Organização e Técnicas Comerciais

Organizao e Tcnica Comercial 1
SUMRIO
1. INTRODUO .......................................................................................................... 02 2. ORGANIZAO ........................................................................................................ 03 2.1. CONCEITO DE ORGANIZAO............................................................................ 03 2.2. FASES DA ORGANIZAO................................................................................... 04 2.3. TIPOS DE ORGANIZAO.................................................................................... 05 2.4. ORGANIZAO FUNCIONAL................................................................................ 07 2.5. ORGANIZAO LINHA-STAFF ............................................................................. 08 2.6. TEORIA DA ORGANIZAO ................................................................................. 10 2.7. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO ......................................................... 10 2.8. DIVISO DO TRABALHO....................................................................................... 10 2.9. DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE .......................... 13 2.10. DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO .................................................. 14 2.11. APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA ................................................ 14 2.12. ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAO FORMAL ............................ 14 2.13. AUSNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS ................................................. 14 2.14. O EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPO DA ADMINISTRAO.......... 15 2.15. CONCEITO DE MUDANAS ............................................................................... 15 2.16. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................... 17 2.17. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..................................... 18 2.18. ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................... 19 2.19. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO ...................................................... 20 2.20. ORGANIZAO COMO INSTITUIO................................................................ 21 2.21. DIREO E COMANDO ...................................................................................... 22 3. TCNICAS COMERCIAIS ......................................................................................... 23 3.1. ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CLIENTE .................................................... 23 3.2. COMUNICAO, NEGOCIAO E VENDA .......................................................... 25 3.3. COMO EU MONTO UMA EQUIPE DE VENDAS? ................................................. 26 3.4. PESQUISA E ANLISE DE MERCADO ................................................................. 28 3.5 MARKETING E VENDAS: COMUNICAO ........................................................... 38 3.6. LEGISLAO ......................................................................................................... 51 3.7. PLANEJAMENTO ORAMENTRIO ..................................................................... 54 3.8. POLTICA COMERCIAL ......................................................................................... 58 3.9. CANAIS DE DISTRIBUIO .................................................................................. 61 REFERNCIAS ............................................................................................................. 71
1. INTRODUO Podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional. O homem em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das organizaes, e controlado por organizaes e nelas passa a maior parte do seu tempo. A estrutura organizacional representa a forma como so agrupados e coordenados os recursos (humanos, fsicos e financeiros) empregados nos diversos processos desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingir os objetivos propostos. Para melhor compreenso do estudo estrutura organizacional faz-se necessrio a discusso dos principais conceitos que so explicitados ou que esto implicitamente contidos nas diversas definies da estrutura. Os principais elementos definidores de estrutura organizacional so: a diviso do trabalho, a especializao, a hierarquia, a amplitude de controle, a distribuio da autoridade e responsabilidade. A diviso do trabalho pode ser compreendida como a prtica de se dividir um trabalho maior em partes menores, menos complexas e mais rotineiras. J a especializao definida por Chiavenato (1997), como uma conseqncia da diviso do trabalho que implica que cada rgo ou cargo passe a ter funes e tarefas especficas e especializadas. A hierarquia divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridades sobre os inferiores. Em funo da diviso e da especializao do trabalho e da hierarquia, pode-se conceitualmente, dividir a organizao em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O problema da amplitude de controle est relacionado determinao do tamanho apropriado do grupo que se encontra ligado a um superior. Autoridade pode ser definida como o poder de comandar outros (Chiavenato, 1997), para que executem ou deixem de executar algo, de maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. J a responsabilidade , segundo o autor, o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi designada. O corrente estudo refere-se a uma anlise das organizaes, suas fases, tipos, vantagens e desvantagens, e as esferas de aplicao. Espera-se que com a elaborao deste trabalho, possa-se contribuir um pouco no esclarecimento das organizaes existentes, e tambm fornea ao leitor satisfao e engrandecimento de sua cultura.
2. ORGANIZAO
2.1. CONCEITO DE ORGANIZAO A organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com ambiente. A Organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos. Mudana a capacidade de adaptao com as condies bsicas de sobrevivncia. Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao referir-se s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes. Os autores do desenvolvimento organizacional adotam ao conceito tradicional de organizao, as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do desenvolvimento organizacional). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Veja a seguir as diferenas entre eles:
SISTEMAS MECNICOS A nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. Relacionamento do tipo autoridadeobedincia. Uma rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgida. A tomada de decises centralizada. Controle rigidamente centralizado. Solues de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. SISTEMAS ORGNICOS A nfase nos relacionamento entre ou dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidade compartilhada. Participao e responsabilidade multigrupal. A tomada de decises descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.
2.1.1. Diferena entre Administrao e Organizao Para Fayol o seu conceito amplo e compreensivo de Administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir daqui, a palavra organizao passa a ser usada com dois significados diferentes. I Organizao como uma entidade social; II Organizao como funo administrativa. 2.2. FASES DA ORGANIZAO As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases bastante distintas: Fase 1 - Fase pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Por ser ainda pequena, os seus processos so facilmente supervisionveis e controlveis. H poucas tarefas de rotina e um enorme volume de improvisao. Com os poucos procedimentos preestabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovaes bastante elevada. Reina o esprito empreendedor. Fase 2 - Fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande as suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase 3 - Fase de regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase 4 - Fase da burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e de procedimentos para lidar com todas
as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Com esta fase desenvolve-se uma detalhada diviso de trabalho, baseada na especializao e impessoalidade nas relaes entre os participantes. Esta organizao apresenta pouqussima flexibilidade para as mudanas e para a inovao, pois se exige muita burocracia. Fase 5 - Fase da reflexibilizao: nesta fase temos a readaptao flexibilidade, perdida na fase anterior, atravs de introduo consciente de sistemas organizaes flexveis. O desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao. 2.3. TIPOS DE ORGANIZAO 2.3.1. Organizao Linear Organizao do tipo linear constitui a forma mais simples e mais antiga. A denominao linear deve-se ao fato de que, entre o superior e os subordinados, existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade. uma organizao simples e de conformao piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. tipicamente uma forma de organizao encontrada nas pequenas empresas ou nos estgios iniciais das organizaes. 2.3.1.1. Caractersticas da Organizao Linear Autoridade linear ou nica: cada subordinado reporta-se nica e
exclusivamente ao seu superior e tem apenas um chefe; recebe ordens exclusivas dele e reporta-se exclusivamente a ele. Linhas formais de comunicao: todo rgo de cargo possui dois terminais de comunicao: um orientado para cima (que o liga exclusivamente ao rgo ou cargo superior) representando sua responsabilidade perante o escalo mais elevado, e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos rgos ou cargos diretamente subordinados, representando sua autoridade perante o escalo mais baixo. Cada superior centraliza as comunicaes em linha ascendente dos subordinados.
Centralizao das decises: a organizao linear caracteriza-se pelo deslocamento e convergncia da autoridade para a cupola da organizao; s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto Piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. De certo modo, o resultado que, medida que aumenta o nvel hierrquico, mais aumenta a generalizao, e a delimitao das responsabilidades. 2.3.1.2. Vantagens da Organizao Linear Estrutura simples e de fcil compreenso; Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos; Facilidade de implantao (oferece facilidade no estabelecimento do funcionamento, no controle de disciplina); Bastante estabilidade. 2.3.1.3. Desvantagens da Organizao Linear A estabilidade e a constncia das relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da organizao linear; A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica. Organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando; A unidade de comando tona o chefe um generalista que no pode se especializar em coisa nenhuma; medida que a empresa cresce, a organizao linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao. 2.3.1.4. Esfera de aplicao da Organizao Linear Quando a organizao pequena, e no requer executivos especialistas, em tarefas altamente tcnicas; Quando a organizao est nos estgios iniciais; Quando as tarefas desenvolvidas so padronizadas, rotineiras e com raras alteraes;
Quando a organizao tiver vida curta e a rapidez na execuo do trabalho; Quando a organizao julgar mais interessante investir em consultoria externa. 2.4. ORGANIZAO FUNCIONAL O princpio funcional separa, distingue e especializa. A organizao funcional do tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa. 2.4.1. Caractersticas da Organizao Funcional Autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Linhas diretas de comunicao; as comunicaes entre os rgos ou cargos existentes na organizao so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises; as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para melhor implement-las. nfase na especializao; baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos, em todos os nveis de organizao. 2.4.2. Vantagens da Organizao Funcional Proporcionam o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos; Permite a melhor superviso tcnica possvel; Desenvolve comunicao direta; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. 2.4.3. Desvantagens da Organizao Funcional Diluio e conseqente perda de autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia ocorrncia entre os especialistas; Tendncia tenso e conflito dentro da organizao; Confuso quanto aos objetivos.
2.4.4. Esfera de Aplicao da Organizao Funcional Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns, muito bem definidos e colocados. Quando em determinadas circunstancias e to somente, a organizao delega, durante um certo perodo, autoridade funcional a um rgo especializado sobre os demais rgos. 2.5. ORGANIZAO LINHA-STAFF o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. o tipo de organizao mais implantado hoje. 2.5.1. Critrios de distino entre Linha e Staff Existem 02 critrios para se distinguir quais so os rgos de linha e dos de Staff. Relacionamento com os objetos da organizao: As atitudes de linha esto diretas e intimamente ligadas aos objetivos bsicos da organizao, enquanto as atividades de Staff esto ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada de linha e toda as demais, de Staff. Tipo de autoridade: Os rgos de linha tm autoridade para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organizao. Os rgos de Staff tm autoridade de assessoria, de planejamento e de controle, de consultoria, de recomendao (autoridade funcional). 2.5.2. Caractersticas da Organizao Linha-Staff A organizao Linha Staff apresenta caractersticas bem mais complexas do que os outros tipos de organizao vistos anteriormente. Dentre as principais caractersticas da organizao Linha Staff, convm ressaltar: Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira;
Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores). Hierarquia versus especializao: Desenvolvimento da organizao LinhaStaff uma linha complexa. a evoluo da hierarquia funcional em face da diviso do trabalho na organizao. Ela no surge ou implantada de maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exige, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber: Fase 1: No h especializao de servios; Fase 2: Passa haver especializao de servios a nvel de seo; Fase 3: Passa haver especializao de servios a nvel de departamento; Fase 4: As atividades de servios ao nvel de departamento passam a ser descentralizadas ao nvel de seo. 2.5.3. Vantagens da Organizao Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica, os rgos de Staff providenciam servios especializados, fator bastante importante, em era de especializao; Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de Staff. A organizao Linha Staff caracteriza-se pela existncia de rgos de linha e de rgos de Staff. 2.5.4. Desvantagens da Organizao Linha-Staff Possibilidade de conflitos entre assessoria e os demais rgos e vice-versa; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre Linha e Staff. 2.5.5. Esfera de Aplicao da Organizao Linha-Staff A organizao Linha-Staff tem sido a mais amplamente e utilizada forma de organizao. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se organizao, quando seus servios so necessrios e podem ser obtidos a um custo razovel, evidente que isto altamente desejvel, desde que estes especialistas no interfiram nas linhas de autoridade dos rgos aos quais prestaro assessoria.
2.6. TEORIA DA ORGANIZAO Para Fayol a teoria da organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma sendo, portanto, esttica e limitada. A tcnica de organizao pode ser descrita com tcnica de correlacionar atividades especificas ou funes num todo coordenado. Da a importncia que assume a coordenao. Para MOONEY, como para FAYOL e URWICK, organizao militar o modelo do comportamento administrativo. Assim, a preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. 2.7. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal sob este ponto de vista, a organizao consiste em conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. 2.8. DIVISO DO TRABALHO A produo de bens ou servios para ser eficiente, deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais e do que a maneira pela qual um processo complexo poder ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem o procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente pela fabricao macia de grandes quantidades por meio do uso da mquina, em substituio ao artesanato, e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante em que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro aceitvel de qualidade, objetivo atingido por uma automatizao da atividade humana baseada na repetio constante da mesma tarefa. Este princpio, iniciado ao nvel de operariado com a administrao cientifica, aos poucos se ampliou para os escales hierrquicos mais elevados da organizao com a Teoria Clssica. O mtodo cartesiano de analise/ decomposio e de sntese/composio constituda a base dessa lgica de organizao empresarial. A grande aceitao e divulgao da diviso do trabalho deram-se a uma serie de fatores de:
Padronizao e amplificao das atividades dos operrios e posteriormente de pessoal de nvel mais elevado. Maior especializao e detalhamento das tarefas. Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao. A diviso do trabalho teve como conseqncia, em curto prazo. A maior produtividade e melhoria do rendimento do pessoal envolvido, maior eficincia da organizao reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e materiais diretos. 2.8.1. Especializao Cada rgo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. De um lado, a teoria Clssica defendida a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade da produo. Por outro lado, a especializao do trabalho, analisada pela administrao cientifica, constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzindo os perodos de aprendizagem e qualificao, facilitando o remanejamento de funcionrios, permitindo melhorias de mtodos de incentivo no trabalho e, decididamente, aumentando a produtividade. As propostas de Taylor quanto a reparao do planejamento da execuo do trabalho, bem como a reparao da execuo e do controle so contrrios do principio da especializao. Os autores clssicos adotam estas colocaes e passam posteriormente com a especializao dos rgos da estrutura organizacional. 2.8.2. Hierarquia A pluralidade de funes impostas pela especializao exige o
desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades pagas que estas cumpram harmoniosamente suas respectivas misses. Isto significa que organizao necessita de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados, esta divide a organizao em camadas, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os inferiores.
Autoridade poder de comandar outros para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, como adequada para realizao dos objetivos do rgo Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia ao mesmo conceituando, como poder formal e poder legitimado. Condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade inverte o administrador o direito reconhecido de dirigir subordinados, para o desempenho de atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa, poder este concedido a pessoas que nela ocupam uma determinada posio em relao a outros. A responsabilidade por outro lado, significa o dever de desempenhar a atividade, para qual a pessoa foi designada, inversamente proporcional ao grau de autoridade; quando um gerente tem responsabilidade pelos resultados de uma tarefa, mas pouca autoridade, o trabalho se torna difcil. Quando um gerente tem autoridade em demasia, pode tornar-se tirano ou auto crtico. A autoridade o fundamento da responsabilidade. Muitas vezes, o termo responsabilidade utilizado com o significado de dever, de atividade, de atribuio. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superiorsubordinada e de fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual que se estabelece, o subordinado agindo em detrimento estabelecido, para executar servios em troca e compensao monetria. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes incentivam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e de adaptar ao ambiente. O gerente pode delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre varias pessoa, isto possibilita ao gerente melhor controle sobre os resultados. O gerente deve identificar os subordinados que so independentes em suas decises e que demonstram o desejo de assumir responsabilidades, deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz. O indivduo detm ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa de maneira que achar melhor. A delegao bem sucedida inclui informao sobre o que, porque, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as previses e recursos necessrios e para quem e quando deve apresentar uma planilha com resultados esperados.
