UVOD

Stres je intenzivno, neugodno stanje koje, dugorono, ima negativne posljedice po zdravlje, sposobnost i produktivnost ovjeka. Zato pod stresom podrazumijevamo uvijek neto negativno. Stres uzrokovan radnim mjestom moe se definisati kao reakcija na emotivnom, kognitivnom i psiholokom planu na mrske i tetne aspekte samog posla, organizacije i radne sredine. Previe stresa zaista tetno utie na zdravlje, smanjuje produktivnost i optereuje meuljudske odnose. Prevladavanje stresne situacije esto nije mogue odmah. Zato je vano pronai odgovarajue mogunosti u ophoenju sa stresnim situacijama. Upravljanje stresom spada u iri okvir menadmenta ljudskih resursa, jer je usmjereno na podizanje individualne i organizacione sposobnosti i uspjenosti. Individualna borba predstavlja postupke smanjenja stresa i boljeg ophoenja sa istim, dok se organizacione aktivnosti upravljanja stresom odnose na otklanjanje uzronika stresa u samom preduzeu. Problem istraivanja ta je stres na radnom mjestu, koji su uzronici stresa i koje su njegove posljedice, kao i mogunosti upravljanja istim? Predmet istraivanja Stres se prouava u okviru vie naunih disciplina: medicine, psihologije. Podruje istraivanja u ovom radu je posmatranje stresa sa ekonomskog aspekta, te se kao takav obrauje u okviru specijalnog dijela ekonomske nauke, odnosno obrauje se u menadmentu ljudskih potencijala. Predmet ovog rada je stres na radnom mjestu, njegove posljedice i naini upravljanja istim. Ciljevi istraivanja U okviru prvog cilja - nauno opisivanje, definisaemo pojam stresa i stresa na radnom mjestu, najee uzronike i posljedice stresa, te naine upravljanja stresom. Klasifikacijom emo doi do faktora koji utiu na pojavu stresa na radnom mjestu. Narednim ciljem nauno objanjenje, otkriemo povezanost i uzrono - posljedinu vezu izmeu stresa, s jedne strane, i posla, sistema nagraivanja, uloga u organizaciji, razvoja karijere, odnosa sa 3

nadreenima i radnim kolegama, organizacione strukture, stila menadmenta, organizacione kulture i sistema kontrole, s druge strane. Utvrdiemo kako i na koji nain individualno i organizacijski upravljati stresom, te koja je uloga i zadatak menadmenta ljudskih resursa u upravljanju stresom na radnom mjestu. Ogranienje predmeta Iako postoji veliki broj faktora koji utiu na pojavu stresa na radnom mjestu, predmet ovog rada ograniavamo na sljedee faktore: posao, odnosi sa radnim kolegama i odnosi sa nadreenima. Hipoteza Dobro psihiko i fiziko zdravlje zaposlenih u preduzeu, doprinosi rastu i odravanju zahtijevane produktivnosti, a samim tim rastu i razvoju preduzea. Stres kao individualna reakcija i rezultat interakcije okoline sa njenim zahtjevima i individue sa njenim sposobnostima, resursima i mogunostima, ima negativne posljedice na zdravlje, sposobnost i produktivnost ovjeka. Prisutnost stresa na radnom mjestu, utie na cijelu organizaciju, a najvie na menadere ljudskih potencijala da upravljanjem stresom, dovedu stres na prihvatljiv nivo, koji e pozitivno uticati na radne performanse zaposlenika. Glavna hipoteza jeste da brz tempo posla, prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoa zadataka, loi odnosi sa nadreenim i kolegama, dovode do pojave stresa na radnom mjestu. Struktura rada Rad se sastoji iz pet dijelova. U prvom djelu opisan je pojam stresa i stresa na radnom mjestu. Drugi dio, faktori koji utiu na pojavu stresa, sadri klasifikaciju stresova i opis pojedinih vrsta. Trei dio odnosi se na posljedice stresa. U njemu je data klasifikacija posljedica i opis fluktuacije i apsentizma, kao najvanijih organizacijskih posljedica. etvrti dio se odnosi na nain upravljanja stresom. U njemu su opisani individualni i organizacioni naini upravljanja stresom u cilju njegovog smanjenja i eliminisanja. Peti dio ine rezultati i interpretacija ankete kao i prijedlozi za smanjenje stresa.

1. POJAM STRESA
Ako su stresni uzroci manjeg intenziteta i dovode do kratkih i blagih kontrolisanih poremeaja ravnotee organizma, doivljavaju se kao prijatni. To je ivot pod optimalnim stresnim uzrocima. Oni podstiu normalan rast i razvoj linosti (emocionalni, intelektualni i slino). Meutim, kada su tekog i produenog dejstva i dovode do sloma mehanizma prilagoavanja sa moguim naruavanjem zdravlja, postaju neprijatni. Prema tome, ivot bez stresa, u najirem smislu tog pojma, ne postoji. Stres nije bolest, ali je moe uzrokovati. Engleska rije Stress znai pritisak, napor, naprezanje, napregnutost. Hans Seli, kae da je stres svaki zahtjev za novim prilagoavanjem koji sredina postavlja organizmu.1 Stres je intenzivno, neugodno stanje koje dugorono ima negativne posljedice na zdravlje, sposobnost i produktivnost ovjeka. Stres je individualna reakcija i rezultat interakcije okoline sa njenim zahtjevima i individue sa njenim sposobnostima, resursima i mogunostima.2 1.1. Stres uzrokovan radnim mjestom Stres na poslu se uglavnom definie kao specifino mentalno i emocionalno stanje koje se javlja kada osoba opaa da spoljanji pritisci i zahtjevi prevazilaze njene sposobnosti da se uspjeno nosi s njima. Stres na radnom mjestu moe biti prouzrokovan mnogim razliitim uzrocima, od onih beznaajnih poput problema s kancelarijskom opremom ili estim prekidima u radu, do onih velikih koji mogu dovesti do izgaranja na poslu, nezadovoljstva i smanjenja produktivnosti. Stres na radnom mjestu takoe moe prouzrokovati i probleme u porodinom i zdravstvenom ivotu. Najznaajnije izvore stresa na radnom mestu moemo podijeliti u est kategorija:
1 2

http:// www.trust-hr.com/. (10.03.08.) Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematinim drutvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

 Kontrola: Osobe koje na svojim radnim mjestima imaju vrlo malo kontrole i uticaja veoma esto se nalaze pod stresom; Sposobnost: Zabrinutost zbog kvaliteta obavljanja posla, te osjeaj (ne)sigurnosti radnog mjesta, predstavljaju velik izvor stresa za mnoge ljude; Nejasnoa: Do stresa moe dovesti i nejasna slika o zadacima na poslu, ili nejasni organizacijski ciljevi odjeljenja; Komunikacija: Napetost na poslu izvire i iz loe komunikacije meu saradnicima, to dovodi do stresa; Podrka: Osjeaj manjka podrke od strane saradnika moe oteati obavljanje zadataka i prouzrokovati stres; Znaaj: Ukoliko posao koji zaposleni obavlja smatra beznaajnim i nije ponosan na njega, to moe da prouzrokuje pojavu stresa. Osim navedenih kategorija, postoje i mnogi drugi uzroci stresa, kao to je diskriminacija na poslu, rad u tekim i nesigurnim uslovima, te konstantna dostupnost tokom cijelog dana zbog razvoja tehnologije. Problemi na radnom mjestu i stres koji iz njih proizlazi vrlo esto se reflektuju i na porodini ivot.

2. FAKTORI KOJI UTIU NA POJAVU STRESA

Faktori koji izazivaju stres nazivaju se stresori. Svaki stresor ne mora, ali moe prouzrokovati stres. to vie stresora djeluje na jednom mjestu, vea je mogunost pojave stresa. U narednoj tabeli prikazane su kategorije stresora i primjeri sa svaku kategoriju.
Tabela 1: Kategorije stresora

KATEGORIJE STRESORA Faktori samog posla

PRIMJERI
Preoptereenje u smislu obima, vrste i jednolinosti posla

Uloga u organizaciji

Razvoj karijere

Meuljudski odnosi, odnosi sa kolegama, pretpostavljenima, podreenima i strankama Organizaciona struktura, radna klima

Znaaj i tempo promjene posla Radno vrijeme (rad u smjenama) Mikroklima (buka, kvalitet zraka, itd.) Stalne smetnje i prekidanje posla Izolacija (emocionalna ili izolacija uslovljena poslom) Slaba priprema posla Nejasnoe uloga (kontroverzni zadaci, jasnoa zadataka, vie efova) Uloge sa vie znaenja (nerazjanjena odgovornost, oekivanja itd.) Opseg odgovornosti i jasnoa istih Premalo ili previe pomoi u napredovanju Sigurnost radnog mjesta (strah od gubitka radnog mjesta usljed privredne situacije, nedostatak posla) anse za napredovanje Cjelokupno zadovoljstvo pozivom Dodatna kolovanja i usavravanja Prijetnja linoj sigurnosti primjenom sile ili uznemiravanjem Konflikti, mobing Podrka Atmosfera Samostalno odreivanje, autonomija, prostor za agiranje, uticaj na donoenje odluka, mogunost donoenja odluka samostalno vezano za posao ili neke specifine zadatke Rukovodee strukture Nain komunikacije Promjene - koliko su osobe pogoene promjenama informisane o istim

Izvor: Murphy, L.R. Ocupation Stress Managment: Current Status and Future Direction. 1995. str. 1-14. http:// www.ccohs.ca/, (10.03.08)

