NDICE PG i. ii. INTRODUCCIN..................3 TQC TOTAL QUALITY CONTROL.......4 Elementos del TQC....4 Principios bsicos del TQC...

5 Ventajas que se obtienen al aplicar el TQC...5 iii. TQM -TOTAL QUALITY MANAGEMENT......6 Los componentes bsicos de TQM........7 iv. v. TPM..8 CERO DEFECTOS .11 Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby....11 Los absolutos de la administracin de la calidad..12 vi. SIX SIGMA (6)....13 Niveles de Six Sigma ..14 Mtodo DMAIC.....15 Herramientas analticas que utiliza Six Sigma para la mejora de calidad15....15 Responsabilidades en Six Sigma..16 vii. BENCHMARKING....17 Qu es el benchmarking?...........................................................17 Definicin...17 A que se le puede aplicar benchmarking?.................................17 Objetivos....17 Tipos de benchmarking...18 Benchmarking... Qu es y que no es?.......................................18 Beneficios principales......19 viii. ix. CONCLUSIN......20 BIBLIOGRAFIA.....21

INTRODUCCIN Las empresas y organizaciones de hoy en da le han dado suma importancia a la calidad de sus productos y servicios ya que la misma garantiza un funcionamiento mejor de los mismos que aquellas empresas donde sacrifican la calidad ya sea por reducir presupuesto o aumentar la cantidad de salida de productos al mercado; sin embargo hay numerosas empresas que compiten en la bsqueda infinita de mejoramientos de los procesos para aumentar calidad y cantidad, esta competencia genera un mercado en el cual para permanecer en l tienen que aplicar ciertas filosofas y tcnicas de trabajo. TQC, TQM, TPM,Cero Defectos, Six Sigma y Benchmarking son las filosofas y tcnicas de trabajo que se definirn a continuacin: Control Total de la Calidad (Total Quality Control), Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management) y Mantenimiento Productivo Total (Total Quality Management) fue iniciado por los japoneses con la intencin de integrar a todo el personal en el proceso para promover la calidad en sus productos y servicios, donde todo el personal tenga un amplio conocimiento sobre el sistema de produccin y donde el mantenimiento constante que requiera dicho sistema se incluya en una rutina para dejar de ser paradas innecesarias. En el trmino de Cero Defectos la calidad la definen como el nivel de no conformidad, en sta tcnica se sostiene que no hay motivo alguno para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio. A su vez la metodologa del Six Sigma es estudiar los procesos y a su vez aplicar herramientas estadsticas para medir las desviaciones de la perfeccin en el mismo con el fin de reducir y/o eliminar los defectos en el desarrollo y entrega de productos y servicios.

Otra de las formas que utilizan las empresas para aumentar su competitividad y seguir en el mercado es el Benchmarking, el cual se basa en determinar que tan bueno es el desempeo de la empresa ya sea comparndola con su historial de produccin de aos anteriores o con otras empresas, con lo cual se obtienen buenas indicaciones en dnde han mejorado y en dnde les falta mejorar. TQC -TOTAL QUALITY CONTROL TQC por sus siglas en ingles Total Quality Control traduce Control Total de Calidad, fue iniciado por lo japoneses como una herramienta significativa para el logro de sus objetivos. La letra T denota Total, esto quiere decir que se necesita de la participacin de todos los empleados de la organizacin, para que apliquen y promuevan el control de calidad en todos sus productos y servicios. Antes, el control de calidad nicamente lo aplicaban las altas gerencias, supervisores y coordinadores, actualmente, como se mencion anteriormente el termino lo abarcan todos los miembros que participan en la produccin, distribucin y comercializacin de los productos y prestacin de servicios. El control de calidad es fundamental para un fabricante, ya que, se trata de desarrollar, producir y vender artculos, en el cual satisfagan todas las necesidades y especificaciones que requiere el cliente.

ELEMENTOS DEL TQC

Es necesario e importante conocer estos elementos, para obtener los ms satisfactorios resultados.

