1. 1.

DOCUMENTAREA PRELIMINARA

1.1.1. Caracteristici tipologice

S.C. COMALEX S.A. Alexandria este o firma de dimensiuni mijlocii, nfiinat n 1991 prin privatizarea fostei societi COOP ALEX, ca urmare a programului de privatizare n masa. Obiectul de activitate l constituie: Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare predominanta de produse alimentare, buturi i tutun; Vnzarea en gros a mrfurilor alimentare i nealimentare; Alimentaie publica (prestri servicii i producie) n regim de restaurant, cofetrie, patiserie, bar; Activiti de import export i schimburi directe de mrfuri i servicii; Consultanta n probleme comerciale. Capitalul social al SC COMALEX S.A. este de 7.122.425.000 lei din care: - SIF Oltenia deine 53,67 % i - Acionarii PPM 46,33 % adic 131.979 aciuni. Capitalul social este mprit n 284.897 aciuni a 25.000 lei fiecare. Conducerea societii este asigurata de : - Adunarea Generala a Acionarilor, - Consiliul de Administraie, - Directorul General, - Directorul Comercial, - Contabilul ef. Societatea se aprovizioneaz de la productorii de produse alimentare, cum ar fi: CICALEX, care se ocupa de taiere, LACTEL comercializeaz sub forma en gros produse lactate, sau chiar, mai nou, direct de la micii productori nfiinnd centre de colectare. SC COMALEX S.A desfoar i activiti de import ntruct majoritatea produselor nealimentare nu sunt de producie interna. Principalii clieni ai firmei sunt locuitorii oraelor unde societatea are deschise puncte de comercializare.

1.1.2 Situaia economico-financiara

n realizarea studiului de diagnosticare trebuie analizai indicatorii ce reflecta situaia economica i financiara. Firma este abordata n dinamica, pe un interval de 2 ani. Modalitatea cea mai eficienta de evideniere a situaiei economico-financiare, pentru a putea formula concluzii pertinente, o constituie sistemul de indicatori din care nu trebuie sa lipseasc cei cantitativi i cei calitativi. Acetia sunt reprezentai n tabelul de mai jos.

Tabel 1. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. Indicator Cifra de afaceri (mii lei) Numrul de salariai(pers) Valoarea produciei globale (mii lei) Productivitatea muncii(mii lei /sal) Fond de salarii (mii lei) Salariu mediu (lei /sal) Mijloace fixe (mii lei) Active circulante (mii lei) Stocuri (mii lei) din care: Materii prime i materiale (mii lei) Facturi nencasate (mii lei) Profit brut (mii lei) Cheltuieli totale (mii lei) Capital social (mii lei) Capitaluri proprii (mii lei) Capital permanent (mii lei) Numr de aciuni Datorii totale (mii lei) din care: Datorii pe termen scurt (mii lei) Rata rentabilitii costurilor (%) Rata rentabilitii activelor totale % Active totale (mii lei) Rata rentabilitii comerciale (%) Rata rentabilitii economice (%) Active imobilizate Nevoia de fond de rulment Lichiditatea patrimoniala Solvabilitatea patrimoniala Trezoreria Gradul de nzestrare tehnica a muncii Rata de finanare a capitalului circulant (%) Rata de acoperire a stocurilor Nivelul n anul 1998 22.017.332 255 20.019.486 78.507,8 2.020.564 7.923.780 7.795.513 3.815.819 2.801.581 376.737 448.376 1.756.029 22.509.885 7.122.425 8.332.128 8.332.128 284.897 3.325.357 2.566.609 7,8 15,06 11.567.485 7,97 21,1 7.795.513 833.703 1,48 71,47 0,12 30.570.639 14,06 19,15 Nivelul n anul 1999 25.867.672 200 23.063.833 115.319,2 2.401.592 12.007.960 13.514.737 5.717.926 3.255.017 588.968 660.040 700.554 27.135.972 14.244.850 15.539.292 15.539.292 569.794 3.726.632 3.148.288 2,56 3,63 19.265.924 2,07 4,5 13.514.737 1.056.093 1,81 80,65 0,16 67.573.685 35,4 62,19 % 117,5 78,4 115,2 146,8 118,9 151,5 173,3 149,8 116,1 156,3 147,2 39,5 120,5 200 186,5 186,5 200 112 122,6 38,4 24,1 165,2 25,9 21,3 173,3 126,6 122,2 112,8 133,3 221,1 251,7 324,7

1.1.3 Sistemul de management i componentele sale

a. Subsistemul metodologic Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale, subsistemul metodologic evideniaz, la nivelul SC COMALEX S.A., urmtoarele aspecte mai importante: Sunt utilizate sisteme de management n formula simplificata: managementul prin obiective , regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat prin elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli. Metodele i tehnicile de management utilizate cu precdere sunt : edina, metod larg rspndit la nivelul diferitelor ealoane organizatorice, att sub forma edinelor periodice, ct i ad-hoc; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai, metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculaie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup tiparul deja cunoscut. b. Subsistemul decizional Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a Acionarilor, precum i textele deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional. Lista deciziilor adoptate de AGA ce urmeaz a fi analizate: Stabilirea Bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 1999; Adoptarea bilanului contabil dup ascultarea raportului administratorilor i cenzorilor pe anul 1998; Aprobarea raportului de gestiune al administratorului pe anul 1998; Stabilirea programului de activitate pentru exerciiul financiar 1999 Lista deciziilor adoptate de CA ce urmeaz a fi analizate: Aprobarea regulamentului de organizare i funcionare pe anul 1999; Aprobarea structurii organizatorice pe anul 1999; Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pe anul 1999; Aprobarea noilor criterii de salarizare; Aprobarea plafoanelor de cheltuieli pentru diurna, categoriile i claselor mijloacelor de transport utilizate n deplasri precum i categoriile unitilor de cazare ce pot fi folosite; Aprobarea strategiei de marketing pe anul 1999. Aprobarea contractrii unui mprumut bancar pe termen scurt n valoare de 52.347.841 lei n vederea achiziionrii a doua combine frigorifice. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de Consiliul de administraie scoate n eviden urmtoarea situaie:

ncadrarea tipologica a deciziilor

C1 nr. Cert Stratecrt Decizia Incert Risc gic . 1 Decizia X 1 2 Decizia X 2 3 Decizia x x 3 4 Decizia X 4 5 Decizia X 5 6 Decizia x x 6 7 Decizia X 7 70,1 Total % 20,85 20,85 4 C2 Tactic x x Curent Unicriterial C3 Multicriterial x x x x x x x x x 70,14 x 100% x x x x x 70,14 20,85 Unic C4 Aleatoare Periodic x x C5 Avizat Integral x x x x x x x 100

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1= natura variabilelor implicate C2= orizontul de timp i influena asupra firmei C3= numrul de criterii decizionale C4= periodicitatea adoptrii C5=amploarea competenelor decidenilor ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Total (%) Funcii ale managementului Pv O Co A C-E PM X X X X X X X
20, 8 20, 8 20 10 10

C-D

Funcii ale firmei S C Ps F-C

Obs. R X X X

X X X
20, 8 42, 8

Semnificaia simbolurilor folosite: Pv = previziune O = organizare Co = coordonare C-D = cercetare-dezvoltare S= servicii C = comercial

A = antrenare C-E = control-evaluare PM = procesul de management

Ps = personal F-C = financiar-contabil R= firma n ansamblul ei

Maniera n care se regsesc principalele cerine de raionalitate este evideniat n tabelul urmtor: Parametrii calitativi ai deciziilor Tabel 4 Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 TOTAL (%) Cerine de raionalitate C1 X X X X X X 85,7 C2 X X X X X X X 100 C3 X X X X X X X 100 C4 X X X X X 71,4 C5

C1 fundamentarea tiinific C2- mputernicirea deciziei C3 integrarea n ansamblul deciziilor C4 oportunitatea deciziei C5 formularea corespunztoare a deciziei c. Subsistemul informaional Informaiile, fluxurile i circuitele informaionale, mijloacele de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate n cadrul S.C. COMALEX S.A. Alexandria, adic acele aspecte care dau contur dosarului sistemului informaional, pot fi structurate n funcie de serviciile i compartimentele mputernicite. Pentru a evidenia funcionarea subsistemului informaional voi prezenta circuitul activitii financiar-contabile i a centrului de calcul. Centrul (oficiul) de calcul creeaz software-ul pentru sistemul informatic care controleaz activitatea S.C. COMALEX S.A. ALEXANDRIA. Acest sistem este proiectat s fie un sistem computerizat unic interactiv i eficient menit s contribuie la creterea eficienei activitii societii. O sarcin foarte important a acestui centru este de a oferi asisten att pentru software ct i pentru hardware. Dotarea cu tehnica de calcul a Oficiului de calcul este compusa din: 1 calculator AMD K6-2 Duron 750 MHz, 64 MbRam, 15 GB HDD 2 calculatoare Pentium III Katmai 500MHz, 32 MbRam, 10 GB HDD 1 imprimanta Cannon LaserJet 1 imprimanta Cannon InkJet De asemenea, compartimentul financiar-contabil dispune de: 1 calculator AMD K7 1GHz, 128 MbRam, 27 GB HDD
5

1 calculator Pentium II Deschutes 400MHz, 32 MbRam, 9GB HDD 1 imprimanta Cannon LaserJet Compartimentul primitori - distribuitori are n dotare un calculator Pentium II Celeron 366 MHz, 32MbRam, 6GB HDD. n continuare voi prezenta cteva aspecte mai importante ale sistemului informaional specific activitilor financiar-contabile: Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Tabel 5 Nr. Denumirea documentului elaborat crt. 1 2 3 4 5 6 Ordin de plat Dispoziie de plat Nota contabil CEC Balana de verificare Bilan Tipul documentului Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat al bncii Tipizat Tipizat

Lista documentelor intrate n compartimentele financiar-contabilitate Tabel 6 Nr. Denumire document intrat crt. 1 Nota de intrare-recepie 2 3 4 5 6 7 8 Nota de predare Aviz de nsoire a mrfii Bon de consum Registru de cas Extras de cont Factura tatele de plat Tipul documentului Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Tabel 7 Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumire document Ordin de plata Dispoziie de plata Nota contabila CEC Balana de verificare Bilan (rapoarte semestriale) Nr. Ex. 3 2 1 1 2 3 Periodicitate Ori de cate ori e nevoie Ori de cate ori e nevoie Lunar Ori de cate ori e nevoie Lunar Semestrial Emitent /Beneficiar Compartiment financiar /Alta societate, ter persoana Compartiment financiar /Salariai care ncaseaz sau deconteaz avansuri spre decontare (casierie) Compartiment financiar /Contabilitate Banca /Furnizorul, firma Personal /Casierie Compartiment financiar / Conductorul firmei, Directorul General al Finanelor Publice, Registrul Comerului Depozit mrfuri /Depozit compartiment aprovizionare i contabilitate Birou desfacere /Beneficiar produse finite Compartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar Banca /Firma Birou de desfacere /Beneficiar Volum de informaii Mediu Mic Mare Mic Mare Mare X X Utilitate decizional Utilitate operaional X X X X X X