Neki od stresora se javljaju izvan organizacije, dok se drugi deavaju u njenim okvirima, ili su direktan proizvod njenih uslova. Shodno odreenju predmeta ovog rada, orijentisaemo se na drugu grupu stresora. Oni se dalje dijele na individualne, grupne i organizacijske. 2.1. Individualni stresori Individualni stresori razliiti su za svakog pojedinca u organizaciji: mogu se odnositi na posao koji pojedinac obavlja, uloge koje ima u organizaciji, nagraivanje i njegovu karijeru. 2.1.1. Posao Postoji niz stresora povezanih sa specifinim poslom koji pojedinac obavlja. Zanimanje u sebi ima izgraen stresni potencijal, a neka zanimanja su stresnija od drugih. Zanimanja pilota, hirurga, menadera i slino su izuzetno stresna. Zanimanja se razlikuju ne samo po koliini stresa, nego i vrsti stresa kojem su izloeni pojedinci koji obavljaju odreena zanimanja. Opis posla je popis zadataka, dunosti i odgovornosti koje posao ukljuuje. 3 Ukoliko opis posla nije izvren kvalitetno, moe se desiti da postoje praznine u obavljanju odreenih poslova. Te praznine e ipak neko morati da popuni i izvri zadatke koji ne pripadaju opisu njegovog radnog mjesta, to e kod datog zaposlenog izazvati strah od nedostatka sposobnosti, vremena i slino - to dalje implicira stres. Specifikacija posla je popis znanja, vjetina, sposobnosti i ostalih osobina koje osoba mora imati da bi obavljala odreeni posao.4 Ukoliko postoji neusklaenost izmeu specifikacije posla i zahtjeva koje odreeni posao i radno mjesto nameu zaposlenom, to moe biti izvor stresa. Naime, neusklaenost izmeu zahtjeva posla i individualnih mogunosti zaposlenog moe biti trajni izvor stresa. Premali kao i preveliki zahtjevi koji su ispod, odnosno iznad individualnih mogunosti frustriraju i ine zaposlene nezadovoljnim. Oblikovanje posla je proces odluivanja o nainu na koji e se posao izvravati i koje zadatke
3 4

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2005. str. 119. Ibidem

odreeni posao zahtijeva.5 Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili naina izvravanja ve postojeeg posla. Da bi neko oblikovao posao, mora potpuno razumjeti postojei posao i njegovo mjesto u irem procesu toka radne jedinice. U suprotnom e doi do nejasnoe zadataka i naina njihovog izvrenja, to moe da predstavlja jedan od uzroka stresa zaposlenih. Dizajn posla je element organizacijske strukture sa bitnim individualnim, ali i organizacijskim djelovanjem. Ve kroz sam proces oblikovanja radnog mjesta, moe se ugraditi visok motivacijski ili stresni potencijal. Specijalistiki pristup oblikovanju posla pokazao je trajne negativne posljedice u otuenju, apatiji i frustraciji ljudi, visokom apsentizmu i fluktuaciji. Koristei samo mali segment a blokirajui veinu potencijala zaposlenog, dizajn posla se javlja kao znaajan izvor radnog stresa. Pritisak vremena, odnosno kratki rokovi, takoe su jedan od stresora. Naime, tempo i promjene savremenog rada postaju sve bri ime se otvara prostor za njegovu veu stresnost kojoj, svakako, pridonosi i neizvjesnost i nesigurnost koja ga prati. Radna preoptereenost moe biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna radna preoptereenost oznaava previe posla koji treba obaviti u prekratkom vremenu. Kvalitativna preoptereenost odnosi se na nedostatak sposobnosti i vjetina potrebnih za uspjeno obavljanje posla. Ona se, takoe, odnosi na situaciju kada su radni standardi previsoko postavljeni. Odgovornost za ljude je izvor stresa. Velika odgovornost moe biti teret za neke ljude. Razliiti tipovi odgovornosti funkcioniu razliito kao stresori. Na primjer: ljudi sa veom odgovornou vie pue, imaju visok krvni pritisak i povean holesterol u odnosu na ljude sa manjim stepenom ove odgovornosti. Fiziki radni uslovi, koji se esto nazivaju i stresori okoline, mogu biti izvor stresa. Tu spadaju neodgovarajue osvjetljenje, buka, temperatura, a posebno opasnost od nesrea i profesionalnih oboljenja. Loi i opasni radni uslovi djeluju stresno na one koje ih obavljaju.

Ibidem, str. 127

2.1.2. Nagraivanje Nagraivanje se odnosi na vrednovanje rada i uspjenost zaposlenih u preduzeu. Moemo govoriti o dvije vrste nagraivanja: materijalno (direktno i indirektno) i nematerijalno nagraivanje. Direktne materijalne kompenzacije odnose se na novac koji pojedinac dobija na ruke i druge materijalne podsticaje, odnosno bonuse. Materijalne kompenzacije putem kojih preduzea na indirektan nain podstiu motivaciju zaposlenih nazivaju se beneficije. U narednoj tabeli prikazana je klasifikacija materijalnih kompenzacija.
Tabela 2: Materijalne kompenzacije DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE (BENIFICIJE)

NIVO

plata bonusi i podsticaji naknade za inovacije i poboljanja naknade za irenje znanja i fleksibilnosti ostali podsticaji (bonusi) bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili preduzea udio u profitu udio u vlasnitvu

POJEDINAC

stipendije i kolarine studijska putovanja specijalizacije plaeno odsustvovanje i slobodni dani automobil kompanije menaderske beneficije penzijsko osiguranje zdravstvena zatita ivotno i druga osiguranja naknade za nezaposlenost obrazovanje godinji odmori briga o djeci i starijima i sl.

Izvor: F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 614

Standardni nain utvrivanja individualnih plata je uz pomo procjene posla. 6 Procjena posla je postupak kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova unutar neke organizacije kako bi se utvrdila struktura plate i razlike u osnovnoj plati za poslove razliitih zahtjeva i sloenosti. Plata se smatra pokazateljem statusa u organizaciji i drutvu uopte. Zbog toga je nekim ljudima plata odraz samopotovanja, pa zadovoljstvo platom ima kritinu vanost za zadravanje u odreenom preduzeu.
6

Ibidem, str. 394

PREDUZEE

10

Jedna od najvanijih dimenzija zadovoljstva platom tie se nivoa plate, odnosno ukupnog iznosa primanja povezanog s poslom. Naime, zaposleni esto odlaze u druge organizacije zbog obeanja veeg nivoa plate. Zaposleni koji ostaju u organizaciji koja isplauje manji nivo plate, u odnosu na organizacije sa veim nivoom plate za isti nivo znanja, sposobnosti vjetina, radnih procesa, dunosti i obaveza, postaju nezadovoljni, frustrirani i skloni ka manjoj radnoj uspjenosti, to na kraju dovodi do stresa. Druga vana dimenzija ukupnog zadovoljstva poslom, to utie i na smanjenja stresa, jeste zadovoljstvo beneficijama zbog toga to mnogi pojedinci imaju potekoe u izraunavanju realne vrijednosti svog paketa benificija. Zbog te tekoe zaposleni lako mogu pribjei donoenju ishitrenih i neopravdanih odluka (odluka da napuste organizaciju). Preporuljivo je da organizacije odrede i predoe svojim zaposlenima koliinu novca koja sleduje svakog radnika po osnovu benificija, a da radnici odaberu vrstu i koliinu beneficija. Na taj nain e se izbjei stresne situacije, frustracija i nezadovoljstvo radnika. Zadovoljstvo strukturom plate bavi se time koliko je osoba zadovoljna nainom na koji je plata rangirana kroz razliite kategorije posla. Naime, ukoliko rukovodilac odreenog sektora otkrije da neki podreeni ima platu koja zajedno sa bonusima prelazi visinu njegove plate, pojavljuju se konflikti, bijes, ljutnja, nezadovoljstvo, to dalje upuuje na prisutnost stresa. etvrta dimenzija ukupnog zadovoljstva poslom je zadovoljenje poviicama. Zaposleni oekuju da e se njihova plata tokom vremena poveati, ne samo zbog prisutne inflacije ve i zbog rasta optih drutvenih potreba. Stres se moe javiti u onoj mjeri u kojoj ovo oekivanje nije ispunjeno. 2.1.3. Uloge u organizaciji Uloge predstavljaju oekivani nain ponaanja povezan sa odreenom pozicijom. Zahtjevi uloge mogu biti stresni. Najei stresori vezani za uloge su: konflikt uloga i nejasnoa, ili dvosmislenost uloge. Konflikt uloge dogaa se kada postoji konfliktnost razliitih uloga koje pojedinac obavlja. 11

esto, zbog zahtjeva uloge, treba saraivati se ljudima koje bismo rado izbjegli i iji je pristup, nain miljenja ili rada jednostavno iritantan. Nejasnoa i dvosmislenost uloge je rezultat nejasnih ili nepoznatih zahtjeva uloge, ili nedostatka razumijevanja dunosti, prava, obaveza i odgovornosti koje osoba ima u obavljanju posla. Nejasnoa uloge moe biti rezultat neadekvatnih ili proturjenih informacija o standardima ponaanja, nainu evaluacije uspjenosti, te uopteno ta je u datoj organizaciji vano, ta se cijeni i nagrauje. Konflikt i nejasnoa uloge povezani su ne samo sa znatnim pritiscima kao to je napetost na poslu, nezadovoljstvo sa poslom, nedostatak povjerenja i uvaavanja, nego i sa niom participacijom i odanosti organizaciji, viom tenzijom i aksioznou, te veom eljom da se napusti organizacija. Stres moe biti posljedica i preoptereenosti ulogom, odnosno stanja u kojem se pred zaposlenog stavlja previe oekivanja i zahtjeva. Ukoliko nije u stanju da opravda njemu povjerenu ulogu, moe da se javi nervoza, nezadovoljstvo, konflikti sa radnim kolegama i slino. Problem i izvor stresa moe biti i razlika izmeu zamiljene i stvarne profesionalne uloge koju pojedinac ima u organizaciji. Statusna nekonzistentnost, odnosno situacija da po miljenju zaposlenog odreeni posao i ulogu u organizaciji ne prate odgovarajui status, simboli, nagrade, ugled i slino, moe biti izvor stresa vezan za ulogu. Na primjer, nastavnici na svim nivoima obrazovanja kod kojih postoji izuzetno velika nekonzistentnost izmeu vanosti posla i uloge koje imaju i drutvenog statusa i vrednovanja njihovog rada. 2.1.4. Razvoj karijere Pojedine faze razvoja karijere nose sa sobom razliite stresore za pojedinca. Svako napredovanje i pomjeranje posla znai i potencijalno stresnu situaciju i napetost koja se razliito manifestuje kod razliitih ljudi. Prebrzo napredovanje znai da ovjek moe doi do pozicije koja je iznad njegovih mogunosti. Na primjer, od uspjenog strunjaka menader moe postati neuspjean i frustriran. Sporo napredovanje za ljude visokih potencijala ili 12

