La stratgie de lentreprise

PLAN
Introduction Dfinition 1. Stratgies de lentreprise
1.1 Qui se proccupe de stratgie ? 1.2 Faut-il laborer une ou plusieurs stratgies ?

2. Management stratgique de lentreprise

2.1 Politique 2.2 Objectifs 2.3 Diagnostic stratgique 2.4 Options stratgiques

PLAN (Suite)
3. Diagnostic interne et externe
3.1 Diagnostic interne 3.2 Diagnostic externe 3.3 Diagnostic global

4. Segments et Choix de stratgie

4.1 Segments stratgiques 4.2 Les choix stratgiques 4.3 Comment reprer et dfinir un DAS ?

Conclusion

Introduction
Vivre dans le futur est une ncessit vidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et son domaine dactivit. Pour tre efficace dans lavenir, elle doit dcrypter les informations disponibles.

Comment tablir alors une grille dobjectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des stratgies ?

 La stratgie apporte la rponse de lentreprise pour

analyser ses forces et ses faiblesses et sadapter lvolution de son environnement.

Dans cette optique, il sagit donc la fois didentifier et

de choisir des objectifs moyen et long terme, dadopter des voies pour les atteindre et dallouer lensemble des ressources ncessaires.

Dfinition
De la stratgie militaire..
Si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez droite les lments les plus faibles .
SUNTSE (4me sicle avant JC)

 Ce qui ma fait gagner tant de batailles, cest

que, la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conqurir.
NAPOLEON

 la stratgie dentreprise
Dfinition : La stratgie dentreprise consiste fixer des objectifs en fonction de lenvironnement (contraintes extrieures) et des ressources disponibles dans lorganisation, puis allouer ces ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel durable et dfendable
F. Leroy, Les stratgies des entreprises.

1. Stratgies de lentreprise:
1.1 Qui se proccupe de stratgie ?

Dans lentreprise, la stratgie consiste choisir, pour le futur, des domaines dans lesquels les dirigeants et le personnel sengagent par des actions prcises, vue limportance de ses dcisions les firmes apportent plusieurs rponses diffrentes:

1.1 Qui se proccupe de stratgie ?

Les grands groupes ont gnralement une stratgie quils exposent dans leur communication travers :

-Le Rapport Annuel -Des Articles -Des Affiches -Voire des Campagnes Tlvises - Ou des Actions de Sponsoring.

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Remarque: Certaines firmes, mme parmi les grandes, mettent des doutes sur lintrt de trop se proccuper du futur . Elles prfrent se focaliser sur les problmes de linstant dont la solution conditionne la survie immdiate : -Accrotre la productivit - Intensifier la lutte contre la concurrence - Amliorer les produits - Chercher la qualit, Mais ne pas se proccuper du futur cest courir le risque dtre pris au dpourvu, de navoir ni le temps ni les moyens de sadapter.
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1.2 Faut-il laborer une ou plusieurs stratgies ?

Les consommateurs et les clients croulent sous loffre de nombreux producteurs. Submergs, ils nont plus le temps de choisir efficacement. Ils se traumatisent parce que sitt achet un produit devient souvent obsolte.

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Les firmes les plus dynamiques estiment que leur principale force rside dans la capacit se transformer rapidement, dans un dlai tellement court quil ne permettrait pas de prvoir les changements et de sy adapter rationnellement. Il faut donc sadapter en temps rel, tre capable de saturer trs vite un nouveau besoin avant les concurrents, puis remplacer le produit par un autre dans un univers en acclration constante.

Adaptation et innovation deviennent alors les priorits.

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 Pour tre adaptable et plus efficace que ses concurrents,

lentreprise peut avoir intrt se spcialiser lintrieur de son mtier. Se concentrant sur ses comptences cls, elle essaiera datteindre la taille optimale, vitera la dispersion des efforts et le saupoudrage des investissements.

