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ndice

Introduccin ....................................................................................................................................... 2 Reto de programacin en los servicios ..................................................................................... 3 Planeacin de los servicios......................................................................................................... 4 Programacin para sistemas de servicios .................................................................................... 5 Tipos de operaciones de servicio .............................................................................................. 7 Programacin de operaciones de servicio de cuasi manufactura ........................................ 8 Operaciones enfocadas al producto ...................................................................................... 8 Operaciones enfocadas a los procesos ................................................................................ 9 Programacin de turnos de trabajo en las operaciones de servicio ..................................... 9 Programacin de operacin de servicio al cliente como participante ............................ 10 Lneas de espera en las operaciones de servicio ............................................................. 12 Caractersticas de las lneas de espera .............................................................................. 13 Programacin de personal y turnos de trabajo ...................................................................... 14 Programas no cclicos de personal...................................................................................... 14 Programas cclicos de personal ........................................................................................... 15 Programas semanales para operaciones de siete das ................................................... 17 Programas de das de descanso para el personal ............................................................ 19 Programacin de operacin de servicio al cliente como producto ..................................... 23 Caractersticas de los problemas de administracin de la produccin y de las operaciones apropiadas para el anlisis de simulacin por computadora .................... 23 Programacin de la demanda de los clientes ........................................................................ 24 Programacin de la fuerza de trabajo. ................................................................................ 25 Restricciones ........................................................................................................................... 25 Programa de rotacin. ........................................................................................................... 25 Programa fijo. .......................................................................................................................... 26 Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo. ...................................................... 26 Conclusin ....................................................................................................................................... 27 Referencias ..................................................................................................................................... 28

Introduccin

Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en las operaciones de servicios. Los clientes pueden decidir, en el entusiasmo del momento, que desean una hamburguesa, un corte de cabello o la reparacin de una tubera. Por eso la capacidad, que frecuentemente consiste en el nmero de empleados, es un factor crucial para los proveedores de servicios.

Reto de programacin en los servicios Dos caractersticas predominantes de las operaciones de servicio hacen que la planeacin y control de las actividades cotidianas sean un reto: 1. Las personas producen y entregan los servicios: hombres, mujeres, jvenes, personas, trabajadores, empleados, personal o recursos humanos, cualquier trmino que usted desee utilizar. 2. El patrn de la demanda de los servicios no es un uniforme. Dado que la demanda de los servicios varia de una hora a la siguiente , de un dia a otro y de una semana ala prxima durante todo el ao , el reto clave es variar la capacidad de produccin para satisfacer este patrn variable de demanda. En la mayora de los negocios de servicio , la variacin del tamao de la fuerza de trabajo se convierte en la clave para cambiar rpidamente la capacidad de produccin. Los gerentes de operaciones luchan por modificar el tamao de la fuerza de trabajo para hacer frente ala demanda no uniforme , de manera que exista un equilibrio razonable entre los costos de la produccin y la satisfaccin de los clientes , si estn programados demaciados empleados para trabajar durante cualquier periodo , los costos serian demasiado elevados; si se programan muy pocos empleados , se deteriora la satisfaccin del cliente. Como tratar con una demanda no uniforme Dado que durante lapsos de demanda baja los servicios normalmente no pueden inventariarse para empleados en periodos de demanda pico, las operaciones de servicio han desarrollado otras tcticas para encargar una demanda no uniforme. Algunos de estos procedimientos son: Desarrollar acciones prioritarias que intentan uniformar la demanda. Utilizar tcticas que hacen ms flexibles las operaciones de servicio, de manera que la capacidad de produccin pueda rpidamente reducirse o incrementarse con forme varia la demanda. Anticipar los patrones de la demanda y programar la cantidad de empleados, durante cada periodo, para cumplir la demanda esperada. Permitir la presencia de filas de espera cuando la demanda de los clientes excedan la capacidad de produccin; con este procedimiento, las lneas de espera nivelan la demanda y permiten que la capacidad del sistema sea realmente uniforme.

Planeacin de los servicios La planeacin de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en comn con la capacidad de produccin, pero tambin existen varias diferencias importantes. Segn Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al tiempo, a la ubicacin y a la volubilidad de la demanda: El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el momento en que se los requiera. La ubicacin, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la distribucin a larga distancia de los productos. La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres razones principales: Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para atender a la demanda. Los clientes interactan directamente con el sistema de produccin del servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones notables en los tiempos de procesamiento. La demanda de servicios esta directamente afectada por el comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o relacin con momentos del mes, de la semana, del da. La planeacin de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relaciona directamente con la percepcin d la calidad del mismo. Se estima, en general, que el mejor punto operacional se encuentra alrededor del 70% de la capacidad mxima, para mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atencin personalizada, sin esperas excesivas. De todos modos, esa tasa de utilizacin ptima es muy variable. Es aconsejable que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias mdicas, bomberos). Los servicios ms predecibles (trenes, correos) pueden planear utilizaciones cercanas al 100%, as como los estadios de ftbol, los espectculos y los bares, donde cierto grado de saturacin forma parte de los incentivos para los clientes.

Muchos servicios nacen como una unidad de prestacin y crecen luego en su capacidad adicionando unidades similares en diversos lugares. Segn algunos investigadores del tema, como Sasser, Olsen y Wyckoff, ese crecimiento atraviesa cuatro etapas: Etapa empresarial: Ofrece un nico servicio en una nica ubicacin, y crece por adicin de equipo y de personal, buscando equilibrios entre costos y calidad de servicio, y desarrollando la polivalencia del personal y la co produccin del servicio con los clientes Etapa de racionalizacin de multi locales: Una vez agotado el mercado local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o aade servicios a la ubicacin actual, o hace ambas cosas. Etapa de crecimiento rpido: El volumen de ventas se incrementa mucho y lo mismo ocurre con su complejidad operativa, lo que plantea la necesidad de incorporar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de su mercado potencial y perdi gran parte de su diferenciacin. Se vuelve fundamental la eficiencia operativa para bajar costos, porque la competencia se basa fundamentalmente en los precios.

