Pgina 1 de 15

ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIN

POR INDICADORES



COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO:
ALGO MS QUE DOS PALABRAS







OCTUBRE DE 2001




















ING. NELSON H. PAGELLA




BIBLIOGRAFA BSICA

M. PORTER: VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

J. P. SALLENAVE: GERENCIA Y PLANEACIN ESTRATEGICA.

UP.R & Asociados S.A.: ACONDICIONAMIENTO PARA LA COMPETITIVIDAD.
Pgina 2 de 15

COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO: ALGO MS QUE DOS PALABRAS

Existen interminables discursos y aplicaciones polticas de estas dos palabras que entraan los
conceptos, voluntades e intereses ms evidentes y genuinos de cualquier empresario moderno,
gerente o dirigente de organizaciones que aspiren a la calidad y excelencia.

INTRODUCCIN

Competitividad, capacidad, aptitud, talento, idoneidad, competencia, son partes del mismo engranaje
que viene determinado por los objetivos de la organizacin. Todas las organizaciones econmicas
tienen al menos tres objetivos bsicos generales, tres voluntades fundamentales: supervivencia,
crecimiento y utilidades. Adems tienen objetivos particulares o especficos que dependen de los
deseos de los gerentes. No hay que confundirlos con las metas, que son subconjuntos de los objetivos
determinados por los gerentes. Los objetivos estn siempre incluidos dentro de la finalidad o misin
de la empresa u organizacin la que nos determina ineludiblemente el porqu de la misma desde un
punto de vista filosfico.

Cualquier objetivo que pretenda aspirar a ser la transformacin fiel de un deseo, tiene al menos cuatro
componentes:

1. Un atributo, es decir, una dimensin especfica que lo define claramente.
2. Una escala de medida.
3. Una norma o un umbral, un estndar al que hay que alcanzar, mantener, o mejorar.
4. Un horizonte temporal

Antes de continuar vamos a referirnos brevemente a la supervivencia y la utilidad. Con respecto a la
supervivencia podemos decir que generalmente no existe una causa nica detrs de las dificultades de
una empresa u organizacin, salvo que estemos hablando de una mala administracin. Recuperar una
organizacin en peligro supone la eleccin de una estrategia de supervivencia. Los modos
estratgicos de supervivencia son:

1. Refuerzo: las estrategias de refuerzo son ms eficaces cuando la crisis (coyuntural, estructural
o especfica) sea ms claramente identificada.
2. Redespliegue: la redistribucin de recursos es un camino apropiado frente a una crisis
estructural o coyuntural y ser una combinacin de estrategias de supervivencia lo que nos
permitir lograr una recuperacin.
3. Accin poltica: Por medio de presiones de todo genero a las cuales puede someter a los
organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general, una organizacin puede
lograr "concesiones especiales" y asegurar por un tiempo su supervivencia. En trminos
simples es un intento por atrasar la hora de la verdad.

A su vez tendremos por otro lado factores de supervivencia que tendremos que analizar, tales como:

1. El producto.
2. El mercado.
3. La tecnologa.
4. La competencia que hay que enfrentar.
5. El capital disponible o a disponer.
6. El personal.

Pgina 3 de 15

De la combinacin de los tres modos de supervivencia y los seis factores surgirn las acciones ms
convenientes a tomar en cada caso.
Con respecto a la utilidad o rentabilidad podemos decir que tambin aqu tenemos varios enfoques y
es as que debemos precisar: rentabilidad sobre ventas, rentabilidad econmica o rentabilidad
financiera. Nuevamente encontramos distintos caminos o estrategias para mejorar, as tendremos:

- Aumento del precio promedio.
- Disminucin del costo promedio.
- Disminucin del capital de trabajo.
- Reduccin de los activos fijos.
- Aumento del endeudamiento.
- Disminucin del patrimonio.

Es sabido que un factor determinante de la utilidad es la participacin en el mercado, para lo cual hay
que prepararse a competir para buscar de una forma inteligente el tan soado y deseado xito. La
utilidad no es ms que un disfraz cuando est acompaada de una prdida de capacidad de
competencia determinada por la cada en la participacin en el mercado, por la disminucin de la tasa
de innovacin o por la disminucin de la elasticidad financiera de la empresa u organizacin.

COMPETITIVIDAD

La competitividad de una empresa u organizacin no es igual a la suma de sus capacidades
individuales o parciales de competencia, sino menor a la ms pequea de ellas. Este es un principio
muy conocido y difundido sobre el funcionamiento de los sistemas. Por interaccin y sinergia la
capacidad (confiabilidad) del sistema es menor que la menor de sus confiabilidades. La competencia
esta limitada por el tiempo y el espacio de los mercados. Es multidimensional y relativa. La
competencia ms peligrosa es la indirecta que surge de acontecimientos que escapan
indefectiblemente a nuestro control y an a nuestra visin del mundo globalizado. Existen, sin dudas,
disparidad en los recursos de las empresas y ser el efecto de la experiencia en la produccin o
prestacin de un servicio uno de los factores a tener en cuenta a la hora de analizar la capacidad de
competencia.

No hay que olvidar las fuerzas que mueven la competencia de un sector:

- Competidores del sector industrial o de servicio (rivalidad entre los competidores existentes)
- Poder de negociacin de los clientes.
- Amenaza de nuevos ingresos (nuevos competidores).
- Poder de negociacin de los proveedores.
- Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Es indudable que la competencia de un sector econmico opera en forma continua para hacer bajar la
tasa de rendimiento sobre la inversin y esto es ms notable cuando la estrategia de competencia se
basa en establecer un liderazgo en los costos.

