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?
- Strategija opšteg vođstva u troškovima
- Strategija diferencijacije
- Fokus

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 3

 Formulisanje međunarodne strategije


 Strategija digitalnog poslovanja.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

 Strategijska kontrola i korporativno upravljanje


 Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna
 Stvaranje organizacije koja uči i etičke organizacije
 Negovanje korporativnog preduzetništva
 Stvaranje novih poduhvata

COCA-COLA (primer)

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I


MENADŽMENT
STEJKHOLDERA

 Korporativno upravljanje je veza između različitih učesnika koji utvrđuju


pravac i učinak korporacije.
Primarni učesnici su:
o Akcionari
o Menadžment (na čelu sa generalnim direktorom)
o Upravni odbor.

MEHANIZMI USPEŠNOG KORPORATIVNOG


UPRAVLJANJA

Mehanizmi interne kontrole kojima se obezbeđuje uspešno


korporativno upravljanje su:

o Uspešan i angažovan Upravni odbor,


o Aktivni akcionari (aktivnost akcionara)
o Motivisani i odgovorni menadžeri (odgovarajuće nagrade i motivacija
za menadžere)

Mehanizmi eksterne kontrole:

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 4

o Revizori, banke, analitičari, veoma aktivna finansijska štampa i


stalna pretnja od preuzimanja i sl.

DVA ALTERNATIVNA PRISTUPA MENADŽMENTU


STEJKHOLDERA
Stejkholder ~ se može definisati kao pojedinac ili grupa, unutar kompanije ili
van nje, koja ima bilo kakav ulog i može da utiče na učinak kompanije. Iako
kompanije mogu imati različite Stejkholdere, po pravilu, svaka ima sledećih
pet istaknutih grupa Stejkholdera:
 Potrošači – korisnici usluga
 Zaposleni i menadžeri
 Dobavljači (roba usluga i kapitala)
 Najšira društvena zajednica i
 Vlasnici.

o Upravljanje po principu „nulte sume“- Zagovorenici ovog stava


smatraju da je uloga menadžmeta da upravlja različitim
Stejkholderima dok pokušava da u korist svoje organizacije privuče
resurse i pažnju (predstavlja dobitak jednog pojedinca ili grupe, a za
druge pojedince ili grupe je gubitak).
o Upravljanje po principu „simbioze“- Na taj način pokazuje se
razumevanje da je za dobrobit i uspeh Stejkholdera neophodno da
oni zavise jedni od drugih. Menadžment razume i prihvata
međuzavisnost koja postoji između zaposlenih, dobavljača, klijenata,
akcionara i šire društvene zajednice.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

 Društvena odgovornost je očekivanje da će firma ili pojedinci nastojati


da učine nešto za poboljšanje stanja društva uopšte.
 Zahtevi za većom društvenom odgovornošću dolaze od strane brojnih
Stejkholdera i odnose se na: kvalitet proizvoda i usluga, standarde
rada, zaštita životne sredine, ravnopravnost pri zapošljavanju……

Savremene korporacije su društveno odgovorne, ali i društveno inovativne


organizacije.

PRIMER IBM !!!

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 5

HIJERARHIJA CILJEVA: Organizacija na najbolji način izražavaju svoje


prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koje zajedno čine HIJERARHIJU
CILJEVA. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i
strateške ciljeve.

VIZIJA
• Krajnji cilj koji je snažno inspirativan, sveobuhvatan i dugoročan.
• Mentalna slika kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija
budućnost.
• Vizija je viđenje budućnosti i prihvaćeno verovanje, sistem vrednosti
čijim artikulisanjem lider želi da pridobije sledbenike u pokretanju i
realizovanju poslovanja.

Vizije propadaju iz mnogo razloga, među kojima su:


 Kada dela ne opravdavaju reči,
 Irelevantnost
 Ne radi se o Svetom Gralu
 Suvišna usmerenost uzrokuje propuštanje povoljnih šansi
 Idealna budućnost ne miri se sa sadašnjošću.

ISKAZ O VIZIJI

 Bićemo najsrećnije mesto na svetu. (Diznilend)


 Naša vizija je da budemo najbolji svetski restoran brze usluge.
(Mc Donalds)
 Mi želimo da izađemo u susret svim finansijskim problemima naših klijenata i da im
pomognemo da postignu finansijski uspeh. (Wells Fargo)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 6

MISIJA
 Održava svrhu i razloge postojanja organizacije, njenu osnovnu
filozofiju koja se sastoji iz vrednosti, verovanja i vodiča za obavljanje
delatnosti.
 Usredsređena je na sredstva sa kojima će kompanija ući u nadmetanje
sa konkurentima.
 Usmerena na pitanja koja su u vezi sa suštinom postojanja organizacije
i osnovama na kojima organizacija temelji svoju željenu konkurentsku
prednost.

MISIJA

o Inspirativna i uzbudljiva
o Jasno prikazuje namere organizacije
o Definiše posao u kome organizacija želi da bude
o Prikazuje razloge zašto je neka firma različita i bolja od drugih
o Obuhvata što širi krug Stejkholdera
o Relativno trajna…..

ISKAZ O MISIJI

 Naša misija je da za naše akcionare ostvarimo superioran prinos, a da našim


klijentima pružimo najkvalitetnije usluge prevoza, logistike i e-komerca.
(Federal Express)
 Naša misija je da konstantno poboljšavamo naše proizvode i usluge kako bi što bolje
zadovoljili potrebe potrošača, dalje razvili poslovanje i obezbedili razuman prinos na
vlasnike. (Ford Motor Company)
 Da budemo najbolji…… (Restorani Brinker)

VIZIJA VS MISIJA

Well Point će redefinisati našu privrednu granu: sa novom generacijom proizvoda


prilagođenih potrošačima, uz pomoć kojih će svaki pojedinac ponovo imati kontrolu nad
svojom budućnošću.

Kompanija Well Point omogućuju zdravstvenu sigurnost nudeći veliki izbor kvalitetnih
zdravstvenih i ostalih finansijskih usluga vezanih za zdravstvenu zaštitu, koje su osmišljene
tako da zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovih sponzora kroz vezu
koja traje čitavog života.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 7

STRATEGIJSKI CILJEVI

• Iskaze o misiji čine operativnijim.


• Smernice su za ispunjenje „viših ciljeva“ organizacije - vizija i misija.
• Teže da budu određeniji i da pokriju jasno određeni vremenski okvir.
• Mogu se podelilti u dve kategorije: finansijski i nefinansijski.

FINANSIJSKI
 Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati neto zarade za 13-15% po akciji svake godine u
narednih pet godina. (Procter&Gamble)
 Ostvariti prihod vezan za internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara.
(Autonation)

NEFINANSIJSKI
 Želimo da se od 2010. godine broj naših prodavnica poveća na 6000 sa 3000.
(Wells Fargo)
 Želimo da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. godine, u odnosu na
1990. godinu. (BP Amoco)

KARAKTERISTIKE EFEKTNIH CILJEVA


Da bi ciljevi imali smisao, neophodno je da zadovolje nekoliko kriterijuma.
Oni moraju biti:
o Merljivi,
o Određeni
o Adekvatni,
o Realni i
o Vremenski određeni.

ANALIZA OKRUŽENJA
OKRUŽENJE

1. EKSTERNO OKRUŽENJE
 Opšte okruženje
 Konkurentsko (gransko) okruženje ~ konkurencija, dobavljači i
potrošači

2. INTERNO OKRUŽENJE

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 8

OPŠTE OKRUŽENJE

INTERNO OKRUŽENJE
preduzeće

Delimo na šest segmenata:


1. Demografski segment
2. Sociokulturološki segment
3. Plitičko/pravni segment
4. Tehnološki segment
5. Ekonomski segment
6. Globalni segment.

• Demografsko okruženje ~ broj stanovnika, starosna struktura,


polna struktura, geografska disperzija stanovništva…..
• Sociokulturološka okruženja ~ običaji, stavovi, verovanja, stil
života…..
• Plitičko-pravno okruženje ~ politički procesi, zakonske
regulative…….
• Tehnički segmet ~ razvoj novih tehnologija, genetički inžinjering,
upotreba novih materijala, brzina zastarevanja tehnologije....
• Ekonomski segment ~ stopa rasta GDP, inflacija, nezaposlenost,
kretanje kamatne stope, spoljno-trgovinska razmena…….
• Globalni segment ~ devizni kurs, rast globalne trgovine, pojava
Kine kao ekonomske sile, saradnja između regionalnih blokova……

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 9

NAČIN PRAĆENJA PROMENA U OKRUŽENJU


Postoje tri veoma važna procesa koje menadžeri moraju da koriste da bi
razradili prognoze i predviđanja. Ta tri procesa su:
o Skeniranje okruženja
o Monitoring okruženja,
o Prikupljanje (obaveštajnih) podataka o konkurentima.

SKENIRANJE OKRUŽENJA

Skeniranje okruženja podrazumeva nadgledanje eksternog okruženja kako bi


se predvidele promene koje mogu nastupiti kao i da bi se detektovale one
promene koje se već dešavaju.
CILJ: Prepoznati ključne trendove i događaje pre nego što to učini
konkurencija.

MONITORING OKRUŽENJA

Podrazumeva praćenje razvojnih trendova, ključnih događaja i aktivnosti koje


se dešavaju u okruženju.
CILJ: Korišćenjem određenih indikatora definisati promene u okruženju i na
osnovu njihovog adekvatnog razumevanja odrediti strategijske pravce
razvoja firme.

