MANAGERII DEFINIREA MANAGERULUI In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera.

n general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere. O a doua tendinta include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care ______influenteaza n mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.____ Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managsrii exercita n mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amporii obiectivelor ce le revin. Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, ntruct n delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, ntruct nu face deosebirea ntre specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigura baza informationala necesara managementului ntreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii primilor.

. SFERA CALITILOR, CUNOsTINELOR sl APTITUDINILOR MANAGERILOR Specificul proceselor manageriale se reflecta att n proportia superioara n care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, ct si o serie de cunostinte si aptitudini specifi:e acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea s dificultatea proceselor manageriale. Pe lnga calitatile native mentiona 21121c27v te, manage-trebuie sa posede ntr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. s aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra n echipa s.a. Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele s aptitudinile mentionate. Proportia n care se recomanda sa fie acestea variaza, principal, n functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca. Dupa cum se poate observa n figura 10.1, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati

Cuno stinte aptitudi ni si deprind eri specialitate de

Managem ent de nivel superior

Managem ent de nivel mediu

superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent nsa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care ne-au raspuns managerii din firme, din 28 de tari, prezentate n tabelul 10.1. Fig. 10.1. Variatia potentialului managerial Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor reprezinta, de fapt sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de Manageme nt de nivel inferior regula, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscuta literatura de specialitate cerinta ca un manager sa ntruneasca capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate (fig. 10.2). Numerosi autori pun accent pe dorinta de a conduce, de a detine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunostinte manageriale, de a avea cunostinte psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce n echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita n special n societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 10.2. Calitatile necesare managerului Tabel 10.1 Nr. crt. Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor Calitati, cunostinte si aptitudini necesare Total intervievati managerilor % interviePunctajul vatilor care leau inclus n mediu care primele calitati

revine pe un 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Capacitatea de a decide Cunostinte manageriale Cunostinte economice Capacitatea de a mentine relatii umane bune Capacitatea de a se perfectiona continuu Experienta manageriala Cunostinte psihosociologice Abordare agresiva a solutionarii problemelor Studii Cunostinte psihosociologice Dorinta de a conduce Starea sanatatii 100 100 92 92 86 84 70 67 48 48 43 43 element 1,7 2,5 3,2 3,0 3,1 3,1 3,8 3,4 2,9 4,1 3,8 3,6

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echipa implica o strnsa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul"* . n esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor n procesul stabilirii si, ndeosebi, al realizarii obiectivelor. Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca n firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin n actuala sa abordare - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumita experienta n munca, de preferinta n domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata n domeniul managementului n cadrul unei institutii de nvatamnt. De aici decurge importanta nsusirii unor cunostinte manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din rndul carora se recruteaza cel mai adesea manageri n societatile comerciale si regiile de stat. n ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati n majoritatea tarilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, n special n ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru ncredintarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firma, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, ponderea importanta a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienta economica etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor, de regula mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefera cadre care poseda att o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala (n "business school"). Indiferent nsa de calificarea de baza a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinnd cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale. . TIPURI DE MANAGERI sl STILURI MANAGERIALE Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gndi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si

continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, n esenta, aceeasi abordare n ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. 1.2.1. Tipuri de manageri Analiza evolutiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echip de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

n acest caz, managerul si asum toate functiile managementului. Dac firma are succes, managerul tinde s-si lrgeasc gama de activitti si s obtin mai multe piete de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fat singur. Poate recurge la solutia din fig. 1.5. n care ncredinteaz munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relatii si verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate n ierarhia conducerii, asa cum se arat n schema din fig. 1.6., exist trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsusi manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectanti, dup felul activittii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizatiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relatie direct cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acestia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizatiei. II. n majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planific, organizeaz, comand si controleaz activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subunitti a organizatiei. III. La nivelul III se gsesc putini oameni, incluznd n mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele ntregii organizatii si rspund n fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitti, penetrarea de noi piete etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc si operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, ns, se grupeaz dup acelasi profil, astfel c managerul devine un manager functional (al unei anumite functii). n cazul specializrii orizontale, managerul functional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal. Functia arat, astfel, de ce fel de activitti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel n productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finante. Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit n functiile managementului, fapt reprezentat grafic n fig. 1.7.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe: - interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, n functie de doua importante criterii:

preocuparea pentru obiective (productie) Fig. 10.3. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gndi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, n esenta, aceeasi abordare n ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, n functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinzatorul, realistul, maximalistul,

birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodia!, suportiv si colegial, iar profesorul polonez Starosciak-doua tipuri: autocrat si democrat etc. Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe: - interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale.