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Nota de intrare recepie Aviz de nsoire a mrfii Registru de casa Extras de cont Facturi Statele de plata

3 3 1 1 3 2

Ori de cate ori e nevoie Ori de cate ori e nevoie Zilnic Cnd se fac operaii bancare Ori de cate ori e nevoie Lunar

Mediu Mediu Mediu Mic Mare Mediu

X X X X X X

Fiecare din situaiile informaionale la care am fcut referire se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecventa ntocmirii, numr exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de prezentare, elemente ce dau consistenta sistemului informaional al componentelor procesuale i structurale ale societii. n mod firesc, toate aceste aspecte se regsesc n unele documente organizatorice, precum Regulamentul de Organizare i Funcionare i Fisele de Post. d. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatorice regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesuala semnalam existenta celor cinci funciuni de baza ale societii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabil i a majoritii activitii ce le compun. n linii generale posturile dispune sarcini, responsabiliti i competente, chiar daca definirea lor nu este suficient de clara. De asemenea atribuiile, responsabilitile i competentele la nivel de compartimente nu sunt suficient de limitate. Corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale nu se regsete la S.C. COMALEX S.A. Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani, dup modelul clasic. n continuare voi prezenta fisa de post a Contabilului - ef: 1. postul - Contabil ef 2. compartiment - biroul contabilitate 3. cerine - studii medii i curs de perfecionare, vechime 10 ani 4. sfera de activitate - evidena contabil 5. atribuii specifice - analiza lunar a conturilor - primirea balanelor sintetice i analitice - nregistrarea n contabilitate a diferenelor de pre aferente produselor obinute i livrate - ndosarierea i securitatea documentelor pe care le are n uz 6. relaii - biroul preuri, biroul financiar i serviciul aprovizionare Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional

BIROUL ADMINISTRATIV

ATELIER REPARATII UTILAJE UNITATI ALIMENTARE CALCUL PRET ORGANIZAREA MUNCII

PRIMITORI DISTRIBUITORI

TRANSPORTURI

A.G.A.

MANAGER

DIRECTOR COMERCIAL

ORGANIGRAMA S.C. COMALEX S.A.

BIROU COMERCIAL JURIST

UNITATI ALIMENT. PUBLICA PRODUCETIE I DEPOZIT

GARAJ

COMP. FINANCIAR CONTABIL REVIZOR CONTABIL

CONTABIL-SEF

OFICIU CALCUL

Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal prezentata n continuare. ncadrarea cu personal a structurii organizatorice Tabel 8 Nr. crt. 1 2 3 4 5 Personal Total personal din care: - personal de management - personal de execuie - muncitori - personal cu studii superioare - tehnice - economice - juridice - alte specialiti - personal cu studii medii - tehnice - economice - alte specialiti (liceul teoretic) - personal cu pregtire general Numr 200 15 185 156 23 7 13 1 2 115 63 41 11 62

Firma dispune de 11 compartimente, din care: 8 compartimente funcionale: - birou administrativ, - calcul pre, - primitori distribuitori, - transporturi, - birou comercial, - compartimentul financiar-contabil, - oficiul calcul 4 compartimente operaionale: - atelier reparaii utilaje, - uniti alimentare, - garaj, - uniti alimentaie publica, producie i depozit.

10

1.2. IDENTIFICAREA I INTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE

1.2.1. Analiza viabilitii economice
.1.1. Consideraii generale Pentru a face o analiza pertinenta a situaie economico-financiare a S.C.COMALEX S.A. trebuie luate n considerare i influentele exercitate de mediul ambiant naional i internaional, deoarece o mare parte din factorii economici, de management, tehnici i tehnologici au avut un comportament contradictoriu privind firma. Avnd n vedere ca perioada analizata firma nu a nregistrat o cretere a profitului, ci dimpotriv o scdere cu 61 % situaia trebuie abordata mai nuanat. Informaiile furnizate de tabelul 1 sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu, aspectele pozitive ce au marcat, n dinamica, activitile firmei. Este cazul indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte i eforturi). Indicatorii calitativi (de eficienta) au nregistrat att salturi cat i cderi spectaculoase innd cont de greutile mari cu care managementul firmei s-a confruntat n ultimii ani. Datorita faptului ca s-a lucrat n preturi curente, nelundu-se n calcul inflaia s-a dat o alta dimensiune obiectivelor i rezultatelor obinute n realizarea lor. Instabilitatea economica n general, specifica perioadei de tranziie pe care o parcurgem a afectat situaia economica a S.C.COMALEX S.A. Diagnosticarea viabilitii economice s-a realizat n limitele oferite de volumul, structura i calitatea informaiilor puse la dispoziie de personalul de specialitate al firmei. Aceasta s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza permindu-se o tratare n dinamica i cu un pronunat caracter previzional al fenomenelor i proceselor economice din S.C.COMALEX S.A. 1.2.1.2. Analiza potenialului intern

Volumul, structura i eficienta utilizrii resurselor materiale, financiare i umane influeneaz viabilitatea economica a societii. Acestea fac obiectul analizei prezentate n continuare. Resursele umane. Pot fi abordate din cel puin doua puncte de vedere: - ca dimensiune i structura; - de pe poziia eficientei utilizrii personalului. n intervalul analizat numrul de personal a nregistrat o scdere absoluta de 55 persoane, ca urmare a restrngerii volumului de activitate a firmei. Restriciile mediului ambiant, naional i internaional cat i unele minusuri manageriale au condus la diminuarea activitii. n tabelul 9 este prezentata dinamica absoluta a personalului.

11

Tabel 9 Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. Categorii de personal Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Total muncitori (1+2) Personal TESA Total personal (3+4) Realizri 1998 124 78 202 53 255 1999 83 69 152 48 200

Mai jos voi prezenta situaia personalului pe categorii socio-profesionale i din punct de vedere al pregtirii. Tabel 10 Nr. Crt. 1. Categorii de personal Studii superioare, total, din care - pregtire tehnica - pregtire economica - pregtire juridica - altele Studii medii Cultura generala Total Realizri 1998 26 9 13 1 3 130 99 255 1999 23 7 13 1 2 115 62 200

2. 3. 4.

Din examinarea tabelelor 9 i 10 putem trage urmtoarele concluzii: Din punct de vedere structural ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (79.21 % in1998 i 76 % n 1999) iar n cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA deine totui o pondere destul de ridicata, fapt nejustificate avnd n vedere implicarea minimala n procesul de munca. n ceea ce privete structura personalului cu studii superioare evideniez ponderea relativ ridicata a economitilor; acest lucru se justifica avnd n vedere specificul obiectului de activitate al societii, care consta n desfacerea cu amnuntul a produselor alimentare i nealimentare. De asemenea situaia este una favorabila ntruct deciziile au un nalt grad de fundamentare economica. Cantitativ structura personalului a suferit modificri semnificative, constatndu-se o scdere de personal cu 22,18 %. Situaia este nejutificat lund n considerare creterea volumului produciei globale cu 15,2 %. Indicatorul de eficienta folosit n analiza resurselor umane este productivitatea muncii. Aceasta necesita o analiza mai nuanata datorita complexitii sale, a factorilor ce-l influeneaz i a implicaiilor asupra strii i dinamicii economice a firmei. Pornind de la formula clasica de calcul a productivitii, respectiv W=Ca /Ns, pot fi identificai diveri factori ce concura la modificarea nivelului acesteia. W = Ca/Ns = M f/Ns * M fa/Mf * Qf/Mfa * Ca/Q f Mf/Ns gradul de nzestrare tehnica a muncii unde:

12

Mfa/Mf raportul dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active Ca/Q f gradul de valorificare a produciei Tabel 11 Situaia indicatorilor economici Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Numr personal Mijloace fixe (mii lei) Mijloace fixe active(mii lei) Producia marfa globala (mii lei) Gradul de nzestrare tehnica a muncii (lei/salariat) Raportul mijloace fixe active /mijloace fixe Randamentul mijloacelor fixe active Gradul de valorificare a produciei Productivitatea muncii mii lei Realizri 1998 22.017.332 255 7.795.513 5.586.498 20.019.486 30.570.639 0,716 3,58 1,09 78.507,8 1999 25.867.672 200 13.514.737 11.957.364 23.063.833 67.573.685 1,13 1,92 1,12 115319,2 Observaii

W = W 1999 W1998 = 36.811,4 mii lei Diferena s-a datorat: a) modificrii gradului de nzestrare tehnica a muncii Mf/Ns = 37.003.046*0,716*3,58*1,09 = 103.385.592,8 lei b) modificrii raportului dintre mijloace fixe active i mijloace fixe Mfa/Mf = 67.573.685*0,414*3,58*1,09 = 109.166.017,9 lei c) modificrii randamentului activelor fixe Qf/Mf = 67.573.685*1,13*(-1,66)*1,09 = -138.162.643 lei d)modificrii gradului de valorificare a produciei Ca/Q f = 67.573.685*1,13*1,92*0,03 = 4.398.236 lei Analiznd modificrile indicilor prezentai mai sus putem trage urmtoarele concluzii: indicele randamentului activelor fixe a influenat negativ productivitatea muncii, ceilali indici avnd o contribuie pozitiva; cea mai importanta contribuie la modificarea pozitiva a productivitii a avut-o modificarea raportului dintre mijloace fixe active i mijloace fixe, lucru explicabil prin creterea mijloacelor fixe, i implicit a celor active cu un procent mrit, mai mult dect jumtate(73,3 %). Un element de evideniere a eficienta utilizrii resurselor umane i, n general a eficientei firme l reprezint maniera de respectare a unor corelaii intre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor.

13

Doua din acestea sunt de ordin cantitativ i se refera la raporturile din dinamica indicatorilor cantitativi: cifra de afaceri, indicele fondului de salarii i numrul de salariai. ICa IFs INs A doua corelaie este de ordin calitativ i exprima raporturile dintre productivitatea muncii i salariul mediu: IW IS Situatia indicatorilor amintii n intervalul de timp analizat este urmtoarea: ICa = 177,5 % IFs = 118,9 % INs = 78,4 % IW = 146,8 % IS = 151,5 % n cazul indicatorilor cantitativ corelaia este respectata ceea ce nu este valabil i n cazul indicatorilor de eficienta, unde indicele salariului mediu este mai mare dect indicele productivitii. Creterea productivitii muncii a fost posibila nu datorita sporirii eficientei muncitorilor, ci datorita concedierilor care au avut loc. Analiza potenialului material. Pentru aceasta voi analiza cele doua categorii de active fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficientei lor. Importante n aceasta analiza sunt activele circulante; eficienta mijloacelor fixe se deterimin cu ajutorul indicatorilor: cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe i profitul la 1000 lei mijloace fixe. Nivelul acestora este prezentat n tabelul 12. Tabel 12 Nr. Crt. 1) 2) Indicatori Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe Profitul la 1000 lei mijloace fixe Realizat 1998 2.824,36 225,26 1999 1.914,03 51,83

Analiza stocurilor i eficientei utilizrii acestora reprezint cel mai important element n analiza activelor circulante. Stocurile de active circulante includ stocuri de materii prime, materiale, de producie neterminat, de produse finite i soldurile facturilor nencasate. Viteza de rotaie reprezint indicatorul principal de eficienta a utilizrii activelor circulante. Aceasta se exprima prin numrul de rotaii calculat dup formula Nr=Ca/A C i prin durata unei rotaii calculata prin formula D=360/N r. Tabelul nr. 13 Nr. Crt. 1. 2. Indicatori Numr rotaii Durata unei rotaii (zile) Analiza cheltuielilor Nivel realizat 1998 5,77 62,39 1999 4,52 77,92

1.2.1.3.