Retroao significa linhas abertas de comunicao como o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao da ao indivduo a pista certa e a linha aberta de comunicao aumenta a autoconfiana. Quando a tarefa executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve montar os erros e as conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras ou promoo de pessoal, bem como delegao de novas atividades. 2.9. DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE Na realidade a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Cada nvel hierrquico que est acima dos demais nveis tem maior peso nas decises. Por toda organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situados em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao a demais posies. De um modo, a generalidade do direito de comandar diminuir medida que se vai do alto para o baixo na estrutura hierrquica. Essa caracterstica uma pirmide invertida na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito comandar rigorosamente limitado em toda as direes, mas medida que sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da organizao a rea de autoridade expande-se gradualmente em cada nvel. 2.9.1. reas de Autoridade (Diretor / Gerente / Supervisor) Quando um gerente tem muitos subordinados, diz-se que ele tem uma amplitude de comando muito grande e amplo. Na prtica a amplitude mdia adotada por uma organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita e um maior nmeros de nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga e poucos nveis hierrquicos produzem uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente.
2.10. DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO A diviso do trabalho conduz especializao e a diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca do trabalho. Enquanto a administrao cientifica se preocupava com a
diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a teoria clssica, se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. 2.10.1. Funes Administrativas Para Fayol existe uma Proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e a medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. 2.11. APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA As criticas teoria clssica so numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as outras teorias posteriores da administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as organizaes. 2.12. ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAO FORMAL Todos os autores clssicos concebem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. 2.13. AUSNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS A teoria clssica pretendeu elaborar uma cincia de Administrao, para estudar e tratar a organizao e a administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientificas.
2.14. O EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPO DA ADMINISTRAO Os autores clssicos se preocupam demasiado com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando mesmo a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticas intensamente por levarem a anlise da administrao superficialidade, supersimplificao e a falta de realismo. 2.14.1. Teoria da Mquina Alguns autores modernos denominam a teoria clssica de teoria da mquina exatamente pelo fato de seus autores considerarem a organizao sob prisma do comportamento mecnico de uma mquina. 2.14.1.1. Organizao Informal Os Padres Informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. Cada indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos, dentro de um sistema informal de relacionamentos. O Conjunto de interaes e de relacionamentos que se estabelecem entre vrios elementos humanos, numa organizao, denomina-se organizao informal. Caractersticas da Organizao Informal: Relao de coeso ou de Antagonismo, Status; Colaborao espontnea; A possibilidade da oposio organizao informal; Padres de relaes e atitudes; Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais; A organizao informal transcende a organizao formal; Padres de desempenho nos grupos informais. A Organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos. 2.15. CONCEITO DE MUDANAS O mundo de hoje est em constantes mudanas. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo das pessoas uma elevada capacidade de adaptaes com condies bsicas de sobrevivncia.
Mudana a capacidade de adaptao com as condies bsicas de sobrevivncia.Com essas mudanas acontecendo temos que nos organizar, e dentro destas organizaes foram caracterizados os novos ambientes que proporcionam o aparecimento do desenvolvimento organizacional. O ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, a exploso da tecnologia, a exploso das comunicaes e a exploso econmica. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos. O ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do marketing, das diferentes e complexas relaes entre linha e staff, das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador. Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicao e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e noprognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente. Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente da organizao. As foras endgenas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades,
interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas foras de mudanas representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. A mudana organizacional deve ser planejada. A liderana pessoal por intuio deve ser substituda por uma liderana organizacional baseada no diagnstico e planejamento das decises, prevalecendo a autoridade do conhecimento sobre a autoridade hierrquica da posio. A mudana planejada um processo contnuo, que leva anos e no alguns momentos. Algumas condies aumentam a probabilidade do xito da mudana: Para mudar uma empresa, necessrio mudar a empresa toda, envolvendo todos os membros da organizao em compromisso conjunto. Para mudar uma empresa, necessrio que aqueles que a dirigem liderem a mudana, para que a atitude positiva mudana seja comunicada de cima para baixo. Para mudar uma empresa deve-se fazer uma operao do tipo faa-o voc mesmo, ou vire-se por conta prpria, ou seja, a mudana deve ser responsabilidade pessoal de todos os que so responsveis pelos resultados da empresa. Para mudar uma empresa, necessrio usar foras sistemticas de anlise, com o que se atinge um modelo empresarial de excelncia. Para mudar uma empresa, necessrio ver, compreender e conseguir o comprometimento das pessoas para que mudem todas as atividades que no presente no so o que elas deveriam ser. Nada do que existe atualmente na empresa deve ser considerando a ltima palavra ou a melhor maneira ou a maneira mais eficiente. 2.16. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada. French e Bell definem o desenvolvimento organizacional como esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal. Com esta definio podemos ter vrios significados:
Processos de soluo de problemas: refere-se aos mtodos atravs dos quais a empresa se defronta com as ameaas e oportunidades no seu ambiente e soluciona os impasses. Processos de renovao: refere-se maneira pelas quais os gerentes adaptam continuamente seus processos de soluo de problemas s demandas do ambiente. Administrao participativa: significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierrquica e fazem os funcionrios tomar um papel mais importante na tomada de decises. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: Empowerment significa o fortalecimento de equipes no sentido de dota-las de liberdade de atuao, de participao nas decises de plena autonomia no desempenho das tarefas, de responsabilidade pela tarefa e pelos seus resultados. O empowerment significa que a equipe que passa a gerenciar (e no a ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador. Pesquisa-ao: os agentes de mudanas aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a organizao pode ser ajudada a fazer ela prpria, essas melhorias. A pesquisa ao envolve os seguintes passos: Diagnstico preliminar do problema. Obteno de dados para apoio (ou rejeio) do diagnstico. Retroao de dados aos participantes da organizao. Explorao dos dados pelos participantes da organizao. Planejamento da ao apropriada pelos participantes. Execuo da ao apropriada. A metodologia pesquisa-ao desenvolvida pelo desenvolvimento organizacional foi escolhida pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas como a estratgia completa de mudanas utilizadas com sucesso em organizaes do setor pblico e privado de vrios pases da frica e Amrica Latina, com o nome de Programa de Melhoria do Desempenho. 2.17. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Introduzir uma nova mentalidade, aberta, democrtica, e eminentemente participativa. Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura organizacional.
Desenvolver
uma
idia
do
Desenvolvimento
Organizacional,
seus
pressupostos bsicos, e seu processo. Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno nas organizaes. 2.18. ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Surgiu a partir de 1962, no com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente. O desenvolvimento organizacional no se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento congregando diversos autores no sentido de aplicar as cincias do comportamento principalmente a teoria comportamental na administrao. No sentido amplo, as origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a uma serie de fatores: A teoria clssica proposta por Taylor e por Fayol, deu nfase organizao formal racionalizao dos mtodos de trabalho. A organizao cientfica do trabalho trouxe uma abordagem rgida e mecanicista, que considerava o homem sob um ponto de vista atomstico e simplista, com um apndice da mquina. A teoria das Relaes Humanas, proposta por Mayo deu nfase ao homem e ao clima psicolgico, do trabalho. A teoria da Burocracia pretendeu, dar bases de um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser copiado e aplicado as empresas, qualquer que fosse seu ramo de atividade. A teoria Estruturalista veio representar um desdobramento da teoria da Burocracia e uma viso mais crtica da Organizao. A teoria Comportamental resultou um enfoque predominante sociolgico e motivacional. Da teoria comportamental resultou o movimento do desenvolvimento organizacional no sentido de se obter mudana e flexibilidade organizacional. Dentro da teoria comportamental encontramos as principais teorias da motivao. A criao do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. Essa tcnica de laboratrio visa principalmente melhorar o comportamento do grupo. O Desenvolvimento Organizacional pretende ser uma especialidade da psicologia, uma continuao da teoria da Relao Humana.
2.19. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para a tomada de decises organizacionais e de planejamento partem do diretrio baseada em procedimentos, que so planos relacionados com mtodos de trabalho chamados de planos operacionais e so representados em grficos denominados fluxograma. Os planos relacionados com dinheiro, tanto na forma de receita ou de despesa dentro de um perodo determinado tempo, os planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um longo perodo de tempo como o caso do planejamento financeiro estratgico. Os oramentos so planos tticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da empresa por mdio tempo, como o caso do oramento anual das despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando sua dimenso local e de curta durao como o caso do fluxo de caixa, dos oramentos de reparos ou de manuteno. Os planos relacionados com o tempo baseiam-se na correlao entre duas variveis; o Tempo e as Atividades que devem ser executadas. Os mtodos operacionais podem variar amplamente, indo desde o simples uso de um calendrio ou at complexos programas que exigem tcnicas matemticas avanadas para correlao as interdependncias entre as variveis. A programao seja ela simples ou complexa, constitui uma ferramenta importante no planejamento. O programa mais simples o cronograma, que um grfico de dupla entrada onde as linhas representam tarefas e atividades. E as colunas representam os perodos de tempo (dias, meses e anos). Planos relacionados com o comportamento solicitado as pessoas especificamente em determinadas situaes, so as regras que visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em situaes previstas de antemo. O planejamento consiste, na tomada antecipada de decises sobre o que fazer antes da ao ser necessria, consiste em simular e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios e os meios para atingir os objetivos.
2.20. ORGANIZAO COMO INSTITUIO A organizao uma entidade social dirigida para atingir objetivos especficos, constitudas por pessoas. deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da instituio. Nesse sentido, organizao significa qualquer empreendimento moldado intencionalmente para atingir certos objetivos, dentro deste ponto de vista a organizao pode ser vista sob dois aspectos distintos; formal e informal. 2.21.1. Organizao Formal Baseada na diviso do trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao que esta representada pelo organograma, sacramentada pela Direo e comunicada a todos por meio de manuais de organizao. 2.21.2. Organizao Informal aquela que emerge espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos, forma-se a partir de grupos informais que no aparecem no organograma ou documento formal. Organizao administrativa depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Dentro dos moldes, clssicos e neoclssicos, aps o planejamento, segue-se a organizao. Para que os planos sejam executados e os objetivos alcanados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser ordenadas de modo lgico, de maneira a evitar conflitos e confuses. Organizao ao nvel global, que abrange a empresa em sua totalidade chamado de o desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: Organizao Linear; Organizao Funcional; Organizao Linha-Staff. Organizao ao nvel departamental, chamado de desenho departamental ou simplesmente departamentalizao, organizao ao nvel de tarefas e operaes, que focaliza cada atividade especificamente, chamada de desenho de cargos ou tarefas, feito a partir da descrio e anlise de cargos.
2.21. DIREO E COMANDO Constitui a terceira funo administrativa, vem logo depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo; acionar e dinamizar a empresa. Direo esta relacionada com a ao e tem muito haver com pessoas, com a atuao sobre os recursos humos da empresa. 2.21.1. Racionalizao Corresponde ao de submeter um conjunto fatos, atividades ou processo s Leis da Razo, tornando-o racional em termos mais eficazes, rpidos e eficientes, para atingir determinados fins, sem dvida toda ao administrativa, visando o melhor aproveitamento possvel dos fatores de produo para que os objetivos propostas sejam amplamente atingidos com o mnimo de custos, prova da importncia na racionalizao funcional numa empresa introduo recente de setores responsveis pela Organizao e Mtodos em que o fundamento da racionalizao norteia suas atividades. 2.21.2. Cpula Estratgica Na organizao empresarial a cpula estratgica, a parte mais importante, est representada pelo presidente ou executivo principal e seus auxiliares diretos, o tipo mais simples de organizao, fortemente centralizado. A equipe de especialistas funcionais mnima, assim como a hierarquia. A superviso direta o mecanismo de coordenao dos departamentos, que pouco se diferenciam entre si. Tem pouco planejamento ou treinamento formal ou procedimentos semelhantes. Favorecem esta configurao as condies clssicas da empresa dirigida pelo fundador e proprietrio, que atua num ambiente relativamente simples embora dinmico, com o qual uma nica pessoa consegue lidar. Muitas organizaes passam por esse estgio estrutural em seus primeiros anos, algumas que permanecem pequenas ou mdias, preservam este modelo. Concessionrias de veculos, lojas, uma nova agncia do governo ou uma ativa indstria de pequeno porte so exemplos desse tipo de configurao. Certas pessoas apreciam trabalhar nas organizaes empresariais, que oferecem, acesso direto ao chefe e proximidade com a misso. Outras pessoas podem ach-las autocrtica e paternalista, alm de frgeis porque dependem de uma nica pessoa.
