Diagnostic Export

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Lentreprise doit faire le point sur sa capacit atteindre les marchs quelle sest fix afin de pouvoir dterminer la meilleure faon pour elle de les exploiter. 1) phase de diagnostic Etat des lieux des forces et faiblesses de lentreprise vis--vis de linternational. 2) Dduction de la stratgie mettre en place Le diagnostic est une tape obligatoire que lon doit effectuer en priorit. A la fin, on doit tre capable de savoir si lexport est possible ou nan. (offre / demande et etc.) Les demandes dassurance et de prts se basent sur le diagnostic.. Le diagnostic :

Interne lentreprise : Il nous permet didentifier les forces sur lesquelles on pourra sappuyer lors de notre dmarche export ainsi que les faiblesses quil faudra combler. A partir de ce diagnostic, le dirigeant doit dgager lensemble des moyens quil pourra mettre au service du projet export. Etude de 4 fonctions : fonction technique :

Quelle est : o la capacit de production de lentreprise par rapport la demande (notation de seuil et taille critique de lentreprise.) o la capacit dadaptation en terme qualitatif o la matrise des cots de fabrication ainsi que la qualit des produits fabriqus o lavance technologique du produit pour savoir son avantage concurrentiel o son aspect normatif Capacit technique de lentreprise face lexport. fonction financire :

Vendre ltranger cote plus cher (frais de dplacements, transports .. ) Il y a trois notions comptables : 1) Capacit dinvestissement de lentreprise 2) Marge bnficiaire de lentreprise (quelles sont les charges dexploitation supplmentaires et les marges que lon pourra accorder de nouveaux intermdiaires ?) 3) Situation de trsorerie de lentreprise (quels dlais avant les premiers retours sur investissements ?)

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fonction humaine :

Evaluer lensemble des comptences humaines sur lesquelles on va sappuyer dans cette dmarche export. Il sagit de savoir si lentreprise a lhabitude dexporter (parit monnaies, douanes etc.) ainsi que les comptences linguistiques du personnel. De plus, lentreprise peut elle embaucher un commercial ? fonction commerciale :

Cest la capacit de lentreprise sattaquer de nouveaux marchs. Quelle est limage de lentreprise ? les parts de marchs ? Utilisation des 4 P : Place / Prix / Promotion / Produit Interne lentreprise : Il sert valuer les opportunits et les menaces qui existent pour lentreprise sur le march quelle vise. Dans ce diagnostic on tudie 3 aspects du march tranger : lenvironnement la demande loffre

Lenvironnement : Il faut connatre tous les contextes du march tranger, lenvironnement politique, dmographique, conomique, technologique et savoir sil ne va pas y avoir de frein majeur pour le dveloppement de notre produit. Exemple : ngociateur en vin viter les marchs musulmans La demande : Il faut regarder laspect qualitatif et quantitatif. Il faut dfinir quelle sera la demande pour notre produit sur le march tranger. Quel sera le nombre dacheteur potentiel ? Quel sera le chiffre daffaire prvisionnel ? Quel sera le type de consommateurs ? Quelle est loffre dans le pays concern ? Si on nest pas prsent dans le pays : offre = concurrence Dans ltude de loffre, il faut mesurer notre position concurrentielle sur ce nouveau march. On utilise 2 mthodes pour cela : 1. La matrice du BCG (Boston Consulting Group) Thorie de Vernon : Tout produit a un cycle de vie en 4 tapes : 1. 2. 3. 4. Lancement du produit Croissance du produit Maturit Dclin

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On en dduit la matrice : 1. Dilemme : Est-ce que lentreprise investit sur un march prometteur pour conqurir des parts de march ? 2. Vedette star : On est en phase dun produit phare, cest la croissance. Le produit a besoin dtre soutenu activement par des investissements (pub, communication) pour conqurir des parts de march. 3. Vache lait : On rcolte les bnfices de tous les investissements. La croissance du march est faible donc on retire des investissements et on rcupre largent. 4. Phase de dclin : Poids Mort, lentreprise liquide ses stocks, le produit sera remplac par un autre, les stocks ne sont pas renouvels.

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A chaque fois que lon part sur un nouveau march, il est donc essentiel destimer notre position concurrentielle. 2. Lanalyse concurrentielle de Michael Porter Lide de lconomiste Porter est que lon subit diffrentes pressions dans un pays donn : concurrence entre firmes du mme secteur pouvoir des clients pouvoir des fournisseurs menace dentre de nouvelles entreprises menace de nouveaux produits

A lissue du diagnostic interne et externe Analyse SWOT Une fois cette analyse ralise, on peut envisager une stratgie export pour notre groupe. Il ne faut pas oublier de prendre en considration quen commerce international existe leffet de prisme. Effet de prisme : dformation des forces et faiblesses dune entreprise du fait du passage dune frontire. Leffet de prisme prend en considration la dimension culturelle de chaque pays et les forces et faiblesses qui apparatront certains consommateurs sont diffrentes dun pays lautre. La mesure de leffet de prisme passe par le test de produit. Il sagit de tester son produit face aux locaux c'est--dire les acheteurs potentiels.

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Il y a 4 effets de prisme possible : 1. Leffet de prisme transparent : Il ny a aucun effet du passage de la frontire sur lemprise et lapprciation du produit. 2. Leffet de prisme opaque : Les trangers ne peroivent plus les forces du produit mais les faiblesses restent identiques. 3. Leffet de prisme grossissant : Le produit prend de la valeur lexport, les forces augmentent et les faiblesses diminuent une fois passes les frontires. Exemple : le cas Marlboro avec le cow-boy comme effigie. 4. Leffet de prisme rducteur : Toutes les forces disparaissent et les faiblesses augmentent. On ne voit que les ponts ngatifs ltranger. Exemple : smart aux USA

Diagnostic Export Stratgie internationale Mesure effet de prisme Stratgie dinternationalisation

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