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Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Pregunta 4 (5 puntos) La Empresa Galileo tiene cuatro aos de operaciones, es considerada una empresa Mediana que crece con gran rapidez. Tiene dos estrategias de trabajo, por un lado la innovacin con productos originales orientado a un mercado clase C y por otro el seguimiento de la empresa Lder desarrollando productos muy similares a los que innove el Lder en el mercado clase A , pero con un precio y una calidad menores que son accesibles para el mercado C. Es importante sealar que cuando la empresa Galileo sigue al Lder se cuelga de su promocin y publicidad. Por otro lado cuando la empresa lanza sus propios productos originales debe gastar en promocin y publicidad. Pon tanto, para cada estrategia se presentarn escenarios diferentes. La empresa tiene un saldo de capital que debe reinvertir para su continuo crecimiento. Debe elegir entre seis alternativas mutuamente excluyentes, de las cuales las tres primeras pertenecen a la primera estrategia y las tres ltimas corresponden a la segunda estrategia. La tabla siguiente muestra los beneficios a obtener por cada alternativa. Se le pide que estudie el caso y seale a su juicio cual sera la mejor alternativa sustentando el por qu de tal decisin. ESTRATEGIA 1 ALTERNATIVAS Economa del Mercado C Buena A1 A2 A3 A4 A5 A6 1300 700 300 Regular 800 1400 700 Mala 500 500 1300 1500 800 200 700 1200 800 400 300 1200 ESTRATEGIA 2 Economa del Mercado C Buena Regular Mala

Quinta pregunta (3 pts.) Dada la siguiente matriz de beneficios para cuatro alternativas y diversas condiciones empresariales posibles para las cuales pueden estimarse probabilidades, determine tcnicamente la alternativa ms conveniente. Sustente porqu el mtodo elegido para resolverlo es el ms adecuado. Condicin empresarial (y probabilidad Deficiente Excelente Regular (0.20) (0.30) (0.50) -15 30 25 15 35 30 15 15 15 -5 35 30 -5 35 10

Alternativas I II III IV V

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Tercera pregunta (6 pts.) Determine que tablas son inconsistentes por errores de concepto en su elaboracin y sustente sus respuestas. Tabla de beneficios N 1 Prob. I1 I2 I3 A1 A2 A3 Tabla de beneficios N 2 Prob. I1 I2 I3 A1 A2 E1 0.33
0.35 0.25 0.30

E1 0.37
0.45 0.35 0.30

E2 0.42
0.15 0.33 0.42

E3 0.21
0.40 0.32 0.28

100 80 50

70 100 80

180 100 120

E2 0.25
0.15 0.43 0.32

E3 0.42
0.40 0.22 0.28

100 80

50 90

180 100

Tabla de beneficios N 3 E1 0.38


0.45 0.55

Prob. I1 I2 A1 A2 A3

E2 0.57
0.35 0.65

E3 0.22
0.20 0.80

100 80 150

70 50 20

180 200 120

Tabla de beneficios N 4 Prob. I1 I2 I3 I4 A1 A2 A3 E1 0.34


0.45 0.15 0.10 0.30

E2 0.39
0.35 0.23 0.32 0.10

E3 0.27
0.40 0.32 0.08 0.20

100 80 50

--70 --50 --20

180 100 120

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Eventos prob. A1 A2 A3 Inf. Perf I1 I2

E1 0,3 1200 900 800 1200 0,7 0,2

E2 0,5 400 700 600 700 0,1 0,7

E3 0,2 200 200 400 400 0,2 0,1

VE 600 660 620 790 dif(VE) 130

% I3 0,1 0,2 0,7 0,16 Suma 1 1 1 Como diferencia % > 5% procedemos al estudio muestral P(Ii) Probabilidades marginales 0,300 I1 0,210 0,050 0,040 I2 0,060 0,350 0,020 0,430 0,270 Suma 1 1 1 I3 0,030 0,100 0,140 Probabilidades condicionales (E/I) 0,7000 0,1667 0,1333 I1 I2 0,1395 0,8140 0,0465 0,1111 0,3704 0,5185 I3 Valores de las deciciones en cada informe A1 I1 A2 A3 A1 I2 A2 A3 A1 I2 A2
933,34 773,35 713,34 502,30 704,65 618,60 385,18 462,97 0,3 0,3 0,3 0,43 0,43 0,43 0,27 0,27

280,002 232,005 214,002 215,989 303,000 265,998 103,999 125,002 140,0004

A3 518,52 0,27 Valor Esperado de la informacion muestral s/costo Costo de muestreo Valor final del muestreo Valor sin muestreo Diferencia porcentual Decision:

723,0019

621,0001

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ESTRATEGIA OPTIMA Si sale : elijo:

I1 A1
A3 A3

I2 A2
A1 A2

I3 A3
A1 A1

VEIM 723,00 533,99 621,00

Tercera pregunta (6pts) La empresa Bantex Per S.A. est en proceso de expansin, se han presentado cuatro proyectos que cumplen con los planes de expansin de la empresa. La decisin que se tome marcar un nuevo orden de poder dentro de la empresa, pues cada una de estas alternativas pone en hegemona una de las gerencias. Cada gerencia defiende la alternativa que le conviene, presentndose cuatro criterios de seleccin: a) La que ofrezca el mximo valor para el evento 1. b) La que tenga el mximo valor, al sumar el beneficio del primer evento, al beneficio del tercer evento, menos el beneficio del segundo evento. c) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de beneficios de cada evento en relacin con el promedio general de sus beneficios. (menor variacin) d) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de beneficios para cada evento en relacin con el promedio de dicho evento.

ALTERNATIVAS A1 A2 A3 A4

EVENTO 1 8600 6500 9500 8200

EVENTO 2 EVENTO 3 EVENTO 4 1400 4500 -700 1500 5000 -600 1500 6000 -500 1450 5100 -600

Determine cual es la mejor alternativa para la empresa.

Pregunta 1 (4pts) (0.5 pts. C/U) Seale la condicin de verdadera o falsa de cada una de las siguientes proposiciones: 1. Todo proceso de toma de decisiones involucra un anlisis cuantitativo y un anlisis cualitativo. 2. Desarrollar una metodologa cientfica para llevar a cado proceso de toma de decisiones no garantiza el xito en una toma de decisiones. 3. Para un mismo caso de estudio los resultados obtenidos con una herramienta de riesgo tienen ms valor que los resultados obtenidos con una herramienta de incertidumbre. 4. En los estudios de riesgo, se asume que el margen de error de las probabilidades es +-5%. 5. En el anlisis de sensibilidad con el modelo Brown Gibson, la suma de las mediciones objetivas de todas las alternativas es igual a la suma de las mediciones subjetivas de todas las alternativas.

