Motivacion y Rotacion RRHH

Tesina: Influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de equidad de gnero de Lima cercado, en el ao 2011
Metodologa de la Investigacin Cientfica
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
Influencia de la Motivacin en un alto ndice de Rotacin de Personal en las Empresas No Gubernamentales de Equidad de Gnero de Lima Cercado, ao 2011
Autor: Abel Leandro Castillo Zelada
Asesor Metodolgico: Marcos Saavedra Muoz Asesor Temtico: Christian Torres Garay
LINEA DE INVESTIGACIN
RECURSOS HUMANOS
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LIMA-PER 2012
Docente: Marcos Saavedra Muoz |Universidad Csar Vallejo 2012-I
Tesina: Influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de equidad de gnero de Lima cercado, en el ao 2011 Metodologa de la Investigacin Cientfica
La motivacin nos impulsa a comenzar y el hbito nos permite continuar. Jim Ryum
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Docente: Marcos Saavedra Muoz
|Universidad Csar Vallejo 2012-I
Dedicado a Dios, mis padres y A mi novia, Por su apoyo incondicional.

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INTRODUCCIN
El trabajo de investigacin ha sido realizado con la finalidad de tener un perfil claro y detallado de la influencia de la motivacin, que inciden en una alta rotacin de personal en las ONG de Lima cercado en el 2011. Conjuntamente nos permitir identificar los factores motivacionales que rigen el clima laboral en el que se desenvuelven los trabajadores de dichas instituciones.
En la actualidad las ONG han incurrido en un dficit en sus costos debido a una alta rotacin de personal o tambin llamado Turnorver, pero a su vez esto no ha sido un factor preponderante debido, que tambin variables motivacionales extrnsecas e intrnsecas han dado producto a la desvinculacin laboral en escalas importantes, al adoptar liderazgos friccionados y coercitivos, inciden en plasmar una atmosfera de trabajo inadecuada que tarde o temprano ha conllevado a la renuncia voluntaria o involuntaria por parte de sus empleados. Dentro de este contexto he podido determinar y alinearme a otros trabajos de investigacin como refiere:
Caceras Guzmn, Diana 2011-tesis la satisfaccin laboral y la rotacin de personal en el rea contable de la empresa Gaceta Jurdica, setiembre 2010 a Julio 2011 la investigacin se centra en niveles de motivacin realizado a los trabajadores de dicha empresa en mencin, inciden en que las relaciones interpersonales tiene una fuerte correlacin con la rotacin y esto se debe poner en prctica por los altos mandos hacia los subordinados.
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El alcance de la investigacin se caracterizo por ser un estudio descriptivo correlacional debido que he buscado dar cuenta del porqu del objeto que se investiga y posteriormente sustentarlo. Durante la realizacin del trabajo de investigacin se ha encontrado limitaciones como: tener acceso restringido a cierta informacin por parte de las empresas en mencin. La disponibilidad de tiempo debido al trabajo y a la empresa que dirijo. El objetivo de la tesina radica en analizar la influencia de la motivacin en la rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de equidad de gnero de Lima centro, durante el ao 2011 El diseo empleado para la siguiente tesina es el no experimental transaccional, la tcnica empleada fue la encuesta y se uso como instrumentos el cuestionario. El mtodo usado en esta investigacin fue el deductivo porque se quiere llegar de lo general a lo particular. La poblacin estar definida por 392 empleados teniendo como muestra a 62 encuestados producto de aplicar la frmula para una poblacin finita y posteriormente estratificaremos para saber la cantidad exacta de empleados a encuestar por cada organizacin no gubernamental. La estructura del trabajo es: Capitulo I Planteamiento del problema. En el detallamos la formulacin del problema, objetivos del estudio y la justificacin del mismo. Capitulo II El marco de referencia. Aqu tomamos en cuenta los antecedentes, el marco terico, el marco conceptual, hiptesis de la investigacin y las variables. Capitulo III Metodologa de la investigacin. Tenemos en cuenta el tipo de estudio, mtodos de estudio y aspectos bsicos de las tcnicas de investigacin.
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Capitulo IV Los resultados, conclusiones y recomendaciones.
INDICE
EPIGRAFE...I DEDICATORIA....II AGRADECIMIENTO...III INTRODUCCION....IV y V INDICE.......VI, VII
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema......1, 2,3 1.2. Formulacin del problema.4 1.2.1. Problema general.4 1.2.2. Problema especifico4 1.3. Justificacin e importancia del estudio 4,5 1.4. Antecedentes...5, 6,7 1.5. Objetivos del estudio..8 1.5.1. Objetivo general...8 1.5.2. Objetivo especifico..8
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

2.1. Marco terico9 2.1.1. Definicin de rotacin de personal9 2.1.1.1. Tipos de desvinculacin Laboral..9,10 2.1.1.2. ndice de rotacin de personal.10 2.1.1.3. Costos implcitos en la rotacin de personal10,11 2.1.2. Motivacin...12 2.1.2.1. Teoras de la Motivacin......12, 13, 14, 15, 16,17 2.1.2.2. Fases de la Motivacin17,18 2.2. Marco conceptual..19 2.2.1. Rotacin de personal (Turnover)....19 2.2.2. Motivacin......19 2.2.3. Organizaciones no gubernamentales.20
2.2.4. Equidad de gnero20 2.2.5. Capital Intelectual..20 2.2.6. Remuneracin y salario21 2.2.7. Organizacin..21 2.2.8. Trabajo en equipo.....21 2.2.9. Cultura Organizacional.21 2.2.10. Comunicacin..21
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1. Hiptesis.22 3.1.1. Hiptesis General..22 3.1.2. Hiptesis Especfica..22 3.2. Variables.22 3.2.1. Definicin conceptual..22,23 3.2.2. Definicin operacional23, 24 3.3. Metodologa24 3.3.1.Tipo de estudio...24 3.3.2. Diseo.25 3.4. Poblacin, muestreo y muestra..25 3.4.1. Poblacin25 3.4.2. Marco muestral..26 3.4.3. Muestra...26 3.5. Mtodo de investigacin..28 3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos: validacin y confiabilidad...29 3.7. Mtodos de anlisis de datos..32
CAPITULO IV RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Resultados.57 4.2. Conclusiones................57 4.3. Recomendaciones60 ANEXOS61 BIBLIOGRAFIA.67
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN 1.1. Planteamiento del problema:

La rotacin de personal o tambin llamado Turnover ha sido un problema de direccin en las empresas de cualquier tipo y a nivel mundial, desde ya hace ms de dos siglos aproximadamente. Repercutiendo directamente en el cumplimiento de metas y objetivos estratgicos en un menor tiempo. La influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin personal en las empresas no gubernamentales como grupo especfico han sido poco estudiados. Es por ello que surgi el inters de incidir, investigar y analizar la relacin entre estas dos variables .
Desde el nacimiento de las primeras empresas no gubernamentales a mediados de 1945 y su contribucin: el de ayuda a la sociedad, en los diferentes aspectos problemticos de ndole comunitario y social, estas organizaciones han ido aumentando y diversificndose progresivamente en el tiempo, pero un desbalance constante en la aplicacin eficiente de sus procesos administrativos, coludida con la incertidumbre de no poseer los recursos econmicos necesarios, para poder manejarse adecuadamente y de forma optima, en todas sus reas programticas, ha trado una secuela mediata la cual se plasma en un alto ndice de rotacin de personal. Un primer punto importante ante esta problemtica son los bajos salarios que se vinculan a la parte operativa y tctica, en comparacin a los sueldos en el mismo nivel en otro tipo de empresas, trayendo consigo un alto turnover. Como problematiza Robbins Stephen y Jugde Timothy: Ciertas organizaciones prefieren ser lideres en sueldos y pagan por arriba del mercado, en tanto que otras estn por debajo porque no son capaces de enfrentar los salarios del mercado o estn dispuestas a enfrentar los costos de pagar menos que este (sobre
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todo con una rotacin elevada, porque la gente busca los empleos mejor pagados) (2009:228) Generalmente los trabajadores buscan empleos donde el pago sea mejor o ms elevado, porque buscan en primera instancia satisfacer sus necesidades, y luego las necesidades de la empresa. Al conllevar una poltica deficiente en la reparticin de salarios conlleva a altos costos: desde la contratacin de la persona, entrenamiento sobre el trabajo, capacitaciones e induccin, hasta su desvinculacin total con la organizacin. En primera instancia estos costos no son perceptibles, pero suman cifras importantes consolidadas, y esto, debido a una falta de poltica puntual relacionada a buenos salarios y remuneraciones hacia los empleados. Como segundo punto imprescindible de mencionar orientado a la alta rotacin est enfrascado en que este tipo de instituciones no poseen una solvencia
econmica suficiente y estable, debido a que estas empresas conviven con una constante incertidumbre en sus presupuestos programticos, dado que estn financiadas por otras entidades subsidiarias, casi siempre de origen extranjero, conllevando en periodos de estabilidad financiera y otros periodos de dficit, donde el primer paso a tomar es la reduccin de personal. Otro factor que coadyuva a esta problemtica es el de plasmar un ambiente y atmosfera de friccin y coercin por parte de los mandos altos, dirigida a los empleados de rangos ms bajos. Como refiere Harold Koontz: A menos que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las personas, pueden aplicar mal las
generalizaciones acerca de la motivacin, liderazgo y comunicacin. Aunque por lo comn ciertos, los principios y conceptos deben ser ajustados a situaciones especificas. (2008:413) Entonces se destaca que es importante hoy en da establecer lineamientos de motivacin extrnseca eficientes, orientados a plasmar un buen clima laboral, basado
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en las relaciones interpersonales cordiales y eficientes entre todos los empleados, para as incidir en un involucramiento laboral.
Robbins refiere: La lgica que subyace es que al involucrar al personal con las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonoma y del control sobre sus vidas laborales, los empleados estarn ms motivados, ms comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y estarn ms satisfechos con sus trabajos (2009:225)
Estas instituciones no
establecen
los
tres
criterios claves para
el
involucramiento con los empleados el de adoptar una administracin participativa: en donde los subordinados tomen decisiones en conjunto con sus superiores inmediatos, en segundo criterio de plasmar una participacin participativa, donde todas las personas saquen a relucir su rol interpersonal adoptado a la cultura organizacional de la empresa, hacindolas sentir parte de la misma o como si fueran parte de su ncleo familiar ,y finalmente, el de establecer crculos de calidad entre los tramos de controles, el superior con el respectivo personal a cargo; donde se establezcan charlas peridicas y se traten temas entre relacin e integracin entre jefe y subordinado. Para evitar un alto ndice de rotacin de personal o turnover se debe hacer una investigacin exhaustiva sobre el tema, que ocasiona est perdida de capital humano e intelectual, donde se deban establecer medidas de correccin apoyando siempre al empleado en la prestacin de sus servicios, enfatizando seguridad y estabilidad laboral. Una vez motivado el empleado y dndole la seguridad en su trabajo, se le debe dar capacitacin constante enfocada en un mayor desempeo dentro de la institucin. Despus de implementado esto se vern efectos sobre la rotacin de personal.
Docente: Marcos Saavedra Muoz |Universidad Csar Vallejo 2012-I 10
1.2. Formulacin del problema: 1.2.1. Problema general: Cmo influye la motivacin en un alto ndice de
rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de Lima cercado, en el ao 2011?
1.2.2. Problemas especficos:

Cmo influye una falta de estmulos econmicos apropiados con la rotacin de personal en las ONG de Lima cercado? De qu forma repercute la motivacin en la desercin de empleados a sus puestos de trabajo en las ONG de Lima cercado?
1.3. Justificacin e importancia del estudio:

La presente tesis es con el fin de investigar y analizar la influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin, precisando el porqu los trabajadores de estas organizaciones tiene poca estabilidad laboral. Adems se identificara como influyen aspectos como: las malas polticas salariales, los presupuestos inestables, la friccin y coercin en el ambiente laboral por parte de los jefes, trayendo como consecuencia la desercin de empleados, desaparicin de talentos y costos indeseados. As mismo terminado el proceso de investigacin, se darn a conocer los resultados y los verdaderos factores que inciden en la rotacin de personal, a fin de coadyuvar a estas ONG a plasmar una mejor estructuracin en su planeacin y direccin. Al final se sustentara y contestara la formulacin del problema y los
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problemas especficos, contrastando los diferentes objetivos y la hiptesis.
Finalmente en el ultimo capitulo se establecern algunas conclusiones y recomendaciones que se darn a conocer con la intencin de corregir y ver oportunidades de solucin. Todo lo mencionado constituye el producto final del trabajo de investigacin que a su vez servir de antecedente para futuras investigaciones en relacin a la lnea de investigacin y a las variables que se estn investigando.
1.4. Antecedentes:
Los estudios y trabajos de investigacin sobre la influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin son escasos. Luego de haber algunas bibliotecas de la Universidad Csar Vallejo, Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Universidad Sedes Sapiens y la Universidad tecnolgica del Per se han encontrado tesinas y tesis, alineadas a las variables y problemtica de estudio y estos son: 1. GONZALES ROS, Mario (2006). Tesis: La rotacin de personal como un elemento laboral que afecta a la misin de la organizacin. El objetivo de estudio fue el de detectar las causas de rotacin de personal en la tienda de autoservicio Garza Morton y sus consecuencias de tipo laboral en los ltimos diez aos. El diseo empleado fue el explicativo porque busca identificar las causas de la rotacin de personal en los ltimos 10 aos. Las conclusiones ms relevantes son: a) Un bajo salario y sin estimulo econmico, provoca que los empleados estn desmotivados en su trabajo y estn pensando en irse a laborar a otro lugar, e inclusive abandonar el que tienen actualmente, ocasionando con esto que se eleve el porcentaje de rotacin de personal. b) La falta de capacitacin al personal en sus funciones tambin provoca desmotivacin creando inestabilidad laboral en el trabajador ocasionando que el empleado no rinda en su puesto de trabajo.
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2. CACERAS GUZMN, Diana (2011). Tesis: La satisfaccin laboral y la rotacin de personal en el rea contable de la empresa Gaceta Jurdica, setiembre 2010 a Julio 2011. El objetivo es determinar la asociacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin. El tipo de estudio es no experimental transaccional porque no se manipulan las variables de estudios si no se van observarlos fenmenos depuse de analizarlos, es transaccional porque se ha de realizar la recoleccin de datos en un momento nico. El mtodo de investigacin es el mtodo hipottico deductivo el cual es un procedimiento que parte de hacer unas aseveraciones en calidad de hiptesis y busca refutar tales hiptesis. Entre sus conclusiones ms importantes tenemos: a) Que las relaciones interpersonales tienen una fuerte relacin con la rotacin y esto se debe en mayor parte con las relaciones con el jefe con las cuales ha generado este malestar. b) Se puede descartar que la rotacin de personal se deba a las condiciones del trabajo debido a su bajo nivel de insignificancia. 3. CABRERA TIRADO, Dany Marcial (2010). Tesis: Motivacin laboral y desempeo de los trabajadores de la empresa J & W CIA. Callao 2010 .El objetivo es determinar cmo influye la motivacin en el desempeo de los trabajadores de la empresa en mencin. El tipo de estudio es descriptivo porque se pregunta por la naturaleza de un fenmeno determinado y su objetivo es ofrecer una definicin e la realidad. El diseo es Correlacional porque examina la relacin entre las variables. El mtodo de investigacin es el hipottico deductivo y entre sus principales conclusiones tenemos:
a) Partiendo del anlisis de la teora sobre la motivacin se concluye que la teora de las expectativas de Vroon nos dice cuando el trabajador busca mejorar su salario y la capacitacin, tiende a tener una motivacin para desempearse mejor.
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b) El 53% de los trabajadores de
la empresa J & W consideran que la
motivacin laboral influye para alcanzar su mejor desempeo y un 38 %que la remuneracin es preponderante para obtener un mejor desempeo. Con 40% dan importancia a la capacitacin.
4. BORJAS PRADO, Susan Deniles (2010). Tesis: Influencia y la motivacin en los trabajadores del Sector calzado en la produccin y calidad de sus productos presentados durante los periodos Setiembre 2009 a Junio 2010 en el distrito de Carabayllo. Esta investigacin de tipo descriptiva y de diseo de estudio no experimental no transaccional nos muestra que los factores monetarios y no monetarios influyen en gran medida al desempeo laboral si son pauprrimos. Las principales conclusiones: a) Los trabajadores ven a la experiencia como factor primordial para poder elaborar un mejor trabajo sin embargo opinan que si los motivan remunerativamente ellos elaboraran un mejor trabajo. b) Existe una relacin directamente proporcional ya que ha mayor motivacin exista hacia los trabajadores mayor ser la produccin y calidad de los productos. 5. CHAVEZ CONTRERAS, Norbert (1978). Tesis: Salario y retribucin de realizacin en los obreros de metal mecnica de lima metropolitana. La investigacin se basa en el estudio de los niveles de motivacin de realizacin de los trabajadores de le empresa metal mecnica de Lima metropolitana, en la afirmacin que el incentivo salarial no es el nico determinante para obtener una optima produccin, sino que hay otras variables que operan en el rendimiento laboral. La principal conclusin: a) Que los sujetos por grupos con un determinado nivel de ingreso no mantienen diferencia significativas con los sujetos o grupos de N realizacin y de niveles de ingreso diferentes.
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6. LEDESMA CELIS, Javier (2005). Tesis: Posibles causas de la rotacin del personal, en mensajeras exprs MD S. A. de CV.. El objetivo de esta tesis es determinar los tipos de motivacin ejercidos en dicha empresa y su relacin con la rotacin de personal. Es tipo de estudio es ya que se pretende mostrar situaciones y eventos que se dan en la organizacin MENSAJERIA EXPRES MID, S. A DE C. V. con relacin a la motivacin y su repercusin en la rotacin del personal. El diseo es explicativo porque busca determinar las causas y el mtodo es el deductivo porque parte de lo general a lo particular. Entre sus principales conclusiones tenemos: a) Que el factor rotacin se concentra en mayor proporcin entre lis jvenes que comprenden las edades de 24 y 28 aos porque buscan un nivel de vida mejor y por tanto inciden en la desercin laboral en poco tiempo. b) Otra importante conclusin de esta tesis es que los trabajadores con un grado de educacin primario, son los que generalmente se mantienen mas estables en la empresa porque sienten que su trabajo esta muy bien remunerado a comparacin de los trabajadores con estudios segundarios y superiores que son los que buscan nuevas oportunidades ms atractivas salarialmente.
1.5. Objetivos del estudio: 1.5.1. Objetivo general:

Determinar la influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de lima cercado en el ao 2011.
1.5.2. Objetivo especifico:

Determinar cmo influyen los estmulos econmicos inapropiados en un alto ndice de rotacin de personal en las ONG de Lima cercado.
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Determinar como repercute la motivacin en la desercin laboral por parte de

los empleados que laboran en las ONG de Lima cercado.
MARCO DE REFERENCIA 2.1 Marco Terico: 2.1.1. Definicin de rotacin de personal: Segn Chiavenato (2009:91)
La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Se define como rotacin de personal al cierto nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relacin a todos los niveles jerrquicos, sectores, reas o
puestos de una empresa. Es el grado de movilidad interna que algunas veces se por medio de renuncias voluntarias o desvinculacin laboral por reajuste en los presupuestos, contraccin de la empresa, recisin de contrato, entre otros.
2.1.1.1. Tipos de desvinculacin Laboral: Existen dos tipos de separacin:

Por iniciativa propia del empleado (renuncia) y la separacin por iniciativa de la organizacin (Despido). A.) Separacin por iniciativa del empleado (renuncia): Es la que se presenta cuando el empleado decide deslindarse de una empresa, por razones personales o profesionales (mejores alternativas de trabajo). La decisin de deslindarse dependen de dos percepciones: Por la insatisfaccin laboral debido a una atmosfera de trabajo friccionada e insana para el empleado, o por el numero de alternativas que se le presentan fuera de la empresa, en el mercado de trabajo al presentarse una mejor propuesta laboral en factores remunerativos, clima laboral u oportunidades personales o de superacin personal. Tambin se pueden ver renuncias inevitables
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por enfermedades crnicas, enfermedades que producen lesiones parciales o totales permanentes, la muerte y la jubilacin. B.) Separacin por iniciativa de la organizacin (despido): Es la desvinculacin que ocurre cuando la empresa decide separar a los empleados ya sea para sustituirlos por otros ms eficientes o para reducir la fuerza de trabajo debido a problemas con costos o presupuestos en la mano de obra.
2.1.1.2. ndice de rotacin de personal: Existe un indicador clave para poder

medir un alto turnover en las organizaciones. El ndice de separaciones mide la proporcin de estas con el total de la fuerza de trabajo de un periodo. Para que el ndice sea aceptable debe de arrojar resultados de 5% y 15% o cantidades porcentuales en esos parmetros. ndice de rotacin = Numero de empleados separados * 100 Promedio efectivo de fuerza de trabajo
2.1.1.3. Costos implcitos en la rotacin de personal: Hay diversos

costos implcitos correspondientes a este tema y se puede formular una pregunta Porque la rotacin afecta a las instituciones y empresas en el factor costo, produccin, capacitacin, tiempo y expertise? La respuesta es precisa y sencilla, por los costos que representa. Por los tramites de seleccin, adiestramiento e induccin de los trabajadores, y por su escasa eficiencia en la produccin. Entre los diferentes costos tenemos: Costo de departamento de empleo: Tiempos, registros necesarios para entrevistar al solicitante, establecer los exmenes mdicos de rigor. Costo de entrenamiento: Tiempo del supervisor, del couching o entrenador que explique el trabajo del nuevo trabajador.
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Pago al entrenado: Generalmente superior a lo que produce, esto se hace como inversin y se da en el proceso de capacitacin e induccin de personal. Desperdicios de materiales y roturas: Al principio del entrenamiento o periodo de aprendizaje Costos posibles por concepto de accidente del trabajador durante el proceso de aprendizaje: Mientras adquiere la habilidad y conocimientos necesarios. Costo del tiempo extra de trabajo: Hasta que el nuevo trabajador pueda producir el nivel de productividad promedio, que pase el tiempo necesario para rendir en su
Rotacin de Personal
Se define como
Salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
Hay 2 tipos
Se formula
Un alto ndice trae
Tipos de desvinculacin laboral
ndice de rotacin personal o Turnover
Costos implcitos en la rotacin de personal
Separacin por iniciativa del empleado: Deslindarse de una empresa, por razones personales o profesionales
Indicador que mide la rotacin dividiendo las desvinculaciones totales, entre la fuerza de trabajo total durante un periodo.
Costo de departamento de empleo, costo de entrenamiento, Pago al entrenado, desperdicios en 18 materiales y roturas, Costos por concepto de accidente del trabajador durante el proceso de aprendizaje, costo de horas extras.
Docente: Marcos Muoz deSaavedra la organizacin:
Separacin por iniciativa Desvinculacin que ocurre cuando la empresa decide separar a los empleados ya sea para sustituirlos.