Dar importancia a los clientes. Orientacin de mercado (el mercado es central)

Uso de mtodos estadsticos y de QC

Orientacin hacia los hechos (controles basados en los hechos) Orientacin por prioridades (determinar los niveles de prioridad)

Dar importancia a la evaluacin en su conjunto

Orientacin hacia la totalidad de los departamentos (Participacin de todos los miembros de los departamentos, proporcionando un ambiente de trabajo placentero y tranquilo).

Orientacin a los procesos (creacin de calidad a travs de todos los procesos)

PRINCIPIOS BSICOS DEL TQC 1. Control de procesos: Se hace control de calidad mientras se esta haciendo el trabajo. 2. Calidad fcil de ver: En las fabricas japoneses hay tableros y pizarras exhibidas por todos lados indicndoles a los jefes, empleados y clientes los factores de calidad que se miden, as como, los resultados obtenidos con el fin de tener presente cuales son los objetivos para el logro de sus metas. 3. Detencin de la lnea de produccin: Los japoneses consideran que la calidad tiene prioridad, es por ello, que capacitan a sus empleados para que tengan la autoridad y la autonoma para detener la lnea de produccin cuando ellos lo consideren con el fin de buscar el origen de la anomala para que no se vuelva a repetir. 4. Correccin de los errores: Correccin y verificacin de las piezas

defectuosas una vez encontrados, y no tener que instalar lneas de rectificacin de productos donde se necesita personal y consumo de otros costos. VENTAJAS QUE SE OBTIENEN AL APLICAR EL TQC Se obtienen mayores utilidades y con ello el beneficio de los empleados.

Se asegura la calidad, cantidad y costo a fin de garantizar la confianza de los clientes. Se incorpora la calidad en la produccin de los artculos para lograr la plena satisfaccin de los consumidores, por medio, de la participacin de los empleados de la empresa proporcionndoles la autonoma y capacidad para tomar decisiones y solventar los problemas que se presenten, utilizando tcnicas y mtodos estadsticos.

Se establece una empresa cuya salud y carcter corporativo permite un crecimiento sostenido, combinando la creatividad y buena actitud de los empleados para alcanzar la mejor calidad.

Se crea un lugar y un ambiente de trabajo agradable fomentando el respeto por la humanidad, para alcanzar la prosperidad y el xito de la empresa y de esta manera contribuir con el bienestar de la sociedad. Si se hace hincapi en calidad ante todo se asegura la confianza de los

clientes, haciendo que sus utilidades crezcan paulatinamente, en cambio si una organizacin se centra en que primero son las utilidades, posiblemente las alcance con mayor rapidez pero existir como tal, hasta que la competencia se lo permita.

Al hacer un control de calidad continuo disminuirn los

artculos

defectuosos; correccin de las piezas, ajustes, costos de mano de obra y equipos que se requeriran en caso de que se originen rechazos, aumentando la productividad.

Lo que recomienda el TQC es la orientacin hacia los clientes, y no la orientacin hacia los productos, esto se observa en mercados cerrados donde no se libera el comercio, algunas empresas producen artculos buenos pero no concentran su atencin en las necesidades de los consumidores.

El objetivo fundamental del TQC es el hbito de mejorar la calidad, mientras que la meta es buscar la perfeccin.