ambicija takoe je izvor stresa. Nemogunost realizacije linih ambicija i planova karijere esto je trajni stresor za veliki broj ljudi u organizaciji. Nesigurnost posla je bitan izvor stresa. Zbog velike fluktuacije, restrukturiranja, akvizicija i slino, te opteg trenda smanjenja dubine organizacija i smanjenja broja menadera, ona postaje znaajan stresor u organizaciji. Kao posljedica navedenih promjena javlja se sve vea panika u vezi sa karijerom. Ona poinje kada pojedinac shvati da je napredovanje u karijeri usporeno ili potpuno zaustavljeno. Posebno pogaa visoko obrazovane, motivisane i dokazano kompetentne ljude, odnosno ljude visokog potencijala. Nedostatak mogunosti za napredovanje smanjuje njihovu motivaciju i efikasnost a poveava frustraciju, nezadovoljstvo i izaziva pojavu stresa. 2.2. Grupni stresori Grupa je izuzetno vaan faktor radne uspjenosti i socijalne podrke, ali moe biti i izvor stresa. Grupa esto ima svoje unutranje norme ponaanja i vri pritisak na lanove da ih potuju. Ona moe vriti pritisak na ograniavanje uinka ili prihvatanje dogovora koliko proizvesti, te moe da vri pritisak na lanove koji se u to ne uklapaju, tj. proizvode vie ili manje. Loi odnosi sa efom, kolegama ili rukovodiocima su vaan stresor u organizacijama. Nekad je pritisak loih meuljudskih odnosa toliko veliki da ovjek odlui da ode na manje plaen posao da bi prekinuo tu stresnu i nepodnoljivu situaciju. Socijalna podrka je vana dimenzija interpersonalnih odnosa sa dvojakim djelovanjem na stres. Njena odsutnost izaziva i pojaava stres, dok socijalna podrka, odnosno podrka menadera, kolega ili prijatelja olakava stresnu situaciju i borbu sa stresom, ublaavajui njegove negativne posljedice.

13

2.3. Organizacijski stresori U kategoriju organizacijskih stresora spadaju oni ije djelovanje proizilazi iz bitnih karakteristika organizacije i njenog ponaanja i koji djeluju na veinu lanova organizacije. Organizaciona struktura, odnosno nain njenog organizovanja kao to su: formalizacija, standardizacija, centralizacija i slino, moe biti izvor stresa, posebno za kreativne i strune ljude. Stil menadmenta takoe moe uzrokovati stres. Stil je nain ponaanja menadera prema ljudima koji su mu neposredno odgovorni. Autokratski stil voenja za veinu ljudi koji imaju potrebu za participacijom, izraavanja vlastitih sposobnosti i znanja, te kreativnim doprinosom, snaan je stresor. Menader koji ne daje podrku, ne pokazuje brigu i interes za ljude, izvor je stalnog stresa za podreene. Participacija moe pridonijeti stresu. One se odnosi na obim u kojem se znanja, miljenja i ideje zaposlenih ukljuuju u proces odluivanja o radu i relevantnim problemima. Moe imati dvojako stresno djelovanje. Prvo, nedostatak participacije, nemogunost da se doprinese procesu odluivanja i nemogunost da se odluuje o poslu izvor je frustracija i stresa, posebno za strune i kreativne ljude. S druge strane i participacija koja zahtjeva mnogo vremena, uvaavanje suprotnih miljenja i aspekata, odgaanje odluka, moe izazivati pojavu stresa, naroito za menadere. Organizaciona kultura i klima mogu biti izvor stresa za zaposlene. Birokratska kultura koja forsira pravila i procedure, a zanemaruje ljude, njihove potencijale i potrebe, djeluje stresno na veinu zaposlenih, posebno na one sa najveim potencijalom. Njen sastavni dio je i klima nepovjerenja i loih odnosa koja pojaava stresnost. Menadment ljudskih resursa, u svim svojim dimenzijama i funkcijama, moe biti proizvoa stresa. Neadekvatna selekcija, lo raspored ljudi, neusklaenost zahtjeva rada i individualnih mogunosti, loa politika i sistem praenja uspjenosti, neodgovarajue motivisanje i nagraivanje, nejasni kriteriji, praksa napredovanja i razvoja zaposlenih i drugo, veoma su jaki stresori sa nizom individualnih i organizacijskih posljedica. Poboljanje 14

kvaliteta menadmenta ljudskih resursa na svim nivoima organizacije jedan je od najboljih naina djelovanja protiv stresa. Izvor stresa u organizaciji moe biti i sistem kontrole, posebno one usmjerene na postupke i ponaanja a ne na rezultate, nedostatak komunikacija i potrebnih informacija, organizacijska politika i itav niz drugih faktora.

15

3. POSLJEDICE STRESA
Postoje raznovrsne posljedice stresa, koje su rezultat djelovanja naprijed navedenih stresora. U osnovi, sve posljedice stresa moemo razvrstati u slijedee kategorije: Emocionalne / mentalne reakcije: Strah; Utuenost, depresija; Osjeaj bespomonosti; Unutranji nemir/neugodnost/nervoza; Razdraenost, ljutnja, nezadovoljstvo, bijes i uzbuivanje; Umaranje, nedostatak energije; Smanjeni osjeaj sopstvene vrijednosti. Kognitivne reakcije: Problemi sa koncentracijom/ lako gubljenje koncentracije; Smetnje sa pamenjem, zaboravnost; Smanjena mogunost opaanja; Problemi usvajanja novog gradiva, pomanjkanje kreativnosti i sposobnosti odluivanja. Ponaanje: Pojaano puenje; Pretjerano ili nedovoljno ishranjivanje; Poveano konzumiranje alkohola; Zloupotreba droga i medikamenata; Slabo kretanje; Nepromiljenost i nervoza pri radu; Slabije opsluivanje stranaka; Ulaenje u nepotrebne rizike na poslu ili u saobraaju; Pravljenje greaka i nezgoda; 16

 Druge forme destruktivnog ili samounitavajueg ponaanja. Tjelesne reakcije - potekoe sa zdravljem: Glavobolja, problemi sa elucem; Poremeaji sna; Znojenje bez fizikog napora; Napetost miia koja u podruju vrata, glave i ramena dovodi do bola; Suenje usta i grla; garavica usljed pojaanog luenja eluane kiseline. Posljedice u socijalnom dijelu ivota: Smanjena sposobnost ostvarivanja kontakata i njihovog odravanja; Socijalna izolacija; Razdraljivost, pojaani konflikti; Loa radna atmosfera.7 Organizacijske posljedice: Niska produktivnost; Slaba kontrola kvaliteta; Visok apsentizam; Visoka fluktuacija; Veliki broj nesrea na radu; Konfliktnost i loi odnosi; Niska motivacija i nezainteresovanost; Smanjena fleksibilnost i prilagodljivost; Niska konkurentska sposobnost. Ovo praktino znai da svaki zdravstveni ili radni aspekt ivota moe biti pod uticajem stresa

Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematinim drutvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

17

uslovljenog radnim mjestom. Sve ove reakcije mogu voditi ka bolesti, ili ak smrti. U narednoj tabeli prikazane su faze i simptomi stresa i mogua rjeenja.
Tabela 3: Faze stresa, simptomi postojanja stresa i njegova mogua rjeenja

ZNAKOVI/SIMPTOMI MOGUA RJEENJA Difuzni osjeaj straha Govoriti o osjeajima Faza 1: upozorenje Utuenost Godinji odmor Rani signali upozorenja Dosaivanje javljaju se prije na Uzeti vremena za sebe, posvetiti se emocionalnoj nego na Apatija sebi fizikoj bazi. Oni mogu Emocionalni umor Promjena trajati i godinu dana dok se ne ustanovi da Promjena ustaljenog i redovnog posla su oni u stvari uzroci stresa. Faza 2: blai simptomi Upozoravajui simptomi su intenzivniji. Promjene na tijelu mogue je primijetiti ako stres traje 6-18 mjeseci. Jaa utuenost Poremeaji sna este glavobolje/prehlade Pojaan fiziki i psihiki umor Bolovi u miiima Povlaenje na drutvenom planu Razdraljivost Pojaana konzumacija alkohola, nikotina i droga U ovoj fazi se preporuuju hitne medicinske pretrage, kao i posjeta psihologu Potrebne su vee promjene naina ivota Kratkorono profesionalno savjetovanje

FAZA

Faza 3: intenzivnije reakcije na Depresija kumulativni stres Ova faza nastupa kada Fiziko i psihiko zamaranje se ignoriu gore ir opisane faze. Brane svae Stres poinje Pla intenzivnije da se odraava na karijeru, Intenzivni strah porodini ivot i slino. Nefleksibilnost Povlaenje Nemir, nesanica Faza 4: jake Profesionalna pomo je prijeko Prijevremeno naputanje poziva kumulativne reakcije potrebna na stres Astma, srani problemi Ova faza je oznaena Ozbiljne depresije kao samounitavajua i Smanjen osjeaj sopstvene vrijednosti nastupa nakon 5-10 i samopouzdanja godina djelovanja Nesposobnost voenja poslova 18