3. TCNICAS COMERCIAIS
3.1. ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CLIENTE Desde a abertura do mercado brasileiro competio estrangeira, a partir de 1990, observam-se transformaes na estratgia mercadolgica das empresas nacionais. Isto vem acontecendo paralelamente globalizao das economias mundiais, demandando das empresas candidatas sobrevivncia, aumento de produtividade, reduo de custos, padronizao da qualidade dos produtos e preos mais baixos para o consumidor final. Porm, esse mercado global impe um novo desafio s empresas: o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, o atendimento algo que o cliente perceba como um diferencial entre o produto de uma empresa e o da concorrncia. Segundo recentes pesquisas, de qualidade ao cliente o que determinar o crescimento das empresas na prxima dcada. Atender o cliente com qualidade ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria. fundamental compreender que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem, com cortesia. Mais do que isso, hoje significa superar acrescentar benefcios a produtos e servios objetivando de o primeiro Esta as expectativas dele. necessrio se estabelecer atravs do qual produtos e um canal
comunicao direto entre cliente e empresa, regularmente ouvido, filosofia, que prioriza com muita ateno, as necessidades transformadas em especificaes de melhores
e suas crticas e sugestes servios. e interesses do cliente, no os da para a
prpria empresa, leva ironicamente a um aumento do volume de negcios em funo da fidelidade do cliente. Alm disso, estudos demonstram que, maioria das pessoas, a qualidade do servio mais importante do que seu preo, concluindo-se que os consumidores esto dispostos a pagar mais por servios de qualidade. A implantao de um servio orientado ao cliente necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a comear por aqueles que determinam os rumos e as estratgias maiores, ou seja, seus diretores e proprietrios. Outro ponto a ser considerado, a concesso de maior autonomia e apoio ao pessoal de linha de frente, assegurando a perfeita coordenao e interao entre todos
os departamentos, desde recursos humanos at o pessoal da linha de frente, passando pelas reas de finanas, marketing e todas as demais. Outro, fundamental, o estmulo ao treinamento de todos aqueles que tm um contato com os clientes para que seja entregue aos mesmos o produto/servio que lhe foi prometido. Em outras palavras, tem que se estabelecer uma parceria no s com o cliente, mas tambm com seu funcionrio, plano est fadado ao insucesso. Foi-se o tempo da prepotncia empresarial, porque o poder agora est nas mos do cliente atravs do seu direito de escolha. Se uma empresa no procurar conhecer seu cliente para atender suas necessidades e expectativas, certamente haver um concorrente que ir faz-lo. As estatsticas indicam que mais de 90% dos clientes insatisfeitos com uma empresa nunca mais a procuraro e ainda comentaro sobre sua experincia negativa com 10 a 17 pessoas de seu relacionamento. Quem sabe, ainda veremos no nosso pas o tempo de se reconhecer firma em cartrios ser reduzido a poucos minutos, burocracia at liberarem o referido documento. O cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento dado por um grande nmero de empresas. Porm, alguns empresrios atentos entenderam que de havia a uma oportunidade para diferenciar-se no mercado, e ampliar seus negcios e lucros. Devido a termos vivido muitos anos regime autoritrio, protecionismo de mercado, a uma atitude de monoplios e etc, prepotncia muitas o empresas foram levadas nossa economia perante comparando-se com a eterna j que sem sua cooperao qualquer
consumidor. Porm, com a globalizao da economia e a integrao da ao mercado, da competitividade crescente e da comunicao na era da Internet, o cliente comea a despertar para seu verdadeiro papel que exercer o seu poder de escolha. As empresas necessariamente tero que se adequar a essa nova era, ou seja, preocupar-se com a excelncia da qualidade de seus servios ou no sobrevivero no mercado. Os clientes, desta nova era, querem muito mais do que cortesia, querem servios que agreguem valor, prestando ao consumidor servios que, na sua percepo, atendam ou superem suas expectativas. Segundo recentes estudos, para a maior parte das pessoas, a qualidade de um servio pelo menos 8% mais importante do que seu preo. Sendo que o consumidor est disposto a pagar at 16% a mais por servios de qualidade.
Por que, afinal, as empresas no priorizam investimentos na qualidade do atendimento? Por que as empresas no procuram descobrir as verdadeiras necessidades do seu cliente, para atend-las e desta forma conquistar sua fidelidade? Parte da resposta est no grande desconhecimento de muitos empresrios dos excelentes resultados vindos da valorizao dos clientes (externo e interno). As empresas e consumidores s tm a ganhar estabelecendo essa parceria. O bom atendimento da empresa levar satisfao e fidelidade do consumidor traduzindo-se em mais negcios para a empresa. Fator importantssimo, na qualidade do atendimento ao cliente saber ouvi-lo. Estatsticas demonstram que cerca de 80% das inovaes tecnolgicas foram implantadas a partir de opinies colhidas de clientes. Na empresa privada brasileira os sistemas de atendimento ao cliente operam atravs de SAC, como so conhecidos os servios de atendimento ao cliente. Sensveis aos direitos, alm de importncia central que o cliente vem alcanando nos mercados atuais, algumas empresas de mdio, e grande portes no Brasil vm implantando seus servios de orientao e atendimento ao cliente visando atender s necessidades e expectativas daqueles que os mantm. Entre outros resultados, observa-se a recuperao e reteno de clientes, maior eficcia das aes de marketing, maior credibilidade da empresa no mercado, fortalecimento da imagem institucional, criao de um diferencial competitivo e, principalmente, a concretizao da misso empresarial 3.2. COMUNICAO, NEGOCIAO E VENDA 3.2.1. Potencializando sua Comunicao O homem no uma ilha e, sim, um ser social. Assim, ele precisa se relacionar com pessoas. Essa uma necessidade bsica do ser humano. A Psicologia social nos ensina isso. Alm disso, sem dvida, comunicar-se com plenitude um dos principais ingredientes para o sucesso pessoal. Comunicar-se bem aproxima as pessoas, estreita as relaes, esclarece os conflitos e sela os entendimentos. O contrrio tambm verdadeiro. Dessa maneira, a comunicao reflete boas relaes pessoais. Quando nos comunicamos mal, relacionamo-nos mal com nossos semelhantes, e vice-versa. Em sntese, desenvolver habilidades de comunicao significa tornar as relaes mais saudveis.
Comunicar-se com maestria no somente dominar de forma expressiva um significado e complexo vocabulrio. Falar de forma singular , sobretudo, fazer-se compreender. desenvolver a habilidade de escolher um conjunto de palavras que melhor possa ser entendido por um determinado pblico. Dito de outra forma, necessrio adequar o universo vocabular ao receptor para que a decodificao da mensagem seja efetiva e a comunicao alcance a sua eficcia. H os que se equivocam e pensam que falar com desenvoltura repetir palavras difceis e desconexas. Se isso ocorrer, o dilogo no se estabelece, a interao verbal fica comprometida, a compreenso do contedo prejudicada e, consequentemente, a comunicao no se efetiva. A fluncia verbal deve servir, especialmente, para desgnios de uma comunicao construtiva e interativa. Tudo mais secundrio. 3.2.2. Comunicao e Marketing Pessoal Muitas pessoas pensam que marketing pessoal apenas fazer propaganda de si mesmo. Jamais se pode confundir marketing pessoal com autopromoo. Realizar marketing pessoal desenvolver uma srie de caractersticas que so requeridas pelo mercado, criando oportunidades de negcio para si mesmo. Poderamos apenas um deles: salientar a os vrios a adjetivos habilidade que de so se demandados expressar de pelas empresas de uma forma geral, mas o intuito deste artigo enfatizar apenas comunicao, forma clara e consistente, para se ter xito no novo ambiente laboral. 3.3. COMO EU MONTO UMA EQUIPE DE VENDAS? A estrutura do departamento de vendas de uma pequena empresa depende dos seguintes fatores: - dimenso da empresa; - produto, ou servio a ser comercializado; - especificidades do produto, ou servio; - grau tecnolgico do produto, ou servio; - clientes: disperso geogrfica dos atuais clientes; - modelos de organizao da equipe de vendas. Ao montar seguintes fatores: uma equipe de vendas preciso levar em conta os
Geogrficos: distribua os elementos da sua equipe pelas regies mais relevantes. Cada vendedor tem uma regio, podendo vender todos os produtos da empresa. Os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relao mais prxima e conseguem gerir melhor os deslocamentos. Porm, desgastante. conhecimentos com Se o tempo, o trabalhar tiver muitos sempre poder na mesma em regio uma pode rotina exigirem
causar saturao, pois
profissional
entrar
a empresa tcnicos,
produtos
ou se estes
o vendedor pode sair perdendo por no ter um
conhecimento aprofundado de cada um deles. Produtos: cada vendedor responsvel por um produto ou por um conjunto de produtos da empresa. No caso da comercializao de produtos que exigem conhecimentos tcnicos especficos, os clientes tm que ser bem informados e o vendedor no pode demonstrar ignorncia sobre o que est vendendo. Isso obriga o vendedor a percorrer o pas todo, ou toda a rea coberta pela empresa, correndo o risco de causar saturao nos clientes que recebem a visita de vrios vendedores da mesma firma. Portanto, recomendvel que haja a troca entre os vendedores e uma boa coordenao no escalonamento das visitas. Tipo de Cliente: se a empresa tem clientes diferenciados, que obrigue a diferentes abordagens por parte do departamento, os vendedores devem se especializar nos ramos de cada um deles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas aos atacadistas e outras s para o varejo. Esta uma boa opo para prestar uma maior ateno s necessidades de cada tipo de cliente. Mas, se os clientes com caractersticas semelhantes estiverem muito dispersos no pas, o trabalho pode tornar-se mais complicado. Sistema Misto: se a sua empresa j atingiu uma dimenso considervel, o empresrio pode optar pela distribuio complexa por regio/produto, regio /cliente ou regio/produto/cliente. A organizao no tudo. importante tambm ter flexibilidade para manter os funcionrios motivados. O roteiro de visita deve ser rigoroso e indispensvel analisar cuidadosamente cada cliente verificando as compras mdias e a ltima compra de cada um deles. A motivao da equipe de vendas tambm, no pode ser deixada de lado.
3.4. PESQUISA E ANLISE DE MERCADO 3.4.1. Como saber se o Cliente est Satisfeito? Para avaliar o nvel de satisfao dos clientes necessrio a realizao de uma pesquisa de satisfao. Esta pesquisa pode ser contnua ou a cada determinado perodo de tempo, porm este perodo no deve ultrapassar seis meses. 3.4.2. Onde busco dados do Mercado? O mercado de uma empresa basicamente dividido entre fornecedores, consumidores e concorrentes. Os fornecedores so aquelas empresas e profissionais que fornecem as matrias-primas, os produtos e servios necessrios para o desenvolvimento de um negcio. So os fornecedores de farinha para as padarias, por exemplo. Encontram-se dados a respeito de fornecedores em listas telefnicas, anurios setoriais e revistas especializadas, alm da prpria Internet. Os consumidores, pessoas fsicas ou jurdicas, so o pblico-alvo que a empresa pretende atingir, ou seja, oferecer e vender seus produtos e servios. So as pessoas que compram e consomem os pes de uma padaria, por exemplo. Para obter dados sobre o mercado consumidor necessrio fazer pesquisa de mercado. Os concorrentes so todas as empresas formais ou informais, que atendem a mesma necessidade e o mesmo pblico-alvo de uma empresa. So todas as empresas que comercializam po, sejam padarias tradicionais ou upermercados, mercearias, postos de gasolina etc., por exemplo. Para obter dados sobre a concorrncia, tambm necessrio fazer pesquisa de mercado. 3.4.3. Como eu mesmo fao a Pesquisa de Mercado? O processo de deciso de compra feito atravs da percepo de que os consumidores tm um problema. Ento, se movem em direo resoluo. Disto decorre um modelo genrico de deciso, que se baseia em 5 passos que o consumidor d, inconscientemente, para comprar. So eles:
- reconhecimento do problema; - busca; - avaliao da alternativa; - opo; - avaliao ps-aquisio. A partir desse conhecimento bsico, voc j tem as condies necessrias para identificar as necessidades do cliente. Para realizar a ao de identificao das necessidades do cliente, voc pode usar das seguintes ferramentas de marketing: - anlise de mercado; - pesquisa de mercado. Anlise de Mercado Na anlise de mercado voc identificar as caractersticas dos
clientes, conforme os critrios abaixo. Use essas categorias abaixo para descrever o padro de seus clientes. Determine-os pelo agrupamento dos indivduos descritos por estes critrios. Isso o ajudar a incrementar seus esforos de marketing. Dados Demogrficos: - faixa de idade; - sexo; - renda; - ocupao; - religio; - raa/grupo tnico; - grau de instruo; - classe social; - dados geogrficos; - pas; - regio; - Estado/Municpio/Cidade/Vila; - densidade populacional; - clima.
Dados Psicogrficos - lder ou comandado; - extrovertido ou introvertido; - orientado para auto-realizao, ou satisfeito com o status quo; - independente ou dependente; - conservador, liberal, tradicional, ou progressista; - socialmente consciente, ou egocntrico. Consumidor/Comportamental: - taxa de uso; - benefcios procurados; - mtodo de uso; - freqncia de uso; - freqncia de compra. Mercados Comerciais: - tipo de empresa (fabricante, varejo, atacado, servios); - tamanho da empresa; - estabilidade financeira; - nmero de empregados; - localizao; - estrutura; - nvel de vendas; - exigncias especiais; - padres de distribuio. Pesquisa de Mercado Conhecer bem o perfil do cliente. Gostos, atitudes, preferncias,
hbitos, costumes, relaes sociais e grupais de referncia do consumidor. Eis a base inicial de um trabalho de aproximao. Sabe-se, por exemplo, que o consumidor est se tornando cada vez mais exigente, seletivo, desconfiado, racional.
Sem se averiguar as reais medidas que molduram essa hiptese, qualquer trabalho pode fracassar. O rastreamento do consumidor uma tarefa que no se esgota de uma s vez, porque suas atitudes so dinmicas, o que exige anlise permanente de seu perfil. Tipos de Pesquisa - Pesquisas de hbitos e atitudes: estes tipos de pesquisas fornecem informaes sobre os hbitos de consumo e compra de produtos, o grau de envolvimento dos consumidores com os produtos, o conhecimento e a imagem das marcas e os critrios de escolha dos clientes. - Pesquisas/Painis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas questes junto de uma populao determinada, de modo a seguir a evoluo das suas respostas ao longo do tempo. o caso dos barmetros (cujas amostras sucessivas so compostas por indivduos diferentes) e dos painis (cuja amostra constante). - Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades, motivaes e comportamentos dos consumidores. Distinge-se das pesquisas por questionrio, pela maior complexidade e profundidade dos seus mtodos de anlise. So exemplos deste tipo de estudos: entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar livremente sobre um dado tema), ou discusses em grupo - focus group (em que um moderador lidera o grupo e apresenta os tpicos a serem discutidos, observando as reaes dos participantes). Este ltimo tipo de estudo pode ser muito til antes do lanamento de um novo produto. Mtodos de Experimentao So testes de mercado que visam prever as reaes dos consumidores s aes de marketing que a empresa pretende efetuar. Para tal, as empresas implementam estas aes em uma escala reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado pblico-alvo. Os testes tanto podem incidir numa nica varivel do marketing-mix (preo, ponto de venda, produto e publicidade) como ser relativos a toda a estratgia de marketing da empresa.