Programacin para sistemas de servicios Las organizaciones orientadas a la presentacin de servicios, tales como las instalaciones mdicas, centros de cmputo o bancos, enfrentan problemas de programacin con caractersticas nicas. Para algunos de estos sistemas, los modelos de lnea de espera o las reglas de prioridad proveen soluciones lo suficientemente buenas. Estos mtodos son tiles cuando la llegada de los clientes o las actividades son aleatorias. En esta seccin se analizarn mtodos para la programacin de personal e instalaciones cuando las llegadas siguen una configuracin dominante. Por ejemplo, si las llegadas de pacientes a una clnica siguen una configuracin semanal en la cual un mayor nmero de pacientes llega los lunes y un nmero menor llega los mircoles, entonces puede emplearse un sistema de citas y la adecuada programacin de los mdicos para satisfacer la carga. En todas estas clases de sistemas, las demandas de servicio y el tiempo para suministrar el servicio pueden ser ligeramente variables. Con frecuencia se tiene la impresin de que no puede desarrollarse un programa racional cuando las llegadas solicitando servicio y los tiempos requeridos para suministrar el servicio son aleatorios. Una solucin sera mantener la capacidad de servicio a niveles suficientes para mantener la lnea de espera dentro de ciertos lmites aceptables; as, la instalacin de servicio est ociosa durante un cierto periodo de manera que el servicio puede ser suministrado siempre que sea necesario. En cierto sentido la

programacin del personal y de las instalaciones fsicas en simple en situaciones como stas, dado que la programacin est controlada por polticas para las horas durante las cuales se ofrece el servicio, as como para el nivel de servicio que est disponible. Los programas son entonces simples enunciados de capacidad de servicio y el personal y los otros recursos son orientados al mantenimiento de estos niveles. El tamao de los equipos de mantenimiento con frecuencia ha sido determinado sobre esta base, por ejemplo. Generalmente, sin embargo, la respuesta del sistema puede mejorarse en cuanto simplemente mantener las horas. En ocasiones, el rendimiento general puede ser mejorado mediante el uso de un sistema de prioridades, tomando las llegadas sobre una base distinta a la de primero en llegar primero en ser atendido. Adems, con frecuencia pueden obtenerse mejoras a travs de realizar un anlisis de la demanda para determinar si existe una tendencia diaria y semanal. Cuando dicha tendencia existe, es posible programar con mayor eficiencia para mejorar la utilizacin de las instalaciones de servicio, reducir el tiempo de espera promedio, o ambos. As, se tienen tres amplios grupos de situaciones: el descrito por las llegadas aleatorias a un centro de servicio que lleva a cabo un servicio que requiere un tiempo variable, uno en donde sistemas prioritarios son la base para una mejor programacin y uno en la cual las llegadas siguen cierta tendencia dominante. El caso de llegadas aleatorias y tiempos variables es el problema clsico de la lnea de espera. Cuando la distribucin de las llegadas y de los tiempos de servicio sigue una cierta tendencia dominante conocida, esta informacin puede emplearse para programar al personal y a las instalaciones.

Tipos de operaciones de servicio Hay tres tipos de operaciones de servicio: cuasi manufactura, cliente como participante y cliente como producto. 1. Cuasi manufactura. En este tipo de operacin de servicio, la produccin ocurre de una manera muy parecida a la manufactura. El nfasis se encuentra en los costos de produccin, la tecnologa, los materiales y productos fsicos, la calidad de producto y la entrega rpida. Los bienes fsicos dominan sobre los servicios intangibles, los productos pueden ser estndar o sobre pedido y existe poco contacto o involucramiento con los clientes. Las operaciones de trastienda en los bancos, los servicios de tratamiento trmico industriales y las operaciones de mantenimiento de aeronaves son ejemplos de estas operaciones. 2. Cliente como participante. Hay un alto grado de participacin del cliente como en este tipo de operacin de servicio. Los vienes fsicos pueden resultar parte significativa del servicio, y lo servicios pueden ser sobre pedido o estndar, por ejemplo, las ventas al menudeo. 3. Cliente como producto. En este tipo de operacin los clientes estn involucrados en el servicio que, de hecho, se ejecutan sobre el cliente. Los vienes fsicos pueden o no formar una parte significativa del servicio y , por lo general , los servicios son sobre pedidos. Los ejemplos de este tipo de operacin son los salones de belleza , las clnicas y hospitales mdicos , y los sastres. Es importante comprender que estas clasificaciones de operaciones de servicio no son mutuamente exclusivas. No es nada raro encontrar los tres tipos de operaciones dentro de una misma empresa. Frecuentemente encontramos dos de los tres tipos en una compaa, por ejemplo, McDonalds tiene una operacin de cuasi manufactura en trastienda y una operacin de cliente como participante en la parte al pblico, los bancos, los corredores de valores , los restaurantes, las bibliotecas , los talleres mecnicos y las lavanderas tambin tienen mostradores hacia fuera que son operaciones de servicio al cliente como participante y trastiendas que son operaciones de servicio de cuasi manufactura , e igual que los negocios de manufactura, pueden tener una operaciones enfocada al producto y otra enfocada al proceso funcionando juntas. Una o ms de las clases de operaciones de servicio tambin pueden encontrarse dentro de negocios de manufactura. Es tan extendida la existencia de estas operaciones de servicio que puede ser muy importante aprender la mejor manera de planearlas y controlarlas.