Nesposobnost ureivanja privatnog ivota Povlaenje Nekontrolisani bijes, ljutnja i brige Suicidne misli Drhtanje miia Ekstremni hronini umor Pretjerane reakcije bez veeg povoda Nemir este nesree Nepanja, zaboravljanje Paranoino ponaanje
Izvor: Grupa autora, Savjetnik za zdravlje i prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematinim drutvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

3.1. Organizacijske posljedice stresa Smanjujui vitalnost i sposobnost zaposlenih, intenzivni stres smanjuje i ukupnu vitalnost i sposobnost organizacije. Stres za organizaciju proizvodi velike gubitke i trokove ne samo zbog smanjene produktivnost i kvaliteta outputa i neracionalne upotrebe svih resursa, nego i zbog nesposobnosti odgovarajueg reagovanja na promjene i iskoritenja mogunosti za stvaranje konkurentske prednosti. Organizacija ima niz trokova koji se javljaju zbog neadekvatnog upravljanja stresom - neki od njih su prikazani u narednoj tabeli.
Tabela 4: Direktni i indirektni trokovi organizacije

DIREKTNI TROKOVI Uestvovanje i lanstvo apsentizam zakanjenja trajkovi i prekidi rada fluktuacija Uspjenost na radu kvalitet uinka kvantitet uinka albe nesree neplanirani prekidi i popravke postrojenja prevelika potronja materijala smanjenje zaliha

INDIREKTNI TROKOVI Gubitak vitalnosti nizak moral niska motivacija nezadovoljstvo Prekidi komunikacija smanjenje uestalosti kontakata iskrivljavanje poruka Loe odluivanje Kvalitet odnosa na radu nepovjerenje neuvaavanje animozitet Oportunitetni trokovi 19

 dodijeljene nadoknade i odtete

Izvor: F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 1999. str. 919.

3.1.1. Fluktuacija Fluktuacija zaposlenih je trajni odlazak zaposlenih iz organizacije, odnosno kretanje zaposlenih iz organizacije. Ona nastaje zbog otkaza, premijetanja iz organizacionih jedinica, otputanja, penzionisanja, smrti i slino. Dva osnovna oblika fluktuacije su namjerna (izbjeiva) i neizbjeiva. Namjerna (izbjeiva) fluktuacija obuhvata naputanje organizacije na osnovu line odluke i elje onoga koji odlazi, ili zbog organizacijskih potreba. Ona se moe kontrolisati, te se stoga moe izbjei. Neizbjenu fluktuaciju ine odlasci iz organizacije zbog penzionisanja, smrti, dakle oni oblici odlaska na koje ne mogu uticati ni pojedinac na organizacija.8 Odluka o odlasku iz organizacije zavisi uglavnom od dva faktora: nivoa nezadovoljstva poslom i broja atraktivnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije.9 Po svojim efektima na organizaciju fluktuacija se moe podijeliti na funkcionalnu i disfunkcionalnu. Funkcionalna fluktuacija je ona koja koristi organizaciji, kada je naputaju zaposleni koji jesu ili e u skoroj budunosti biti viak, manje kvalitetni i nestruni radnici. Disfunkcionalna fluktuacija je ona koja teti organizaciji jer je naputaju strunjaci i ljudi koji su joj potrebni i koje bi voljela zadrati. Svaki odlazak iz preduzea stvara odreene trokove, a to je strunost i poloaj onih koji odlaze vii, to su vei trokovi. U narednoj tabeli prikazani su glavni trokovi fluktuacije.

8 9

F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 939 Ibidem, str. 940

20

TROKOVI PRIBAVLJANJA

Tabela 5: Trokovi fluktuacije TROKOVI SELEKCIJE TROKOVI OBUAVANJA

TROKOVI ODLASKA

oglaavanje posjeta fakultetima i traganje za ljudima vrijeme onih koji pribavljaju plaanje agencijama za pribavljanje

intervjuisanje testiranje provjera referenci plata i vrijeme angaovanih menadera administrativni trokovi razmjetaj na poslove

uvoenje i orijentacija direktni trokovi obuavanja vrijeme trenera prirunici, materijali, izvjetaji plata i benificije nia produktivnost za vrijeme obuavanja

izlazni intervju administrativni trokovi naknade za gubitak posla doprinos za nezaposlenost pomo pri novom zapoljavanju problemi u procesu rada zbog odlaska

Izvor: F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 1999. str. 942

Kod odlaska veeg broja zaposlenih ili kljunih lanova mogu se javiti opti prekidi aktivnosti i problemi u poslovanju. Odlazak nekih ljudi moe uticati negativno na sposobnost obavljanja posla drugih zaposlenih zbog visoke meuzavisnosti. Ponekad, kada kljune osobe odu, cijeli se sistem moe blokirati ili sruiti, naroito ako je organizacija visoko meuzavisna ili specijalizovana. Ukoliko ode vaan lan tima, moe se dogoditi da cijeli tim prestane dobro funkcionisati. Odlazak vanih ljudi moe usporiti, pa ak i prekinuti, rad na nekim programima i projektima. Mogu se javiti problemi kvaliteta, nie produktivnosti, vie nesrea, socijalnih odnosa i slino. Moe doi do demoralizacije lanova. Velika fluktuacija moe djelovati negativno na stavove ostalih radnika koji mogu poeti preispitivati svoju motivaciju za opstanak. 3.1.2. Apsentizam Sa poslovnog i organizacijskog stanovita apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge.10

10

Ibidem, str. 954

21

Postoje razliite vrste izostanaka koji se mogu podijeliti na opravdane i neopravdane. Opravdani izostanci ukljuuju izostanke zbog bolesti, njege djeteta ili na osnovu dogovora sa poslodavcem. Neopravdani izostanci su bez dogovora i opravdanja. Trokovi preduzea ne obuhvataju samo plaanja odsutnih radnika, ve i plaanje zamjene, ako je organizacija prisiljena na nju. Postoje dva osnovna razloga izostajanja sa posla: nemogunost odnosno nesposobnost da se radi i nedostatak motivacije. Mnogo faktora utie na motivaciju zaposlenog da doe na posao i da radi. Kljuni su line karakteristike (pol, godine starosti, obrazovanje i slino), vrijednosti i oekivanja zaposlenog, zadovoljstvo s poslom i radnom situacijom, koje odreuju niz faktora, i unutranji i spoljni pritisci za prisustvovanjem, kao i stres na radnom mjestu. Na radnu situaciju utie: podruje rada, nivo radnog mjesta, stres na poslu, norme radne grupe, stil voenja, odnosi sa kolegama, mogunost napredovanja. Zaposleni koji radi u prijatnoj radnoj atmosferi, sa manje stresa i pritisaka, imae veu elju za dolazak na posao. Na apsentizam djeluju i iri objektivni faktori kao to su opta ekonomska situacija, stanje na tritu rada, sistem nagraivanja, poslovna etika, privrenost organizaciji i slino. 3.2. Rezerve Svi ljudi ne reaguju isto na optereenje tokom dueg vremenskog perioda; to zavisi od konkretne situacije i pojedinca. Nekada se moe izdrati vie, nekada manje. Neko bolje raspolae sa vremenom, ak i kada vlada veliki pritisak, neko opet bolje podnosi napete meuljudske odnose. Kako emo se odnositi prema stresorima, zavisi i od dodatnih rezervi koje nam pomau da lake savladamo stres. Vane rezerve su: Slobodni prostor za djelovanje: to zaposleni vie moe sami planirati, raspodijeliti i kontrolisati svoj posao, manja je mogunost da se zapadne u stresnu situaciju; Saradnja, oslanjanje: to se zaposleni vie moe pouzdati u radne kolege i to se vie meusobno podravaju i pomau, manje e se zapadati u stres; Razmjena informacija i razgovor: Ukoliko je odreena osoba vie ukljuena u proces planiranja i odluivanja vezanih za neki posao ili problem, opasnost od pojave stresa je manja; Fiziki i psihiki fitnes: Ako se zaposleni dobro osjea, zdravo hrani i dovoljno 22

kree, moe imati u tekim situacijama hladnu glavu; Organizacija, planiranje, smislen posao: Zaposleni e manje zapadati u stresne situacije ako se posao dobro isplanira i mogu da se ukalkuliu i nepredvieni dogaaji. to vie smisla i konkretnih ciljeva moemo prepoznati u nekom poslu, lake emo prevladati teke situacije.11

11

Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematinim drutvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08)

23

4. UPRAVLJANJE STRESOM
4.1. Izbjegavanje stresa Uspjeno upravljanje stresom ukljuuje aktivnosti menadmenta ljudskih resursa usmjerenih na predvianje i spreavanje pojave stresa. a. Iskljuenje stresora U cilju uspjenog upravljanja stresom, organizacija treba da analizira odreene situacije kako bi se utvrdilo ta je prouzrokovalo stres i gdje se pojavljuju stresori. Nakon toga, potrebno je previdjeti kada i zato e stresor djelovati. Onda se moe pokuati iskljuiti pronaene stresore u saradnji sa kolegama i pretpostavljenima. b. Pojaavanje resursa Ljudski organizam posjeduje resurse, iz kojih crpi snagu za prevazilaenje tekih situacija. Oni su njihovi vitamini, putem kojih se jaa otpornost na stres. Zato se ti resursi moraju obnavljati dnevno to je mogue na osnovu: dobre organizacije, planiranja i pripreme posla, dobre i otvorene komunikacije koja e ulijevati povjerenje i unositi ravnoteu u kreiranju posla.12 4.2. Individualne metode upravljanja stresom Nerealni ciljevi u karijeri i ivotu, nepoznavanje vlastitih mogunosti odnosno snaga i slabosti, prevelike ambicije, nedostatak potrebnih vjetina i znanja, nejasni ciljevi i nedostatak prioriteta, nesposobnost upravljanja vlastitim vremenom, stil ivota i mnogi drugi faktori, predstavljaju vane stresore na koje pojedinac moe djelovati. To znai da je i uloga pojedinca u otklanjanju navedenih uzroka stresa veoma velika i da on mora podizati svoje sposobnosti linog upravljanja stresom. Lino upravljanje stresom odnosi se na niz aktivnosti koje treba preduzimati sama osoba (pojedinac) da bi poveala svoju otpornost na stres i svoju psihiku i fiziku spremnost na rad u stresnim uslovima. Sama osoba moe uiniti mnogo toga da pobolja svoje uslove i smanji negativan uticaj stresa. Po nekim miljenjima,
12

Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematinim drutvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

24

upravljanje stresom zasniva se na tri bitne spoznaje o stresu: prvo, stres je dokazano rizian faktor povezan sa najtetnijim zdravstvenim promjenama i posljedicama; drugo, za vrijeme razdoblja visokog stresa, veina ljudi vodi manju brigo o sebi nego za vrijeme perioda niskog stresa; tree, preko 50% rizika povezanog sa glavnim uzrocima ozbiljnih bolesti u koje spada i stres vezano je za izbor ivotnog stila, odnosno pod kontrolom je odreene osobe.13 Prvi korak u upravljanju stresom je dobro prepoznati simptome stresa. U narednoj tabeli prikazani su mogui simptomi stresa.
Tabela 6: Simptomi stresa

SIMPTOMI STRESA osjeaj usporenosti, tromosti i slabosti esto i lako umaranje brzo dobijanje ili gubljenje na tjelesnoj teini promjene u prehrambenim navikama i koliini jela problemi sa probavom povlaenje od seksa ili pretjerana seksualna aktivnost tekoe u koncentraciji puenje ili pijenje vie od uobiajenog poremeaj spavanja glavobolje osjeaj nervoze, zabrinutosti, tjeskobe osjeaj deprimiranosti, ravnodunosti razdraljivost i pokazivanje pogreno adresirane ljude cininost i pokazivanje neprimjernog humora povlaenje od drutva i socijalne podrke

Izvor: F.B. iber, Menadment ljudskih resursa, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 952.

Ako osoba osjea vie navedenih simptoma, moe se smatrati da je stres rizik njenom zdravlju i da hitno treba da preduzme niz aktivnosti koje su usmjerene na promjenu naina rada, ivota ili dotadanjeg ponaanja. Odgovori na sljedea pitanja, koja sugeriu neki autori, mogu u tome pomoi: Izbjegava li pojedinac nepotrebne stresove? Koliko se uspjeno pojedinac nosi sa neizbjenim stresorima u radu i ivotu? Koliko pojedinac vodi brigu o svom zdravlju?
13

F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 932.

25

 ta pojedinac treba prestati da radi? ta pojedinac treba poeti raditi? ta pojedinac treba nastaviti da radi? Da li je ljudima, sa kojima radi i ivi, pojedinac dao na znanje ta mu se dogaa?14 To su pitanja vezana za one aktivnosti koje su pod kontrolom pojedinaca i koje oni mogu mijenjati. Jaanje otpornosti na stres, opta sposobnost kontrole i ublaavanja zdravstvenih i drugih posljedica ukljuuje: prehrambene navike, kontrolu upotrebe alkohola, nikotina, lijekova i slino, koliinu odmora, provjeravanje teine, vjebe, relaksaciju, kvalitet odnosa i drugo. Jedan od bitnih naina upravljanja stresom jeste i podizanje i stalno razvijanje dodatnih radnih sposobnosti, irenje znanja i vjetina i uopteno stalno struno usavravanje. Upravljanje stresom na radu od osobe zahtjeva i sljedee: Pojedinac treba da izbjegava nerealne rokove; Pojedinac treba da odabere odmjeren radni tempo; Ukoliko je u mogunosti, pojedinac i treba da odredi sopstveni najproduktivniji radni period i da za njega isplanira najsloenije poslove, a da u preostalom dijelu radnog vremena obavlja manje zahtjevna zaduenja i zadatke; Osoba treba planirati radni dan unaprijed.15 Mnogo stalnih pritisaka i sresova moe se smanjiti uspjenim upravljanjem vremenom, koje pretpostavlja sastavljanje liste prioriteta, kategorizaciju aktivnosti po vanosti i hitnosti, odnosno sastavljanje poznate ABC analize, planiranje vremena i redoslijeda obavljanja pojedinih zadataka, delegiranje i slino. Posebno je vano utvrivati prioritete zadataka i baviti se vanim zadacima koji pridonose ostvarivanju ciljeva posla. Poznato je da najvie vremena oduzimaju nevani i manje vani poslovi iji su uinci na ostvarivanje ciljeva minimalni. Da bi se eliminisao znaajan dio izvora radnog stresa, potrebno je da se najvie
14 15

F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 932.-934. Ibidem, str. 933.

26

vremena troi na obavljanje najvanijih zadataka a da se nepotrebni ili nevani poslovi eliminiu ili delegiraju niim nivoima. Osim toga, svaki pojedinac treba preuzeti aktivnu ulogu u otklanjanju nepotrebnih stresova vezanih uz radnu ulogu, konflikte, dvosmislenosti i nejasnoe vezane uz nju, radnu preoptereenost i slino. 4.3. Organizacione metode upravljanja stresom Dok individualne metode rjeavaju individualne probleme i esto su usmjerene na simptome i posljedice, preciznije reeno, na njihovo ublaavanje, organizacione metode su usmjerene na otklanjanje izvora stresa, odnosno stresora. Organizacije se danas vrlo intenzivno ukljuuju u upravljanje stresom svojih zaposlenih iz tri razloga: Organizacija je znatnim dijelom odgovorna za stvaranje stresa pa treba pomoi da ga se zaposleni rijee; Zaposleni koji doivljavaju manje stresa su mnogo uspjeniji; Sve vea orijentisanost na kvalitetnije i inovativnije upravljanje ljudskim potencijalima.16 Preduzea i menaderi mogu pomoi zaposlenima da lake upravljaju stresom pomou sljedeih aktivnosti: Provoenjem analize i ocjene stresa kako bi se odredili faktori koji mu pridonose; Primjenom programa pomoi zaposlenima i programa podizanja kondicije i zdravlja zaposlenih; Poboljanjem usklaenosti zaposlenih sa poslovima i rotacijom posla; Opunomoivanjem zaposlenih i omoguavanjem veeg osjeaja kontrole nad njihovom situacijom; Poboljanjem programa obrazovanja, obuavanja i informisanja.
16

F.B. iber, Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 925.

27

U osnovi se mogu izdvojiti dvije vrste programa koje primjenjuju organizacije na individualnom nivou: programi pomoi zaposlenima i programi obuavanja za upravljanje stresom. Programi pomoi zaposlenima ukljuuju razliite vrste savjetovanja i psihoterapije za rjeavanje problema izazvanih stresom. U osnovi to su kliniki i psiholoki programi koji se baziraju na tradicionalnom medicinskom i psiholokom tretmanu. Organizacija ih moe organizovati samostalno ili angaovati spoljne specijalizovane institucije i strunjake. Programi obuavanja za upravljanje stresom u savremenim organizacijama obuhvataju razliite sadraje: od vrlo specifinih treninga sa ciljem relaksacije, do onih koji poveavaju individualnu vjetinu komuniciranja, rjeavanje problema i slino. Mnoge organizacije ukljuuju u svoje programe upravljanja stresom treninge za razliite tehnike relaksacije i meditacije sa ciljem psihikog oputanja i oslobaanja od napetosti. Neka preduzea primjenjuju programe koji, pomou biofeedback-a, obuavaju zaposlene kako da smanje svoje fizike tenzije. Biofeedback ukljuuje mjerenje i svjetlosno ili zvuno prikazivanje funkcionisanja fiziolokih procesa sa ciljem njihovog individualnog kontrolisanja. Mnoge kompanije primjenjuju programe redukovanja stresa kroz razliite, ranije analizirane, tehnike oblikovanja ponaanja usmjerene ka smanjenju pritiska vremenskih rokova, poboljanja vjetina interpersonalne komunikacije, relaksacije i slino. Organizuju se i programi treninga koji obuavaju zaposlene u identifikaciji simptoma stresa i vlastite reakcije na stres da bi ih mogli bolje kontrolisati i mijenjati. Takoe treba istai da je opti trend u savremenim kompanijama izgradnja sportskih centara i podsticanje zaposlenih na stalno vjebanje i odravanje fizike kondicije. Istraivanja su pokazala da to ima pozitivne efekte ne samo na zdravlje zaposlenih, nego i na organizacionu uspjenost. Ljudi koji redovno vjebaju, kako pokazuju istraivanja, bolje obavljaju neke fizike i kognitivne zadatke u stresnim uslovima. 28

Uz navedene metode i programe, svakako treba istai da i obrazovni programi, usmjereni na podizanje znanja i vjetina zaposlenih, ine znaajnu organizacionu, ali i individualnu, strategiju smanjivanja i spreavanja stresa. Iz tog razloga je podizanje individualnih znanja i vjetina znaajan nain spreavanja i smanjivanja stresa. Njihova druga vana karakteristika je da uzimaju u obzir sve zaposlene.