Selecione a Amostra A seleo da amostra inclui dois tipos de decises principais: a dimenso e o mtodo de amostragem. A quantidade da amostra: Esta deciso depender do nvel de profundidade do estudo que pretende efetuar e dos recursos disponveis. H, no entanto, dois conselhos bsicos que dever respeitar. Quanto maior a quantidade absoluta da amostra, maior a exatido do resultado. No esquea, porm, que a partir de uma determinada quantidade, as vantagens com o aumento da amostra so cada vez mais diminutas, no compensando os respectivos custos. O mtodo de amostragem: Nenhum pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora maioria dos estudos efetuados de um, dois mtodos: amostra aleatria, que consiste num sorteio , em teoria, absolutamente aleatrio da amostra. Este mtodo o mais correto, uma vez que d iguais
possibilidades a todas as unidades da populao a estudar. No entanto, este o mtodo mais caro e complexo de executar. Existe ainda o de amostra por quotas, o mtodo mais utilizado atualmente, baseado na regra de que a amostra dever ter sensivelmente as mesmas caractersticas da populao a ser estudada. Nestas caractersticas incluemse variveis como o sexo, a idade, a regio, o nvel de instruo etc. Tendo a amostra definida, passa-se elaborao do questionrio propriamente dito. Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados so representativos da populao a ser estudada. Vejamos os aspectos principais que devero ser levados em conta. Tamanho e Estrutura do Questionrio Neste ponto importante limitar ao mximo a extenso do questionrio no apenas ao nmero de questes e ao tempo de durao, mas tambm ordem das questes e ao grau de esforo que exigiro por parte do entrevistado. Algumas dicas teis: - escreva uma introduo que permita ao entrevistado perceber a razo do estudo de mercado. - comece por questes fceis para diminuir a eventual resistncia do entrevistado.
- divida o questionrio por tpicos, tendo o cuidado de os mesmos obedecerem a uma estrutura lgica e de fcil percepo. - elabore questes claras e especficas. - use uma linguagem facilmente compreensvel por todos os entrevistados. - varie o tipo de questes para evitar a confuso e a irritao do entrevistado. Tipo de Perguntas - abertas - o entrevistado decide a forma e a extenso da sua resposta; - fechadas - o entrevistado deve escolher entre um nmero reduzido de respostas possveis; - formatadas - alm de optar por uma das respostas possveis, o entrevistado pode expressar a Escala de atitudes - O entrevistado classifica o seu grau de acordo ou de desacordo com uma dada afirmao. Principais Erros a serem Evitados - colocar sua prpria opinio; no faa um questionrio demasiado longo. Pense em quanto tempo estaria disponvel para responder caso fosse voc o entrevistado; - no faa questes muito longas e complicadas. No coloque questes que forcem o entrevistado a adivinhar a resposta; - no utilize expresses que possam induzir o entrevistado a uma determinada resposta. Escolha o Mtodo de Realizao dos Questionrios Existem cinco mtodos principais para se realizar uma pesquisa: - Pesquisas por carta/mala direta: consiste no envio de um questionrio pelo correio s pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a resposta. um mtodo econmico e cmodo, mas que raramente obtm taxas de resposta elevadas. - Pesquisas por telefone: so igualmente econmicos, mas pressupe que seja de curta durao e de resposta imediata. Tm a vantagem de ter taxas de resposta mais altas, mas no possibilitam a apresentao de quaisquer elementos de carter visual.
- Pesquisas por e-mail ou Internet: so cada vez mais populares, devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilizao. Antes de iniciar uma pesquisa via correio eletrnico procure obter a permisso do potencial entrevistado. - Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domiclio, so o mtodo mais seguro (mas tambm o mais caro) para maior quantidade e credibilidade de respostas. - Pesquisas por observao: so os que pressupem a coleta de informao atravs da observao direta por parte do entrevistador. Implemente o Estudo no Campo Aps todos os preparativos, est na hora de implementar o seu estudo de mercado no campo. Para esta fase, necessrio contar com uma equipe de bons profissionais capazes de realizar as pesquisas com um elevado nvel de qualidade e respeitando os custos e os prazos acordados. Nesta equipe, cada entrevistador dever ter um nmero reduzido de entrevistas para realizar, de forma a diminuir o risco de eventuais incorrees. Com o mesmo propsito, dever ter entre 5 a 10% de entrevistas a mais do que as estritamente necessrias. Na seleo dos entrevistadores, no esquea que eles estaro representando a sua empresa. Logo, devero: - ter uma boa apresentao; - uma capacidade eficaz de comunicao; - uma boa preparao para ultrapassar possveis objees do entrevistado. Analise os Resultados Para realizar este passo importante conhecer um pouco de clculos estatsticos. J existe no mercado software especfico para fazer tabulao dos dados, principalmente para apurar os valores absolutos para cada resposta. Existe tambm software que faz o relacionamento dos resultados entre vrias respostas. Alguns Recados Importantes: Acompanhe a evoluo do seu mercado ou ramo de atividade. Veja o que est ocorrendo com ele. Novas tecnologias, novos produtos, novos usos para os atuais, ou que esto saindo de moda, produtos que esto entrando, ou substituindo outros produtos etc. se obter uma
Acompanhe a evoluo de consumo do seu cliente. Veja o que est ocorrendo com ele. Est envelhecendo? Est mudando seu hbito de consumo? Aumentou a renda? Diminuiu a renda? Como est a taxa de reposio de clientes perdidos? Mantenha atualizado seu banco de dados de clientes. Se seguir estes conselhos, com certeza estar sempre em sintonia com as necessidades dos seus clientes. 3.4.4. Quem faz pesquisa de mercado? Uma alternativa para a realizao da pesquisa de mercado utilizando recursos da prpria empresa a contratao dos servios de uma empresa especializada. Estas podem ser muito teis quando se verificarem as seguintes situaes: - prazos muito apertados; - complexidade do estudo; - abrangncia geogrfica ou de amostragem demasiadamente grande; - falta de especialistas internos; - e, por fim, quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto ao sigilo e imparcialidade da anlise. Passos Se optar por esta alternativa dever seguir os seguintes passos: - elabore um briefing (documento de sntese) que resuma os objetivos de marketing e o problema de estudo; - escolha um fornecedor que lhe garanta o fornecimento de informaes confiveis, dentro dos prazos e a um melhor custo; - participe na realizao do questionrio e na seleo dos mtodos de pesquisa; - participe do treinamento dos entrevistadores e das primeiras pesquisas no campo; - controle a qualidade do trabalho de tratamento dos dados; - analise, de forma crtica, os resultados e as recomendaes de ao. Que Fornecedor Escolher? No se esquea de que nenhuma empresa igualmente competente em todos os tipos de estudos. Essa a razo porque os grandes consumidores (caso das multinacionais de grande consumo, por exemplo) recorrem normalmente a mais
de uma prestadora de servios. Por outro lado, mudar constantemente de fornecedor tambm no uma boa maneira de obter um servio eficiente. Uma relao duradoura entre cliente e fornecedor tem vantagens inegveis em termos de confiana mtua. O cliente acaba por apreciar melhor os pontos fortes daquele fornecedor e este tem uma melhor percepo das necessidades e da evoluo histrica do seu cliente. Por todas estas razes extremamente importante que a seleo da empresa de estudos de mercado seja cuidadosa e sensata. 3.4.5. Como fao uma Anlise e Pesquisa de Mercado? Defina os seguintes pontos para fazer uma anlise e pesquisa de mercado: - problema e objetivo do trabalho: as dificuldades identificadas pelo empresrio; - pblico-alvo: grupo de pessoas e/ou de empresas que tm caractersticas em comum; - mercado-alvo (universo): a regio de abrangncia (bairro, cidade, Estado etc); - amostra: o nmero de pessoas a serem sondadas. Normalmente, para pessoas fsicas, a proporo de um pesquisado para cada mil; - ferramentas (como pesquisar): a pesquisa pode ser feita por telefone, e-mail, entrevistas pessoais, mala direta etc; - prazo para sua execuo: no h um prazo padronizado para realizar a pesquisa. Isso depende do problema, do pblico e do grau de abrangncia; - recursos financeiros para sua viabilizao: o ideal seria contratar uma empresa especializada, mas possvel iniciar um trabalho sozinho e complementar com a assessoria de um instituto de pesquisa. 3.4.6. Como eu identifico meu pblico-alvo? A recomendao fazer uso de cadastro de clientes para entend-los melhor. Devem conter nome, endereo, sexo, profisso, faixa etria e, principalmente, o que compram, por que compram e com qual freqncia. 2.4.7. Que nome eu dou ao negcio? Marca um sistema muito complexo de comunicao, muito alm do design e do abuso nas extenses de marcas, na qual as empresas alavancam muito os valores e poder dos seus nomes em busca de resultados muito rpidos, incapazes
de sustentar a lucratividade no longo prazo. Talvez seja til compreender o que uma hierarquia de marca. Uma HIERARQUIA DE MARCA revela a ordem explcita dos aspectos da marca, demonstrando o nmero e a natureza dos elementos de distino dos elementos da marca, atravs do grupo de produtos ou servios da empresa. preciso capturar os elementos potenciais de marca nos diferentes produtos para a marca (ou cada marca). Espera-se da hierarquia que ela possa ORIENTAR a melhor estratgia de marca para a empresa. Mas, para ser eficiente e eficaz como orientadora nas aes, ou intenes de extenses, a hierarquia deve contemplar todas as marcas da empresa. Especificamente, uma hierarquia de marca baseada na idia de que produtos e servios podem ser "marcados" de maneiras diferentes, dependendo de quantos elementos novos e correntes da marca so utilizados e combinados. Por exemplo, a pesquisa de marca pode indicar que a marca, em seu contexto atual, faz bastante sentido como um elemento de "distino e organizao" no mercado potencial. Entretanto, possvel que ela necessite do suporte de uma identidade distinta para outras finalidades relacionadas (seria o caso do endosso da marca Coca-Cola para outras bebidas). Alguns elementos da marca podem permitir sua extenso de forma direta da "essncia da marca", para um da determinado reviso do grupo seu de produtos, de enquanto para outros seria recomendvel buscar novos elementos de validao vindos "compromisso posicionamento". A estratgia de posicionamento de marca para a empresa deve refletir o nmero e a natureza dos elementos de distino da marca, aplicados aos produtos vendidos. Em outras palavras, a estratgia da marca envolve decidir quais dos seus elementos podem ser aplicados em quais produtos, alm de medir se a natureza dos novos e existentes elementos da marca pode ser combinada a novos produtos. A viso de posicionamento de marca caracteriza-se pela noo de FLEGO da empresa (em termos da capacidade de relacionamento marca-produto e a estratgia de extenso adotada), e sua PROFUNDIDADE (em termos da relao produto-marca e o portflio de marcas ou mix de marcas). As marcas no podem descaminhar para a imagem de meras etiquetadoras de produtos relacionados, o que certamente comprometer os seus valores e as margens. Isso no significa que as extenses devam ser reprovadas, mas apenas que devemos estar atentos ao objetivo de se obter o melhor que a marca pode nos oferecer, distanciando-se de uma provvel guerra de preos com nomes
j consagrados no mercado. As nossas marcas devem mostrar-se detentoras de qualidades e atributos diferenciados e desejados, posicionamento perfeito na categoria. 3.5 MARKETING E VENDAS: COMUNICAO 3.5.1. Como devo fazer uma Carta de Apresentao da Empresa para Prestao de Servios? Uma carta de apresentao para prestao de servios deve conter um conjunto bsico de informaes. O mesmo modelo de carta pode ser usado para diferentes clientes potenciais. Porm, importante avaliar se para alguns clientes especiais, de maior potencial ou exigncia, necessrio mais detalhamento. As informaes imprescindveis so: - breve histrico da empresa e dos scios, destacando a formao e a capacitao para os servios a serem prestados; descrio dos servios e dos benefcios alcanados ao contratar a empresa, destacando seus diferenciais competitivos; - formas de contratao e pagamento; - referncias comerciais e dados cadastrais da empresa (endereo, telefone, CNPJ etc). 3.5.2. Como tornar minha marca conhecida? Tornar uma marca conhecida envolve o emprego combinado e sabiamente dosado das ferramentas do Marketing. Estas ferramentas incluem a propaganda, a publicidade, o endomarketing, a identidade corporativa e visual, promoes e merchandising, aes de responsabilidade social e relacionamento com a imprensa. De forma simples e direta, seguem abaixo as aes e atitudes imprescindveis na construo de uma marca forte e duradoura: Persistncia Marcas fortes e conhecidas no mercado no so construdas da noite para o dia. Elas so o resultado de um processo demorado que exige persistncia. Isto significa resistir a todos os modismos passageiros, acreditar nos benefcios do produto e na importncia decisiva de comunicar estas vantagens ao pblico-alvo. o que exige um
Posicionamento Para fazer uma marca forte e conhecida deve-se comear pela clara definio do segmento que a empresa pretende trabalhar. fundamental ter como condio indispensvel, o posicionamento correto da empresa e do produto no mercado. Resumindo, a empresa precisa selecionar o segmento de mercado mais adequado ao produto (foco) e depois, comunicar-se com este segmento de forma eficaz. Atributo A marca deve no transmitir produto ao ou mercado o que existe o de mais o
relevante/importante
servio. Com freqncia,
que
mercado deseja no apenas algo que se possa simplesmente ser quantificado. A maioria dos atributos relevantes de um produto ou servio de valorao muito subjetiva. Na verdade, no se deve ignorar as vantagens e os benefcios de ordem emocional. Produtos e marcas, afinal, so destinados a pessoas. Valor A marca deve tambm ter relao de valor com o mercado. Deve trazer a idia dos benefcios que o cliente ganha quando compra o produto daquela marca. Integridade Para se firmar na cabea do cliente, a marca precisa de integridade. Isto significa que toda promessa de desempenho e satisfao do cliente, resumida na marca, precisa ser cumprida pelo produto nas mos do cliente. Assim, a recomendao bsica que antes de pensar em fortalecer a marca primordial fortalecer o produto: seu desempenho, preo, design, potncia, segurana, conforto operacional, sabor, cor, aroma, peso, embalagem etc. Marca e produto precisam estar em perfeita harmonia, fortalecendo-se reciprocamente no mercado. Nome igual escolher nome para filhos. Deve ser bem pensado, analisado e excludos os modismos passageiros. A escolha de um bom nome essencial para a fixao da marca.