Semnificatia simbolurilor: 1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei). 1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane. 9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni. 5.5. Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni. 9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munca n conditii de eficienta, ct si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor. Dezvoltnd aceasta conceptie, specialistii CEMATT au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala romneasca. 1.1.->manageri incompetenti 1.9.->manageri populisti 9.1.->manageri autoritari 9.9.->manageri participativi-reformatori 5.5.->manageri conciliatori performante n restructurarea economica a firmei Fig. 10.4. Abordarea tridimensionala CEMATT Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin: 1.9. Managerul populist - lipsa unui management strategic; - prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale; - tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune; - apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la ncalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc). ' 9.1. Managerul autoritar - acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida; - este foarte competent profesional; - da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati; - dezinteres pentru problemele sociale; - disponibilizarea personalului n somaj; - urmareste maximizarea profitului; - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial. 1.1. Managerul incompetent - nemultumeste pe toata lumea; - absenta unei strategii realiste; - lipsa de initiativa, curaj n asumarea unor riscuri; - neadaptare la schimbarile din mediul ambiant; - usor coruptibil. 9.9. Managerul participativ-reformist - considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se ntreprinde este n interesul lor; - spirit inovator, creator; -curaj n asumarea riscurilor; - capacitate ridicata de antrenare; - disponibilitate pentru comunicare; - flexibilitate n situatii de criza sau conflict de munca; - strategii clare; - masuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator

- compromis ntre cele doua tendinte considerate contrarii; - realizeaza performante medii n ambele situatii - strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta; - abilitate n situatiile conflictuale, face concesii n relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia; - tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensionala (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament. Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator. n societatile comerciale si regiile de stat romnesti deosebim n perioada actuala - tinnd cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 10.5) - trei tipuri de manageri:

Planifica re formala

Intuitie

Improvizatie

Fig. 10.5. Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere (sursa : O. Gelinier) - participativi; - participativ-autoritari; - autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire att n domeniul managementului, ct si n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda n comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunndu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune n pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere n abordarea la modul amical a subordonatilor se rasfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupnd o pozitie secundara, reflectare, de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ. Fireste, tipul de manager participativ-autoritar consta ntr-o combinare n proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, n perioada tranzitiei la economia de piata, n societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optica nsa, adesea, cu tente autoritare, aparnd nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

n schimb, n ntreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. ntreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care Ie-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos. Fiecarui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezinta altceva dect manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial n relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.___________________ Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management n ceea ce acesta are esential. Temporar, n conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care n mod repetat nu-si realizeaza sarciniie atribuite conform prescriptiilor. De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, asa cum vom puncta n continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea umana n conditiile unei puternice implicari a grupului. De fapt, subordonatii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede -1/3 din acesta - reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager. 1.2.2. Functiile managerului Functiile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea Este functia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii deriv din aceasta si conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face si cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizatie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care si desfsoar activitatea. Organizarea Odat stabilite obiectivele si cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse si s cuprind relatiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii si le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionrii organizatiei si asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activittilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitti si repartizarea lor pe departamente sau sectii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activittilor, autorittii si informarea orizontal si vertical n structura organizational. Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performante. Structura trebuie s defineasc si s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc usoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activitti ce trebuie s se desfsoare precum si personalul care s le poat face ct mai bine. Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine functiei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi ct mai performanti n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toti managerii trebuie s fie constienti c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumati si ajutati s execute ct mai bine sarcinile.

Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare n organizatie. Coordonarea Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast functie intervine n ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe directia atingerii obiectivelor de baz ale organizatiei. Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performanta actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei; - informatia care indic diferentele dintre nivelul de performant atins si cel planificat; - actiunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s mentin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci functii separate ca activitti izolate. n realitate ele nu se desfsoar dect cel mult la nfiintarea unei organizatii. De regul, exist o multitudine de combinatii n desfsurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Functia de personal presupune ,,umplerea" si pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre functia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi. Acum, aceast functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare functie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. 1.2.3. Abilittile managerului Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele clitti pe care trebuie s le ndeplineasc acestia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient si eficace, o anumit activitate. Calittile se mostenesc, se nvat si se pot dezvolta.

