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La Etapa p de Combinaciones

La presente L t etapa t en la l estructura t t analtica lti para la formulacin de estrategias se centra en la l produccin d i d de estrategias t t i alternativas lt ti factibles. Esta etapa se conoce como la etapa de combinacin, porque se combinan los f t factores internos i t y externos. t Las herramientas de combinacin dependen de la informacin de entrada obtenida de las matrices IFE, EFE y de Perfil Competitivo.

La combinacin de las debilidades y fortale fortalezas as internas con las amenazas y oportunidades externas sugiere g estrategias g alternativas factibles. Combinar significa alinear los factores internos con los externos para generar estrategias alternativas. C l i organizacin Cualquier i i d debe b planear l y ejecutar j t buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso. Una empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los riesgos externos.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Los riesgos L i externos t pueden d ser d desastrosos t para las organizaciones que adems tengan muchas h d debilidades bilid d i internas. t Una organizacin puede lograr estrategias que mejoren sus debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Combinar los factores internos y externos es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados en informacin objetiva.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matrices de la Etapa p de Combinaciones

Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA). Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin Estratgica (SPACE) (SPACE). Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG). (BCG) Matriz Interna Externa (IE). Matriz de la Gran Estrategia.

Matriz FODA

Constituye una importante herramienta para la formulacin de estrategias, que concluye con el d desarrollo ll d de cuatro t ti tipos d de estrategias. t t i Cualquier organizacin deseara estar en una posicin i i en l la que sea capaz d de utilizar tili sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas Una empresa as podra controlar sus externas. fortalezas, utilizando los recursos para que sus productos y servicios obtengan provecho del mercado.

LA MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4.

FORTALEZAS
1. 2. 3 3. 1. 2. 3 3.

DEBILIDADES

OBJ. ESTRAT. FO
Utilice las FORTALEZAS para aprovechar las OPORTUNIDADES.

OBJ. ESTRAT. DO
Supere las DEBILIDADES aprovechando las OPORTUNIDADES.

AMENAZAS
1. 2 2. 3. 4.

OBJ. ESTRAT. FA
Utilice las FORTALEZAS para evadir los RIESGOS.

OBJ. ESTRAT. DA
Minimice las DEBILIDADES y evada los RIESGOS.

Por lo general las empresas trataran de aplicar los objetivos estratgicos DO, FA o DA para lograr una situacin en la q que p puedan aplicar p el objetivo j estratgico FO. Si una tiene grandes debilidades, se esforzar por superarlas, convirtindolos en fortalezas Si una empresa enfrenta grandes riegos fortalezas. riegos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades. C Comparar l los f factores t claves l i internos t y externos t constituye la parte ms difcil del desarrollo de una Matriz FODA, , el proceso p de comparacin p requiere q de buen juicio, y no existe una nica respuesta buena.
MATRIZ FODA

Los objetivos L bj ti estratgicos t t i DO se orientan i t hacia el mejoramiento de las debilidades por medio di d del l aprovechamiento h i t d de l las oportunidades externas Los objetivos estratgicos FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evadir di o reducir d i el li impacto t d de l los riesgos externos. El propsito es capitalizar l f las fortalezas t l d l de la empresa, minimizando i i i d l las restricciones externas.
MATRIZ FODA

Las objetivos L bj ti estratgicos t t i DA estn t orientadas i t d a superar las debilidades internas y a evadir los riesgos externos externos. De lo que se trata es de minimizar ambos. Son estrategias defensivas. Cuando una organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para distribuir sus propios productos (fortaleza) y los distribuidores son costosos, t poco confiables fi bl o i incapaces d de satisfacer ti f las necesidades de la organizacin (amenaza), entonces la integracin hacia delante sera una conveniente estrategia de tipo FA.

MATRIZ FODA

Al desarrollar una matriz FODA es importante elaborar las estrategias especficas para una organizacin dada. Es decir, no solo llegar a la conclusin de q que una organizacin g debe considerar la diversificacin concntrica, sino ser ms especficos y decir, tal vez, que la organizacin debe considerar el diversificarse concntricamente aadiendo plantas motrices a su lnea de productos.
MATRIZ FODA

FORTALEZAS
1.