Programacin de operaciones de servicio de cuasi manufactura Lo que hace diferentes estas operaciones, de otras operaciones de servicios , es que no ah participacin de los clientes en la produccin , por lo que para todo efecto prctico, las operaciones de servicio de cuasi manufactura son operaciones de manufactura. se disea como planea , controla , analizan , programan y administran igual que las operaciones de manufactura. Este tipo de operaciones de servicio puede estar enfocado al producto o al proceso. Operaciones enfocadas al producto Algunas operaciones de servicio se parecen a las lneas de produccin enfocadas al producto de la manufactura. Por ejemplo, piense en las operaciones de trastienda en un McDonalds. el edificio , las mquinas y las estaciones de trabajo estn diseadas y dispuestas como en una operacin de manufactura. la lnea de ensamble esta balanceada , igual que en la manufactura. se toman en consideracin y se evalan igual los problemas de la automatizacin y la tecnologa. Igual que en la manufactura, se pronostica la demanda de los clientes y se toman decisiones de capacidad de produccin. los empleados se contratan , son capacitado y supervisados igual que en la manufactura. cajas de papel , los productos , el pan para hamburguesa, la carne y otros materiales se adquieren , ordenan para su entrega en inventaran y , al mismo tiempo , se consideran costos y patrones de demanda , igual que la manufactura. Rutinariamente se producen altos volmenes de productos estandarizados con una base combinada de productos para existencia y productos segn pedido. los objetivos de la administracin son idntico a los de la manufactura: control de los costos de produccin , calidad del producto y entrega rpida de los bienes fsicos, adems se puede medir y evaluar el proceso hacia el logro de estos objetivos de una manera objetiva , igual que en la manufactura. Otras operaciones de servicio son operaciones de cuasi manufacturas enfocadas en el producto. por ejemplo , piensa en el proceso de emisin de plizas de seguro de vida en las oficinas centrales de una aseguradora. la solicitud del cliente de una pliza de seguro de vida se pasa a travs de varias estaciones de trabajo de empleados , donde se registra su pago , los pagos se capturan en el sistema de cmputo, se verifica el examen y el historial mdico, las reaseguradoras aprueban la pliza , se prepara la pliza y finalmente se envan por correo. en comparacin con el ejemplo de trastienda de McDonalds , esta operacin de servicio de oficina involucra menos bienes fsicos y ms trabajo de personal de oficina, pero la planeacin , anlisis , control , programacin y administracin de la operacin es tan familiar para la manufactura , y la mayor parte que lo que hemos aprendido sobre manufactura tambin aqu es aplicable.

Operaciones enfocadas a los procesos As como la mayora de las operaciones de manufactura son del tipo enfocado a los procesos, igual lo son la mayor parte de las operaciones de servicio de cuasi manufactura. Considere, por ejemplo, la empresa de servicio metalrgico industrial que recibe los productos de los clientes y los somete a pruebas, tratamientos y procedimientos metalrgicos. Estn disponibles diversos procedimientos: cementado profundo, cementado superficial, recocido, liberacin de esfuerzo, pruebas radiolgicas , anlisis de grietas superficiales, anlisis metalrgicos , etc. Cada pedido del cliente especifica la naturaleza del servicio que requiere; con base en este pedido, el trabajo se encamina a los departamentos apropiados de la empresa, hasta su trmino. Entonces los trabajadores se empacan y embarcan devuelta al cliente. Las operaciones de servicio de cuasi manufactura efectuadas a los procesos son tan parciales en este aspecto a los talleres artesanales que planean , controlan, analizan programas y administran igual que dichos talleres en la manufactura, ya que utilizan pronsticos para disear estratgicamente las operaciones para la capacidad de produccin, flexibilidad , tecnologa avanzada y calidad de los productos. Las decisiones sobre la disposicin fsica de las instalaciones se basan en los procedimientos, disposicin fsica de las instalaciones: los principios de manejo de materiales y del equipo para ello, el uso de plantillas y de modelos fsicos para el desarrollo de los planes de planta del edificio, el uso de la secuencia de operaciones , del anlisis de secuencia de operaciones , el anlisis carga distancia y el anlisis de la disposicin por computadora son parcialmente importantes. Programacin de turnos de trabajo en las operaciones de servicio Debido a los picos y valles en la demanda de los clientes , a menudo los gerentes de operaciones utilizan dos tcticas para desarrollar programas de trabajo para sus empleados. El primer procedimiento es el uso exclusivo de empleados de tiempo completo. En periodos de baja demanda, esta disposicin generara un exceso de personal que resultara en tiempo ocioso de los empleados; en periodos de demanda elevada, personal insuficiente requerir de tiempo extra para incrementar la capacidad. Estos periodos de exceso y de carencia de personal resultan de la incapacidad de los gerentes para desarrollar programas de trabajo que coincidan exactamente con la demanda anticipada de los clientes. Este tipo de situaciones puede ocurrir cuando los empleados de tiempo completo desean programas de trabajo que se basen en cinco das consecutivos y en ocho horas consecutivas diarias.

Otro procedimiento para el desarrollo de programas de trabajo en los sistemas de servicios es formar una base utilizando algunos empleados de tiempo completo, y empleado de tiempo parcial adicionales para equipar al sistema durante periodos de demanda pico. Si es posible llamar a los empleados de tiempo parcial en un plazo breve, mucho mejor elevada rotacin de empleados de tiempo parcial, por lo que requiere ms esfuerzo y gastos contratar y capacitar nuevos empleados. En algunos servicios, el uso de programas por cita y otros esfuerzos por nivelar la demanda no son totalmente factibles; en algunos casos, incluso , pueden ser indeseables. Aunque sea cierto que nivelar la demanda simplifica la programacin del personal, la naturaleza del servicio pudiera dictar que parte de la demanda del cliente puede o no controlarse.

Programacin de operacin de servicio al cliente como participante En este tipo de operacin de servicio hay un elevado de participacin del cliente. Dado que los clientes participan en las operaciones, el diseo, planeacin, control, anlisis, y administracin de estas operaciones se ve afectada en gran medida. Las tiendas al menudeo son ejemplos de operaciones de servicio al cliente como participante, por lo que las disposiciones fsicas de las instalaciones deben acomodarse a las necesidades de los clientes, por ejemplo, el despliegue informativo y atractivo de las mercancas, as como pasillos muy amplios. Las operaciones al menudeo, donde los clientes compran, seleccionan, pagan y se llevan los bienes fsicos, es un ejemplo de este tipo de operaciones. Dado que los clientes participan en ellas, los diseos de las instalaciones deben necesariamente tomar en consideracin las necesidades del cliente. Por lo general, se incluyen estar caractersticas: Muy fcil acceso a supercarreteras y vas de circulacin muy ocupadas. Grandes reas de estacionamiento, bien organizadas y bien iluminadas . Entradas amplias bien diseadas para que las personas se muevan desde y hacia las reas de estacionamiento; entradas fcilmente localizables , diseadas para aceptar grandes cantidades de clientes durante las horas pico. Puertas y escaleras elctricas para recudir el esfuerzo fsico de abrir puertas y subir escaleras cuando deben transportarse mercancas con las manos ocupadas.

