UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL LAY OUT

DISTRIBUCIN EN PLANTA: Es la disposicin de maquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un Mercado de competencia. OBJETIVOS: Los objetivos bsicos de la labor de hacer una distribucin en planta, incluyen: 1Integracin global de todos los factores que afectan a la distribucin. 23456Mnimas distancias en el movimiento de materiales. Circulacin fluida del trabajo o tareas de la planta. Utilizacin efectiva de todo el espacio. Satisfaccin y seguridad para los operarios. Disposicin flexible que pueda ser fcilmente reajustada.

TIPOS DE DISTRIBUCIN: Los tipos clsicos de distribucin son cuatro: 1234Distribucin por posicin fija. Distribucin por proceso ( o por funciones ) Distribucin por productos ( o por produccin en lnea) Distribucin en U (o Toyota)

1- Distribucin por posicin fija por situacin fija de material. Es una distribucin en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo, no puede moverse. El ejemplo tpico de estos casos es el armado de un barco. Las ventajas que presenta esta distribucin son las siguientes: 1Se produce la manipulacin de la unidad principal o producto ( a costa de una mayor manipulacin de piezas al lugar de montaje ) 2Los obreros completan su trabajo en un puesto o zona. La responsabilidad de la calidad queda fijada en una persona o grupo de trabajo.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 3Se pueden hacer cambios de diseo de producto y alterar el orden de operaciones en forma frecuente. 4La distribucin esta adoptada a variedades del producto y a una demanda intermitente. 5No requiere tcnica de distribucin costosa o muy organizada ni planeamiento de la produccin o previsiones contra la ruptura de la continuidad en el trabajo.

Esta distribucin se utiliza cuando: 1Las operaciones de elaboracin o para tratar el material precisen

nicamente herramientas manuales o simples. 2Cuando se esta fabricando nicamente una o algunas piezas de un producto. 3Cuando el costo de movimiento de la pieza sea elevado. 4Cuando se desee fijar la responsabilidad de la calidad del trabajo de un operario. 2- Distribucin por proceso o distribucin por funciones: En este caso todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas ( sector soldadura, sector fresas, sector tornos, etc.). Las ventajas que presenta esta distribucin son las siguientes: 1Utilizacin mas completa de las maquinas permite menor inversin en maquinarias. 2Se adapta a una gran variedad de productos y cambios frecuentes en la secuencia de operaciones. 3Est adaptada para una demanda intermitente variando el plan de produccin. 45Es mayor el incentivo del trabajador para elevar el nivel de su obra. Ofrece una mayor facilidad para mantener la continuidad de la

produccin en caso de: a) averas en maquinas o equipos. b) Escasez de materiales. c) Ausencia de obreros.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Utilizaremos esta distribucin cuando: 12La maquinaria es costosa y no fcil de mover. Fabricamos gran variedad de productos.

3Existen variaciones amplias en los tiempos de fabricacin de las diferentes operaciones. 4La demandad del producto es pequea o intermitente.

3- Distribucin en la lnea o distribucin por producto. En este caso un producto o tipo de producto se fabrica en una area determinada, pero a diferencia de la distribucin por posicin fija, el material se mueve. En esta distribucin se dispone cada operacin inmediatamente adyacente a la siguiente. Es decir que cualquier maquina o equipo utilizado en la fabricacin del producto, independientemente del proceso que realice, esta colocado de acuerdo a la secuencia de operaciones. Las ventajas de este mtodo son: 1Reduccin del manipuleo del material.

2Reduccin en la cantidad de produccin ( tiempo de proceso ) y una inversin menor en materiales. 3Utilizacin mas efectiva del trabajo: a) por mayor especializacin. b) c) 4Por facilidad de entrenamiento Por suministro de mano de obra mas amplio ( semi-

especializado y sin especializacin ) Control mas sencillo: a) b) De una produccin que permite menos papeleo Sobre obreros y con menor nmeros de problemas nter

5-

departamentales, permite una supervisin mas fcil. Reduccin en la congestin y en la superficie que en otro caso, habra

que destinar a almacenaje y pasillos.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Esta distribucin la utilizaremos cuando: 1tengamos que hacer una gran cantidad de productos o piezas que lo componen. 2El diseo de nuestro producto este ms o menos normalizado. 34Cuando la demanda del mismo este totalmente estabilizada. Podamos mantener sin dificultades operaciones equilibradas y

continuidad en la circulacin del material.

