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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

TUXTEPEC
DISEO ORGANIZACIONAL
LIC. JOSEFA SANTOS GOMEZ

RESUMEN
DE EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACONAL
PRESENTAN:
BENITEZ ARCEO ABIHAIL MARTINEZ JOSE GUSTAVO GONZLES LOPZ GUADALUPE PANTOJA JUAREZ MARIA CLARA REYES SANTIAGO JULIA RUZ RUZ MARIA DE LOS ANGELES SANTOS CARRERA AXEL FERNANDO
8 SEMESTRE GRUPO A MATUTINO SAN JUAN BAUTISTA TUXTEPEC OAXACA 8 DE ABRIL DEL 2013

NDICE
INTRODUCCION.............................................................................................................................. 3 UNIDAD II: EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL. ................................................. 4 2.1.- Proceso para el diseo organizacional ............................................................................ 4 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO ...................................................................... 5 2.1.2.- TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. .............................................................................................................. 10 2.1.3.- EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO ......................................... 11 2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS ................................................................................................................. 12 2.3 .EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ................................................................................ 13 2.4 INNOVACIN Y CAMBIO .................................................................................................. 15 2.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ............................................................................ 17 CONCLUSION: ............................................................................................................................... 18

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INTRODUCCION.
El proceso de diseo organizacional es una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento, es por eso que en esta unidad se enfocara principalmente al tema el cual es motivo de nuestro trabajo Antes que nada identificaremos perfectamente el tema principal de nuestro artculo, es importante conocer el significado de cada tema para poder desarrollar las actividades pertinentes. El resumen que a continuacin se presenta se detallara con ms precisin y coherencia para resaltar los puntos ms importantes de la unidad, y ser ms comprensible y entendible dicha investigacin.

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UNIDAD II: EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL. 2.1.- Proceso para el diseo organizacional
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en una investigacin de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indudablemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

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2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO


ETAPA NO. 1

Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. ETAPA NO. 2 Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms serio sern los problemas de coordinacin y control. Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes: Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia). Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la
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productividad son: la mejo- rada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializacin. Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado. La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin. Esta diferenciacin separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisin en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de otros. O no verticalmente, son llamadas profesionales. ETAPA 3. Formalizacin organizacional Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos as como los medios para asegurarse que definir los tipos e instancias de relacin interinstitucional. Elaborar:
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Manual de Objetivos y Polticas Manual de Organizacin y Funciones, Manual de Procesos. Diseo de los procesos, resultados e indicadores Se identificarn y establecern los procesos por los cuales se generan los servicios que satisfacen las necesidades de los usuarios. El diseo de los procesos ser formalizado en el Manual de Procedimientos. Se proceder al diseo de los procesos en forma general o de las actividades, de acuerdo con los requerimientos de la entidad: Los procesos descritos en forma general, seguirn las etapas determinadas en el Reglamento Especfico del Sistema de Organizacin Administrativa. Diseo de los procesos, resultados e indicadores Los procesos seleccionados para ser descritos hasta el nivel de procedimientos, seguirn al menos, las siguientes etapas: Definicin del objetivo del proceso. Ordenamiento lgico y secuencial de tareas necesarias, como tambin su descripcin. Identificacin de los insumos que requieren los procedimientos y sus especificaciones. Identificacin de la unidad responsable de la ejecucin de cada tarea, o del cargo respectivo. Descripcin de los registros, formularios u otros impresos a utilizar. Identificacin de los resultados verificables Definicin de periodos de seguimiento y ajustes. Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales Una vez definidos los usuarios, los servicios y los procesos de la entidad, se identificarn y conformarn sobre la base de estos, las unidades organizacionales, las que tendrn objetivos organizacionales especficos. Posteriormente, se conformarn las reas agrupando unidades que requieren estar relacionadas entre s, y se determinar su mbito de competencia. Formalizacin del diseo organizacional El diseo organizacional se formalizar en los siguientes documentos: Manual de Organizacin y Funciones QUE INCLUIR: Las disposiciones legales que regulan la estructura. Los objetivos institucionales. El organigrama. La disposicin legal interna de aprobacin. Manual de Funciones para las unidades de nivel superior: Los objetivos El nivel jerrquico y relaciones de dependencia. Las funciones. Las relaciones de coordinacin interna y externa.
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Manual de Funciones para las otras unidades Los objetivos. La relacin de dependencia. Las funciones Manual de Procedimientos Denominacin del proceso. Objetivo del proceso. Normas de operacin. Descripcin del proceso y sus procedimientos debidamente detallados. Diagramas de flujo. Formularios y otras formas utilizadas. Fecha de vigencia. mbito de aplicacin. Diagrama de Flujo Es una representacin grfica de los pasos en un proceso. til para determinar cmo funciona. Sirve para examinar los diferentes pasos. Ayuda a descubrir causas de problemas, cuellos de botella, pasos innecesarios, crculos de duplicacin para lograr mejoras. stos sean cumplidos. El problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles. ETAPA 4. Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin .La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
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llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo. y que le dan identidad). ETAPA 5. Diseo organizacional y los procesos bsicos Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos.

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2.1.2.- TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL.


Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como Fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.

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2.1.3.- EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO


Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. 4) Relaciones inter organizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez ms importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no sera posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratadas, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.

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2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS


El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejrcito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa est dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso continuo. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear.

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2.3 .EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL


La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
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1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

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2.4 INNOVACIN Y CAMBIO


El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer? Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son:

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sesiones de brain storming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.

Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en esta poca, donde el mercado es una competencia, y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios. La resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua no se hace esperar... Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el cambio. Cmo?, pronto lo sabrs... pero antes debemos definir lo que es Administracin del Cambio.

La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una
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constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas. (Rhon Durn, 2000).

2.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN


El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones de Tecnologa de la Informacin se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.

Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor.

A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la Tecnologa de informacin se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora de las empresas medianas y grandes utilizan la

Tecnologa de informacin para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras, y mucho ms.

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CONCLUSION:
En este trabajo se ha demostrado lo importante y primordial que es el proceso de diseo organizacional y lo eficiente que puede llegar a ser, lo que permite realizar diversas actividades en la organizacin para poder desarrollarnos como empresa as como controlar los procesos de la organizacin para ser una empresa ms competitiva y poder tener una mejor calidad en el proceso de fabricacin de productos, bienes o servicios .

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