Qualidade Uma exigncia do mercado. condio absoluta a necessidade de se manter a qualidade do produto. Quando a marca promete mais do que o produto pode cumprir, ambos perdem. Realimentao/Publicidade O cliente anda cada vez mais inconstante. A ligao do cliente com a marca precisa ser alimentada de forma sistemtica atravs da sua permanente divulgao. Monitorao O mercado extremamente dinmico, traduzido por mudanas rpidas no comportamento dos clientes. Por isso, o comportamento do cliente em relao marca e aos produtos precisa ser analisado de forma sistematizada em perodos regulares. Seguindo os passos acima de forma planejada, organizada e controlada, pode-se dizer que h grandes chances de sucesso. 3.5.3. O que so e quais so as Mdias Alternativas? Mdias alternativas so todas aquelas que no se encaixam dentro dos padres das mdias tradicionais mais comuns do mercado, tais como: - jornal; - revista; - TV; - rdio; - Outdoor. Veja abaixo alguns exemplos de mdias alternativas: Abrigos de Pontos de nibus; Anncios Alternativos: so brindes com a sua marca (por ex.: calendrio, risque-e-rabisque etc.); Bales e Dirigveis; Boletins NewsLetter: enviar com regularidade pelo correio com informaes atualizadas sobre o seu mercado, produtos, servios e novidades; Bon;
Busdoor: um cartaz que colado na traseira do nibus; Camiseta; Carto de Visitas: alm das informaes normais, inclua os benefcios adicionais que o cliente ter ao fazer negcios com a sua empresa; Cartas por Mala Direta; Cartazes Externos: podem estar perto ou longe da empresa (por ex.: pontos de nibus ou txi); Cartazes Internos: so verdadeiros vendedores silenciosos, estimulando a compra por impulso, podendo ser usados em ofertas que combinam com o seu
apelo promocional, vendendo tudo ao mesmo tempo e com baixo custo; Catlogos: vale a pena faz-los desde que voc tenha milhares de clientes cadastrados para poder remet-los; Certificados de Vale-Brinde: seus produtos como brinde; Cupons de descontos; Decorao: os clientes iro formar opinies sobre os seus produtos com base na sua decorao, refletindo sua identidade honesta; Display Take One: coloque-os em locais freqentados pelos seus clientes e veja o grau de interesse deles, podendo ser de alto impacto e de baixo custo; Display de Mercadorias: dos seus produtos; Embalagem: onde est acondicionado o seu produto. uma forma de comunicao constante e direta com o seu consumidor/cliente; Encartes: pequenos ou sofisticados, podendo ser anncio; Estandes em feiras e exposies: para demonstrar no evento os benefcios de suas ofertas; Faixas: sempre, a qualquer hora. Verifique se necessrio solicitar autorizao aos poderes pblicos; Fitas de udio e Vdeo: consolida sua habilidade especfica, sendo verses eletrnicas de folhetos; Folhetos: so mais detalhados, no esto limitados pelo espao de tempo, sendo bastante teis para informaes gerais e detalhadas; inseridos em revistas ou jornais, ou enviados pelo correio. Podem ser isolados pela zona postal. o quase podem ser grandes ou pequenos, com ofertas e benefcios que fazem a diferena entre ganhar ou perder na distribuio e vendas
Internet: uma empresa no mercado, denominada NUTEC, anunciante; Luminoso: a cara da sua empresa;
insere vrias
modalidades de programas na Internet, as quais podero ser patrocinadas por um
Material Audiovisual: d aos seus representantes e s suas instalaes os benefcios dos materiais de apoio visual; Outdoor Mvel; Painel: a sua mensagem mais durvel; Patrocnio; Pintura de Loja: transmite a idia de organizao, limpeza e bom gosto; Pintura Externa da Porta de Loja: o seu prprio outdoor sem custos de veiculao de sua marca/logotipo; Placas de Sinalizao de Rua, lixeiras e bancos de praas pblicas, recuperao marca/logotipo de da monumentos empresa pblicos: sempre com a sua presena empresa da ter patrocinadora. Alm disso,
sempre uma boa imagem junto comunidade e poderes pblicos locais; Propaganda Cooperada: proponha aos seus fornecedores e/ou parceiros o rateio dos investimentos em propaganda. Tentem em conjunto estabelecer critrios validao destes investimentos (por ex.: compromisso com retiradas de de
cotas tendo em contrapartida a participao cooperada em divulgao etc); Quiosques para Shopping Centers e Ruas: ttica muito utilizada para a venda de produtos tangveis; Reaproveitamento de Embalagens: til enquanto durar; Reprints: a reproduo em larga escala de seus anncios e artigos que possam ter impacto em seus negcios, para ampla distribuio ao seu pblicoalvo maximizando, assim, o alcance e a eficincia de suas mensagens; Servio de Som: Mdia muito comum no interior e em bairros da periferia das grandes cidades; Sistema de Som: uma emissora de rdio ao ar livre; Sorteios e Competies: chamam a ateno e voc ainda forma um cadastro de pessoas para a construo de seu mailing list. Se possvel, faa com que os participantes compaream a sua loja; Vesturio: as pessoas assumem atitudes em relao sua empresa com base no que voc e seus funcionrios esto vestindo. uma questo fundamental de imagem;
Vitrines: devem
ter visibilidade,
convidando o cliente a entrar e conhecer o
estabelecimento. Preocupe-se sempre em mud-las regularmente; Volantes: so baratos, flexveis, versteis e fceis de serem distribudos. So muitos teis para comunicar informaes rpidas. 3.5.4. Como elaborar uma Mala Direta? A finalidade da mala direta obter a deciso de compra, transmitindo convico e entusiasmo. Para elaborar uma mala direta eficiente, necessrio: - familiarizar-se com o produto; - descrever as vantagens; - apresentar testemunhos; - usar palavras com sentido de ao; - ser gentil; - tornar seu texto verdadeiro; - redigir textos simples e de fcil leitura. Para obter um texto eficiente, necessrio: - comear com um benefcio; - aumentar o atrativo; - excitar os sentidos; - citar testemunhos; - estimular o impulso de compra; - solicitar resposta imediata. Ao elaborar uma mala direta, devem-se utilizar algumas estratgias para tentar obter respostas, tais como: - atrair quem realmente interessa; - colocar ilustraes que vendam; - manter os clientes potenciais interessados; - iniciar a propaganda com uma oferta atraente; - utilizar um apelo eficiente; - tornar seu texto verdadeiro; - demonstrar que se trata de um bom negcio; - facilitar a deciso de comprar; - apresentar uma razo para o cliente comprar na hora.
3.5.5. Como tornar seu anncio verdadeiro? Seguem abaixo as dez maneiras para tornar seu anncio verdadeiro: - seja especfico; - apresente testemunhos; - apresente o nome do fabricante; - desperte confiana no fabricante; - apresente um teste de qualidade capaz de impressionar; - apresente realismo no texto e na arte; - cite aprovao oficial; - demonstre que o produto tem grande aceitao; - inclua garantia; - repita os detalhes importantes. 3.5.6. Como provar que o seu negcio bom? Seguem abaixo as seis maneiras para torn-lo bom: - informe quanto o preo foi reduzido; - d grande destaque ao preo baixo; - informe quanto os outros esto pagando a mais; - apresente as razes do preo barato; - afirme que um bom negcio; - enaltea o valor de sua oferta. 3.5.7. Como facilitar a deciso de comprar ou obter o pedido? Seguem as quinze maneiras de como facilitar esta deciso: - informe onde o produto pode ser comprado; - informe como ir ao ponto de venda; - fornea instrues sobre como comprar; - informe como pedir pelo telefone; - explique como pedir pelo correio; - inclua um cupom ou um formulrio de pedido; - oferea plano de pagamento facilitado; - fornea um livreto; - fornea uma amostra;
- faa uma oferta especial; - se o preo vai ser aumentado, informe; - se o estoque pequeno, informe; - se o prazo limitado, informe; - oferea uma recompensa para quem comprar imediatamente; - use termos que indiquem ao. 3.5.8. Quais so as opes de divulgao da minha empresa? Existem muitas opes de divulgao da empresa. Elas se dividem em: Mdia eletrnica - TV, rdio, internet e cinema. Estes meios so usados para construir a imagem da sua empresa e atingir uma grande rea geogrfica. a) TV Vantagens: meio audiovisual de grande impacto. Elevada eficcia, com custo de contato muito baixo. Excelente veculo para a demonstrao do produto. Possibilita a cobertura em nvel nacional, elevados nveis de qualidade e de penetrao em todos os segmentos da populao. Grande flexibilidade, pois permite a seleo de vrios perodos e horrios em programas distintos, com diferentes duraes e sob a forma de patrocnio. Resultados rpidos em termos de cobertura e impacto. Desvantagens: o tempo de vida de um spot televisivo curto. Elevados custos de produo, com necessidade de oramento elevado para um impacto mnimo. Obriga um planejamento a longo prazo devido saturao publicitria do meio. Dificuldade em alcanar um alvo muito especfico. b) Rdio Vantagens: custo por contato muito baixo. Prazos curtos de produo. Permite uma rpida concretizao do planejamento devido a no saturao publicitria da maior parte dos suportes e caractersticas tcnicas. Meio flexvel, que permite segmentar o pblico-alvo, "regionalizar", estar presente em vrias duraes e perodos de horrios especficos. Possibilita a obteno de elevados ndices de repetio. Elevada capacidade de explorao musical. Excelente meio no que diz respeito ao contato direto com o pblico.
Desvantagens:
fraca de
demonstrao
identificao baixos, sendo
com que
o os
produto. elevados
Proporciona nveis
cobertura muitos
nveis de repetio provocam o rpido esgotamento da comunicao utilizada. c) Internet Vantagens: possibilidade de segmentao em nvel comportamental e comunicao interativa. Rpida evoluo em nvel de penetrao. No futuro haver a possibilidade de identificar em pormenor cada contato. Desvantagens: ausncia de penetrao. d) Cinema Vantagens: meio do alvo. Desvantagens: fraco nvel de penetrao. Nveis de repetio muito baixo. Mdia impressa - jornal, revista e outdoor. Com exceo do outdoor, jornais e revistas contam com um maior envolvimento do leitor. a) Jornais e Revistas Vantagens: cobertura em nvel nacional. Maior tempo de exposio da comunicao ao alvo, com contato direto do pblico. Grande flexibilidade, em termos de regionalizao, possibilidade de segmentao e variedade de formatos e localizaes. Possibilidade de utilizar o receptor como veculo informativo. No exige um oramento elevado para um mnimo de impacto. Desvantagens: elevada repetio implica custos elevados. A fidelidade da audincia obriga a uma maior diversificao de suportes selecionados, para garantir um mnimo de cobertura. Elevado custo por contato. Obriga um planejamento a longo prazo, devido saturao publicitria e condicionamentos de ordem tcnica, como, por exemplo, baixos da populao. ndices de cobertura em alguns segmentos de grande impacto, com proximidade da possibilidade de dados rigorosos de audincia e fraco nvel
do consumo. Possibilidade de presena no tradicional e predisposio favorvel
b) Outdoor Vantagens: obtm elevados nveis de repetio. No requer uma atitude de recepo meio do consumidor para entrar em contato com ele. Excelente de lembrana da comunicao utilizada em outros meios, o que refora os
nveis de conhecimento. Grande flexibilidade em termos de regionalizao, dimenso e forma, como cartazes, painis rotativos, zepelins, etc. Desvantagens: elevados custos de produo. Exige um planejamento a longo prazo devido s necessidades tcnicas de produo. Meio fraco para veiculao de mensagens publicitrias sofisticadas. c) Marketing Direto - mala direta (catlogos, folhetos, folder, cartas, etc.), TV direta, jornais e revistas dirigidos, telemarketing, Banco de Dados. Vantagens: possibilidade de contato direto, e personalizado, com o pblico-alvo. Elevada possibilidade de segmentao do alvo a ser atingindo. A eficcia nos resultados obtidos conseguida atravs da utilizao de tcnicas especficas de comunicao. Desvantagens: escolha limitada dos alvos a serem atingidos. Condicionamentos tcnicos de produo obrigam um planejamento a longo prazo. Grandes lacunas de listagens em alguns segmentos populacionais. d) Assessoria de Imprensa: desperta o interesse dos veculos de comunicao sobre os produtos e/ou servios de sua empresa. Entretanto, preciso alcanar um maior grau de maturidade em marketing. Portanto, no um meio prioritrio para a pequena empresa. e) Relaes Pblicas: o contato estreito com a comunidade local desperta a boa vontade com a sua empresa, atravs de iniciativas como patrocnios de times de futebol, quermesses, etc. f) Promoo displays. de Vendas: degustao, amostras, estandes em feiras,
concursos, sorteios, brindes, faixas, adesivos, ims de geladeira, encartes, As promoes so aes de curto prazo, por isso precisam ser feitas constantemente para ter a imagem de sua empresa reconhecida no mercado. Mas, ateno para a legislao em vigor.