OBAVEŠTENOST O KONKURENCIJI

Pomaže firmama da razumeju privrednu granu u okviru koje rade i da


upoznaju slabe i jake strane svojih rivala.
„Upoznaj svog neprijatelja, upoznaj sebe, u stotinu bitaka nećeš biti
u opasnosti. Ako poznaješ sebe, ne poznaješ neprijatelja, izgledi da
pobediš ili izgubiš biće jednaki. Ako ne poznaješ sebe, a ni
neprijatelja budi siguran da je svaka bitka velika opasnost“.
(Sun Tzu)

Obaveštenost o konkurenciji je ~ informacije, oruđe, sredstvo da se daju


razumne procene, način života-proces
Obaveštenost o konkurenciji nije ~ špijuniranje, kristalna kugla, pretraga
datoteke, posao za samo jednu pametnu osobu.

VAŠ ZADATAK JE DA SAZNATE ŠTO VIŠE O


KONKURENTIMA…..

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 10

• Šta menadžment preduzeća mora znati o svojim ključnim


rivalima na tržištu?

 Ko su naši konkurenti?
 Koja vrsta proizvoda ili usluge nude?
 Koje su glavne karakteristike ovih proizvoda?
 Koje su prednosti, koje su slabosti proizvoda?
 Kako postupaju sa marketingom, cenama, distribucijom?
 Šta oni pokušavaju da urade što je drugačije od ostalih na
tržištu?
 Da li su uspešni u tome?
 U čemu su dobri?
 U čemu nisu dobri?
 Šta su njihove prednosti?
 Šta su njihove slabosti?
 Koliko su veliki i profitabilni?........

• Koje izvore možete koristiti u prikupljanju informacija?


• Koje od navedenih opcija smatrate da nisu etičke?

 Nabavljate kopije pravnih i građanskih tužbi koje su podnete


protiv konkurenta. Ove sudske procedure su javni materijal i
mogu prikazati iznenađujuće detalje.
 Predstavljate se kao novinar, pozivate konkurenta i pokušavate
što više da saznate o njemu.
 Nabavljate kopije internih novina konkurenata.
 Istražujete preko interneta.
 Pošaljete nekog iz vaše organizacije da konkuriše za posao kod
konkurenta i da postavlja specifična pitanja.
 Pretražujete smeće konkurenta.

ETIČKE SMERNICE O OBAVEŠTENOSTI O


KONKURENTIMA
Kompanije UNITED TECHNOLOGIES

 Da li sam učinio nešto čime bih nekog naveo da mi oda iformaciju?


 Da li sam na mestu na kome ne bih smeo da budem?
 Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanje
informacija skrivena, kao što je postavljanje prislušnih uređaja?
 Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da je
odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti informacija?
Na primer, predstavio sam se kao vladin službenik?

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 11

 Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao i izbegao sistem zaštite i


obezbeđenja informacija?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

Istraživanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih


pretpostavki odnosno stavova o relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i
internih faktora na poslovanje preduzeća.

Karakteristike predviđanja:
 Predviđanje podrazumeva istraživački napor.
 Bavi se budućnošću u smislu otkrivanja šansi i opasnosti.
 Cilj predviđanja je minimiziranje rizika i nivoa neizvesnosti u
poslovanju.

Vremenski horizont predviđanja: kratkoročno, dugoročno, srednjoročno.

DA LI SE BUDUĆNOST MOŽE PREDVIĐATI?

PREDVIĐANJE OKRUŽENJA

o Neaktivistički pristup ~ menadžment se zadovoljava sadašnjim


stanjem, ne preuzima rizik, formalno se prilagođava promenama, „pliva
sa strujom“.
o Reaktivistički pristup ~ menadžment se suprotstavlja promenama,
oseća se komfornije u starom, „pliva protiv struje“.
o Proaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti,
na osnovu predviđanja pokušava da unapredi poslovanje „pliva ispred
struje“.
o Interaktivistički pristup ~ menadžment je orijentisan ka budućnosti
i promenama, stvara budućnost „pokušava da kontroliše struju“.

KONCEPTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA

• SWOT matrica
• Scenario tehnika
• Matrica šansi i opasnosti
• Razni modeli portfolio analize (BCG, McKinsey, ADL…..)
• PEST analiza
• Poterov model „pet faktora“
• Mreža vrednosti

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 12

• Model „četiri puta-trajektorije“


• Sagledavanje firme na osnovu resursa
• Koncept krive iskustva
• Model lanca vrednosti
• Analize finansijskih koeficijenata- racio brojeva
• Cost- benefit analiza
• PIMS program
• Koncept životnog ciklusa proizvoda i grane
• Kompleksni modeli (BAMs modeli)…

SWOT ANALIZA

o Jedna od najščešće korišćenih tehnika za analizu uslova u kojima se


nalazi preduzeće, ili privredna grana.
o Cilj analize je optimizirati ponašanje preduzeća u odnosu na svoje
mogućnosti i stanja u okruženju.

Dakle SWOT analiza se sastoji od pažljivog nabrajanja firminih jakih strana,


slabosti, šansi i opasnosti. Iako verujemo da je SWOT analiza veoma korisna
kao polazna tačka, ona ne bi trebalo da predstavlja primarnu osnovu za
procenu firminih internih jakih i slabih strana ili šansi i opasnosti u okruženju.

SWOT je akronim od:


• S „stenghts“ (sposobnost preduzeća)
• W „weaknesses“ (slabosti preduzeća)
• O „opportunities“ (šanse iz okruženja)
• T „threats“ (pretnje iz okruženja)

SWOT analiza pruža odgovor na pitanja:


1. Gde se preduzeće nalazi i zašto se nalazi u određenoj situaciji,
2. Šta je neophodno učiniti da bi se došlo do željene situacije, imajući u
vidu šanse i opasnosti iz okruženja, snage i slabosti preduzeća.

PEST ANALIZA

Najčešće korišćen okvir za analizu opšteg okruženja uključuje:


• P ~ političko pravni segment okruženja
• E ~ ekonomski segment okruženja
• S ~ socijalno-kulturološki segment okruženja
• T ~ tehnološki segment okruženja

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 13

METOD SCENARIJA

 Kvalitativni metod predviđanja


 Nastaje 60-ih godina XX veka

Hipotetički redosled događaja, konstruisan u cilju određivanja uzročno-


posledičnih veza u razvoju određenog događaja.
 Podrazumeva razvoj više varijanti budućnosti, od kojih se svaka može
desiti, ali ni jedna nije osigurana (OPTIMISTIČKI, PESIMISTIČKI I REALNI
SCENARIO).

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

POTEROV MODEL INDUSTRIJSKE KONKURENCIJE


MODEL „PET FAKTORA“

Struktura grane određuju:


1. Ulazne barijere
2. Pregovaračka snaga kupca
3. Pregovaračka snaga dobavljača
4. Opasnost od supstituta
5. Intenzitet rivalstva

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 14

1.ULAZNE BARIJERE
 VISOKE ~ mala opasnost od ulaska na tržište potencijalne
konkurencije
 NISKE ~ velika opasnost od ulaska na tržište potencijalne
konkurencije.

Sa stanovišta rentabiliteta najbolja situacija za preduzeće u grani je kada su


ulazne barijere visoke, izlazne barijere niske.

ŠEST OSNOVNIH IZVORA ULAZNIH BARIJERA.

Ukoliko su ulazne barijere veće, mogućnost ulaska novih konkurenata je


slabija, stoga postoje i veće šanse za ostvarivanje profita u grani.
 EKONOMIJA OBIMA
 DIFERENCIJACIJA PROIZVODA
 KAPITALNI ZAHTEVI
 ZAMENA TROŠKOVA
 PRISTUP DISTRIBUCIONIM KANALIMA
 POSTOJANJE VISOKIH TROŠKOVA NEZAVISNO OD OBIMA.

2.PREGOVARAČKA SNAGA KUPCA


Moć kupca raste kada su:
 Kupci koncentrisani ili kupuju velike količine proizvoda od dobavljača,
 Proizvodi koje kupci kupuju su standardni, odnosno nediferencirani
 Prisutni su niski troškovi zamene
 Kupci su vetikalno integrisani nadole,
 Proizvod koji kupuje od dobavljača nema veliki uticaj na kvalitet
finalnog proizvoda…..

3.PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA


Moć dobavljača u grani raste kada su:
 Dobavljači koncentrisani
 Na tržištu ne postoje supstituti
 Dobavljačima nije previše bitan kupac kome prodaju svoj
proizvod,
 Proizvod dobavljača predstavlja važan input za proizvod kupaca
 Troškovi zamene su veoma visoki
 Proizvodi dobavljača su diferencirani

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 15

 Dobavljači primenjuju integraciju nagore (prema kupcu)….

4. OPASNOST OD POJAVE SUPSTITUTA


Supstituti:
 Proizvodi ili usluge koje vrše istovetnu funkciju kao i originalni proizvod
(zadovoljavaju iste ili približno iste potrebe). Prvo ih treba
identifikovati.
 Ograničavaju potencijalni prinos jedne grane
 Poseban tip supstituta ~ surogat (imitacija uspešnih brendova „Nike“,
„Lotto“, „Filla“- proizvođač Kina)

5.INTENZITET RIVALSTVA U GRANI


Intenzitet rivalstva u grani raste kada:
 U grani egzistiraju brojni ili konkurenti približno iste snage,
 Prisutan je slab privredni rast
 Visoki fiksirani troškovi ili troškovi skladištenja
 Proizvodi su uglavnom nediferencirani
 Troškovi zamene niski
 Postepeno povećanje kapaciteta
 Izlazne barijere su visoke…..

KRITIKE MODELA „PET FAKTORA“

• Polazi se od pretpostavke suprotstavljenih interesa (tzv. igru na ‚‚nultu


sumu‚‚) što može usloviti da se predvide potencijalne dobrobiti koje
proističu iz uspostavljanja odnosa „dobitak-dobitak“ sa dobavljačima i
potrošačima (npr. Just in Time sistem zaliha)
• Statična analiza - ne uvažava dejstvo velikog broja eksternih faktora i
strategija preduzeća koje mogu uticati na promene u strukturi grane.

