Grupo 1 - Tipos de Estruturas Organizacionais

Projeto Organizacional
Tipos de Estruturas Organizacionais

Carolina Elias Daniela Martins Fernanda Rocha Mariana Portes Thas Alcantara
Agenda
Introduo Estruturas Organizacionais por Mintzberg Estrela de Galbraith Estruturas Formal e Informal Tipos de estruturas organizacionais Charada Vdeo Discusso final Concluso Show do Bombom
Introduo
O que estrutura de organizao? Por que desenvolver uma estrutura na sua organizao? Quando desenvolver uma estrutura para sua organizao?
Definio
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.
Maximiano
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de um empresa.
Estruturas Organizacionais por Mintzberg

A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas. (MINTZBERG, 1995)
As seis foras de uma organizao segundo Mintzberg

Linha Hierrquica Mdia o ponto de ligao entre a cpula estratgica e o centro operacional. Tecnoestrutura responsvel pela padronizao do trabalho dentro da organizao e composta pelos analistas de controle. Centro Operacional composto por aqueles que executam o trabalho que est diretamente ligado a atividade da organizao. Cpula estratgica a parte da organizao responsvel pela eficcia desta no cumprimento de sua misso.
Assessoria de Apoio Composta por especialistas que do apoio as unidades operacionais em assuntos no ligados diretamente ao processo de trabalho.
Ideologia - Engloba os valores, as crenas e as tradies que distinguem as diferentes organizaes .
Estrela de Galbraith
Estratgia
Sistema de pessoas
Estrutura
Sistema de recompensa
Processos e Competncia lateral
Estratgia Viso Direo Vantagem competitiva
Pedra angular do processo de projeto da organizao
Viso, misso e metas da empresa
Objetivo: Vantagem competitiva
Estrutura Poder e autoridade Relacionamentos hierrquicos Papis organizacionais
Organograma
corporativo tpico
Definio das responsabilidades de cada componente Metfora com o corpo humano: Equivale ao esqueleto
Processos e a competncia lateral

Redes, processos, equipes, papis, integradores e estruturas matriciais
Atravessar as fronteiras das funes
Aperfeioar de flexibilidade e alavancar recursos Metfora com o corpo humano: sangue, linfa e nervos
Sistemas de recompensa
Metas, scorecards e mtricas Valores e atitudes Compensaes/recompensas

Sistemas de recompensa Metas, scorecards e mtricas Valores e atitudes Compensaes/recompensas
Alinhar os comportamentos individuais aos objetivos organizacionais
Valorizao do funcionrio
Influncia no sucesso de todos os componentes do projeto
Estratgia
Sistema de pessoas
Estrutura
Sistemas de pessoas Recrutamento e seleo Feedback de desempenho Aprendizado e desenvolvimento
Prticas dos recursos humanos (RH)
Competncia organizacional
Gesto de pessoas
Estratgia
Sistema de pessoas
Estrutura
Se a estrutura no est alinhada estratgia
ATRITO
- Incapacidade de gerar recursos; - Execuo ineficiente;
- Perda de oportunidades relativas vantagem competitiva.
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de um empresa. Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
Estruturas Formal e Informal
Estrutura Formal
Planejada Organograma apresentado formalmente Fluxo de autoridade descendente Estvel Comunicao vertical Idealizao da Organizao nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades Est sujeita a controle Lder formal
Estrutura Formal
Componentes bsicos para um bom funcionamento desta estrutura: Sistema de Responsabilidade; Sistema de Autoridade; Sistema de Comunicao; Sistema de Deciso.
Estrutura Informal
Rede de relaes sociais e pessoais Organograma no estabelecido formalmente Comportamentos sociais Instvel A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente Desenvolve sistemas e canais de comunicao Lder informal
Estrutura Informal
Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais: Interesses comuns; Interao provocada pela prpria estrutura formal; Defeitos na estrutura formal; Momentos de lazer.
Razes para surgimento de lderes informais: Idade; Competncia tcnica; Personalidade carismtica; Localizao e liberdade no trabalho. OBS.: Nem todo lder informal um bom lder formal
Estrutura Informal
Vantagens
Rapidez no processo decisrio. Complementa a estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias. Possibilidade de atritos entre pessoas.
Dificuldade de controle.

