Correction management des organisations

1. Caractrisez lorganisation SAM (type dorganisation, but poursuivi, taille, structure juridique). Dans quelle mesure peut-on dire que SAM est une entreprise familiale ? Type dorganisation : organisation prive (entreprise). Finalit : but lucratif (ralisation dun profit). SAM est donc une organisation prive marchande. Taille : elle est dtermine par leffectif : 232 salaris, soit moins de 500 salaris. Il sagit donc dune PMI. Statut juridique : SAM est une socit par actions. Plus prcisment, il sagit dune socit anonyme gre par un conseil dadministration (cf. annexe 1) et cote en Bourse (sur Euronext Paris). De 1972 2004, date laquelle Nol Guichard prend la prsidence de SAM, le prsident du conseil dadministration des Forges stphanoises, puis de SAM (en 2000) tait le petit-fils du fondateur (Michel Blanc). ce jour, il est toujours vice-prsident du conseil et plusieurs membres de sa famille sont aussi administrateurs. De plus, une grande partie des actionnaires font partie de la famille du fondateur (Franois Blanc). Ces lments (qui tmoignent de linfluence sur le management de la famille et son contrle de la proprit) permettent de qualifier SAM dentreprise familiale. 2. Quel est le mtier de SAM ? Quels sont ses domaines dactivit stratgique ? SAM est spcialiste de loutillage main professionnel forg, de qualit. Lentreprise a plusieurs domaines dactivit stratgique. Ces domaines peuvent tre dfinis en fonction de critres relatifs aux produits (outils de serrage et de vissage, de coupe, de mesure et de rangement, de maintenance pour lautomobile) en distinguant le bas/moyenne gamme et le haut de gamme. 3. Prsentez et justifiez les deux modes de production utiliss par SAM. Lannexe 2 voque deux modes de production : un mode de production la commande : loutillage est fabriqu partir de plans qui correspondent aux besoins prcis, spcifiques et ponctuels de certains clients (des secteurs aronautique et automobile). La fabrication ne dmarre que sil y a une demande prcise des clients. Ce mode de production permet donc damliorer la satisfaction des clients de SAM ; un mode de production en srie : il sagit de produire un grand nombre dunits identiques du mme type doutillage (grandes sries ou petites sries). Loutillage est alors standard, et le processus de production, standardis, permettant ainsi de rpondre une demande de produits (cls, pinces, etc.) non diffrencis. Du fait de cette standardisation et de cette production en srie, SAM peut bnficier de faibles cots unitaires de production par rapport une production la commande. 4. Analysez les avantages et les risques du type de sous-traitance pratiqu par SAM. Les avantages sont les suivants : la sous-traitance de spcialit permet une entreprise qui ne possde pas suffisamment de ressources en interne pour fabriquer elle-mme la totalit de ses produits et assurer toutes les tapes du processus de production des outils, de bnficier des ressources et du savoir-faire dautres entreprises, en particulier pour certaines tapes du processus. Ainsi, SAM na que deux usines en France ; sous-traiter lui permet donc de bnficier dun savoir-faire dans le domaine de la production de pices brutes (qui reposent sur une technologie plutt banalise) mais aussi de limiter ses investissements dans ce domaine (cf. texte : Le recours des sous-traitants rduit le besoin de renouvellement de loutil ) ; au-del de leur savoir-faire particulier, certains sous-traitants peuvent produire les composants moindre cot. Le donneur dordres peut ainsi rduire ses cots de production. Cest le cas de SAM qui fait