3.5.9. Como melhorar a imagem da empresa? Comece sempre pela identificao do problema. Ex: mau atendimento, prazos no-cumpridos, servios sem garantia, no-reconhecimento da empresa no mercado etc. Faa um levantamento dos valores percebidos pelos seus clientes. Isso pode ser feito atravs de uma simples pesquisa de satisfao aplicada em sua base de clientes. As suas relaes com os clientes devem ser gerenciadas: atendimento, prazo, preo, ps-venda, convenincia, mix de produtos ou servios, etc. Ser uma empresa orientada ao cliente. As polticas internas com os funcionrios tambm constituem a construo de imagem da empresa. Remunerao, reconhecimento, premiaes, treinamento, atualizaes, compem os valores percebidos pelo mercado. Suas relaes com fornecedores, atendimento, convenincia, preo, prazos de pagamento e recebimento de mercadorias e outros mais, compem os valores percebidos na construo da imagem da empresa. Se estiver ao alcance da pequena e microempresa, ela dever contratar o profissional especializado em Relaes Pblicas e/ou Assessoria de Imprensa, que cuidam da imagem como definio de atuao no mercado. 3.5.10. Como o autnomo divulga sua atividade? O autnomo deve gerenciar a carreira dele como se fosse uma empresa. As questes abaixo so bsicas para o profissional traar a estratgia: - quem so os clientes? - onde esto? - como esto? - como eu fao para falar com eles? Alm disso, devem ser levadas em conta as caractersticas e restries de seu segmento de atividade. Algumas idias: escrever livros e artigos, fazer palestras, workshops, networking (relacionamento com pessoas e empresas), entrevistas, etc. 3.5.11. Posso divulgar sendo um informal? A produtos divulgao tem como objetivo tornar conhecidos empresas, tambm
e servios e desta forma aumentar as vendas. A comunicao no poder atrair clientes para o seu negcio, mas atrair alm de chamar a ateno dos
consegue ser seletiva,
tambm rgos de fiscalizao,
concorrentes. Qualquer
atividade empresarial contm muitos riscos e se manter
na informalidade os amplia ainda mais, reduzindo as oportunidades de crescimento. 3.5.12. Como um profissional liberal pode fazer marketing? Verifique se a especialidade de sua atividade sofre alguma restrio tica da entidade que a representa. Exemplo: advogado, mdico, contador etc. A partir da defina a natureza do pblico-alvo para o qual queira definir algumas aes de marketing. No caso de profissionais liberais, suas aes de marketing devero ser muito dirigidas. O primeiro passo ter um Banco de Dados de clientes atuais ou potenciais clientes. Pode-se montar o Banco de Dados das seguintes maneiras: - Com contatos acumulados durante a sua trajetria profissional - Listas amarelas publicadas na Internet (no caso de PJ); - Adquira listas de potenciais clientes seja PF ou PJ. 3.5.13. Como me preparar para uma feira? Avalie sempre as eventuais vantagens e adequao de uma feira, pois: - serve de abertura de mercado a curto prazo; - serve de local neutro para contato entre vendedor e comprador; - atrai uma grande concentrao de compradores; - possui ambiente propcio e descontrado para vendas; - ajuda a achar novos canais de distribuio e ou representantes; - refora os atuais distribuidores e/ou agentes; - permite estudar e analisar a reao do consumidor sobre os produtos expostos; - ajuda a gerar nova demanda; - ajuda a conhecer os "segredos" do setor de interesse. Aprenda tambm a: - analisar a adequao do produto feira e vice-versa; definir metas; - verificar a idoneidade e confiabilidade do evento; - verificar qual o pblico-alvo do evento; - verificar seu oramento para participar do evento; - analisar a feira (serve para o meu produto?); - verificar o tipo de feira (se especializada ou aberta demais); - analisar o mercado que a feira cobre; - analisar seus objetivos; verificar e estudar as atribuies da organizadora da feira.
Para que voc obtenha um retorno positivo na participao de sua empresa em uma feira: - escolha um coordenador de seu stand; - defina uma equipe de trabalho para atuar no estande; - defina o tipo de seu estande (montagem bsica ou especial), layout e sua localizao/posio; - selecione e contrate uma montadora de estandes com experincia; - pea montadora a planta baixa e a perspectiva do estande (maquete s em ltimo caso, quando for absolutamente necessrio, pois seu custo elevado); - tome cincia do regulamento da feira, pois este no pode ser alterado; - defina como apresentar o produto (displays, vitrines, suportes etc.); - escolha os manequins; - verifique a iluminao, que deve ser excelente; - contrate equipe de jardinagem (plantas e flores) para dar um ar moderno e bonito ao estande; - verifique a necessidade de som ambiente e eventualmente a utilizao de imagens; - se necessrio, contrate servios de bar e servios de buffet; - faa um oramento para participar da feira (estande, pessoal, treinamento, material de exibio, divulgao e promoo); - defina as pessoas e/ou empresas a serem convidadas; - treine todos os envolvidos para atender bem ao visitante. Divulgue a sua participao na feira por meio de: - mdia eletrnica e/ou impressa; - mala direta; - telemarketing; - visitas pessoais; - Internet; - agendamento de encontros; - revistas e jornais especializados; - propaganda cooperada (sua empresa e seu fornecedor juntos); - guia da feira. Para finalizar: - acesse sempre a sala de imprensa para despertar a ateno de jornalistas para o seu estande; - ministre palestras em seminrios paralelos feira; - exponha seus produtos no mostrurio da feira.
3.5.14. Como divulgar produtos sazonais? Defina as caractersticas e benefcios dos produtos sazonais. Identifique novos mercados ou novos usos e benefcios dos produtos "de poca". Tome cuidado para que o faturamento da empresa no fique dependente somente das pocas mais propcias ao consumo deles. O ideal usar a ferramenta de anlise e pesquisa de mercado para tentar aproveitar eventuais oportunidades e, em seguida, o planejamento para comunicar o produto e/ou seu benefcio ao mercado consumidor. 3.5.15. Qual a diferena entre propaganda e marketing? Muitas pessoas e empresas entendem o marketing como sinnimo
de propaganda.
Marketing o conhecimento que se tem do mercado para a
empresa ser competitiva. A propaganda apenas um dos seus instrumentos. 3.5.16. Devo fazer a propaganda sozinho? No. Esse um dos erros mais comuns dospequenos e microempresrios.O barato muitas vezes sai caro. O ideal estar sempre assessorado por profissionais especializados no setor de publicidade. Os publicitrios elaboram as melhores e mais criativas alternativas de comunicao dos produtos e/ou servios ao mercado dentro do oramento possvel e aceitvel para as pequenas e microempresas. Escolha uma empresa tambm de porte pequeno. Estas esto teoricamente capacitadas a desenvolverem as alternativas de divulgao. Quando contratamos um fornecedor estamos contratando talento, idias e criatividade para apresentar a nossa empresa ao mercado de forma diferenciada. 3.6. LEGISLAO 3.6.1. Quais os riscos de no Registrar a Marca, nem depositar o pedido de Patente? As empresas que no registram suas marcas nem depositam seus pedidos de patente correm srios riscos de terem seus nomes utilizados por outra firma. Muitos empresrios acreditam que o simples registro na Junta Comercial do Estado garante o uso exclusivo da sua marca. O certificado de registro no INPI a prova de direito
sobre uma marca ou uma inveno. No entanto, importante saber o que pode ser registrado como marca ou patente. 3.6.2. O que no pode ser patente? No pode ser patente: - identificao de um fenmeno da natureza; - concepes puramente intelectuais, abstraas, estticas, artsticas ou ligadas exclusivamente ao domnio das atividades econmicas, que so tuteladas, se for o caso, considerando a natureza de criao intelectual pelo direito do autor; - criaes puramente intelectuais e abstraas, como um mtodo rpido de diviso, um mtodo para desenhar objetos ou ensinar idiomas, regras de jogos, mtodos para resolver palavras cruzadas, etc; - criaes artsticas ou estticas, que no envolvam aspectos tcnicos; - programas de computador, que so protegidos pelo direito autoral; - invenes contrrias moral e aos bons costumes, sade pblica e ordem. 3.6.3. Qual a validade de uma patente? A patente de inveno vigora pelo prazo de 20 anos e a de modelo de utilidade, 15 anos. H um custo mdio de manuteno de uma patente de inveno durante os custo para vinte anos de validade. A carncia cerca casos de o de trs anos e o aumenta gradativamente com o passar do tempo. Depois dos 20 anos, a leva trs anos e meio tem que certificar-se do carter de originalidade do pedido depositado e ento requisitante
patente cai em domnio pblico. O INPI
emitir a carta patente. No entanto, em muitos
esperar at sete anos para receber uma resposta. 3.6.4. Como a marca pode ser definida? A legislao brasileira define que marca " todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros similares". 3.6.5. Qual a definico de patente? Patente, segundo a Lei da Propriedade Industrial, um ttulo de
propriedade temporria sobre uma inveno, que deve ser um modelo de utilidade, uma soluo inovadora ou um aperfeioamento introduzido em objeto j existente.
3.6.6. O que no pode ser marca? No podem ser marcas: - brases, armas, medalhas, bandeiras, emblemas, distintivos e monumentos oficiais, pblicos, nacionais, estrangeiros ou internacionais; - letras, algarismos e datas, isoladamente, salvo quando revestidos de suficiente forma distintiva; - qualquer sinal contrrio moral e aos bons costumes, que ofenda a honra ou a imagem de pessoas ou que atente contra a liberdade de conscincia, crena, culto religioso ou idia dignos de respeito; - sinal de carter genrico, necessrio, comum, vulgar ou simplesmente descritivo; - sinais ou expresses empregadas apenas como meio de propaganda. 3.6.7. Como registrar o nome, a marca e a patente? No Brasil, o rgo governamental responsvel pelo registro de
marcas e patentes o INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial. A marca fantasia descrita no contrato social, registrado na Junta Comercial do Estado, no garante direitos sobre o uso da marca. Somente o registro do nome, marca e logomarca no INPI garante a sua proteo. O mesmo vale para as invenes, ela estar protegida quando possuir a patente. Para consultar o registro de uma marca, patente, ou para maiores informaes o empresrio pode ir at os escritrios do INPI nos Estados ou ainda consultar o site: http://www.inpi.gov.br. Embora existam empresas privadas especializadas no registro de marcas e patentes (escritrios de marcas e patentes, despachantes, etc), ele tambm pode ser feito diretamente pelo empresrio junto ao rgo. 3.6.8. Quais os riscos legais do informal ao divulgar a sua empresa? A produtos divulgao tem como objetivo tornar conhecidos empresas,
e servios e desta forma aumentar as vendas. Porm, na maior parte
dos casos, a comunicao no consegue ser completamente seletiva. Assim, da mesma forma que o empreendedor vai atrair clientes para o seu negcio, deve atrair tambm os rgos de fiscalizao, ou no mnimo chamar a ateno dos concorrentes. Qualquer atividade empresarial j contm muitos riscos, manter-se na informalidade os amplia ainda mais e por outro lado reduz as oportunidades de crescimento.
3.7. PLANEJAMENTO ORAMENTRIO 3.7.1. Como devem ser mantidos os estoques nas empresas? Para a maioria das empresas comerciais e industriais, os estoques representam um dos ativos mais expressivos. Portanto, devem ser mantidos em bom estado, protegidos da ao do tempo, bem como de ameaas menos naturais, como furtos ou incndios. Devem ser conservados em boa ordem, para que sejam facilmente localizados e mobilizados no momento de sua venda ou utilizao. 3.7.2. O que curva ABC? A e curva ABC a um importante instrumento itens para se examinar
estoques, permitindo
identificao
daqueles
que
justificam ateno
tratamento adequados quanto sua administrao. Ela consiste na verificao, ou quantidade dos itens mais itens de estoque, para que eles possam ser de todos, segundo a tica do valor,
em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetrio, Aos ou classificados em ordem decrescente de importncia. importantes da quantidade, d-se a denominao de itens da classe A, aos intermedirios,
itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C. A experincia demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, so da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, da classe C e 30% a 40%, so da classe B. A curva ABC muito usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programao da produo, etc. 3.7.3. Que tipos de estoques existem? Podem existir vrios tipos de estoques, mantidos em um ou
vrios almoxarifados, como: - estoque de matria-prima; - estoque de materiais em processamento ou estoque em trnsito: inclui materiais entre uma operao e a seguinte; - estoque de materiais semi-acabados: materiais estocados aps algumas operaes e que podero ser transformados em um ou mais produtos;
- estoque de materiais acabados: peas isoladas de reposio e semi-Montadas; - estoque de produto acabado: produtos prontos. Necessariamente, uma empresa deve considerar dois tipos de controle de estoque: um fsico, onde esto estocadas as mercadorias, e outro de valor monetrio, onde se conhece o custo de cada item e do prprio montante investido pela empresa nos estoques. comum uma empresa manter em seu estoque peas paralelas, at por questo de custo; estas peas no so originais, no so de fabricao prpria da empresa, so de concorrentes. Mas todas elas devem figurar do controle dos estoques e contabilizadas normalmente. No aconselhvel a guarda no almoxarifado de materiais que no constem nos registros, pois dificulta os controles e tambm a tomada rpida de decises. 3.7.4. Como eu defino a verba de marketing? A prtica comum de mercado a destinao de um percentual empresas que investem em Marketing, chegamos a fixo sobre o que
faturamento bruto para as aes de marketing. Se fizermos um levantamento entre um percentual estar oscilando em torno de 5%. Isto no significa que esse percentual deva ser adotado como regra. A verba de marketing ser sempre aquela que for vivel e no gere nenhuma espcie de conflito com os responsveis pelas finanas da empresa. A verba deve ser sempre resultado de uma negociao interna. 3.7.5. Como definir e prever estoques? Para a correta definio dos estoques, considere esses dois fatores: quanto menor o estoque menor a necessidade de capital imobilizado e nunca deve faltar produto para venda. Ou seja, se a empresa buscar o menor estoque, corre o risco de perder uma venda por falta de produto. Alm disso, produtos diferentes possuem giros diferentes e sazonalidades ocorrem em vrios negcios. Para equilibrar esses dois aspectos, um dos caminhos a utilizao intensa da informao. A partir de histricos de vendas (giro das mercadorias), por produto, por poca do ano, etc possvel ter uma aproximao dos estoques mnimos necessrios para atender as demandas.
Outro fator importante o prazo de entrega dos fornecedores, quanto menores eles forem, menores tambm podem ser os estoques. Apesar de todo esforo, ainda no existe soluo para grandes oscilaes de demanda, como as causadas por ondas de calor ou frio inesperadas, por exemplo. 3.7.6. Como estipular metas de vendas? A definio de metas orienta a tomada de decises da empresa, mantendo o foco no negcio e evitando desperdcios. As metas de vendas devem sempre ser factveis, ou seja, devem ser alcanveis em condies normais de mercado. A equipe de vendas deve participar o mximo possvel do processo de definio das mesmas, pois, desta forma, estaro mais comprometidos com os resultados. O mtodo utilizado para definir as metas individuais deve ser justo e transparente, evitando qualquer tipo de privilgio ou discriminao entre os vendedores. A empresa deve buscar manter um equilbrio entre as oportunidades oferecidas e as metas de vendas de cada vendedor. Em outras palavras, as metas devem ser coerentes com a carteira, regio e segmento de mercado do vendedor. Alm das metas quantitativas em volumes de vendas, faturamento, descontos e despesas de vendas, outros parmetros qualitativos podem, e devem ser considerados, como a participao em treinamentos, nmero e natureza de elogios e reclamaes, pedidos cancelados, entre outros. Estes volumes de vendas so divididos entre os vendedores de acordo com o potencial das carteiras de clientes, ou das regies de atuao. No caso de vendas internas, as oportunidades tendem a ser mais equilibradas e, da mesma forma, as metas individuais dos vendedores tendem a ser muito parecidas. A definio das metas de venda parte do faturamento necessrio para alcanar os resultados financeiros desejados, traduzido em volumes unitrios de vendas dos diversos tipos de produtos. Deve-se, sempre, seguir uma srie histrica, no caso de uma empresa j existente, ou em estimativas, no caso de uma empresa nascente. 3.7.7. Como eu defino a comisso do vendedor? A comisso de vendas tem como parmetros o cumprimento das metas da empresa, a remunerao mdia final do mercado e as comisses pagas pelas empresas concorrentes.