N de empleados separados*100 Promedio efectivo de fuerza de trabajo
ndice de rotacin:
produccin normal en los tiempos establecidos.
2.1.2. Motivacin: Segn Stoner (2009:484)

La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Influyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. Entonces se puede definir a la motivacin como aquel proceso psicolgico encargado de generar, guiar y mantener en curso una determinada conducta y lo hace en funcin a una meta o propsitos. La motivacin puede ser intrnseca o extrnseca ya sea esta autogenerada o generada por factores externos.
2.1.2.1. Teoras de la Motivacin: En el transcurrir de los aos se han

desarrollado diversas teoras motivacionales orientadas a las relaciones humanas dentro de un contexto social y organizacional. Entre las teoras ms importantes tenemos:
A.) Teora de las necesidades de Abraham Maslow: Fundamenta que las

necesidades humanas se han clasificado en dos clases: necesidades primarias o fisiolgicas y necesidades secundarias, sociales y aprendidas. Estas necesidades dependen de la interaccin de las personas. Para lograr cumplir con toda las necesidades se ha tenido que emplear ptimas potencialidades, y solo lograran alcanzar el fin de todas aquellas personas que sistemticamente han ido cubriendo las necesidades de niveles ms bajos.
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A.1.) Necesidades Fisiolgicas: Estn constituidas por el hambre, la sed, el sexo, el sueo etc. Mientras no se satisfagan estas necesidades el sujeto no podr satisfacer las dems orientadas a la tarea intelectual y a la bsqueda de la realizacin propia. A.2.) Necesidades de seguridad: Son las necesidades de proteccin fsica, aqu encontramos la necesidad de abrigo, salud, y la comodidad y las que garantizan cierta seguridad en el medio o contexto donde se encuentra el sujeto. A.3.) Necesidades de afecto o pertenencia: Corresponden a la que se llama necesidad de afiliacin, es decir que el individuo busca a otros para ser aprobado, acoplado, querido y aceptado. Son las necesidades de apoyo y afiliacin con otras personas. A.4.) Necesidades de autoestima: Aqu encontramos la bsqueda de estima y desarrollo de nosotros mismos bajo un concepto positivo, para alcanzar esta escala dependen que se cumplan necesariamente las necesidades de afecto y pertenencia. Por ejemplo en este nivel encontramos las necesidades de independencia, logros, auto respeto, estima de s mismo y aprobacin de otros. A.5.) Necesidades de actualizacin o autorrealizacin: Este nivel corresponde a desarrollar nuestras potencialidades propias, para llegar aqu hemos tenido que cumplir cabalmente con los otros cuatro niveles, pero a su vez tambin es relativamente independiente del mundo externo.
B.) Teora de los dos factores de Herzberg: Surgi a principios de la

dcada de 1960. La cual se enfoca en la diferencia entre los factores que aumentan la satisfaccin laboral (motivadores), y aquellos que evitan la insatisfaccin pero que son capaces de aumentar la satisfaccin (factores de higiene). B.1.) Factores Intrnsecos: Cabe resaltar que los motivadores son factores intrnsecos , los cuales se relacionan con hacer trabajo, como la clase de actividad a
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realizar, la responsabilidad, el crecimiento personal, el sentido de logro y reconocimiento que se dan por realizar el trabajo. B.2.) Factores Extrnsecos: Los factores de higiene, en cambio son extrnsecos al hacer del trabajo, ya que se relacionan con las condiciones que rodean el trabajo. As tenemos, la supervisin, las relaciones con los compaeros, las condiciones laborales, adems de las polticas y prcticas de la compaa en cuanto a prestaciones y remuneracin.
C.) Teora ERC de Clayton Alderfer: Se basa en el remodelado de la

jerarqua de las necesidades de Maslow, para ajustarla con los resultados de la investigacin basada en la experiencia. Alderfer fundamenta que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relacin y crecimiento. C.1.) El grupo de la existencia: Se ocupa de satisfacer nuestras necesidades bsicas de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. C.2.) El grupo de relaciones: La necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, coinciden con la necesidad social y el componente externo de la necesidad de la estima de Maslow. C.3.) El grupo de crecimiento: Un deseo interno de desarrollo personal, estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la clasificacin de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.
D.) Teora de la Equidad de Stacey Adams: Desarrollada en 1960. Esta

teora propone que los diferentes individuos comparan sus circunstancias al de otras personas, y que producto de esa comparacin motivan cierta clase de conducta. Estas conductas pueden manifestarse en esfuerzo, para conseguir una determinada remuneracin y as llegar al nivel supuesto de otro individuo. Da nfasis a una justicia distributiva, que debera ser la motivacin de un individuo igual al de sus
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partners as se demostrara el premio y recompensa justa, adoptan diferentes medidas y conductas para enfrentar una situacin. E.) Teora de la expectativa de Victor Vroom: Esta teora se centra en el proceso mental que la gente utiliza cuando se encuentra frente a diferentes alternativas de eleccin, adems esta teora propone que las personas tienen dos clases de creencia: Una referida como una expectativa, de esfuerzo (E) a desempeo (D), simbolizada como (E D), es la probabilidad que cierta cantidad de esfuerzo conducir a cierto nivel de desempeo. La otra llamada una creencia instrumental, de desempeo a resultado (O), simbolizada como (D O), es la probabilidad de que un nivel de la actividad propia de un cargo conducir a ser el conjunto de instrumentos en la obtencin de los resultados o las consecuencias propias y privadas de cada persona. Adems la tercera variable fundamental es la valencia (V) o el valor anticipado que un individuo le da a cierto resultado. F.) Teora de las necesidades aprendidas de Mc Clelland: Esta teora se centra en las necesidades aprendidas que se vuelven predisposiciones duraderas en cuanto a poder, afiliacin y logro. F.1.) Necesidad de logro: Esta necesidad tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales, con la finalidad de obtener los mejores resultados. F.2.) Necesidad de Poder: Se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin e influir en los dems. F.3.) Necesidad de Afiliacin: Es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems y sentirse parte de un grupo.
G.) Teora Social de Albert Bandura: Esta teora se enfoca en como los
individuos piensan, o procesan cognoscitivamente, la informacin de su ambiente social; busca la auto eficacia que vendra hacer el grado de confianza que tiene un individuo de ser capaz de realizar una tarea en una citacin especfica.
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La teora cognoscitiva social de Bandura ofrece estimulantes de aplicacin en las reas de aprendizaje, motivacin y autorregulacin, para lo cual propone cuatro determinantes principales. G.1.) Experiencia de Atribucin Interna: Tener xito en una actividad previa similar y atribuir ese xito a las propias capacidades, ms que a la suerte o las circunstancias. Como por ejemplo, tengo la habilidad necesaria para tener xito en esta tarea, en vez de decir tuve suerte o tan solo hice lo que se esperaba. G.2.) Aprendizaje Vicario/Modelaje: Conocimiento que se obtiene observando o aprendiendo la forma en que otros realizan una tarea o actividad con xito. G.3.) Persuasin verbal: Declaraciones de otros que convencen a una persona de que es capaz de hacer una tarea con xito. Por ejemplo, como gerente, tengo absoluta confianza en que usted cuenta con la capacidad de realizar exitosamente esa tarea. G.4.) Excitacin fisiolgica o psicolgica: Fuerzas potenciales que pueden incrementar la creencia en la auto eficacia si se centran en la tarea. H.) Teora del establecimiento de Metas de Edwin Locke: Esta teora considera que la accin humana est dirigida por metas e intenciones consientes. Constituan una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta tambin como un estmulo interno. En esta teora se sealan dos conclusiones bsicas:
H.1.) Las metas difciles o desafiantes: Son aquellas que si se aceptan, producen niveles de esfuerzo ms altos a comparacin de esfuerzo al cumplir metas ms sencillas por lo que se consigue un mayor desempeo.
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H.2.) Las metas especficas: Dan lugar a niveles de esfuerzo ms altos que las metas vagas.
I.) La teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger: Esta teora

sustenta que las actitudes de las personas no son consonantes o consistentes una con las de otras, siempre se presentaran escenarios, tareas, contextos en los cuales las personas trataran de reducir la disonancia y con ello la incomodidad de entrar en un conflicto interno, Por ende buscaran un estado estable donde la disonancia sea lo ms mnima posible. Si hay actitudes o percepciones que no se pueden controlar, no hay ms opcin que cambiar de actitud por ejemplo: Un empleado se ve forzado a seguir paulatinamente las instrucciones de un jefe, sabiendo que dichas instrucciones no son las ms eficientes al realizar una actividad, y este se dedica a hacerlo sabiendo que no es la forma ms eficiente para desarrollarla, pero sin embargo lo hace sin las mas mnima sugerencia o cuestin. Se disminuira la disonancia, producto de una recompensa, y en esencia se disminuira la tensin.
2.1.2.2. Fases de la Motivacin: La motivacin tiene tres fases y estn

constituidas de la siguiente manera: A.) Los estados motivantes: En esta primera fase se pueden determinar los siguientes trminos el de motivo, impulso y necesidad por parte de una persona que mueve o incita una determinada accin, pero esta accin es originada por una determinada necesidad ya sea fisiolgica o psicolgica. B.) La conducta motivada: En la segunda fase se observa la conducta instigada por el motivo o impulso. Esta conducta es instrumental, porque se ver la forma ms rpida y efectiva de reducir el impulso. C.) Las condiciones que satisfacen o alivian las condiciones motivantes: En esta y ltima fase se consigue las metas establecidas, para cumplir un objetivo fijo. Por ejemplo la falta de elementos energticos se traduce en una necesidad o bien el de alimentacin o el sueo (primera fase), la cual genera cierta conducta de bsqueda (segunda fase) encontrar alimento o dormir. Al comer y dormir se aplacan estas necesidades y finalmente se cierra el ciclo. Pero teniendo en cuentas que siempre las necesidades son perpetuas.
24
La Motivacin
Se define
Caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.
Tambin
Influyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular omprometido.
Tenemos
Principales Teoras de la Motivacin
Fases de la Motivacin
La motivacin es
Se concluye que
Teora de las necesidades de Abraham Maslow
Est compuesta por tres fases:
Perpetua, porque siempre existirn diversas necesidades.
Teora de los dos factores de Herzberg
Comprende las siguientes fases
Los estados motivantes