Bac blanc

1/4

Management des organisations TSTG

Correction management des organisations

fabriquer les pices brutes non seulement en France mais aussi en Asie du Sud de faon rduire ses cots de production face des concurrents est-europens ou chinois qui eux, ont de faibles cots de main duvre ; la sous-traitance de spcialit permet au donneur dordres de se recentrer sur une partie de la production forte valeur ajoute car source davantages concurrentiels pour lui. Cest ce qua fait SAM : ses soustraitants lui fournissent les pices brutes ( faible valeur ajoute), qui vont ensuite, aprs assemblage et/ou usinage, lui permettre de fabriquer les produits finis, cest--dire les diffrents outils (cls, pinces, tournevis, etc.) de son catalogue. SAM sest positionne sur la partie haute valeur ajoute de la production de loutillage (lassemblage et lusinage) de faon se diffrencier de ses concurrents. Les risques sont lis la nature mme de la sous-traitance. Dans le cas dune sous-traitance de spcialit, les risques sont les suivants : le donneur dordres peut se retrouver dans une relation de dpendance vis--vis de ses soustraitants puisquil dpend des composants fabriqus par eux pour fabriquer le produit fini. Ainsi, si (certains de) ses sous-traitants sont dfaillants (ex.: retard de livraison, faillite), SAM risque dtre confront une situation de difficult de production des outils dans la mesure o elle ne disposera pas des composants ncessaires sa propre production ; le donneur dordres est soumis un risque de non-qualit des composants quil fait fabriquer lextrieur. Il doit donc tre trs exigeant sur ce point de la qualit, point dautant plus important pour SAM quelle a fait de la qualit de ses produits finis (et donc, incluant les pices brutes dont la fabrication est sous-traite) un lment de diffrenciation par rapport ses concurrents ; le donneur dordres stant recentr sur la partie haute valeur ajoute de la production, il risque de perdre tout savoir-faire dans la production des composants ncessaires la production de son produit fini.

Pour toutes ces raisons, il est plutt dans lintrt de SAM de nouer avec ses sous-traitants des relations reposant davantage sur un partenariat que sur une simple relation de sous-traitance. 5. valuez la situation stratgique de SAM en ralisant le diagnostic de cette organisation. Le diagnostic stratgique comprend deux dimensions complmentaires : une premire, interne et une seconde, externe. Le diagnostic interne consiste analyser les ressources et les comptences de lentreprise afin de dceler ses forces et ses faiblesses pour quelle puisse sappuyer sur les premires et pallier les secondes lors de la dfinition de sa stratgie.

Forces de lentreprise SAM SAM dispose dun outil industriel performant qui lui permet de fabriquer des produits finis de qualit et de se diffrencier ainsi dun certain nombre de concurrents. SAM dispose dun savoir-faire reconnu dans lassemblage et/ou lusinage des pices de certains outils mais aussi dans la fabrication de produits sur mesure, la demande de clients spcifiques. SAM a une situation financire saine : capacit dautofinancement, trsorerie positive, pas de dette significative. De plus, le chiffre daffaires est en croissance.

Faiblesses de lentreprise SAM Le chiffre daffaires ralis lexportation est faible (30%) par rapport celui ralis en France. SAM est peu prsente physiquement ltranger (prsence limite deux pays : Espagne, Bnlux) et na que deux usines de production en propre en France (Saint-tienne et Noiretable). De plus, les investissements sur ses sites ont plusieurs annes. Mme si loutil de production ne ncessite pas dinvestissements trs importants, on peut quand mme se demander si une modernisation nest pas ncessaire.

Bac blanc

2/4

Management des organisations TSTG

Correction management des organisations

Forces de lentreprise SAM La marque est fortement renomme en France auprs des professionnels pour la qualit de son outillage. SAM dispose dun savoir-faire commercial (qui sexplique par sa capacit relationnelle avec son rseau de distributeurs, notamment travers lefficacit de la force de vente, la mise en place de loutil Internet et la connaissance des besoins des clients). Faiblesses de lentreprise SAM SAM na quune plate-forme de distribution en France (Ivry) en plus du centre logistique de Saint-tienne. La logistique est donc certainement amliorer. Leffectif affect la recherche et au dveloppement de nouveaux produits est faible (4 personnes sur un total de 232, soit seulement 1,7% de leffectif).

