AUTOR A TRATAR: DAVID GARVIN 1. BIOGRAFIA: David A. Garvin es profesor de Administracin de Empresas en la Harvard Business School.

Se incorpor a la Facultad Escuela de Negocios en 1979 y desde entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestin general, y las operaciones en el MBA y programas de gestin avanzada, as como la facultad que acta como presidente de la Escuela del Centro de Enseanza y el Aprendizaje. Tambin ha enseado en los programas de educacin ejecutiva y consultados por ms de cincuenta organizaciones, entre ellas Biogen Idec, Booz-Allen & Hamilton, BP, Frito-Lay, Gillette, KeySpan, LL Bean, 3M, Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis, Seagate, y Servicio Forestal de los EE.UU. Profesor Garvin de intereses de investigacin se encuentran en las reas de gestin general y cambio estratgico. l est especialmente interesado en el aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de gestin, y el diseo y la direccin de grandes y complejas organizaciones. Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos el General de Gestin: Procesos y Accin, Aprendizaje en Accin, Educacin para la sentencia, y de gestin de calidad, ms de treinta artculos, incluyendo "The Multiunit Empresa", "Cambio a travs de la persuasin", "Lo que debe saber sobre el CEO de Creacin de Nuevos Negocios", y "What You Don't Know Sobre la toma de decisiones," y ocho CD-ROM y cintas de vdeo serie, incluyendo un estudio de caso de Maestros en Accin, de trabajo inteligentes, y Poner la Organizacin de Aprendizaje para el trabajo. Es un tres veces ganador del premio McKinsey, otorga anualmente al mejor artculo publicado en Harvard Business Review, un ganador del Premio Beckhard, otorga anualmente al mejor artculo sobre el previsto cambio y desarrollo organizacional en Sloan Management Review, y un ganador de la Smith-Suelde Premio, otorga anualmente al mejor artculo sobre la Universidad de Harvard en la revista.

Profesor Garvin recibido una A.B. summa cum laude de Harvard College en 1974, donde fue miembro de Phi Beta Kappa, y un doctorado en economa de M.I.T. en 1979, donde ocup un National Science Foundation Graduate Fellowship y una Beca de la Fundacin Sloan. Antes de llegar a la Escuela de Negocios, trabaj como economista para la Comisin Federal de Comercio, el estudio de las polticas energticas federales, Sloan y la Comisin de Gobierno y Educacin Superior, estudiar el impacto de la regulacin federal en la poltica financiera y acadmica de los colegios y universidades. De 1988-1990 se desempe como miembro de la Junta de supervisores de la Malcolm Baldrige National Quality Award, y desde 1991-1992 fue miembro de la Junta de Estudios de fabricacin del Consejo Nacional de Investigaciones. Se desempe en el Consejo de Administracin de Emerson el Hospital de 2002-2006. En su tiempo libre, le gusta caminar, andar en bicicleta, y los viajes. Vive en Lexington, Massachusetts con su esposa, Lynn, y sus hijas, Diana y Cynthia.

Garvin sugiri que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan como sigue. Garvin sugiri que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla. Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores,

ingenieros, operarios de lnea de produccin y oficinistas en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de participar en el mejoramiento y en la gestin de la calidad. 2. MATERIAL DEL AUTOR: LIBROS: Garvin, David A. General Management: Processes and Action: Text and Cases. Boston: McGraw-Hill, 2002. Garvin, David A. Learning in Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Garvin, David A. Operations Strategy: Text and Cases . Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1991. Garvin, David A., C. R. Christensen, and A. Sweet, eds. Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership . Boston: Harvard Business School Press, 1991. Garvin, David A. Managing Quality. Free Press, 1988. Garvin, David A. Cases in Business Decision-Making (with Education Development Center, Inc.). Dryden Press, 1987. Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W. Graham, Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in Operations Management: Strategy and Structure . Richard D. Irwin Inc., 1982. Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W. Graham, Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in Operations Management: Analysis and Action . Richard D. Irwin Inc., 1982.

Garvin, David A. The Economics of University Behavior . Academic Press, 1980.