DEBILIDADES
1.

MATRIZ FODA Levi Strauss


OPORTUNIDADES
1 1.

2 2.

3.

Capital de trabajo excesivo. La eficacia de la publicidad es excelente. David Hunter se ha convertido en una marca famosa de moda d

2.

3.

La preferencia del pblico disminuy disminuy. La venta al por menor de los jeans Levis disminuy. Se han cerrado 9 plantas desde 1995 1995.

OBJ. ESTRATEG. FO
1 1.

OBJ. ESTRATEG. DO

2.

3.

El consumidor es ahora ms informal y usa jeans ms a menudo. Levi Strauss domina el 43% del mercado d d de j jeans. K-Mart, Wal Mart y otros distribuidores no venden jenas Levis.

2.

Desarrollo del producto (incluir la lnea Favid Hunter). F1, F3, O1. Integracin hacia delante ( t (atraer a K-Mart K M t y Wal W l Mart M t como distribuidores). F2, O3.

RIESGOS
1. 2.

OBJ. ESTRATEG. FR
1.

OBJ. ESTRATEG. DR
Reduccin (cerrar ms plantas). D2, D3, R3. Penetracin en el mercado (ofrecer a los minoristas incentivos especiales). p ) D2, , R3.

3 3.

La competencia gana mercado. Sears y JC Penneys deben hacer sus pedidos a Levi Staruss. Los distribuidores tradicionales estn descontentos por poltica de vender en masa a distribuidores como Sears.

2.

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)

Es una estructura E t t de d cuatro t cuadrantes d t que sugiere cules son las estrategias tipo competitivas, titi defensivas, d f i conservativas ti o agresivas ms apropiadas para una empresa dada. dada Los ejes de la matriz son:
FS

Capacidad financiera (FS). Ventaja competitiva (AC). Estabilidad en el ambiente (ES). Poder industrial (IS).

CONSERVADORA

AGRESIVA

CA
DEFENSIVA COMPETITIVA

IS

ES

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE


1. Para los puntos fuertes f financieros f (FS) ( S) y los puntos fuertes f industriales (IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor) y +6 6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numrico i entre t -1 1( (el l mejor) j ) y -6 6( (el l peor) ) para cada d una d de las variables que comprenden dichas dimensiones. 2 Computar un puntaje promedio para FS 2. FS, CA CA, IS y ES sumando el valor del factor de cada dimensin y dividindolo entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva. ti

MATRIZ SPACE

3. Trazar 3 T los l puntajes t j promedio di para FS FS, CA, CA IS y ES en el eje apropiado de la matriz SPACE. 4 Sumar los dos puntajes del eje x 4. x y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje y y trazar el punto resultante. Trazar la interseccin del nuevo punto xy. 5. Trazar un vector direccional desde el origen g de la matriz SPACE hasta el nuevo punto de interseccin. El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva defensiva conservadora) mas competitiva, apropiado para la organizacin.
MATRIZ SPACE

Ejemplo de anlisis SPACE para la UNIROYAL INC.


POSICION ESTRATEGICA INTERNA CAPACIDAD FINANCIERA (FS) La relacin Deuda/Capital bajo de 1.54 en 2000 a 0.75 en 2003 El ingreso neto se triplic entre 2002 y 2003 despus de impuestos PROMEDIO FS VENTAJA COMPETITIVA (CA) La Uniroyal es la segunda empresa despus de GOOD YEAR TIRE & RUBBER en la venta total de la industria. Uniroyal tiene slo el 7% de participacin en el gran mercado de neumticos de repuestos. PROMEDIO CA RATING +5 +5 POSICION ESTRATEGICA EXTERNA ESTABILIDAD AMBIENTAL (ES) Las ventas de Uniroyal dependen mucho de las ventas de autos. La industria qumica es tecnolgicamente inestable PROMEDIO ES CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS) El mercado de neumticos est creciendo. La industria de servicios agrcolas est creciendo. RATING -5 -3

+5
RATING -1

-4
RATING +4 +6

-5

-3

PROMEDIO IS

+5

FS MATRIZ SPACE UNIROYAL INC.