Vestbulos y otras reas de recepcin o de descanso para los clientes y lneas de espera de los clientes. Sanitarios, bebederos, departamentos de crdito, mostradores para devoluciones, y mostradores de informacin. Mostradores de servicio, cajas registradoras y estaciones de trabajos de empleados. Exhibidores de mercancas, pasillos y decoracin iluminacin atractivas.

El grado en que deben proporcionarse todas estas caractersticas varan con la participacin de los clientes en las operaciones. Piense , por ejemplo, en las operaciones de mostrador de un banco, donde toda la instalacin debe disearse en funcin de los clientes: estacionamiento, entrada y salida fcil , reas de espera convenientes y confortables , lneas de espera para servicios estandarizados al cliente , ventanillas y cajeros, reas individualizadas para cuentas de ahorros de clientes y servicio de prstamos a clientes. El rea de mostradores de un restaurante McDonalds y las tiendas departamentales como Wal-Mart, Foleys o Dillards son ejemplos de operaciones de servicio al cliente como participante. La disposicin fsica y la administracin de estas operaciones requiere de una ntima cooperacin y combinacin de las funciones de operacin y comercializacin. La planeacin y control de los inventarios, la calidad de los productos en los bienes fsicos, la programacin del personal , la planeacin de las lneas de espera, el mantenimiento de los servicios generales , el almacenamiento los embarques, las compras y la administracin de materiales son del dominio de los gerentes de operaciones, y todo lo que hemos aprendido sobre planeacin , control, anlisis , programacin y administracin de las operaciones de manufactura se aplica directamente aqu. Pero estos problemas estn profundamente afectados por las estrategias y tcticas de mercadotecnia. Por ejemplo, la disposicin fsica de estas operaciones debern desplegar los productos de tal manera, que los clientes puedan localizarlos fcilmente y que inviten a ser comprados. Para promover la venta de los productos de la organizacin se utilizan pacillos en ngulo para enfocar la atencin de los clientes sobre artculos localizados fuera de los pasillos principales, patrones de recurrido en diamante y circulares, colocacin de los elementos con alta redituabilidad en anaqueles perimetrales de piso, colocacin de los artculos en oferta en los extremos de los pasillos y otras tcticas de mercadotecnia. Tambin, necesariamente forman parte del dominio de mercadeo y mercadotecnia las polticas competitivas de precio, la publicidad en el punto de venta y fuera del punto de venta, la compra y otras facetas de las ventas al detalle. La administracin de las operaciones y la comercializacin estn entre mezcladas en la planeacin, control y administracin de estas operaciones.

Los objetivos de estas operaciones estn dominados por la satisfaccin del cliente y la calidad del producto. Todas las facetas de la administracin quedan afectadas de manera importante. Los pronsticos, la disposicin fsica de las instalaciones, la evaluacin de la automatizacin y de las computadoras en las operaciones, la planeacin de la capacidad, las polticas de pedir y almacenamiento de los inventarios y los programas de persona, todos ellos, estn movidos por la necesidad de maximizar la satisfaccin del cliente, y dado que generalmente estas operaciones tiene un fuerte elemento de bienes fsicos, es extremadamente importante una calidad superior del producto. Dado que los servicios ocurren en encuentros cara a cara entre empleados y clientes, el desempeo de los empleados es vital para lograr la satisfaccin del cliente. Quizs el factor nmero uno para mantener o incrementar la penetracin en el mercado atreves de una mayor satisfaccin del cliente es una cuidadosa seleccin, contratacin, capacitacin, supervisin, evaluacin y remuneracin del personal. Ms adelante analizaremos la importancia del persona en el logro de la satisfaccin del cliente. En estas operaciones de servicio al cliente como participante, las lneas de espera son una preocupacin importante tanto para los gerentes de operaciones como para los clientes. Lneas de espera en las operaciones de servicio Como cliente, usted sabe lo exasperante que resulta quedarse varado en largas filas de espera. Con la proliferacin en aos recientes de operaciones de servicio, las lneas de espera de los clientes se a convertido en algo comn que nos preguntamos si serian parte necesaria de los servicios. Bsicamente, las filas de espera de los clientes se forman porque los gerentes no han previsto suficiente capacidad de produccin para evitarlas. No han contratado o no tiene suficiente personal o equipo para dar de inmediato los servicios al cliente cuando los demanda. Se podra tener capacidad excedente en forma de una abundancia de personal, de instalaciones y de equipo, pero los costos de operacin no seran redituables. Por otra parte , si no se proporcionan suficiente capacidad de produccin y los clientes tienen que esperar demasiado tiempo, quizs no vuelvan a ese negocio en particular y los costos resultantes , en lo que se refiere a utilidades perdidas , serian grandes. Los gerentes de operaciones normalmente intentan alcanzar un equilibrio entre poner suficiente personal y equilibrio para mantener filas de espera relativamente cortas, de manera que la satisfaccin del cliente sea alta, pero no tan corta que los costos de operacin sean excesivos.

El anlisis de las filas de espera ha evolucionado para ayudar a los gerentes en la respuesta de preguntas como las siguientes: Cuantos canales de servicio para clientes debern esquiparse con personal durante cada una de las horas del da? Cunto tiempo esperaran los clientes, en promedio, si equipamos seis canales de servicio de clientes durante cada una de las horas del da? Cuantos clientes, en promedio, estarn en la fila de espera si equipamos seis canales de servicio de clientes durante cada hora del da? Cunta superficie de piso necesitaremos para lneas o fila de espera si equipamos seis canales de servicio para clientes?