A empresa pode calcular o valor, de forma que o vendedor, que cumpra a sua meta de venda, receba de remunerao final (fixo + comisses) um valor bem prximo da remunerao praticada pelo mercado para profissionais do mesmo setor e com a mesma experincia. Veja os 10 passos para montar um bom plano de remunerao em vendas: - Identifique corretamente o problema - fundamental saber o que motiva cada profissional. Planos de remunerao eficazes apenas focalizam comportamentos que levam a resultados positivos. - Envolva sua equipe de vendas e a diretoria da empresa - comunique claramente seus objetivos de vendas e pea a opinio de todos. Conquiste o apoio da sua equipe, incluindo-os no processo de planejamento. Os vendedores conhecem o mercado melhor do que ningum. - Determine exatamente o que voc quer remunerar - identifique os objetivos da empresa, bem como os comportamentos e resultados desejados. Por exemplo: Objetivo: aumentar as margens e conquistar novos clientes e melhorar nossas margens para pelo menos 30%. O que fazer: vender produtos e servios com margens altas para clientes atuais e tambm novos clientes. - Defina o papel dos vendedores no processo da venda - entreviste toda a equipe e explicite as atribuies dos vendedores. Isso estabelecer diferenas evidentes entre algumas posies, baseadas na complexidade ou nas diferenas de cada um. - Conhea os salrios dos vendedores da concorrncia - para ser competitiva, sua equipe deve ser tambm remunerada. Voc deve pagar salrios iguais ou, se possvel, maiores do que seus maiores concorrentes diretos. - Determine o peso ideal entre salrio fixo, e varivel, para as diversas posies - quanto maior a responsabilidade e os recursos pessoais necessrios para fechar uma venda, maior a fatia de incentivo varivel no total do bolo. - Desenhe os componentes de incentivo: mantenha as coisas simples - no tente estimular tudo s com dinheiro. Isso vai acabar criando complexidade e confuso demais. Se voc e seus vendedores no entendem exatamente o que tm que fazer e como vo ser premiados, seu plano no funcionar. - Determine dois ou trs resultados mais importantes que voc quer estimular depois, decida quanto possvel pagar. Pode ser uma bonificao, uma comisso, ou ambos. Por exemplo: Todos os vendedores recebero X por cento sobre a margem de cada venda, sempre que a margem for de mais de y por cento.
Alm disso, cada vendedor que conseguir abrir 3 novas contas receber R$ 500 como bonificao. - Assegure-se de que os estmulos so consistentes com seu planejamento - tome cuidado para no incentivar comportamentos negativos (mentir, por exemplo). - Ajuste o plano levando essas variveis em conta. - Determine o mnimo resultado aceitvel, tornando-se o ponto de partida de onde os incentivos passam a ser pagos - assinale os limites e explique quando que os incentivos sero pagos. Assegure-se de que a prpria equipe tenha condies de acompanhar os resultados. - Comunique o plano proposto para sua equipe de vendas: explique a lgica por trs do plano e pea a opinio de todos. Isso vai manter a ateno voltada para os resultados desejados e no para o que vai acontecer com seus rendimentos. - Teste o plano antes de us-lo - use as sugestes dadas pela equipe para modificar o plano, caso isso seja necessrio. Faa projees baseadas em nmeros verdadeiros (usando seu histrico de vendas, por exemplo). Escolha os planos que estimulem a equipe a ganhar o mximo possvel, sem quebrar a empresa. - Avalie os resultados - faa um acompanhamento bem prximo do plano, principalmente no comeo. Determine se o plano est realmente incentivando os comportamentos e resultados que voc espera. Se no estiver, modifique o plano e continue a avaliar seu impacto. 3.7.8. O que so despesas de comercializao? So despesas que incidem diretamente sobre as vendas realizadas e, conseqentemente, sobre as vendas etc. 3.8. POLTICA COMERCIAL 3.8.1. Como fao uma proposta de venda? Sob o ponto de vista de negociao, o primeiro aspecto que se deve levar em considerao ter um conhecimento profundo do cliente. variam em funo dos volumes alcanados. Por exemplo: impostos sobre vendas, comisses sobre vendas, taxa de carto de crdito
"Vender no transformar produto ou servio em dinheiro, atender a necessidade dos clientes." Para se ter conhecimento de clientes, ser necessrio possuir o domnio da informao, que pode comear atravs do desenvolvimento de um banco de dados com informaes fundamentais dos clientes (nome, endereo, telefone, e-mail, sexo, faixa etria, classe de socioeconmica compra: Por etc) e, principalmente, De quanto entender em seu comportamento que comprar? quanto
tempo comprar? Qual sua capacidade de pagamento? Analisando seu perfil, obtm-se informaes fundamentais para definir qual a melhor comunicao (se ser tcnica ou didtica) e a melhor abordagem (obedecendo s caractersticas do cliente - se empresa: qual o ramo e atividade? Se pessoa fsica: faixa etria, profisso, classe socioeconmica etc) e, principalmente, qual ser o melhor meio de se fazer a proposta dentro da loja, visita pessoal, telemarketing, mala direta, e-mail, fax e outros. Para o varejo, a recomendao excluir de seu vocabulrio a famosa pergunta: "Em que posso ser til?", porque a tendncia de resposta ser: "Eu estou s olhando!". A partir do momento que o cliente entra em sua loja, h a indicao que ele possui interesse em alguns de seus itens. Voc pode esperar ele se definir ou ajud-lo, se estiver com dvida, indicando algum item especfico que ele procura. Para os demais segmentos, verifique o perfil de seu cliente e procure se adequar a este perfil, seguindo as recomendaes de obedecer s acima descritas. colaborao, Nos dias de hoje, H os segurana. pouco caractersticas e necessidades clientes tempo destinado s
querem rapidez, agilidade,
atividades dos seus clientes para a compra. Portanto, Faa a proposta utilizando o meio que mais se fax, fone, visita pessoal (cada vez menos internet,
procure ser rpido e assertivo. adapta ao seu cliente:
comum) ou mala direta. Verifique a necessidade de formalizar o contedo da proposta; sempre melhor formaliz-la, principalmente, no segmento de servios. O contedo dever descrever os itens solicitados, quantidades envolvidas, prazos estabelecidos de entrega, forma de pagamento e outros recomendados pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. Acompanhe, ou faa o atendimento ps-venda para certificar-se de que tudo correu bem e o cliente confirmou o acerto na compra. A venda no se encerra na confirmao do pedido. Este apenas o comeo. Resumidamente, a proposta deve obedecer os seguintes passos:
- preciso conhecer o cliente; - exige dilogo constante; - deve satisfazer a ambos; - iniciativa de quem vende; - domnio da informao. Para se fazer a proposta de venda, deve-se levar tambm em considerao os aspectos legais que envolvem o processo de compra e venda. Consulte o Cdigo de Defesa do Consumidor, relao e definio de fornecedor e cliente. Veja se h a necessidade de se firmar um contrato celebrando os interesses das partes envolvidas. 3.8.2. Como colocar o preo de venda? Para definir o preo de venda de um produto ou servio o empresrio deve considerar dois aspectos: o financeiro (interno) e o mercadolgico (externo). Pelo aspecto mercadolgico, o preo de venda dever estar prximo do praticado pelos concorrentes diretos da mesma categoria de produto e qualidade. Alm disso, outros fatores influenciam: conhecimento de marca, tempo de mercado, volume de vendas j conquistado e agressividade da concorrncia. Pelo aspecto financeiro, o preo de venda dever cobrir o custo direto da mercadoria/produto/servio vendido, as despesas variveis (impostos, comisses etc), as despesas fixas (aluguel, gua, luz, telefone, salrios, prlabore etc) e a sobra ser o lucro lquido. Se o preo ditado pelo mercado for menor que o encontrado a partir dos custos internos da empresa, o empresrio deve refazer os clculos financeiros para avaliar a viabilidade da sua prtica. 3.8.3 Como gerenciar as vendas? A gesto de vendas de uma empresa deve contemplar atividades de mensurao e avaliao de desempenho da equipe. Entre as mais importantes, destacam-se: - estabelecer e negociar as metas de vendas da equipe; - analisar a performance de cada um dos vendedores; - acompanhar o vendedor no dia-a-dia e dar suporte quando necessrio; - identificar deficincias e necessidades de treinamento da equipe;
- analisar a freqncia de compra dos principais clientes de cada carteira; - verificar as razes da inatividade de clientes importantes; - analisar os relatrios de venda da equipe; - acompanhar o fluxo de processamento dos pedidos, identificando possveis gargalos; - acompanhar o fluxo de transporte e entrega de mercadorias; - planejar o itinerrio de vendedores no caso de vendas externas e a escala de horrio e atendimento para os vendedores internos; - preparar as reunies da equipe de vendas; - controlar os recursos materiais dos vendedores (cartes de visita, agenda, material mpresso, etc); - fazer com que os vendedores possuam as mesmas oportunidades, ajustando carteira de clientes, rotas e prioridades; - estabelecer concursos e premiaes para a equipe. 3.8.4. Preo baixo uma boa ferramenta de venda? A percepo de preo baixo pode variar bastante de consumidor para consumidor. Em alguns casos pode significar eficincia empresarial e em outros, menor qualidade. A empresa pode tambm ter dificuldades de manter seus preos sempre baixos por longos perodos. O mais adequado ajustar os preos de seus produtos de forma dinmica, considerando a sazonalidade do consumo e as estratgias promocionais. A empresa deve possuir uma poltica de preos compatvel com o seu pblico-alvo e a agressividade dos seus concorrentes. 3.9. CANAIS DE DISTRIBUIO Quanto a abertura de filiais, cumpre ressaltar que a empresa
(sociedade empresria ou empresa contrato de franquia, marca ou patente, servios.
individual)
composta do estabelecimento
sede e filiais, destacando-se que a abertura de filiais sujeitar-se- ao disposto no sabendo-se que esta consiste no ato de cesso de uso de associado ao direito de distribuio de produtos ou
A abertura de outra empresa para explorar a franquia depender do
interesse do franqueador na cesso de tal direito.
3.9.1. O que uma circular de oferta de franquia? documento escrito que o franqueador tem obrigao de fornecer ao interessado, informando-lhe sobre todas as caractersticas do negcio. O documento descreve detalhadamente a franquia, dos royalties, estima inerentes ao negcio. 3.9.2. Qual a diferena entre distribuidor e revendedor? Os distribuidores, geralmente, so grandes empresas que terceirizam a "distribuio" dos seus produtos, especialmente para micro e pequenas empresas, que onde gera maior necessidade de estrutura de venda e logstica para entrega (mo-de-obra para venda e entrega, centro de distribuio, caminhes de entrega, etc.). 3.9.3. Como escolher o ponto de venda? Uma boa localizao pode representar uma grande variao no volume de negcios e ser determinante entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. Estar prximo de onde o pblico-alvo reside, trabalha, ou no fluxo de um local para o outro favorvel ao desenvolvimento de praticamente todos os negcios. A questo da localizao no pode ser separada dos outros componentes do marketing. Considerando todos os aspectos devem-se buscar a coerncia entre o ponto (localizao), o preo, o produto e a propaganda. O P de ponto tem carter de vida longa, enquanto os outros "Ps" podem sofrer ajustes e serem reorientados de forma ttica mais facilmente. Os fatores bsicos da escolha do ponto que devem ser analisados so: Acesso: - facilidade de acesso por meio de transportes coletivos; - rua conhecida; - corrente de trfego; - no obrigar o cliente a cruzar a pista contrria; - no obrigar o cliente a percorrer trajeto mais longo para encontrar bales/retorno; os gastos fixa os valores da taxa inicial, equipamentos, estoque com instalaes,
inicial e apresenta modelo do contrato de franquia, alm de outros detalhes
- compradores motorizados no gostam de dirigir em vias onde haja trfego ruidoso de caminhes e nibus parando e saindo constantemente; - estacionamento no local do imvel, ou bem prximo; - facilidade de visibilidade da loja; - loja situada aps uma curva, onde s visvel quando o trfego j se encontra em cima da entrada para o estacionamento, pode ser considerada de acesso fraco; - barreiras geogrficas: pontes, rios, mar, estrada de ferro, montanhas etc. Populao: - verificao da renda; - quem so os clientes / consumidores em potencial; - quais so os hbitos e comportamento de compra - locais onde realizam suas compras; grau de fidelidade com estes locais; - freqncia de compras; - motivos que os levam at os locais; - quais pontos fortes e fracos destes locais. Imvel: - defina a rea ideal para sua loja em m; - avalie, dentre as opes de imveis disponveis, a que mais se aproxima em m. (tanto maior como menor); - trreo melhor que sobrado, ou prdio; - a fachada deve ser livre para ser explorada visualmente - sem postes, rvores etc.; salo fcil de ser dividido para encaixe da planta de sua loja; - deve ser limpo, arejado, com pintura nova; - ter boa iluminao interna; - no deve ser rea considerada perigosa no perodo noturno; - com bom fluxo de pessoas em frente a loja; - verificar as leis municipais de zoneamento para o seu tipo de atividade empresarial; - calcular o investimento necessrio para adequao s normas e legislaes sanitrias (quando exigidas). Concorrncia: - identifique quem so, quantos so e onde esto os concorrentes;
- a concorrncia neste momento deve ser avaliada em razo das suas estratgias de localizao, isto , deve ser entendida para onde tem geograficamente sido a expanso, ou mesmo fechamento, das lojas dos seus principais concorrentes. Cabe destacar, tambm, que aquilo que s vezes parece ser no de fato. A proximidade de lojas com produtos semelhantes (concorrentes diretos) pode ser benfica para vrios segmentos do varejo. 3.9.4. Como selecionar canais de distribuio? H e metas anlise vrios de critrios para a escolha de um distribuidor, informaes, e que sua
dependero de caractersticas prprias de cada segmento e dos objetivos cada indstria. O daro cruzamento destas criteriosa, o a oportunidade de conhecer melhor a realidade de no esteja preparado e para coleta proporcionar de o
nossos futuros parceiros e traar um paralelo com nossos objetivos comerciais. Caso retorno distribuidor das vendas, merchandising, distribuio informaes
de mercados esperados, a parceria poder trazer resultados ruins. O pior deles o cliente adotar uma concorrente. Fatores que podem ajudar na escolha a) Perfil de Distribuidores - Dados Cadastrais: - nome dos proprietrios; - nmero de funcionrios; - quem e quando a empresa iniciou suas atividades; - faturamento dos ltimos seis meses; - rea de atuao; - frota prpria; - frota agregada; - rea total construda; - rea de armazenagem; - custo fixo; - departamentos informatizados. b) Cotas de Participao: - participao societria de cada scio;
- grau de atuao dos scios no negcio; - presena na empresa de cada scio; - organograma. c) Equipe de Vendas - nmero de vendedores; - idade mdia da equipe; - escolaridade mdia; - poltica de remunerao; - mdia salarial; - maior salrio; - menor salrio; - comisses; - tempo mdio na empresa; - tempo mdio na funo. d) Equipe de Merchandising: - nmero de promotores; - idade mdia; - escolaridade mdia; - poltica de remunerao; - salrio mdio; - maior salrio; - menor salrio; - comisses; - tempo mdio na empresa; - tempo mdio na funo. e) Sistema de Vendas: - pr-venda, ou pronta entrega; - tempo de entrega (entre o pedido e a entrega). f) Condies Comerciais: - cadastro total de pontos de venda; - cadastro ativo de pontos de venda; - principais fornecedores; - percentual de cada fornecedor sobre o faturamento da distribuidora; - principais produtos; - prazo concedido pelos fornecedores;
- margens aplicadas para cada fornecedor; - prazos concedidos aos clientes; - forma de cobrana; - inadimplncia. g) Concorrncia: - linhas de produtos dos concorrentes; - tempo de atuao no mercado; - onde a sede do principal concorrente. 3.9.5. Quais os procedimentos Legais para montar uma Representao Comercial? Inicialmente, informamos que o registro do representante comercial, pela imposio da Lei n 4886/65, alterada pela Lei n 8420/92 obrigatrio, sob pena de incorrer no exerccio ilegal da funo, devendo o representante comercial registrar-se no conselho regional (CORE) de onde se encontra domiciliado (pessoa fsica), ou de onde se encontra sediado a empresa (pessoa jurdica). Para o registro de pessoa jurdica necessrio que se apresente ao CORE o seguinte: - Contrato Social (ou declarao de firma individual); - Alteraes contratuais (se existirem); - CNPJ; - Indicao do scio responsvel, que dever apresentar: cpia da carteira de identidade, cpia do ttulo de eleitor e do ltimo comprovante de voto, 3 fotos 3x4 coloridas e sem data, cpia do CPF, cpia do comprovante de residncia, cpia do certificado de reservista, documento ou declarao que indique o grupo (tipo) sanguneo, prova da quitao das contribuies devidas ao sindicato Aps o registro, a empresa dever apresentar ao CORE cpia do alvar de localizao emitido pela prefeitura e cpia da inscrio no ISS (para confeco do Certificado de Registro). Para o registro da pessoa fsica, esta dever apresentar todos os documentos exigidos do scio responsvel da empresa, conforme relacionado acima. Quanto aos valores dos registros, informamos que, em conformidade com a Lei n 4.886/6, os Conselhos Regionais dos Representantes Comerciais possuem autonomia administrativa, podendo cada conselho regional fixar as contribuies e os emolumentos que sero devidos pelos representantes comerciais. Acesse o site do Conselho Federal dos Representantes Comerciais: http://www.confere.org.br. da categoria.