+6 +5 +4 +3 +2 +1

CA
-6 6 -5 5 -4 4 -3 3 -2 2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 1 +2 2 +3 3 +4 4 +5 5 +6 6

IS

EJE X: (-3) + (+5) = +2 EJE Y: (+5) + (-4) = +1 COORD. = (+2,+1)

ES

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS


FS FS

(+4,+4)
CA IS CA

(+1,+5)

IS

ES

ES

Una empresa con poder financiero ha logrado mejores ventajas competitivas en una industria estable y creciente.
FS

Una empresa cuyo poder financiero es un factor dominante en la industria.

FS

( 2 +4) (-2,+4)
CA IS

(-5,+2)
CA IS

ES

ES

Una empresa ha logrado poder financiero en una industria estable que no crece, la empresa ya no tiene mayores ventajas competitivas.

Una empresa que tiene mayores desventajas competitivas en una industria tecnolgicamente estable pero cuyas ventas bajan.

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS


FS FS

CA

IS

CA

IS

(+5,-1)
ES ES

(+1,-2)

Una empresa con mayores ventajas competitivas en una industria de gran crecimiento.

Una empresa que est compitiendo bastante bien en una industria inestable.

FS

FS

CA

IS

CA

IS

( 5 1) (-5,-1) (-1,-5)
ES ES

Una empresa que est en una posicin competitiva dbil en una industria estable, de crecimiento negativo.

Una empresa con problemas financieros en una industria inestable.

Algunos factores modelo que comprenden los ejes de la matriz SPACE


POSICION ESTRATEGICA INTERNA
CAPACIDAD FINANCIERA (FS) Beneficio sobre la inversin. Influencia. Liquidez. Capital de trabajo. Activos fijos. j Facilidad para triunfar en el mercado. Riesgo que implica el negocio.

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA


ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES) Cambios tecnolgicos. g Tasa de inflacin. Inestabilidad de la demanda. Escala de precios de productos competitivos. p Barreras para entrar al mercado. Presin competitiva. Elasticidad del precio de la demanda.

VENTAJA COMPETITIVA (CA) Participacin en el mercado. Calidad del producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del cliente. Capacidad de competencia. Utilizacin. Know how tecnolgico. Control sobre proveedores y distribuidores.

CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS) Potencial del crecimiento. Potencial del beneficio. Estabilidad financiera. Know how tecnolgico. Utilizacin de los recursos. Intensidad del capital. Facilidad para entrar en el mercado. Productividad, capacidad de utilizacin.

Cuando C d el l vector t di direccional i ld de una organizacin i i se encuentra t en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus puntos t fuertes f t internos i t y aprovechar h las l oportunidades t id d externas, t vencer los puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas. Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Integracin I t i h hacia i d delante, l t h hacia i atrs t uh horizontal. i t l Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal. Estrategia g tipo p combinacin.
MATRIZ SPACE

Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias bsicas de la organizacin g y no correr riesgos g excesivos. Estas estrategias pueden ser:

Penetracin en el mercado mercado. Desarrollo del mercado. D Desarrollo ll d del l producto. d Diversificacin concntrica.
MATRIZ SPACE

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias d f defensivas i son l las ms adecuadas; d d l la organizacin i i se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas externas. Estas estrategias pueden ser:

Disminucin. Di i i Desinversin. Liquidacin Liquidacin. Diversificacin concntrica.