14

Indicatori economico-financiari prevzui n Bugetul de Venituri i Cheltuieli pe anul 1999 au fost realizai integral, societatea fcnd eforturi s se ncadreze n sursele financiare prevzute la nceputul anului. n tabelul urmtor sunt prezentate dinamica diferitelor categorii de cheltuieli, dinamica cifrei de afaceri i a profitului: Tabelul 14 Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Indicatori Dinamica Dinamica Dinamica Dinamica Dinamica Dinamica cifrei de afaceri cheltuielilor totale cheltuielilor materiale cheltuielilor cu personalul profitului brut profitului net 1999/1998 117,5 120,55 114,9 125,9 39,18 45,36

n urma indicatorilor prezentai n tabelul 14 se constata o dinamica contradictorie intre cheltuieli i profit. Cauzele scderii profitului se datoreaz mririi capitalului social, creterii investiiilor. Majorarea cheltuielilor cu personalul nu este justificat avnd n vedere diminuarea numrului de salariai. Pentru a corecta evoluia acestor indicatori trebuie analizate cauzele care au dus la aceasta situaie: preturile de aprovizionare, tarifele pentru energia electrica, salariile diferitelor categorii de personal. n aceasta analiza o importanta deosebita o prezint rata de eficienta a cheltuielilor (cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri) calculata prin formula: Rch = C h/C a * 1000. Nivelul acesteia n 1998 a fost de 1.022,3 lei, iar n 1999 1.049,6 lei. Se constata o inrutire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri datorita creterii mai rapide a cheltuielilor n comparaie cu cifra de afaceri. Cu toate acestea, putem considera rata de eficienta a cheltuielilor ca fiind normala ntruct permite obinerea de profit. Dinamica acestuia reflecta micrile produse n situaia economico-financiara a firmei i n mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cutrile unei formule viabile de structura sortimentala i, n general, de funcionalitate fiind departe de a se fi ncheiat. Pe baza indicatorului ratei de eficienta a cheltuielilor pot fi determinate unele rate specifice: rata cheltuielilor materiale i rata cheltuielilor cu personalul. Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor l constituie coeficientul prghiei de exploatare , ca un corolar al eficientei cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri. Acesta se calculeaz dup formula: K1 = P /P 0 Ca /Ca 0 Unde: P0 profitul pe 1998 P modificarea profitului Ca0 producia exerciiului n 1998 Ca modificarea produciei K1= -1055475 /1756029 = - 0,6 /0,17 = - 3,52

15

3850340 /22017332 O cretere a cifrei de afaceri cu 1 % a condus la scdere a profitului cu 3,52%, situaie defavorabila din punct de vedere economic. Dimensiunea prospectiva a calculelor permite previzionarea gradului de profitabilitate i a gradului de ndatorare fata de bnci. 1.2.1.4. Analiza rentabilitii

Pornind de la formula clasica rezultate=venituri cheltuieli i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice ale firmei putem evidenia importani indicatori de eficienta economica precum rata rentabilitii costurilor, a veniturilor, a fondurilor avansate precum i rata rentabilitii economice. Indicatori de rentabilitate Tabel 15 Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. Indicatori Rata rentabilitii Rata rentabilitii Rata rentabilitii avansate Rata rentabilitii costurilor veniturilor fondurilor economice Realizri 1998 7,8 7,97 15,06 21,07 1999 2,56 2,07 3,63 4,5

Examinarea informaiilor din tabelul 15 atesta o situaie negativa din punct de vedere economic; cu toate acestea firma a nregistrat profit n fiecare din anii analizai, acesta nregistrnd o scdere fata de 1998. 1.2.1.5. Analiza patrimoniala

Patrimoniul societii comerciale COMALEX S.A. poate fi analizat att structural, cat i funcional n ceea ce privete situaia financiar patrimoniala. Analiza funcionala va face obiectul acestui capitol, ntruct implicaiile sale sunt mult mai directe asupra eficientei ntreprinderii. Aceasta se realizeaz cu ajutorul indicatorilor: fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. Cu ajutorul indicatorilor din tabelul de mai jos se vor analiza fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. Indicatori privind fondul de rulment Tabel 16 Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. Indicatori Capital permanent Active imobilizate Fond de rulment Nevoia de fond de rulment sau activele circulante achitate i necreditate fr disponibiliti 1998 8.332.128 7.795.513 536.615 833.703 1999 15.539.292 13.514.737 2.024.555 1.056.093

16

4.1. a. b. 5. 6.

bneti, adic: Active circulante (fr disponibiliti i plasament) din care se scad: Provizioane pt. riscuri i cheltuieli Datorii pe termen scurt Plus de fond de rulment (+) Minus de fond de rulment (-)

3.815.819 2.566.609 -297.088

5.717.926 3.148.288 968.462

Din datele de mai sus rezulta ca firma a nregistrat o situaie defavorabil n anul 1998 cnd minusul de fond de rulment a depit bariera de 150.000. dup cum se poate vedea, n anul 1999 firma a suferit o revigorare ntruct a nregistrat un plus de fond de rulment. Indicatorul fond de rulment este folosit n determinarea a doua rate, i anume: rata de finanare a capitalului circulant i rata de acoperire a costurilor. Nivelul acestora este prezentat n tabelul nr. 18. Tabel 17 Nr. Crt. 1. 2. Indicatori Rata de finanare a capitalului circulant Rata de acoperire a stocurilor 1998 14,06 % 19,15 % 1999 35,4 % 62,19 %

n 1998, ambele rate de eficienta nregistreaz valori sub nivelul normal, iar n anul 1999 se poate spune ca rata de acoperire a costurilor este oarecum normala, daca avem n vedere ca nivelul normal al acesteia este de 66%, iar nivelul ratei nregistrata de societatea supusa analizei noastre este de 62,19%. i anul 99 nivelul ratei de finanare a capitalurilor circulante rmne sub nivelul normal, acesta avnd o valoare de sub 50%. Capacitatea de plata i solvabilitatea ntreprinderii se evideniaz cu ajutorul indicatorilor: lichiditate patrimoniala, solvabilitate patrimoniala, trezorerie i gradul de asigurare a ntreprinderii cu disponibiliti bneti. Valorile acestor indicatori nregistrate la SC COMALEX S.A. sunt: 1998 1999 lichiditatea patrimoniala solvabilitatea patrimoniala trezoreria gradul de asigurare cu disponibiliti bneti 1.48 71.47 0.12 6.32 1.81 80.65 0.16 4.83

Nivelul lichiditii patrimoniale este normal n ambii ani ( n 1998 1,48, iar n 1999 1,81), ntruct valoarea acestuia este supraunitara, ceea ce denota un grad corespunztor de sigurana pentru acordarea de noi credite. O situaie normala economic prezint, de asemenea, solvabilitatea patrimoniala, care nregistreaz valori de peste 50% (71,47% n 1998, pentru ca n 1999 valoarea acesteia sa nregistreze o cretere la 80,65%). SC COMALEX S.A. prezint o stare de anormalitate n ceea ce privete capacitatea financiara, a solvabilitii firmei ntruct trezoreria se situeaz la un nivel de 0,12 n 1998 i 0,16 n 1999.

17

Cu toate ca gradul de asigurare a firmei cu disponibiliti bneti nregistreaz n 1998 o valoare mai ridicata (6,32%) dect limita maxima permisa (5%), nu se impun masuri de redresare , care ar fi fost necesare numai n cazul n care nivelul acestui indicator ar fi avut valoarea sub 3%. Nivelul de 4,83% din 1999 releva faptul ca firma poate asigura necesarul zilnic, curent de plai normale imediate.

18

1.2.2. Analiza viabilitii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsitemului metodologic Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte, dup cum urmeaz: I. Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se metodele edinei, delegrii, n sensul c fiecare interval de timp se caracterizeaz prin conturarea i dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordai ca obiective. Lor li se adaug metoda pe comenzi abordat cu prioritate ca metod de calculaie a costurilor, fiind centrat pe determinarea costurilor pe articole de calculaie dup urmtorul tipar: cheltuieli directe sunt evideniate pe total servicii i pe fiecare serviciu n parte. Ele se refer la cheltuielile combustibil, energie electric, reparaii, salarii directe etc. cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale diferitelor departamente i cheltuielile generale ale firmei, repartizate pe servicii n funcie de diverse criterii. Se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de activitate sau prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de firme. II O a doua constatare se refer la faptul c nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului. Cauzele care provoac aceast situaie cuprind: cauze de natur obiectiv, precum instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiple presiuni la care sunt supui managerii, dar i criza economico-financiar ce se manifest n economie. cauze de natur subiectiv, ce in de firma, de manageri i executani. 1.2.2.2. Consideraii privind subsistemul decizional

Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora. n primul rnd, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale firmei. Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor : a. dup orizont de timp i implicaii asupra firmei; tactice, cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan pentru firm. b. dup natura variabilelor implicate: certe, cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; parial certe, cu unele variabile necontrolabile, n special cele referitoare la pia. c. dup numrul de criterii decizionale:

19

 n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional. d. dup frecvena adoptrii periodice i aleatorii, pentru ealonul superior. e. dup amploarea decidentului: de grup, pentru toate deciziile analizate.

decizionale

Din punct de vedere calitativ se remarc respectarea de ctre majoritatea deciziilor, a unor cerine precum: a. fundamentarea tiinific; b. mputernicirea deciziei; c. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice; d. oportunitatea deciziei; e. formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei). Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea, concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate n mai multe etape, dup cum urmeaz: definirea problemei decizionale; stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale; stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime (deciderea); aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. Respectarea acestor etape asigur un nivel calitativ adecvat sistemului decizional. Din pcate, deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar dac unele din etapele enunate se regsesc sau nregistreaz intensiti reduse. n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale este simplist tratat, deoarece obiectivele nu sunt ntotdeauna cuantificate, iar criteriile nu sunt suficient de clare i, n consecin, unele decizii, aparent multicriteriale se transform n decizii unicriteriale. Stabilirea variantelor decizionale necesit precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale i, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale ce-i influeneaz comportamentul i a consecinelor decizionale. i aceast etap are minusuri importante, mai ales n ceea ce privete precizarea clar a consecinelor decizionale aferente variantelor decizionale. Cea mai important etap a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime. Pentru aceasta se recomand folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care s permit o fundamentare tiinific ridicat a deciziei. De cele mai multe ori n activitatea decizional a firmei nu se apeleaz la astfel de metode. n privina manierei de abordare a proceselor manageriale i a componentelor procesuale i structurale ale firmei, se evideniaz tratarea echilibrat a funciilor manageriale, cu o uoar tendin spre funcia de control-evaluare; de asemenea, funciunile firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, financiarcontabil se regsesc n proporii echilibrate n deciziile adoptate, fapt ce duce la concluzia c, din acest punct de vedere, orientarea managementului firmei este normal.