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6. En el mtodo de Brown Gibson, el anlisis de sensibilidad solo es vlido para variaciones pequeas de . 7. La ventaja de aplicar jerarqua analtica como modelo de toma de decisiones en una organizacin es que toda la tecnoestructura (personal tcnico y profesional) participa. 8. En teora de juegos, la amenaza se produce cuando un jugador se mueve a otra estrategia. Pregunta 2 (2pts) Por qu no se analiza el margen de error de las probabilidades cuando se utiliza el rbol de decisin?

Primera pregunta (12 puntos) Dada la siguiente relacin de criterios empleados en la teora de decisiones, se le pide que evale las ventajas y desventajas de su aplicacin, sealando bajo que condiciones sera apropiado cada uno de los mismos. Finalmente explique las ventajas de la utilizacin combinada de los criterios de la teora de decisiones para la toma de decisiones. a) La regla de minimaximo arrepentimiento, propuesta por L. J. Savage, sugiere que quien toma la decisin debe examinar el mximo arrepentimiento posible (una prdida por no haber elegido la mejor alternativa posible para cada resultado posible) asociado con cada alternativa y despus seleccionar la alternativa que minimice el mximo arrepentimiento. b) El principio o regla de Hurwicz, pretende reflejar cualquier grado de moderacin entre un optimismo y un pesimismo extremos, que quien toma la decisin pretendiera elegir. c) La regla de Laplace simplemente supone que todos los resultados posibles son igualmente probables y que se puede elegir con base a los resultados esperados de acuerdo a como se calcularon, usando probabilidades iguales para todos los resultados. d) El criterio de valor esperado, se basa en el principio de expectativa y, por consiguiente, opta por optimizar el costo o beneficio esperado, ponderando las probabilidades de todos los costos o beneficios asociados a cada alternativa de decisin. e) El criterio de futuro ms probable sugiere que conforme la persona que toma la decisin considera los diversos resultados posibles, pasa por alto todos, excepto el ms probable, y acta como si ste tuviera certeza. Nota: Se le sugiere tomar en cuenta como toma Ud. sus decisiones en la vida diaria y como tomar las mismas, desempeando su actividad profesional.

Pregunta 1 (2 puntos) (0.5 cada uno) Dadas las premisas sealar si son verdaderas o falsas y sustentar su respuesta: a) El mtodo de rboles de decisin con muestreo permite seleccionar la alternativa ms ptima. b) No pueden coexistir certidumbre, riesgo e incertidumbre al mismo tiempo en un problema. c) La posicin de la empresa en su ciclo de vida determina la tcnica a utilizar en un escenario de incertidumbre. d) En una toma de decisiones con muestreo, se decide sobre una estrategia y no sobre una alternativa.

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Problema 1 (3 puntos) Seale y de una breve explicacin sobre los pasos a seguir en el diseo general de un proceso de toma de decisiones. Pregunta 2 (4 puntos) Si en un escenario de incertidumbre tiene alternativas que no comparten los mismos escenarios. Qu criterios empleara para hacer la eleccin?

Problema 2 (2 puntos) La tabla N1 contiene la informacin correspondiente a un problema tipo de rbol de decisin con muestreo simple, de cinco alternativas mutuamente excluyentes, cuatro eventos posibles y cinco posibles resultados del informe muestral. La tabla N 2 contiene los cinco posibles resultados de la informacin muestral. Se le pide encontrar la suma del valor esperado utilizando la tabla de beneficios con el valor esperado utilizando la tabla perdidas de oportunidad de la estrategia: I1 I2 I3 I4 I5 A2 A5 A1 A3 A4 Y comente el resultado. Tabla N1 E1 Prob. Ei I1 I2 I3 I4 I5 A1 A2 A3 A4 A5 Tabla N 2 Resultado Muestral I1 I2 I3 I4 I5 Significado Seleccione la alternativa A1 Seleccione la alternativa A2 Seleccione la alternativa A3 Seleccione la alternativa A4 Seleccione la alternativa A5 0.33 0.352 0.125 0.218 0.172 0.133 700 400 230 200 350 E2 0.22 0.150 0.333 0.201 0.135 0.181 390 450 250 250 200 E3 0.27 0.140 0.232 0.328 0.128 0.172 280 400 610 500 450 E4 0.18 0.140 0.232 0.128 0.408 0.092 180 500 600 810 720

Pregunta 3 (4 puntos) El Grupo Empresarial WAGO se dedica a la produccin, importacin y comercializacin de productos de consumo masivo.

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Su Area de Investigacin y Desarrollo ha diseado un innovador producto, que no tiene competencia. En un trabajo conjunto las reas de Estudios Econmicos y Marketing, han evaluado el posible comportamiento de la Demanda para este innovador producto segn la marcha de la economa. Determinando tres escenarios posibles, con sus probabilidades respectivas. ESCENARIO PROBABILIDAD E1 Muy Bueno 35% E2 Bueno 50% E3 Regular 15%

El Grupo Empresarial, sabe que la competencia no se va quedar cruzada de brazos frente al xito que se obtenga con este innovador producto. Las barreras de acceso a nuevos productos que entren a competir por el mercado es limitada. Por tanto, deben tomar en cuenta las reacciones de los potenciales competidores para colocar un producto que le haga la competencia. Sobre un ambiente de incertidumbre se han elaborado tres niveles de reaccin, sealadas en la siguiente tabla. R1 Reaccin Dbil R2 Reaccin Moderada R3 Reaccin Fuerte

Las posibles reacciones para cada una de los escenarios se muestra en la tabla siguiente. ESCENARIOS

E1 R1 R2 R3

E2 R1 R2

E3 R1

REACCIONES

De producirse el escenario E1, se pueden presentar tres eventos de los cuales no se conoce su probabilidad: que la reaccin de la competencia y los posibles nuevos competidores sea dbil (R1), que la reaccin sea de regular intensidad (R2); y finalmente que la reaccin sea muy fuerte (R3). De este cuadr se pude deducir que hay seis eventos posibles y cada uno con caractersticas particulares.: E1-R1, E1-R2, E1-R3, E2-R1, E2-R2, E3-R1 Se han elaborado tres posibles planes de accin: P1,P2 y P3. Se debe seleccionar uno de los planes. La tabla siguiente muestra los beneficios que se obtienen, en cada plan segn los eventos posibles.

ESCENARIO

PROBABILIDAD

EVENTO E1-R1

P1

P2

P3

E1

35%

E1-R2 E1-R3 E2-R1

E2 E3

50% 15%

900 600 400 600 450 150

1000 600 350 400 300 200

1200 500 300 500 2 00 100

E2-R2 E3-R1

Analice la seleccin del plan ms adecuado desde diferentes perspectivas y finalmente haga una evaluacin global de sus apreciaciones.

