Concepto de Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:

Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

Ejemplos

Concepto de diagrama de causa- efecto

Tambin conocido como Diagrama Espina de Pescado es una tcnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa para: Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Ejemplo

Concepto de Benchmarking

El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el mejoramiento organizacional Para comprender a plenitud lo que es el benchmarking, tenemos que entender lo que no es. Benchmarking no es un acontecimiento aislado, requiere un compromiso a largo plazo. No se trata de un proceso sencillo que aporte respuestas simples. Superficialmente, el benchmarking tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender, pero en realidad requiere disciplina y paciencia. Tambin exige el compromiso de utilizar lo que se aprende para mejorar la compaa. La equivocacin ms comn acerca del benchmarking es considerarlo un juego de nmeros. Es evidente que el benchmarking no es ni rpido ni fcil de implementar. El benchmarking tampoco es algo que se pueda realizar a medias, esto es, no si verdaderamente se desea obtener resultados. De modo que benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni pasearse por una fbrica. Existen diferentes categoras a la hora de hablar de Benchmarking. As podemos diferenciar: Benchmarking interno Benchmarking externo o Competitivo o Genrico Benchmarking funcional