Estrutura em Linha Estrutura Funcional Estrutura por Produto Estrutura Matricial Estrutura por Processo Estrutura Geogrfica Estrutura por Segmento de Mercado Organizao em Rede

Estrutura Linear
nica linha de subordinao; baseada na estrutura dos exrcitos antigos;
H centralizao das decises;

Linhas formais de comunicao.
Estrutura Linear
Estrutura Linear
Vantagens
Autoridade nica. Indicado para pequenas empresas. Mais simples e econmicas. Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rgida). Clara delimitao de responsabilidade e autoridade.
Desvantagens
Tendncia burocrtica. Diminui o poder de controle tcnico. Comando nico e direto, com menor cooperao das pessoas. Comunicao demorada e com distores. Sobrecarrega a direo e as chefias. No favorece o esprito de cooperao e equipe.
Estrutura Linear Staff

o modelo de estrutura em que as unidades diretivas contam com uma unidade especial (rgo ou pessoa-staff). O staff deve ser independente em sua atuao com liberdade de opinio. O staff deve servir de apoio, assessoria e recomendaes. O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendaes ao pessoal de linha, mas no o direito de comandar.
Vantagens
Agregar conhecimento novo e especializado a organizao.
Desvantagens
No so facilmente aceitas as funes exercidas pela unidade staff, criando dificuldades de coordenao interna. Os rgos de execuo reagem contra sugestes da assessoria;
Os membros dos rgos staff no aceitam com facilidade as limitaes dos cargos que lhe so pertinentes e tendem a exercer atividades prprias dos rgos de linha.
Facilita a utilizao de especialistas.
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff.

Estrutura Funcional
Uma estrutura funcional definida em torno dos principais grupos de atividades, como operaes, pesquisa e desenvolvimento, marketing financeiro e recursos humanos(RH) (GALBRAITH, DOWNEY, KATES: 2011,p.82)
Estrutura Funcional
Estrutura Funcional
A estrutura funcional melhor para companhias que: Tm uma nica linha de negcios. So de pequeno porte. Exigem padres em comum. Tem uma competncia principal que exige experincia em uma ou mais reas. No possuem produtos diversificados. (GALBRAITH, DOWNEY, KATES: 2011,p.82)
Estrutura Funcional
Vantagens
Compartilhar Conhecimento. Especializao
Desvantagens
No possui gesto da diversidade de produtos e servios.
Alavancagem com representantes
Economia de escala
Padronizao
Dificuldade de relacionamento entre as reas.

Estrutura por Produto

A estrutura por produto est organizada em divises de produtos, onde cada diviso tem sua prpria estrutura funcional, para dar suporte a cada segmento. Cada unidade quase como uma pequena organizao auto-suficiente, onde tudo gira em torno de um produto ou servio.
Vantagens
Coordenao de estratgica de produtos e servios. Flexibilidade nas unidades de produo, sem interferir na estrutura organizacional. Alocao de recursos financeiros conforme necessidade especfica. Capacitao de recursos humanos com especializao. Oportunidade de inovao e criatividade.
Desvantagens
Duplicidade
de controle e planejamento.
Custos aumentados e sem controle especfico. Carreira profissional vinculada ao produto. Medidas de controle e avaliao diferentes.

Estrutura Organizacional Matricial

A estrutura matricial sacrifica o princpio da unidade de comando.
Representa uma combinao simultnea entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos ou produtos;
Forma de conciliar uma estrutura rgida e hierrquica a uma maior flexibilidade; uma forma de estruturar recursos provenientes de vrias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.

Podem ser classificadas como: Fracas: So muito prximas das estruturas funcionais padro . A diferena que um dos profissionais funcionais passa a coordenar um determinado projeto.

Balanceadas: No caso da estrutura balanceada o gerente de projeto emerge e tem alguma autonomia, mas ainda responde ao gerente funcional.

Fortes: Os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia comparvel a do gerente funcional.
Vantagens
Maior controle dos prazos e cronogramas Maior integrao entre funcionrios Flexibilizao da equipe de trabalho. Estimula o desenvolvimento da equipe Especializao nas atividades desenvolvidas
Desvantagens
Conflitos e tenso gerados por chefias mltiplas e mutveis Requer maior capacidade de adaptao das pessoas Resistncia dos gerentes funcionais quanto a abrir mo do seu pessoal Cria ambientes muito sensveis a mudanas, sobretudo de chefias. Dificuldades na coordenao do pessoal

Estrutura Orientada por Processo
Contexto competitivo estvel; Poucos produtos; Coordenao dos processos.
Contexto competitivo dinmico; Muitos produtos; Insuficincia na coordenao dos processos.
Estrutura Funcional x Orientada por Processo
Estrutura Funcional
Conjunto de departamentos.
Problemas
Pouca interao entre os departamentos. No propicia uma viso do funcionamento da empresa.
Foco na estrutura organizacional e na tarefa.
No permite identificar quem so os fornecedores e clientes. Lentido no processo decisrio.
Viso da empresa na vertical.
Baixo incentivo ao trabalho em equipe. Pouca flexibilidade mudana.
Estrutura Funcional
Objetivo: Otimizao dos indicadores de desempenho departamentais.
Processos
Um processo uma especfica ordenao de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao.
Davenport (1993 / 2000)
Objetivo: Um desempenho, que formaliza o seu objetivo global.