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD TOTAL

CALIDAD EN SERVICIO

CALIDAD EN EL PROCESO CALIDAD EN EL SER

CALIDAD TOTAL

FIG 1. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPLEANDO TQC

TQM -TOTAL QUALITY MANAGEMENT

En la dcada de los 80 comenz a denominarse Gestin de la calidad Total (Total Quality Management, TQM) a la combinacin de planificacin de sistemas de calidad. TQM es una filosofa, un conjunto de herramientas y un proceso cuyo resultado genera satisfaccin al cliente y una mejora continua en la organizacin. Para tener xito, todas y cada una de las personas que constituyen dicha organizacin deben practicarla. En consecuencia, TQM requiere de la alta direccin y todos los niveles directivos estn implicados y comprometidos en su implantacin. El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. Qu nos quiso decir William E. Deming cuando haca referencia a estas 3 letras? El concepto de Total Quality Management fue, bsicamente, concebido por l y est referido a una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La base del TQM est en reducir los errores producidos durante el proceso de fabricacin o de servicios, incrementar la satisfaccin del cliente, agilizar la gestin de la cadena de suministro, la modernizacin de los equipos y asegurar que los trabajadores tengan el mayor nivel de formacin. Actualmente, se ha instalado en nuestra cultura, el concepto de calidad total. De esta forma muchas empresas han incorporado la Gestin de la Calidad Total (TQM) a su funcionamiento cotidiano. Incluso, en estos tiempos, est visto como un reto gerencial, el cual constituye un

proceso de cambio planeado, que en un inicio es producto de una toma de conciencia y de una iniciativa gerencial, que con el tiempo involucra el compromiso de todos los miembros de la organizacin.

LOS COMPONENTES BASICOS DE TQM 1. Clientes en primer lugar: Un producto o servicio de calidad debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Si el cliente no est ubicado en primer lugar, entonces sus expectativas sern difciles de satisfacer y, en consecuencia, la calidad no se lograr. 2. Mejora continua: La filosofa del Kaizen considera que no hay lmites para la mejora continua. Esto significa que una organizacin bajo el concepto de TQM, continuar esforzndose para mejorar su producto o servicio y por aumentar los estndares de calidad.

3. Objetivo cero defectos: Los defectos son indeseables por 2 razones: o Son caros porque disminuyen la confianza del cliente con el producto. o Es ms caro para corregir defectos que evitar que se produzcan.

4. Capacitacin y desarrollo. Una organizacin tendr que capacitar a sus empleados para asegurarse de que comprenden los principios de TQM. Ellos necesitan entender cmo es que deben alcanzar o mantener este concepto.

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) El TPM es una filosofa de mantenimiento que se enfoca en el envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos, cuya meta es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. Para el empleo del TPM se emplean muchas herramientas en comn con el TQM

(Manufactura

de

Calidad

Total)

como

la

delegacin

de

funciones

responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que sta es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura; su meta es reducir los paros de emergencia y reducir al mnimo los servicios de mantenimiento inesperados. Los cinco puntos ms importantes que toca el TPM son: 1) Enfocado a conseguir el uso ms eficaz del equipo. 2) Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa. Incluye prevencin del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento relacionado con las mejoras. 3) Exige el involucramiento de todos los departamentos: de los diseadores del equipo, de los operarios del equipo y operarios del departamento de mantenimiento. 4) Todos los empleados estn activamente involucrados: desde la alta direccin hasta los operarios. 5) Promociona y lleva a cabo el mantenimiento predictivo a travs de la gestin de la motivacin. El TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming Como experto en estadstica, comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al

combinarse los procesos estadsticos y sus resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces ya se aplicaban algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM), usando sto se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Sin embargo ya estaba en manifiesto la necesidad de la programacin del mismo. El primer paso para la aplicacin de los conceptos de esta filosofa en una planta es poseer un coordinador de TPM, quien tendr como labor "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral como parte de un programa educacional. Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Algunos de los resultados alcanzados por plantas que ganaron el Premio a la Excelencia en TPM fueron: 1) En el rea de produccin, la productividad con valor agregado creci entre 1 y 2 veces. 2) Los quiebres espordicos se redujeron de 1/10 a 1/250. 3) Las quejas de los clientes relacionadas con la calidad disminuyeron en un 75 %. 4) El costo de las mercaderas producidas fue reducido en un 30%. 5) No se registraron retrasos en las entregas. 6) Se logr una reduccin del 50% en los inventarios de productos en proceso y productos terminados.