Son los que
Teora ERC de Clayton Alderfer
Determina un motivo o impulso, que incita una determinada accin
Teora de la Equidad de Stacey Adams
La conducta motivada
Es la que
Teora de la expectativa de Victor Vroom
Observa la conducta instigada por el motivo o impulso.
Teora de las necesidades aprendidas de Mc Clelland

Teora Social de Albert Bandura
Las condiciones que satisfacen o alivian las condiciones motivantes
En esta fase
En esta se consigue las metas establecidas, para cumplir un objetivo fijo.
Teora del establecimiento de Metas de Edwin Locke
25
Teora de la disonancia cognitiva de Len Estinger
2.2. Marco Conceptual:

2.2.1. Rotacin de personal (Turnover): Segn el mexicano Chiavenato: La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energa y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, las entradas que compensan las salidas de las personas en las organizaciones. A cada separacin casi siempre corresponde la contratacin de un sustituto como reemplazo. Esto significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se debe de compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de personas. La separacin se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una organizacin (2009:91). 2.2.2. Motivacin: Segn Koontz: Los motivos humanos estn basados en necesidades, ya sean sentidas consciente o inconscientemente. Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiolgicas de agua, aire,
alimentacin, sueo, y refugio. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la autoestima, estatus, afiliacin con los otros, afecto, dar, logro y autoafirmacin. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo entre los individuos. La motivacin es un trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen las cosas que esperan satisfarn esos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar de la manera deseada (2008:415).
2.2.3. Organizaciones no gubernamentales: Segn Fischer y Espejo: Una empresa no lucrativa es cualquier organizacin no comercial que tiene como objetivo principal la modificacin de actitudes o
comportamientos de un segmento de la poblacin para mejorar su situacin, y que emplea las estrategias de mercadotecnia adaptadas a su misin y objetivos. Los organismos no lucrativos necesitan utilizar los mtodos y las tcnicas de la mercadotecnia para lograr sus objetivos particulares, lo cual incluye programas para animar o desanimar las ideas o comportamientos sociales o de causa social. La actual crisis social implica a un gran nmero de organismos que desarrollan estrategias de legitimacin con la opinin pblica como testigo. Estos organismos se auto justifican con argumentos sociales inspirados en el carisma, la tradicin, etctera (2004:488). 2.2.4. Equidad de gnero: A juzgar por la Universidad Bblica Latinoamericana: El gnero es la suma de aquellos aspectos de apariencia personal y comportamiento atribuido a la masculinidad y la feminidad. Con base en las definiciones que la cultura hace del genero, se asignan roles distintos a cada sexo, as como ciertas limitaciones y exclusiones en cada uno de ellos. La cultura define el gnero de manera subjetiva (2006:16). 2.2.5. Capital Intelectual: Segn Idalberto Chiavenato: Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ah la dificultad de administrarlo de manera adecuada. El capital intelectual est compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.(2009:56)
2.2.6. Remuneracin y salario: Segn Michael Hitt: La remuneracin es un instrumento para obtener a la gente adecuada, su funcin principal consiste en retener y maximizar el desempeo de los empleados una vez que ingresan a la organizacin. Por su naturaleza la remuneracin est diseado para estimular las conductas que se desean (2006:543) 2.2.7. Organizacin: Segn James Stoner se define como: Dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estruct urada, para alcanzar una meta o una serie de metas especificas (2009:710) 2.2.8. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es la cohesin laboral orientada en resultados entre un grupo de personas. Enrique Loouffat lo define: Son conjuntos de personas que poseen competencias
complementarias que se integran y relacionan de forma independiente, constante y con responsabilidad solidaria para lograr objetivos comunes plenamente identificados con indicadores de resultados (2010:185) 2.2.9. Cultura Organizacional: Segn Shiffman y Lazar: Suma total de creencias, valores y costumbres aprendidos, que funcionan para regular el comportamiento del consumidor de los miembros de una sociedad especifica.(2010:348) 2.2.10. Comunicacin: Segn Loouffat: La comunicacin, en trminos generales, es el proceso por el cual un emisor transmite un mensaje codificado por medio de un canal, el cual es recepcionado y decodificado por un receptor, quien luego de comprenderlo en parte o en plenitud, procede a dar una respuesta (2010:219)
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MARCO METODOLOGICO 3.1. Hiptesis: 3.1.1. Hiptesis General:

La motivacin laboral influye en la rotacin de personal en las organizaciones no gubernamentales de Lima cercado en el 2011.
3.1.2. Hiptesis Especfica: Las bajas remuneraciones y deficiencia en los estmulos econmicos
propician un alto ndice de rotacin de personal. El grado motivacin de los empleados de estas ONG, repercute en la desercin en sus puestos de trabajo.
3.2. Variables: En la investigacin se encuentra dos variables una independiente

y otra dependiente. Variable Independiente: La motivacin.
Variable dependiente: La rotacin de personal. 3.2.1. Definicin conceptual: Concernientes a las variables tenemos: A.Variable Independiente:
A.1. La Motivacin: La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Influyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. Stoner (2009:484)
29
B.Variable dependiente:
B.1. Rotacin de personal: La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Chiavenato (2009:91)
3.2.2. Definicin operacional: A. Variable Dependiente:
VARIABLES
DEFINICIN
DIMESIONES Rendimiento
La rotacin de personal es el Mantenimiento Capacitaciones resultado de la salida de ROTACIN algunos DE Salarios PERSONAL empleados y la Presupuestos entrada de otros Remuneraciones para sustituirlos Herramientas de en el trabajo Trabajo
INDICADORES Productividad Ausencia y Absentismo Eficiencia Incentivos
ITEMS 1 2 3 4 5
INSTRUMENTOS
MEDICIN
Totalmente en desacuerdo.(1)
Cuestionario
6 7 8 9 10
En desacuerdo.(2) Neutro.(3) De acuerdo.(4) Totalmente de acuerdo.(5)
Satisfaccin Laboral
Contexto Adecuado Relaciones Laborales
30
B.Variable Independiente:
VARIABLES
DEFINICIN
DIMENSIONES Intrnseca
INDICADORES Desempeo Personalidad Trabajo e integracin Equipo Servicio al Cliente Interaccin con compaeros Manejo de Actitudes Comunicacin efectiva Estilo de Liderazgo Relaciones Interpersonales Relacin Jefesubordinado
ITEMS INSTRUMENTOS 11 12 13 14 15 16 17 18 19
MEDICIN
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Influyen MOTIVACIN factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.
Transitiva
Totalmente desacuerdo.(1)
en
En desacuerdo.(2)
Cuestionario
Neutro.(3) De acuerdo.(4) Totalmente acuerdo.(5) de
Extrnseca
Trascendente
20
3.3. Metodologa: 3.3.1. Tipo de estudio: Descriptiva-Correlacional.

Es descriptiva porque se pregunta por la naturaleza de un fenmeno y su objetivo es ofrecer una definicin de la realidad, examinar un fenmeno para caracterizarlo del mejor modo posible o para diferenciarlos del otro y es Correlacional porque explica la relacin que existe entra las variables.
Asimismo queremos identificar si la motivacin influye en la rotacin de personal de las ONG que persiguen la equidad de gnero de Lima Centro en el ao 2011 positivamente o negativamente.
31
3.3.2. Diseo: No experimental y transaccional.

En esta investigacin se ha utilizado el diseo no experimental puesto que las variables no se han manipulado deliberadamente. Asimismo hemos utilizado el diseo transaccional, puesto que para poder ejecutarlo ha sido necesario la recoleccin de datos a travs de encuestas que se ha efectuado a una determinada poblacin en un solo momento, a este diseo tambin se le llama transversal.
3.4. Poblacin, muestreo y muestra: 3.4.1.Poblacin:

En este trabajo de investigacin se tomo a las 17 ONG de Lima Cercado que persiguen como fin: La equidad de gnero, la poblacin sern todos los empleados que trabajan en estas instituciones sumando en total 392 empleados, como se muestra a continuacin detalladamente. N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ONG
Proceso Kairos Per Centro de la Mujer Flora Tristn Asociacin APC por el progreso y calidad de vida Asociacin Paz y Esperanza
N de empleados 16 46 20 15 11 32 33 17 19 13 21 18 52 29 13 18 19
Centro de Documentacin sobre la Mujer CENDOC Comit de Amrica Latina defensa de derechos de la mujer Movimiento Manuela Ramos
Centro de atencin Psicosocial Asociacin de comunicadores sociales Calandria Centro de Investigacin y promocin popular CENDIPP
Centro de apoyo a Mujeres emprendedoras Centro Cristiano de promocin y Servicios ONU Mujeres Asociacin grupo de trabajo redes ONG Manos Libres Centro de estudios y problemas sociales de la juventud Fomento de la Vida FOVIDA
32
Total
392
Fuente: Directorio APCI (asociacin peruana de cooperacin internacional - SUNAT y SUNARP
3.4.2. Marco Muestral:

El marco muestral se recabo del directorio de la Asociacin peruana de cooperacin internacional APCI, institucin peruana encargada de la
fiscalizacin, control y medicin de las ONG ubicadas en el Per.
Directorio y listado de asociaciones civiles sin fines de lucro y fundaciones a nivel nacional, delimitando sobre el departamento de Lima y distrito de Lima cercado.
Registro y directorio de asociaciones civiles sin fines de lucro de la Superintendencia nacional de registros pblicos SUNARP.
3.4.3.Muestra:
Donde:
n : Muestra calculada N: Total de la poblacin Z : 1.96 (F. probabilstico seguridad al 95%) p : Proporcin esperada (En este caso 5%=0.05) q:1-p (En este caso 1-0.05=0.95) d: precisin ( en mi investigacin us 5%) n=
2 392(1.96) x 0.05x0.95
(0.05)2 X(392-1)+(1.96)2 x 0.05x0.95
n=62
NC = 384.16
Muestreo Aleatorio estratificado: Donde: N: 392 n: 62
N x100 n
62 NC = 384 Muestra Calculada x100 f 15.81% 392
33
Organizaciones no gubernamentales de Lima Cercado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Proceso Kairos Per Centro de la Mujer Flora Tristn Asociacin APC por el progreso y calidad de vida Asociacin Paz y Esperanza Centro de Documentacin sobre la Mujer CENDOC Comit de Amrica Latina defensa de derechos de la mujer CLADEM Movimiento Manuela Ramos Centro de atencin Psicosocial Asociacin de comunicadores sociales Calandria Centro de Investigacin y promocin popular CENDIPP Centro de apoyo a Mujeres emprendedoras Centro Cristiano de promocin y Servicios ONU Mujeres Asociacin grupo de trabajo redes ONG Manos Libres Centro de estudios y problemas sociales de la juventud Fomento de la Vida FOVIDA
Nmero de N de empleados Empleados muestreo al 15.81% 3 16

46 20 15 11 32 33 17 19 13 21 18 52 29 13 18 19
7 3 2 2 5 5 3 3 2 3 3 8 5 2 3 3 62
34
Total
392
CRITERIOS DE INCLUSIN: Empleados de las ONG con una antigedad no mayor a 5 aos. Empleados que no tengan ningn vnculo societario con las instituciones en mencin. Empleados de estos organismos que solo trabajen dentro de lima cercado. CRITERIOS DE EXCLUSIN: Empleados de las ONG con una antigedad mayor a 5 aos.
Empleados que tengan una vinculacin laboral y adems una vinculacin societaria o pertenezcan a la juntas de asociados de las mismas.
Empleados de dichas ONG que trabajen fuera del distrito de lima, fuera del departamento de lima u otros departamentos del Per a nivel nacional.
3.5. Mtodo de Investigacin: Hipottico-Deductivo.