20

1.2.2.3 Analiza sistemului informaional Sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte sisteme. Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde: a) informaii vehiculate n sistem; existena acestora n exces complic sistemul informaional, genernd unele deficiene majore precum redundana ori suprancrcarea circuitelor informaionale. b) Fluxuri i circuite informaionale; sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, reglementarea lor intern regsindu-se la nivelul documentelor organizatorice. Acesta este un aspect pozitiv, deoarece intrarea n posesie a unor informaii se face foarte uor, date putnd fi valorificate corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ. c) Procedurile informaionale; sunt precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de calcul, ns volumul acestora este insuficient. d) Mijloace de tratare a informaiilor; n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite informatizarea complet a proceselor de management i execuie i transmiterea informaiilor ctre decidei sau executani n timp util. e) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional. Tabel 18 Nr. crt. 1. Principiul Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i organizatoric. Principiul flexibilitii sistemului informaional Coninut Corelarea funcional cu sistemul decizional i constructiv cu sistemul organizatoric, ca premis a funcionrii adecvate a management firmei. Adaptarea optim a parametrilor sistemului informaional la condiiile exogene i endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaional conform necesitilor. Deficiene sau aspecte pozitive Exist o concepie integrat a sistemului informaional, funciile decizional i operaional realizndu-se relativ uor. n pofida creterii ponderii aplicaiilor informatice, n multe privine sistemul informaional nu reflect modificrile survenite n zona decizional a managementului. Coninutul, circuitul i maniera de tratare a multor situaii informaionale (documente) au rmas aceleai n ultimii ani.

2.

21

3.

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor.

Pentru asigurarea compatibilitii ntre componentele informaionale i integrarea deplin a informaiilor pe verticala sistemului managerial este necesar abordarea unitar a culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor din punct de vedere metodologic.

Nu exist elemente metodologice dup care s funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de regie i subdiviziuni organizatorice. n multe situaii, acesta funcioneaz inerial, fr a se avea n vedere unele cerine exprese ale sistemelor metodologic decizional.

4.

Principiul Tratarea selectiv a concentrrii asupra informaiilor, pe verticala abaterilor eseniale. sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri de la obiective, criterii, mijloace.

5.

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare.

Valorificarea la maximum a informaiilor primare prin folosirea unor proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management .

Principiu parial respectat, consecin a utilizrii bugetului ca instrument managerial. n pofida acestui aspect pozitiv, nu exist o agregare suficient a informaiilor pe verticala sistemului de management , influenndu-se att funcia decizional, ct i cea operaional ale sistemului informaional. Nerespectarea n totalitate a cerinelor precedentelor principii genereaz vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procesele manageriale i acionale corespunztoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale i specifice, amplific aceste neajunsuri.

Subsistemul informaional specific activitilor financiar-contabile se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: - majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare tipizate, reducndu-se volumul de munc. - frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, ns majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi atunci cnd apare o anumit cerin.

22

1.2.2.3.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza prin prisma respectrii principiilor de raionalitate a structurii organizatorice, urmrete relevarea nivelului de concordan dintre cerinele principiilor de structurare raional, modul lor de utilizare i deficienele care apar i se localizeaz n diferite componente ale structurii organizatorice. Tabel 19 Nr. crt. DENUMIRE PRINCIPIU CERINT EXPRIMAT -Exprim constituirea i funcionarea unor organisme manageriale participative, crearea i ntreinerea unui climat organizaional propice participrii persoanelor de conducere -Atingerea obiectivelor precis stabilite de ctre fiecare subdiviziune organizatoric -Fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie s se subordoneze unui singur ef -Reducerea numrului de nivele ierarhice -Structurile organizatorice raionale implic stabilirea elementelor organizatorice primare care reduc la strict volumul informaional -Corespondent ntre natura postului i aptitudinile, deprinderile, caracteristicile, calitii titularului MOD DE MANIFEST A DEFICIENTEI -Lipsa unor compartimente care s susin ideile salariai-lor -Desconsiderarea ideilor personalului salariat

1.

Managementul participativ

2.

Supremaiei obiectivelor

-Lipsa activitii necesare ndeplinirii obiectivelor -Nendeplinirea unor sarcini

3.

Unitii de decizie Apropierii managementului de execuie Economia de comunicaii Concordantei cerinelor postului cu caracterul titularului

4.

5.

-Deteriorarea informaiilor transmise de la superior ctre inferior -Suprancrcarea circuitelor informaionale -Lipsa unui sistem informaional bine pus la punct -ncadrarea unor persoane ce nu corespund din punct de vedere profesional

6.

Analiza structurii organizatorice din prisma ncadrrii cu personal se realizeaz n doua ipostaze: prima prin prisma dotrii cu personal n ansamblu societii a doua are n vedere dimensiunea umana a componentelor procesuale i structural organizatorice. n ambele cazuri s-a urmrit: structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;

23

structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale; structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii. Situaia, pe ansamblul societii poate fi considerata ca normala. Deciziile luate n societate ar trebui sa aib fundamentare economica, daca luam un considerare faptul ca economitii dein ponderea cea mai mare n structura personalului cu studii superioare. Analiza structurii organizatorice mai poate fi realizata i din prisma principalelor documente de formalizare a acesteia. Dup cum am prezentat n capitolul destinat descierii subsitemului organizatoric, se poate constata ca firma dispune, din punct de vedere fizic de documentele formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fisele de post. Din punct de vedere al coninutului se poate afirma ca acestea sunt deficios redactate. Coninutul regulamentului de organizare funcionare este departe de ceea ce ar trebui sa evidenieze acesta. El se oprete la amintirea unor competente, atribuii i responsabiliti pentru organismele participative de management. Tocmai de aceea ROF nu trebuie confundat cu regulamentul de organizare interioar i nici cu statutul sau contractul de societate. Nu putem vorbi de o delimitare i dimensionare organizatorica adecvata a atribuiilor, competentelor i responsabilitilor. Situaia influeneaz diversele categorii de obiective. Fisele de post sunt deficios elaborate, deoarece din punct de vedere organizatoric se poate constata numeroase lipsuri legate de: insuficienta definire a postului prin prisma locului sau n structura organizatorica; lipsa obiectivelor individuale delimitate la nivel de post; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competentelor. Organigrama nu este corect coneput, intru ct la o prima privire nu se poate observa corect structura ierarhica a societii. Ea este conceputa i realizata plecnd de la tipul de structura organizatorica ierarhic funcionala. Aceasta cuprinde, practic toate componentele primare.

24

1.3 PUNCTE SLABE ECONOMICE I MANAGERIALE

n tabelul urmtor vor fi prezentate punctele slabe i cauzele care le genereaz: Tabel 20
NR. CRT.

PUNCTE SLABE

TERMEN DE COMPARAIE

CAUZE PRINCIPALE

EFECTE

Creterea soldurilor facturilor nencasate

Fa de 1998 i fa de nivelurile planificate Fa de 1998

-slaba organizare a sectorului financiar

-scderea lichiditilor -imposibilitatea societii de a face pli -imposibilitatea valorificrii oportunitilor care ar putea aprea -neonorarea la timp a comenzilor solicitate de clieni -pierderea clienilor

Productivitatea muncii crete mai ncet dect salariile Diminuarea profitului

-o motivare necorespunztoare a muncitorilor

Fata de 1998

4 5.

Creterea datoriilor Sistem de management cu insuficiente delimitri intre componente i fr

1998 Cerinele i exigentele managemen tului tiinific

-organizarea defectuoas a activitii de desface pentru produsele firmei -produse de o calitate inferioar -publicitate insuficient pentru produsele firmei - lips de comenzi pentru produsele firmei - neplata datoriilor de ctre furnizori - insuficienta contientizare a rolului managementului n eficientizarea firmei; - insuficienta descentralizare manageriala i

-scderea posibilitilor de investire ceea ce duce la nvechirea echipamentelor cu efect asupra productivitii muncii i implicit a costurilor

- ncetinirea aprovizionrii rezultnd scderea vnzrilor - pot aprea dificulti n penetrarea firmei pe anumite piee; - valorificarea insuficienta a unor rezerve de cretere a eficientei.

25

precizarea conexiunilor dintre acestea Lipsa unor documente organizatori ce eseniale ori existenta altora cu coninut deficitar Nerespectarea corelatiilor principale dintre obiective i rezultatele obinute n intervalul analizat Nefolosirea unor instrumente manageriale moderne cum ar fi managemen tul prin obiective cuplat cu managemen tul prin bugete Folosirea unor strategi i politici nerealiste, nefundamen tate pe studii de diagnosticare i previziune

6.

economica; - grad redus de informatizare a proceselor de management Principiul - atentia scazuta reprezenacordata acestor tarii aspecte structurii - lipsa unui sistem de organizatori obiective care sa ce coboare pana la nivelul executantilor Dinamica nregistrata de productivita tea muncii i salariul mediu - concedieri masive n cadrul personalului; - neorintarea spre latura intensiva a proceselor de munca; - dinamica mai scazuta a productivitii dect a salariului mediu. - atitudinea ostila a unei parti din salariati fata de nou; - starea de automultumire a unor manageri; - amatorismul unor manageri - neperfectionarea continua a organelor de conducere - nestabilirea unor prioritati n abordarea decizionala i actionala a problemelor - neimplicarea componentelor procesuale i structurale intr-un sistem categorial de obiective

7.

- ambiguitati i confuzii n exercitarea atribuiilor i a sarcinilor unor posturi de management i execuie; - diminuarea responsabilitatii managerilor i executantilor; - paralelism n exercitarea unor componente procesuale. - nepromovarea unor elemente motivationale i materiale atractive pentru muncitori; - scaderea considerabila a profitului cu 61 %; - diminuarea diferitelor rate ale rentabilitii;

Cerinele managemen tului tiinific

8.

- ingreunarea sistemului decizional - dificultati n adaptarea firmei la cerintele pietei; - greutati n fundamentarea deciziilor adoptate.

Cerinele mangementului tiinific;

9.

- aparitia din punct de vedere economic a unor evolutii contradictorii ale firmei; - valorificarea insuficienta a potenialului material i uman; - marirea dimensiunii empirice a exercitarii proceselor de management.