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1.2 Faut-il laborer une ou plusieurs stratgies ? (suite)

Elle essaiera dacqurir dautres firmes, fera des fusions, des accords de partenariat et cdera ses activits marginales ou loignes de ses centres dintrt principaux. Nanmoins, il lui faudra peut-tre se diversifier lorsquelle devra remplacer des secteurs vieillis, obsoltes.

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 Il faut pouvoir faire face aux menaces qui sont plus

redoutables en priode de crise conomique. Les positions concurrentielles se bouleversent.

Dans le transport arien par exemple, on a vu la disparition de PAN AM, la faillite de TWA...

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 On propose une offre plus simple et moins chre. On cherche des petits segments de march, on personnalise

des produits banals (baladeurs ou appareils photos destins aux jeunes, aux sportifs...).
On largit loffre pour rpondre un besoin global On dveloppe des stratgies multimarques, haut et bas de

gammes.

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 Le management stratgique de lentreprise peut tre

dfini comme un ensemble cohrent dtudes, danalyses, de dcisions et de mise en uvre des dcisions dans le cadre dun plan stratgique destin assumer la survie et le dveloppement de lentreprise, ce qui revient la rendre performante grce lemploi optimal de ses ressources.

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 Le management stratgique comporte un certain nombre

de phases successives et complmentaires, impliquant des allers et retours et des itrations afin daboutir un schma cohrent et applicable tel que celui prsent en figure 1.

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2. Management stratgique de lentreprise

2.1 Politique:
Les finalits sont les buts poursuivis collectivement

saccordant un certain nombre de critres, parfois exprims sous la dsignation de politique gnrale indiquant des voies suivre et des limites ne pas franchir. Elles prsentent un aspect plus qualitatif que quantitatif, exprimant la vocation, le mtier et dbouchant sur une srie dobjectifs hirarchiss. Exemples: IBM conoit des ordinateurs personnels destins ceux qui nont pas de culture informatique.

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2.2 Objectifs:

La politique ayant dfini les rgles du jeu collectif dune

faon claire et accepte par les acteurs, celles-ci sont concrtises par un ensemble dobjectifs devant saccorder avec les choix stratgiques.

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2.2 Objectifs: (suite)

Sauf si elle est en situation de monopole, sans risque de

voir apparatre un nouvel entrant et sans quil y ait des produits de substitution relativement proches, lentreprise se trouve en concurrence avec dautres dont elle devra se diffrencier afin que le march prfre son offre dans des conditions telles quelle gagnera suffisamment dargent pour ne pas disparatre.

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2.2 Objectifs: (suite)

* Globalement, on rassemblera ces diffrents objectifs dans un catalogue faisant bien apparatre quatre critres de regroupement :
Objectifs qualitatifs court terme ;

Objectifs qualitatifs moyen (ou long) terme ;

Objectifs quantitatifs court terme ; Objectifs quantitatifs moyen (ou long) terme.

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Rappel :

2.3 Diagnostic stratgique:

Le diagnostic stratgique, cest--dire lexamen des

conditions permettant ou ne permettant pas la russite de telle ou telle stratgie, sapplique deux composantes
composante interne : les ressources, les forces et les

faiblesses de lentreprise ;
composante externe : lenvironnement au sens trs

gnral du terme.

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2.4 Options stratgiques:

Les activits actuelles et futures sont segmentes en

domaines dactivit homognes et dune faon plus fine en segments ou groupes de segments stratgiques quon peut dfinir comme des triptyques : Produit/March/Territoire. Cela revient considrer, pour un produit ou une gamme homogne de produits, un march ou crneau de march, sur un territoire dopration.

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2.4 Options stratgiques: (suite)

Ces domaines ou segments stratgiques peuvent faire

lobjet de stratgies diffrentes les unes des autres, par exemple : -Concentration de lactivit sur un march en recherchant une domination par les cots de production et de vente ; - Diversification horizontale ou verticale ; -Pntration dune niche (petit march sur lequel la concurrence est faible) ;

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3. Diagnostic interne et externe: 3.1 Diagnostic interne:

Le diagnostic interne concerne : -ltude de la situation financire et de son volution passe et prvisible ; -la dtermination des principales forces et faiblesses ;

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3.1 Diagnostic interne:(suite) -lexamen des dysfonctionnements et la recherche de leurs causes essentielles afin dy remdier ; -La qualit et la quantit des ressources disponibles et susceptibles dtre trouves : capitaux, main-duvre, savoir-faire.