4- Distribucin en U (o Toyota) Toyota fabrica una variedad de automviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre sujeto a las fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, la demanda del coche A puede disminuir mientras, al mismo tiempo, aumenta la demanda del coche B. Por ello, la carga de trabajo de cada seccin de la fbrica debe ser evaluada frecuentemente y cambiada peridicamente. Continuando con el ejemplo, cierto nmero de trabajadores de la seccin del coche A habrn de ser transferidos al coche B, para que cada seccin pueda adaptarse a los cambios de la demanda con el mnimo nmero de trabajadores necesarios. Adems, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una depresin generalizada de la economa o alguna restriccin exterior a la exportacin, la compaa habr de ser capaz de reducir el nmero de trabajadores a tiempo parcial o personal extraordinario procedente de empresas del mismo grupo. Shojinka: adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad. El logro de la flexibilidad en el nmero de trabadores de una seccin para adaptarse a las modificaciones de la demanda, se denomina Shojinka. En otras palabras Shojinka significa, en el sistema Toyota de produccin, la alteracin (disminucin o aumento) del nmero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la demanda de produccin (por disminucin o por incremento). Shojinka tiene un sentido especial, cuando el nmero de trabajadores debe reducirse por una disminucin de la demanda. Por ejemplo en una lnea, cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto nmero de unidades. Si la cantidad de la produccin de esa lnea se reduce al 80 %, el nmero de trabajadores deber reducirse a 4 (= 5 x 0.80); Si la demanda disminuye hasta el 20 %, el nmero de trabajadores se reducir a uno. Obviamente, por lo tanto Shojinka equivale a incrementar la produccin mediante ajuste y reprogramacin de los recursos humanos. Lo que, en el titulo del 4

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL presente capitulo se ha llamado taller flexible es, esencialmente, una unidad de fabricacin en que se ha conseguido la efectividad del Shojinka. Y para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes: 12Diseo apropiado de la distribucin en planta de maquinas. Personal verstil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes.

3Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones. La distribucin en planta de la maquinaria, propia de Shojinka aplicado en Toyota, es la combinacin de las lneas en forma de U. Con esta disposicin, el tipo de las tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. Sin embargo, dicha distribucin supone la existencia de personal polivalente. La polivalencia de los operarios se fomenta en Toyota mediante el sistema de rotacin de tareas. Y finalmente, la revisin de la ruta estndar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras en los trabajadores manuales y de mquina. El propsito de estas mejoras es la reduccin del nmero de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de demanda. Las relaciones entre estos importantes requisitos previos se muestran en la figura 8.1. El presente capitulo se dedica a explicar los factores que afectan a la ampliacin del nmero de tareas a realizar por cada trabajador. Diseo de la distribucin en planta: la distribucin en U Lo esencial de la distribucin en U es que la entrada y salida de una lnea se encuentran en la misma posicin. La distribucin en forma de U presenta algunas variaciones, tales como las formas cncava y circular. La principal y ms notable ventaja de esta disposicin es la flexibilidad para aumentar o disminuir el nmero de trabajadores, adaptndose en los cambios en las cantidades a producir (modificaciones en la demanda). Lo cual puede efectuarse incrementando o diminuyendo el nmero de operarios en el rea interior de la lnea dispuesta en forma de U. (Fig. 8.2.) La produccin de arrastre Just-in- time puede tambin conseguirse en cada proceso. Una unidad de material entrar al proceso mientras una unidad de producto se dirige a la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador, la cantidad de trabajo en curso en la mquinaria permanece siempre constante. Al mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estndar de existencia