Managerul si ndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calittile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti n domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunztor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntruneste calittile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calittile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor stiintifice si tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie si s nteleag relatiile de interdependent dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie ntelese problemele si gsite solutiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficient maxim. Aceast nsusire este influentat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre si capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de calitti deosebite de analist si decident, n primii sapte ani n Functia de conducere a reusit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au nteles si stiu s foloseasc computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfsoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esential pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivittii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i ntelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relatie onest si bazat pe ntelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariati si conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu altii, astfel nct s fie nteles si ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizatia n toat complexitatea ei, n a sesiza care prti din organizatie sunt n strns legtur si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administratie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste calitti se regsesc n proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat n fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului Se stie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite calitti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informationale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului si vizeaz relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o actiune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.). Rolul de conductor presupune directionarea si coordonarea activittii subordonatilor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relatii cu altii n interiorul si n afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie s aib relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informationale Plaseaz managerul n punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o retea de relatii interumane, care l ajut n culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor att ca un diseminator ct si ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunittilor si problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n fata nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce n organizatie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performant. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fat de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reactie" si gsirea optimului n influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea ct mai rapid a stabilittii.

Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n pozitia de a decide cine primeste si ct din aceste resurse, care pot fi: bani, fort de munc, timp si echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse si managerul trebuie s mpart acest putin n mai multe directii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situatia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performant, obiective clare si orice altceva poate influenta n bine rezultatul final. 1.3. Etica managerului astzi ,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite. Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte declansate ntre performantele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) si performantele sale sociale (formulate n termenii obligatiilor personale, att n interiorul ct si n exteriorul organizatiei). Natura acestor obligatii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai multi dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protectie a loialittii angajatilor, de mentinere a competitivittii pietelor, de realizare a unor produse si servicii utile si sigure. Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligatii, att pentru companie - evaluate de standarde financiare - ct si pentru manageri - exprimate prin controale financiare. Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajati persoane care au o conceptie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" si ,,onest". n acest fel se poate astepta de la orice angajat ca el s nu actioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe altii si s nu poat face o reclam proast n mass-media. Felul n care, etica managerial poate influenta bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experienta trist a transformrii unei situatii ,,de vis" ntr-un cosmar [1]. n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piat un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile initiale au pus n evident valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului sustinea chiar vindecarea total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piata SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul. Acest nceput promittor, care prognoza un succes de proportii s-a transformat n scurt timp ntro adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicatii serioase pentru ficat si rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel putin

3500 de cazuri grave si 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate pietele si n primul rnd n SUA. mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciati, problema cea mai complicat fiind dovedirea vinovtiei cercettorilor chimisti. Din nefericire pentru Lilly justitia a gsit dovezi c un nalt functionar din Consiliul de Administratie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns, nu le raportase oficialittilor americane din domeniu. n 1983 s-a pronuntat prima sentint judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari. Iat, asadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial si chiar profesional a reusit s provoace o adevrat avalans, cu rezultate dezastruoase la nivelul ntregii companii. Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecintele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizatiei si a societtii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei si firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, asa cum s-a artat anterior. Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor. n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obtinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane, organizatii. ntre ele se gseste comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii.

Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce actioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecintele. Spre diferent de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii si nu pe consecinte. Dar ideea c actiunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru multi, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de important: - interesul societtii naintea interesului organizatiei; - interesul organizatiei naintea intereselor salariatilor. De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizatiei. Dup anii '80 rolul si statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le provoac actiunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai usoar. Se stie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primesti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntati cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obtinut? pretul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la actiuni etice sau nu. Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea social vzut pe trei directii: a) obligatia social; b) reactia social; c) receptarea social. Obligatia social Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin desfsurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfsurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fat de societate printr-un profit obtinut legal. Or, organizatia are obligatia social de

a-si folosi resursele n activitti menite s creeze si s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competitie liber, fr nselciune si fraud. Reactia social Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor si performantelor asteptate. O firm cu o minim reactie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu si sociale ale actiunilor sale. Cnd organizatia are o puternic reactie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societtii (de exemplu, Green Peace), n unele situatii chiar dac aceast rezolvare nu intr n direct n atributiile sale. Receptarea social n concordant cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ si prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani si se refer la definirea actiunilor care exced obligatoriu si reactia social. Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei pozitii ntr-o publicatie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societtii si actiunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislatie existent sau dorit. Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt ntelegerea sensurilor si implicatiilor responsabilittii sociale si eticii, prin: a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere; b) schimbarea eticii n afaceri. A rezultat c att deciziile ct si actiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un context social, complex si dinamic. Se deduce astfel c ntelegerea sensurilor de ,,responsabilitate social" si ,,etic" n afaceri presupune recunoasterea modificrilor n functie de timp, loc si circumstante.