Las lneas de espera se pueden formar en operaciones de muchos tipos: los trabajos de impresin de la computadora estn esperando para ser procesados en una impresora laser a color. Los trabajadores estn esperando marcar el reloj ala puerta de la empresa. Los clientes estn esperando a que se les atienda en la ventanilla del cajero del banco. Los componentes estn esperando a que se les procese en una operacin de manufactura. Las mquinas estn esperando ser reparadas en un taller de mantenimiento. Los clientes estn esperando para adquirir boletos en un mostrador de venta de boletos de una aerolnea. Los autotransportes estn esperando para descargar en una plataforma. Qu es lo que hace que se formen las lneas de espera? Cuando clientes, componentes, maquinas, trabajos de impresin o autotransportes estn llegando a los centros de servicio de manera irregular y la capacidad de los centros de servicio no se puede expandir o contraer para llenar exactamente las necesidades de estas llegadas, ello siempre dara como resultado filas de espera. Incluso si los gerentes pudieran expandir con rapidez la capacidad de los centros de servicio, el patrn de la demanda a menudo es tan impredecible, que los gerentes no pueden responder con suficiente rapidez para expandir las capacidades de los centros de servicio. Caractersticas de las lneas de espera Las lneas de espera tpicamente tienen las siguientes caractersticas: 1. Los patrones de llegada son irregulares o aleatorios. Aunque pudiramos conocer el nmero de promedio de llegadas por hora que debemos esperar, no sabemos con certeza la cantidad de llegadas en cualquier hora en especial. 2. Los tiempos de servicio varan entre llegada, no sabemos con anticipacin cuanto tomara darle el servicio a cada una de ellas.

Programacin de personal y turnos de trabajo El objetivo en la programacin de personal y turnos es la minimizacin de los costos de mano de obra, dados ciertos estndares particulares de servicio, o estableces algn compromiso conveniente entre los costos de mano de obra y los estndares de servicio. Aunque el nfasis en este caso ser sobre la programacin del personal y de los turnos de trabajo en s misma, es importante reconocer que la programacin de turnos forma parte de un proceso de mayor magnitud. La demanda del servicio debe ser pronosticada y convertirse en requerimientos equivalentes de mano de obra para la hora del da, el da de la semana y as sucesivamente. La programacin se realiza entonces en relacin con estos requerimientos. Finalmente, los trabajadores individuales deben ser asignados a das a turno de trabajo. Programas no cclicos de personal Supngase que se deben confrontar requerimientos horarios que varan de una hora a otra, de un da a otro, semana tras semana, y as sucesivamente. La asignacin del personal para esta operacin requerira de un constante ajuste de acuerdo con los cambios en los requerimientos. Las variaciones en la demanda pueden deberse a factores de tendencia y estacionalidad, das festivos o condiciones climatolgicas, dependiendo de la naturaleza de la operacin en particular. Este tipo de situaciones de programacin de personal pueden ser resueltas mediante la aplicacin de un sencillo concepto, el principio de la primera hora (Browne y Tibrewala, 1975). El principio de la primera hora puede ser enunciado como sigue: asignar para que comience a trabajar en el primer periodo un nmero de trabajadores igual al nmero requerido para dicho periodo. Para cada periodo subsecuente, asignar el nmero exacto de trabajadores adicionales requeridos para satisfacer los requerimientos. Cuando los trabajadores llegan al final de sus turnos, no deben ser cambiados si no es necesario. Este procedimiento se explica mejor con ayuda de un ejemplo. Supngase la siguiente secuencia de requerimientos de trabajadores para las primeras 12 horas de una operacin continua (una vez asignados, los trabajadores continan trabajando durante un turno de 8 horas): Periodo Requerimientos, Ri 1 5 2 5 3 7 4 8 5 9 6 7 8 9 10 11 12 10 15 14 12 10 10 10

En el siguiente programa se aaden trabajadores cuando son necesarios, y se mantiene un total corriente de trabajadores ocupados durante cada periodo. Por ejemplo. Xi = 5 trabajadores son asignados en el periodo 1 para trabajar 8 horas.

No se requieren trabajadores adicionales en el periodo 2 dado que no cambia el requerimiento de 5 trabajadores. Sin embargo, deben asignarse 2 trabajadores adicionales en el periodo 2 para satisfacer el requerimiento total de 7. En el periodo 8, un total de Wi = 15 trabajadores estn ocupados. Los 5 trabajadores que fueron asignados en el periodo 1 completan su turno al final del periodo 9. Pero en el periodo 9 se requieren 12 trabajadores, por lo que deben asignarse dos trabajadores adicionales para comenzar sus turnos de trabajo. En el periodo 10, los trabajadores requeridos se reducen a 10, por lo que no se asignan nuevos trabajadores. Pero al comienzo del periodo 11, los 2 trabajadores que fueron asignados en el periodo 3 habrn completado sus turnos, por lo que el total de personal empleado en el periodo 11 se reduce a 10. Al inicio del periodo 12, debe asignarse un trabajador adicional para mantener un total de 10 trabajadores en servicio ya que el trabajador asignado en el periodo 4 termina su turno. Periodo Requerimientos, Ri Asignados, Xi En servicio, Wi 1 5 5 5 2 5 5 3 7 2 7 4 8 1 8 5 9 1 9 6 7 8 9 10 10 15 14 12 10 1 5 2 10 15 15 12 12 11 10 10 12 10 1 10

El procedimiento de asignacin continuar en la misma forma, dentro de una cadena sin fin, conforme se vayan conociendo los nuevos requerimientos. Programas cclicos de personal Ahora, supngase que se tiene una situacin estable en la cual la tendencia de los requerimientos se repite, Cul es la tendencia de asignacin de personal estable que debe ser usada para satisfacer los requerimientos cclicos? Propp (1978) ha mostrado que pueden desarrollarse soluciones ptimas para problemas de asignacin cclica de personal aplicando el principio de la primera hora en forma sucesiva al programa de requerimientos hasta que se repita la tendencia de asignacin. El programa repetitivo se convierte entonces en la tendencia cclica para la asignacin de personal. Aqu se utilizar como ejemplo una operacin de 24 horas con un programa de requerimientos cclicos de 12 horas en donde los empleados trabajan turnos de solamente 4 horas, como sera el caso si el personal a ser asignado a la operacin fueran estudiantes que solamente pueden trabajar medio tiempo. Esta situacin mantiene la simplicidad de los clculos para fines de facilitar ilustracin. Periodo Requerimientos, Ri 1 4 2 6 3 8 4 8 5 9 6 7 7 9 8 7 9 7 10 7 11 6 12 5