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL en cada mquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se hara visible, lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso. Finalmente, la disposicin en U permite desarrollar reas o regiones para operaciones especficas. Los sistemas que utilizan mquinas ampliamente automatizadas sitan a menudo a los trabajadores nicamente a la entrada y a la salida. Puede tomarse como ejemplo una cadena suspendida. Si las posiciones para carga y descarga de materia estn distantes, se necesitan dos personas y cada operario tendr tiempo ocioso o tiempo de espera. Sin embargo, si las posiciones de carga y descarga se encuentran citadas en el mismo punto de la lnea, un solo operario puede manejar tanto las tareas de entrada como las de salida. Distribuciones inapropiadas(SEGN METODO TOYOTA): Las distribuciones inapropiadas, evitadas por Toyota, pueden clasificarse en tres categoras principales: jaulas de pjaro, islotes y disposiciones lineales. Distribucin en jaula de pjaro: La forma ms sencilla de distribucin de la maquinaria supone un trabajador asignado a cada tipo de mquina. Esta forma de disposicin tiene una desventaja fundamental: el trabajador queda esperando desde que carga en la mquina la pieza a trabajar y sta queda en proceso. Para evitar tiempos de espera, pueden disponerse alrededor del operario dos o ms puestos del mismo tipo de maquina (Fig. 8.3.) Este tipo de distribucin se denomina distribucin en jaula de pjaro. Son generalmente en forma triangular, rectangular o romboidal. Al hacer que cada trabajador maneje varias maquinas del mismo tipo, puede incrementarse la cantidad de produccin por operario. Aunque este mtodo supone una gran mejora sobre la disposicin de maquina nica, al aumentar la cantidad de produccin por trabajador se incrementa tambin la cantidad de existencias de productos semielaborados o intermedios en cada posicin. Como resultado, se dificulta el equilibrado de las lneas y productos semiterminados no pueden fluir de modo continuo entre los diversos procesos productivos. Resulta difcil la sincronizacin entre puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricacin de los productos terminados sube espectacularmente.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Distribucin en islotes: Para evitar el exceso de inventarios intermedios de cada puesto y disminuir el tiempo de transporte, puede mejorarse la disposicin en planta de mquinas incrementando la velocidad de produccin de un producto determinado. Para ello, la disposicin de las mquinas deber tener el mismo orden que la secuencia de procesos de una pieza ( Vase Fig.: 8.4. Esta disposicin supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo continuo y equilibrados de productos entre los diferentes tipos de mquinas, asegurando asimismo una ruta continua de desplazamiento mnimo para cada trabajador. Esta disposicin es la disposicin en islote. Toyota rechaza todos los tipos de distribucin en islote por presentar las siguientes desventajas: Si toda la fbrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadores se encuentran separados entre s y, por consiguiente, no pueden prestarse ayuda, lo que dificulta el logro del equilibrado total de la produccin entre diversos procesos, ocasionando existencia innecesaria entre ellos e impidiendo los movimientos de ayuda mutua ( capitulo 5) debido al aislamiento de los islotes. Puesto que entre los islotes se pueden acumular existencia innecesaria, el tiempo de espera del trabajador se ver absorbido en la produccin de dichos stocks, lo que dificulta la reasignacin de operaciones entre los operarios para responder a los cambios de la demanda. La distribucin en islotes se basa en la teora de la ingeniera de mtodos segn la cual ningn trabajador debe desplazarse mientras se encuentra trabajando en cierta posicin, idea desarrollada por Henry Ford. Esta idea es correcta si la productividad se contempla como eficiencia individual de los trabajadores, pero es incorrecta cuando se ve desde el punto de vista del equilibrado de las lneas del conjunto de la fbrica y de la minimizacin del nmero total de operarios. Por lo que respecta a los islotes, es as mismo importante la forma de utilizar cintas transportadoras. Estas se utilizan, generalmente, solo para transportar productos del puesto A al B. En este caso, el operario del puesto A se encuentra separado del B y no pueden, por lo tanto, ayudarse uno a otro en el trabajo. Toyota eliminar la cinta transportadora en dichos casos.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Distribucin Lineal: Para hacer frente a las desventajas de la disposicin en islotes, pueden colocarse diferentes tipos de maquinas de forma lineal ( Fig.: 8.5.) Con esta organizacin los operarios pueden moverse entre las maquinas. Se trata de una de las caractersticas tpicas de la distribucin en planta de Toyota. Al utilizar esta distribucin lineal puede eliminarse uno de los principales inconvenientes de los islotes (existencias innecesarias de productos entre procesos), logrndose de este modo que los productos circulen entre las maquinas de modo equilibrado y con rapidez. No puede sin embargo, eliminarse el problema de la dificultad de la reasignacin de las operaciones entre los trabajadores para adaptarse a los cambios de la demanda. Otro problema asociado con este sistema aparece cuando las mquinas estn dispuestas en forma lineal, cada lnea es independiente de las dems. En tal situacin, el replanteamiento de operarios entre los trabajadores segn la demanda de los productos, requiere a menudo un fraccionario de trabajadores, como, por ejemplo, 8,5. Pero como no resulta posible tener 0,5 de trabajador habr que redondear hasta una persona y, como resultado, aparecer cierta cantidad de tiempo de espera del operario o se efectuar una produccin excesiva. Pongamos por ejemplo una unidad que se ha producido en un ciclo de dos minutos, por un solo trabajador. Supongamos que la demanda de coches se ha incrementado y el ciclo de fabricacin se ha reducido a 1,5 minutos por unidad. En tal caso, si un operario puede normalmente terminar la mitad del total de sus tareas para ejecutar una unidad de producto en un minuto, habr que introducir en el proceso un operario adicional para completar la mitad restante de las tareas. Como resultado, cada uno de los trabajadores de proceso debe tener un tiempo de espera de 0,5 minutos en cada ciclo de tiempo. O bien, si el primer operario realiza ms tareas en 1,5 minutos, sin permanecer por tanto ocioso tiempo alguno, el segundo operario obtendr de un minuto completo de tiempo ocioso. Combinacin de las lneas en forma de U: Para evitar el problema de un nmero fraccionario de trabajadores, Toyota decidi combinar en su caso varias lneas en forma de U dentro de una lnea integrada. Utilizando esta distribucin combinada, puede llevarse a cabo la asignacin de operaciones entre trabajadores para responder a las variaciones