MATRIZ SPACE

Por ultimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser: p

Integracin hacia atrs, adelante y horizontal. Penetracin en el mercado mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto producto. Asociaciones mixtas.
MATRIZ SPACE

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Las di L divisiones i i autnomas t ( centros t d de utilidad), tilid d) d de una organizacin, constituye lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios negocios. La matriz BCG y la IE estn diseadas especficamente para mejorar los esfuerzos multidivisionales de la empresa para formular estrategias. La matriz BCG describe grficamente las diferencias entre las divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria y la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de la industria.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo las caractersticas de efectivo, inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la g organizacin. Existen otras variables, aparte posicin relativa del de la p mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en las industrias, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

MATRIZ BCG

TASA DE CRECIMIE ENTO DE V VENTA %

SIGNOS DE INTERROGACION:
tienen una baja participacin relativa en el mercado, sin embargo compiten en industrias con una alta tasa de crecimiento.

ALTA 1.0 ALTA +20

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

I II ESTRELLAS
MEDIA 0

ESTRELLAS: representan las


mejores oportunidades de crecimiento y beneficio que tiene la empresa. Se debe fortalecer o mantener la posicin dominante.

SIGNOS DE INTERROGACION

III VACAS LECHERAS IV PERROS


BAJA -20

VACAS LECHERAS: tienen una


alta participacin relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO


La parte sombreada indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por la divisin

PERROS: tienen una baja


participacin relativa en el mercado y compiten en una industria con un mercado sin ningn crecimiento o de bajo crecimiento.
El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa divisin.

MATRIZ BCG

ALTA

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

TAS SA DE CRE ECIMIENTO O DE VENTA A%

1.0 ALTA +20

39%

II ESTRELLAS

20%

MA ATRIZ BC CG

SIGNOS DE INTERROGACION

8%
MEDIA 0

III VACAS LECHERAS IV


BAJA -20

2% 31%
PERROS

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

DIVISION 1 2 3 4 5

INGRESOS $ 60000 40000 40000 20000 5000

% ING. 37 24 24 12 3

UTILIDADES $ 10000 5000 2000 8000 500

% UTIL. 39 20 8 31 2

% PART. EN MERCADO 80 40 10 60 5

% TASA DE CRECIM. +15 +10 1 -20 -10

TOTAL

$ 165000

100

$ 25500

100

En general, E l el l mayor b beneficio fi i d de esta t matriz ti es que fija la atencin en el flujo de caja, las caractersticas t ti de d i inversin i y necesidades id d d de las diversas divisiones de la organizacin. Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre simplificacin, clasificar los negocios como estrellas, t ll vacas l lecheras, h signos i d de interrogacin o perros. Algunos negocios caen justo j t en el l medio di d de l la matriz t i y por l lo tanto no es fcil clasificarlos.

MATRIZ BCG

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un diagrama de 9 casilleros. En muchos h aspectos, t esta t matriz t i es similar i il a l la matriz BCG.

Ambas herramientas incluyen la articulacin de divisiones empresariales en un diagrama esquemtico. En segundo lugar, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de contribucin de ventas de cada divisin. Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje de contribucin de utilidades de cada divisin.

Tambin existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices.


Los ejes son diferentes. La matriz IE requiere mayor informacin sobre las divisiones que la matriz BCG BCG. Las implicaciones estratgicas de cada matriz son diferentes.

Por estas razones, los estrategas a menudo desarrollan ambas matrices en el p proceso de generacin de estrategias en empresas multidivisionales.
MATRIZ IE

La matriz L t i IE IE, se basa b en d dos di dimensiones i claves:


1. 2.

Los puntajes ponderados totales IFE (eje x). El promedio de peso total EFE (eje y).

La matriz L t i IE puede d di dividirse idi en t tres grandes d regiones que tienen implicancias estratgicas t t i dif diferentes: t
1. 2 2. 3.

Crecer y Construir. Conservar y Mantener Mantener. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE

PUNTAJE PON NDERADO T TOTAL - EFE

CRECER Y CONSTRUIR: formado por los casilleros I-II-IV. Para estas divisiones las estrategias ms apropiadas i d pueden d ser las intensivas. CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III-V-VII. Las estrategias mas utilizadas son la penetracin de mercado y el desarrollo de productos. INVERTIR O DESINVERTIR: es lo ms recomendado para las divisiones que caen en los casilleros VI-VIII-IX.