Suponiendo el principio de la primera hora, las asignaciones seran las siguientes:

Primer ciclo
Periodo Requerimientos, Ri Asignados, Xi En servicio, Wi 1 4 4 4 2 6 2 6 3 8 2 8 4 8 8 5 9 5 9 6 7 7 7 9 4 9 8 7 9 9 7 3 7 10 7 7 11 6 3 6 12 5 6

Continuando con el segundo ciclo, 3 trabajadores que iniciaron su turno en el periodo 9 lo completan al final del periodo 12. Por tanto, 3 trabajadores continan en servicio y debe asignarse 1 trabajador para satisfacer el requerimiento de 4 trabajadores en el periodo 1 del segundo ciclo. Ninguno de los trabajadores completa su turno al final del periodo 1, por lo que deben asignarse 2 nuevos trabajadores en el periodo 2 para satisfacer el requerimiento de 6 trabajadores, y as sucesivamente.

Segundo ciclo
Periodo Requerimientos, Ri Asignados, Xi En servicio, Wi 1 4 1 4 2 6 2 6 3 8 5 8 4 8 8 5 9 2 9 6 7 7 7 9 7 9 8 7 9 9 7 7 10 7 7 11 6 6 6 12 5 6

Tercer ciclo
Periodo Requerimientos, Ri Asignados, Xi En servicio, Wi 1 4 6 2 6 6 3 8 8 8 4 8 8 5 9 1 9 6 7 9 7 9 8 9 8 7 9 9 7 8 10 7 8 11 6 6 6 12 5 6

Cuarto ciclo
Periodo Requerimientos, Ri Asignados, Xi En servicio, Wi Rezago, Wi - Ri 1 4 6 2 2 6 6 0 3 8 8 8 0 4 8 8 0 5 9 1 9 0 6 7 9 2 7 9 8 9 0 8 7 9 2 9 7 8 1 10 7 8 1 11 6 6 6 0 12 5 6 1

Las asignaciones y los trabajadores en servicio para el tercero y cuarto ciclos son idnticos; continuarn repetindose con ciclos adicionales y son ptimos. La tendencia de asignacin de personal mostrada en el tercero y cuarto ciclos deber aplicarse en forma iterativa mientras la tendencia de requerimientos contine siendo estable. El rezago resultante de 9 horas-hombre en los recursos aplicados se muestra en el ltimo rengln del cuarto ciclo. La suma de los requerimientos a travs del periodo de 12 horas es de 83 horas-hombre y se utilizan las 83 + 9 = 92 horas-hombres. Programas semanales para operaciones de siete das Muchas operaciones de servicios y manufactura deben operar sobre una base de semanas de siete das, empleando mano de obra que normalmente trabaja aproximadamente 40 horas por semana. Los requerimientos legales y los reglamentos internos de trabajo imponen limitaciones en cuanto a los periodos de trabajo permisibles, una de las limitaciones ms sencillas es que cada trabajador debe tener dos das de descanso consecutivos cada semana. Con frecuencia existen limitaciones adicionales relacionadas con el nmero de das de descanso en fines de semana, horas para la comida, descansos y otras circunstancias, En la figura 10-5a se muestra una situacin tpica en la que el nmero de trabajadores requeridos indica su requerimiento pico de tres trabajadores los das mircoles, jueves y viernes, requirindose solamente dos trabajadores en los otros cuatro das. El requerimiento semanal de mano de obra es la suma de los requerimientos diarios, el cual es de 17 das-hombre. Si a cada trabajador se le garantizan cinco das de trabajo por semana, entonces el nmero mnimo de trabajadores para la operacin es de cuatro, equivalente a 20 das-hombre y resultando en una capacidad ociosa de 3 das-hombre. En la figura 10-5b se muestra una configuracin de los horarios para cuatro trabajadores que satisface los requerimientos establecidos, teniendo cada uno de los trabajadores dos das consecutivos de descanso. En la figura 10-5c se muestra la comparacin de trabajadores programados contra los requerimientos y se indica la ubicacin del rezago asociado con los das pico mircoles, jueves y viernes. Obviamente, si se contara con trabajadores de medio tiempo y con formas para satisfacer otras limitaciones laborales, una mejor solucin sera emplear tres trabajadores de tiempo completo ms un trabajador de medio tiempo dos das por semana. Esta solucin permitira minimizar los costos de mano de obra, pero no contempla capacidad ociosa en el sistema durante los das de cargas pico.

En la figura 10-5 se provee un marco general de referencia para la situacin general que se desea analizar. Las soluciones a esta situacin sencilla son bastantes obvias, pero es necesario un modelo formal para analizar dichas situaciones de manera eficiente cuando los problemas son de mayor magnitud y ms complejos.

Programas de das de descanso para el personal Supngase que es necesario determinar el personal para una operacin durante siete das a la semana, estando los requerimientos de personal para cada da definidos por el siguiente programa. L 2 M 2 M 2 J 2 V 2 S 2 D 3

Trabajadores requeridos, Ri

Si a cada trabajador se le asigna una semana de cinco das con dos das de descanso consecutivos, se tendr un problema aparentemente difcil de solucionar, sin embargo, si estos requerimientos se suman, se tendr un total de 15 das-hombre. Tericamente, 15/5 = trabajadores pueden ser asignados para satisfacer los requerimientos y en este caso el objetivo puede satisfacer con el siguiente programa: L D T T M D T T M T D T J T D T V T T D S T T D D T T T

Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3

Los das de descanso son los indicados con la letra D y los das trabajados son los indicados con la letra T. Este programa para tres trabajadores satisface los requerimientos y es ptimo. El programa es nico y no existe otra forma de programar a los tres trabajadores para satisfacer los requerimientos que no sea simplemente revertir los das de descanso para los trabajadores 1 y 3. Este programa ptimo fue generado usando reglas sencillas que pueden ser aplicadas a problemas de mayor magnitud que programas de requerimientos un tanto cuanto ms variables. Un algoritmo computarizado para este problema fue desarrollado por Browne (1979, 1980). El algoritmo comienza con el programa de requerimientos y asigna das de descanso para el trabajador 1, resta los requerimientos satisfechos por el trabajador 1 del calendario o programa original y repite el proceso hasta que se asignan das de descanso a todos los trabajadores. Los das trabajados por cada trabajador son simplemente los cinco das que restan despus de que han sido asignados los das de descanso. Se utilizar otro ejemplo para explicar el proceso. El programa de requerimientos al momento de asignar los das de descanso al trabajador 1 es: L 3 M 3 M 4 J 3 V 3 S 1 D 2