MODEL MREŽA VREDNOSTI


 Nastavak analize „5 faktora“
 Zasniva se na teorijskim stanovištima „teorije igara“
 Ukazuje na potrebu uvođenja i drugih sila - faktora i analizira kako
njihove interakcije utiču na sposobnost firme da ostvari i adekvatno
raspoređuje vrednost/profit.
 Uvodi se pojam Komplementi (proizvod ili usluge koje imaju
potencijalni uticaj na vrednost proizvoda ili usluge određene firme) i
supstituti.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 16

POTROŠAČI

SUPSTITUTI KOMPANIJA KOMPLEMENTI

DOBAVLJAČI

INDUSTRIJSKA ANALIZA - Dinamična perspektiva

 Anita Mek Gean (sa Bostonskog univerziteta) je predložila jedan veom


koristan okvir za anliziranje industrijske evolucije.
 Analiza se zasniva na definisanju bazičnih aktivnosti i bazičnih
sredstava jedne grane, kao i opasnosti koje im prete. Ona smatra da
jedna privredna grana može da sledi jedan od 4 moguća puta
(trajektorije) koje su zasnovane na 2 tipa po opasnosti od
prevaziđenosti.

 Prva opasnost od prevaziđenja vreba BAZIČNE AKTIVNOSTI firme ~


aktivnosti koje određenoj privrednoj grani godinama donose profit.
 Drugo je pretnja od prevaziđenosti sa kojom je suočena BAZIČNA
SREDSTVA firme ~ resursi, znanje, brendovi pomoću kojih se stvara
profit, ali koji tokom vremena mogu biti prevaziđeni.

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE


INDUSTRIJSKIH PROMENA

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 17

Kompanije mogu da krenu jednim od 4 moguća puta ka promenama:

• RADIKALNE PROMENE- bazične aktivnosti i bazična sredstva su


suočena sa opasnošću od prevaziđenosti (proizvođači pisaćih mašina)
• INTERMEDIJALNE PROMENE- ugrožene bazične aktivnosti, ali ne i
bazična sredstva (dileri automobila)
• KREATIVNE PROMENE- ugrožena bazična sredstva, ali ne i bazične
aktivnosti (filmska industrija, farmaceutska industrija….)
• PROGRESIVNE PROMENE- nisu u opasnosti bazične aktivnosti, ni
bazična sredstva (avio saobraćaj).

RADIKALNA KREATIVNA
PROMENA PROMENA

INTERMEDIJALNA PROGRESIVNA
PROMENA
PROMENA

MODEL ČETIRI RAZVOJNE TRAJEKTORIJE


INDUSTRIJSKIH PROMENA

Reakcije preduzeća zavise od tipa promena:


 RADIKALNE PROMENE ili umerene promene ~ ne investirati, težiti
ostvarivanju kratkoročnog profita, diverzifikacija
 INTERMEDIJALNE PROMENE ~ nekonvencionalni način reagovanja
 KREATIVNE PROMENE ~ težiti širenju portfolia, razvoju novih proizvoda
 PROGRESIVNE PROMENE ~ niz marketinških akcija.

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE


 Pomoćno sredstvo za analizu konkurencije u grani
 M.Porter

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 18

Strategijske grupe čine preduzeća koja posluju unutar pojedine


industrijske grane, i međusobno su sličnije od drugih firmi iz iste grane.

Kriterijumi za definisanje strategijske grupe:


 Odnos cene i kvaliteta,
 Širina proizvodnog programa
 Distribucija,
 Geografska rasprostranjenost…..

ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

ANALIZA LANCA VREDNOSTI


o Analizom lanca vrednosti organizacija se sagledava kao proces
aktivnosti koje se preduzimaju radi stvaranja vrednosti.
o VREDNOSTI je iznos koji su kupci spremni da odvoje da bi platili ono što
im preduzeće nudi.
o CILJ ANALIZE: Identifikovati područja (aktivnosti) za sticanje
konkurentskih prednosti, odnosno definisati koliko i kako svaka
aktivnost doprinosi stvaranju vrednosti.

PRIMARNE AKTIVNOSTI
• Ulazna logistika

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 19

• Operacije
• Izlazna logistika
• Marketing i prodaja
• Usluge

Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkom stvaranju proizvoda ili


usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju
koristi od proizvoda ili usluga posle prodaje.

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU
• Nabavka
• Tehnološki razvoj
• Menadžment ljudskih resursa
• Opšta administracija

Pomoćne aktivnosti

ANALIZA LANCA VREDNOSTI

PRIMARNE AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

1. ULAZNA LOGISTIKA ~ primanje, skladištenje i distribuiranje inputa,


kontrola zaliha (JIT- just in time)…..
2. OPERACIJE ~ transformisanje inputa u finalni proizvod- mašinska
obrada, pakovanje, montaža, testiranje i štampanje
3. IZLAZNA LOGISTIKA ~ prikupljanje skladištenje, distribucija
proizvoda i pružanje usluge kupcima…..
4. MARKETING I PRODAJA ~ oglašavanje, promoterstvo, prodajnu
snagu, odabir kanala prodaje, odnosi između kanala i formiranje cene.
5. USLUGE ~ unapređenje i održavanje vrednosti proizvoda - instalacije,
popravke, obuka, nabavka delova i prilagođavanje proizvoda.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 20

AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU

• NABAKA ~ kupovina inputa - materijala, mašina, opreme, zgrade….


• RAZVOJ TEHNOLOGIJE ~ aktivnosti istraživanja i razvoja,
modernizacije tehnologije, razvoj kreativnosti i inovativnosti…..
• MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ~ regrutovanje, selekcija,
zapošljavanje radnika, obuka, razvoj zaposlenih…
• OPŠTA ADMINISTRACIJA ~ računovodstvo, rešavanje pravnih i
zakonskih pitanja, finansije, menadžment kvaliteta, informacioni
sistemi…..

ODNOS IZMEĐU AKTIVNOSTI LANCA VREDNOSTI

Dva nivoa odnosa:


o Odnos između aktivnosti unutar firme
o Odnosi između aktivnosti unutar firme i drugih organizacija (dobavljača
i potrošača)

Da li se koncept LANCA VREDNOSTI može PRIMENITI na USLUŽNIM


organizacijama- računovodstvo, maloprodaja, inženjering….???

POGLED NA FIRMU ZASNOVAN NA RESURSIMA


RBV-Resource-based view of the firm

Kombinuje dve perspektive:

1. internu analizu ~ POJAVA UNUTAR KOMPANIJE I


2. eksternu analizu ~ INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG OKRUŽENJA

ZAŠTO SU NEKI KONKURENTI PROFITABILNIJI OD DRUGIH??

• Firmini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni,


retki i konkurentima teški za imitiranje

VRSTE RESURSA
MATERIJALNI RESURSI
 Finansijska sredstva
 Fizički resursi (pogoni, mašine, oprema…)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 21

 Organizacioni resursi (proces strategijskog planiranja, procene i


nagrađivanje zaposlenih….)
 Tehnološki resursi (patenti, poslovne tajne, autorska prava….)

NEMATERIJALNI RESURSI
 Ljudski resursi
 Reputacije (kod dobavljača, potrošača, brend……)
 Kultura (inovacije i kreativnost)

ORGANIZACIONI KAPACITETI
 Kompentencije i veštine koje firma koristi da bi tranformisala inpute u
autpute
 Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa,
koristeći organizacione procese da bi se ostvario željeni krajnji cilj.

RESURSI PREDUZEĆA I ODRŽIVA


KONKURENTSKA PREDNOST
Da bi jedan resurs pružio potencijal za održivu konkurentsku prednost, on
mora da ima 4 atributa:
1. VREDNI
2. RETKI
3. NEPODESNI ZA IMITIRANJE
4. NEPODESNI ZA SUPSTITUCIJU

KRITERIJUMI ZA PROCENU RESURSA

Resurs je:
 VREDAN ~ ukoliko omogućava firmi da formuliše i inplementira
strategiju koja povećava njenu efektivnost i efikasnost
 REDAK ~ nedostupan konkurenciji
 NEPODESAN ZA IMITIRANJE ~ usled: fizičke jedinstvenosti,
zavisnosti od puta, uzročno-posledične dvosmislenosti, socijalne
kompleksnosti
 NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU ~ različitim resursima mogu se
ostvariti isti ciljevi (menadžerski timovi) i veoma različiti resursi mogu
biti supstituti (prodaja knjiga putem interneta i klasična knjižara-
lokacija „resurs“ gubi značaj)

Da bi resurs bio izvod održive konkurentske prednosti, mora biti:


 Vredan,
 Redak,
 Nepodesan za imitiranje i

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 22

 Supstituciju.

Ili da zadovolji dva od navedenih kriterijuma za sticanje privremene


prednosti.

OCENA PREFORMANSI FIRME


Otkriva kakav je učinak firme prema njenom knjigovodstvenom bilansu i
računu prihoda i rashoda.

DVA PRISTUPA:
1. ANALIZA FINANSIJSKIH RACIJA ~ racio brojevi (likvidnost, solventnosti,
tržišno učešće, upravljanje sredstvima, profitabilnost…)
2. INTERGRISANJE FINANSIJSKE ANALIZE i Stejkholderskih perspektiva ~
da bi osigurale svoju održivost, firme moraju da zadovolje veliki niz
stejkholdera uključujući tu i zaposlene, klijente i vlasnike:
- Balansirana lista merila
- Strategijska mapa

BALANSIRANI SCORECARD
Balansirana lista merila

Učinak i poslovanje se sagledavaju iz:


 Perspektive potrošača ~ kako potrošači gledaju na kompaniju sa
aspekta vremena isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga, troškova i sl.
 Interne perspektive ~ šta firma mora da uradi interno, da bi
odgovorila na očekivanja potrošača.
 Perspektive inovacija i učenja ~ podrazumeva uvođenje novih
proizvoda, stvaranje veće vrednosti za kupca, povećanje efikasnosti
 Finansijske perspektive ~ odnosi se na profitabilnost, vrednost
akcija, tržišno učešće…..