La competitividad es un atributo construido sobre muchos pilares. A modo de ejemplo exponemos
algunos de ellos:

- Rightsizing (medicin correcta): el tamao de la empresa debe ajustarse a la realidad del
mercado. Los cargos y funciones asociadas deben dimensionarse segn las necesidades
efectivas del negocio.
Pgina 4 de 15

- Gestin (capacidad para transformar en medios toda clase de recursos): un sistema decisional
que ofrezca respuestas rpidas, eficientes y seguras.
- Productividad y excelencia: debe buscarse eliminar todo aquello que no agregue valor al
producto o servicio final ofrecido.
- Cliente: el enfoque al cliente es crtico y cardinal a la hora de tratar de mantener una posicin
competitiva. La empresa sin clientes no existe.
- Orientacin: hay que aprender a valorar lo pequeo y en la bsqueda de segmentos del
negocio puede estar la clave para subsistir.
- Informacin: la eficiencia de la organizacin esta determinada en parte por la capacidad de
manejo de informacin relevante. Resulta imprescindible contar con bases de datos e informes
de calidad para la toma de decisiones acompaados por una estrategia de benchmarking
- Recursos Humanos: es un factor clave para el xito de la organizacin, as pues "Sistema de
Gestin de Recursos Humanos" ser una asignatura pendiente para quienes an no estn en
carrera ya que los factores de estmulo, motivacin y liderazgo condicionarn las
oportunidades. El xito y el compromiso de la organizacin dependen del xito y el
compromiso de su gente.
- Calidad: el modelo empresario: Liderazgo-Sistema de Gestin-Resultados, debe ser visto
como una adaptacin y ampliacin del modelo empresario anterior. La calidad es sinnimo de
resultados econmicos y supervivencia. Sin calidad no hay rentabilidad. Sin resultados no hay
calidad.
- Marketing: es imprescindible definir una estrategia global de marketing.
- Visin de futuro: la competitividad es un fenmeno que se revalida en el tiempo. No hay
continuidad posible sin capacidad de adaptacin. La posibilidad de mantener un estndar
competitivo depende tambin en grado sumo de la visin de los directivos y en donde stos
apuesten las fichas llegado el momento. Este es un tema difcil ya que aqu hablamos de
lgica, sentido comn y tambin de intuicin para definir las acciones.

En el mismo sentido conceptual lo que acabamos de exponer podemos reconocerlo tambin en el
diagrama adjunto.
ALTERNATIVAS TECNOLGICAS:
* DEL PROCESO.
*DEL CONTROL DEL PROCESO.
*DE LA MEJ ORA DEL PROCESO.
QU SECTOR DEL
MERCADO SE VA A
ATENDER
COMPETITIVIDAD
FUENTE DE XITO
EN LA EMPRESA
QU NECESIDAD
VA SER
SATISFECHA
CMO SERN
SATISFECHAS LAS
NECESIDADES
PRECIOS
COMPETITIVOS
SATISFACCINDEUSOS O
PROPSITOS BIENDEFINIDOS
SATISFACCINDEEXPECTATIVAS
DELOS CLIENTES
CUMPLIMIENTO DENORMAS Y
ESPECIFICACIONES APLICABLES
CUMPLIMIENTO DELOS
REQUISITOS DELA SOCIEDAD
LOGRARUNA ESTRUCTURA DE
COSTOS QUEPROPORCIONE
BENEFICIOS
PRECIOS JUSTOS
CALIDAD
CALIDAD Y SERVICIO
CONFIABILIDAD
CALIDAD
DEFINICIN DEL
NEGOCIO
REQUISITOS BSICOS
SATISFACCIN TOTAL
DEL CLIENTE
Pgina 5 de 15

Resumiendo: inteligencia, astucia, creatividad, lgica y sentido comn permiten definir una estrategia
competitiva adecuada buscando un liderazgo en los costos, una diferenciacin del producto o servicio
sin olvidar la alta segmentacin o estrategia de enfoque. Todo ello es competitividad y es mucho ms
que solamente una palabra, es la esencia de una estrategia empresarial.



Pgina 6 de 15

CRECIMIENTO

Por otro lado crecimiento, desarrollo, evolucin, aumento, progresin, aplicacin e incremento no son
ms que sinnimos de uno de los objetivos bsicos de cualquier organizacin y que viene
determinado por distintas expresiones de aplicacin en la planificacin estratgica. As pues,
podemos hablar de distintos tipos de crecimiento:

- Absoluto,
- Controlable,
- Equilibrado,
- Externo,
- Extrnseco,
- Interno,
- Intrnseco,
- Relativo y
- Sostenible o sustentable.

Crecimiento y utilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espritu de la
mayora de las personas, ya sea observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos
del crecimiento y de las utilidades de la empresa. Psicolgicamente, el empresario considera
positivamente el crecimiento de su empresa. En efecto, un gerente ser siempre bien considerado si
promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad. El crecimiento de la firma
valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta su status social asocindolo con una empresa
dinmica, y por transferencia de identidad lo convierte rpidamente, como dice la cancin A usted
de Joan Manuel Serrat, en el ejecutivo de pelcula, hombre agresivo y enrgico, con ambiciones
polticas, hroe moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa tambin genera empleo, lo
cual promueve rpidamente a los que llegaron primero hacia la cima de la pirmide jerrquica. El
crecimiento aumenta el status organizacional.

El crecimiento permite a la empresa adquirir un poder de mercado (market power), esto es, el poder
de negociar con sus pblicos (proveedores, clientes, empleados, etc.) desde una posicin de fuerza.
Tambin disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en s mismo una fuente de crecimiento. En fin,
como el crecimiento aumenta el tamao de la empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en
los que la compaa puede ahora entrar, ya que algunos de ellos requieren altas inversiones iniciales
que la empresa no poda realizar antes de tener suficiente capacidad financiera.