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Problema 3 (7 puntos) Este es un problema tipo de tres alternativas mutuamente excluyentes, analizado bajo los diferentes mtodos aprendidos en clase. Adems, deber analizarse la viabilidad del uso de informacin adicional, la cual da tres posibles resultados: I1, I2 e I3. Tabla de Beneficios Eventos Prob I1 I2 I3 A1 A2 A3 E1 P(E1) P(I1/E1) P(I1/E1) P(I1/E1) B11 B21 B31 E2 P(E2) P(I1/E2) P(I1/E1) P(I1/E1) B12 B22 B32 E3 P(E3) P(I1/E3) P(I1/E1) P(I1/E1) B13 B23 B33 600 VE2 600 600 H1 550 VE Laplace Hurwicz A=0.5 Maxi Max Maxi Min

620 600 600 VE con Informacin Perfecta

El valor de la informacin Ideal = Tabla de prdidas de oportunidad E1 E2 A1 A2 A3 B11 - B11 B11 - B21 B11 - B31 B22 - B12 B22 - B22 B22 - B32

E3 B33 - B13 B33 - B23 B33 - B33

VEPO 190 130 VEPO3

Minimax

Costo de incertidumbre = Se cuenta con la siguiente informacin adicional: 1. P(E2) = P(E1) + P(E3) 3 P(E2) = 5 P(E1) P(I1) P(E1/ I1) P(E2/ I1) P(I2) P(E1/ I2) P(E2/ I2) = 0.30 = 0.70 = 0.1667

2.

3.

= 0.43 = 0.1395 = 0.8140

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4.

P(I3) P(E1/ I3) P(E2/ I3)

= 0.27 = 0.1111 = 0.3704

5. Para toda alternativa Ai / i = 13 se cumple Bi1 > Bi2 > Bi3 Se pide: A) Complete la informacin de las tablas y seale el resultado ptimo para cada mtodo. B) Dado que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es A1A2A3 Cul es el valor esperado para esta estrategia? C) Si el costo del informe es 50, qu recomienda Ud?

Eventos Prob

E1

E2

E3

VE

Lapla ce

Hurwicz A=0.5

Maxi Maxi Max Min

0.30 0.50 0.20 I1 0.70 0.10 0.20 I2 0.20 0.70 0.10 I3 0.10 0.20 0.70 1200 400 200 700 600 600 A1 900 700 200 660 600 550 A2 800 600 400 620 600 600 A3 Probabilidades marginales 0.30 I1 0.2100 0.0500 0.0400 0.43 I2 0.0600 0.3500 0.0200 0.27 I3 0.0300 0.1000 0.1400 Probabilidades condicionales (E/I) 0.7000 0.1667 0.1333 1 I1 0.1395 0.8140 0.0465 1 I2 0.1111 0.3704 0.5185 1 I3 1200 700 400 VE con Informacin Perfecta

1200 200 900 200 800 400

790

A1

933.34 773.35 713.34

0.30 I1
723.0019

A2 A3

A1

502.3 704.65 618.6

0.43 I2

A2 A3

A1

385.18

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0.27 I3 Tabla de prdidas de oportunidad E1 E2 E3 A1 0 300 200 A2 300 0 200 A3 400 100 0

A2 A3

462.97 518.52

VEPO 190 130 170

Minimax 300 300 400

Pregunta 2 ( 4 puntos) CASO 1 Para el siguiente caso evalu la secuencia de etapas en la toma de decisin y compare con la secuencia de un proceso de toma de decisiones terico dado en clase y responda Qu otras caractersticas puede presentar un proceso de toma de decisiones? La empresa de Consultara en proyectos Tecnolgicos tena un organigrama de matrices: trabaja a base de proyectos por cliente. La empresa contaba con un equipo de especialistas por rea de trabajo que trabajaba por proyectos. Esta empresa tena un problema informtico en cuanto al sistema de informacin de sus operaciones. La empresa requera un sistema gil y completo de datos e informacin para trabajar. La empresa contaba con un excelente equipo de computacin y su personal estaba bien capacitado para el manejo informtico. Se contrat a un investigador en informtica para determinar en donde radicaba el problema de informacin que no flua verticalmente. Se pensaba que exista alguna falla en el equipo informtico. El investigador realizo un estudio del sistema informtico sin encontrar problema alguno en cuanto al manejo en el equipo informtico. Posteriormente se realiz un segundo estudio sobre el origen y difusin de la informacin y el flujo de informacin vertical. Se detect que el problema radicaba en el departamento de contralora de esta empresa. Un estudio sobre los recursos humanos indicaron que el problema de informacin se centraba en una sola persona: el contador de la empresa, el cual haba establecido un sistema de informacin vertical unidireccional: La informacin slo flua hacia arriba, proporcionando datos a la alta gerencia; los datos sobre los proyectos y sus costos no llegaban al resto del personal.

Pregunta 3 (3 puntos) Para el siguiente caso seale cual fue el error principal segn su criterio. CASO 2 Un Grupo de investigadores desarrollo una metodologa para poder ensear a nativos a aprender hablar el espaol y con apoyo internacional se desarrollo un plan piloto para probar si el mtodo se podra emplear a gran escala. Para el experimento se eligi un pueblito en medio de la selva que no tenga contacto con la civilizacin, se ofreci a los nativos ollas, utensilios y herramientas como compensacin si aprendan el idioma espaol. Al cabo de un ao los pobladores aprendieron hablar y escribir el espaol. El proyecto haba sido todo un xito. Sin embargo, se contino monitoreando al pueblito y al cabo de un ao los nativos ya no saban ni leer y escribir en espaol.

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Los planes para aplicar el proyecto a gran escala fueron paralizados, deba primero investigarse que haba pasado con aquel pueblito. Los investigadores descubrieron que despus que se fueron, los aldeanos no volvieron a utilizar el idioma espaol porque no les servia, pues, a nivel comunal se comunicaban mejor con su dialecto y en la interaccin con otros pueblos se usaban otros dialectos. En fin, el espaol no les servia para nada. Los investigadores entendieron que de nada servia ensearles el espaol si no los integraban a la civilizacin Pregunta 4 (4 puntos) A la luz del caso siguiente seale cuales son los errores en el proceso de toma de decisiones en instituciones pblicas. CASO Un Ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informtico que revolucionara la gestin y que deba estar terminado en un ao debido a compromisos contrados a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya haban sido comprados y venan en camino. Se haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conoca la interna de la institucin, reforzado mediante la contratacin de noveles ingenieros y analistas de las ms importantes universidades del pas. A los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto deba mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde haca aos en la institucin y que los conocimientos tcnicos los aportaran los muchachos a contratar. Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Direccin dijeron que seguramente no se cumpliran los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse. Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin con todo el personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el xito del proyecto. Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de trabajo, participaban quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la poltica de incentivos y el plan de lanzamiento que debera ser gradual. Al otro da el responsable poltico estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administracin Pblica y un plan gradual de implantacin de los sistemas. El resto del equipo de administracin que haba dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los cargos que antes tenan en la organizacin. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operacin de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos. Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y programacin y se cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenz a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecucin y un funcionamiento de los sistemas de incentivos. Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de direccin y tcnico de la institucin, pero esto no gener entonces ningn conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos mbitos. El proyecto alcanz los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la Administracin, y el prestigio ganado por la direccin poltica que mostraba que desde la interna de una organizacin del Estado, slo con pequeos ajustes podran lograrse xitos notables.