3.9.6. Como organizo uma loja? O tipo de consumidor que voc deseja atrair determina o tipo de loja que voc deve montar. Um estabelecimento muito luxuoso, num bairro popular pode afastar seus clientes potenciais, mesmo quando oferece bons preos. Do mesmo modo, uma aparncia excessivamente modesta pode afastar consumidores de alto poder aquisitivo, mesmo que seus produtos sejam destinados a eles. Para poder planejar corretamente o espao de sua loja, indispensvel responder a algumas perguntas. As respostas lhe permitiro saber qual a imagem que seu estabelecimento comercial deve ter para tornar-se uma referncia na paisagem da rua - Aquela a loja X - e para que sua presena possa ficar gravada na mente da clientela que voc quer conquistar. Avalie: - quais produtos sero expostos na loja? - quantas pessoas voc estima atender por dia? - quantos vendedores voc ter? - qual o estoque necessrio na loja? - para quem voc pretende vender seus produtos - sexo, idade, classe social, hbitos de consumo, escolaridade etc.? 3.9.7. Layout: quem quem e onde fica o qu? Para que sua loja cause uma boa impresso ao cliente, de que tudo funciona adequadamente, necessrio um bom layout - uma boa distribuio de suas reas. Ela garante a funcionalidade das atividades e seu resultado influencia diretamente as vendas. Entrada: a porta de entrada deve facilitar ao mximo o acesso. Sua largura mnima deve comportar a passagem de cadeira de rodas. Se tiver que permanecer fechada, melhor que seja de vidro para que o cliente possa visualizar o interior da loja. A porta mais indicada a dupla, com uma folha abrindo para dentro e outra para fora, com os avisos "empurrar / puxar" bem visveis. Quem atende uma clientela feminina deve pensar na entrada e na circulao de carrinhos de beb, evitando desnveis no piso, o que facilita tambm o acesso aos usurios de cadeira de rodas. Espao: quaisquer que sejam as propores da loja, o espao parecer apertado se os mveis ocuparem mais de 40% da rea. Se a loja for pequena, existem
algumas solues engenhosas, como recursos de iluminao, pintura em cores claras e espelho que aumentam a sensao de espao e a luminosidade. Circulao: uma circulao confortvel no interior da loja requer corredores amplos, planejados como vias de mo-dupla, e que propiciem uma viso plena dos produtos. Para evitar atropelos entre clientes ou desencontros entre consumidores e vendedores, o percurso do cliente na loja pode ser previamente delineado, visando o melhor fluxo de circulao. Alguns princpios bsicos devem ser levados em conta: - O fluxo de circulao, em qualquer espao, tende sempre a dirigir-se para a direita, em sentido contrrio ao dos ponteiros do relgio. Para tirar proveito disso, um bom truque colocar algum tipo de atrativo no fundo da loja - ofertas no caso de confeces, ou produtos da cesta bsica e aougue, por todo o espao, distribuindo-se no caso de no percurso supermercado. Assim, evita-se transformar o fundo da loja em uma zona morta e garante-se a circulao uma seqncia bem programada de produtos; - Todo estabelecimento tem algumas zonas "quentes" que parecem atrair o cliente e outras que passam despercebidas. Para aquecer as zonas "frias", existem certos recursos como, por exemplo, em supermercados ou loja de alimentos, a colocao de uma mesa para a degustao de algum produto; - Em lojas onde a entrada e a sada so separadas, como o caso de supermercados, porta de entrada. Sinalizao - uma boa sinalizao contribui para orientar a circulao. Ela pode ser em forma de cartazes e setas; nesse caso, para que o cliente as enxergue de qualquer ponto, convm que prateleiras e gndolas do meio da loja no ultrapassem 1,50m. Piso de cores e materiais diferentes, iluminao e cores variadas nas paredes e prateleiras, separando as sees, constituem outras formas de sinalizao. Exposio dos Produtos - uma exposio organizada no s uma questo de bom senso. claro que os perecveis requerem uma seo refrigerada e que alimentos no combinam com produtos de limpeza. Mas juntar e separar mercadorias tambm uma forma de organizar o fluxo, despertar indicado para as meias ao lado de sapatos ou tnis. o interesse do cliente e induzi-lo compra, pois: - O lugar Salgadinhos prximos a bebidas funcionam como uma boa sugesto; a melhor localizao para o CAIXA esquerda da
- Se o cliente costuma ficar alguns minutos na fila do caixa, o que deve ser sempre evitado, esse um bom local para produtos pequenos ou ofertas que o animem a uma ltima compra antes de sair; - Para tirar melhor proveito do espao, prefervel colocar um maior nmero de itens em exposio a grandes quantidades de um mesmo produto. rea de Vendas - fundamental garantir ao vendedor um espao confortvel para ter acesso mercadoria e atender o cliente sem constrangimento: - Portas de correr em prateleiras e balces so mais indicadas que portas de abrir e gavetas, as quais exigem o dobro de espao para serem abertas; - As prateleiras junto parede devem ser ter no mximo 2m de altura, para no dificultar o trabalho do vendedor. Estoques - a rea destinada ao estoque deve estar prevista no layout, de acordo com as necessidades do negcio e o tipo de produto, perecvel ou no. Ele deve estar em local acessvel para abastecer a rea de vendas e no pode subtrair espao de exposio e vendas. Emergncia - tambm necessrio considerar a facilidade de esvaziamento do estabelecimento em caso de incndio ou outro tipo de emergncia. Os extintores, adequados ao tipo de material da loja, ficaro localizados segundo o projeto de preveno contra incndios, aprovado pelo Corpo de Bombeiros. Se houver portas de emergncia, sero claramente sinalizadas, abrindo para fora, e nunca trancadas ou bloqueadas por mveis ou volumes. Mobilirio, circulao e outros espaos: - Fachada - um excelente meio de oferecer uma viso positiva da loja. Deve ser a mais adequada possvel servios que tem a oferecer. - Vitrine externa: alm de elemento da fachada, onde se exibem produtos. D tambm uma idia da personalidade da loja, e o primeiro contato do cliente com o interior da loja, que ele v atravs do vidro. - Prateleiras: prolongamentos da vitrina, que tm a vantagem de propiciar ao cliente um contato mais curiosidade e interesse. - Caixa: ponto de observao para controlar o movimento da loja. Deve ser discreto para no desviar a ateno do cliente da rea de vendas e suficientemente visvel para que no tenha dificuldade de ach-lo na hora de pagar. prximo com o produto. Devem estimular sua ao pblico que pretende atrair e aos produtos e
- Mostrador: excelente recurso para exibir mercadorias pequenas e objetos frgeis ou de valor, que precisam ser guardados de forma segura. - Balco: um dos elementos que definem a circulao de um lado fica o cliente, de outro o vendedor, que ali demonstra os produtos. Suas dimenses e localizao no devem dar a impresso de ser um obstculo entre o cliente e a mercadoria. - Circulao: a mais livre possvel, sugerindo ao cliente a melhor direo para examinar dos destaque. - Depsito: evite desperdcio, sobretudo se o espao de vendas for pequeno. Em alguns casos, mais vantajoso reduzir o estoque ou mesmo guard-lo em outro local. - Sanitrios: instalaes impecveis tambm so um bom carto de visitas. Este um dos itens que deve seguir a legislao municipal, conforme o nmero e o sexo dos funcionrios e o uso ou no por parte do pblico. - Administrao: planeje o espao para que as tarefas e o fluxo de documentos administrativos acompanhem a velocidade das vendas. O conselho vale para lojas de pequeno porte, nas quais uma parte do balco substitui essa rea. 3.9.8. Como saber se uma franquia vale a pena? Estes elementos so fundamentais para a escolha: anlise pessoal, o estudo de mercado e a escolha e avaliao do franqueador. A franchising poder ser o meio mais fcil de montar o negcio que sempre sonhou. De incio, o risco estar mais limitado, deslanchar poder ser mais rpido e mais fcil, haver reconhecimento da imagem de marca, ter suporte contnuo e no estar sozinho, mas sim integrado numa rede dinmica. No entanto, para tudo isto se concretizar, fundamental escolher o tipo de negcio estudo de trs e a marca certa. importante efetuar um aspectos essenciais antes de tomar a sua deciso: a anlise as mercadorias, sem nada que desvie seu interesse produtos expostos, sobretudo daqueles para os quais se quer dar maior
pessoal, o estudo do mercado local e a escolha e avaliao do franqueador. Anlise Pessoal Antes de investir num negcio em franchising dever comear fazendo uma anlise pessoal do seu perfil e capacidade de investimento.
- Capacidade de Investimento - qual a minha capacidade mxima de investimento? Investimento na taxa de franquia; investimento no ponto; investimento na montagem do negcio; capital de giro. - Perfil e experincia - qual o setor de negcio que se enquadra melhor no meu perfil e experincia profissional? O meu perfil e experincia esto mais de acordo com um negcio de servios, uma loja, ou um restaurante? A abertura de uma unidade franqueada estar condicionada ao seu perfil, experincia e tambm sua capacidade de investimento. Estudo do Mercado Local Dentro das reas de negcios possveis, inicialmente dever efetuar uma anlise do seu mercado local, para ajud-lo a decidir qual o setor no qual dever investir. O estudo de mercado ser sempre o seu ponto de partida, antes de se decidir pelo tipo de negcio mais indicado. Adicionalmente, essencial identificar outras lojas que vendam os mesmos produtos, ou outras empresas que prestem os mesmos servios, e saber se na sua localizao existe muita ou pouca concorrncia. Isto no significa que necessita contratar uma empresa de estudos de mercado ou de consultoria para efetuarem um estudo de mercado para o seu negcio. Voc mesmo poder faz-lo e, na maioria dos casos, as empresas franqueadoras fazem antecipadamente este estudo com o objetivo de delimitar a rea de atuao dos franqueados, evitando assim o canibalismo de marcas e produtos. Existem algumas medidas que, embora impliquem disponibilidade de tempo, devem ser consideradas no sentido de escolher o negcio cujos produtos, ou servios satisfazem as necessidades dos clientes. - Necessidades dos Clientes: o objetivo da escolha do negcio mais adequado aquele que venha satisfazer as necessidades dos clientes. Outro aspecto importante a localizao, pois no existem dois locais iguais. Todos os locais tm um perfil diferente em termos de zona, potenciais clientes, nvel de concorrncia e oportunidades de negcio.
REFERNCIAS CAMPIGLIA, Amrico Oswaldo. Contabilidade Bsica. So Paulo. Endusp, 1966. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral de administrao. 5 Edio, So Paulo, Makron Books, 1997. DRUCKER, Peter, Ferdinand. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Makron Books, 2001 FRANCO, H. Contabilidade Geral. 23 Ed. So Paulo: Atlas, 1999. KOTLER, Philip e AMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Jneiro: PHB, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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e suas crticas e sugestes servios. e interesses do cliente, no os da para a

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causar saturao, pois

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