CRECER Y CONSTRUIR PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE FUERTE 3.0 4.0 ALTO 3.0 4.0 MEDIO 2.0 2.99 BAJO 1.0 1.99 MEDIO 2.0 2.99 DEBIL 1.0 1.99

I IV VII

II V VIII

III VI IX

INVERTIR O DESINVERTIR

CONSERVAR Y MANTENER

MATRIZ IE

FUERTE

PROMEDIO

DEBIL

PU UNTAJE PO ONDERADO O TOTAL E EFE

4.0
ALTA 3.0 4.0

3.0 4.0

3.0

2.0 2.99

2.0

1.0 1.99

1.0

I
50% 3.0 12.5%

II

25%

III
12.5%

MA ATRIZ IE E

MEDIA 2.0 2.99

IV

VI

2.0
BAJA 1.0 1.99

VII

VIII

IX

1.0

39%

PUNTAJE PONDERADO TOTAL IFE


PUNTAJE IFE 3.6 2.1 3.1 1.8 PUNTAJE EFE 3.2 3.5 2.1 2.5

DIVISION 1 2 3 4

VENTAS $ 100 200 50 50

% VTA 25.0 50.0 12.5 12.5

UTILIDADES $ 10 5 4 1

% UTIL. 50 25 20 5

TOTAL

$ 400

100

$ 20

100

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

Adems de las matrices FORD FORD. SPACE SPACE, BCG BCG, IE IE, la matriz GS se ha convertido en un instrumento popular p p p para formular estrategias g alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz GS Las divisiones de la empresa tambin se GS. pueden ubicar en ella. La matriz GS se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Cuadrante I: empresas que estn en una posicin estratgica excelente. Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su actual t l enfoque f hacia h i el l mercado. d Cuadrante III: empresas que compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Cuadrante IV: empresas que tienen una posicin fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION COMPETITIVA DEBIL

II III

I IV

POSICION COMPETITIVA FUERTE

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS

La matriz GS puede ser una herramienta de formulacin de estrategias muy til para cualquier empresa. Los autores originales de esta tcnica de comparacin no ofrecan una gama de valores numricos para los ejes x e y. Se sobreentiende que no existe el mejor conjunto de valores q que se deban aplicar siempre en esta matriz.
MATRIZ GS

Se necesita un buen juicio subjetivo, y los valores numricos variarn de acuerdo al tamao y tipo de empresa.

ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A LA UBICACIN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE


RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II
POSIC CION COMP PETITIVA D DEBIL
1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo del mercado. Penetracin en el mercado. Desarrollo del producto. Integracin horizontal. Desinversin. Liquidacin. 1. 2. 3. 4. 5 5. 6. 7.

CUADRANTE I
Desarrollo del mercado. Penetracin en el mercado. Desarrollo del producto. Integracin hacia delante. I t Integracin i h hacia i atrs. t Integracin horizontal. Diversificacin concntrica.

POSICI ION COMP PETITIVA FU UERTE

CUADRANTE III
1. 2. 3. 4. 5. 6 6. Disminucin. Diversificacin concntrica. Diversificacin horizontal. Diversificacin conglomerada. Desinversin. Liquidacin Liquidacin. 1. 2. 3. 4.

CUADRANTE IV
Diversificacin concntrica. Diversificacin horizontal. Diversificacin conglomerada. Riesgos compartidos.

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS

Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen:

Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE. Para el eje vertical, se utilizara la tasa de crecimiento proveniente de la matriz BCG.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL

I
0 -3
POSICION

-6

COMPETITIVA FUERTE

III

IV
-20

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

INTEGRACION HACIA DELANTE

Implica I li aumentar t el l control t l sobre b l los di distribuidores t ib id o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante franquicias. Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

INTEGRACION G C O HACIA C ATRS S


INTEGRACION HORIZONTAL

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACION EN EL MERCADO

Esta estrategia pretende aumentar la participacin que corresponde a los productos o servicios presentes en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.