En resumen, el crecimiento es un indicador del desempeo econmico dinmico de la empresa,
mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas.

CRECI MIENTO ABSOLUTO Y CRECI MI ENTO RELATI VO

En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante distinguir dos tipos de tasas
de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las
ventas de una compaa o el crecimiento de su nmina son ejemplos de tasas de crecimiento absoluto.
Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el perodo t y el perodo t + 1.

Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o entre
el competidor y una norma (estndar, benchmark). Se dir, por ejemplo, que un competidor tiene una
tasa de penetracin en el mercado 10% ms elevada que otro, o sea, que est incrementando su
participacin en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su competidor. Se
Pgina 7 de 15

trata entonces de una tasa relativa. Cambios en las tasas relativas implican generalmente cambios en
la capacidad de competencia de las empresas.

CRECI MIENTO I NTERNO Y CRECI MIENTO EXTERNO

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento absoluto de un elemento provoca el crecimiento de
otros elementos. Los crecimientos estn interconectados; por eso, en ocasiones es comn hablar de
espirales de crecimiento.

El incremento de las ventas produce normalmente el aumento del capital de trabajo, esto genera un
aumento de las inversiones en activos nuevos que permitirn aumentar las ventas. Esto representa el
ciclo que hace proseguir con la espiral de crecimiento.

Se puede lograr el crecimiento interno ya sea nicamente por la explotacin de los productos-
mercados. Es cierto que una empresa sin crecimiento interno no atraer al inversionista (al menos que
la compre para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el potencial del mercado de la
firma y la capacidad de sta para aprovecharlo. Al contrario, la empresa que muestra un crecimiento
interno superior al promedio de su sector industrial (crecimiento relativo positivo) atraer nuevos
accionistas, obtendr la confianza de los banqueros, y, dotada de capitales nuevos, podr
eventualmente adquirir otras compaas. Su crecimiento interno estar reforzado por su crecimiento
externo, logrado por la adicin de deuda o patrimonio nuevo.

CRECI MIENTO SOSTENI BLE

El crecimiento interno por expansin (sin diversificacin) est limitado por la evolucin de la
demanda. Una empresa que no fabricara ms que PC 486 o procesadores pentium 2 est en la fase de
decadencia en su ciclo de vida. Es precisamente para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del
producto que las empresas se diversifican, con la esperanza de que todos sus productos-mercados no
decaern al mismo tiempo. De todas formas el crecimiento con diversificacin tambin es limitado
por la dificultad de obtener patrimonio nuevo o deuda nueva, por la existencia de compaas por
CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO
CRECIMIENTO EN
LAS VENTAS
PRODUCTOS O
MERCADOS
EXISTENTES
CRECIMIENTO EN
LAS VENTAS
PRODUCTOS O
MERCADOS
NUEVOS
ESTRATEGIA DE
REDESPLIEGUE
ESTRATEGIA DE
REFUERZO
CRECIMIENTO DEL
ACTIVO
REEVALUACIN
DE LOS ACTIVOS
CAPITAL DE
TRABAJO
DESARROLLO DE
LAS VENTAS
CAPACIDAD DE
INVERSIN
EMISIN DE
ACCIONES
ENDEUDAMIENTO
ADICIONAL
ADQUISICIONES
FUSIONES
Pgina 8 de 15

adquirir, y, ms que todo, por los problemas de control, organizacionales y humanos planteados por
un crecimiento rpido. El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero tambin
puede amenazar la supervivencia de la empresa que no sea capaz de controlarlo. La estrategia de
la empresa puede consistir, desde luego , en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su
capacidad de financiamiento y control del crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es
limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros
(crecimiento sostenible)

Por crecimiento sostenible se entiende a la tasa de aumento del activo y de las ventas que la
empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible no es forzosamente realizable,
ya que puede ser organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el
mercado. Una empresa con una tasa de crecimiento sostenible del 20% difcilmente podra realizar su
potencial de crecimiento si operara en el mercado de las planchas a carbn o las PC 486.

Una estrategia de crecimiento sostenido busca una cudruple igualdad de las tasas de crecimiento de
la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su
participacin en el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda.

(crecimiento de las ventas) GS = GD (crecimiento de la demanda)

Adems, a largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin incremento proporcional del
activo, ya que el aumento de la capacidad de venta requiere un incremento del capital de trabajo, y
que el aumento de la capacidad de produccin implica nuevas inmovilizaciones de activos. No podra
explicarse una diferencia entre la tasa de crecimiento del activo y de las ventas sino en dos situaciones
igualmente sostenibles a largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo (GA) es superior a la del
crecimiento de las ventas (GS), lo cual significa que el uso promedio de los activos productivos
disminuye o que la proporcin de los activos no productivos aumenta -en ambos casos, baja la
rentabilidad-, o GA es inferior a GS, indicando una baja del ndice de liquidez y aumento de la tasa de
rotacin del activo, situacin que no puede perdurar pues el ndice de liquidez no puede ser inferior a
cero y la utilizacin de la capacidad de produccin no puede sobrepasar el 100%

Los anlisis a continuacin suponen que la empresa ya est operando de manera eficiente, es decir,
que su tasa de rotacin del activo ta = S/A es igual a su ndice de capital Rc = AS/AA.