Esta investigacin es del mtodo hipottico deductivo porque he seguido una serie de procedimientos y parmetros, partiendo de unas premisas tericas o hiptesis para llegar a conclusiones y resultados determinados por un procedimiento de inferencia o calculo formal, apoyado por tcnicas en este caso la encuesta y una serie de instrumentos como la aplicacin de un cuestionario alineado a la respectiva escala de Likert para contrastar resultados con mi hiptesis.
35
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos - Validez y confiablidad: A. Tcnicas: En este trabajo de investigacin usare las siguiente tcnicas para
la recopilacin de datos: La Encuesta. Fuentes documentales: Fichas bibliogrficas, Fichas de resumen, Fichas textuales y de transcripcin.
B. Instrumentos: Con respecto a los instrumentos utilizados empleare los

siguientes: Cuestionario de preguntas (Para la encuesta).
Otros: Fichas diversas.
C. Validez y Confiabilidad:
Para que el trabajo tenga validez he tenido asesora y custodia de mis profesores de estadstica y toma de decisiones Cristian Garay torres y Luis Durand Romero respectivamente, que actualmente laboran en nuestra casa de estudio: Universidad Csar Vallejo. Asimismo se ha trabajado con sistema estadstico SPSS versin 19 y el Microsoft Excel 2010 con la finalidad de que los resultados sean validos y confiables. Para validar el estudio se ha utilizado estadsticos de fiabilidad en este caso he utilizado el Rho Spearman, contrastando tambin la escala de Liker en mi matriz de variable. Los siguientes clculos se han hecho en dicho sistema estadstico que a continuacin se les presenta:
36
Resumen del procesamiento de los casos

N Casos Vlidos Total 62 62 % 100 100,0
Rango 1 2 3 4 5
Magnitud Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
Se puede observar que el procesamiento de datos se realizo en un 100 % y observamos la cualificacin que se dio en la escala de Likert de 1 a 5 respectivamente con su magnitud.
ITEM 1
C. de correlacin
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM 10
ITEM 11
ITEM 12
ITEM 13
ITEM 14
ITEM 15
ITEM 16
ITEM 17
ITEM 18
ITEM 19
ITEM 20
1.000 . 62 .142 .271 62 .317 .012 62 .173 .179 62 -.095 .461 62 -.036 .781 62 .079 .541 62 -.034 .794 62 -.021 .874 62 .167 .195 62
.142 .271 62 1.000 . 62 .161 .211 62 -.019 .886 62 -.025 .849 62 -.003 .984 62 .104 .423 62 .016 .903 62 .108 .403 62 -.141 .275 62
.317 .012 62 .161 .211 62 1.000 . 62 -.022 .868 62 .269 .035 62 -.014 .914 62 -.001 .991 62 .048 .710 62 -.055 .668 62 -.124 .338 62
.173 .179 62 -.019 .886 62 -.022 .868 62 1.000 . 62 -.056 .664 62 .017 .894 62 .085 .512 62 -.036 .783 62 .166 .198 62 .098 .450 62
-.095 .461 62 -.025 .849 62 .269 .035 62 -.056 .664 62 1.000 . 62 -.102 .431 62 -.058 .656 62 .031 .810 62 .214 .095 62 -.246 .054 62
-.036 .781 62 -.003 .984 62 -.014 .914 62 .017 .894 62 -.102 .431 62 1.000 . 62 .114 .380 62 .025 .844 62 .033 .800 62 .118 .361 62
.079 .541 62 .104 .423 62 -.001 .991 62 .085 .512 62 -.058 .656 62 .114 .380 62 1.000 . 62 -.012 .926 62 -.003 .982 62 -.038 .771 62
-.034 .794 62 .016 .903 62 .048 .710 62 -.036 .783 62 .031 .810 62 .025 .844 62 -.012 .926 62 1.000 . 62 .713 .000 62 .150 .246 62
-.021 .874 62 .108 .403 62 -.055 .668 62 .166 .198 62 .214 .095 62 .033 .800 62 -.003 .982 62 .713 .000 62 1.000 . 62 .142 .270 62
.167 .195 62 -.141 .275 62 -.124 .338 62 .098 .450 62 -.246 .054 62 .118 .361 62 -.038 .771 62 .150 .246 62 .142 .270 62 1.000 . 62
.002 .986 62 -.084 .518 62 .171 .183 62 .060 .644 62 -.229 .074 62 -.008 .952 62 .019 .886 62 -.021 .873 62 -.145 .262 62 .015 .907 62
.071 .583 62 .009 .947 62 .043 .742 62 -.090 .488 62 .170 .187 62 -.047 .719 62 -.080 .535 62 .108 .405 62 .127 .326 62 .052 .687 62
.025 .847 62 .036 .780 62 .009 .947 62 -.107 .407 62 -.089 .492 62 -.189 .141 62 .038 .767 62 -.038 .768 62 -.107 .410 62 .022 .865 62
.072 .578 62 .073 .572 62 -.021 .868 62 .131 .309 62 -.085 .512 62 .151 .242 62 .139 .282 62 .069 .595 62 .187 .145 62 .173 .178 62
.045 .731 62 -.060 .643 62 -.119 .357 62 -.024 .854 62 .026 .843 62 -.110 .394 62 -.061 .640 62 -.122 .345 62 .017 .898 62 .110 .396 62
.082 .526 62 .029 .822 62 -.130 .315 62 -.092 .477 62 .043 .741 62 -.249 .051 62 .102 .430 62 -.143 .268 62 -.045 .727 62 .008 .953 62
-.097 .452 62 -.119 .358 62 .159 .216 62 .017 .898 62 -.125 .334 62 .048 .711 62 -.133 .304 62 -.168 .192 62 -.323 .010 62 -.065 .617 62
.150 .246 62 .052 .689 62 .159 .218 62 .040 .756 62 -.045 .727 62 -.027 .833 62 -.067 .607 62 -.120 .354 62 -.053 .682 62 .174 .175 62
-.175 .173 62 -.041 .752 62 -.117 .367 62 .042 .748 62 .117 .365 62 -.056 .666 62 -.109 .398 62 -.135 .294 62 .060 .642 62 .022 .862 62
.200 .120 62 .234 .068 62 .304 .016 62 .025 .845 62 -.043 .742 62 -.051 .696 62 .061 .640 62 -.011 .934 62 .025 .847 62
ITEM 1 Productividad
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 2 Ausencia
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 3 Eficiencia
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 4 Incentivos
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 5 Capacitaciones
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 6 Seguridad
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 7 Remuneraciones
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 8 Recursos Materiales
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 9 Clima Laboral
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
37-.163
.207
ITEM 10 Interaccin laboral
Sig. (bilateral) N
62
C. de correlacin
.002 .986 62 .071 .583 62 .025 .847 62 .072 .578 62 .045 .731 62 .082 .526 62 -.097 .452 62 .150 .246 62 -.175 .173 62 .200 .120 62
-.084 .518 62 .009 .947 62 .036 .780 62 .073 .572 62 -.060 .643 62 .029 .822 62 -.119 .358 62 .052 .689 62 -.041 .752 62 .234 .068 62
.171 .183 62 .043 .742 62 .009 .947 62 -.021 .868 62 -.119 .357 62 -.130 .315 62 .159 .216 62 .159 .218 62 -.117 .367 62 .304 .016 62
.060 .644 62 -.090 .488 62 -.107 .407 62 .131 .309 62 -.024 .854 62 -.092 .477 62 .017 .898 62 .040 .756 62 .042 .748 62 .025 .845 62
-.229 .074 62 .170 .187 62 -.089 .492 62 -.085 .512 62 .026 .843 62 .043 .741 62 -.125 .334 62 -.045 .727 62 .117 .365 62 -.043 .742 62
-.008 .952 62 -.047 .719 62 -.189 .141 62 .151 .242 62 -.110 .394 62 -.249 .051 62 .048 .711 62 -.027 .833 62 -.056 .666 62 -.051 .696 62
.019 .886 62 -.080 .535 62 .038 .767 62 .139 .282 62 -.061 .640 62 .102 .430 62 -.133 .304 62 -.067 .607 62 -.109 .398 62 .061 .640 62
-.021 .873 62 .108 .405 62 -.038 .768 62 .069 .595 62 -.122 .345 62 -.143 .268 62 -.168 .192 62 -.120 .354 62 -.135 .294 62 -.011 .934 62
-.145 .262 62 .127 .326 62 -.107 .410 62 .187 .145 62 .017 .898 62 -.045 .727 62 -.323 .010 62 -.053 .682 62 .060 .642 62 .025 .847 62
.015 .907 62 .052 .687 62 .022 .865 62 .173 .178 62 .110 .396 62 .008 .953 62 -.065 .617 62 .174 .175 62 .022 .862 62 -.163 .207 62
1.000 . 62 .006 .965 62 -.012 .924 62 -.133 .303 62 -.011 .929 62 .149 .247 62 .231 .071 62 -.029 .822 62 -.260 .041 62 .279 .028 62
.006 .965 62 1.000 . 62 .038 .769 62 -.204 .111 62 -.197 .126 62 .077 .550 62 .057 .661 62 -.124 .337 62 -.016 .901 62 .033 .797 62
-.012 .924 62 .038 .769 62 1.000 . 62 -.099 .445 62 .015 .908 62 .011 .929 62 .053 .681 62 -.048 .713 62 -.055 .674 62 -.215 .093 62
-.133 .303 62 -.204 .111 62 -.099 .445 62 1.000 . 62 -.169 .189 62 -.117 .365 62 -.353 .005 62 .096 .458 62 -.085 .510 62 .031 .810 62
-.011 .929 62 -.197 .126 62 .015 .908 62 -.169 .189 62 1.000 . 62 .144 .265 62 .019 .882 62 -.081 .533 62 -.049 .708 62 .086 .504 62
.149 .247 62 .077 .550 62 .011 .929 62 -.117 .365 62 .144 .265 62 1.000 . 62 .123 .339 62 .056 .663 62 -.078 .549 62 -.009 .944 62
.231 .071 62 .057 .661 62 .053 .681 62 -.353 .005 62 .019 .882 62 .123 .339 62 1.000 . 62 .137 .287 62 .089 .491 62 -.095 .464 62
-.029 .822 62 -.124 .337 62 -.048 .713 62 .096 .458 62 -.081 .533 62 .056 .663 62 .137 .287 62 1.000 . 62 .151 .241 62 .118 .362 62
-.260 .041 62 -.016 .901 62 -.055 .674 62 -.085 .510 62 -.049 .708 62 -.078 .549 62 .089 .491 62 .151 .241 62 1.000 . 62 -.247 .053 62
.279 .028 62 .033 .797 62 -.215 .093 62 .031 .810 62 .086 .504 62 -.009 .944 62 -.095 .464 62 .118 .362 62 -.247 .053 62 1.000 . 62
ITEM 11 Compromiso
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 12 Pro actividad
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 13 Adaptabilidad al cambio
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 14 Trabajo en equipo
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 15 Comunicacin
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 16 Orientacin a resultados
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 17
FLEXIBILIDAD
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 18 Liderazgo
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 19 Integridad
Sig. (bilateral) N
C. de correlacin
ITEM 20 Relacin jefe subordinado
Sig. (bilateral) N
Vamos medir la valides del trabajo de investigacin teniendo como principales tem al 2 y al 20 respectivamente. Estadsticos de fiabilidad Correlaciones
ITEM 2
Rho de Spearman ITEM 2 Coeficiente de correlacin Sig. (bilateral) N ITEM 20 Coeficiente de correlacin Sig. (bilateral) N . 62 ,234 ,068 62 . 62 1,000
ITEM 20
,234 ,068 62 1,000
Alfa de Cronbach
0.7714
N de elementos
2
38
Donde el trabajo se encuentra en los parmetro de 0.6 y 1 y tienen una magnitud muy alta del 60.8%
3.7. Mtodos de anlisis de datos:

La investigacin sobre la influencia de la motivacin en la rotacin de personal en las ONG de Lima Cercado, se inicio mediante un pequeo sondeo a 62 de los empleados que laboran en dichas instituciones, con la finalidad de saber si la motivacin influye en la rotacin. Para ello se hicieron una serie de preguntas las cuales sirvieron de base para la elaboracin del cuestionario. Se aplico el cuestionario estratificando las cantidades antes especificadas, encuestando a una cierta cantidad de empleados de cada ONG alineados en los a los criterios de exclusin e inclusin. Posteriormente se procedi a ingresar los datos al sistema estadstico SPSS Versin 19, con la finalidad de cuantificarlos y graficarlos, para su respectiva interpretacin y anlisis de los resultados obtenidos. Posteriormente luego de ver las respectivas tablas de frecuencias con sus respectivas graficas analizaremos detalladamente y al final brindaremos
conclusiones y recomendaciones contrastadas a nuestras hiptesis. Por ultimo anexare el cuestionario de las 20 preguntas que se realizo a los 62 empleados en mencin, adems de brindar la matriz de consistencia que sirvi como instrumento de apoyo para la elaboracin de los 20 tem, con sus 20 indicadores y las dimensiones de cada una de las dos variables implcitas en mi tema de investigacin: La motivacin y rotacin de personal.
39
Tabla de Frecuencia 1 Considera que el grado de su productividad en su trabajo, ha ido acorde con los niveles y expectativas de la institucin?
Porcentaje Frecuencia Porcentaje Vlidos Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
Porcentaje acumulado 8,1 33,9 66,1 85,5 100,0
vlido 8,1 25,8 32,3 19,4 14,5 100,0
5 16 20 12 9 62
8,1 25,8 32,3 19,4 14,5 100,0
Total
Interpretacin: El 32.26 % del total de los encuestados se mantienen neutros considerando que el grado de su productividad ha ido acorde con las expectativas de la institucin, pero adems se observa que casi un 34% opina que no.
40
Tabla de Frecuencia 2 Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas?
Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Vlidos Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente en desacuerdo Total
vlido 8,1 17,7 24,2 16,1 33,9 100,0
5 11 15 10 21 62
8,1 17,7 24,2 16,1 33,9 100,0
Totalmente de acuerdo
Interpretacin: Del total de los 62 encuestados, un 33.87 % considera que sus ausencias a sus puestos de trabajo han sido justificados por diversos factores, podemos redundar que hay un alto ndice de ausentismo.
41
Tabla de Frecuencia 3 Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante?
Vlidos Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo Total
vlido 4,8 9,7 35,5 22,6 27,4 100,0
3 6 22 14 17 62
4,8 9,7 35,5 22,6 27,4 100,0
Anlisis: Un 35.48% considera que su trabajo ha sido regularmente eficiente para desempearse en otro puesto ms importante. Se puede deducir que la mayora de los empleados no tienen expectativas mayores en realizar una lnea de carrera dentro de sus instituciones.
42
Tabla de Frecuencia 4 Considera usted que los incentivos propuesto por la empresa han sido los adecuados a sus objetivos personales?
vlido 9,7 24,2 35,5 19,4 11,3 100,0
6 15 22 12 7 62
9,7 24,2 35,5 19,4 11,3 100,0
Anlisis: Se puede discernir en el cuadro que una gran mayora se mantiene al margen y no consideran que los incentivos de las empresas hayan ido acorde con los que ellos esperaban. Esto se demuestra porque la mayora son neutros y estn en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
43
Tabla de Frecuencia 5 Mi empresa establece capacitaciones constantes para mi desarrollo personal y laboral?
vlido 19,4 30,6 30,6 14,5 4,8 100,0
12 19 19 9 3 62
19,4 30,6 30,6 14,5 4,8 100,0
Interpretacin: Observamos que un 30.65 % se encuentra en desacuerdo por la falta de capacitaciones por parte de estas instituciones hacia sus empleados. Y es mnima la suma de los bloques de los que estn de acuerdo.
44
Tabla de Frecuencia 6 Tengo la seguridad que cobrare siempre mi sueldo en las fechas indicadas, quincenal o mensualmente?
vlido 6,5 21,0 25,8 24,2 22,6 100,0
4 13 16 15 14 62
6,5 21,0 25,8 24,2 22,6 100,0
Anlisis: Del total de la poblacin se puede observar que un 25.81 % es neutro, pero una gran mayora aceptan que sus sueldos se les retribuye en las fechas pactadas sin mayor incidencia.
45
Tabla de Frecuencia 7 La remuneracin que recibo va de acuerdo a lo pactado contractualmente y alineada con los conocimientos que poseo?
vlido 4,8 21,0 38,7 19,4 16,1 100,0
3 13 24 12 10 62
4,8 21,0 38,7 19,4 16,1 100,0
Anlisis: Un 38.71 % de los encuestados son neutros en relacin considera que sus sueldos estn alineados a los conocimientos que poseen.
46
Tabla de Frecuencia 8 La empresa posee los recursos materiales, existencias y herramientas necesarias, para poder desempearme con mayor eficiencia?
vlido 19,4 22,6 32,3 12,9 12,9 100,0
12 14 20 8 8 62
19,4 22,6 32,3 12,9 12,9 100,0
Anlisis: Observamos que de los 62 empleados encuestados un 32.26 % se mantiene neutro con relacin a los materiales y herramientas que necesita para desarrollar su trabajo, pero un gran bloque considera que no son los necesarios para el ejercicio de sus funciones.
47
Tabla de Frecuencia 9 Considera usted que las relaciones entre los empleados de la empresa y los recursos que poseen estas, son las apropiadas?
vlido 9,7 21,0 32,3 17,7 19,4 100,0
6 13 20 11 12 62
9,7 21,0 32,3 17,7 19,4 100,0
Interpretacin: Aqu observamos que las tendencias estn repartidas pero un 32.26 % se mantienen neutros en consideracin que las relaciones entre los empleados y los recursos de estas ONG son las apropiadas.
48
Tabla de Frecuencia 10 Los altos directivos de la empresa y sus jefes inmediatos les brindan la solucin a sus problemas de manera asertiva y con el mejor trato posible?
vlido 4,8 27,4 37,1 19,4 11,3 100,0
3 17 23 12 7 62
4,8 27,4 37,1 19,4 11,3 100,0
Interpretacin: De igual forma un 37.10% se mantienen neutros con respecto, a que sus jefes inmediatos brindan la solucin de la manera ms asertiva y con el mejor trato posible.
49
Tabla de Frecuencia 11 Comparte usted los objetivos de la empresa, se siente orgulloso de trabajar en ella?
vlido 3,2 9,7 19,4 35,5 32,3 100,0
2 6 12 22 20 62
3,2 9,7 19,4 35,5 32,3 100,0
Interpretacin: Un 35.48% se mantiene de acuerdo con los objetivos de estas empresas (ONG) el de perseguir la equidad e igualdad de gnero y se sienten orgullosos de trabajar en ellas.
50
Tabla de Frecuencia 12
Le gusta participar en las labores, trabajos, proyectos o convivios que se puedan realizar anticipadamente para agilizar el cumplimiento de metas?
Vlidos En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo Total
Porcentaje acumulado 6,5 50,0 75,8 100,0
vlido 6,5 43,5 25,8 24,2 100,0
4 27 16 15 62
6,5 43,5 25,8 24,2 100,0
Interpretacin: Una gran mayora comprendida entre el 43.55 % se mantienen neutros en participar en los trabajos, proyectos y convivios que se puedan realizas en estas instituciones.
51
Tabla de Frecuencia 13 Cundo se le delegaron funciones ajenas a su puesto de trabajo, las realizo correctamente y sin ningn tipo de inconveniente?
vlido 4,8 11,3 35,5 29,0 19,4 100,0
3 7 22 18 12 62
4,8 11,3 35,5 29,0 19,4 100,0
Interpretacin: Un 35.48 % se mantienen neutros respecto cuando se le delegaron funciones ajenas a sus puestos de trabajo y la realizaron correctamente.
52
Tabla de Frecuencia 14 Considera que los buenos resultados establecidos, han sido producto de la sinergia y trabajo en equipo?
vlido 4,8 25,8 45,2 16,1 8,1 100,0
3 16 28 10 5 62
4,8 25,8 45,2 16,1 8,1 100,0
Anlisis: Un 45.16 % se mantienen neutros con respecto a que los buenos resultados establecidos han sido producto de la sinergia y del trabajo en equipo.
53
Tabla de Frecuencia 15 Los medios escritos y la comunicacin abierta, son utilizados frecuentemente por sus jefes inmediatos?
vlido 25,8 51,6 17,7 4,8 100,0
16 32 11 3 62
25,8 51,6 17,7 4,8 100,0
Interpretacin: Un 51.61 %se mantienen neutro con respecto al uso de los medios escritos y la comunicacin abierta son utilizados frecuentemente por sus jefes inmediatos en el da a da en la empresa.
54
Tabla de Frecuencia 16 Cumple frecuentemente con las metas y objetivos establecidos por sus jefes inmediatos?
vlido 16,1 35,5 32,3 16,1 100,0
10 22 20 10 62
16,1 35,5 32,3 16,1 100,0
Interpretacin: Un 35.48 % se mantienen neutros respecto al cumplimiento de metas y objetivos establecidos por sus jefes inmediatos.
55
Tabla de Frecuencia 17 Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias?
vlido 4,8 27,4 43,5 12,9 11,3 100,0
3 17 27 8 7 62
4,8 27,4 43,5 12,9 11,3 100,0
Interpretacin: De la muestra hallada un 43.55 % se mantienen neutros con respecto a la flexibilidad con los empleados en situaciones necesarias para el otorgamiento de permisos.
56
Tabla de Frecuencia 18 Considera que su jefe inmediato brinda apoyo y soluciones de manera asertiva, rpida y comprometida con el equipo de trabajo?
vlido 1,6 19,4 45,2 22,6 11,3 100,0
1 12 28 14 7 62
1,6 19,4 45,2 22,6 11,3 100,0
Interpretacin: Un 45.16 % se mantienen neutros con respecto a que los jefes inmediatos brindan apoyo, soluciones asertivas rpidas y comprometidas con el equipo de trabajo.
57
Tabla de Frecuencia 19 La honestidad y confianza son valores resaltantes de su empresa?