Ri

Debe notarse que los requerimientos totales para la semana son 19 das-hombres. La mejor solucin posible requerir entonces solamente cuatro trabajadores. Paso 1. Identificar el requerimiento mximo de asignacin de personal para la semana de siete das, el siguiente requerimiento ms alto de personal, el tercero ms alto y as sucesivamente, hasta que pueda identificarse un solo par de das que tenga el menor nivel de requerimientos. En el caso de empates, debe seleccionarse el par de das de descanso con los menores requerimientos para un da adyacente. Si un empate permanece, seleccinese arbitrariamente el primero de los pares empatados disponibles, suponiendo que el lunes es el comienzo de un ciclo. La asignacin de los das de descanso deber involucrar siempre los requerimientos ms bajos en el programa. El par nico de das para el ejemplo es S-D. Este par se marca con un crculo como los das de descanso asignados para el trabajador 1. El par nico pudo haberse encontrado a mitad de semana; por ejemplo, si los requerimientos del programa del lunes al domingo fueran 5-5-2-1-4-4-5, los das de descanso nicos seran M-J. Paso 2. Los requerimientos para cada da de trabajo se reducen en una unidad, reflejando los das trabajados por el trabajador 1, para producir un programa de requerimientos a ser usado asignar los das de descanso al trabajador 2. Para este ejemplo, los programas original y reducido son los presentados a continuacin, (Ntese que, dado que no se ha satisfecho ninguno de los requerimientos de S-D, estos requerimientos son desplazados a R2). R1 R2 L 3 2 M 3 2 M 4 3 J 3 2 V 3 2 S 1 1 D 2 2

Repetir paso1. En R2 el requerimiento mximo es para tres trabajadores, seguido por un empate en los requerimientos de dos trabajadores en D-L y J-V. El requerimiento ms bajo de un trabajador se da V y D. Puede elegirse ya sea V-S o S-D como asignacin de das de descanso para el trabajador 2, por lo que arbitrariamente se selecciona el primero de estos pares, V-S. La asignacin de VS como los das de descanso para el trabajador 2 se efecta encerrando estos das en un crculo para R2 y se repite el paso 2. Se resta un da de los das de trabajo del trabajador 2 para producir R3.

R1 R2 R3

L 3 2 1

M 3 2 1

M 4 3 2

J 3 2 1

V 3 1 2

S 1 2 1

D 2 2 1

En R3, el requerimiento mximo es de dos trabajadores los das M y V, seguidos por empates de un trabajador requerido en todos los dems das. Se selecciona el primer par empatado, L-M, como asignacin de das de descanso para el trabajador 3 y se resta un da por cada da de trabajado en R3 para producir R4, R1 R2 R3 R4 L 3 2 1 1 M 3 2 1 1 M 4 3 2 1 J 3 2 1 0 V 3 1 2 1 S 1 2 1 0 D 2 2 1 0

Para R4, el par nico de das de descanso con requerimientos mnimos es S-D. La reduccin de R4 resulta en requerimientos 0 para todos los das, completando el programa. Los das de descanso del trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: L T T D T 3 0 M T T D T 3 0 M T T T T 4 0 J T T T T 4 1 V T D T T 3 0 S D D T D 2 0 D D T T D 1 0

Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3 Trabajador 4 Trabajadores, Wi Capacidad, Si = Wi Ri

La solucin es ptima porque se han satisfecho los requerimientos con cuatro trabajadores. La capacidad ociosa total es de un da, lo cual sucede el jueves. La capacidad ociosa puede ser usada para generar soluciones alternativas. Ejemplo con pico en el fin de semana. Supngase ahora que los requerimientos de potencial enfatizan una carga durante el fin de semana. El siguiente programa tiene un requerimiento semanal total de 20 das-hombres; tericamente puede ser satisfecho con cuatro trabajadores, cada uno de los cuales trabaja cinco das, con dos das de descanso consecutivos. L 3 M 2 M 2 J 2 V 3 S 4 D 4

Ri

Aplicando las reglas de seleccin se obtiene el siguiente programa: L 3 2 1 1 3 0 M 2 2 1 1 2 0 M 2 2 2 1 2 0 J 2 1 1 0 2 0 V 3 2 1 0 3 0 S 4 3 2 1 4 0 D 4 3 2 1 4 0

R1 R2 R3 R4 Wi Si

La solucin es ptima sin capacidad ociosa. Existen variaciones en el programa debido a los das de descanso que se traslapan, pero stas son en realidad variaciones del mismo programa bsico, con pares de trabajadores intercambiando los das de descanso. Las siguientes configuraciones de das de descanso tambin son ptimas. Programas de das de descanso 1 2 3 4 M-M M-M L-M M-J L-M L-M M-M L-M M-J J-V M-J M-M J-V M-J J-V J-V

Trabajador 1 2 3 4

Calendarios rotatorios. Los calendarios ilustrados en esos ejemplos se han supuesto como fijos. Cada empleado trabaja una configuracin de ciclo especfica, con ciertos das de descanso especificados. Debido al deseo por tener libres los fines de semana, existe la posibilidad de establecer una rotacin de los trabajadores a travs de varios calendarios o programas. Esto crea un problema distinto debido a que el nmero de das de trabajo variarn entre los distintos programas. Por ejemplo, el programa que se utiliz para explicar el algoritmo de los das de descanso result en lo siguiente: Das trabajados L-V D-J L-V M-D Das de descanso S-D V-S S-D L-M

Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3 Trabajador 4

Si se realiza una rotacin entre estos calendarios, el nmero de das de trabajo entre los das de descanso es variable. Al pasar del primero calendario al segundo, existen solamente cuatro das de trabajo entre los das de descanso; del

segundo al tercero, son seis los das de trabajo; y del tercero al cuarto no existen das de trabajo, existiendo dos grupos consecutivos de das de descanso. Si se cambia la secuencia del calendario, tambin cambiar la configuracin de das de trabajo entre los das de descanso, pero la nueva configuracin probablemente tambin presente problemas. Estas variaciones en el nmero de das hbiles entre calendarios rotatorios con frecuencia son inaceptables, an cuando se promedien a lo largo de un cierto periodo de tiempo. Limitaciones adicionales de reglamentos de trabajo. Baker y Magazine (1977) proveen algoritmos para las limitantes de das de descanso en adicin a la limitante de dos das de descanso consecutivos que se ha discutido. Estas situaciones, an ms limitantes, incluyen las siguientes: 1. Los empleados tienen derecho a descansar un fin de semana cada quince das y a cuatro das de descanso cada dos semanas. 2. Los empleados tienen derecho a descansar un fin de semana cada dos y a dos pares consecutivos de das de descanso cada dos semanas. Cuando pueden contratarse trabajadores temporales, el problema de la programacin de personal se simplifica un poco. La programacin de los trabajadores temporales se convierte entonces en un problema interesante.

Programacin de operacin de servicio al cliente como producto Algunos sistemas de servicios, como los hospitales, han desarrollado sistemas de programacin que a menudo sobrepasan en complejidad de programacin a la manufactura de los talleres artesanales. Dado que estos servicios son sistemas de producir sobre pedido, sin inventarios de productos terminados, la capacidad debe ser variable para llenar las amplias fluctuaciones en los niveles de demanda de los clientes. Dado que esta que esta demanda es muy variable de una semana a otra y los servicio mdicos deben brindarse con premura, estos sistemas de programacin tienden a trabajar con un horizonte de planeacin ms bien breve. En operaciones de servicio complejas, la simulacin por computadora es una herramienta til en la programacin de personal y de otros recursos. Caractersticas de los problemas de administracin de la produccin y de las operaciones apropiadas para el anlisis de simulacin por computadora Caractersticas de los problemas de administracin de la produccin y de las operaciones apropiadas para el anlisis de simulacin por computadora.

1. Experimentar con el sistema real es imposible, imprctico o no econmico. 2. El sistema que se est analizando es tan complejo, que no se pueden desarrollar frmulas matemticas. 3. El problema en consideracin, por lo general, involucra el paso del tiempo, es decir, se establecen polticas y se ejecutan confirme pasa el tiempo. Aunque esta caracterstica no es obligatoria, por lo general est presente. 4. Los valores de las variables del problema no se conocen con certeza; ms bien, los valores varan al azar. Podemos saber sus valores exactos, en cualquier momento, no son conocidos por anticipado. La severidad del problema justifica el gasto de un anlisis por computadora. 5. El tiempo disponible para el anlisis es lo suficientemente amplio para permitir un anlisis en computadora. Programacin de la demanda de los clientes Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en trminos de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio. Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Para esto se utiliza comnmente tres mtodos:

Cita Es un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas de este mtodo son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevada utilizacin de los recursos de servicio. Sin embargo, si se intenta proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado con la duracin de las citas a las necesidades individuales del cliente. Reservaciones.
Se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo de entrega que proporcionan y que permite a los gerentes a planear el uso eficiente de los recursos. Las reservaciones requieren a menudo alguna forma de pago inicial, para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Acumulacin de pedidos.

Una forma menos precisa de programar el servicio a los clientes consiste en permitir la acumulacin de pedidos; esto significa que los clientes nunca saben

exactamente cundo van a empezar a recibir el servicio. Ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado, ste recibe el pedido y lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se pueden emplear diversas reglas de prioridad para determinar qu pedido deber atenderse a continuacin. La regla habitual es que a quien llega primero, se atiende primero, pero si algn pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es posible que se le conceda una prioridad ms alta.

Programacin de la fuerza de trabajo. Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto periodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. En estas circunstancias, la capacidad disponible se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo esperadas para el sistema de servicios. En los programas para la fuerza de trabajo el plan personal se traduce en programas especficos de actividades para cada empleado. El hecho de determinar qu das laborales trabajar cada empleado no hace que el plan de personal funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo, expresados en el plan de personal en trminos agregados, debern satisfacerse. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los requisitos diarios.

Restricciones Son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. Sin embargo, es posible aplicar otras restricciones e incluso algunas consideraciones de carcter legar y otras relacionadas con el comportamiento. Las restricciones de esta ndole limitan la flexibilidad de la gerencia para desarrollar los programad de actividades para si fuerza de trabajo. Las restricciones impuestas por las necesidades psicolgicas de los trabajadores complican todava ms la programacin. Algunas de esas restricciones han sido incorporadas a los convenios laborales. Programa de rotacin.

En el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales. De esta manera, en un periodo de tiempo determinado, todas las

personas tienen la misma oportunidad de descansar los das feriados y los fines de semana y de trabajar ya sea durante el da, por la tarde o en la noche. Programa fijo. Que cada empleado trabaje los mismos das y horas todas las semanas.

Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo. Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tienen requisitos altos.

Conclusin

Referencias Carro Paz Roberto; Gonzlez Gmez Daniel, MODELOS DE LNEAS DE ESPERA,(En lnea), http://nulan.mdp.edu.ar/1622/1/17_modelos_lineas_espera.pdf, [Consulta: 05 de mayo del 2013]. Gaither Norman; Frazier Grey., ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES. Cuarta Edicin. Editorial Thomson Editorial Soluciones empresariales. Mxico 2000. Elwood S. Buffa; Rakesh K. Sarn, ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES, Primera edicin. Editorial Limusa. Mxico 1992. Amoletto Eduargo Jorge, (2010) ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN COMO VENTAJA COMPETITIVA[en lnea], http://www.eumed.net/librosgratis/2007b/299/49.htm, [Consulta: 10 de mayo del 2013]. E. Everett; Jr. Adam; Ebert J. Ronald, , ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES: CONCEPTOS, MODELOS Y FUNCIONAMIENTO, Cuarta Edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. , Mxico 1991