A importncia dos processos: Processos cada vez mais interfuncionais Ampliao da importncia dos clientes Integrao das cadeias de suprimentos Ampliao do uso e variedade de Tecnologia de Informao Maior necessidade de agilidade, flexibilidade e integrao Redesenho/Desenho de Processos realizados de forma dinmica e incorporada ao dia a dia de todos os profissionais
Desdobramento dos Processos

Entender o funcionamento detalhado do processo e suas inter-relaes; Identificar as causas (nvel das tarefas) do mau desempenho do processo (melhorias); Mapeamento do processo (fluxograma).
Estrutura Funcional x Estrutura Orientada por Processos do Negcio

Caractersticas Foco Responsabilidade Estrutura Estrutura funcional Na organizao Tarefas individuais Vertical / departamentalizao Estrutura orientada por processos de negcio No cliente Processo inteiro / resultados Horizontal
Integrao (interna / empresa e ambiente externo) Equipes Cultura
Fraca Funcionais / dirigidas Resistncia mudana / autocracia / individualismo
Forte Multifuncionais / autodirigidas Aprimoramento contnuo / colaborao / eficincia

Vantagens
Entender como a empresa funciona;
Vantagens
Aperfeioar o processo com base nas necessidades dos clientes;
Maior flexibilidade para a organizao;
Desvantagens
O trabalho pode se tornar rotineiro;
Identificar fornecedores e clientes; Identificar quais so os processos mais importantes para o negcio;
O processo de criao pode ficar comprometido;
Criar vantagem competitiva sustentvel.
A organizao pode ficar engessada.

FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO Orientar-se pelo cliente Adotar o modelo horizontal baseado em processos Aprimorar as interfaces (intra/extra organizao) Designar o proprietrio de cada processo Definir indicadores de desempenho dos processos Utilizar equipes multidisciplinares e auto-geridas Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal Obter o comprometimento de todos com o resultado Recompensar o desempenho FCS = Condies que devem estar presentes para que um determinado evento seja bem sucedido.
Sntese
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio para um cliente, seja ele interno ou externo empresa. Graham e LeBaron

Estrutura por Mercado Geogrfico

Organizada em termos de locais fsicos: estados, pases ou regies.
Adequada para empresas que:

Tm altos custos de transporte; Executam servios no cliente com frequncia; Precisam estar prximos ao cliente para oferecer suporte; Percepo da organizao como instituio local.
Estrutura por mercado geogrfico
Estrutura por mercado geogrfico
Vantagens
- Cultura, idioma ou fatores da
natureza poltica influenciam os padres de compra e diferem de forma expressiva entre regies
Desvantagens
Mobilizao (tempos de resposta mais longos)
Manuteno da consistncia do produto
Compartilhamento de recursos

Estrutura por segmento de mercado

Orientada para o cliente.
Adequada para organizaes que:

Competem em segmentos de mercados em que os compradores tm poder e influncia; O conhecimento do cliente vantagem competitiva; Competem com base em um servio rpido ao cliente e ciclos de vida do produto curtos; So grandes o bastante para atingir a escala mnima necessria que permita duplicar funes em toda a organizao com eficincia.

Exemplo: Distribuidora de produtos cientficos
CEO
Laboratrios clnicos
Indstrias
Hospitais
Centro de pesquisa
Vantagens
Conhecimento sobre o cliente (capacidade de resposta).
Desvantagens
Duplicao de esforos.
Possibilidade de customizar produtos.

Oportunidades para aumentar escalas so perdidas.
Possibilidade de gerar relacionamentos slidos.

Organizao em Rede
O que so redes? Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos, de forma democrtica e participativa, em torno de causas afins. Estruturas flexveis e estabelecidas horizontalmente. As dinmicas de trabalho das redes supem atuaes colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional para a estruturao tcnico e social.
Organizao em Rede
Organizao em Rede
Organizao em Rede
Vantagens
Maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao, a um ambiente complexo e voltil. Potencializa a rapidez das respostas a demanda ambientais. Estimula o desenvolvimento da competitividade escala global. Promove um ambiente motivador e desafiador para se trabalhar.
Desvantagens
Dificuldades em apurar responsveis por alguma situao ou problema.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros a organizao.
Organizao em Rede
Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo mais do que apenas trocar informaes a respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente aes concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexvel, transpondo, assim, fronteiras geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas.
Organizao Funcional
Organizao em Rede
Charada
Como a organizao hierrquica da empresa?
Como a empresa incentiva a criatividade dos funcionrios?