En este caso ta = Rc

o sea S/A = AS/AA

y as GS = GA

Al aumento del activo corresponde un aumento del pasivo y del patrimonio. Es verdad que se podra
imaginar una situacin en la cual el endeudamiento cada da ms importante permitira por s solo
financiar el crecimiento. Sin embargo, tal situacin aumentara el riesgo financiero de la empresa y
pondra en peligro su independencia financiera. Por lo tanto, una estrategia sana trata de mantener el
equilibrio entre las masas del balance: equilibrio entre el activo y el pasivo corriente, equilibrio entre
el activo fijo y el patrimonio y pasivo a largo plazo. Si la estructura del balance no se modifica, y ms
precisamente, si la tasa de endeudamiento (D/E) permanece constante, la tasa de crecimiento del
activo es igual a la tasa de crecimiento de cada masa del pasivo total: patrimonio o deuda.

GA = GE , con D/E = constante
Pgina 9 de 15


La cudruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces:

GD = GS = GA = GE

La condicin del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las tasas de crecimiento de la
demanda (GD), de las ventas (GS), del activo (GA) y del patrimonio (GE). Rara vez se logra esta
igualdad instantneamente, sino ms bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo y una accin
planificada y sistemtica.

CRECI MIENTO I NTR NSECO Y CRECI MIENTO EXTR NSECO

Sea G la tasa de crecimiento sostenible de la empresa; como G es igual, entre otras cosas, a la tasa de
crecimiento del patrimonio, se puede escribir:

G = GA = GE = t/E * p [ o ]

donde t/E expresa la rentabilidad financiera (ROE), y p es la proporcin de esa rentabilidad que se
reinvierte en la empresa, p se llama la tasa de retencin. Si una empresa realiza utilidades netas de
1000 y distribuye 600 en forma de dividendos, su tasa de dividendos d es del 60%, y por lo tanto, su
tasa de retencin p = 1 - d = 40% puede expresarse en funcin de la rentabilidad econmica:

t = r'a A - iD [ | ]

donde r'a es la tasa de rentabilidad econmica antes del pago de los gastos financieros (r'a = t + iD )
A
A: es el activo total
i : es la tasa de inters promedio ponderado calculada sobre el total de la deuda
D : es el total de la deuda
[todos los smbolos anteriores expresan valores netos, es decir, despus de impuestos].
Reemplazando el activo [A] por el conjunto del pasivo y del patrimonio [D + E], se obtiene:

t = r'a ( D + E ) - iD

y reemplazando por este valor en la expresin [ o ]:

G = [ r'a ( D + E ) - iD ] * p
E

= p * [ r'a D + r'a E - iD ]
E E E

Poniendo p y D/E en factor comn:

tasa de
[ ] crecimiento sostenible


Si la empresa no tiene deudas (D = 0), su tasa de crecimiento sostenible es G = r'a * p, esto es la
rentabilidad econmica multiplicada por la tasa de retencin. Y r'a p es el crecimiento intrnseco de

G = D/E *( r'a - i ) * p + r'a p


Pgina 10 de 15

la empresa. Al utilizar la palanca financiera la empresa puede mejorar su tasa de crecimiento
sostenible, aadiendo a su crecimiento intrnseco un factor de crecimiento extrnseco:

D/E * ( r'a - i ) * p.

Sin embargo, el crecimiento extrnseco es positivo si i < r'a , es decir, si la tasa de inters es inferior a
la tasa de rentabilidad econmica. Algunas empresas forjan su crecimiento sostenible basndose en el
crecimiento intrnseco y otras con apoyo en el crecimiento extrnseco.

DI AGNSTI CO DE CRECI MI ENTO

En la Consultora y en la elaboracin de la estrategia empresarial el estudio de la frmula G, es
decir, el examen de la composicin y de la sensibilidad del crecimiento sostenible de una firma, nos
aporta una herramienta analtica muy til. A nivel conceptual, la frmula G permite entender la
interaccin entre las polticas de la empresa en la construccin de su capacidad de crecimiento. En
efecto en la frmula G= D/E (r'a - i ) p + r'a p cada parmetro resulta de una poltica especfica:

- D/E, la tasa de endeudamiento, se traduce la poltica financiera de la firma.

- i, la tasa de inters promedio ponderado, depende de la poltica de financiacin, esto es, de la
estructura de la deuda (a corto plazo/largo plazo ) y de las condiciones de los mercados
financieros en la poca en la cul los prstamos fueron contratados o renegociados.

- p, la tasa de retencin, depende directamente de la poltica de dividendos de la firma , pues p=1-d

- ra , la tasa de rentabilidad econmica ( antes del pago de los gastos financieros ) , est ligada a la
eleccin de las inversiones en ciertos productos y mercados ms o menos rentables; en un sentido
amplio depende de la poltica comercial de la firma.

La formula G expresa claramente que el crecimiento sostenible de la empresa resulta de un conjunto
de polticas. En este sentido, la formula ayuda a comprender la necesidad de concebir de manera
integrada las decisiones comerciales, de dividendos, de financiacin y de capitalizacin; la formula
G hace hincapi en la importancia de una visin global por parte de los dirigentes.