vlido 1,6 6,5 32,3 37,1 22,6 100,0
1 4 20 23 14 62
1,6 6,5 32,3 37,1 22,6 100,0
Anlisis: Un 37.10 % consideran que las honestidad y la confianza son valores resaltantes en las instituciones donde laboran. Tabla de Frecuencia 19
58
Tabla de Frecuencia 20 Las relaciones establecidas con su jefe inmediato son buenas, sintindose as parte del equipo?
vlido 4,8 25,8 40,3 19,4 9,7 100,0
3 16 25 12 6 62
4,8 25,8 40,3 19,4 9,7 100,0
Interpretacin: Un 40. 32 % se mantiene neutro con respecto a que las relaciones establecidas con sus jefes inmediatos son buenas, sintindose parte del equipo.
59
Tabla de Correlacin N 1
Tabla de contingencia Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas? * Las relaciones establecidas con su jefe inmediato son buenas, sintindose as parte del equipo?
Las relaciones establecidas con su jefe inmediato son buenas, sintindose as parte del equipo? Totalme nte en desacue rdo Considera usted que las Totalmente en Recuento % dentro de Considera usted que 1 20,0% En desacuerdo 1 20,0% Neutro 1 20,0% De acuerdo 2 40,0% Totalmente de acuerdo 0 ,0% Total 5 100,0%
faltas o ausencias desacuerdo las faltas o ausencias en su jornada en su jornada de trabajo, han sido justificadas? En de trabajo, han sido justificadas? Recuento 1 9,1% 5 45,5% 3 27,3% 2 18,2% 0 ,0% 11 100,0%
desacuerdo % dentro de Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas? Neutro Recuento % dentro de Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas? De acuerdo Recuento % dentro de Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas? Totalmente de acuerdo Recuento % dentro de Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas?
0 ,0%
5 33,3%
8 53,3%
2 13,3%
0 ,0%
15 100,0%
1 10,0%
1 10,0%
2 20,0%
2 20,0%
4 40,0%
10 100,0%
0 ,0%
4 19,0%
11 52,4%
4 19,0%
2 9,5%
21 100,0%
Total
Recuento % dentro de Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas?
3 4,8%
16 25,8%
25 40,3%
12 19,4%
6 9,7%
62 100,0%
60
En la tabla de contingencia observamos la relacin que hay entre la una de las preguntas ms representativas se la variable independiente motivacin Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas? y una de las preguntas ms representativas de la variable dependiente rotacin de personal Las relaciones establecidas con su jefe inmediato son buenas, sintindose as parte del equipo? Arrojndonos los siguientes resultados:
Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 25,741a 25,068 3,842 62 gl 16 16 1 (bilateral) ,058 ,069 ,050
a. 22 casillas (88,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,24.
Medidas simtricas Error tp. Valor Nominal por nominal Intervalo por intervalo Ordinal por ordinal N de casos vlidos a. Asumiendo la hiptesis alternativa. b. Empleando el error tpico asinttico basado en la hiptesis nula. c. Basada en la aproximacin normal. Correlacin de Spearman 62 ,234 ,121 1,860 ,068
c
T aproximada
b
Sig. aproximada ,058
asint.
Coeficiente de contingencia R de Pearson
,542 ,251 ,114 2,008
,049
61
Tabla de Correlacin N 2
Tabla de contingencia Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? * Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante?
Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante? Totalmente en desacuerdo Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? Neutro Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? De acuerdo Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? Totalmente de acuerdo Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? Total Recuento % dentro de Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? 3 4,8% 6 9,7% 22 35,5% 14 22,6% 17 27,4% 62 100,0% 0 ,0% 0 ,0% 2 28,6% 1 14,3% 4 57,1% 7 100,0% 0 ,0% 1 12,5% 5 62,5% 1 12,5% 1 12,5% 8 100,0% 2 7,4% 1 3,7% 8 29,6% 9 33,3% 7 25,9% 27 100,0% 1 5,9% 2 11,8% 7 41,2% 3 17,6% 4 23,5% 17 100,0% 0 ,0% En desacuerd o 2 66,7% Neutro 0 ,0% De acuerdo 0 ,0% Totalmente de acuerdo 1 33,3% 3 100,0% Total
62
En la tabla de contingencia observamos la relacin que hay entre la una de las preguntas ms representativas se la variable dependiente motivacin Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias? * Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante? y una de las preguntas ms representativas de la variable Independiente rotacin de personal Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante? Arrojndonos los siguientes resultados:
Pruebas de chi-cuadrado Sig. asinttica Valor Chi-cuadrado de Pearson Razn de verosimilitudes Asociacin lineal por lineal N de casos vlidos 62 a. 21 casillas (84,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,15. 22,257
a
gl 16 16 1
(bilateral) ,135 ,254 ,139
19,297 2,189
Medidas simtricas Error tp. Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia Intervalo por intervalo Ordinal por ordinal N de casos vlidos a. Asumiendo la hiptesis alternativa. b. Empleando el error tpico asinttico basado en la hiptesis nula. c. Basada en la aproximacin normal. R de Pearson Correlacin de Spearman ,189 ,159 62 ,124 ,132 1,494 1,250 ,140 ,216
c c
Sig. T aproximada
b
asint.
aproximada ,135
,514
63
RESULTADOS
Despus de analizar los respectivos resultados, cuantificndolos y validndolos estadsticamente y analizndolos podemos llegar a la conclusin que la motivacin influye directamente en la rotacin de personal en las organizaciones no bajas
gubernamentales de Lima Cercado en el 2011. Adems que las
remuneraciones y deficiencia en los estmulos econmicos propician un alto ndice de rotacin de personal y el grado motivacin de los empleados de estas ONG, repercute en la desercin en sus puestos de trabajo. Por tanto aceptamos nuestra hiptesis alternativa del tema de investigacin respectivo.
CONCLUSIONES El 32.26 % del total de los encuestados se mantienen neutros considerando que el
grado de su productividad ha ido acorde con las expectativas de la institucin, pero adems se observa que casi un 34% opina que no. Del total de los 62 encuestados, un 33.87 % considera que sus ausencias a sus puestos de trabajo han sido justificados por diversos factores, podemos redundar que hay un alto ndice de ausentismo. Un 35.48% considera que su trabajo ha sido regularmente eficiente para desempearse en otro puesto ms importante. Se puede deducir que la mayora de los empleados no tienen expectativas mayores en realizar una lnea de carrera dentro de sus instituciones. Se puede discernir en el cuadro que una gran mayora se mantiene al margen y no consideran que los incentivos de las empresas hayan ido acorde con los que ellos esperaban. Esto se demuestra porque la mayora son neutros y estn en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
64
Observamos que un 30.65 % se encuentra en desacuerdo por la falta de capacitaciones por parte de estas instituciones hacia sus empleados. Y es mnima la suma de los bloques de los que estn de acuerdo. Del total de la poblacin se puede observar que un 25.81 % es neutro, pero una gran mayora aceptan que sus sueldos se les retribuye en las fechas pactadas sin mayor incidencia. Un 38.71 % de los encuestados son neutros en relacin sueldos estn alineados a los conocimientos que poseen. considera que sus
Observamos que de los 62 empleados encuestados un 32.26 % se mantiene

neutro con relacin a los materiales y herramientas que necesita para desarrollar su trabajo, pero un gran bloque considera que no son los necesarios para el ejercicio de sus funciones.
Aqu observamos que las tendencias estn repartidas pero un 32.26 % se

mantienen neutros en consideracin que las relaciones entre los empleados y los recursos de estas ONG son las apropiadas.
De igual forma un 37.10% se mantienen neutros con respecto, a que sus jefes
inmediatos brindan la solucin de la manera ms asertiva y con el mejor trato posible. Un 35.48% se mantiene de acuerdo con los objetivos de estas empresas (ONG) el de perseguir la equidad e igualdad de gnero y se sienten orgullosos de trabajar en ellas.
Una gran mayora comprendida entre el 43.55 % se mantienen neutros en

participar en los trabajos, proyectos y convivios que se puedan realizas en estas instituciones.
65
Un 35.48 % se mantienen neutros respecto cuando se le delegaron funciones

ajenas a sus puestos de trabajo y la realizaron correctamente.
Un 45.16 % se mantienen neutros con respecto a que los buenos resultados

establecidos han sido producto de la sinergia y del trabajo en equipo.
Un 51.61 %se mantienen neutro con respecto al uso de los medios escritos y la
comunicacin abierta son utilizados frecuentemente por sus jefes inmediatos en el da a da en la empresa.
Un 35.48 % se mantienen neutros respecto al cumplimiento de metas y objetivos