STRATEGIJSKE MAPE

Strategijske mape pokazuju vezu između uzroka i efekata, kojom određena


poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu. Strategijske
mape takođe pomažu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi
povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za
razumevanje kako jedna organizacija može konvertovati svoju, kako
materijalnu, tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 23

FORMULISANJE STRATEGIJE
STRATEŠKI MENADŽMENT

• STRATEGIJSKA ANALIZA
• FORMULISANJE STRATEGIJE (donošenje odluka)
 FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU KORPORACIJE
 U kojoj oblasti se nadmetati?
 Na koji način raditi poslove da bi se ostvarila sinergija?

 FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE


Kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju?
 Strategija opšteg vođstva u troškovima
 Strategija diferencijacije
 Fokus

 FORMULISANJE MEĐUNARODNE STRATEGIJE


 STRATEGIJE DIGITALNOG POSLOVANJA
• IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE (delovanje)

FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICA

TRI KONKURENTSKE PREDNOSTI I ODRŽIVOSTI-Majkl Porter


Izvori konkurentske prednosti:
1. Troškovi,
2. Diferencijacija

TRI GENERIČKE STRATEGIJE KONKURENTSKE PREDNOSTI:


1. Strategija opšteg vođstva u troškovima
2. Diferencijacija
3. Fokus

TRI GENERIČKE STRATEGIJE

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 24

OPŠTE VOĐSTVO U
DIFERENCIJACIJA
TROŠKOVIMA

TROŠKOVNI FOKUS FOKUS NA


DIFERENCIJAC
IJU

STRATEGIJA OPŠTEG VOĐSTVA U TROŠKOVIMA


 Niko ne proizvodi jeftinije
 Standardizovani proizvodi (nekoliko modela sa ograničenim opcionim
karakteristikama)
 Izbegavanje suvišnih karakteristika na proizvodu
 Značajna zastupljenost efekata krive iskustava
 Visoka produktivnost po zaposlenom
 Inovacije za smanjenje troškova

Izlazak na tržište sa proizvodom ili uslugom bez „ukrasne mašne“ koji se nudi
širokom ciljnom tržištu, koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše
dobiti od ekonomije obima i iskustva.

KRIVA ISKUSTVA- Boston Consulting Group

Troškovi po jedinici proizvoda po pravilu opadaju od 10-30% uvek kada se


ukupno kumulirano iskustvo (obim proizvodnje) udvostruči.

• PITANJE: Kada radnu jedinicu košta 1 dinar da proizvede 100 jedinica


nekog proizvoda, koliki će troškovi po jedinici proizvoda biti u slučaju
da se autput povećava na 200 jediničnih proizvoda?

• EFEKTI KRIVE ISKUSTAVA SU REZULTAT: učenja, specijalizacije,


poboljšanja proizvodnih procesa, modela i sistema racionalizacije,
ekonomije veličine, organizacionih poboljšanja i sl.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 25

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVA


U TROŠKOVIMA

o Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti


o Osetljivost na promene cena faktora proizvodnje
o Strategija se može lako imitirati
o Manjak pariteta po osnovu diferencijacije….
o Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o
cenama.

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
 Niko ne pravi bolje od nas, Naše je najbolje….
 Puno karakteristika na proizvodu
 Česte inovacije (fokus na R&D i marketingu)
 Visoke cene da bi se pokrili dodatni troškovi
 Intenzivnija propaganda i prodajna promocija

Strategija diferenciranja sastoji se od stvaranja razlika u firminom


proizvodu ili ponuđenoj usluzi, do čega dolazi kreiranjem kvaliteta koji se u
celoj privrednoj oblasti percipira kao jedinstven i vrednovan.

FOKUS: Na jedinstvenosti i različitosti

Prednosti:

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 26

• Efikasna odbrana od konkurencije


• Lojalnost kupaca koji nisu osetljivi na cene (smanjuje se moć kupca)
• Barijera za ulazak rivala na tržište
• Veće marže
• Efikasna odbrana od supstituta…..

Nedostaci:
 Troškovi diferencijacije,
 Teže postizanje efekata ekonomije obima….

Firme stiču i održavaju prednost diferencijacije i postižu natprosečni učinak


kada njihova premijska cena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog
postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovog proizvoda i usluge.

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE DIFERENCIJACIJE

 Jedinstvenost koja nema vrednost


 Suviše diferencijacije
 Suviše visoka cena
 Diferencijacija koja se lako imitira
 Slabljenje brendovske identifikacije kroz proširenje proizvodne linije
 Kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije……

STRATEGIJA FOKUSA
(SEGMENTACIJA)

 Pravimo specijalno za Vas, Mi bolje zadovoljavamo Vaše potrebe


 Strategija se bazira na izboru uskog konkurentskog polja (tržišnog
segmenta) na kojima se usmeravaju napori i teži kreiranju
konkurentske prednosi
 Kriterijumi za segmentaciju tržišta: pol, starost, ukus i preferencije
potrošača, imovinsko stanje…..

Varijante strategije fokusa:


1. Troškovni fokus
2. Fokus na diferencijaciji

POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE FOKUSA

o Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržište


o Opasnost od potencijalne konkurencije i mogućih imitacija

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 27

o Opasnost od preteranog fokusiranja (suviše specijalizovani proizvodi i


usluge)

INTEGRISANJE STRATEGIJE OPŠTEG VOĐSTVA U


TROŠKOVIMA I DIFERENCIJACIJE

CILJ: Na efikasan način ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost

Kombinacija strategije je opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije


omogućuje kompaniji:
• Veći učinak
• Zauzimanje zavidne pozicije u odnosu na pet industrijskih faktora
(visoka ulazna barijera, smanjuje uticaj kupaca i dobavljača,
mogućnost od imitacije i intenzivnog napada konkurenata)

Zamke integrisanja dve generične strategije:


 U pokušaju da ostvare prednosti (troškovne i diferencijacije)
preduzeće može ostati „zaglavljeno u sredini“
 Potcenjivanje izazova i izdataka koji se odnose na koordinaciju
aktivnosti otvaranja vrednosti u proširenom lancu vrednosti
 Opasnost od pogrešne procene izvora prihoda i profita u svom
lancu vrednosti

Sve aktivnosti u okviru lanca vrednosti mogu biti izvori konkurentske


prednosti.

FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODNE GRANE


1. FAZA UVOĐENJA
2. FAZA RASTA
3. FAZA ZRELOSTI
4. FAZA PADA

U toku životnog ciklusa jedne grane do izražaja više ili manje dolaze različite
generične strategije, funkcionalne oblasti, aktivnosti stvaranja vrednosti i
ciljevi!!!

FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA GRANE

UVOĐENJE RAST ZRELOST PAD

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 28

GENERIČKE DIFERENCIJACIJA, OPŠTE VOĐSTVO U


STRATEGIJE DIFERENCIJACIJA DIFERENCIJACIJA OPŠTE VOĐSTVO U TROŠKOVIMA,
TOŠKOVIMA FOKUS
STOPA RASTA
TRŽIŠTA NISKA VEOMA NISKA NISKA DO UMERENA NEGATIVNA
BROJ SEGMENATA
VEOMA MALI NEKOLIKO VELIKI MALI
INTENZITET
KONKURENCIJE NIZAK U PORASTU VEOMA JAK PROMENLJIV
NAGLASAK NA DIZAJN
PROIZVODA VEOMA JAK JAK MALI DO UMEREN MALI
NAGALASK NA DIZAJN
PROCESA MALI MALI DO UMEREN JAK MALI
GLAVNE PRODAJA I GENERALNI
FUNKCIONALNE R&D MARKETING PROIZVODNJA MENADŽMENT I
OBLASTI FINANSIJE
OPŠTI CILJEVI POVEĆATI STVORITI TRAŽNJU ODBRANITI SVOJ DEO KONSOLIDACIJA, ŽETVA
TRŽIŠNU MEĐU POTROŠAČIMA TRŽIŠTA ODRŽAVANJE ILI ODLAZAK
SVESNOST
STRATEGIJE U UVODNOJ FAZI
Karakteristike faze UVOĐENJA:
 Proizvodi nepoznati kupcima
 Segment na tržištu nisu jasno definisane
 Karakteristike proizvoda nisu jasno definisane
 Zastupljena strategija diferencijacije
 Konkurentska borba limitirana
 Mali rast prodaje, brze tehnološke promene, izražena potreba za
gotovinom….

FOKUS NA: R&D i marketing


CILJ:
1. Razvoj proizvoda i pronalaženje načina da se klijenti podstaknu da
probaju proizvod.
2. Nametnuti proizvod kao standard, prema kome se procenjuju
konkurentski proizvodi.

STRATEGIJE U FAZI RASTA


Karakteristike faze RASTA:
 Nagli rast prodaje i prihoda (novi potrošači probaju proizvod, raste broj
ponovljenih kupovina)
 Konkurencija postaje intenzivnija
 Tržište zahteva jedinstven i diferenciran proizvod
 Naglasak na dizajnu proizvoda….

FOKUS NA: Prodaji i marketingu


CILJ:

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 29

 Jaka brendovska prepoznatljivost, diferenciran proizvod i dovoljno


finansijskih sredstava za dalja ulaganja u R&D i MARKETING

STRATEGIJE U FAZI ZRELOSTI


Karakteristike delatnosti u fazi ZRELOSTI:
 Tražnja na nivou grane je u blagom padu
 Tržište postaje prezasićeno
 Marginalni konkurenti napuštaju granu
 Rivalitet između preostalih konkurenata postaje intenzivniji (rast cena)
 Fokus na strategiji opšteg vođstva u troškovima
 Fokus je na inovaciji procesa sa ciljem da se smanje troškovi
proizvodnje….