La frmula G resulta un poco complicada en la forma como la hemos desarrollado [|. Recordemos
que se defini r'a , como la tasa de rentabilidad econmica antes del pago de los gastos financieros:

r'a = t + iD
A

Podemos definir a la rentabilidad econmica despus del pago de los gastos financieros, como:

ra = t/A

entonces t = ra A, y substituyendo A por D + E:

G = [ ra ( D + E ) ] p
E

tasa de [ o ] crecimiento sostenible
G = ra p ( 1 + D/E )

Pgina 11 de 15

Esta expresin de G equivale a las expresiones |o| y ||, pero permite hacer clculos rpidos y emitir
un diagnstico comparando la G obtenida con la tasa de crecimiento de la demanda GD. El
diagnstico vara segn el caso. A continuacin exponemos algunos ejemplos de aplicacin:

1er CASO: (G~ GD )

Diagnstico: crecimiento equilibrado. La empresa puede seguir el crecimiento de la demanda y
mantener su posicin competitiva. Lo cual no significa necesariamente que la empresa est en buena
situacin estratgica, ya que si el valor de G es bajo en comparacin con el de G promedio del
conjunto de las industrias, es decir en comparacin con el crecimiento del producto nacional bruto del
pas, esto quiere decir que la empresa est posicionada en un sector en decadencia. Debera
diversificarse. Todo est bien, al contrario si G ~ GD , con un valor elevado de GD la firma crece ms
rpido que el promedio, est posicionada en un sector de alto crecimiento, y puede sostener el
crecimiento.

2do CASO: (G >>GD)

Diagnstico: la empresa podra sostener un crecimiento mucho ms alto que el de su sector industrial.
Prescripcin :a) Invertir en investigacin y desarrollo comercial, con el fin de identificar segmentos
de alto crecimiento. Aun cuando el sector industrial no tiene un alto crecimiento, algunos subsectores
especficos pueden tener un crecimiento rpido.

Ejemplo: la industria del calzado de cuero est estancada en muchos pases; sin embargo, en esos
pases los segmentos de calzados para nios y de calzado para deporte estn en crecimiento.

b) Posicionarse en los segmentos en crecimiento.
c) Redesplegarse ( diversificarse ) en sectores conexos con mayor crecimiento.

3er CASO : (G <<GD)

Diagnstico: la empresa se recalienta: no puede seguir el crecimiento de su sector y va perdiendo
participacin en el mercado. Si perdura esta situacin la empresa se volver marginal en su sector.
Prescripcin:

a) Diferenciar el producto y especializarse en un segmento en el cual GD est ms en armona
con la capacidad de crecimiento de la empresa.
b) Buscar un crecimiento externo (emisin de acciones, nueva deuda, fusin) a fin de
proveerse de los recursos necesarios para aprovechar el potencial del mercado.

4to CASO: (G <~ GD )

Diagnstico: la capacidad de crecimiento de la empresa est ligeramente por debajo del crecimiento
de la demanda.
Prescripcin: aumentar el valor de G hasta el nivel GD , manipulando una u otra de las variables del
crecimiento:

p aumentar la tasa de retencin, esto es, disminuir la tasa de dividendos.

r'a mejorar la rentabilidad econmica.

Pgina 12 de 15

i renegociar el costo de la deuda

D/E incrementar la tasa de endeudamiento (si r'a > i).

La sensibilidad de G a cambios en cada variable es diferente. Se puede constatar que r'a y p son
generalmente variables ms sensibles, mientras que pequeos cambios en D/E o i afectan poco el
valor de G , a menos que los valores de r'a e i sean muy cercanos. Sin embargo, el mayor problema
consiste no tanto en identificar la variable ms sensible como en determinar la variable que puede
manipularse ms fcilmente: Aceptarn los accionistas recibir menos dividendos? Consentirn los
banqueros en convertir parte de la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo y con qu tasa de
inters? .Podemos aumentar los precios sin que la competencia o la clientela reaccione ?

Emitir un diagnstico de crecimiento basado en el clculo de G a partir de la cifra de un ao
solamente puede conducir a un error de apreciacin. Recomendamos comparar, sobre cifras de tres
aos en, la evolucin de los valores del crecimiento sostenible G, del crecimiento real GR y del
crecimiento de la demanda GD . Se puede entonces determinar con razonable exactitud si la empresa
est en:
equilibrio de crecimiento GR ~ G ~ GD
en recalentamiento: G < GR < GD
o mal posicionada: G > GR > GD

G es una medida dinmica del potencial de crecimiento de la empresa. Comparando G con el
crecimiento de la demanda (GD) se pueden proponer diagnsticos y prescripciones a priori, que se
pueden modificar eventualmente al examinar las estrategias de los competidores. A continuacin
resumimos las tres expresiones ms sencillas para el clculo del crecimieto sostenible:
















COMENTARIO FINAL

Competitividad, crecimiento y supervivencia son los tres conceptos que necesariamente
deberemos manejar a la hora de redefinir una estrategia. Acondicionar nuestras empresas para
la competitividad es la obligacin ineludible de aquellos dirigentes sensibles y conscientes que
deseen que sus organizaciones sigan en carrera. Disciplina en la accin, rigurosidad en la
aplicacin y utilizacin de los recursos y fundamentalmente conocimientos de las debilidades y
fortalezas harn la diferencia entre quienes sigan en el negocio y los que no.


Crecimiento sostenible G = re . p (rentabilidad financiera x tasa de retencin)


(crecimiento extrnseco)

D/E [ r'a - i ] p

Crecimiento sostenible G = +

r'a p

(crecimiento intrnseco)

Crecimiento sostenible G = ra . p . [ 1 + D/E ] = rentabilidad econmica x tasa de retencin x palanca financiera





Pgina 13 de 15

Vale la pena agregar que en una forma matemtica ms elaborada, la frmula del crecimiento
sostenible puede reducirse a un conjunto de siete polticas fundamentales, que en su interaccin
generan distintas tasas de crecimiento y posibilidades:

G = PINV * PFIN * [ PCOM-PREC - POP - COST * PPROD ] * PCOM-DIST * PIMP

Siendo conceptualmente:

G: la tasa de crecimiento del activo y de las ventas sostenible financieramente.
PINV: la poltica de dividendos (poltica de inversiones).
PFIN : la poltica financiera (poltica de endeudamiento)
PCOM-PREC : la poltica comercial de precios (planificacin y fijacin de precios).
POP - COST : la poltica operacional (estructura de costos fijos y variables)
PPROD : la poltica de produccin (aprovechamiento de la experiencia)
PCOM-DIST : la poltica comercial de distribucin
PIMP : la poltica de contribucin a la sociedad (impacto y pago de impuestos)

De todas estas polticas la nica que puede ser igual a cero es la de inversin ya que este valor
depende de la cantidad a invertir. Por lo tanto, sin inversin el crecimiento es cero ya que PINV
esta multiplicando en la ecuacin. Podemos especular diciendo que la empresa que no es capaz
de generar un crecimiento mayor que cero desaparece con el tiempo. Por otro lado, si la poltica
operacional determina una estructura de costos muy grande (fijos y variables unitarios), esto
puede llegar a derivar en un crecimiento negativo (decrecimiento, retraccin) al combinarse con
altos impuestos y altos activos (deudas + patrimonio), es obvio que la poltica de endeudamiento
tambin determinar el signo del crecimiento al aportarnos una palanca financiera.

Son muchos los elementos para analizar e innumerables los escenarios que se pueden construir
para aprovechar al mximo el conocimiento que nos aporta un estudio de crecimiento y la
sensibilidad a los cambios de polticas. Puede no ser fcil este anlisis, pero ser ms duro el no
hacerlo ya que como vemos, son numerosos aspectos polticos los que solos o en combinacin,
determinan que la tasa de crecimiento de una organizacin sea positiva o negativa.

Al igual que con nuestra propia vida personal, el crecimiento y la capacidad de competencia,
son elementos esenciales para asegurar la consistencia y el desarrollo de nuestras acciones en el
tiempo. Todos somos competidores!!!.

A modo de ejemplo, se indica a continuacin un anlisis de una empresa ficticia, cuyo objetivo
es acompaar el crecimiento de la demanda informada en los planes de negocios para un mix de
artculos determinados. La incgnita en este caso, consiste en determinar la inversin mnima
necesaria que hay que realizar, para acompaar ese crecimiento de la demanda. El modelo no
dice en que hay que invertir, ni cmo deben ser los desembolsos de dinero asociados al proyecto
de inversin que deber necesariamente ser desarrollado. Esto puede parecer en principio, un
inconveniente, pero luego de un breve anlisis se puede ver claramente, que esto nos
proporciona flexibilidad para acomodar la lgica matemtica y financiera a la lgica de un
trabajo tcnico de ingeniera complejo y desarrollado en un lapso de tiempo acorde, a fin de
posibilitar que las inversiones necesarias se hagan en tiempo y forma adecuada.

Es muy importante comprender que las formulas del crecimiento nos permiten con un manejo
simple definir caminos o estrategias internas a seguir para por ejemplo, determinar el mximo
costo financiero que puede soportar el proyecto, el mximo endeudamiento que proporciona un
crecimiento positivo, el mximo valor de dividendos a pagar para apalancar el crecimiento, etc.
Pgina 14 de 15



Este es un ejemplo conceptual y asociado a un proyecto, cuya factibilidad previamente fue
establecida al verificar que la Tasa Mnima Atractiva de Retorno (TMAR) es menor que la
Tasa Interna de Retorno (TIR).
1
0
,
7
9
%
B
A
S
E

2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
A
C
U
M
U
L
A
D
O
S
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

E
N

V
E
N
T
A
S

(
U
N
I
D
A
E
S
/
A

O
)

0
,
0
0
%
5
,
0
0
%
1
0
,
2
5
%
1
5
,
7
6
%
2
6
,
5
5
%
3
7
,
3
4
%
1
3
2
,
9
1
%
U
n
i
d
a
d
e
s

/
m
e
s
3
1
.
0
0
0















3
2
.
5
5
0









3
5
.
8
8
6










4
1
.
5
4
2











5
2
.
5
7
1











7
2
.
2
0
2












2
3
4
.
7
5
1
,
6
1








P
R
E
C
I
O

P
R
O
M
E
D
I
O

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

c
o
m
e
r
c
i
a
l

d
e

p
r
e
c
i
o
s
]
1
,
3
7
1
0















1
,
1
2
0
0









1
,
2
2
0
0










1
,
2
3
5
0











1
,
2
5
0
0











1
,
2
6
5
0












1
,
2
2
9
3














F
A
C
T
U
R
A
C
I
O
N

A
N
U
A
L

(
u
$
s
)
1
6
.
8
3
0
.
3
9
6









1
4
.
4
3
6
.
5
7
6



1
7
.
3
3
7
.
4
2
5




2
0
.
3
1
6
.
5
6
4





2
6
.
0
2
2
.
8
8
6





3
6
.
1
6
8
.
7
0
9






1
1
4
.
2
8
2
.
1
6
0
,
5
0


C
O
S
T
O

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
a

o
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
1
6
.
6
6
2
.
0
9
2









1
3
.
9
7
9
.
3
3
2



1
6
.
3
0
9
.
1
2
9




1
8
.
5
2
6
.
8
4
8





2
2
.
5
2
8
.
9
9
7





2
9
.
9
2
6
.
6
7
8






1
0
1
.
2
7
0
.
9
8
3
,
2
2


I
N
V
E
R
S
I
O
N
E
S

P
R
O
P
I
A
S

(
I
n
v
P
r
o
p
)