DESARROLLO DEL MERCADO

Se requiere introducir productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. geogrficas La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito. Pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general se requiere un gasto en investigacin y desarrollo.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

JOINT VENTURE

DESINVERSION

Es una estrategia muy popular que se da cuando dos empresas p o ms, , constituyen y una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. opo tu dad La estrategia slo puede considerarse defensiva porque la empresa no est abarcando sola el proyecto proyecto.

Ocurre cuando una empresa se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin comunicacin. Puede significar la venta de activos con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin li i i d de l lneas d de producto, el cliente de negocios marginales, el cierre de fbricas, despidos, etc.

LA LIQUIDACION

LA COMBINACIN

La venta de los activos de una compaa, por su valor tangible se llama liquidacin. Liquidar q es reconocer la derrota y por consiguiente puede resultar una estrategia emocionalmente difcil. Sin embargo, en algunos j de casos ms vale dejar operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

Muchas organizaciones, por no decir la mayora, aplican una combinacin de dos estrategias o ms al mismo tiempo, pero la combinacin d estrategias de t t i puede d resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos lejos.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA

DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica.

DIVERSIFICACION HORIZONTAL

La adicin de productos o servicios nuevos que no estn relacionados se conoce con el relacionados, nombre de diversificacin horizontal. Es una estrategia no tan arriesgada como la diversificacin por conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. actuales

La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificacin en conglomerado conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperaban obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. Existe una especie de antisinergia, donde el todo vale menos que las partes partes.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL Hacia atrs Hacia delante HORIZONTAL

DIVERSIFICADO S C O
CONCENTRICO
Sobre S b t tecnologa l conocida

HORIZONTAL
Sobre S b mercado d conocido

CONGLOMERADO
Diferente Dif t tecnologa t l Diferente mercado

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO


PENETRACION
Nuevos usos Mayor cantidad Mayor frecuencia

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar atributos t ib t Ampliar gama Producto mejorado j d

DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales de comercializacin co e c a ac Nuevos segmentos

Matriz FODA

Despus de varias reuniones de coordinacin entre los directamente implicados en la organizacin, se ll a elaborar lleg l b l la matriz t i FODA FODA, estableciendo t bl i d l los objetivos estratgicos a seguir; los aspectos internos y externos provienen de las matrices que se desarrollaron en la sesin anterior (matriz EFE y EFI). ) Estos objetivos estratgicos resultantes ms adelante sern claves para la elaboracin del mapa estratgico y construccin del tablero de comando.

FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado. 2. Experiencia crediticia de 16 aos. 3. Personal administrativo y directivo especializado i li d en MYPE MYPEs. 4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME. 5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. 6 Ali 6. Alianzas estratgicas t t i con SWISSCONTACT SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros. 7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y modulos validados alidados para brindar ser servicios icios no financieros financieros. 8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA. 9. Pertenecer a la red CREDIFACIL. 10 Ser operadores del CSE - HCO - PRA, 10. PRA AGROBANCO. 11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas. 12 Acceso a una central de riesgo (INFOCORP) 12. (INFOCORP), e internet. 13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar informacin solicitada por el INA. 2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo it d de l los servicios i i d de desarrollo empresarial. 3. Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA. 4 Li 4. Lineas d de credito dit con t tasa d de i interes t altas canalizadas por el INA. 5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

ASPECTOS INTERNOS

OPORTUNIDADES
1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050. 2 Continuas licitaciones del Estado y de 2. la Cooperacin Internacional para operar sus servicios y programas. 3. Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes. 4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos competitivos. 5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociacin de Artesanos y otros. 6. Existencia de mercados regionales no atendidos. 7 Pertenecer a la Mesa de Concertacin 7. de Hunuco. 8. Avance de sistemas tecnologicos.

AMENAZAS
1. Inestabilidad juridica y poltica del pas. 2 Prolongada recesin de la economa 2. nacional y regional. 3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones de capital que CREDIFACIL. 4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona. 5 Disminucin de fuentes cooperantes 5. internacionales ante la poltica del Gobierno Regional. 6. Incremento de los ratios de morosidad.