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3.2 Diagnostic externe: Le diagnostic externe concerne : les forces qui sexercent dans le secteur conomique considr (ou les secteurs si lentreprise opre dans des domaines diffrents) et qui pour certaines sont des contraintes subies ou des incitations reues ; les facteurs denvironnement plus diffus comme la gopolitique.

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3.2 Diagnostic externe:(suite)

On dcompose dune faon non arbitraire les

forces et les contraintes sexerant sur lentreprise, ou quelle exerce, certaines contraintes tant peut-tre ngatives, cest--dire en fait des incitations, des aides.

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3.2 Diagnostic externe:(suite)

Trois ensembles sont considrer : les forces sur le march : loffre ;

les forces sur le march : la demande ;

les forces externes au march.

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3.3 Diagnostic global:

Il est compos dune synthse entre le diagnostic interne et le diagnostic externe. Il sagit didentifier les incompatibilits, les convergences et de se faire une opinion sur lavenir de la firme. La figure 2 montre une schmatisation du diagnostic global grce la quantification de 0 10 des forces et faiblesses et de lenvironnement.

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Figure 2 - Diagnostic global de lentreprise

4. Segments et Choix de stratgie: 4.1 Segments stratgiques

La segmentation des activits est une opration

dlicate, qui conduit soit une analyse trop fine donnant beaucoup de segments difficiles comparer et regrouper pour agir, soit une analyse grossire confondant des segments loigns les uns des autres. Exemple: Le Boston Consulting Group voque la notion de segment stratgique. On parle de business units, organisation par units dactivits ayant les mmes stratgies.

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Segmentation (dfinition)

La segmentation est le dcoupage en groupes

homognes et distincts par un critre significatif (pertinent, mesurable et accessible). Les lments du sous-ensemble cr peuvent se substituer les uns aux autres.

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4.2 Les choix stratgiques:

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les

stratgies gnriques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activit Stratgique (DAS) :

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4.2 Les choix stratgiques: (suite)

Les stratgies de domination par les cots, qui

consistent pour un DAS proposer la mme offre que les concurrents, mais un prix infrieur : c'est l'approche revendique par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'exprience, qui permet de rduire le cot marginal par une augmentation du volume cumul. Une stratgie de prix qui repose sur ce principe est appele stratgie de volume.

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4.2 Les choix stratgiques: (suite)

Les stratgies de diffrenciation, que l'on distingue entre

diffrenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus labore et plus coteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, etc.) .

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4.2 Les choix stratgiques: (suite)

et diffrenciation vers le bas ou puration (proposer

une offre moins labore et bien moins coteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Dacia, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de crer un diffrentiel positif entre l'cart de cot et l'cart de prix par rapport l'offre de rfrence : soit on accrot le prix plus que le cot (diffrenciation vers le haut), soit on rduit le cot plus que le prix (diffrenciation vers le bas).

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4.2 Les choix stratgiques: (suite)

La stratgie de focalisation : on se focalise sur une

niche de march. Pour cela, il faut que le march soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il ncessite des investissements suffisamment spcifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal pige d'une niche est de la faire grossir.

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Conclusion:
Stratgie d'entreprise est cens tre le moyen

par lequel une organisation ralise et soutient la russite. Pourtant, il s'lve rarement ce niveau, malgr l'abondance de la thorie de la stratgie d'entreprise et d'importants travaux de recherche de nombreuses organisations au cours des dernires dcennies.

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Bibliographie et Webographie:
http://www.b2b-marketing.fr/12-segmentation-

definition.php http://www.manager-go.com/strategieentreprise.htm http://abusinessme.blogspot.com/2010/03/quelleest-la-signification-et.html Wikipedia

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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