Como funciona o feedback entre a empresa e os funcionrios?
Discusso final - Respostas

O que estrutura de organizao? Por que desenvolver uma estrutura na sua organizao? Quando desenvolver uma estrutura para sua organizao?

O que estrutura de organizao? o manual de instrues que informa os membros como a organizao est constituda e como ela dever funcionar; A estrutura descreve como os membros so aceitos, como a liderana escolhida, e como as decises so tomadas.

Por que desenvolver uma estrutura na sua organizao? A estrutura d ao grupo um meio para manter a ordem e resolver as divergncias; A estrutura conecta os membros;
Ela d significado e identidade para as pessoas que se juntam ao grupo, bem como para o prprio grupo.

Quando desenvolver uma estrutura para sua organizao? No incio da vida da organizao, pois envolve a definio do quadro em torno do qual a sua empresa ir operar; Pode ocorrer em paralelo com as realizaes de crescimento da sua organizao, para que evoluam em conjunto.
Concluso
Em qualquer organizao a estrutura inevitvel - uma organizao, por definio, implica uma estrutura; No existe modelo ideal, a estrutura de uma empresa consequncia de sua estratgia; Devido ao crescimento e aos novos desafios a que as organizaes se sujeitam, elas devem procurar evoluir as suas estruturas.
Referncias
http://tede.unifacs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=176 http://xa.yimg.com/kq/groups/18836110/1595723086/name/692-8772aula2administracaoparatrt-pe.pdf http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_mkt_6mod/gestao_mercado_prod_servicos/pd f/aula11.pdf Projeto de Organizaes Dinmicas, GALBRAITH
http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Teoria%20de%20Mintzberg.pdf
Show do Bombom
Pergunta 1
Em uma estrutura funcional: A) as atividades so agrupadas por processos. B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios. C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
Pergunta 2
Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum:
A) Matricial
B) Funcional C) Linear D) Operacional
Pergunta 3
Qual das opes abaixo destaca apenas caractersticas do modelo de estrutura organizacional formal? A) Planejado, estvel, comunicao vertical, lder informal. B) Planejado, estvel, comunicao horizontal, nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. C) Planejado, fluxo de autoridade descendente, comunicao vertical, nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. D) Planejado, fluxo de autoridade descendente, no est sujeito a controle, lder formal.
Pergunta 4
Esse tipo de estrutura se caracteriza melhor em companhias que possuem uma nica linha de negcios, so de pequeno porte e permite especializao do funcionrio, principalmente em reas de conhecimento especfico. A estrutura citada : A) Funcional B) Por processos C) Geogrfica
D) Por segmento de mercado
Pergunta 5
Da lista de vantagens descritas abaixo, qual delas NO se refere estrutura organizacional orientada a processo:
A) Utilizao de equipes unidisciplinares e auto-geridas.