Organizacioni programi upravljanja stresom pretpostavljaju znaajne promjene u organizacionim uslovima i procesima. Promjene u organizacionoj strukturi usmjerene ka veoj decentralizaciji, autonomiji i fleksibilnosti kao i manjim organizacionim jedinicama, otklanjaju mnoge stresore koje namee birokratska, strogo formalizovana, centralizovana i hijerarhijska organizacija. Definisanje uloga i otklanjanje nekonzistentnosti i protivrjenosti u zahtjevima takoe znai otklanjanje potencijalnih stresora. Stil menadmenta i promjene u njemu takoe redukuju stres. Demokratski stil sa decentralizacijom odluivanja mnogo je manje stresan nego autokratski stil. Delegiranje kao i upravljanje pomou ciljeva (MBO) veoma su djelotvorne organizacione metode redukovanja stresa u okviru participativnog stila menadmenta. Participacija u odluivanju ima pozitivne efekte na smanjenje stresa i njegovih organizacijskih posljedica. Promjene u organizacionoj klimi i kulturi, od birokratske ka kreativnoj, smanjuju izvore stresa i njegove negativne posljedice. Strunjaci za menadment sve ee i sve glasnije upozoravaju na tijesnu povezanost socijalne klime u firmi i poslovnog uspjeha. Pozitivna radna klima nije zabavno mjesto prepuno toplih emocija, ali jeste kooperativna klima puna uzajamne podrke koja vodi ka veoj produktivnosti, osloboena od traeva, podmetanja i beznaajnih proturjenosti.

29

Timski rad ne samo da vodi veoj radnoj uspjenosti, nego i otklanja mnoge stresore, te ublaava negativne efekte neizbjenih stresova. Saradnja i socijalna podrka, koju prua grupa, veoma su vane u smanjenju i lakem savladavanju stresa. Razvoj karijere, otvaranje mogunosti i perspektivnog rasta i razvoja, zadovoljavanje profesionalnih ambicija, te stalno usavravanje smanjuje individualnu frustraciju i stresove. Uspostavljanje dobrih komunikacija posebno izmeu menadera i njihovih saradnika, ali i kroz cijelu organizaciju, otklanja mnoge izvore nepotrebnog stresa prouzrokovanog upravo nedostatkom dobre komunikacije u organizaciji. Sistem kontrole usmjeren na kontrolu ponaanja umjesto na rezultate i ostvarivanje ciljeva, takoe je znaajan proizvoa stresa, pa zato njegova promjena u smjeru omoguavanja vee samokontrole i kontrole ostvarivanja ciljeva i rezultata redukuje organizacione stresore. Formalna organizaciona politika i mnogi drugi faktori mogu biti izvor stresa, pa ih treba mijenjati u smjeru stvaranja veeg prostora za bolje iskoritenje i razvoj individualnih potencijala i autonomno djelovanje. Menadment ljudskih resursa i podizanje njegovog kvaliteta i procesa je najbolja organizacijska metoda eliminisanja stresa. Treba napomenuti da su stalno uenje i individualni razvoj jedna od najdjelotvornijih metoda spreavanja stresa i njegovih negativnih posljedica. Postavljanje jasnih oekivanja i standarda radne uspjenosti, praenje radne uspjenosti i osiguranje stalne povratne informacije o tome kako se radi, kljuni su faktori u spreavanju stresa. 4.5. Zadaci funkcije ljudskih resursa u upravljanju stresom Upravljanje stresom spada u iri okvir menadmenta ljudskih resursa jer je usmjereno na podizanje individualne i organizacione sposobnosti i uspjenosti. Zadaci organizacione jedinice ljudskih resursa u tom segmentu su: Analiza i ocjenjivanje stresa da bi se utvrdili faktori koji mu doprinose; 30

 Utvrivanje ekonomskih i psiholokih posljedica stresa; Iniciranje i organizovanje aktivnosti i programa za smanjivanje stresa i pomoi zaposlenima, program treninga i slino; Preoblikovanje poslova i radnih mjesta uz primjenu motivacionog pristupa; Stalno praenje potreba, interesa i aspiracija zaposlenih; Poboljanje usklaenosti zahtjeva posla i izvrioca; Poboljanje programa obrazovanja i individualnog razvoja; Utvrivanje programa planiranja i razvoja individualne karijere; Stalno obrazovanje i usavravanje zaposlenih; Iniciranje procesa ovlaivanja zaposlenih i njihovog osposobljavanja za savladavanje kompleksnih problema; Organizovanje i realizovanje obrazovnih i razvojnih programa usmjerenih na upravljanje stresom; Stalno praenje i analiza organizacionih stresora, iniciranje i organizovanje njihovog otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadmenta i drugog. U stvari, svi zadaci te funkcije u vezi sa stresom mogli bi se svesti na jedan nain: kvalitetnije ukupno upravljanje i razvoj ljudskih resursa.

4.6. Pretpostavke uspjenog programa upravljanja stresom Upravljanje stresom je veoma sloen i zahtjevan zadatak menadmenta i funkcije upravljanja ljudskim resursima u savremenim preduzeima. Niz faktora utie na uspjeh programa koji se razvijaju u tu svrhu. Najvaniji su: Podrka vrhovnog menadmenta, ne samo verbalna nego i praktina, vezana za strune kadrove i potrebna sredstva; Podrka i uee sindikata; Dugorona privrenost i opredijeljenost organizacije i menadmenta za programe otklanjanja i upravljanja stresom presudna je za njihovu uspjenost; najvei efekti upravljanja stresom postiu se samo stalnim i sistemski zalaganjima i aktivnostima, a ne pojedinanim akcijama; 31

 iroko i kontinuirano ukljuivanje zaposlenih tokom cijelog procesa, ne samo u njegovoj primjeni nego i u planiranju, odravanju i praenju efekata, to je najkritiniji faktor osiguranja reprezentativne participacije zaposlenih; Jasno postavljeni ciljevi osnova su za uspjeh programa - programi sa loe odreenim ciljevima ili bez ciljeva vjerovatno nee biti uspjeni; Zaposlenima se mora osigurati dobrovoljno i slobodno uestvovanje u programima bez ikakvog pritiska ili neugodnosti; Mora se osigurati povjerljivost. Zaposleni se ne smiju brinuti o tome da e uestvovanje u tim programima na bilo koji nain uticati na njihov poloaj i ugled u organizaciji.

32

5. ANKETA
5.1. Rezultati ankete U ovoj anketi uestvovalo je 25 ispitanika. Anketa je sprovedena u Raiffeisen banci, Vollsbank banci, Hypo banci, te brokerskim kuama Fima i Senzal. Polna struktura je: 18 mukaraca i 7 ena. Ispitana su zanimanja brokera i dilera. Na osnovu sprovedene ankete doli sam do sljedeih ogovora, koji su u narednom dijelu grafiki prikazani i interpretirani. Potvrdan odgovor na prvo pitanje: da li ste zadovoljni poslom, dalo je 68% ispitanika, dok je tek njih 32% reklo da nisu zadovoljni. Tako da zakljuujemo da je brokersko-dilersko zanimanje preteno zanimljivo, jer od zaposlenih zahtjeva inovativnost, intuitivnost i kreativnost, sto ini osobine jednog zanimljivog posla.

Da li ste zadovoljni poslom? 32% a) b) 68% Da Ne

Od 25 ispitanika, 20 (80%) odgovorilo je da se zahtijeva brz tempo posla, a 5 (20%) ispitanih se izjasnilo da tempo posla nije brz. Odgovori ispitanih dovode do zakljuka da je ubjedljiva veina pod svakodnevnim pritiskom za brzim radom, sto dovodi do znaajnih psihikih posljedica (nervoza, rastresenost, tjeskoba,...).

33

Da li je brz tempo posla?

20%

a) c)

da ne

80%

Prekovremeni rad svakodnevica je za 28% ispitanika, 60% njih samo ponekad radi prekovremeno, dok 12% nikada ne radi prekovremeno. Ovi rezultati navode nas na zakljuak da je posao brokera veoma zahtjevan i obiman, te stoga dovodi do poveanog napora kroz prekovremeni rad, to kao glavnu posljedicu ima preoptereenost zaposlenih.

Radite li prekovremeno? 12%

28%

a)

Da,uvijek

b) Ponekad, u zavisnosti od posla c) Ne 60%

Na pitanje: da li ste izloeni stalnim smetnjama i prekidima posla, 6 ispitanika je odgovorilo pozitivno, 8 smatra sa su prekidi posla samo povremeni, dok je najvei broj ispitanika (11) odgovorio da obavljaju posao u kontinuitetu i bez uticaja prekida. Na osnovu rezultata ankete vidimo da je veliki postotak brokera (ak 32%) izloen frustracijama koje su rezultat estih prekida posla, kao i razliitih smetnji koje, u velikoj mjeri, mogu dovesti do stresnih situacija. To znai da je stres svakodnevica velikog broja ispitanih zaposlenika.

34

Da li ste izloeni stalnim smetnjama i prekidima posla?

24% 44% a) b) c) 32% Da Ponekad Ne

Petnaest ispitanika odgovorilo je potvrdno na pitanje: da li su vam u potpunosti jasni zadaci koje obavljate, njih 5 samo ponekad potpuno razumije dodijeljene rezultate, dok njih 5 ne razumije zadatke nikada. Bez obzira na situaciju da veliki broj ispitanika razumije svoje zadatke u potpunosti, 20% negativnih odgovora je zabrinjavajui podatak ako znamo da nerazumijevanje zadataka u velikom broju situacija dovodi ne samo do sopstvenog neuspjeha, nego i do neuspjeha organizacije (situacija je utoliko gora ako se radi o grupno orijentisanim organizacijama). Neuspjeh dovodi do tenzija koje su i te kako stresne za organizaciju u cjelini.
Da li su vam jasni zadaci vezani za va posao?