7) No se produjo ningn accidente con ausentismo. 8) No se registr ningn tipo de polucin. 9) En trminos de moral, el nmero de sugerencias generadas por empleado creci entre 5 y 10 veces. Lo que se busca con la filosofa del TPM es ubicar oportunidades de

mejoramiento y la forma ms adecuada de corregir los defectos detectados o implementar e iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. Hoy en da con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso para muchas empresas. Los empleados de todos los niveles deben ser educados con esta filosofa, si cada quien se compromete como debe el rendimiento y la eficiencia se vern afectados positivamente.

CERO DEFECTOS Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961, para l la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos. Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.

El concepto original de 1961, era ms o menos el siguiente: Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lgico que cometan errores. Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los humanos cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos, y as sucesivamente. Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro absolutos de la administracin de la calidad. LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY 1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento. 3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin. 5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados. 6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituya una comisin para el programa cero defectos. 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio. 10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.

11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento. 12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. 13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qu se trata. La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

SIX SIGMA (6) En la elaboracin de los productos que involucran procesos industriales conlleva tres etapas; entrada, (personal, equipos, material, mtodos) proceso, (realizacin del producto) y salida (brindar un servicio y/o producto terminado);en estas etapas se cometen errores, obtenindose productos defectuosos, esto

ocasiona prdida de tiempo ya que se debe analizar y reparar las anomalas presentadas, adems se necesita de mano de obra, espacio y equipos. Es por ello que existen metodologas que permiten prevenir fallas y errores durante la ejecucin de un proceso como lo es Six Sigma. Six sigma (6) fue iniciado por Motorola en el ao 1986 por el ingeniero Bill Smith y posteriormente

mejorado por la General Electric. Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos que se basa en la reduccin de la variabilidad de los mismos, logrando reducir y/o eliminar los defectos en el desarrollo y entrega de servicios. productos y

Six sigma utiliza herramientas estadsticas para el estudio de los procesos, de ah el nombre del mtodo; Sigma es una letra del alfabeto griego, es un trmino utilizado en estadstica que mide que tanto se desva un proceso de la perfeccin.

La idea central detrs de Six-Sigma es que si se puede medir cuntos defectos hay en un proceso, se puede saber sistemticamente cmo eliminarlos y acercarse lo ms posible a la marca de cero defectos.

El objetivo que persigue Six Sigma, es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), sabiendo que un defecto es cuando un producto o servicio no logra cumplir los requisitos proporcionados por el cliente.

Las siglas DPMO significa, defectos por milln de oportunidades es una medida que permite medir el desempeo de un proceso y su expresin matemtica es la siguiente:

Unidad: El artculo producido o el servicio prestado. Defecto: Cualquier artculo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente. Oportunidad: Posibilidad de que ocurra un defecto.

Niveles de Six Sigma Six Sigma tiene 6 niveles los cuales son:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69.14% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,31% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO 5 sigma= 233 DPMO 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,38% de eficiencia = 99,977% de eficiencia = 99,99966% de eficiencia

Fig 2- rea bajo la curva, Distribucin normal

MTODO DMAIC Six Sigma aplica el mtodo (DMAIC), este es un ciclo de 5 etapas desarrollada por la General Electric las cuales son: Definir, Medir, Analizar, Incrementar y controlar.

Definir (D) Identificar a los clientes sus prioridades y necesidades. Identificar las caractersticas cruciales para la calidad (CTQ: critical to quality) que el cliente

Medir (M)

Seleccionar una o ms caractersticas del producto, como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas y registrar los resultados del proceso.

Identificar los procesos internos claves que influyen en las caractersticas cruciales para la calidad y medir los defectos que se generan actualmente en relacin con esos procesos.

Analizar (A) Determinar las causas ms probables de los defectos. Entender por qu se generan los defectos identificando las variables clave que tienen ms probabilidades de producir variaciones en los procesos.

Incrementar (I) Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las caractersticas cruciales para la calidad. Modificar los procesos para estar dentro de los lmites apropiados.