PUBLICACIONES Garvin, David A., and Lynne C. Levesque. "The Multiunit Enterprise." Harvard Business Review 86, no. 6 (June 2008). Abstract Garvin, David A., Amy C. Edmondson, and Francesca Gino. "Is Yours a Learning Organization?" Harvard Business Review 86, no. 3 (March 2008). Garvin, David A. "Teaching Executives and Teaching MBAs:

Reflections on the Case Method." Academy of Management Learning & Education 6, no. 3 (September 2007). Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "Change Through Persuasion." Harvard Business Review 83, no. 2 (February 2005): 104-112. Garvin, David A. "Making the Case: Professional Education for the World of Practice." Harvard Magazine, September-October 2003, 5665; 107. (Winner of the 2003 Harvard Magazine Smith-Weld Prize for the best non-staff writing published in 2003 about the University.) Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions." Harvard Business Review 79, no. 8 (September 2001): 108-116. Garvin, David A. "The Processes of Organization and Management." MIT Sloan Management Review 39, no. 4 (summer 1998). Garvin, David A. "Leveraging Processes for Strategic Advantage." Harvard Business Review 73, no. 5 (September-October 1995): 7690.

Garvin, David A. "Manufacturing Strategic Planning." California Management Review 35, no. 4 (summer 1993): 85-106.

Garvin, David A. "Building a Learning Organization." Harvard Business Review 71, no. 4 (July-August 1993): 78-91.

Garvin, David A. "How the Baldrige Award Really Works." Harvard Business Review 69, no. 6 (November-December 1991): 80-93.

Garvin, David A., and Richard B. Chase. "The Service Factory." Harvard Business Review 67, no. 4 (July-August 1989).

Garvin, David A. "Competing on the Eight Dimensions of Quality." Harvard Business Review 65, no. 6 (November-December 1987).

Garvin, David A. "Product Quality: Profitable at Any Cost?" The New York Times, March 3, 1985.

Garvin, David A. "Japanese Quality Management." Columbia Journal of World Business (fall 1984).

Garvin, David A. "Product Quality: An Important Strategic Weapon." Business Horizons (March-April 1984).

Garvin, David A. "Quality on the Line." Harvard Business Review 61, no. 5 (September - October 1983).

OTROS PAPELES Edmondson, Amy, David A. Garvin, and Francesca Gino. "Is Yours a Learning Organization?" Harvard Business School Working Paper, No. 07-055, 2007. Garvin, David A. "How Professional Schools Teach Professional Skills: The Case Method in Action." Harvard Business School Working Paper, No. 03-202, 2003.

Garvin, D. A. "Understanding Self-Managing Work Systems." Harvard Business School Working Paper, No. 96-041, 1996.

3. INVESTIGACIONES ACTUALES: ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO David A. Garvin estudia cmo las empresas persiguen la mejora y el cambio a travs de los esfuerzos para estimular el aprendizaje organizacional. l ha encontrado las siguientes actividades a ser comn en el aprendizaje de las organizaciones: la informacin, experimentacin, aprendizaje de la experiencia, aprendiendo de las mejores prcticas de los dems; sistemtica la resolucin de problemas, y la transferencia de conocimientos internos. La mayora de las organizaciones exitosas se han desarrollado una amplia gama de mecanismos y herramientas de apoyo a estas actividades, incluida la accin de evaluacin, proyectos de demostracin, las simulaciones, las lecciones aprendidas de unidades, y los sistemas de incentivos que fomenten la toma de riesgos, as como enfoques innovadores para medir el aprendizaje. Garvin inform de las conclusiones de su investigacin en una Escuela de Negocios de Harvard de prensa de Aprendizaje en Accin, de Harvard Business Review un artculo "Creacin de una Organizacin de Aprendizaje", y dos Serie de vdeos BA Poner la Organizacin de Aprendizaje para el trabajo y de trabajo inteligentes. Tanto las publicaciones y los vdeos ofrecen una amplia gama de estudios de casos y ejemplos extrados de organizaciones tan diversas como Allegheny Ludlum Steel GE, LL Bean, el Ejrcito de los EE.UU., Timken, y Xerox. Ms recientemente, ha trabajado con Amy Edmondson y Francesca Gino para desarrollar una herramienta de evaluacin para la evaluacin de organizaciones de aprendizaje. Esa herramienta, que permite a las personas para evaluar sus equipos, departamentos, organizaciones y en sus climas de aprendizaje, los procesos de aprendizaje, liderazgo y el aprendizaje de conductas, se describe en un marzo 2008 Harvard Business Review el artculo titulado "Es usted una Organizacin de Aprendizaje?"