FOKUS NA: Proizvodnji


CILJ:
 Odbraniti svoj deo tržišta i produžiti životni vek proizvoda
STRATEGIJA U FAZI PADA
Dilema: Da li ostati u grani?
Karakteristike grane u fazi PADA:
• Negativna stopa rasta tržišta
• Ugrožena prodaja i profit
• Intenzitet konkurencije promenljiv
• Primenjuje se strategija opšteg vođstva u troškovima i troškovni fokus
• Ponašanje preduzeća zavisi od rivalskih poteza….

ČETIRI OSNOVNE STRATEGIJE U FAZI PADA

1. ODRŽAVANJE- ne odustajati od proizvoda, podrške marketinga,


tehnološkog razvoja u nadi da će konkurenti napustiti ubrzo tržište
2. ŽETVA- kontrolisano dezinvestiranje sa namerom da se prvenstveno
optimizira Cash-flow iz posla kroz kresanje troškova održavanja,
smanjivanje broja modela, sužavanja kanala distribucije, eliminisanje
malih kupaca, sužavanja prodajnih usluga…
3. ODLAZAK SA TRŽIŠTA- povlačenje proizvoda iz portfolija firme
4. KONSOLIDACIJA- kupovina pod povoljnim cenama najbolje od
preživelih firmi u grani.

PRIMER STRATEGIJE KONSOLIDACIJE


Lockheed Martin (vojna oprema)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 30

STRATEGIJA ZAOKRETA

Aktivnosti menadžmenta kojima se uvode promene usmerene u pravcu


oporavka preduzeća i zaustavljanja procesa propadanja

1. ODSTANJIVANJE IMOVINE I TROŠKOVA- prodaja (lizing)


nepokretnosti koje ne proizvode prihode, autsourcing….
2. SELEKTIVNO PREČIŠĆAVANJE PROIZVODA I TRŽIŠTA- ukidanje
određenih linija proizvoda koje gube novac ili su marginalno
profitabilne
3. SPORO I OPREZNO UNAPREĐENJE PRODUKTIVNOSTI- veliki broj
aktivnosti kojima se postepeno smanjuju troškovi i unapređuje
produktivnosti. Uštede na nivou celine i nakon određenog perioda
dovede do značajnog dobitka.

INOVACIJE I ODRŽIVOSTI
KONKURENTSKE PREDNOSTI
 „Oluja kreativne destrukcije“- Džozef Šumpeter
 Da li je dovoljno da menadžment preduzeća nastavi sa investicijama u
postojeće resurse i na taj način održi stečene konkurentske prednosti?
 Šta prema Vašem mišljenju može biti uzrok prolaznosti konkurentskih
prednosti ili razlog zašto određene delatnosti ne prelaze, u svom
razvoju, kroz sve četiri faze životnog ciklusa?

INOVACIJE

Pitanja:

• Objasniti životni ciklus grane i navesti razloga njegovog izučavanja?


• Navesti karakteristike prve faze (uvođenje) životnog ciklusa grane?
• Navesti karakteristike faze rasta, Zrelosti i pada?
• Koje opcije preduzeću stoje na raspolaganju u poslednjoj fazi životnog ciklusa?
• Objasni strategije zaokreta?

RAD U TIMU:
Navesti proizvode koji se trenutno nalaze u fazi pada životnog ciklusa proizvoda?

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

 Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice podrazumeva?


 Izvori konkurentske prednosti su?
 Objasniti generične strategije konkurentske prednosti?
 Objasniti životni ciklus grane?

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 31

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Strategijska analiza
2. Formulisanje strategije na nivou
 korporacije
 poslovne jedinice
 međuanarodnom nivou
 strategijsko digitalno poslovanje
3. Implementacije strategije (delovanje)

DIVERZIFIKACIJA
Pravci rasta preduzeća:
• EKSPANZIJA ~ preduzeće izvore rasta pronalazi u okvirima razvoja
postojećeg tržišta i proizvoda, (strategija penetracije tržišta, strategija
razvoja tržišta, razvoj proizvoda, strategija širenja proizvodnih linija)
• DIVERZIFIKACIJA ~ preduzeće u svoj proizvodni program uključuje
proizvode koji se po tehnološkoj osnovi, tržišnoj nameni i načinu
prodaje značajno razlikuje.

VRSTE DIVERZIFIKACIJE:
 Povezana diverzifikacija- širenje u pravcu biznisa povezanog
sa onim što se već radi.
 Nepovezana diverzifikacija- širenje biznisa u oblastima koja
nisu povezana sa onim što se već radi (osnovnim biznisom)

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA

Cilj: SINERGIJA
Karakteristike:
 Koristi od horizontalnih veza između poslovnih jedinica putem jačanja
bazičnih sposobnosti i znanja kompanije i zajedničke aktivnosti
 Efekti ekonomije obima

ČETIRI NAČINA ZA STVARANJE VREDNOSTI:


1. Jačanje bazičnih sposobnosti
2. Raspodela aktivnosti
3. Koncentracija pregovaračke moći
4. Vertikalna integracija.

VERTIKALNA INTEGRACIJA

• Predstavlja ekspanziju firme kroz integrisanje procesa koji prethode ili


se nastavljaju na proizvodni proces.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 32

o Integracija unapred ~ ka potrošaču


o Integracija unazad ~ ka izvoru sirovina

PROIZVODNJA PROLIPROPILENSKIH PROIZVODNJA TEPIHA MALOPRODAJNI


OBEJKTI
VLAKANA

SIROVINE PROIZVODNJA FINALNIH PROIZVODA


DISTRIBUCIJA

INTEGRACIJA UNAZAD INTEGRACIJA


UNAPRED

KORISTI:
 Ključne aktivnosti su u preduzeću (pojednostavljena nabavka i
administrativne procedure)
 Siguran izvor sirovina i distributivnih kanala
 Kontrola i zaštita sredstava
 Direktan pristup korisnicima (novim prilikama i tehnologijama

RIZICI:
o Velika ulaganja
o Gubitak fleksibilnosti
o Problemi neravnopravnih kapaciteta ili neispunjenih zahteva duž
aktivnosti lanca vrednosti
o Rast administrativnih troškova…..

DILEME:
• Da li kompanija vertikalnom integracijom može ostvariti kvalitet
svog dosadašnjeg dobavljača i distributera
• Da li bi prepuštanjem nekih aktivnosti iz lanca vrednosti spoljnim
saradnicima, preduzeće propustilo i povoljne prilike za ostvarivanje
profita.
• Da li je stabilna potražnja za proizvodima korporacije…..

ANALIZA VERTIKALNE INTEGRACIJE SA STANOVIŠTA


TRANSAKCIJSKIH TROŠKOVA

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 33

Transakcijski troškovi javljaju se u situacijama kada preduzeće nije


vertikalno integrisano:

 Troškovi pretrage (pronalaženja dobavljača)


 Troškovi pregovaranja
 Troškovi ugovaranja
 Troškovi realizovanja ugovora….

TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI < ADMINISTRATIVNI


Izbeći vertikalnu integraciju
TRANSAKCIJSKI TROŠKOVI > ADMINISTRATIVNI
Primeniti vertikalnu integraciju

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA
o Između poslovnih jedinica u okviru korporacije postoje male sličnosti u
resursima i sposobnostima
o Sinergija se postiže na osnovu vertikalnih (hijerarhijskih) veza između
centrale i poslovnih jedinica

Mogućnost za stvaranje vrednosti:


 Restrukturiranjem (promenama u sredstvima, strukturi kapitala i
menadžmentu)
 Stvaranjem optimalnog portfolio menadžmenta

PORTFOLIO MENADŽMENT
Cilj: Izbalansirani portfolio poslova

• Svi poslovi u korporaciji jesu kombinacija proizvoda/tržišta i razlikuju se


sa stanovišta zahteva u pogledu neophodnih resursa i mogućnosti za
ostvarivanje dobitaka (profitabilnost, rast i priliv novca)

Dileme:
o Na koji način određeni poslovi utiču na dobit organizacije i njen rast?
o Koji poslovi su generatori finansijskih sredstava?
o Koji poslovi mogu biti izvori konkurentske prednosti?
o U koje poslove treba ulagati?
o Koji poslovi ne doprinose rastu?

BCG MATRICA- Boston Consulting Group

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 34

ZVEZDE UPITNICI

KRAVE MUZARE PSI

 Krug- poslovna jedinica


 Veličina kruga- značaj svake SPU meren ostvarenim prihodom, obimom
prodaje…
 Relativni udeo na tržištu- odnos sopstvenog tržišnog učešća i učešća
najvećeg konkurenta (SBU sa velikim tržišnim učešćem – većim od 1-
su generatori finansijskih sredstava)
 Stopa rasta tržišta- pokazuje zahteve u pogledu ulaganja u određene
poslovne jedinice- SBU sa stopom rasta tržišta preko 10% smatraju se
privlačnim za dalja ulaganja.

KATEGORIJE:
 Zvezde
 Upitnici
 Krave muzare
 Psi
Objasniti idealno kretanje pojedinih poslova (proizvoda) u okviru BCG
matrice, sa aspekta životnog ciklusa Strategijske poslovne jedinice?