establecidos por sus jefes inmediatos. De la muestra hallada un 43.55 % se mantienen neutros con respecto a la flexibilidad con los empleados en situaciones necesarias para el otorgamiento de permisos. Un 45.16 % se mantienen neutros con respecto a que los jefes inmediatos brindan apoyo, soluciones asertivas rpidas y comprometidas con el equipo de trabajo. Un 37.10 % consideran que las honestidad y la confianza son valores resaltantes en las instituciones donde laboran. Un 40. 32 % se mantiene neutro con respecto a que las relaciones establecidas con sus jefes inmediatos son buenas, sintindose parte del equipo.
66
RECOMENDACIONES
Se recomienda de acuerdo a los resultados y la neutralidad demostrada en la mayora de los tem contestados por los empleados que se deberan mantener una mejor poltica en los permisos y justificaciones a los empleados en casos fortuitos. Los objetivos de empleados se alineen a los de estas empresas brindando mayor tipo de incentivos a corto plazo y sobre todo se deben mejorar las relaciones entre compaeros y jefe subordinados respectivamente para afianzar un mejor clima organizacional. Por otro lado la comunicacin debera ser ms formal y sencilla utilizando mejores mecanismos para la difusin de incertidumbres que se puedan presentar en el dia a da. Las polticas en la profesionalizacin mediante una lnea de carrera deben ser concretas estableciendo parmetros exactos en tiempo, metas y objetivos para que los empleados se sientan ms motivados necesariamente. Entendemos que estas empresas son limitadas en recursos, pero se deberan adoptar planes de contingencia para poder brindar al cliente interno las herramientas, instrumentos y condiciones de trabajo necesarias para que los colaboradores realicen sus trabajos con mayor eficiencia. Los jefes inmediatos deberan brindar soluciones asertivas y rpidas, menos confusas para el entendimiento de los colaboradores. Por ltimo se deben definir medidas de motivacin extrnsecas concretas alineadas a una menor rotacin de personal, porque disminuyen costos, crean estabilidad y productividad a largo plazo.
67
ANEXO 1 ENCUESTA
Preguntas formuladas para determinar la influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las ONG de Lima Cercado en el 2011 Nombre: _________________________________________________________ Gnero: __________________Edad: _____
Cuestionario de preguntas
1) Considera que el grado de su productividad en su trabajo, ha ido acorde con los niveles y expectativas de la institucin?
A) Totalmente en desacuerdo B) C) Neutro D) De acuerdo E) Totalmente de acuerdo
2) Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, han sido justificadas?
A) Totalmente en desacuerdo B) En desacuerdo C) Neutro D) De acuerdo E) Totalmente de acuerdo
3) Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes para poder desempearse en otro cargo ms importante?
4) Considera usted que los incentivos propuesto por la empresa han sido los adecuados a sus objetivos personales?
A) Totalmente en desacuerdo
68
B) En desacuerdo C) Neutro D) De acuerdo E) Totalmente de acuerdo
5) Mi empresa establece capacitaciones constantes para mi desarrollo personal y laboral?

6) Tengo la seguridad que cobrare siempre mi sueldo en las fechas indicadas, quincenal o mensualmente?
7) La remuneracin que recibo va de acuerdo a lo pactado contractualmente y alineada con los conocimientos que poseo?
8) La empresa posee los recursos materiales, existencias y herramientas necesarias, para poder desempearme con mayor eficiencia?
9) Considera usted que las relaciones entre los empleados de la empresa y los recursos que poseen estas, son las apropiadas?
69
10) Los altos directivos de la empresa y sus jefes inmediatos les brindan la solucin a sus problemas de manera asertiva y con el mejor trato posible?
11) Comparte usted los objetivos de la empresa, se siente orgulloso de trabajar en ella?
12) Le gusta participar en las labores, trabajos, proyectos o convivios que se puedan realizar anticipadamente para agilizar el cumplimiento de metas?
13) Cundo se le delegaron funciones ajenas a su puesto de trabajo, las realizo correctamente y sin ningn tipo de inconveniente?
70
14) Considera que los buenos resultados establecidos, han sido producto de la sinergia y trabajo en equipo?
15) Los medios escritos y la comunicacin frecuentemente por sus jefes inmediatos?
abierta,
son
utilizados
16) Cumple frecuentemente con las metas y objetivos establecidos por sus jefes inmediatos?
17) Existe flexibilidad con los empleados, para otorgar permisos en situaciones necesarias?
18) Considera que su jefe inmediato brinda apoyo y soluciones de manera asertiva, rpida y comprometida con el equipo de trabajo?
A) Totalmente en desacuerdo B) En desacuerdo C) Neutro
71
D) De acuerdo E) Totalmente de acuerdo
19) La honestidad y confianza son valores resaltantes de su empresa?

20) Las relaciones establecidas con su jefe sintindose as parte del equipo?
inmediato son buenas,
72
ANEXO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS Cmo influye la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de Lima cercado, en el ao 2011? OBJETIVOS HIPOTESIS
DIMESIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS
Productividad 1 2 3 4 Ausencia y Absentismo Eficiencia Incentivos
METODO
DISEO:
ROTACIN DE PERSONAL
Determinar la La motivacin de influencia de la realizacin motivacin en un influye en la alto ndice de rotacin de rotacin de personal en las personal en las organizaciones empresas no no gubernamentales gubernamentales de lima cercado de Lima cercado en el ao 2011. en el 2011.
Rendimiento
Estabilidad
Capacitaciones 5
No experimental Transaccional. Puesto que las variables no se han manipulado deliberadamente y es transaccional, puesto que para poder ejecutarlo ha sido necesario la recoleccin de datos en un determinado tiempo.
General
POBLACIN: 17
Seguridad 6
Especifico Variable dependiente
Remuneracin
Remuneraciones Recursos Materiales 7 8 9 10 11 12 13 14
Cmo influye una falta de estmulos econmicos apropiados con la rotacin de personal en las ONG de Lima cercado?
Determinar cmo influyen los estmulos econmicos inapropiados en un alto ndice de rotacin de personal en las ONG de Lima cercado.
Las bajas remuneraciones y deficiencia en los estmulos econmicos propician un alto ndice de rotacin de personal.
Satisfaccin
Clima Laboral Interaccin Laboral Compromiso
Cuestionario de Preguntas MUESTRA
ONG con 392 empleados en total. El marco muestral de la investigacin estar definido por todos los trabajadores de estas ONG con una antigedad no mayor a 5 aos.
MUESTREO:
Intrnseca
Pro actividad Adaptabilidad al cambio Trabajo en Equipo Aplicando la formula de la muestra nos da un resultado de 384. Luego de un total de la poblacin de 392 empleados estratificaremos la muestra y nos da un resultado de 62 empleados.
Transitiva
MOTIVACIN
Especifico Variable Independiente
Comunicacin
15
De qu forma Determinar El grado repercute la cmo repercute motivacin de motivacin en la la motivacin en los empleados de desercin de la desercin estas ONG, empleados a sus laboral por parte repercute en la puestos de de los empleados desercin en sus trabajo en las que laboran en puestos de ONG de Lima las ONG de Lima trabajo. cercado? cercado.
Orientacin a resultados
16 17 18 19
Tcnicas:
Extrnseca
Flexibilidad Liderazgo Integridad
La Encuesta, fuentes documentales, fichas bibliogrficas, fichas de resumen, fichas textuales y de transcripcin.
Trascendente
Relacin JefeSubordinado
73 Instrumentos:
20 Cuestionario de preguntas y otras fichas.
BIBLIOGRAFA
1) CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del talento Humano. Mxico D.F. Mc Graw Hill.2009.586pp. ISBN: 9789701073407
2) CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento Organizacional. Mxico D.F. Thomson. 2004.712pp. ISBN: 9706863605
3) LOOUFFAT, Enrique. Fundamentos del Proceso Administrativo. Buenos Aires. Cengage Learning.2010.282pp. ISBN: 9871486227
4) FREEMAN, Edward, STONER, James, GILBERT, Daniel. Administracin. EspaaMadrid. Pearson Education. 2009. 764 pp. ISBN: 9688806854
5) KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz, CANNICE Mark. Administracin una perspectiva global y empresarial. Mxico D.F. McGraw-Hill. 2008.667 pp. ISBN: 9701065247
6) ROBBINS, Stephen. Fundamentos del comportamiento organizacional.13ra ed. Mxico D.F. Pearson Prentice Hall.2009. 752pp. ISBN: 9786074420982
7) GUIZAR, Rafael. Desarrollo Organizacional.3 ed. Mxico D.F. McGrawHill.2008.468pp. ISBN: 9701064844
74
8) GIRAUDIER, Manuel. Como gestionar el clima laboral. Ediciones Obelisco.2004. 144pp. ISBN: 9701064844
9) FURNHAM, Adrian. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Mxico D.F Alfaomega. 2009.748pp. ISBN: 9701510607
10) FISCHER, Laura, ESPEJO Jorge. Mercadotecnia. Mxico D.F. Hill.2004.529pp. ISBN: 9701039645
McGraw-
11) UNIVERSIDAD BIBLICA LATINOAMERICANA. Relaciones de gnero en la iglesia. Costa Rica. Editorial Sebila. 2006. 106pp. ISBN: 9977958157
12) ALLES, Martha. Diccionario de preguntas. Argentina. Buenos Aires. Ediciones Granica. 2008. 280pp ISBN: 9789506414221
13) ALLES, Martha. Direccin estratgica de recursos humanos. Argentina. Buenos Aires. Ediciones Granica. 2009. 448pp ISBN: 9789506414771
14) SAMPIERI, Roberto. Metodologa de la investigacin. Mxico D.F. McGraw-Hill. 2010.613pp. ISBN: 9786071502919
75

Motivacion y Rotacion RRHH

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Tesina: Influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de equidad de gnero de Lima cercado, en el ao 2011

Metodologa de la Investigacin Cientfica

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Autor: Abel Leandro Castillo Zelada

Docente: Marcos Saavedra Muoz

|Universidad Csar Vallejo 2012-I

Dedicado a Dios, mis padres y A mi novia, Por su apoyo incondicional.

Docente: Marcos Saavedra Muoz

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Capitulo IV Los resultados, conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

CAPITULO IV RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN 1.1. Planteamiento del problema:

Docente: Marcos Saavedra Muoz

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criterios claves para

1.2.2. Problemas especficos:

1.3. Justificacin e importancia del estudio:

problemas especficos, contrastando los diferentes objetivos y la hiptesis.

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b) El 53% de los trabajadores de

la empresa J & W consideran que la

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1.5. Objetivos del estudio: 1.5.1. Objetivo general:

1.5.2. Objetivo especifico:

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Determinar como repercute la motivacin en la desercin laboral por parte de

2.1.1.1. Tipos de desvinculacin Laboral: Existen dos tipos de separacin:

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2.1.1.2. ndice de rotacin de personal: Existe un indicador clave para poder

2.1.1.3. Costos implcitos en la rotacin de personal: Hay diversos

Docente: Marcos Saavedra Muoz

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Un alto ndice trae

Tipos de desvinculacin laboral

ndice de rotacin personal o Turnover

Costos implcitos en la rotacin de personal

Docente: Marcos Muoz deSaavedra la organizacin:

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produccin normal en los tiempos establecidos.

2.1.2. Motivacin: Segn Stoner (2009:484)

2.1.2.1. Teoras de la Motivacin: En el transcurrir de los aos se han

A.) Teora de las necesidades de Abraham Maslow: Fundamenta que las

Docente: Marcos Saavedra Muoz

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B.) Teora de los dos factores de Herzberg: Surgi a principios de la