PROCESOS DE ADMINISTRACION David A. Garvin examina la naturaleza y el uso de procesos de gestin y de organizacin-los medios por los cuales se realiza el trabajo, incluyendo los procesos estratgicos que grfico direccin corporativa, la asignacin de recursos que los procesos de distribucin de fondos, procesos de toma de decisiones y resolver los conflictos que elegir entre alternativas , los procesos y de gestin y que negociar el de la roles y y es responsabilidades, desempeo supervisar El organizar general trabajo, funcin

fundamentalmente los procesos de cambio que renovar y mejorar el organizacional. gerente establecer estos procesos en marcha, supervisar continuamente, y la forma directa y como se desarrollan con el tiempo. Ms de una docena de nuevos casos se han derivado de esta investigacin y servir de base para el segundo ao electivo MBA Direccin General: Procesos y Accin, un curso Advanced Management Program por el mismo nombre, y un registro de con el mismo ttulo publicado por Irwin / McGraw-Hill en 2002. Incluido en estos materiales es un caso de multimedia ', de Paul Lvy: Hacindose cargo de la Diaconisa Beth Israel Medical Center, "que examina el proceso de hacerse cargo de un nuevo jefe ejecutivo sobre la base del vdeo en tiempo real las entrevistas, mensajes de correo electrnico y memorandos internos y informes. Para obtener ms informacin sobre el proceso de liderazgo orientado a las organizaciones, Garvin condujo una mesa redonda con los directores ejecutivos que han sido pionera en estos planteamientos que se ha publicado en Harvard Business Review como "apalancamiento de Procesos de ventaja estratgica." Tambin ha escrito un documento conceptual, "Los Procesos de Organizacin y Gestin", publicado en Sloan Management Review, que se resume la literatura en el campo, a condicin de un marco de organizacin, y desarrollado para los administradores, as como coautor de un artculo en procesos de toma de decisiones, publicado en Harvard Business Review como "Lo Que Usted

No

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toma

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decisiones."

Actualmente, es el estudio de la innovacin y procesos de toma de decisiones en las grandes y complejas, las empresas miles de millones de dlares. Est particularmente interesado en los desafos que enfrentan estas organizaciones en la creacin y crecimiento de nuevas empresas, lo que dio lugar al artculo "Lo que debe saber sobre el CEO de Creacin de Nuevos Negocios." y en el papel que los comits ejecutivos y personal directivo superior equipos juegan en la coordinacin, integracin, y la supervisin de diversas actividades. Es tambin el estudio de los mltiples tipos y niveles de directores generales (por ejemplo, almacenar los administradores, directores de distrito, los administradores regionales, presidentes y la divisin en los grandes minoristas) para comprender la forma en que sus responsabilidades y el da a da tareas diferentes. Que la investigacin, realizada con Lynne Levesque, ha dado lugar a una serie de casos en los mltiples niveles de gestin en grapas, as como un artculo, "El Multiunit Empresa", que apareci en junio 2008 la cuestin de la Harvard Business Review. EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA David Garvin, junto con Srikant Datar, est examinando el futuro de la educacin y la MBA la evolucin de la funcin de las escuelas de negocios. La investigacin tiene varios componentes: entrevistas con los decanos de escuelas de negocios y ejecutivos de empresas para identificar los desafos y oportunidades que enfrentan los programas MBA de hoy, un anlisis de las estadsticas sobre las solicitudes de MBA, las matrculas, la dotacin de personal, y la economa para identificar las tendencias de la industria; un examen detallado de la primera aos de los planes de estudio y el contenido de los cursos a las diez principales escuelas de negocios para evaluar las similitudes y diferencias entre programas de una sntesis y revisin de las publicaciones crticas de las empresas de educacin, y seis estudios de caso de los principales programas de negocios y sus recientes innovaciones, incluyendo el

Center for Creative Leadership , Chicago, Harvard Business School, INSEAD, Stanford y Yale. Esta investigacin servir de base para la Escuela del Centenario Coloquio sobre el Futuro de la Educacin MBA, as como los artculos y, finalmente, un libro.