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

y

M
e
j
o
r
a

(
u
$
s
/
a

o
)
2
4
5
.
5
2
0














2
5
7
.
7
9
6







2
8
4
.
2
2
0









3
2
9
.
0
1
3









4
1
6
.
3
6
6









5
7
1
.
8
3
7










1
.
8
5
9
.
2
3
2
,
7
4





C
O
S
T
O

F
I
J
O

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
a

o
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
5
.
9
2
4
.
2
9
9











4
.
7
6
8
.
7
9
6





5
.
2
4
7
.
8
5
2






5
.
5
6
4
.
8
8
0






5
.
9
2
6
.
3
9
5






6
.
8
5
1
.
0
4
1








2
8
.
3
5
8
.
9
6
4
,
8
2



C
O
S
T
O

F
I
J
O

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
0
,
4
8
2
6















0
,
3
7
0
0









0
,
3
6
9
3










0
,
3
3
8
3











0
,
2
8
4
7











0
,
2
3
9
6












0
,
3
0
5
1















C
O
S
T
O

V
A
R
I
A
B
L
E

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
a

o
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
1
0
.
7
3
7
.
7
9
3









9
.
2
1
0
.
5
3
5





1
1
.
0
6
1
.
2
7
7




1
2
.
9
6
1
.
9
6
8





1
6
.
6
0
2
.
6
0
1





2
3
.
0
7
5
.
6
3
7






7
2
.
9
1
2
.
0
1
8
,
4
0



C
O
S
T
O

V
A
R
I
A
B
L
E

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
0
,
8
7
4
7















0
,
7
1
4
6









0
,
7
7
8
4










0
,
7
8
7
9











0
,
7
9
7
5











0
,
8
0
7
1












0
,
7
8
4
3















C
O
N
T
R
I
B
U
C
I
O
N

M
A
R
G
I
N
A
L

(
u
$
s
/
a

o
)
6
.
0
9
2
.
6
0
3











5
.
2
2
6
.
0
4
1





6
.
2
7
6
.
1
4
8






7
.
3
5
4
.
5
9
6






9
.
4
2
0
.
2
8
5






1
3
.
0
9
3
.
0
7
3






4
1
.
3
7
0
.
1
4
2
,
1
0



C
O
S
T
O

T
O
T
A
L

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
]
1
,
3
5
7
3















1
,
0
8
4
5









1
,
1
4
7
6










1
,
1
2
6
2











1
,
0
8
2
2











1
,
0
4
6
7












1
,
0
8
9
4















C
O
N
T
R
I
B
U
C
I
O
N

M
A
R
G
I
N
A
L

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)
0
,
4
9
6
3















0
,
4
0
5
4









0
,
4
4
1
6










0
,
4
4
7
1











0
,
4
5
2
5











0
,
4
5
7
9












0
,
4
4
5
0















P
U
N
T
O

D
E

E
Q
U
I
L
I
B
R
I
O

(
u
n
i
d
a
d
e
s
/
a

o

=

F
i
j
o
/
C
o
n
t
r
i
b
u
c
i
o
n

M
a
r
g
i
n
a
l
)
1
1
.
9
3
6
.
8
8
4









1
1
.
7
6
2
.
0
2
7



1
1
.
8
8
2
.
6
4
6




1
2
.
4
4
7
.
4
4
7





1
3
.
0
9
7
.
0
0
6





1
4
.
9
6
0
.
8
9
2






6
4
.
1
5
0
.
0
1
8
,
4
2



U
T
I
L
I
D
A
D

B
R
U
T
A

(
u
$
s
/
u
n
i
d
a
d
)
0
,
0
1
3
7















0
,
0
3
5
5









0
,
0
7
2
4










0
,
1
0
8
8











0
,
1
6
7
8











0
,
2
1
8
3












0
,
1
4
0
0















U
T
I
L
I
D
A
D

B
R
U
T
A

(
a
n
t
e
s

d
e

p
a
g
o

d
e

i
m
p
e
u
s
t
o
s

y

c
o
s
t
o
s

f
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s
)