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La idea de la Direccin poltica fue mechar a parte de los jvenes del proyecto en la organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones. Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestin del tema porque pensaban que de todas maneras haba nuevos proyectos que les permitiran retomar el liderazgo de los desarrollos, en los trminos que ya lo haban hecho con el proyecto anterior. Pasado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los desarrollos que exista previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrtico de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparacin salarial que, si bien no lleg a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable. Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso poltico necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un ao despus se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesin que congelara todas las iniciativas por varios aos. Una parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto original renunciaron poco despus y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituy en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnolgico ms exitosas del Estado a comienzos de los aos 80. No se generaron experiencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los aos venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros mbitos. Unos aos despus solo los memoriosos recordaban cmo se haba logrado tal resultado. Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todava son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.

Pregunta2 (7 puntos.)
Manolo Rojas es una persona que conoce de electrnica, y posee un sistema de estreo muy complicado. No obstante que generalmente produce excelente sonido, existen ocasiones en que no es as, y Manolo debe encontrar que est mal. El problema siempre yace, en uno y nicamente uno de dos componentes posibles, el sintonizador o el amplificador. Las probabilidades que cada uno de estos componentes sean la fuente de la falla son 0.3 y 0.7 respectivamente. Manolo tiene todava que encontrar una prueba de diagnstico. La mejor disponible detenta la siguiente distribucin de muestreo: Probabilidad de deteccin de la falla con la prueba TIPO DE FALLA Positivo Sintonizador.0.75 Amplificador.0.40 Negativo 0.25 0.60

Manolo ha encontrado que le toma tres horas encontrar y corregir una falla en el sintonizador o notar que no existe falla, y anlogamente cinco horas para encontrar y corregir una en el amplificador o notar que no existe falla. 1) Si la meta de Manolo es limitar el tiempo que l pasa reparando su estreo, Cul es su matriz de prdidas? Cul accin deber tomar si no hace ninguna prueba? 2) Liste las estrategias disponibles para Manolo. 3) Determine la mejor estrategia de Manolo. 4) Dibuje y analice el rbol de decisin para el problema de Manolo.

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Pregunta 3 (4 puntos) La empresa ABC SAC. Ha desarrollado una nueva lnea de productos. Su Gerente General estudia la estrategia ms adecuada de mercadeo. El personal tcnico de la empresa ha desarrollado tres posibles estrategias a aplicar: A (estrategia agresiva), B (estrategia moderada) y C( estrategia cauta). Por otro lado se ha establecido slo dos posibles escenarios: E1 (de Fuerte Demanda) con una probabilidad de 45 % y E2 (de Demanda Moderada) con una probabilidad de 55 %. La matriz siguiente muestra las tres alternativas de estrategias y los beneficios correspondientes para cada escenario. ESTRATEGIA E1 E2

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A B C

30 20 5

-8 7 15

Al interior del personal tcnico se present discrepancias en el momento de determinar las probabilidades de los escenarios. Para suerte de la empresa, cuenta con un brillante practicante de Ingeniera de la UNI, Ud. Despus de presenciar una acalorada discusin entre los tcnicos Ud. se despert a las tres de la maana diciendo que haba encontrado la solucin al problema. Su propuesta era hacer un anlisis de sensibilidad, convirtiendo el valor esperado de cada estrategia en una funcin lineal cuyas variables son la probabilidad de los escenarios. Pero como son slo dos escenarios y su suma de probabilidades es uno, se puede expresar la probabilidad de un escenario en funcin del otro. Por tanto, se puede representar grficamente el valor esperado de cada estrategia como una funcin lineal que dependa exclusivamente de la probabilidad de uno de los escenarios. De la grfica se puede deducir entre que rangos de probabilidad de este escenario es posible elegir una u otra alternativa. Cuando prendi la luz del cuarto para escribir su idea, en su casa todos protestaron, su Papa aprovecho la oportunidad para llamarle la atencin por haber llegado tarde el da anterior y le sealo que el fin de semana no podra salir por estar castigado, eso arruinaba todo lo que ya tena planeado. Indignado se volvi acostar en su cama sin anotar su idea y menos resolver el problema. Ahora debe resolver el problema.

Primera Pregunta El siguiente problema tipo, consta de tres alternativas mutuamente excluyentes, con tres eventos posibles. Se requiere evaluar la viabilidad de comprar un informe por un valor de 10, este informe tiene tres posibles resultados. La siguiente tabla, seala los posibles eventos con sus probabilidades respectivas, las probabilidades condicionales P(Ii/En) de los posibles resultados del informe, y las prdidas de oportunidad para cada alternativa. E1 0.30
0.80 0.10 0.10

Prob. I1 I2 I3 A1 A2 A3

E2 0.50
0.10 0.80 0.10

E3 0.20
0.10 0.10 0.80

0 80 130

30 0 60

130 100 0

a) Sabiendo que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es A1A2A3, y el costo del informe es de 10, recomiende y sustente la decisin que considere ms conveniente. (9pts) b) Si en la tabla de beneficios el valor esperado con informacin perfecta es 181, indique el valor esperado en la tabla de beneficios de la estrategia ptima y sustente su respuesta. (3pts)

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Cuarta Pregunta ( 5 puntos) Se le pide que estudie el siguiente caso y seale que lecciones puede sacar del mismo sobre toma de decisiones.

Titulo del caso :

El paso en falso de 10 millones de dlares

La mayora de los administradores estarn ms que contentos si alguien llegase a encontrar la manera de ahorrar 10 millones de dlares, a menos que ello implicara afectar un proyecto de su predileccin. Esta fue la leccin que un joven especialista en ciencia administrativa aprendi de la manera ms difcil. En la superficie, la situacin pareca por dems clara. El hospital de 700 camas, ubicado en el centro occidente, contaba con un estacionamiento