26

1.4. PUNCTE FORTE ECONOMICE I MANAGERIALE

Tabel 21
NR. CRT. PUNCTE FORTE TERMEN DE COMPARATIE CAUZE EFECTE

1.

2.

3.

Situarea solvabilitii patrimoniale n limite normale (peste 50%) Creterea gradului de nzestrare tehnica Creste capacitatea de plat a societtii Pondere redus a datoriilor n pasiv Lichiditatea patrimoniala se situeaz n limite normale, fiind supraunitara Creterea vitezei de rotaie a activelor circulante i scderea duratei n zile a unei rotaii

Fata de nivelul anului 1998 Fa de 1998 Fa de 1998

Evoluia pozitiva nregistrata de unii indicatori economici Uzura moral

- asigurarea capacitatii de plata

- creterea productiei fizice i a productivittii muncii - cresc posibilittile de plat a furnizorilor

4.

5.

Fa de alte firme Nivelul inregistrat n 1998 i cel corespun ztor pt. o societate Fa de 1998

Indicele C.A. este mai mare dect indicele cheltuielilor pentru realizarea productiei Achitarea la timp a furnizorilor Evoluia pozitiva nregistrata de unii indicatori economici

- asigurarea capacitii de plat - asigurarea capacitatii de plata

6.

Evoluia cifrei de afaceri Evoluia soldului mediu de active circulante

-desfurarea mai bun a procesului de aprovizionare i producie -reducerea costurilor -scurtarea perioadei de desfacere i ncasare a contravalorii marfii

27

1.5. RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND AMPLIFICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICA I MANAGERIALA A SC COMALEX S.A.
Analizarea punctelor forte i slabe din prisma cauzelor care le determina, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica i tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional i operational de catre managementul firmei. Mai jos sunt prezentate recomandarile cele mai importante pentru firma: Prospectarea pietei interne i externe prin contractarea de noi investitii pentru utilizarea eficient a resurselor materiale i umane; Achizitionarea de tehnologii i echipamente noi; Stabilirea de ctre managerul firmei a unui colectiv care s studieze i s elaboreze o strategie de realizare n viitor a unui echilibru ntre mrirea productivittii muncii i creterea remuneratiilor salariatilor (una dintre cele mai importante msrui de stimulare a acestora); Dezvoltarea unei puternice activitti de marketing n vederea descoperirii de noi piete de desfacere pentru produsele firmei, pentru sesizarea din timp a noilor conjuncturi economice; Asigurarea formarii i perfectionarii manageriale a managerilor implicati n funcionarea sistemului de management reproiectat; Realizarea unei imagini ct mai favorabile a firmei, att n rndul clienilor, ct i al productorilor, care s conduc la o cretere a relaiilor comerciale; Remodelarea de ansamblu, a managementului i a principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica i organizatorica); Infiintarea i asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora n economia firmei precum: elaborarea de strategii i politici globale, organizare manageriala, bugetara, informatica, marketing, publicrelations; Implementarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat axat pe managementul prin obiective i managementul prin bugete; Elaborarea unor strategii i politici globale i partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing i de prognoza, la nivelul compartimentului Strategii; Corelarea sarcini probleme decizii att la nivel de posturi de management i compartimente, cat i la nivel de management participativ (AGA i CA); Creterea gradului de fundamentare a deciziior adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului i, pe de alta parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologic adecvate; Corelarea circuitelor informationale cu tipologia i continutul relatiilor organizatorice; Rationalizarea formularisticii utilizate n interiorul societii comerciale; Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, descriere de funcii i fise de post).

28

2.1. FORMULAREA MISIUNII

a) Scopul principal Scopul societii comerciale COMALEX S.A. este obinerea de profit din desfasurarea activitatii de desfacere cu amanuntul i en gros a produselor alimentare i nealimentare, bauturilor i tutunului la standardele calitative cerute de clienti. De asemenea, societatea mai urmareste satisfacerea clientelei din restaurante, cofetarii, patiserii, prin oferirea unei game largi de produse obinute n laboratoarele proprii. b) Ce realizeaz firma Domeniul principal n care actioneaza SC COMALEX S.A. este acela al producerii i desfacerii de produse alimentare; n acelasi timp firma poate desfasura i activitati de comert cu amanuntul i en gros a produselor alimentare i nealimentare, activiti de import export i schimburi directe de mrfuri i servicii, consultanta n probleme comerciale. Activitile societati vor fi n asa fel concepute i realizate incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilorstakeholdersi. Concomitent, va urmari o valorificare eficace a resurselor umane, materiale, financiare i informationale de ca re dispune pentru realizarea obiectivelor. c) Unde actioneaza Firma isi desfasoara activitile n judetul Teleorman, dar nu sunt excluse situatiile n care aceasta isi poate extinde activitile pe intreg teritoriul Romaniei. Clientela vizata de firma este reprezentata de locuitorii judetului. Societatea se aprovizioneaz de la productorii de produse alimentare, cum ar fi: CICALEX, care se ocupa de taiere, LACTEL comercializeaz sub forma en gros produse lactate, sau chiar, mai nou, direct de la micii productori nfiinnd centre de colectare. SC COMALEX S.A desfoar i activiti de import ntruct majoritatea produselor nealimentare nu sunt de producie interna.

2.2 STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz societatea comerciala COMALEX S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proieciei strategice a acesteia. Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii patru ani, a urmtoarelor obiective strategice: 1) Minimizarea timpului de exploatare aferent unui anumit volum de prestaii; 2) Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective i managementul prin bugete; implementarea efectiv i atingerea parametrilor proiectai pn la sfritul anului 2003; 3) Ameliorarea calitii serviciilor prestate i alinierea majoritii parametrilor la performanele existente pe plan mondial; 4) Creterea cu minim 30% a profitului brut, n fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent;

29

5) Corectarea i apoi asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei, evidentiate de unele corelaii dintre obiective siindicatori economici; 6) Revenirea la numrul de locuri de munca avut n 1998, respectiv 255, pana n anul 2002, n acelasi timp cu dezvoltarea protectiei sociale; 7) Imbunatatirea procesului de aprovizionare, prin descoperirea de noi furnizori mai ieftini sau prin aprovizionarea direct de la producator, eliminand astfel intermediarii i reducand preturile de intrare.

2.3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE

2.3.1. Diversificarea serviciilor
O soluie strategic circumscris aciunii ample de restructurare o constituie diversificarea serviciilor, funcie de oportunitile i necesitile pieei. Este recomandabil ca diversificarea serviciilor s fie cuplat cu retehnologizarea ambele avnd ca obiectiv nemijlocit mbuntirea calitii activitii regiei i, implicit, creterea cifrei de afaceri a acesteia. Aceasta se poate realiza prin: Sustinerea financiara i materiala a laboratorului de cofetarie, precum i al restaurantului i patiseriei; Motivarea morala i materiala a personalului direct productiv; Introducerea unor noi ingrediente.

2.3.2. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat, reprezint suportul formulrii unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate managerial a SC COMALEX S.A. Cele mai importante dintre acestea sunt: Remodelarea managementului firmei i a principalelor sale componente metodologic, decizional, informaional, organizatoric pe baza unui scenariu metodologic riguros. Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care s graviteze n jurul managementului prin obiective i prin bugete. mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii ciclului informaie-decizie-aciune. Asigurarea unui cadru i a unui climat organizatoric flexibil i eficient prin:

30

1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice). 2. Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funcii, activiti, atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate, specifice i individuale. 3. nfiinarea i asiguraea funcionrii unor activiti ce susin deschiderea spre mediu, valorificarea eficient a influenelor acestuia (elaborarea de strategii i politici globale, organizare managerial, marketing, bugete, informatic, asigurarea calitii). 4. mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman. Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunztoare (regulament de organizare i funcionare, organigram, descrieri de funcii, fie de post). Elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s ia n considerare tendinele pe plan mondial n acest domeniu. Derularea unor programe adecvate de formare i perfecionare managerial pentru cei implicai nemijlocit n funcionarea sistemului de managemet reproiectat. Informatizarea ntreprinderii (a proceselor de management) prin derularea majoritii activitilor cu ajutorul calculatorului. Structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de decizii ce urmeaz a fi adoptate de managerii amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Delimitarea, dimensionarea i funcionarea de centre de gestiune, la nivelul crora se vor concepe i elabora bugete, desprinse din bugetul general al regiei.

2.3.3. Specializarea serviciilor

Dei o asemenea modalitate poate prea paradoxal n situaia n care se manifest i procesul de diversificare, specializarea serviciilor poate fi abordat ca opiune strategic dac se are n vedere restrngerea gamei de servicii la nivelul unui serviciu sau al unei grupe de servicii. Specializarea de detaliu vizeaz familii sau grupe de servicii n care firma are deja un renume, o poziie incontestabil pe pia i care asigur profitabilitatea acesteia.

2.3.4. Informatizarea firmei

Abordarea ca optiune strategica a informatizarii este justificata prin faptul ca aceasta detine o importanta majora n eficientizarea societii; de aceea nu am iserat acest aspect numai n reproiectarea de ansamblu a sistemului de management. Informatizarea presupune o ealonare a activitilor specifice, astfel: Diagnosticarea amnunit a funcionrii actualului sistem informaional i a fiecrei componente a acestuia (informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale etc.). Reproiectarea sistemului informaional, n conextul mai larg al reproiectrii managementului firmei.

31

 Elaborarea concepiei de ansamblu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situaiilor informaionale specifice, a fluxurilor i circuitelor informaionale pe care le parcurg, a procedurilor de tratare a informaiilor. Stabilirea necesarului de calculatoare i a modalitilor de utilizare a acestora. Constituirea bncilor interne de date. Elaborarea programelor i constituirea unei biblioteci de programe. Testarea sistemului informatic. Efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice. Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului utilizator. Generalizarea sistemului informatic la nivel de regie.

2.3.5. Retehnologizarea
...............................................................................................................................