4. LAS NORMAS DE CALIDAD Y EL PREMIO BALDRIGE: El Premio Baldrige es relativamente reciente y, sin embargo, ha provocado ya un intenso debate sobre su impacto en las prcticas de la organizacin y en la satisfaccin del cliente. Se cre este premio para: 1) 2) Elevar el nivel de conciencia de los lderes empresariales respecto Proporcionar un marco general para calibrar los esfuerzos de los a la calidad. empresarios en la mejora de la calidad. El Premio Baldrige ha producido resultados excepcionalmente buenos para ambos propsitos. Con todo, algunos crticos recomiendan ampliar los criterios de evaluacin utilizados para que incluyan la innovacin, el rendimiento financiero, la tica y la gestin medioambiental. Al igual que sucede con otros nuevos premios o cambios, no pueden faltar los crticos. Sin embargo, todos parecen estar de acuerdo en que el Premio Baldrige ha suscitado un mayor inters respecto a la calidad entre los lderes empresariales, altos funcionarios del gobierno, acadmicos y administradores de organizaciones sin fines de lucro. Los criterios establecidos para el premio han influido en la agenda de la gestin estadounidense en el siglo XXI, por encima de cualquier otra idea, tcnica o programa de calidad. 5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGN GARVIN: 1) Rendimiento: Una caracterstica operativa primaria de un producto/ de un servicio (p. Ej; el rendimiento de la aceleracin de un vehculo,

el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duracin). 2) Caractersticas: Extras o complementos (por ejemplo: la gua de estudio para una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehculo). 3) Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico, (por ejemplo, una garanta de 5 aos o de 60.000 Km.) 4) Conformidad: El grado en que el diseo de un producto y sus caractersticas operativas cumplen las normas establecidas. un margen de 0.001 pulgadas respecto a la norma.) 5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por ejemplo; 10 aos). 6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparacin. (Por ejemplo; un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado). 7) Esttica: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. aroma distintivo.) 8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante. (Por ejemplo; un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable.) Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de lnea de produccin y oficinistas en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de participar en el mejoramiento y en la gestin de la calidad. El conocido experto en calidad W. Edwards Deming explica de ste modo la funcin que desempean los altos ejecutivos en la mejora de la calidad: La funcin de la alta direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La gestin debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el propsito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo (Por ejemplo; una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un (Por ejemplo; la prueba de un producto muestra que el producto est en

producto especfico. La transformacin que se hace necesaria del estilo occidental de gestin requiere que los gestores sepan ser lderes. 6. ANUNCIOS DE REVISTAS: La empresa multiunitaria

Autores: David A. Garvin, Lynne C. Levesque Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, N. 8, 2008 , pags. 76-89 Una empresa multiunitaria es una organizacin geogrficamente dispersa, formada por unidades estndar (tiendas, restaurantes o sucursales), que se congregan en grupos geogrficos ms grandes (zonas, regiones y divisiones). Pese a que se ha vuelto a la norma en varios sectores, esta estructura organizacional ha recibido poca atencin por parte de acadmicos y consultores. Garvin y Levesque se propusieron llenar los vacos que existan en esta rea del pensamiento de gestin con su investigacin. Los autores realizaron un estudio muy detallado de Staples, la mayor empresa de suministros para oficina del mundo, durante dos aos, y luego recopilaron datos provenientes de otras 12 empresas multiunitarias. En este artculo, los autores determinan los problemas especficos que enfrentan estas empresas, describen cmo los gerentes asumen estos desafos, y ofrecen otras lecciones que ayudarn a todo tipo de organizaciones a ejecutar la estrategia. En la empresa multiunitaria, cuatro estratos de gestin constituyen la organizacin en terreno: gerentes de tienda, de zona, regionales, y de divisiones. Todos estos gerentes estn a cargo de cumplir con las metas establecidas por la casa matriz y de implementar la estrategia. Para ello aplican los cinco principios del diseo organizacional. Primero, los distintos estratos de la organizacin en terreno tienen responsabilidades superpuestas; juntos, crean una red de varias capas que contiene cualquier problema que podra surgir. Segundo, los gerentes en todos los niveles sirven como integradores, coordinando distintas actividades y

optimizando los esfuerzos de la organizacin en su totalidad, ms que en las partes. Tercero, los gerentes de los estratos superiores filtran los datos provenientes de la casa matriz para los gerentes de primera lnea, quienes de otra manera se podran sentir abrumados por un flujo constante de iniciativas. Cuarto, los jefes regionales y de divisiones en particular actan como intrpretes que definen en trminos concretos cmo la organizacin en terreno puede desplegar las iniciativas. Finalmente, todos los gerentes comparten la responsabilidad por el desarrollo del talento. Es la suya una organizacin de aprendizaje?

