Artikel Halaman 6-10 Teori Nilai Grup menunjukkan bahwa penilaian keadilan prosedural dapat sangat dipengaruhi oleh

cara di mana orang diperlakukan (Lind dan Tyler 1988). Prosedur yang meningkatkan kepentingan mereka dalam kelompok yang dianggap lebih adil dibanding prosedur yang merendahkan pentingnya mereka. Dalam konteks per- kinerja evaluasi, penggunaan ukuran keuangan dapat dianggap terlalu impersonal dan melihat sebagai refleksi dari mentalitas untuk berasumsi bahwa karyawan tidak unik dan dapat dievaluasi tanpa pandang bulu dengan nomor tidak fleksibel (Harrison 1993). Sebaliknya, karena non finansial tindakan dapat dibuat khusus untuk mencerminkan situasi individual mereka, karyawan dievaluasi dengan langkah-langkah tersebut mungkin merasa bahwa mereka diperlakukan dengan martabat sebagai individu yang unik dengan mereka atasan. Akibatnya, mereka dapat merasakan keadilan prosedural lebih tinggi di non finansial mealakukannya digunakan. Berdasarkan pembahasan di atas, kami sarankan hipotesis berikut: H2: Penggunaan ukuran nonfinansial sebagai kriteria evaluasi kinerja berhubungan positif dengan persepsi bawahan '(penilaian) dari prosedural keadilan. Keadilan Prosedural, Komitmen Organisasi, dan Kepuasan Kerja (Links C, D, dan E) Keadilan prosedural cenderung menimbulkan reaksi karyawan yang menguntungkan termasuk dalam memperbaiki komitmen organisasi dan prestasi kerja (lihat C dan D pada Gambar 1). Ada dua penjelasan teoritis untuk anggapan ini. 1. Teori Instrumental (Thibaut dan Walker 1975) menunjukkan bahwa orang yang bersangkutan akan menerima hasil yang diinginkan (Misalnya, penilaian yang baik, remunerasi yang lebih baik, dan promosi). Mereka lebih memilih prosedur yang adil karena mereka lebih ingin untuk menghasilkan hasil yang adil pula. Keadilan prosedur memiliki pengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja melalui pengaruh berbasis hasil (outcome based effect)yaitu keailan distributif. Keadilan prosedur evaluasi kinerja akan mempengaruhi hasi yang duterima oleh pegawai dan pada gilirannya mempengaruhi kepuasan kinerja. Teori Kepentingan Diri (self interest) yang diusulkan oleh Lind dan Tyler (1988) menekankan pada efek instrumental dan disebut juga sebagai instrumental perspektif. Teori kepentingan pribadi berbasis pada asumsi, bahwa orang berupaya memaksimalkan keuntungan pribadinya ketika berinteraksi dengan pihak lain dan mengevaluasi prosedur dengan mempertimbangkan kemampuannya untuk memperoleh hasil-hasil yang diinginkannya. 2. Teori Nilai Kelompok, berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model nilai kelompok menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. (Lind dan Tyler 1988). Mereka memandang bahwa individu tidak bisa lepas dari kelompoknya. Secara alamiah terdapat dorongan agar individu tersebut menjadi bagian dari kelompok. Sementara itu, proses-proses sosial dan prosedur di dalam interaksi sosial selalu menjadi elemen kelompok sosial dan masyarakat. Konsekuensi bagi individu-individu tersebut adalah mereka lebih mengutamakan kebersamaan kelompok daripada kepentingan pribadi. Dalam pandangan Tyler dan Blader (2003)