2.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE

n categoria resurselor atrase i alocate derulrii procesului strategic se include resurse materiale, financiare, umane, informaionale. Resursele financiare necesare derulrii aciunii de retehnologizare vor fi asigurate din: venituri proprii; lucrri executate pentru teri; credite pe termen lung, cu dobnd redus (8-10%) i perioad de graie de 1,5-2 ani. Resursele umane, cea mai important dintre resurse, pot fi asigurate cantitativ i structural. Din punct de vedere cantitativ, se dorete pstrarea numrului actual de salariai, iar spre sfritul intervalului previzionat, datorit sporirii capacitii societii, creterea acestuia cu aproximativ 50%. Pe de alt parte, va fi mbuntit nivelul de pregtire prefesional i managerial a personalului prin operarea unor modificri ale structurii socio-profesionale. n acest sens, sunt necesare creterea ponderii personalului cu pregtire superioar, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregtire adecvat, amplificarea competenei profesionale i manageriale a managerilor amplasai pe diferite niveluri ierarhice i executanilor din compartimente funcionale i operaionale. Se impune o evaluare continu a potenialului personalului prin testarea periodic psihologic, a cunotinelor, a calitilor i aptitudinilor, n funcie de locul ocupat, n vederea asigurrii unei corespondene depline ntre post i titularul de post. Resursele informaionale vor fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de conlucrarea cu firme de consultan economic i managerial romneti i strine. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care s nu lipseasc publicaii de specialitate, cri tehnice,

32

economice i din alte domenii va fi benefic pentru informarea continu a specialitilor. Resurse materiale se refera la echiparea cu tehnologii moderne a laboratoarelor, cumpararea de noi mijloace de transport n ceea ce privete usurarea procesului de aprovizionare, materii prime, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

2.5. PRECIZAREA TERMENELOR

n ansamblu strategia acopera o perioada de patru ani din momentul aplicarii ei. Termenul initial al acesteia este n anul 2001, termenele intermediare sunt reprezentate de sfarsitul fiecarui an cuprins n intervalul strategic, iar termenul de finalizare a implementarii strategiei este sfarsitul anului 2004. n paragrafele prezentate n subcapitolele anterioare au fost precizate toatlitatea termenelor de realizare a obiectivelor i de operationalizare a principalelor optiuni strategice.

2.6. STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Obiectivul major, care sta la baza elaborarii i implementarii strategiei consta n obinerea de avantaj competitiv n mediul concurential. Avnd n vedere faptul ca SC COMALEX S.A. este o intreprindere de dimensiune medie recomand utilizarea unei singure modalitati de obtinere a avantajului competitiv. Astfel, este de preferat a se actiona n directia comercializarii de produse diferite de ale concurentei prin creterea calitatii acestora, concomitent cu reducerea costurilor. n acest sens trebuie avute n vedere urmtoarele actiuni: crearea conditiilor manageriale i economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate de produsul avut n vedere (aplicarea managementului prin obiective i a managementuli prin bugete este o solutie pentru rezolvarea acestei probleme); reimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse; efectuarea unui studiu de piata privind produsele firmei, solicitandu-se aspectele pozitive i negative ale acestora promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii, ceea ce presupune redimensionare a raporturilor dintre cheltuieli cu prevenirea defectelor i cele cu noncalitatea, n favoarea primelor; urmarirea operativa a abaterilor, ce se produc de la nivelul normat al principalelor categorii de de cheltuieli i analiza atenta a cauzelor.

33

2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

Tabel 22 Misiune Scopul principal este obinerea de profit din desfasurarea activitatii de desfacere cu amanuntul i en gros a produselor alimentare i nealimentare, bauturilor i tutunului la standardele calitative cerute de clienti i satisfacerea clientelei din restaurante, cofetarii, patiserii, prin oferirea unei game largi de produse obinute n laboratoarele proprii. Firma realizeaz produse de alimentaie publica i isi desfaoara activitatea n judetul Teleorman. Clientela o reprezint populatia judetului. Obiective 1. Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective i prin bugete pn la sfritul anului 2003; 2. Corectarea i apoi asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei; 3. Creterea cu minim 30% a profitului brut, n fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent; 4. Revenirea la numrul de locuri de munca avut n 1998, respectiv 255, pana n 2002 5. Imbunatatirea procesului de aprovizionare prin aprovizionarea direct de la producator, reducand preturile de intrare. Optiuni strategice 1. Diversificarea serviciilor; 2. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit; 3. Specializarea serviciilor; 4. Informatizarea firmei; 5. Retehnologizarea. Resurse 1. Resurse financiare; 2. Resurse umane; 3. Resurse informationale; 4. Resurse materiale Modalitati de obtinere a Termene avantajului competitiv 1. Termen 1. comercializarii initial - 2001; de produse diferite 2. Termen de ale concurentei intermendiar prin creterea sfarsitul fiecarui calitatii acestora, an din intervalul concomitent cu 2001 2004; reducerea costurilor 3. Termen final 2004.

2.8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

A. Pregtirea implementrii Aceasta presupune: Pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbrile preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i dezvoltarea de cunotine la personalul firmei ntr-o abordare tristadial: - stadiul I pregtirea managerial a managerilor de nivel superior; - stadiul II pregtirea conductorilor de compartimente operaionale i funcionale - stadiul III pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti, implicate namijlocit n implementarea strategiei. Fiecare stadiu se ncheie cu testarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului, ce poate conduce la selecia celor mai competeni salariai manageri i executani. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale etc. necesare operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere: Achiziionarea echipamentelor necesare realizrii obiectivelor strategice. Constituirea surselor de finanare. Stabilirea necesarului de personal de management i execuie, asigurarea acoperirii acestuia. Furnizarea personalului implicat n operaionalizarea prevederilor strategice a materialului informaional elaborat de specialiti (strategia, studiul de reproiectare managerial, studiul de fezabilitate), pentru a se facilita cunoaterea n detaliu a cunotinelor i modului de aplicare a acestora. B. Remodelarea managerial Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management insist pe particularitile fiecrei componente manageriale. C. Operarea schimbrilor strategice Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a regiei se realizeaz treptat, funcie de resursele existente i de impactul factorilor de mediu asupra regiei. D. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptare unor corecii aplicate diferitelor componente strategice sau strategiei n ansamblu.

35

3.1. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

n reproiectarea acestui subsistem se va apela la managementul prin obiective n combinatie cu managementul prin bugete intrucat: Contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de disciplina, ordine i rigurozitate domeniului condus; Prezint o dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata i operationalizata de bugetele intocmite la nivelul firmei i componentelor sale, denumite centre de gestiune; Asigura trinomul obiective rezultate recompense /sanctiuni, care constituie elementul fundamental al dimensiunii motivationale i conduce la creterea gradului de implicare , de participare a fiecarui salariat; Elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare se face de catre conducatorii centrelor de gestiune i a altor manageri i executanti din cadrul acestora, asigurand astfel o dimensiune participativa.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor firmei

Acestea sunt prezentate n tabelul 23.

3.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

n cadrul acestei etape un accent deosebit se pune pe: Elaborarea de programe de aciune, cu detalierea principalelor decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor prezentate n tabelul 23. ntocmirea calendarelor de termene, n care se precizeaz termenele de declanare a operaionalizrii unor modaliti de realizare a obictivelor, termenele intermediare i finale de realizare a acestora. Fundamentarea, elaborarea i lansarea bugetelor la nivel de firma i pe fiecare centru de gestiune. Emiterea de instruciuni, generale i pariale, cu privire la elaborarea i realizarea obiectivelor. Cea mai important componenet a managementului prin obiective este bugetul. De aici i necesitatea apelrii la serviciile managementului prin bugete i a altor metode i tehnici manageriale evoluate, care s faciliteze o delimitare i dimensionare riguroas a unor parametri de caracterizare i funcionare a firmei.

36

3.1.3. Delimitarea i dimensionarea centrelor de profit

Firma, abordat ca sistem, este sectorizat n mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul crora se elaboreaz, lanseaz, execut i urmresc bugete. Centrele de gestiune delimitate la nivelul acestei societati se grupeaz n urmtoarele tipuri: Centre de profit din sfera prestrilor de servicii ce dau consisten obiectului de activitate al firmei: 1. Uniti alimentaie publica, 2. Uniti alimentare, 3. Exploatare instalaii energetice, cladiri, 4. Service aparate electrocasnice. Centre de gestiune auxiliare, ce asigur prestarea de servicii pentru centrele de gestiune. 1. Secia de proiectare cercetare 2. Atelier reparaii utilaje 3. Sectia transporturi 4. Garaj 5. Centrul de calcul electronic Centre de gestiune din sfera activitilor administrativ-funcionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregtirea exercitrii acestora. 1. Serviciul de dezvoltare 2. Serviciul organizare-normare 3. Serviciul contabil 4. Serviciul financiar, analize economice, preuri i tarife 5.Serviciul comercial 6.Serviciul aprovizionare, depozite, import, export

Lista centrelor de gestiune i modalitatea de decontare a cheltuielilor ntre acestea Centre de profit din sfera prestrilor de servicii

Centre de gestiune auxiliare

Centre de profit din sfera activitilor funcionale

37

Coninutul bugetelor evideniz cele 4 capitole majore, cu precizarea c fa de versiunea clasic, apare capitolul obiective. O dat delimitate, centrele de gestiune trebuie dimensionate, n sensul determinrii principalelor caracteristici constructive. Pentru aceasta se folosesc proceduri (algoritmi) specifici de calcul. 1. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune : din obiectivele stabilite pentru firma, pe un intervel de timp variabil, se preiau obiectivele ce caracterizeaz fiecare centru de gestiune, rezultnd Lista obiectivelor pe centre de gestiune. 2. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma i de centre de gestiune. Se poate folosi una din urmtoarele modaliti: pe articole de calculaie (cheltuieli directe, cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera), pe articole de calculaie, conform metodologiei sistemului cost-orproducie. 3. Dimensionarea veniturilor la nivel de societate i centre de gestiune. n categoria veniturilor intr, pentru firm, cifra de afaceri, respectiv venituri din activitatea de baz i venituri din alte activiti. La nivelul centrelor de gestiune probleme dimensionrii veniturilor trebuie abordat nuanat, n sensul c la cele cu caracter auxiliar ori funcional nu pot fi consemnate venituri n sens clasic. 4. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firm i centre de gestiune. Profitul = Cifra de afaceri Costul de producie (la nivel de societate) Pentru centrele de gestiune determinarea rezultatelor financiare se face n mod similar. 5. Elaborarea bugetelor. Compartimentul Bugete, mpreun cu responsabilii centrelor de gestiune asigur elaborarea bugetului firmei i a centrelor de gestiune. Completarea i lansarea bugetelor se realizeaz anual i lunar. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un coninut parial schimbat, datorit sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuieli proprii de funcionare se ridic mai multe probleme. Prima dintre ele vizeaz repartizarea acestei categorii de cheltuieli dup criterii variate.
Cheiaderepartizare = K i = Cheltuieliderepartizat Dimensionareacriteriului

Foarte important este faptul c apelarea la un numr mai ridicat de criterii i, mai ales, determinarea direct pe centre de gestiune a unor cheltuieli, sporesc gradul de fidelitate al costurilor reclamate de funcionarea acestora i, implicit, acurateea costurilor unitare. Pentru criteriul suprafaa ocupat, repartizarea se face dup modelul: Total cheltuieli de repartizat se preia capitolul Cheltuieli din bugetul firmei. Suprafaa ocupat , pe firma i pe centre de gestiune, se preia din Lista centrelor de gestiune. Cheltuielile ce revin fiecrui centru de gestiune: Cheltuieli Cgi = S1*Ks

TIP DE BUGET AL CENTRULUI DE GESTIUNE

38

Nr. crt Specificaie . I. OBIECTIVE 1 Producia fizic 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 1 2 3 Producia marf fabricat Costuri de producie Fond de salarii Numr de salariai Productivitatea muncii Salariul mediu Profit brut II. CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime materiale directe Cheltuieli proprii de funcionare i

LEI

Nivel bugetat

Tabel 24 Nivel realizat

. % Cauze

Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Pers. LEI/ Pers. LEI/ Pers. Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI Mii LEI

Chetuielile perioadei precedente preluate ca sold Cheltuieli preluate prin decontare de la alte centre de gestiune III.VENITURI Producia n curs de execuie Producia marf fabricat Cheltuieli decontate altor centre de gestiune REZULTATE FINANCIARE Profit Pierderi

39

3.1.4.