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techado situacin que era necesaria, dados los crudos inviernos que se sufren en esa regin. Sin embargo, el estacionamiento se saturaba por completo durante las horas pico. Inclusive si los administradores del hospital no estuvieran preocupados por las implicaciones ticas de molestar a los pacientes y a las personas que los acompaaban al hospital, haba tambin consideraciones financieras que se deban tomar en cuenta: el hospital operaba a un alto nmero de pacientes de clnicas forneas, y los pacientes amenazaban con irse a otra parte. El asistente de administracin del hospital consult a un joven miembro del departamento de operaciones, persona que acababa de obtener un grado de maestra. Se le encarg que investigara la situacin y formulara su recomendacin. Si el problema no era muy grave, el hospital podra aumentarle un piso al estacionamiento con el que contaba. Si el problema era de mayor gravedad, se estaba pensando en construir un nuevo estacionamiento de varios niveles que costara 10 millones de dlares. Despus de poner sobre aviso al joven especialista, el administrador parti para vacacionar durante tres semanas. Deseoso de complacer a su superior, el joven especialista se pas dos semanas analizando los boletos de estacionamiento por tiempo emitido por el departamento de control del estacionamiento. Esta fue la sorprendente conclusin: el estacionamiento se llenaba tan solo debido a que los empleados estacionaban all sus automviles, en lugar de hacerlo en el sitio, menos cmodo cruzando la va rpida que les corresponda. El hospital no necesitaba un estacionamiento de 10 millones de dlares. Tan solo requeran hacer valer sus propias reglas de estacionamiento. Dado que el administrador asistente estaba todava de vacaciones, el joven con maestra tuvo que presentarle sus resultados a los altos ejecutivos en al siguiente reunin general. Despus de haberse preparado para lo peor, los agradecidos ejecutivos le dieron las gracias al joven y le pidieron a su departamento ms instrucciones para proceder. Todo iba bien hasta que regres el administrador asistente. No slo se haba eliminado a su proyecto consentido el estacionamiento de los 10 millones de dlares- lo que le haca ver como un tonto, sino que ahora alguien ms deba hacer cumplir las reglas de estacionamiento, las cuales eran totalmente impopulares entre los trabajadores administrativos del hospital. El joven especialista tuvo que sufrir los reproches de su jefe, disculparse con el administrador asistente, y encontrar la manera de hacer cumplir las reglas de estacionamiento. Despus de considerar diversas estrategias, el joven maestro convenci finalmente al vicepresidente y a otros jefes departamento a que se reunieran con l en la oficina del estacionamiento a las 5 a. m., en donde los jefes descubrieron y atraparon personalmente a los infractores del reglamento de estacionamiento. Despus de tan slo dos das de este sistema de castigo personalizado, el estacionamiento se encontraba ocupado hasta la mitad de su capacidad en los periodos pico. El joven especialista dej despus el hospital para ocupar un puesto en la industria privada llevando consigo importantes lecciones.

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Cuarta Pregunta (10 puntos) Dada la siguiente lectura, interpretarla a la luz de los procesos de toma de decisiones y sus principios. LECTURA:

La empresa donde trabajaba Toms decide retirarse del pas. Como consecuencia de este hecho Toms se queda sin empleo, pero recibe todos sus beneficios sociales que representan un capital interesante para iniciar un pequeo negocio. Toms quera utilizar el dinero para viajar al gran pas del norte y buscar trabajo, sin embargo, su esposa estaba en desacuerdo, ella prefera quedarse y colocar un negocio propio. El argumento de Toms para oponerse era su carcter introvertido y el argumento de la esposa era su experiencia manejando negocios de su familia, as, trabajando en equipo podran poner en marcha un buen negocio. Finalmente, la idea de la esposa prosper y al cabo de tres meses iniciaban operaciones con su primer negocio. Toms demostr tener una gran visin para los negocios; al cabo de cuatro aos tenan una cadena de tres pequeos negocios y dos hermosos hijos. Entonces, considera necesario hacer una maestra en el extranjero que lo prepare adecuadamente para asumir nuevos retos y de comn acuerdo con su esposa viaja. En el extranjero Toms conoce a dos connacionales, al primero le llamaremos Sr.Alimaa, ste es un funcionario pblico de una de las empresas ms grandes del Estado, l haba hecho carrera en la administracin pblica, se caracterizaba por ser temperamental, mezquino, mentiroso, egocentrista, tramposo y adems especializado en el arte de las coimas. Al segundo personaje le llamaremos Sr. Mac. Pato, ste es un empresario muy hbil para los negocios, con mucha experiencia, y amante a la actividad burstil. En una reunin de Toms con sus connacionales sealados, el Sr. Alimaa explica y detalla el gran negociado de las licitaciones de servicios no personales, y que andaba en bsqueda de socios. As los tres deciden unirse para formar tres empresas bajo una sola administracin. Los seores Toms y Mac Pato pondran el capital para poner en marcha el negocio, el cual se registrara en aportes iguales. Sin embargo, el aporte secreto del Sr.Alimaa sera conseguir los contratos de servicios de la gran empresa del Estado donde trabajaba. Se acord que en tanto el Sr. Alimaa fuese un funcionario pblico, nombrara un testaferro. El negocio no se limitaba a los contratos proporcionados por el Sr Alimaa, deberan participar activamente en la compra de otras licitaciones; para este fin el especialista era el Sr. Alimaa, quien tendra a su cargo dicha labor, pero dado que los socios no confiaban mucho en l, debera hacer las negociaciones en compaa de al menos uno de los otros socios. La Gerencia General estara a cargo de una persona asignada por mutuo acuerdo, y los socios supervisaran la marcha de la empresa. Para la compra de una licitacin, era necesario un pequeo capital destinado a los gastos de representacin por los contactos a realizar, esto quiere decir: regalo de presentacin, invitaciones a restaurantes, diversiones y una pequea sea econmica de pacto. Una vez ganada la licitacin el ganador reciba por adelantado, del 30% al 50% del monto total anual del contrato, el cual se descontaba en doceavas partes y sin intereses de la facturacin mensual. La facturacin se hace por el mtodo polinmico,