SREDSTVA ZA POSTIZANJE DIVERZIFIKACIJE

• Pripajanje i spajanje (AKVIZICIJE I MERDŽERI)


• Zajednička ulaganja i strategijsko savezništvo
• Interni razvoj

MEĐUNARODNA STRATEGIJA

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 35

Faktori koji utiču na nacionalnu konkurentnost „DIJAMANT NACIONALNE


PREDNOSTI“
1. Uslovljenost faktorima
2. Uslovi potražnje
3. Povezane i prateće delatnosti
4. Strategija, struktura i rivalstvo Majkl
Porter

 Uslovljenost faktorima ~ pozicija nacije u faktorima proizvodnje kao što


su stručna radna snaga ili infrastruktura neophodna da se obezbedi
konkurencija u datoj grani
 Uslovi tražnje ~ karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama
grane
 Povezane i prateće delatnosti ~ prisustvo dobavljača (drugih srodnih
delatnosti) na domaćem tržištu
 Strategija firme, struktura i rivalstvo ~ uslovi u nacionalnoj privredi
koji diktiraju stvaranje, organizovanje, upravljanje preduzećem kao i
karakter domaćeg rivaliteta

ŠIRENJE U MEĐUNARODNIM RAZMERAMA


MOTIVI I RIZICI

MOTIVI:
 Rast tržišta i obima poslovanja
 Smanjenje troškova istraživanja i razvoja
 Produženje životnog ciklusa proizvoda
 Optimalna fizička lokacija aktivnosti u okviru lanca vrednosti:
- poboljšanje performansi,
- smanjenje troškova
- smanjenje rizika
RIZIK:
• Politički i ekonomski rizik
• Valutni rizik
• Menadžerski rizik

GLOBALNA DISPERZIJA LANCA VREDNOSTI


1. PREBACIVANJE AKTIVNOSTI (outsourcing) ~ aktivnosti koje su se
odvijale unutar firme prepuštaju se (prebacuju) na druge (domaće ili
inostrane firme). Odnosi se na aktivnosti koje firma već obavlja, ali i na
nove aktivnosti koje druga firma može obaviti jeftinije i kvalitetnije.
2. IZMEŠTANJE AKTIVNOSTI (offshoring) ~ premeštanje aktivnosti
firme sa domaće na inostranu lokaciju (NIKE- istraživačko razvojna

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 36

aktivnost u SAD, nabavka sirovina iz brojnih zemalja, proizvodnja u Kini


i Indoneziji, reklame u SAD, PRODAJA I USLUGE ŠIROM SVETA)

BAZIČNA STRATEGIJSKA OPREDELJENJA U


MEĐUNARODNOM POSLOVANJU

 Međunarodna strategija
 Globalna strategijia
 Multidomaća strategija
 Transnacionalna strategija

Izbor strategije zavisi od pritiska sa kojim se suočava preduzeće u pogledu


cena i potrebe za prilagođavanjem lokalnom tržištu

GLOBALNA TRANSNACION
STRATEGIJA ALNA
STRATEGIJA

MEĐUNARODNA MULTIDOMAĆA
STRATEGIJA STRATEGIJA

NIZAK VISOK
PRITISAK ZA LOKALNO PRILAGOĐAVANJE

MEĐUNARODNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:
 Minimalna prilagođavanja lokalnim tržištima (ne postoje pritisci na
lokalno prilagođavanje i sniženje cena)
 Strategiju primenjuje relativno mali broj preduzeća
 Niži troškovi usled manje potrebe za „prekrajanjem“ proizvoda
 Uprava preduzeća ima punu kontrolu nad poslovanjem (IBM, Mc
Donalds)

RIZICI:

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 37

 Koncentracijom aktivnosti lanca vrednosti na jednoj lokaciji gube se


određene prednosti (različite aktivnosti lanca vrednosti imaju različite
optimalne lokacije).
 Nedostatak lokalne odgovornosti znači i gubitak lokalnog potrošača.

GLOBALNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:
 Koriste je preduzeća kod kojih je prisutan mali pritisak na lokalno
prilagođavanje i VISOK PRITISAK NA SNIŽENJE CENA
 Standardni nivo kvaliteta (tipski proizvodi)
 Upravljanje centralizovano
 Fokus na kontroli troškova
 Koncentracija određenih aktivnosti (proizvodnje, marketinga,
istraživanja) na nekoliko lokacija

NEDOSTACI:
 Ograničena sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima
 Koncentracija resursa i aktivnosti na jednoj ili nekoliko lokacija

MULTIDOMAĆA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:
o Maksimalno prilagođavanje lokalnim tržištima - prihvatanje razlike u
jeziku, kulturi, nivoima prihoda
o Podrazumeva kreiranje proizvoda koji u potpunosti odgovara zahtevima
lokalnih kupca
o Resursi su koncentrisani na različitim i brojnim lokacijama
o Upravljanje decentralizovano….

NEDOSTACI:
• Visoki troškovi prilagođavanja
• Manja sposobnost da se ostvare uštede na troškovima putem
ekonomije razmere
• Prilagođen proizvod (usluga) nije pozitivno ocenjen od strane
lokalnih potrošača
• Prisutna je homogenizacija potreba

TRANSNACIONALNA STRATEGIJA
KARAKTERISTIKE:
 Cilj je postići kompromis između efikasnosti, lokalnog prilagođavanja i
učenja

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 38

 Sposobnost prilagođavanja lokalnim tržištima na zavidnom nivou


 Aktivnosti su smeštene na optimalnim lokacijama

Da li aktivnosti u lancu vrednosti centralizovati ili decentralizovati?

 PRIMARNE (nizvodne) aktivnosti- DECENTRALIZOVATI


 PRIMARNE (uzvodne) aktivnosti i aktivnosti za podršku-
CENTRALIZOVATI

NEDOSTACI:
 Neadekvatan izbor optimalne alokacije za aktivnosti
 Ne postojanje efikasnih mehanizama za transfer znanja

KOMPANIJA U POTPUNOM
VLASNIŠTVU MATIČNE

ZAJEDNIČKA
ULAGANJA

STRATEGIJSKE
ANALIZE

FRANŠIZING

LICENCIRANJE

IZVOZ

NIZAK
VISOK
STEPEN VLASNIŠTVA I KONTROLE

IZVOZ
• Najbrži, najjednostavniji i najrasprostranjeniji oblik internacionalizacije
poslovanja
• CILJ: Realizacija (prodaja) proizvoda i usluga u inostranstvu, uz
zadržavanje proizvodnje (osnovna delatnost) u okviru nacionalnih
granica sopstvene zemlje.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 39

KARAKTERISTIKE:
 Relativno jeftin način ulaska na inostrana tržišta (zahteva manja
ulaganja i rizik)
 Mali stepen kontrole
 Uspeh zavisi od izbora i kvaliteta uspostavljenih odnosa sa
distributerima na lokalnim tržištima
(win-win - dobitak-dobitak)

LICENCIRANJE
 Licenca je ugovorni prenos ili transfer registrovanih i zaštićenih prava
industrijske i intelektualne svojine (tehnologija, patenti, zaštitni znak,
trgovačke tajne) na inostranog partnera uz dogovorenu nadoknadu ili
rojalitet.

KORISTI (davalac licence):


 Relativno mali rizik
 Nadoknada

NEDOSTACI (davalac licence):


o Gubitak kontrole nad proizvodom
o Korisnik licence može postati konkurent
o Neadekvatnim izborom korisnika licence može biti
ugrožena reputacija kompanije…….

FRANŠIZING
 Franšizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja,
afirmisanog imena i zaštitnog znaka, kao i određenih usluga iz domena
upravljanja i marketinga
 Obuhvatniji i složeniji odnosi saradnje između poslovnih partnera
(uglavnom se koristi u sektoru usluga)
 Partneri: franšizer, franšizant
 Saradnja između partnera se uspostavlja na osnovu ovlašćenja koje
vlasnik franšize (franšizer) određenih prava i afirmisanog modela
poslovanja prenosi putem ugovora na potencijalnog korisnika
(franšizanta), uz jasno definisane uslove korišćenja i određenu
nadoknadu.

STRATEGIJSKE ALIJANSE I ZAJEDNIČKA ULAGANJA


KORISTI:
 Pristup novim znanjima, tehnologijama, informacijama o lokalnim
tržištima, konkurentskim uslovima, razvoj bazičnih sposobnosti, podela
rizika poslovanja (potencijalnih prihoda i profita)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 40

USLOVI ZA USPEŠNO SAVEZNIŠTVO:


• Adekvatan izbor partnera
• Jasno definisana strategija i osnove saradnje (resursi i
sposobnosti)
• Kvalitetan odnos između partnera
• Uspostavljeni elementi „zajedničke kulture“
• Planski pristup u upravljanju savezništvom (saradnja se ne
prepušta slučaju)

ZAJEDNIČKA ULAGANJA
o Usmerena na formiranje potpuno nove kompanije ili nezavisnog
pravnog subjekta, u vlasništvu dva ili više partnera iz različitih zemalja
o U poređenju sa manje obavezujućim formama kooperacije, zajednička
ulaganja obezbeđuju: veće prihode po osnovu svojine, veću kontrolu
nad proizvodnjom i marketingom, kvalitetniji pristup informacijama sa
tržišta.

PREDNOSTI:
 Podela rizika troškova, prevazilaženje pravnih i političkih barijera,
mogućnost učenja od lokalnih partnera.

NEDOSTATAK:
 Mogućnost nastanka konflikata između partnera u domenu upravljanja,
kontrole i podele dobiti

STRATEGIJSKE ALIJANSE
 Partnerski aranžmani dve ili više ravnopravne firme koje povezuje
ostvarivanje zajedničkih ciljeva i interesa
 Partneri dele efekte, rizik, obaveze i kontrolu nad izvođenjem
određenih zadataka
 Ravnoteža interesa - uslov za uspeh partnerstva

LOKALNA KOMPANIJA U POTPUNOM VLASNIŠTVU


MATIČNE KOMPANIJE
KARAKTERISTIKE:
 Najviši nivo investicionog angažovanja u inostranstvu
 Omogućava potpunu upravljačku kontrolu i u poređenju sa drugim
oblicima internacionalizacije poslovanja najviše prihode
 Najskuplji i najriskantniji način ulaska na inostrano trište (celokupan
rizik preuzima na sebe matična kompanija)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 41

 Do potpunog vlasništva se dolazi putem:


- Kupovina preduzeća u matičnoj zemlji,
- Osnivanje potpuno nove poslovne jedinice.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Strategijska analiza
2. Formulisanje strategije
3. Implementacija strategije (delovanje)
- Strategijska kontrola i korporativno upravljanje
- Stvaranje efektivnih organizacionih struktura
- Upravljanje inovacijama
- Strategijsko liderstvo

Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj menadžeri vrše proveru


ostvarivanja upravljačkih odluka, efikasnosti organizovanja i liderstva, i gde
ukoliko je potrebno preduzimaju mere korektivne akcije na otklanjanju
poremećaja.