Adaptarea structural i funcional a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin obiective i centre de profit

Susinerea managerial a realizrii obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesit adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizional, informaional i organizatoric. Datorit importanei deosebite, abordarea lor va fi realizat separat, n capitole distincte ale lucrrii.

3.1.5. Coordonarea i urmrirea relizrii obiectivelor

Dup lansarea bugetelor la nivel de centre de profit urmeaz execuia acestora, respectiv realizarea obiectivelor. Practic, sunt adoptate decizii i iniiate aciuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmrete asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare, organizatorice solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodat, are loc armonizarea deciziilor i aciunilor managerilor centrelor de gestiune, precum i ale personalului din interiorul lor. Un rol aparte l are, aadar, funcia de coordonare, a crei exercitare implic o comunicare permanent ntre manageri amplasi n diferite poziii ierarhice, pe de o parte i executani, pe de alt parte. Se asigur ntreinerea funcionrii managementului i a componentelor sale- n principal informaional i organizatoric- la cote normale de performan, prin grija att a compartimentului management-strategii, ct i a conducerii centrelor de profit. Un loc central l ocup n acest context raionalizarea documentelor organizatorice (ROF, descrieri de funcii, fie de post), adic a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor ce revin compartimentelor i posturilor. Din punct de vedere informaional este necesar culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea operativ a informaiilor referitoare la realizarea obiectivelor i regsirea lor n machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit i managementului de nivel superior al ntreprinderii. Odat cu aciunea de completare a machetelor tabloului de bord s-a intrat n zona urmririi bugetelor. Dou probleme importante se ridic n acest domeniu. Prima se refer la maniera de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor ce se nregistreaz la nivelul previzionat al unor obiective, al chltuielilor cu materii prime i materiale directe, .a.m.d. A doua problem are n vedere valorificarea acestor informaii n procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situaii informaionale specifice tabloului de bord al managementului. Rezolvarea corespunztoare a acestor probleme este dependent, n mare msur, de activitatea grupelor de specialiti-bugete, constituite n cadrul centrelor de gestiune, precum i de calitatea sistemului informaional n domeniu.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului

Este etapa finala n care se comensureaza rezultatele obinute, se compara cu obiectivele previzionate i adopta conduita motivationala corespunzatoare. n functie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune i a obiectivelor firmei, precum i de gradul de implicare n realizarea acestora are loc stimularea sau sanctionarea participantilor.

40

Asigurarea diferentialitatii motivarii este posibila n situatia aplicarii i utilizrii unui sistem flexibil de cointeresare materiala care sa ia n considerare urmtoarele trei categorii de criterii: Gradul de realizare a obiectivelor individuale, Gradul de realizare a obiectivelor ce revin centrului de gestiune, Gradul de realizare a obiectivelor firmei. Determinarea nivelului efectiv al veniturilor salariale pentru fiecare component a societii comerciale se realizeaz cu ajutorul unui coeficient de corectie (KG).

3.2. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Schimbrile produse prin promovarea i utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord i a altor metode de management conduc la modificri substaniale n sistemul decizional al SC COMALEX S.A. n principal acestea se refer la: Structurarea activitii pe niveluri ierarhice, amplasate n fiecare din etajele sructurii organizatorice: inferior, mediu i superior. Modificri n tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerial produse n interiorul firmei, prin apariia i funcionarea centrelor de profit i de costuri. Asigurarea unor condiii superioare pentru o fundamentare tiinific adecvat , o adoptare i aplicare n timp util i integrarea deciziilor adoptate n ansamblul deciziilor microeconomice. Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordrii de tip normativ. Apelarea unui instrumentar decizional specific situaiei decizionale n care se ncadreaz problema ce urmeaz a fi rezolvat. Tratarea echilibrat, din punct de vedere decizional, a proceselor de management i a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avnd o poziie bine precizat n mecanismul de funcionare.

3.2.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice

Se impune delimitarea competenelor decizionale acordate, n funcie de poziia managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor circumscrise postului i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a mangerului n cauz.

3.2.2. Modificri n tipologia deciziilor adoptate

Se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai manageri amplasai n diverse ipostaze ierarhice. Astfel, pentru ealonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice n sensul c acestea trebuie s fie determinante. Este cazul deciziilor prin care se asigur: Adoptarea strategiei i politicii globale a regiei.

41

Adptarea unor strategii i politici pariale. Remodelarea managerial, global sau parial. Rezolvarea unor probleme complexe de natur inovaional.

Concomitent, este necesar creterea ponderii deciziilor de risc i incertitudine, dictata de de ratiuni comerciale i tehnologice, precum patrunderea pe anumite piete, achizitionarea de noi tehnologii pentru eliminarea uzurii morale. Existenta unui mediu contextual instabil, complex i turbulent cu variabile nacontrolabile sunt premise ale fundamentarii i adoptarii de decizii de risc i incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru a obine acest rezultat major, trebuie respectate anumite cerine minime la care s rspund deciziile, indiferent de tip i de managerul ce le adopt. 1. Creterea gradului de fundamentare a deciziilor s se asigure prin: Transmiterea i valorificarea de informaii pertinente referitoare la domeniile conduse; pentru aceasta este necesar respectarea unor cerine calitative impuse informaiilor, ntre care dinamismul, relismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaz disfuncionaliti majore precum distorsiunea, redundana ori suprancrcarea circuitelor informaionale. Fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentarul decizional folosit n adoptarea acestora. Pot fi utilizate metode i tehnici decizioanale variate, n funcie de natura situaiilor n care se ncadreaz problemele decizionale de risc, incertitudine sau certitudine. De pild, decizia de extindere a serviciilor prin darea n folosin a unui nou service presupune o analiz pertinent a pieei, studierea mai multor variante de investiii i adoptarea deciziei de extindere cu ajutorul unor metode decizionale adecvate (de pild, metoda ELECTRE bidimensional). 2. mputernicirea deciziilor, asigurat, pe de o parte de precizarea clar a autoritii pe nivelurile ierarhice pe care se afl amplasai managerii i, pe de alt parte, de mbuntirea competenei profesionale i manageriale a celor care decid. Structurarea autoritii i elaborarea unor documente organizatorice clare i concise sunt soluii ale creterii gradului de mputernicire a deciziilor adoptate. 3. Integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii devine posibil prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma i de subdiviziune organizatoric (mergndu-se pn la nivelul posturilor). Promovarea i utilizarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete asigur abordarea sistemic a deciziilor microeconomice. Astfel, decizia de extindere a serviciilor oferite are ca obiectiv principal creterea cifrei de afaceri cu cel puin 22%. Un astfel de obiectiv este inclus n sistemul categorial de obiective ce caracterizeaz societatea pentru anul urmtor. 4. Oportunitatea deciziilor este asigurat, pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, iar pe de alt parte, de creterea gradului de informatizare a proceselor de munc, a celor de management n principal. Tot n vederea creterii calitii procesului decizional, derularea proceselor decizionale strategice se va face dup mecanisme metodologice adecvate, structurate n mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale

42

 Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei (determinarea eficienei aplicrii deciziei). Respectarea acestor etape este suficient pentru asigurarea succesului decizional al demersurilor organismelor participative de management. De pild, o problem decizional referitoare la retehnologizare este una foarte complex, de natur strategic, att prin influena major pe care o exercit asupra firmei, ct i prin orizontul de timp vizat. Fiecare din etapele enumerate comport, n cazul unei probleme decizionale de anvergura celei la care am fcut trimitere o implicare activ a managerilor i specialitilor n : Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la problema ce urmeaz a fi rezolvat decizional Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a obiectivelor societii i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct sau indirect problema decizional. Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor (chestionarul, interviul, observrile instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativitii ori a unor metode decizionale corespunztoare naturii situaiei decizionale n care se nscrie problema ce urmeaz a fi rezolvat.

3.2.4. Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice

Aceste metode i tehnici difer n funcie de tipul deciziei, situaia decizional n care se ncadreaz problema supus rezolvrii, amploarea competenelor decidentului, situaia economico-financiar a ntreprinderii, nivelul pregtirii managerilor i profilul psiho-sociologic al acestora. Tabelul urmtor prezint sintetic principalele metode i tehnici decizionale recomandate managerilor, n special a celor din ealonul superior i mediu. Lista metodelor i tehnicilor decizionale recomandate Nr. crt. Decident Consiliul de administraie 1. Direcia general 2. Manageri de nivel superior (director general i directori executivi) Instrumentar decizional recomandat -Metoda ELECTRE, bi i tridemsional -Arborele decizional - Metoda ELECTRE bidimensional - Metoda ONICESCU - Arborele decizional - Simularea decizional - Metoda utilitii globale - Metode decizionale n condiii de incertitudine - Tabloul de bord - Metode decizionale n condiii de incertitudine (pesimist, optimist, etc.) - Tabloul de bord

3. Manageri de nivel mediu (efi de compartimente)

43

3.3. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

3.3.1. Principalele perfecionri informaionale proiectate

n aceasta faza a reproiectarii are loc enuntarea perfectionarilor informatice majore proiectate pentru perfectionarea subsitemului informaional al SCCOMALEX S.A. Acestea sunt prezentate n continuare: Delimitarea principalelor categorii de informaii necesare managerilor i executanilor i dimensionarea corespunztoare a acestora, innd cont de poziia ierarhic a beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, de cerinele decizionale i acionale, precum i de necesitatea documentrii ntr-un domeniu sau altul. Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaii i informarea corect a utilizatorilor acestora. Raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nct s se asigure o aerisire a structurii organizatorice i o flexibilizare a sistemului informaional. Precizarea ct mai exact i detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate pentru tratarea informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora, conform cerinelor decizionale i acionale. Informatizarea proceselor de management ca premis a mbuntirii calitii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate i a creterii gradului de fundamentare a aciunilor solicitate de aplicarea deciziilor. Trcerea treptat la informatica distribuit n condiiile utilizrii unor reele de calculatoare la care s fie conectate toate posturile de management. Pentru aceasta este necesar dezvoltarea bazei materiale, prin achiziionarea de calculatoare, implicate n tratarea informaiilor. Fiecarea subdiviziune organizatoric, i mai ales centrele de profit, trebuie s dispun de calculatoare. n aplicarea perfectionarilor mai sus amintite trebuie realizate urmtoarele aciuni pregtitoare: Stabilirea necesarului de tehnic de calcul; Achiziionarea calculatoarelor; Precizarea elementelor metodologice de tratare a informaiilor; Nominalizarea administratorului de reea; Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor personalului implicat n culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor necesare funcionrii managementului prin obiective i managementului prin bugete; Stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor de natur informatic ale compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei i reflectarea lor n documente organizatorice corespunztoare.