Autores: David A. Garvin, Amy C. Edmondson, Francesca Gino Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, N. 3, 2008 , pags. 99-107 Una organizacin con una fuerte cultura de aprendizaje enfrenta lo impredecible gilmente. No obstante, ha sido difcil desarrollar un mtodo concreto para entender exactamente cmo aprende una institucin, y para identificar los pasos especficos para ayudarle a aprender. Una nueva herramienta del tipo encuesta creada por los profesores Garvin y Edmondson de Harvard Business School y el profesor asistente Gino de Carnegie Mellon University le permitir dirigir sus esfuerzos para convertirse en una organizacin de aprendizaje. El fundamento conceptual de la herramienta es lo que los autores denominan los tres bloques de construccin de la organizacin de aprendizaje. El primero, un entorno que apoye el aprendizaje, est compuesto de seguridad psicolgica, apreciacin de las diferencias, apertura a las ideas nuevas y tiempo para la reflexin. El segundo, procesos y prcticas concretos de aprendizaje, incluye la experimentacin, la recoleccin de informacin y anlisis, y educacin y capacitacin. Estos dos bloques complementarios se refuerzan con el ltimo bloque de construccin: una conducta de liderazgo que refuerce el aprendizaje.

La herramienta de evaluacin permite un examen desagregado de todos estos elementos, otorgando puntajes a cada uno, y proporcionando un marco para un detallado anlisis comparativo. Usted podr hacer comparaciones dentro y entre las reas funcionales de su empresa, entre su organizacin y otras, y contra puntajes referenciales que los autores han generado a partir de sus encuestas a cientos de ejecutivos en distintos sectores. Despus de explicar cmo usar su herramienta, los autores comparten los conocimientos que han adquirido a medida que la han desarrollado. Sobre todo, enfatizan la importancia del dilogo y diagnstico a medida que estimule a su empresa y sus procesos con el objetivo de convertirse en una organizacin de aprendizaje. La meta de los autores y el propsito de su herramienta es ayudarle a generar un cuadro honesto de la cultura de aprendizaje de su empresa y de los lderes que crean el ambiente. Todos los errores posibles

Autores: David A. Garvin Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, N. 1, 2006 , pags. 12-22 Los productos de Nutrorim han conseguido atencin nacional. En particular, las ventas del suplemento deportivo en polvo de la compaa, ChargeUp, han sobrepasado los pronsticos. Ahora, la versin nueva y mejorada, llamada ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al mercado y las expectativas son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado construir una cultura democrtica e incluyente en su empresa exitosa. Pero el proceso de toma de decisiones abierto ha resultado ser problemtico, especialmente en momentos de conflicto y crisis y ahora hay una. Varios meses despus de que ChargeUp con Lipitrene fuera lanzado, un inspector del departamento de salud estatal de Minnesota llama a Rifkin, para informarle de 11 casos de molestias gastrointestinales?, entre quienes haban usado el suplemento. Los mximos ejecutivos deben decidir ahora si retiran el producto del mercado. El director de I&D, Steve Ford, insiste en que no hay nada malo

con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios toxicolgicos en animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y del departamento legal quieren evitar cualquier publicidad negativa, mediante el retiro del producto y difundiendo un comunicado de prensa. La empresa decide retirar el suplemento, pero dos semanas ms tarde el inspector vuelve a llamar para dar buenas noticias: las personas que se enfermaron, en realidad, haban pescado un germen en la cafetera de su gimnasio. Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho provoca que se contrate a un consultor para que revise los mtodos de toma de decisiones de la empresa. Entre las muchas preguntas que l hace, est: cul es el proceso de toma decisiones adecuado para Nutrorim? Comentan este caso ficticio, Christopher J. McCormick, presidente y CEO de L.L. Bean; Hauke Moje, socio en Roland Berger Strategy Consultants; Ralph Biggadike, profesor de prctica profesional de Columbia Business School; y Paul Domorski, vicepresidente de operaciones de servicios de Avaya. Todos Los Errores Posibles