SAM occupe la deuxime place sur le march franais de loutillage main professionnel (avec 8% de parts de march). Ltude des menaces et opportunits de lenvironnement permet deffectuer un diagnostic externe au regard duquel les forces et les faiblesses de lentreprise peuvent tre values. Il sagit en fait de dtecter dans lenvironnement de lentreprise les lments qui peuvent indiquer une volution future, celle-ci pouvant constituer pour lentreprise une menace (pour son activit, son dveloppement) ou une opportunit. Opportunits de lenvironnement Le march europen est vaste et peut permettre le dveloppement de SAM puisquelle ny est pas encore trs fortement implante. De plus, il peut sagir, dans certains pays o elle est dj prsente (ex. : Bnlux, Espagne), de marchs de renouvellement. Les marchs du Maghreb sont en dveloppement. Dautres marchs sont possibles (ex : tats-Unis ou dans le reste du monde). Des restructurations auront sans doute lieu chez le principal concurrent (Stanley-Facom), qui se trouvera affaibli pendant quelque temps. Cette situation peut permettre lentreprise SAM de gagner des parts de march. Faible pouvoir de ngociation des fournisseurs. SAM dispose dune quipe dacheteurs qui les met en permanence en concurrence et qui elle dicte ses exigences. Faible pouvoir de ngociation des distributeurs. Ils sont nombreux et atomiss ( rseau dense ). Menaces de lenvironnement Concurrence directe de plus en plus forte venant dAsie et dEurope de lEst, qui se traduit en particulier par une baisse des prix. Concurrence potentielle forte car les barrires lentre sont faibles (la technologie est ancienne, relativement banalise, et loffre de produits doutillage est aujourdhui homogne). Concentration du secteur depuis quelques annes ( march europen qui connat une consolidation rapide ) avec rcemment, lt 2005, le rachat de Facom par un concurrent amricain recherchant une plus grande taille.

6. Quels sont les objectifs stratgiques de lentreprise SAM ? Au regard de ces objectifs et du diagnostic effectu prcdemment, comment pouvez-vous expliquer les deux options stratgiques possibles ? Justifiez le choix finalement fait par la direction. Lentreprise SAM a fix des objectifs stratgiques qui peuvent tre dclins en objectifs financiers (maintien de la rentabilit densemble) dune part, et commerciaux (augmentation du chiffre daffaires et des parts de march) dautre part.

Bac blanc

3/4

Management des organisations TSTG

Correction management des organisations

Pour atteindre ces objectifs et compte tenu des rsultats du diagnostic stratgique effectu (cf. question 5), lentreprise a deux options possibles (voques dans le dernier paragraphe de lannexe 2) : une expansion surtout linternational (cest--dire une extension de son primtre dactivit en termes de couverture gographique). Cette stratgie sexplique par le fait que la proportion des ventes lexport est trop faible pour pouvoir rsister la concurrence qui prvaut dans loutillage professionnel (70% du chiffre daffaires de SAM est ralis en France). Elle permet donc lentreprise de rsoudre cette faiblesse tout en lui permettant de sappuyer sur ses forces actuelles (comme ses savoir-faire technique et commercial) et rpond aux objectifs stratgiques fixs ; un dveloppement de ses activits sur le segment grand public (cest--dire une extension de son primtre en termes de domaine dactivit). Cette stratgie de diversification peut permettre SAM dlargir sa clientle et ainsi de capitaliser sur ses forces (ex : marque renomme, outil industriel performant et de qualit, savoir-faire commercial qui pourrait tre utilis dans la distribution grand public) pour se dvelopper dans une autre activit. Parmi ces deux options stratgiques, la direction a fait le choix de la stratgie de dveloppement linternational au dtriment de llargissement de loffre vers le grand public. En effet, linternationalisation ncessite la mise en uvre de moyens sans doute moins importants pour lentreprise que la diversification sur le segment grand public. SAM devra ainsi simplement recruter de nouveaux commerciaux pour renforcer lquipe actuelle (qui a dj un savoir-faire) et pourra mme faire davantage appel ses sous-traitants actuels pour certaines pices quelle assemblera ensuite elle-mme (la rnovation actuelle des sites de production peut suffire et SAM naura sans doute pas besoin de construire de nouvelles units de production, dautant que le march ne ncessite pas dinvestissements lourds). Elle connat bien ses clients et les marchs professionnels auxquels elle sadresse alors que le segment grand public lui est totalement inconnu. En outre, sur ce segment aussi, la concurrence est forte (ex : les fabricants chinois mais aussi lamricain Stanley Works). Lentreprise devra absolument mettre en place une logistique mieux adapte que celle qui existe actuellement, et mme augmenter ses capacits de production pour rpondre aux besoins importants de lensemble de sa clientle (distributeurs professionnels mais aussi distributeurs grand public et clients finaux). Finalement, SAM craint que llargissement de son offre au grand public se traduise par un faible gain de parts de march et, surtout, une baisse de sa rentabilit, ce qui serait contraire lobjectif recherch.

Bac blanc

4/4

Management des organisations TSTG