20%

a) Da,u potpunost su jasni b) Ponekad postoje nejasnoe c) Nisu jasni, postoje s talne promjene

20%

60%

Na pitanje: da li pored svojih moraju obavljati i tue zadatke, najvei broj ispitanika (52%) je odgovorio da to rade ponekad, 32% stalno obavlja posao koji nije njihov, dok samo 16% obavlja iskljuivo svoj posao. Obavljati tue zadatke znai biti preoptereen poslom, a svaka preoptereenost ima negativne reperkusije na psihu zaposlenih (smetenost, nervoza, odsustvo koncentracije... ). 35

Radite li zadatke koji ne pripadaju vama?

16% 32% a) b) Da Ponekad

c) Ne 52%

Raditi posao sa osjeajem da ve sutra moemo ostati bez njega utie, prije svega, destimulativno na zaposlene, stvarajui pritisak koji se negativno odraava na atmosferu, a u krajnjoj liniji i na kvalitet posla. ak 11 od 25 ispitanih radi pod stresom prouzrokovanim strahom od gubitka posla, 8 njih se povremeno plai za posao, dok je samo 6 brokera potpuno sigurno po pitanju ostanka na poslu.
Imate li strah od gubitka radnog mjesta?

24% 44% a) b) Da Ponekad

c) Ne 32%

Od 25, 18 ispitanika ima dobar odnos sa efom to je jedna od olakavajuih okolnosti prilikom obavljanja brokerskog posla, koji je, sam po sebi, jako teak i zahtijevan. Takoe, 7 brokera je odgovorilo da imaju lo odnos sa nadreenim, iz ega zakljuujemo da su izloeni dodatnom pritisku.

36

Imate li dobar odnos s a efom?

28% a) Da

b) Ne 72%

to se tie primjedbi poslodavca, 12% ispitanika je imalo primjedbe od strane poslodavca zbog estih bolovanja i izostanka sa posla, 24% brokera je imalo primjedbe od strane poslodavca zbog pada kvaliteta rada, poslodavci ispitanika nisu imali primjedbe zbog visokih trokova lijeenja i 64% ispitanika je odgovorilo da poslodavac nema navedenih primjedbi.
Da li Va poslodavac ima primjedbe zbog:

12% 24% 64%

a) estih bolovanja I izos tanaka s posla b) pada kvaliteta rada c) visokih trokova lijecenja d) nita od navedenog

0%

Na pitanje: da li imaju podrku od strane kolega, ak 15 ispitanika negativno je odgovorilo. Pozitivan odgovor dalo je 14 ispitanika. Veliki postotak ispitanika koji nisu podrani od strane kolega (56%) upuuje na injenicu da je pojedinac samostalan na ovom radnom mjestu, odnosno da odgovornosti, ali i stres ne dijele sa radnim kolegama.

37

Imate li podrku od kolega pri obavljanju posla?

44%

a) b) 56% 0%

Da Ponekad

c) Ne

Konflikt je imalo 16% ispitanika sa svojim radnim kolegama, nekoliko puta sa konfliktom se susrelo 44% ispitanika, dok ostalih 16% nije uopte imalo konflikt sa svojim radnim kolegama. Ovim zakljuujemo da je brokerski posao podloan konfliktnim situacijama sa kolegama, to dodatno utie na stres.
Da li ste imali konflikt sa radnim kolegama?

16% 44%

a) b)
40%

Da Nekoliko puta

c) Ne,nisam

Kao uzronike posla 48% brokera su naveli razdraljivost, pojaanu konfliktnost, samo 8% ispitanika ima smanjenu sposobnost ostvarivanja kontakata, 4% osjea kao uzrok socijalnu izolaciju, dok 40% brokera osjea prisustvo ostalih posljedica stresa. Iz ovoga moemo da zakljuimo da brokerski posao moe da se odrazi i na psihiko zdravlje ljudi, odnosno moe da prouzrokuje njihovu dodatnu nervozu, konfliktnost, ljutnju i slino.

38

Mislite li da je va posao uzronik nekih od sljedeih situacija:

a) razdraljivost, pojaana konfliktnost 40% 48% b) smanjena sposobnost ostvarivanja kontakata c) socijalna izolacija 4% 8% d) ostalo

Nakon napornog radnog dana, 32% brokera ima potrebu da uzima poveanu dozu cigareta, 12% ima potrebu za veom konzumacijom alkohola, 12% koristi razliite medikamente, a 44% ima potrebu za ostalim antidepresivnim sredstvima. Neki od ispitanika nakon napornog radnog dana pojaano se bave sportom, neki konzumiraju vie slatkia od uobiajenog, a neki pak istiu da se ovjek jednostavno navikne na svakodnevno prisustvo stresa. Na osnovu ovih podataka moemo da zakljuimo da je posao brokera samo privremeni posao jer moe ozbiljno da prouzrokuje zdravstveno-psihike poremeaje.
Da li ste imali potrebu da nakon napornog radnog dana uzimate:

a) poveanu dozu cigareta 44% 32% b) poveanu dozu alkohola c) razliite medikamente (npr. antidepresive) d) ostalo

12%

12%

Na pitanje: da li ste razmiljali o odlasku iz organizacije, 44% ispitanika odgovorilo je pozitivno, 8% ponekada je poeljelo da ode iz organizacije, a 48% ispitanika nije razmiljalo o odlasku iz organizacije. Na osnovu ovoga zakljuujemo da kod velikog broja ispitanika postoji elja za odlaskom iz organizacije. Veliki procenat ispitanih koji su odgovorili da nikada nisu poeljeli da napuste organizaciju moe se obrazloiti visokom platom, 39

provizijom i bonusima kao i padom prometa na tritu kapitala Republike Srpske to se odraava na trite rada, odnosno na sve manju potranju za radnicima ovog profila.

Da li ste razmiljali o odlas ku iz orgnizacije?

a)

da

48%

44%

b) ponekada, kada je prisustvo stresa veoma izraeno c) ne, nikada

8%

to se tie upravljanja stresom od strane organizacije, 12% brokera smatra da se njihova organizacija bavi ili se bavila upravljanjem stresom, 64% smatra da nije, a 24% ispitanika ne zna. Jako mali broj ukazuje na nedostatak panje organizacija ka stresu.
Da li se vaa organizacija bavila upravljanjem stresom?

24%

12% a) b) c) 64% da ne ne znam

Ukoliko je vreno upravljanjem stresom, 3 ispitanika misle da je vreno preoblikovanje posla u cilju smanjenja stresa, dok 4 ispitanika ukazuju na usavravanje zaposlenih. Neki od 40

ispitanika su izjavili da je organizacija organizovala razgovore sa psiholozima, ali da se sve zavrilo na tome i da se nakon toga nita nije promijenilo. Meutim, poto je u prethodnom pitanju samo mali broj potvrdio tezu da je njihova organizacija provodila neke od programa upravljanja stresom, ovo pitanje nema zahtijevanu vrijednost.

Ukoliko jeste, da li je vreno neto od navedenog?

a)

analiza uzronika stresa utvrivanje posljedica stresa

0% 43% 57%

b)

c) preoblikovanje poslova i radnih mesta u cilju smanjenja stresa d) usavravanje zaposlenih

e) razvojni programi upravljanja stresom f) nita od navedenog

Skoro svi ispitani brokeri (92%) smatraju da je potrebno posvetiti vie panje stresu na radnom mjestu, dok samo 8% smatra da za to nema potrebe. Moe se primijetiti da je panja usmjerena na stres na niskom nivou i da i zaposleni smatraju da sadanje i budue nivoe stresa treba kontrolisati.
Mislite li da je potrebno vie panje posvetiti stresu na radnomjestu?

8% a) b) 92% da, naravno ne, nema potrebe

Na osnovu rezultata i njihove interpretacije, moemo zakljuiti da je glavna hipoteza, koja 41

glasi da brz tempo posla, prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoa zadataka, loi odnosi sa nadreenim i kolegama dovode do pojave stresa na radnom mjestu, potvrena. 5.3. Preporuke za smanjenje stresa Zakljuci izvedeni iz ankete upuuju na injenicu da je malo panje posveeno zaposlenima i njihovim problemima vezanim za stres, koji je, u velikoj mjeri, prisutan kod ovog zanimanja, odnosno zanimanja diler-broker. Trenutna situacija na tritu kapitala odlikuje se smanjenim prometom, meutim sve vea inostrana ulaganja i ukljuivanje preduzea na trite, kao i poveana zainteresovanost berzanskih igraa, okarakterisae ovo zanimanje kao privlano. Dakle broj zaposlenih kao i trina prisutnost u budunosti postajae sve vei, samim tim potrebna je i vea panja usmjerena ka stresu na ovom radnom mjestu. Koji od programa upravljanja stresom e biti najprihvatljiviji, zavisi kako od glavnih uzronika stresa, tako i od najeih posljedica stresa. Meu uzronicima stresa na radnom mjestu dilera i brokera u nekoliko brokerskih kua iz Banje Luke, mogu se pronai stresori kao sto su brz tempo posla, prekovremeni rad, nejasnoe vezane za radne zadatke, povean strah od gubitka radnog mjesta, te loa saradnja sa kolegama. Posljedice vezane na ovo radno mjesto su izraeno nezadovoljstvo, ljutnja, nervoza, koja na kraju rezultira pojaanom konfliktnou, loom koncentracijom, oslabljenim pamenjem, problemima vezanim za probleme fiziko-psihike prirode - kao to su problemi sa glavoboljom, te pojaane potrebe za uzimanjem sredstava protiv bolova, kao to su antistresne tablete i druge smirujue supstance (alkohol i cigarete). U skladu sa navedenim, preporuujemo posmatranim preduzeima da u narednom periodu i u budunosti vre: Stalne analize stanja, potreba i zadovoljstva njihovih radnika; Analiziraju prijedloge zaposlenih vezane za unapreenje radnog mjesta, oblikovanje radnih zadataka, te uzmu u obzir savjete vezane za smanjenje nivoa stresa; Vre delegiranje odgovornosti i poveanje timskog rada; 42

 Organizaciono prestruktuiranje u smjeru smanjenja stresa; Omogue bolje upoznavanje radnika sa zahtjevima koji stoje ispred njih; Stalno prate i analiziraju organizacione stresore, iniciranje i organizovanje njihovog otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadmenta i drugog; Stvaraju uslove za uspostavljanje biofeedback-a, te da u budunosti razmotre izgradnju ili zakup sportskih centara i relaksacionih centara. Ukoliko bi se primijenili navedeni prijedlozi, moe se pretpostaviti da bi kod brokersko dilerskih preduzea dolo do pozitivnog delovanja na smanjenje stresa.