NEOPHODNOST I ZNAČAJ KONTROLE

 Pomaže racionalnom korišćenju resursa sa kojima organizacija


raspolaže
 Doprinosi poboljšanju svih procesa upravljanja
 Daje povratne informacije o obavljanju određenih poslova, odnosno
ostvarivanju ciljeva
 Omogućava lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama
 Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti
 Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih....

Kontrola je kao otrov. U malim količinama leči, u velikim ubija.


(u kontroli treba naći pravu meru)

STRATEGIJSKA KONTROLA
 Strategijska kontrola se odnosi na kontrolu ostvarivanja bazičnih
strategijskih opredeljenja (vrši se provera da li je preduzeće adekvatno
vrednovalo okruženje, identifikovalo kritične faktore poslovnog uspeha,
izabralo i primenilo adekvatnu generičku strategiju:
- kontrola informacija
- kontrola ponašanja

PRISTUPI STRATEGIJSKOJ KONTROLI:


 Tradicionalni pristup kontroli

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 42

 Savremeni pristup kontroli

TRADICIONALNI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLI


FAZE:
1. Formulisanje strategija i ciljeva
2. Implementacija
3. Merenje i poređenje učinka sa željenim standardima

FORMULISANJE IMPLEMENTACIJA STRATEGIJSKA


STRATEGIJE STRATEGIJE KONTROLA

KARAKTERISTIKE:
 Kontrola koja bazira na mehanizmu povratne sprege (poređenje
stvarnog učinka i prethodno definisanog cilja)
 Uglavnom povezana za godišnje planiranje što uslovljava i
određene vremenske zaostatke
 Sve manje korišćen sistem kontrole

PRIKLADAN U USLOVIMA:
o Stabilnog i izvesnog okruženja
o Zadatke i ciljeve je moguće precizno meriti
o Ne postoji potreba za složenim merenjem učinka

SAVREMENI PRISTUP STRATEGIJSKOJ KONTROLI


Zahteva neprekidno nadgledanje eksternog i internog okruženja i
prilagođavanje strategije opštim i posebnim ciljevima

FORMULISANJE IMPLEMENTACIJA
STRATEGIJE STRATEGIJE

STRATEGIJSKA
KONTROLA

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 43

KONTROLA INFORMACIJA
 Bazira se na stalnom praćenju dešavanja u internom i eksternom
okruženju. Znači neprekidno ažuriranje i preispitivanje pretpostavki
predviđanja na kojima počiva strategija dotične organizacije. Daje
odgovor na pitanje da li organizacija radi prave stvari.

KONTROLA PONAŠANJA
• Uspostaviti ravnotežu između tri elementa kontrole: kulture,
nagrađivanja i ograničenja. Kontrola ponašanja daje odgovor na
pitanje da li se stvari rade na pravi način.

KARAKTERISTIKE USPEŠNE STRATEGIJSKE KONTROLE:


 Fokusirana na promenljive i od strategijskog značaja informacije
 Informacije moraju biti dovoljno značajne
 Informacije u kontrolnom sistemu moraju biti interpretirane na
najbolji način
 Informacije u kontrolnom sistemu su predmet stalnih debata i
preispitivanja.

KONTROLA PONAŠANJA

Bazira se na tri elemenata: kultura, nagrađivanje i ograničenja


• Organizacije koje imaju snažne i pozitivne kulture, dobar sistem
nagrađivanja u kontroli se sve manje oslanjaju na ograničenja (pravila,
propise, procedure)

OGRANIČENJA

KULTURA NAGRAĐIVANJE

KULTURA- Bihevioristička dimenzija kontrole


o Organizaciona kultura je sistem vrednosti i verovanja koje određuju
ponašanje ljudi u organizaciji

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 44

o Nepisane norme prihvatljivog ponašanja

Koliko je kultura važna?


 Kreiranjem zajedničkih vrednosti, kultura ohrabruje pojedince da
se identifikuju sa organizacijom i njenim ciljevima. Na taj način
postaje presudan faktor uspeha organizacije i element kontrole.
 Ona održava, podstiče i stalno nagrađuje.

MOTIVACIJE I STIMULACIJE- Bihevioristička dimenzija kontrole


 Sistemi nagrađivanja i stimulacije su sredstva kojima se
utiče na kulturu organizacije fokusiranjem napora na
prioritetne zadatke.
 Njima se motiviše izvršavanje individualnog i kolektivnog
zadatka

KARAKTERISTIKE EFIKASNOG SISTEMA NAGRAĐIVANJA I


STIMULACIJE:
 Ciljevi su jasni, prihvaćeni i shvaćeni
 Nagrađivanje je vezano za učinak i ponašanje pojedinaca
 Merila učinka su jasna i vidljiva
 Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena
 Kompenzacioni sistem je „pošten i pravičan“
 Struktura fleksibilna i prilagodljiva izmenjenim okolnostima

UTVRĐIVANJE GRANICA I OGRANIČENJA- BIhevi.dimen.kontrole


Ograničenja u ponašanju imaju zadatak:
 Da usmere napore pojedinaca ka strategijskim prioritetima
 Definisanjem kratkoročnih ciljeva i akcionih planova postavljaju se
granice ponašanja i omogućava optimalna alokacija resursa i napora
zaposlenih.

- Efikasni ciljevi ~ specifični i merljivi, vremenski određeni,


ostvarljivi i dovoljno izazovni
- Akcioni planovi ~ specifični, razumljivi, vremenski
ograničeni, inspirativni….

 Definisanim pravilima i procedurama utiče se na operativnu efikasnost


i efektivnost (adekvatan pristup kontroli u uslovima stabilnog i
izvesnog okruženja, nekvalifikovane i zamenljive radne snage,
prisutnog rizika od malverzacija)
 Da neetičko ponašanje svede na minimum

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 45

Tamo gde postoje snažne i pozitivne kulture i dobar sistem nagrađivanja


postoji i manje potrebe za kontrolom (praćenjem) ponašanja, odnosno za
pravilima, procedurama i propisima. Napori i inicijative zaposlenih u tom
slučaju biće usaglašene sa opštim ciljevima organizacije

ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA U KONTROLI


 Korporativno upravljanje- odnos između različitih učesnika u
određivanju pravca i učinka korporacije
Primarni učesnici: akcionari, menadžment, Upravni odbor
 Ključne karakteristike savremenih korporacija- RAZDVAJANJE
VLASNIŠTVA I UPRAVLJANJA
 Posledica: AGENCIJSKI PROBLEMI do kojih dolazi usled neslaganja
vlasnika i menadžera po pitanju ciljeva, stavova i preferencija u
pogledu rizika, i nemogućnosti efikasne kontrole rada menadžera
 Interese menadžmenta i akcionara je neophodno uskladiti,
usmeravanjem aktivnosti menadžmenta ka jednom cilju- dugoročnoj
dobiti akcionara.

MEHANIZMI USKLAĐIVANJA INTERESA


VLASNIKA I MENADŽERA (interni i eksterni)

INTERNI MEHANIZMI:
 Angažovan upravni odbor
 Akcionarski aktivizam
 Efikasan sistem stimulacije menadžmenta

EKSTERNI MEHANIZMI:
o Revizori
o Banke i analitičari
o Državni nadzorni organi
o Mediji i javni aktivisti…..

STVARANJE EFEKTIVNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA

• Formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i


ljude
• Izbor organizacione strukture zavisi od: stepena međunarodne
ekspanzije, strategije, širine proizvodnog programa, lokacije…
• Ne postoji idealna organizaciona struktura primenljiva u svakom
vremenu i na svim preduzećima

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 46

Pet osnovnih tipova (modela) organizacionih struktura:


1. Prosta organizaciona struktura
2. Funkcionalna organizaciona struktura
3. Diviziona organizaciona struktura
4. Matrična organizaciona struktura
5. Internacionalna organizaciona struktura

PROSTA ORGANIZACIONA STRUKTURA


 Najstariji i najčešći oblik organizacije
 Prisutna u malim i tek formiranim organizacijama
 Tokom vremena prerasta u funkcionalnu

PREDNOSTI:
 Odlučivanje je centralizovano
 Koordinacija se obavlja direktnim nadgledanjem
 Neformalni sistem evalnacije i nagrađivanja
 Kreativnost i individualizam dolazi do izražaja

NEDOSTACI:
• Nema specijalizacije- Svi rade sve
• Malo pravila može da izazove nesporazume da zaposleni ne
razumeju u potpunosti sve zahteve menadžera
• Zaposleni mogu da rade samo u sopstvenom interesu
• Ograničena mogućnost napredovanja

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

 Zastupljena u organizacijama u kojima postoji jedan ili više tesno


povezanih proizvoda ili usluga, visok nivo produktivnosti i neka vrsta
vertikalne intgracije

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 47

TOP

NABAVKA PROIZVODNJA PRODAJA FINANSIJE MARKETING

PREDNOSTI:
 Efikasno korišćenje resursa
 Efekti ekonomije obima
 Jasna i direktna kontrola
 Dobra komunikacija u okviru funkcija
 Velika sposobnost rešavanja tehničkih problema
 Kvalifikovana radna snaga
 Omogućava stručno usavršavanje i napredovanje

NEDOSTACI:
o Otežana komunikacija između funkcija
o Mogućnost nastanka konflikata
o Uski pogledi na sopstvene interese
o Nefleksibilnost
o Centralizovano odlučivanje
o Nejasno merenje doprinosa svake funkcije u ukupnom rezultatu…..

DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA


 Organizacione jedinice – DIVIZIJA
 DIVIZIJE- relativno autonomne jedinice
 Kriterijumi definisanja divizija: prema potrošačima, proizvodu,
geografskom principu, procesu……

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 48

TOP

DIVIZIJA 1 DIVIZIJA 2 DIVIZIJA 3 DIVIZIJA 4 DIVIZIJA 5

PROIZVODNJ
NABAVKA PRODAJA
A

PREDNOSTI:
 Odvojena strategijska i operativna kontrola
 Fleksibilnost
 Delegiranje autoriteta
 Značajna mogućnost napredovanja
 Efikasnije izlaženje u susret potrebama potrošača…..

NEDOSTACI:
 Gubitak efekata ekonomije obima
 Dupliranje aktivnosti,
 Otežana koordinacija između divizije
 Difunkcionalna konkurencija između odeljaka
 Otežana kontrola od strane top menadžmenta….

VARIJACIJE DIVIZIONOG OBLIKA ORGANIZOVANJA

Struktura strategijskih poslovnih jedinica:


 Prisutne kod visoko diferenciranih kompanija
 SPU- delovi sa sličnim proizvodima, tržištima i tehnologijama
 Povezana diverzifikacija- jačanje bazičnih sposobnosti i znanja,
 Zajedničko deljenje infrastrukture i tržišna moć

Primer: Con Agra koja različite poslove svrstava u tri primarne aktivnosti:
prehrambene usluge (restorani), maloprodaja i poljoprivredni proizvodi

Struktura holding kompanije (konglomerat):


o Prisutna kada poslovi u portfoliju nemaju mnogo toga zajedničkog
o Nepovezana diverzifikacija
o Operativni organizacioni delovi imaju visok stepen autonomije
o PREDNOST: ušteda troškova (niži režijski troškovi i manje personala)

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 49

o NEDOSTATAK: nedostatak kontrole i zavisnost menadžera kompanije od


menadžera odeljaka

MATRIČNA STRUKTURA
 Nastaje kombinacijom funkcionalne i divizione strukture
 Nije primenljiva u svim situacijama
 Izražen problem dvojne nadležnosti- Ko je stariji: menadžment projekta
ili funkcionalni menadžer???

PROIZVODNJ
INŽINJERING MARKETING FINANSIJE
A

DIVIZIJA/PROJEKAT
1

DIVIZIJA/PROJEKAT
2

DIVIZIJA/PROJEKAT
3

DIVIZIJA/PROJEKAT
4

PREDNOSTI:
 Efikasno korišćenje resursa
 Fleksibilnost
 Specijalistička znanja raspoloživa za sve na jednakoj osnovi
 Kreativnost, inovativnost, informisanost….

NEDOSTACI:
• Narušen princip jedinstva komandovanja
• Mogućnost nastanka konfliktnih situacija
• Previše „sastančenja“ i diskutovanja
• Zahteva obuku i trening zapslenih…..

INTERNACIONALNA STRUKTURA
Struktura je određena:

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 50

 Tipom strategije
 Proizvodnim programom
 U kojoj meri firma zavisi od prodaje na međunarodnom tržištu

Tipovi struktura u međunarodnom poslovanju:


1. Međunarodno odeljenje
2. Odeljenje za jednu geografsku oblast
3. Globalno funkcionalna organizaciona struktura
4. Globalno odeljenje za proizvod kompanije
5. Globalno matrična struktura

STRATEGIJSKO LIDERSTVO

LIDERSTVO
o Menadžerska aktivnost uticaja na druge da naporno rade na
ostvarivanju organizacionih ciljeva i zadataka
o Proces komandovanja i uticaja na aktivnosti članova organizcije
o Aktivnost na oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju
organizacione kulture preduzeća
o Sposobnost kreiranja vizije i njenog ostvarivanja
o Liderstvo je uticaj na grupu da bi se postigao određeni cilj

LIDERSTVO je proces transformisanja organizacije od onakvih kakve jesu, do


onakvih kakve bi lider želeo da postanu.

STRATEGIJSKO LIDERSTVO
- tri međusobne aktivnosti-

• Određivanje pravca ~ skeniranje okruženja i dešavanja u njemu,


poznavanje interesa stejholdera, proaktivan pristup u razvoju
strategijskih opcija…
• Projektovanje organizacije ~ razumevanje odgovornosti i dužnosti
menadžera, postavljanje sistema nagrađivanja koji motiviše zaposlene,
postavljanje adekvatnog sistema kontrole, i mehanizama koordinacije i
integracije.
• Kreiranje i gajenje kulture posvećenosti izuzetnosti i etičkom ponašanju

 Koje su prepreke ka promenama sa kojima se lideri susreću?


 Kako lideri mogu iskoristiti svoju moć radi savladavanja prepreka
razvoja?

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 51

EFIKASNA PRIMENA MOĆI - SUŠTINA USPEŠNOG LIDERSTVA!!!

IZVORI MOĆI:
 ORGANIZACIONE BAZE MOĆI ~ moć koju osoba ima zahvaljujući
formalnom položaju u organizaciji:
- legitimna moć
- moć nagrađivanja
- moć prinude
- moć informisanja

 LIČNI IZVOR MOĆI:


- referentna moć
- ekspertska moć

PRIMER: Džek Velč- Predsednik Dženeral elektrik

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Tipovi inovacije prema stepenu inovativnosti
Radikalne inovacije:
• Fundamentalne promene koje znače udaljavanje od postojeće prakse
• Revolucionarne promene koje mogu izmeniti industrijsku granu:
stvaranjem novih proizvoda ili procesa
• Značajni izvori konkurentske prednosti (električna energija, telefoni,
tranzistori)…

Postepene inovacije:
 Poboljšanja i unapređenja postojeće prakse: procesa ili proizvoda
 Evolucija radikalnih inovacija
 Izvori su konkurentske prednosti (zamrznuta hrana, sportska
pića, elektronsko računovodstvo)

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
TIPOVI INOVACIJA- prema sadržini

INOVATIVNI PROIZVODI- kreiranje novih proizvoda koji u potpunosti


odgovaraju zahtevima potrošača. Posebno aktuelni u ranijim fazama životnog
ciklusa grane i kod primene strategije diferencijacije.
INOVATIVNI PROCESI- odnose se na poboljšanja procesa u organizaciji
putem oslanjanja na nove tehnologije i nova znanja. Pojavljuju se u kasnijim
fazama životnog ciklusa grane i dovode se u vezi sa strategijom opšteg
vođstva u troškovima.

IZAZOVI KOJE NAMEĆE INOVACIJA

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 52

Pet dilema koje menadžeri moraju rešiti pri upuštanju u inovativne


poduhvate:
1. „Žito prema kukolju“- kvalitetna selekcija ideja
2. Iskustvo naspram inicijative- ko će voditi inovacije
3. Angažovanje internih ili eksternih kadrova
4. Stvaranje sposobnosti ili saradnja
5. Postepeno ili preventivno lansiranje inovacije- obim i tajming novih
projekata

Određivanje obima inovacija


Definisanje strateškog omotača (obim inovativnih napora)- definisanje vrste
inovacije, rezultata koji se očekuju (koliko će koštati inicijativa? Koliko su
inovacije u praksi održive? Koliko vrednosti će dodati? Šta činiti u situacijama
kada se ne uspe?)

Upravljanje tempom inovacija


Kontrolisanjem tempa kojim se dešava proces inovacije preduzeće ne
ignoriše dešavanja sa tržišta, već kontinuirano uči i razvija sposobnosti
internog rasta razvoja.

Saradnja sa partnerima u inovacijama:


 Zaposleni u okviru odeljenja
 Zaposleni u firmi
 Partneri van firme
KORPORATIVNO PREDUZETNIŠTVO
Dva cilja korporativnog preduzetništva:
 Traženje novih prilika za korporativne poduhvate
 Strategijska obnova
Uspešno korporativno preduzetništvo znači izlazak firme van okvira svojih
trenutnih operacija i tržišta u potrazi za novim povoljnim prilikama

Strategija „plavog okeana“


o Stvarati tržišni prostor bez konkurencije
o Oslabiti konkurenciju i učiniti je nevažnom
o Stvoriti i zadržati novu potražnju
o Poremetiti ravnotežu vrednosti/ troškovi
o Težiti diferencijaciji uz niske troškove

PRISTUPI U REALIZOVANJU KORPORATIVNOG


PREDUZETNIŠTVA
1. FOKUSIRANI PRISTUP- podrazumeva razdvajanje aktivnosti
korporativnih poduhvata od ostalih operacija u organizaciji.

CEO ISPIT
STRATEGIJSKI MENADŽMENT 53

PREDNOST: Članovima tima se daje sloboda da misle i rade bez


ograničenja koja im nameću postojeće organizacijske norme i rutine.
Oblici fokusiranog pristupa:
- Grupa za nove poduhvate
- Poslovni inkubatori
2. RAZUĐENI PRISTUP- razvoj novih poduhvata prisutan u svim
delovima korporacije. Sposobnost da se menja smatra se bazičnom
sposobnošću korporacije
Oblici razuđenog pristupa:
- Preduzetnička kultura
- Šampioni u kreiranju novih proizvoda

MERENJE USPEHA AKTIVNOSTI KORPORATIVNOG


PREDUZETNIŠTVA
• Finansijska merila (kriterijumi) uspeha
• Nefinansijska merila (kriterijumi) uspeha
• Za uspešnu procenu korporativnog preduzetništva i novih poduhvata
(inovacija) neophodna je kombinacija prethodnih merila (balanced
scorecard)
Kako neuspeh svesti na minimum i izbeći gubitke usled ulaganja u pogrešne
projekte?

 Pitanje „izlaznih šampiona“


 Pitanje realnih opcija.

CEO ISPIT