B) Permite o aperfeioamento dos meios de produo com base nas necessidades dos clientes. C)Permite criar vantagem competitiva sustentvel. D)Entendimento de como a empresa funciona como um todo.
Pergunta 6
Qual alternativa indica, respectivamente, a ponta da estrela de Galbraith referida nas definies a seguir : I polticas que norteiam a ao organizacional e que esto relacionadas s formas que sero utilizadas para selecionar os talentos que so requeridos pela organizao; II Pedra angular para o desenvolvimento do projeto organizacional; define a direo da organizao; III Define os papis operacionais e a definio das responsabilidades de cada componente; IV Atravessa as fronteiras das funes, melhora a flexibilidade e alavanca recursos; V Alinha o comportamento individual aos objetivos da organizao atravs de metas, compensaes e valorizao do funcionrio.
A) Sistema de pessoas estrutura - processos e competncia lateral estratgia - sistemas de recompensa. B) Sistema de recompensa - estratgia - estrutura - processos e competncia lateral - sistema de pessoas. C) Sistema de pessoas estratgia estrutura processos e competncia lateral sistema de recompensa. D) Sistema de recompensa sistemas de pessoas - estratgia sistemas de pessoas processos e competncia lateral.
Pergunta 7
I) Este tipo de estrutura tem o conhecimento e proximidade do cliente como uma vantagem competitiva, pois gera possibilidade de relacionamentos slidos, e a duplicao de esforos como desvantagem. II) Empresas que possuem alto custo de transporte e executam servios no cliente com frequncia possuem esse tipo de estrutura. Sobre as afirmaes acima, sabendo que se trata de algumas caractersticas de um ou mais tipos de estrutura, correto afirmar que: A) As duas afirmativas falam sobre a estrutura por mercado geogrfico. B) A primeira frase caracteriza uma estrutura por segmento de mercado e a segunda, por mercado geogrfico. C) A primeira frase caracteriza uma estrutura mercado geogrfico e a segunda, por segmento de mercado. D) As duas afirmativas falam sobre uma estrutura por segmento de mercado.
Pergunta 8
Das afirmaes abaixo, qual define corretamente uma das foras de Mintzberg? A) A cpula estratgica composta por especialistas que do apoio s unidades operacionais em assuntos no ligados diretamente ao processo de trabalho. B) A tecnoestrutura responsvel pela padronizao do trabalho dentro da organizao. C) Centro operacional o ponto de ligao entre a cpula estratgica e o ncleo operacional.
D) Assessoria de apoio composta por aqueles que executam o trabalho que est diretamente ligado atividade da organizao.
Pergunta 9
O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial ? A) Pouca interao entre os departamentos. B) A delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. C) Comando nico e direto, com menor cooperao das pessoas. D) Combinao das formas de estrutura funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
Pergunta 10
Essa estrutura tem como caracterstica o chefe de cada diviso ser um gerente geral com total responsabilidade por tudo que ocorre em sua diviso. Essa liberdade permite a cada diviso aproveitar oportunidades ou seguir em novas direes sem a restrio de coordenao com as outras divises. A que estrutura a afirmativa acima se refere?
A) Matricial
B) Funcional
C) Segmento de mercado
D) Por produto

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Projeto Organizacional

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais por Mintzberg

As seis foras de uma organizao segundo Mintzberg

Ideologia - Engloba os valores, as crenas e as tradies que distinguem as diferentes organizaes .

Processos e Competncia lateral

Pedra angular do processo de projeto da organizao

Viso, misso e metas da empresa

Objetivo: Vantagem competitiva

Estrutura Poder e autoridade Relacionamentos hierrquicos Papis organizacionais

Estrutura Poder e autoridade Relacionamentos hierrquicos Papis organizacionais

Processos e a competncia lateral

Atravessar as fronteiras das funes

Estrutura Poder e autoridade Relacionamentos hierrquicos Papis organizacionais

Processos e a competncia lateral

Alinhar os comportamentos individuais aos objetivos organizacionais

Processos e Competncia lateral

Prticas dos recursos humanos (RH)

Processos e Competncia lateral

Se a estrutura no est alinhada estratgia

- Incapacidade de gerar recursos; - Execuo ineficiente;

- Perda de oportunidades relativas vantagem competitiva.

Estruturas Formal e Informal

Tipos de Estruturas Organizacionais

Tipos de Estruturas Organizacionais

H centralizao das decises;

Estrutura Linear Staff

Estrutura Linear Staff

Estrutura Linear Staff

Facilita a utilizao de especialistas.

Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Alavancagem com representantes

Dificuldade de relacionamento entre as reas.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura por Produto

Estrutura por Produto

Estrutura por Produto

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Organizacional Matricial

Estrutura Organizacional Matricial

Estrutura Organizacional Matricial

Estrutura Organizacional Matricial

Estrutura Organizacional Matricial

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Orientada por Processo

Estrutura Orientada por Processo

Contexto competitivo estvel; Poucos produtos; Coordenao dos processos.

Contexto competitivo dinmico; Muitos produtos; Insuficincia na coordenao dos processos.

Estrutura Funcional x Orientada por Processo

Foco na estrutura organizacional e na tarefa.

No permite identificar quem so os fornecedores e clientes. Lentido no processo decisrio.

Viso da empresa na vertical.

Baixo incentivo ao trabalho em equipe. Pouca flexibilidade mudana.

Objetivo: Otimizao dos indicadores de desempenho departamentais.

Estrutura Orientada por Processo

Objetivo: Um desempenho, que formaliza o seu objetivo global.

Estrutura Orientada por Processo

Estrutura Orientada por Processo

Desdobramento dos Processos

Estrutura Funcional x Estrutura Orientada por Processos do Negcio

Integrao (interna / empresa e ambiente externo) Equipes Cultura

Fraca Funcionais / dirigidas Resistncia mudana / autocracia / individualismo

Forte Multifuncionais / autodirigidas Aprimoramento contnuo / colaborao / eficincia