Los problemas del proceso de toma de decisiones de Nutrorim derivan principalmente de la aversin al conflicto que siente Rifkin. En su opinin, lo que l hace es mantener abierto el proceso y solicitar aportaciones, pero no se da cuenta de que este mtodo que pretende generar una cultura amable ahoga el debate y las opiniones disidentes El cambio mediante la persuasin

Enfrentados a la necesidad de un cambio profundo, muchos ejecutivos responden previsiblemente. Renuevan la estrategia de la organizacin, reubican personal y erradican las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que el desempeo mejore, slo para sufrir una amarga decepcin porque han sido incapaces de preparar adecuadamente a los empleados para el cambio. En este artculo, los autores sostienen que, para que el cambio perdure, los lderes deben realizar una efi caz campaa de persuasin, que comience semanas o meses antes de

establecerse el plan de transformacin como tal. Al igual que una campaa poltica, una campaa de persuasin es en gran medida una de diferenciacin del pasado. Los lderes de una transformacin deben convencer a la gente de que la organizacin realmente est en su lecho de muerte o, como mnimo, de que se requieren cambios radicales para que sobreviva y prospere (ste es un desafo particularmente difcil cuando aos de persistentes problemas han ido acompaados por pocos cambios en el statu quo). Y deben demostrar mediante hechos y palabras que son los lderes indicados con el plan correcto. Lograr todo esto demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de anunciar un plan de transformacin, los lderes deben preparar el escenario para su aceptacin por parte de los empleados. Al momento del anuncio, deben presentar un marco a travs del cual los empleados puedan interpretar la informacin y los mensajes. Con el tiempo, deben manejar el nimo de los empleados para que su estado emocional apoye la implementacin y el seguimiento. Y a intervalos crticos, deben proporcionar reafi rmacin para asegurar que los cambios deseados se arraiguen y no languidezcan. Usando como ejemplo la drstica transformacin del Beth Israel Deaconess Medical Center, en Boston, los autores dilucidan los entretelones de un exitoso esfuerzo de cambio. Al Cambio por La Persuasin investigacin sobre la transformacin organizacional ha

Nuestra

abarcado entornos tan diversos como corporaciones multinacionales, agencias gubernamentales y sin nimo de lucro, y equipos de alto rendimiento como expediciones de montaismo y equipos de bomberos. Resumen de lo que todo consejero delegado debe saber sobre la creacin de empresas El mayor impedimento para las nuevas empresas es la mentalidad: el modo en el que los consejeros delegados piensan sobre los productos, servicios, tecnologas, clientes y competidores. Toda las empresas establecidas estn basadas en una teora implcita, es decir, una opinin

no manifestada mayoritariamente sobre cmo trabaja y gana dinero la empresa. Los procesos de organizacin y direccin

Muchas organizaciones modernas son funcionales y jerrquicas; sufren la plaga de los departamentos aislados, una coordinacin pobre y una comunicacin lateral limitada. Para progresar en la organizacin y direccin de una empresa, los procesos aportan una solucin viable. En esta primera parte del artculo se describen los procesos organizativos: procesos de trabajo, procesos de conducta y procesos de cambio. El autor se centra en los procesos directivos como garantes de que la organizacin avance en la direccin deseada. Estos procesos son tres: el establecimiento de rumbo, la negociacin y venta y el seguimiento y control. En primer lugar se realiza un anlisis por separado de estos tres procesos, para terminar identificando los elementos comunes y las implicaciones para la direccin 7. BIBLIOGRAFA: http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do? facInfo=ovr&facEmId=dgarvin%40hbs.edu http://images.google.com.pe/imgres? imgurl=http://www.smartbook.com.ar/images/authors/GarvinDavid. jpg&imgrefurl=http://www.smartbook.com.ar/Authors/GarvinDavid. aspx&usg=__Z7oc17wpZW9NMp67E3uruEmSPQM=&h=158&w=15 0&sz=4&hl=es&start=4&um=1&tbnid=acTix1fAmt5HHM:&tbnh=9 7&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3DBIOGRAFIA%2BDAVID %2BGARVIN%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1 http://dialnet.unirioja.es/servlet/extaut?codigo=206992