43

ZAKLJUAK
Prisustvo stresa je primjetno u skoro svim zanimanjima. Takoe, problematian je nivo stresa na radnom mjestu. Odreeni nivo stresa moe pozitivno da djeluje na zaposlene, da budi kreativnost, podstie razmiljanje i slino. Ipak svakodnevna izloenost stresu, naroito na visokom nivou stresa, rezultira negativnim uticajem na fiziko i psihiko zdravlje, a samim tim i na radnu produktivnost. Glavni uzronici prisutnosti i rasta nivoa stresa jesu faktori samog posla: tempo, promjena, znaaj posla, radno vrijeme, rad u smjenama, mikroklima (buka, kvalitet zraka itd.), stalne smetnje i prekidanje posla, uloga organizacije (nejasnoe uloga, kontroverzni zadaci, jasnoa zadataka, vie efova), uloge sa vie znaenja (nerazjanjena odgovornost, oekivanja itd.), obim odgovornosti i njihova jasnoa, razvoj karijere (premalo ili previe pomoi u napredovanju, (ne)sigurnost radnog mjesta (strah od gubitka radnog mjesta usljed privredne situacije, nedostatak posla), anse za napredovanje, cjelokupno zadovoljstvo pozivom i dodatna kolovanja i usavravanja), meuljudski odnosi, odnosi sa kolegama, pretpostavljanima, podreenima i strankama (prijetnja linoj sigurnosti primjenom sile ili uznemiravanjem, konflikti) kao i struktura organizovanja, radna klima (atmosfera, samostalno odreivanje, autonomija, prostor za agiranje, uticaj na donoenje odluka, mogunost donoenja odluka samostalno vezano za posao ili neke specifine zadatke, rukovodee strukture, nain komunikacije i promjene - koliko su pogoeni promjenama o istim informisani). Kao rezultat djelovanja navedenih stresora imamo neke od posljedica stresa kao to su, na primjer, emocionalne i mentalne reakcije, kognitivne reakcije, ponaanje, tjelesne reakcije potekoe sa zdravljem, posljedice u socijalnom dijelu ivota, ali i brojne organizacijske posljedice. Najee se javlja umor, glavobolja, bolovi u leima, poremeaji spavanja, poremeaji probave. Osim toga, tu su i lino doivljene posljedice stesa (depresija, migrena, alergije, agresivnost). Previe stresa zaista utie tetno na zdravlje, smanjuje produktivnost i optereuje meuljudske odnose. Neophodno je u samom preduzeu kreirati stav i usmjeriti ponaanje ka planiranju, 44

upravljanju i kontroli stresa na radnom mjestu. Sve to se moe odvijati u nekoliko faza (faza upozorenja, faza blaih simptoma, faza intenzivnije reakcije na kumulirani stres, te faza jake kumulativne reakcije). Sve vie prisutni, i na naim prostorima, menaderi ljudskih resursa moraju u budunosti obratiti veu panju upravo na stres na radnom mjestu. Planiranje programa upravljanja stresom, vea panja usmjerena ka zaposlenima i upravo neke od sljedeih aktivnosti: analiza i ocjenjivanje stresa da bi se utvrdili faktori koji mu doprinose, utvrivanje ekonomskih i psiholokih posljedica stresa, iniciranje i organizovanje aktivnosti i programa za smanjivanje stresa i pomoi zaposlenima, program treninga i slino, preoblikovanje poslova i radnih mjesta uz primjenu motivacionog pristupa, stalno praenje potreba, interesa i aspiracija zaposlenih, poboljanje usklaenosti zahtjeva posla i izvrioca, poboljanje programa obrazovanja i individualnog razvoja, utvrivanje programa planiranja i razvoja individualne karijere, stalno obrazovanje i usavravanje zaposlenih, iniciranje procesa ovlaivanja zaposlenih i njihovog osposobljavanja za savladavanje kompleksnih problema, organizovanje i realizovanje obrazovnih i razvojnih programa usmjerenih na upravljanje stresom, stalno praenje i analiza organizacionih stresora, iniciranje i organizovanje njihovog otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadmenta i drugog, rezultirae boljom radnom atmosferom, veom produktivnou i smanjenim stresom. Meu zanimanjima koja su vie podlona stresu jeste i agent berze, te sam to zanimanje ispitala u Banjoj Luci. U analizi ankete istakli smo osnovne pojedinosti vezane za anketirane diler-brokere, te sada u zakljuku istiemo potvrdu glavne hipoteze da brz tempo posla, prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoa zadataka, loi odnosi sa nadreenim i kolegama, dovode do pojave stresa na radnom mjestu. Preporuujemo posmatranim preduzeima da u narednom periodu i u budunosti vre: Stalne analize stanja, potreba i zadovoljstva njihovih radnika; Analiziraju prijedloge zaposlenih vezane za unapreenje radnog mjesta, oblikovanje radnih zadataka, te uzmu u obzir savjete vezane za smanjenje nivoa stresa; Vre delegiranje odgovornosti i poveanje timskog rada; Organizaciono prestruktuiranje u smjeru smanjenja stresa; Omogue bolje upoznavanje radnika sa zahtjevima koji stoje ispred njih; 45

 Stalno prate i analiziraju organizacione stresore, iniciranje i organizovanje njihovog otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadmenta i drugog; Ukoliko bi se primijenili navedeni prijedlozi, moe se pretpostaviti da bi kod brokersko dilerskih preduzea dolo do pozitivnog delovanja na smanjenje stresa.

46

LITERATURA

1. Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, Menadment ljudskih potencijala, postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006. 2. Robbins, S., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb, 1995. 3. iber, F.B., Menadment ljudskih resursa, Golden Marketing, Zagreb, 1999. 4. Vuji, V., Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2004. 5. Zimanji, V., tangl-unjar, G., Organizaciono ponaanje, Ekonomski fakultet, Subotica, 2005. 6. Anschuetz, B.L. The high cost of caring: Coping with workplase Stress in Sharing: Epilepsy Ontario, 1999. 7. Merkblatt des Personalament des Kantons Solothum, Umgang mit Stress: Wie minimieren wir Stress?, 2003. Internet: 1. http://www.linc.co.yu/ 2. http://www.omega-graz.at/ 3. http://www.trust-hr.com/

47

48

Prilog 1.
Pol : a) M b) Zanimanje:______________________________

ANKETA

1. Da li ste zadovoljni poslom? a) Da b) Ne 2. Da li je brz tempo posla? a) da b) ne 3 Radite li prekovremeno? a) Da, uvijek b) Ponekad, u zavisnosti od posla c) Ne 4. Da li ste izloeni stalnim smetnjama i prekidima posla? a) Da b) Ponekad c) Ne 5. Da li su vam jasni zadaci vezani za vas posao? a) Da, u potpunost su jasni b) Ponekad postoje nejasnoe 49

c) Nisu jasni, postoje stalne promjene 6. Radite li zadatke koji ne pripadaju vama? a) Da b) Ponekad c) Ne 7. Imate li strah od gubitka radnog mjesta? a) Da b) Ponekad c) Ne 8. Imate li dobar odnos sa efom? a) Da b) Ne 9. Da li va poslodavac ima primjedbe zbog a) estih bolovanja i izostanaka s posla b) pada kvaliteta rada c) visokih trokova lijeenja. d) nita od navedenog 10. Imate li podrku od kolega pri obavljanju posla? a) Da b) Ponekad c) Ne

11. Da li ste imali konflikt sa radnim kolegama? a) Da b) Nekoliko puta c) Ne, nisam

50

12. Mislite li da je va posao uzronik nekih od sljedeih situacija a) razdraljivost, pojaana konfliktnost b) smanjena sposobnost ostvarivanja kontakata c) socijalna izolacija d) nita od navedenog 13. Da li ste imali potrebu da nakon napornog radnog dana uzimate a) poveanu dozu cigareta b) poveanu dozu alkohola c) razliite medikamente (npr. antidepresive) d) nita od navedenog 14. Da li ste razmiljali o odlasku iz organizacije? a) da b) ponekada, kada je prisustvo stresa veoma izraeno c) ne, nikada. 15. Da li se vaa organizacija bavila upravljanjem stresom? a) da b) ne c) ne znam 16. Ukoliko jeste, da li je vreno neto od navedenog: a) analiza uzronika stresa b) utvrivanje posljedica stresa c) preoblikovanje poslova i radnih mjesta u cilju smanjenja stresa d) usavravanje zaposlenih e) razvojni programi upravljanja stresom f)nita od navedenog 17. Smatrate li da je potrebno vie panje posvetiti stresu na radnom mjestu a) da, naravno b) ne, nema potrebe 51

Prilog 2.

Uzorak ispitivanja

Broj ispitanika: 30 Polna struktura: 24 (m) i 6 ()

Mjesto istraivanja

BiH Banja Luka Raiffeisen banka; Vollbanka; Hypo banka; Deloitte revizorska kompanija; Vrijeme anketiranja: novembar 2009. god.

52

Predmet:Menadment ljudskih resursa

Istraivaki rad: Stres izvori efekti upravljanje

53