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es decir, los ndices que ajustan el precio base se corrigen por efectos de la inflacin por rubros. El monto adelantado se utilizaba en pagar la coima acordada y adquirir la infraestructura necesaria. El personal a contratar era en su gran mayora el mismo que laboraba con la empresa que anteriormente tena el contrato, sin embargo es necesario colocar en cada nuevo contrato uno o varios supervisores y trabajadores de confianza; la razn es muy sencilla, cada vez que se gana una licitacin, la empresa que qued en segundo puesto puede sustituir al ganador, si ste demuestra graves deficiencias al poner en marcha el servicio, as el sabotaje se convierte en una prctica comn. El secreto del negocio estaba en una o varias de las siguientes prcticas de acuerdo al tipo de servicio: suministro de menor nmero de personal, insumos, implementos, indumentaria, equipos y/o maquinaria que lo sealado en el contrato; suministro de insumos, implementos, y equipos de baja calidad; no pago de los aportes al seguro social; y finalmente evadir el impuesto a la renta. Y por supuesto los requerimientos de los servicios eran sobredimensionados. La penetracin en el mercado no era sencilla, pues existan empresas que estaban bien amarradas con algunas empresas de servicios, era necesario un buen nivel de persuasin y ofrecer un mayor nivel de coimas. Por otro lado, exista un sistema sencillo que haca difcil la compra de licitaciones, el mtodo consista en que el ganador era la empresa cuya propuesta econmica est en el punto inmediato inferior al promedio de las propuestas presentadas, este mtodo hoy es cosa del pasado. De regreso al pas, pusieron en marcha el negocio tal y como lo haban planeado. La empresa inicia sus operaciones con los contratos dados por el Sr. Alimaa. Poco a poco, la compra de ms licitaciones hace crecer la empresa llegando el Gerente General a no poder gerenciar adecuadamente la actividad operativa, las quejas y reclamos por las deficiencias de los servicios ponan en peligro los contratos. Los socios decidieron crear la Gerencia de Operaciones y buscaron una persona con amplia experiencia que pudiera poner en orden el manejo operativo de la empresa. La persona elegida cumpla ampliamente los requisitos sealados y conoca todos los trucos y maas del oficio. Despus de estos impases la empresa desarroll una poltica de servicios por contrato, es decir, un nivel de calidad de servicios que maximice la rentabilidad del negocio sin poner el riesgo el contrato. A Toms no le gustaba la idea de participar en las negociaciones, es decir reuniones nocturnas, que estrecharan lazos de amistad con los funcionarios de las empresas que licitaban; pese a ello tuvo que participar por cumplir con su deber. Al principio Toms se sinti asqueado del mundillo, pero poco a poco le empez a gustar. Sus desapariciones peridicas hasta el da siguiente originaron continuos conflictos familiares, que terminaron con el divorcio. Despus de varios aos de tener como cliente cautivo a la Gran Empresa del Estado donde laboraba el Sr. Alimaa, el Sindicato de la empresa reclama, dentro de varios puntos, los psimos servicios de las empresas que contrataban, el escndalo motiv la investigacin de las quejas, las cuales terminaron con la prdida definitiva de estos contratos. Pese a ello, la empresa tena numerosos contratos, pero el futuro de nuevos contratos se vera afectado por el escndalo. Ante las sospechas de robos, los socios decidieron limitar los poderes del Gerente General, y para cualquier decisin debera obligatoriamente contar con la autorizacin

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de uno de los socios. Por otro lado, decidieron que obligatoriamente el nuevo Gerente de Operaciones debera ser un familiar de alguno de los socios, pero con la condicin que el socio de quien era familiar se hiciese responsable por los actos indebidos que cometiese el familiar. Para ese momento Toms tenia cuatro negocios, y estaba ocupado con los preparativos de su segundo matrimonio, tan slo poda dedicarle un par de horas tres veces a la semana, el Sr. Mac Pato, viajaba continuamente para atender mltiples negocios, su supervisin slo poda ser espordica; y el Sr . Alimaa como funcionario pblico tenia poco o nada que hacer, por lo que l, por voluntad propia, asume el control directo de las actividades del Gerente General y el Gerente de Operaciones. El Sr. Alimaa no tena ninguna experiencia gerenciando empresas, en cada acto demostraba su mediocridad, incompetencia y una enfermiza necesidad de notoriedad, por ejemplo: mandaba al Gerente de Operaciones que reclame al supermercado por un paquete de galletas que estaban fras; y otro ejemplo mas: no sabia que los cronogramas de pagos se hacan sobre la base de estimados de los flujos de caja y orden a cmputo cambiar la programacin a un nuevo cronograma diseado por l, lo peor de todo fue que no dijo a ningn gerente lo que haba hecho. Sus desastrosas injerencias, fue un iracundo reclamo y renuncias desde los gerentes hasta los empleados. Los socios se reunieron para limitar el accionar del Sr. Alimaa, as fue limitado a encargarse de supervisar las compras y pago de proveedores. Toms se encarg de todo el aspecto tcnico gerencial, estableci un plan general de trabajo, cronogramas de trabajo por gerencias con reportes de avances y propuestas de afinamiento y correccin de planes. Durante los cinco aos siguientes la empresa mantuvo un nivel de letargo, pese a que cada ao se conseguan nuevos contratos, un nmero igual se perdan. Toms realiz un diagnstico a fin de establecer un plan maestro que impulsara la empresa, dando como resultado que la causa principal de la prdida de los contratos era el bajo nivel de calidad de los servicios que ofrecan y plante un plan de mejoras, que si bien reduciran en el corto plazo las utilidades de la empresa, a mediano plazo garantizaran mayores beneficios por mayor nmero de contratos. El plan fue aprobado por los dems socios y se puso en marcha. El Sr. Mac Pato, mas conocido como el socio fantasma, propuso utilizar sus contactos y conseguir numerosos contratos de servicios en las empresas privadas, as en corto tiempo se lograron ocho nuevos contratos. Al cabo de ao y medio de los contratos mencionados la empresa haba perdido seis. El Sr. Mac Pato, en una reunin de socios, present su queja por el psimo servicio que se daba, demostr con pruebas que las causas de la prdida de los contratos ms que por deficiencias eran por actos de fraude en los servicios y seal como responsable al Sr. Alimaa, ya que su incompetencia no le permita distinguir la diferencia entre empresario y estafador; sealo adems, que la nica razn por la que el Sr. Alimaa ingres como socio, era porque en este negocio lamentablemente es necesario tratar con alimaas, y para eso se necesita otra alimaa, la labor del Sr. Alimaa debera limitarse a tratar con sus congneres. En los aos siguientes la empresa empieza a mejorar la calidad de sus servicios y se incrementan el nmero de contratos, al cabo de seis aos, la suma de la facturacin de sus diferentes razones sociales, supera a la empresa lder del mercado. En aquel momento Toms acababa de divorciar de su segundo compromiso, por la misma razn que el anterior, se muestra cauteloso con el xito, considera que es inapropiado

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llegar a ser lder, pues llamara la atencin de los funcionarios de fiscalizacin tributaria, lo que elevara los costos por coimas. Los socios deciden extender sus negocios de servicios en otros pases, as viajan al gran pas del norte, la tierra de la libertad, especficamente a un Estado con una gran migracin fornea, pero grande fue su sorpresa al comprobar que exista en dicho lugar una mafia que controlaba todos los contratos de servicios, la mafia daba los contratos y se llevaba una buena tajada del negocio. Hoy, Toms con varios lustros de experiencia empresarial, es un empresario de xito, tiene mltiples negocios en el pas y en el extranjero, con la sabidura que da la experiencia, por un momento rememora su pasado buscando las mayores alegras y satisfacciones de su vida, la nostalgia lo embarga al descubrir que su mayor satisfaccin fue durante su primer matrimonio, cuando tenia una familia con quien compartir sus alegras y tristezas, y dara cualquier cosa por retroceder en el tiempo y nunca haber participado en el gran negocio que le hizo perder a su familia. Tal vez hubiera podido forzar para mantener su matrimonio, pero de hacerlo habra creado un infierno, para su esposa, para l y para sus dos pedacitos de cielo. Todos nos vemos seducidos alguna vez por violar las reglas; Toms aprendi a violar las reglas para llegar al xito, comprar licitaciones, evadir impuestos, organizar carteles, etc. Una vez que se aprende a violar reglas, se contina con todas las dems, poco a poco se pierde la moral y los valores, en el camino se pierde lo que ms amamos, la riqueza carece de valor si no se tiene con quien compartirla. Finalmente Toms rompe su nostalgia y se pone a leer el diario, especficamente la seccin concursos pblicos y no puede evitar dibujar una mueca de sonrisa en su rostro, bueno! por algo tiene como socio a una alimaa. Est narracin es ficticia no hace referencia a tiempo o lugar alguno en forma especfica, cualquier parecido con la realidad es slo casual. El autor prefiere mantener el anonimato.