(
U
n
)
1
6
8
.
3
0
4














4
5
7
.
2
4
4







1
.
0
2
8
.
2
9
6






1
.
7
8
9
.
7
1
6






3
.
4
9
3
.
8
8
9






6
.
2
4
2
.
0
3
2








1
3
.
0
1
1
.
1
7
7
,
2
8



U
T
I
L
I
D
A
D

B
R
U
T
A

U
n

(

%
)
1
,
0
0
%
3
,
1
7
%
5
,
9
3
%
8
,
8
1
%
1
3
,
4
3
%
1
7
,
2
6
%
1
1
,
3
9
%
M
O
N
T
O

D
E
U
D
A

T
O
T
A
L

(
D
)
3
0
0
.
0
0
0














4
1
0
.
0
0
0







9
0
0
.
0
0
0









1
.
5
0
0
.
0
0
0






3
.
0
0
0
.
0
0
0






5
.
2
5
0
.
0
0
0








1
1
.
3
6
0
.
0
0
0








M
O
N
T
O

D
E
L

P
A
T
R
I
M
O
N
I
O

T
O
T
A
L

(
E
)
8
.
2
7
4
.
8
2
0











8
.
5
9
3
.
5
6
1





9
.
0
2
6
.
4
2
6






9
.
9
9
0
.
8
3
1






1
1
.
5
4
1
.
6
4
6





1
4
.
7
2
1
.
4
9
7






1
4
.
7
2
1
.
4
9
7








M
O
N
T
O

D
E

D
I
V
I
D
E
N
D
O
S

D
I
S
T
R
I
B
U
I
D
O
S

(
d
)
2
0
.
1
9
6















5
4
.
8
6
9









1
2
3
.
3
9
6









2
1
4
.
7
6
6









4
1
9
.
2
6
7









7
4
9
.
0
4
4










1
.
5
6
1
.
3
4
1










G
A
S
T
O

D
E

I
N
T
E
R
E
S
E
S

A
N
U
A
L


(
I
)
3
0
.
0
0
0















3
2
.
5
0
0









7
2
.
0
0
0










1
2
0
.
0
0
0









2
4
0
.
0
0
0









4
0
0
.
0
0
0










8
6
4
.
5
0
0












8
.
5
7
4
.
8
2
0











9
.
0
0
3
.
5
6
1





9
.
9
2
6
.
4
2
6






1
1
.
4
9
0
.
8
3
1





1
4
.
5
4
1
.
6
4
6





1
9
.
9
7
1
.
4
9
7






1
3
2
,
9
1
%
A
C
T
I
V
O

T
O
T
A
L

(

A

=

D

+

E

)
8
.
5
7
4
.
8
2
0











9
.
0
0
3
.
5
6
1





9
.
9
2
6
.
4
2
6






1
1
.
4
9
0
.
8
3
1





1
4
.
5
4
1
.
6
4
6





1
9
.
9
7
1
.
4
9
7






1
3
2
,
9
1
%
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

D
E
L

A
C
T
I
V
O

(
r
'
A
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

c
o
m
e
r
c
i
a
l
]
2
,
3
1
%
5
,
4
4
%
1
1
,
0
8
%
1
6
,
6
2
%
2
5
,
6
8
%
3
3
,
2
6
%
T
A
S
A

D
E

E
N
D
E
U
D
A
M
I
E
N
T
O

(
D
/
E
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

f
i
n
a
n
c
i
e
r
a
]
4
%
4
,
7
7
%
9
,
9
7
%
1
5
,
0
1
%
2
5
,
9
9
%
3
5
,
6
6
%
T
A
S
A

D
E

R
E
T
E
N
C
I
O
N

(
p


=

1

-

D
i
v
i
d
e
n
d
o
s
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

d
i
v
i
d
e
n
d
o
s
]
8
8
,
0
0
%
8
8
,
0
0
%
8
8
,
0
0
%
8
8
,
0
0
%
8
8
,
0
0
%
8
8
,
0
0
%
T
A
S
A

D
E

I
N
T
E
R
E
S

A
N
U
A
L

P
R
O
M

P
O
N
D

(
(
I
/
D
)
=
i
)

[
P
o
l
i
t
i
c
a

d
e

f
i
n
a
n
c
i
a
c
i
o
n
]
1
0
,
0
0
%
7
,
9
3
%
8
,
0
0
%
8
,
0
0
%
8
,
0
0
%
7
,
6
2
%
7
,
9
1
%
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

I
N
T
R
I
N
S
E
C
O

(

r
'
A

*

p

)
=
(

G
i

)

(
s
i
n

c
o
n
t
r
a
e
r

d
e
u
d
a
)
2
,
0
4
%
4
,
7
9
%
9
,
7
5
%
1
4
,
6
3
%
2
2
,
6
0
%
2
9
,
2
7
%
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

E
X
T
R
I
N
S
E
C
O

(

(
D
/
E
)
*
(
r
'
A

-

i

)

*

p

)
=
(

G
e

)

(
c
o
n

d
e
u
d
a
)
-
0
,
2
5
%
-
0
,
1
0
%
0
,
2
7
%
1
,
1
4
%
4
,
0
4
%
8
,
0
5
%
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

T
O
T
A
L

S
O
S
T
E
N
I
B
L
E

(

G
c
d

)

=

G
i

+

G
d
1
,
7
9
%
4
,
6
8
%
1
0
,
0
3
%
1
5
,
7
6
%
2
6
,
6
4
%
3
7
,
3
1
%
1
4
8
.
1
0
7
4
0
2
.
3
7
5
9
0
4
.
9
0
1
1
.
5
7
4
.
9
5
0
3
.
0
7
4
.
6
2
3
5
.
4
9
2
.
9
8
8
1
1
.
4
4
9
.
8
3
6
A
N
A
L
I
S
I
S


D
E

L
A

T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

S
O
S
T
E
N
I
B
L
E

D
E

L
A

E
M
P
R
E
S
A

S
O
L
O

P
A
R
A

U
N

M
I
X

D
E

A
R
T
I
C
U
L
O
S
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

P
A
R
A

E
L

A
N
A
L
I
S
I
S

D
E
L

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

S
O
S
T
E
N
I
B
L
E

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
M
E
N
T
E
I
N
V
E
R
S
I
O
N

M
I
N
I
M
A

N
E
C
E
S
A
R
I
A


[

(
I
n
v

M
i
n

N
e
c
)
=

G
c
d

*

E

]
Pgina 15 de 15

Donde TMAR= {(1+iinflacin) x (1+iriesgo) x (1+ibancario)} 1 ; que contempla el ndice de
inflacin, la tasa de riesgo del negocio o lo que quiere obtener el inversor y el costo de capital
asociado respectivamente al proyecto

Podemos poner a su disposicin todos los elementos y herramientas de gestin que necesita para
enfrentarse a esta nueva (vieja) lucha por sobrevivir y crecer. Si no hay respuestas desde otros
campos deberemos construir nosotros las soluciones dentro del marco de "alternativas
razonables" existentes. Podemos utilizar estas herramientas para lamentarnos y ensayar nuevas
excusas, pero sin dudas, existen cosas que podemos hacer y dependen solamente de nosotros. La
eleccin es suya.


Ing. Nelson H. Pagella.
7/10/2001

hpagella@gmail.com