3.3.2. Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informaional

Este prezentata n figura urmatoare:

44

Fiiere date

Fiiere date Cercetare-dezvoltare

Fiiere date

Fiiere date

Conducerea sistemului

Fiiere date

Banca central

Modul acces

Configuraia de ansamblu a sitemului informaional

NOT: Pentru fiecare funciune (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal, financiar-contabil) se ntocmesc fiiere specifice, funcie de necesitile sistemului informaional i ale beneficiarilor acestuia.

45

3.3.3.

Proiectarea configuraiei informaional

de

detaliu

sistemului

Documentele informaionale ce urmeaz a fi ntocmite la nivel de firma i centre de profit i care rspund cerinelor i exigenelor managementului prin obiective i prin bugete sunt: D1- sistemul de obiective; D2- bugetul general al firmei; D3- delimitarea i dimensionarea centrelor de profit; D4- delimitarea nivelului COP(costului orei de funcionare) la nivelul societii; D5- situaia cheltuielilor repartizate direct pe centrele de profit; D6- situaia cheltuielilor repartizate n funcie de suprafa; D7- situaia cheltuielilor repartizate n funcie de numrul de personal; D8- bugetul centrului de profit; D9- costul normal al serviciului i; D10- centralizatoare de abateri; D11- decontri; D12- tabloul de bord al efului centrului de profit. Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc n: lista situatiilor informationale necesare managementului firmei; circuitele i fluxurile informationale pe care le vor parcurge aceste documente; procedurile informationale utilizate n tratarea informaiilor; lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune; principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau n interiorul acestora.

3.4. REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Organizarea firmei consta n stabilirea i delimitarea proceselor de munca fizica i intelectuala, a componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formatii de munca compartimente etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizarii n cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate. n calitatea sa de activitate principala a firmei, organizarea reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare, i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribuii cu caracter organizatoric ale firmei: Formuleaza proiectul de politica organizatorica a firmei Elaboreaza i aplica studii i masuri cu caracter organizatoric Elaboreaza programul de normare a muncii Colaboreaza cu consultantii n management extern n perfectionarea organizrii firmei

46

Principalele perfectionari ale conceperii i exercitarii activitatii de organizare recomandabile sunt: - Mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic, astfel incat sa se preintampine o serie de cheltuieli umane, financiare i materiale neeconomicoase; - Integrarea organizrii cu conceptia tehnica, prin incorporarea n toate studiile vizand inoirea i modernizarea produselor, tehnologiilor i echipamentelor, n toate proiectele pentru dezvoltarea firmei, a unui fundamentat capitol consacrat dezvoltarii; - Creterea functionalitatii organizrii managementului; - Implicarea n reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerinelor economiei de piata.

3.4.1.

Delimitarea i dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale i structural-organizatorice

n acest sens trebuie realizata o delimitare cat mai riguroasa a functiunilor, activitatilor, atribuiilor i sarcinilor i gruparea acestora pe compartimente, funcii i posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea sistemului categorial de obiective al societii comerciale. Concretizarea activitatilor specifice n compartimente i continutul fiecrei funciuni sunt prezentate mai jos: I. Functiunea cercetare-dezvoltare. La nivelul acesteia sunt exercitate activitati cu un puternic caracter inovational. Cuprinde: Activitatea de organizarea manageriala prin care se asigura proiectarea / reproiectarea /perfectionarea sistemului de management i a componentelor acestuia i intretinerea functionarii managementului la cota de performante prestabilite, se executa n compartimentul Previziune-management. Activitatea de previzionare consta n elaborarea de strategii i politici globale pe diferite intervale de timp i se regsete n compartimentul Previziunemanagement. II. Functiunea de personal cu activitile: Protectia muncii i protectie sociala, formare i perfectionare profesionala, selectie, incadrare, evaluare, motivare a personalului se regasesc n compartimentul Resurse umane. Secretariat-protocol, admnistrative, relatii cu publicul, paza au corespondent structural-organizatoric compartimentul Birou administrativ, subordonat direct directorului general. III. Functiunea financiar-contabila are n compunere: Activitatea de control financiar de gestiune regasita n compartimentul Financiarcontabilitate din subordinea managerului general; Activitatea de bugetare, derulata n compartimentul Bugete este direct subordonata directorului economic; Activitatea financiara, subordonata directorului economic apartine comartimnetului Financiar-contabilitate ; Activitatea de contabilitate se executa n compartimentul Financiarcontabilitate; Activitatea de control financiar de gestiune, exrcitata prin intermediul compartimentului, deja existent Revizori contabili. IV. Functiunea comerciala se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

47

 Activitatea de vanzari prin care se asigura comercializarea produselor firmei se executa n compartimentul Vanzari subordonat managerului comercial. Activitatea de aprovizionare se regsete n cadrul compartimentului Primitoridistribuitori subordonat directorului comercial; Activitatea de transporturi este asigurata prin compartimentul Transporturigaraj, subordonatadirectorului comercial; Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei i elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza n cadrul compartimentului de Marketing; V. Functiunea productie, ce cuprinde: Activitatea de preaparare produse alimentare n cadrul laboratoarelor proprii, desfasurata n compartimentul Uniti alimentaie publica, subordonat directorului comercial; Activitatea de prestari servicii, i anume repararea de aparate electrocasnice, realizata n cadrul compartimentului Service, subordonat directorului comercial.

3.4.2. Infiintarea /comasarea i desfiintarea unor compartimente

Prin infiintarea /comasarea i desfiintarea unor compartimente s-a avut n vedere necesitatea de a asigura premisele organizatorice impuse de realizarea obiectivelor i de exercitarea activitatilor i atribuiilor specifice. S-a luat n considerare faptul ca societatea este de dimensiuni mijlocii i ca structura organizatorica este de tip ierarhic-functional. Astfel au avut loc urmtoarele schimbari organizatorice: infiintarea compartimentului previziune-management, subordonat nemijlocit managerului general cu atribuii legate de proiectarea /reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale, intretinerea functionarii sistemului de management, elaborarea de strategii i politici globale, plecnd de la studiile de piata, de prognoza i de la cele de diagnosticare. infiintarea compartimentului marketing, subordonat directorului comercial. Activitatea acestui compartiment consta n efectuarea de sudii de piata, care sa le completeze pe cele deja cunoscute. Existenta acestuia este necesara datorita caracterului de sistem deschis i datorita fundamentarii unor strategii i politici globale i partiale, axate pe informatii furnizate de studiile de piata. infiintarea unui compartiment de resurse umane, n subordinea nemijlocita a directorului general. n felul acesta se realizeaz o abordare unitara a problemelor pe care le genereaz asigurarea i gestionarea resurselor umane. infiintarea compartimentului bugete, aflat n subordinea directa a directorului economic. Acesta a fost infiintat ca uramre a implementarii i utilizrii managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete. Prin urmare a fost constituita o retea bugetara n care sa fie implicate toate componentele procesuale i structural-organizatorice ale firmei. comasarea vechilor compartimente transporturi i garaj intr-unul singur, subordonat directorului comercial, datorita aceleiasi specificitati. infiintarea compartimentului, ce apartine functiunii de productie, service, ca urmare dezvoltarii activitatii firmei. n viitor, n cadrul SC COMALEX S.A. va fuctiona i un service pentru repararea aparatelor electrocasnice vandute prin reteaua proprie de magazine.

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

48

n acest sens trebuie stabilit necesarul de personal de specialitate, cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea obiectivelor, totodata determinandu-se o structura adecvata a acestuia. n continuare este prezentata structura posturilor n compartimente: compartimentul previziune-management: Total posturi = 4 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 3 compartiment birou administrativ: Total posturi = 10 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 2 muncitori 7 compartiment resurse umane: Total posturi = 5 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 4 muncitori 0 compartiment jurist: Total posturi = 1 posturi de management 0 posturi TESA de execuie 1 muncitori 0 compartiment atelier reparaii utilaje Total posturi =5 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 0 muncitori 4 compartiment vanzari Total posturi =12 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 7 muncitori 4 compartiment primitori-distribuitori Total posturi =10din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 5 muncitori 4 compartiment marketing Total posturi =3 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 2 muncitori 0 compartiment uniti alimentaie publica Total posturi =8 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 3 muncitori 4

49

 compartiment service Total posturi =8 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 1 muncitori 6 compartiment transporturi-garaj Total posturi =9 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 2 muncitori 6 compartiment financiar-contabil Total posturi = 6 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 5 muncitori 0 compartiment bugete Total posturi = 3 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 2 muncitori 0 compartiment revizori contabili Total posturi = 2 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 1 muncitori 0 compartiment oficiul de calcul Total posturi = 3 din care: posturi de management 1 posturi TESA de execuie 2 muncitori 0

3.4.4. Infiintarea i desfiintarea anumitor posturi manageriale

n urma analizelor se desfiinteaza urmtoarele posturi: ef compartiment transporturi, ef compartiment garaj, ef compartiment calcul pret, ef compartiment birou comercial, ef compartiment organizarea muncii. Concomitent sunt infiintate urmtoarele posturi: ef compartiment previziune management, ef compartiment resurse umane, ef compartiment vanari, ef compartiment marketing, ef compartiment service, transporturi-garaj, ef compartiment bugete, psihosociolog.

50

Pentru intarirea managementului de nivel superior i pentru a mai prelua din atribuiile, sarcinile i responsabilitatile directorului general s-a propus infiintarea posturilor de asistenti manageriali pe langa managerul general. Se recomanda ca aceste posturi sa fie ocupate de persoane, a caror specializare este managementul firmei. De asemenea se mai recomanda infiintarea postului de director economic care sa se ocupe de rezolvarea problemelor privind gestiunea economico-financiara a societii.

3.4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organozatoric

n categoria documentelor organizatorice este inclus regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcii i fisele de post. Cu titlu de exemplu voi prezenta n anexa 1 noua organigrama a societii comerciale COMALEX S.A. Alexandria.

51

PreviziuneManagement Birou Administrativ Resurse Umanne

Centru de profit CP2

Centru de profit CP1

Jurist

Centru de profit CP3

Atelier Reparatii Utilaje Vanzari

Centru de profit CP4

Centru de profit CP5

Primitori -Distribuitori Marketing

Cent ru de profi t CP6

Director comercial

Cent ru de profi t CP7

Consiliul de Administratie

Director General

Unitati Alimentatie ublica Transportuir-Garaj

Cent ru de profi t CP8

Organigrama SC COMALEX S.A. Adunarea Generala a Actionarilor

Cent ru de profi t CP9

Service

Cenzori

FinanciarContabilitate

Bugete

Director economic

Revizori contabili Oficiu de calcul