Pregunta 1 (7 puntos)
Mileniun, es una fbrica de alta tecnologa y produce hormonas humanas a partir del cultivo de bacterias biogenticamente tratadas, conocidas como bacterias obreras. El centro de investigaciones que provee las bacterias est ofreciendo una nueva bacteria para fabricar una hormona humana. Existen dos grandes laboratorios farmacuticos especializados que demandan dicha hormona. Por las caractersticas de este negocio las ventas se realizan a travs de contratos en exclusividad y a largo plazo previos al inicio de la fabricacin. Los beneficios que se pueden obtener dependen en gran medida de la evolucin de la economa mundial dentro del perodo de vigencia de dichos contratos, la cual tiene tres estados posibles, Mala, Regular y Buena, con las siguientes probabilidades de 20%, 50% y 30% respectivamente, la tabla lneas abajo muestra las retribuciones condicionales a obtener en funcin de la alternativa que se tome.

Estados Posibles de la Economa Mundial Laboratorios Mala Americano Suizo 200 100 Regular 350 350 Buena 600 800

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Sin embargo Mileniun est evaluando la conveniencia de contratar una investigacin que le permita tomar la decisin ms adecuada. La empresa de investigacin ofrece una evaluacin de la capacidad de gestin y competitividad en el mercado mundial y selecciona al mejor desde esta perspectiva, la cual no es necesariamente la correcta porque hace una evaluacin global y no especifica sobre la competencia en la lnea de productos con la hormona especifica. Las probabilidades de seleccin de los laboratorios por la investigacin es la siguiente.

Laboratorio Estados Posibles de la Economa Mundial mejor gestor Mala Regular Buena Americano Suizo 0.20 0.80 0.40 0.60 0.60 0.40

a) Determine cul es la alternativa ms adecuada y sustntela. b) Cul es la cantidad mxima que estara Milenuin a pagar por la investigacin?

Mala 0.2
Americano Suizo Americano Suizo Prob mar Americano Suizo Americano Suizo 200 100

Regular 0.5
350 350

Buena 0.3
600 800

0.2 0.8

0.4 0.6

0.6 0.4

0.04 0.16 0.0952 0.2759 0.4762 0.5172

0.2 0.3

0.18 0.12 0.4286 0.2069

0.42 Americano Suizo 0.58 1 1

Americano Americano Suizo

442.857143

519.047619

INFORME
Americano Suizo Suizo

360.344828

374.137931

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Problema 2 (7 puntos) Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difcil. Parece que la firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violacin de patentes. En cada demanda, la empresa tiene la opcin de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como demanda 1, est programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por supuesto) est programada para el 8 de enero del ao siguiente. Los costos de preparacin para cada uno de los juicios estn estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara ambos juicios, los costos de preparacin para el segundo juicio sern de $6,000. Estos costos pueden evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no paga multa alguna. Si pierde, pagar una multa de $200,000. Los abogados de la empresa estiman en base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1 es de 50%. La firma tiene la opcin de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda 2 puede arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio producira uno de estos tres posibles resultados: (1) se declara invlida la demanda y la firma no paga multa; (2) la demanda es valida pero sin violacin, y la empresa paga una multa de $50,000; o (3) se encuentra que es vlida la demanda y con violacin, y la firma paga una multa de $90,000. La posibilidad de estos resultados depende en gran medida del resultado de la demanda 1. El juez seguramente considerar la demanda 1 como un precedente importante. La evaluacin por parte de los abogados de la probabilidad de los tres posibles resultados de la demanda 2 bajo tres conjuntos de condiciones posibles (relacionadas con la demanda 1) se presenta en la siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACION CONCERNIENTE A LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDE LA DEMANDA 1

Invlida Vlida, sin violacin Vlida, con violacin

0.3 0.3 0.4

0.7 0.2 0.1

0.1 0.5 0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte. A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el rbol de decisiones. B) Resuelva el rbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa. C) Cul es la prdida esperada que tendr la firma si sigue la estrategia optima? Cules son las decisiones que tomaran si las demandas se analizaran de manera independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? Cul es el ahorro esperado del anlisis de decisin de este escenario. Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted ms sencillo trabajar con los costos y minimizar el costo esperado. PROBLEMA La administracin de la compaa Telemore estudia el desarrollo y comercializacion de un nuevo producto. Se estima que hay el doble de posibilidad de que el producto tenga xito a que no lo tenga. Si tuviera xito, la ganancia esperada sera $ 1 500 000. Si no lo tuviera, la perdida esperada sera $ 1 800 000. Se puede hacer una investigacin de mercado a un costo de $300 000 para predecir si tendra xito. La experiencia indica que se ha pronosticado xito de productos exitosos 80% del tiempo, fracaso de productos no exitosos 70% del tiempo. D)

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a) si no se realiza el estudio de mercado que alternativa debe elegir. b) Encuentre el VEIP el valor encontrado es relevante para optar por un estudio de mercado? c) Si se realiza el estudio de mercado, cul es el valor esperado de la informacin muestral? d) Seale y sustente la decisin que debe tomar Telemore.