ASPECTOS EXTERNOS

FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado. 2. Experiencia crediticia de 16 aos. 3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs. 4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME. 5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia. 6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros. 7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y modulos validados para brindar servicios no financieros. 8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA. 9. Pertenecer a la red IDESI. 10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO. 11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas. 12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet. 13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar informacin solicitada por el INA. 2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial. 3. Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA. 4. Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA. 5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

O P O R T U N I D A D E S A M E N A Z A S

1 Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050 1. 2050. 2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar sus servicios y programas. 3. Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes. 4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos. 5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociacin de Artesanos y otros. 6 Existencia de mercados regionales no atendidos 6. atendidos. 7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco. 8. Avance de sistemas tecnologicos.

(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores (F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad (F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial (F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por cuenta propia p p y a bajos j intereses. (F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente (F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad y equidad (F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de las Mypes (F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y la sociedad (F1,F3,F4,F12,F13,O3): ( , , , , , ) Establecer un sistema de planeamiento, p , evaluacin, seguimiento y control de nuestras actividades (F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgnica institucional (F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas (F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin sistmica de asociados, directivos, y usuarios

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en los sistemas de informacion gerencial (D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad (D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los servicios de cobranza (D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias y procesos

1. Inestabilidad juridica y poltica del pas. 2. Prolongada recesin de la economa nacional y regional. 3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones de capital que el IDESI Hunuco. 4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona. 5. Disminucin de fuentes cooperantes internacionales ante la poltica del Gobierno Regional. 6. Incremento de los ratios de morosidad.

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, proyectos y servicios (F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las actividades institucionales y su extensin (F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y compromiso de los trabajadores (F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades para elaboracin de productos competitivos

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar procesos. (D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y actualizacin en sistemas, procesos y servicios (D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6): Pasantas intrared y externas

(F3,F7,08): (F3 F7 08) M Mejorar j l la productividad d ti id d d de l los t trabajadores b j d (F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad (F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial (F5 F11,O3): (F5, F11 O3) Conseguir C i nuevas lineas li de d credito dit por cuenta propia y a bajos intereses. (F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente (F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad lid d y equidad id d (F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de las Mypes (F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y la sociedad (F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de planeamiento, evaluacin, seguimiento y control de nuestras actividades (F5 F9 O6 O8): Fortalecer la vida orgnica institucional (F5,F9,O6,O8): (F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas (F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin sistmica de asociados, directivos, y usuarios

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en los sistemas de informacion gerencial (D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad (D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los servicios de cobranza (D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias y procesos

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, d t proyectos t y servicios i i (F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las actividades institucionales y su extensin (F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y compromiso de los trabajadores (F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades para elaboracin de productos competitivos

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar procesos. (D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y act ali acin en sistemas actualizacin sistemas, procesos y servicios (D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6): Pasantas intrared y externas

CAPACIDAD FINANCIERA Liquidez de la organizacin Capital de trabajo Bienes que comprende el activo fijo Crecimiento de los ingresos Promedio

RATING 4 3 3 4 3.5

ESTABILIDAD AMBIENTAL Cambios de la tecnologa Competencia Inflacin Estabilidad social Promedio

RATING -2 -4 -2 -3 3 -2.75

VENTAJA COMPETITIVA Participacin en el mercado Servicio al cliente K Know H How d del l negocio i Fidelizacin del cliente Capacidad de competencia Promedio

RATING -4 -1 -1 1 -2 -3 -2.2

CAPACIDAD INDUSTRIAL Potencial de crecimiento Estabilidad financiera P Porcentaje t j de d utilizacin tili i

RATING 5 4 3

Promedio

3.5

FS
+6 +5 +4 +3 +2 +1

CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -2 +1 +2 +3 +4 +5 +6

IS

Una empresa empresa, con potencial de crecimiento que compite en un medio en el cul se encuentran muchas empresas de mayor trayectoria y mucho ms grandes.

-3 -4 -5 5 -6

EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3 EJE Y Y: (3 (3.5) 5) + ( (-2.75) 2 75) = 0 0.75 75 COORD. = (1.3,0.75)

ES