asumsi tersebut akan mempengaruhi sikap, nilai dan perilaku dalam berkerja sama pada organisasi. Efek Langsung dari Prosedur Keadilan dan Komitmen Organisasi Pertama, non finansial tindakan mungkin berhubungan dengan komitmen organisasi karyawan (A pada Gambar 1). Kedua, tindakan nonfinansial mungkin berhubungan dengan keadilan prosedural (B) yang pada gilirannya dapat terkait dengan komitmen karyawan organisasi dan prestasi kerja (C dan D). Ketiga, komitmen organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan kerja (E). Ini rela- hubungan sosial menyarankan dua hipotesis penting. Efek dari tindakan nonfinansial pada em-ployee organisasi mungkin tidak langsung melalui keadilan prosedural. Selain itu, pengaruh tindakan nonfinansial terhadap kinerja kerja karyawan mungkin tidak langsung melalui prosedur- dural keadilan dan komitmen organisasi. METODE mengumpulkan data survei dari sampel organisasi dari Kompass, Amerika Kerajaan database online. Kami hanya mencakup organisasi manufaktur dengan lebih dari 100 karyawan dan omset tahunan lebih dari UK 75 juta pound. Pemilihan organisasi manufaktur memberikan beberapa tingkat kontrol untuk industri. Kami pilih relatif besar ukuran organisasi karena akuntansi dan prosedur pengendalian cenderungdatang lebih canggih dan khusus dengan ukuran perusahaan meningkat. Kriteria seleksi bertemu dengan 142 organisasi, yang kami menghubungi untuk mendapatkan nama kepala departemen mereka untuk mengirim kuesioner. Enam perusahaan tidak bisa dihubungi dan 33 tidak bersedia untuk berpartisipasi karena kebijakan mereka melarang dis- penutupan nama manajer mereka '. Kontak dengan 103 sisanya menghasilkan daftar dari 296 fungsional kepala. Untuk menghindari bias perusahaan, kami memilih tidak lebih dari empat manajer dari masing-masing organisasi Sebuah kuesioner, bersama-sama dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan penelitian dan kerahasiaan menjamin tanggapan, dikirimkan kepada masing-masing dari 296 manajer yang dipilih. A Sebanyak 158 tanggapan dikembalikan, yang merupakan tingkat tanggapan 53,5 persen. Tujuh dari tanggapan secara substansial tidak lengkap dan dua diselesaikan salah, yang kita dikeluarkan dari penelitian, sehingga meninggalkan 149 tanggapan digunakan. Untuk memeriksa non- Bias respon, kami membagi sampel dalam setengah berdasarkan pada tanggal respon. Berarti perbandingan untuk variabel yang digunakan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara awal dan akhir tanggapan (Oppenheim 1992). Kepala fungsional rata-rata sampel kami adalah sekitar 45 tahun, telah menghabiskan sembilan tahun dalam pekerjaan saat ini, dan memiliki 125 karyawan di unit mereka. Data ini menunjukkan bahwa responden umumnya tingkat tinggi dan manajer yang berpengalaman dalam organisasi mereka. Itu berarti skor penggunaan tindakan-tindakan non finansial sebagai kriteria kinerja adalah 4.57 keluar dari maksimum 7. Seratus sembilan dari 149 responden melaporkan non finansial tindakan menggunakan nilai yang melebihi titik tengah skala 4. Memilih skor rata-rata tertinggi dari antara tiga perspektif non finansial (pelanggan, bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan) untuk setiap responden menghasilkan skor rata-rata jauh lebih tinggi dari 5,53 untuk non- ukuran finansial digunakan. Hasil

ini menunjukkan bahwa penggunaan ukuran nonfinansial untuk evaluasi kinerja karyawan adalah lazim dalam organisasi yang dipilih untuk kami penelitian.
INSTRUMEN PENGUKURAN 1. Menggunakan pengukuran nonfinansial

Karena penelitian kami dirancang untuk menyelidiki respon perilaku individu karyawan untuk menggunakan langkah-langkah non finansial, kami mempekerjakan instrumen yang mengukur-eval cepat terkoordinasi kinerja karyawan individu bukan unit organisasi atau bisnis per- kinerja. Langkahlangkah nonfinansial item didasarkan pada ukuran kinerja Seimbang Scorecard. Perspektif Balanced Scorecard nonfinansial adalah pelanggan internal busi- ness, dan pembelajaran dan pertumbuhan 2. Prosedural Keadilan dalam Evaluasi Kinerja Kami menggunakan McFarlin dan Sweeney (1992) instrumen untuk mengukur manajer 'persepsi tions dari keadilan prosedural. Ada empat item yang manajer menunjukkan pada lima- titik skala Likert kewajaran prosedur yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, berkomunikasi umpan balik, dan menentukan kenaikan gaji gaji dan promosi. Nilai keadilan prosedural keseluruhan berasal dari penjumlahan empat item
3. Komitmen organisasi 4.