. Pregunta 3 ( 4 puntos) Johns Metal (JM), un pequeo fabricante de piezas metlicas, est tratando de decidir si entra a competir para ser un proveedor de cajas de transmisin para PROTAC. Para competir, la firma debe disear un dispositivo de prueba para el proceso de produccin y producir 10 cajas que PROTAC probar. El costo de desarrollo, esto es, del diseo y construccin del dispositivo y las cajas de prueba, es de $ 50,000. SI JM obtiene el pedido, un evento que se estima con una probabilidad de 0.4 de ocurrir, ser posible vender 10,000 cajas a PROTAC a $50 cada una. Si JM no obtiene el pedido, el costo de desarrollo se habr perdido. Para producir las cajas, JM puede utilizar sus mquinas existentes o comprar una nueva forja. La reparacin de las maquinas actuales costar $ 40,000 y el costo de produccin por unidad es de $ 20. Sin embargo, si JM utiliza las maquinas actuales, corre el riesgo de incurrir en costos de tiempo extraordinario. La relacin entre el costo del tiempo extraordinario y el estado de los otros negocios de JM aparece en la tabla lneas abajo. La nueva forja cuesta $ 260,000, incluyendo costos de montaje para las cajas de transmisin. Sin embargo, con la nueva forja, JM de seguro no incurrira en ningn costo por tiempo extraordinario, y el costo de la produccin sera de slo $ 10 por unidad. Utilice el rbol de decisiones para determinar el conjunto de acciones ptimo para JM. Datos de costos y probabilidades para el modelo de Johns Metal Otros Negocios Probabilidad Costo de tiempo extraordinario para JM Pesado 0.2 $ 200,000 Normal 0.7 $ 100,000 Ligero 0.1 $0
Pregunta 3 (4 puntos)

El departamento de ciencias de decisin intenta determinar cul de dos mquinas copiadoras comprar. Ambas mquinas cumplirn las necesidades del departamento durante los diez aos siguientes. La maquina 1 cuesta 2000 dlares y tiene un acuerdo de mantenimiento que, por una cuota anual de $150, cubre todas las reparaciones. La maquina 2 cuesta 3000 dlares y su costo de mantenimiento anual es una variable aleatoria. En el presente, el departamento de ciencias de la decisin cree que hay 40% de probabilidades de que el costo de mantenimiento anual para la maquina 2 sea de $0, 40% de probabilidades de que sea $100 y 20% de probabilidades de que sea $200. Antes de que se tome la decisin de comprar, el departamento puede pedir a un tcnico capacitado que evalu la calidad de la maquina 2. Si el tcnico cree que la maquina 2 es satisfactoria , hay 60% de probabilidades de que su costo de mantenimiento anual sea $0, y 40% de probabilidades de que sea $100.

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Si el tcnico cree que la mquina 2 es insatisfactoria , hay 20% de probabilidades de que el costo de mantenimiento anual sea $0, 40% de que sea $100 y 40% de que sea $200. Si hay 50% de probabilidades de que el tcnico de un informe satisfactorio cul es el valor esperado de la informacin muestral? Si el tcnico cobra $40, qu debe hacer el departamento de ciencias de la decisin?
A) $ 3800 B) Elegir maquina 1

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Pregunta 3 (8 puntos) El grupo empresarial PANTOS S.A. Posee una importante posicin en el mercado, tiene 15 aos operando y en los ltimos 5 aos desarrollo una estrategia de crecimiento vertical hacia atrs con grandes resultados. Hoy la empresa trabaja en una estrategia de desarrollo horizontal. Baraja la eleccin de uno de cinco posibles alternativas de inversin, por dicha razn, evala la contratacin de una empresa especializada en informacin muestral para toma de decisiones. La tabla N1 contiene la informacin correspondiente a los beneficios de cada una de las cinco alternativas mutuamente excluyentes, con cuatro eventos posibles y cinco posibles resultados del informe muestral. La tabla N 2 contiene los cinco posibles resultados de la informacin muestral. El valor de la informacin muestral tiene un costo de 10. Tabla N1 E1 Prob. Ei I1 I2 I3 I4 I5 A1 A2 A3 A4 A5 Tabla N 2 Resultado Muestral I1 I2 I3 I4 I5 Significado Seleccione la alternativa Seleccione la alternativa Seleccione la alternativa Seleccione la alternativa Seleccione la alternativa A1 A2 A3 A4 A5 0.33 0.352 0.125 0.218 0.172 0.133 700 400 330 200 350 E2 0.22 0.150 0.433 0.201 0.135 0.081 390 450 250 250 200 E3 0.27 0.140 0.232 0.328 0.128 0.172 280 400 610 500 450 E4 0.18 0.140 0.232 0.128 0.408 0.092 180 500 600 810 720

El rea de Estudios Econmicos ha sealado que se han producido cambios a nivel internacional que afectan los estudios realizados remitiendo toda la informacin pertinente al Comit de Proyectos, el mismo que ha determinado hacer las siguientes correcciones: 1) Las alternativas 2 y 5 ya no son realizables.

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2) Las probabilidades de producirse el evento 4 son casi nulas por tanto debe ser eliminado de la tabla. 3) Los valores econmicos de las dems alternativas y el costo del informe muestral permanecen inalterables. Se le pide : 1) Determine si conviene o no contratar la empresa especializada.(4 puntos) 2) Cul es la estrategia ptima. (2 puntos) 3) Interprete los resultados obtenidos. (2 puntos)

0,4024
0,33 A1 A2 I1 I2

0,2683
0,22

0,3293
0,27

1 0,82

700 330
0,352 0,218 0,57

390 250
0,15 0,201 0,351

280 478,5366 610 400,7317


0,14 0,328 0,468

0,6175 0,3825

0,4274 0,5726

0,2991 0,7009

1 1 1 0,248524 0,114655 0,098499 0,461678 0,153915 0,153638 0,230769 0,538322

0,5383 0,2859

0,2483 0,2854

0,2134 0,4287

I1

A1 A2

533,4062 369,8705 478,5366

I2

A1 A2

431,4791 427,199

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Problema 2 (7 puntos) Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difcil. Parece que la firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violacin de patentes. En cada demanda, la empresa tiene la opcin de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como demanda 1, est programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por supuesto) est programada para el 8 de enero del ao siguiente. Los costos de preparacin para cada uno de los juicios estn estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara ambos juicios, los costos de preparacin para el segundo juicio sern de $6,000. Estos costos pueden evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no paga multa alguna. Si pierde, pagar una multa de $200,000. Los abogados de la empresa estiman en base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1 es de 50%. La firma tiene la opcin de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda 2 puede arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio producira uno de estos tres posibles resultados: (1) se declara invlida la demanda y la firma no paga multa; (2) la demanda es valida pero sin violacin, y la empresa paga una multa de $50,000; o (3) se encuentra que es vlida la demanda y con violacin, y la firma paga una multa de $90,000. La posibilidad de estos resultados depende en gran medida del resultado de la demanda 1. El juez seguramente considerar la demanda 1 como un precedente importante. La evaluacin por parte de los abogados de la probabilidad de los tres posibles resultados de la demanda 2 bajo tres conjuntos de condiciones posibles (relacionadas con la demanda 1) se presenta en la siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACION CONCERNIENTE A LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDE LA DEMANDA 1

Invlida Vlida, sin violacin Vlida, con violacin

0.3 0.3 0.4

0.2 0.1

0.1 0.5 0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte. A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el rbol de decisiones. B) Resuelva el rbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa. C) Cul es la prdida esperada que tendr la firma si sigue la estrategia optima? Cules son las decisiones que tomaran si las demandas se analizaran de manera independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? Cul es el ahorro esperado del anlisis de decisin de este escenario. Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted ms sencillo trabajar con los costos y minimizar el costo esperado. D)

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