Control (C) Determinar cmo mantener las mejoras. Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los lmites mximos de aceptacin en el proceso modificado

HERRAMIENTAS ANALTICAS QUE UTILIZA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE CALIDAD

Como se mencion anteriormente Six Sigma usa herramientas analticas y estadsticas, con el fin de obtener una mejora continua en la calidad de los productos y servicios, estas herramientas son: diagramas de flujo de procesos, diagrama de Pareto, histogramas, diagramas de causas y efectos, grfica de

corrida

y grfica de control, diagrama de dispersin y modelo de regresin.

Algunas de estas herramientas se muestran a continuacin.

Fig 3- Diagrama de flujo de procesos y diagrama causa-efecto, herramientas que se aplican en el mtodo Six Sigma

RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA

Para aplicar la metodologa Six Sigma se realiza continuamente la capacitacin del personal con el fin de lograr la meta establecida, la cual es mejorar la calidad de los productos y servicios. El personal encargado en implementar el Six Sigma son calificadas segn su capacidad en el anlisis de los procesos recibiendo ttulos de las artes marciales estos son: Cintas negras: dirigen un equipo de mejoramiento Six Sigma Cintas negras maestros: este personal recibe capacitacin profunda en las herramientas estadsticas y tcticas de Six Sigma

 Cintas verdes: empleados que recibieron capacitacin Six Sigma y se encargan de proyectos a pequea escala

BENCHMARKING QU ES EL BENCHMARKING? El benchmarking es una forma de determinar que tan bien se desempea una empresa (o unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas median su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa este mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando mas, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede ser no suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejoras prcticas.

DEFINICIN Todas las definiciones de Benchmarking tienen en comn cuatro puntos: Desarrollar ventajas competitivas Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria. Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejora en su organizacin y/o produccin. Es un proceso de mejora continua.

Es el proceso continuo de comparacin de los indicadores de gestin de productos y/o servicios.

A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y servicios Operaciones y funciones Procesos de trabajo Prcticas comerciales Desempeo organizacional Estrategia

OBJETIVOS Encontrar y comprender las prcticas que ayudarn a alcanzar nuevos estndares de desempeo. Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientacin externa. Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO: INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas. COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. FUNCIONAL O GENERICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

POR METAS: DE DESEMPEO: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes funcionales.

 ESTRATGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejora potencial. DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas.

BENCHMARKING... QU ES Y QUE NO ES?

BENCHMARKING ES Un proceso continuo. Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso de aprendizaje de los otros: una bsqueda pragmtica de ideas. Un consumidor de tiempo, proceso de labor intensivo que requiere disciplina. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocio.

BENCHMARKING NO ES Un evento de un solo tiempo Un proceso de investigacin que proporcione simples respuestas Copiar o imitar

Fcil y rpido

Una palabra rara o una novedad

BENEFICIOS PRINCIPALES Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo. Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse ms competitivos.

CONCLUSIN

No hay calidad sin tica. La tica es la base de la calidad . El compromiso tico lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y para la comunidad.

Los empresarios dentro de un juicio racional deben buscar la mayor calidad en su produccin para incrementar sus beneficios y poder competir en el mercado, ya que mediante la aplicacin de tcnicas y filosofas estudiadas se generan productos con mayor calidad y menor desperdicios, aumenta la satisfaccin del personal y de tal forma se incrementan sus niveles de productividad, aumentando la satisfaccin de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas.

Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado su productividad, contribuye no slo a su propia capacidad competitiva, sino que genera un mbito de crecimiento econmico, el cual se ve sustentado en todo el mercado por el incremento en sus niveles de produccin manteniendo una calidad satisfactoria.

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http://laqiblog.blogspot.com/2010/04/calidad-en-3-letras-tqm.html Reingeniera y seguridad en el ciberespacio. (j.a. calle guglieri) Disponible en: [Documento en lnea] http://books.google.co.ve/books?id=qB3P2GuD3EsC&pg=PA28&dq=tqm&hl =es419&sa=X&ei=oqNRUfTONonc9ASIqIC4Dw&ved=0CE0Q6AEwBg#v=o nepage&q=tqm&f=false Gestion de calidad total Disponible en: [Documento en lnea]

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La calidad como filosofa de gestin Disponible en: [Documento en lnea] http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/