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL de la demanda, siguindose para ello los procedimientos de la ruta estndar de operaciones. El siguiente ejemplo mostrara como puede lograrse Shojinka mediante este concepto. Supongamos que tenemos un proceso combinado consiste en seis lneas diferentes ( A-F) y cada lnea fabrica un equipo distinto ( Fig.: 8.6). De acuerdo con la demanda mensual de productos en enero, el ciclo de fabricacin de este proceso combinado fue de un minuto por unidad. Con este ciclo, trabajan en el proceso ocho personas y la ruta de desplazamiento de cada operario se representa mediante una flecha. En febrero, sin embargo, la demanda mensual de cada producto ha decrecido, incrementndose el ciclo de tiempo del proceso hasta 1,2 minutos por unidad. En consecuencia, todas las operaciones de la lnea combinadas fueron reasignadas entre los trabajadores, teniendo ahora cada trabajador que ejecutar ms operaciones que enero. La figura 8.8. muestra como la ruta de desplazamiento de cada operario se ha extendido con una nueva designacin de operaciones. En este caso, el operario realiza, como trabajo adicional, alguna de las operaciones que hacia en enero el operario 2; este, por su parte, lleva tambin a cabo algunas tareas adicionales que en enero desempeaba el operario 3. El resultado de la expansin de la ruta de desplazamiento de cada trabajador, es que los operarios 7 y 8 pueden ser eliminados de la lnea combinada. De este modo, la fraccin de trabajador que apareca en la distribucin lineal, se ha absorbido en varias lneas individuales con esta distribucin combinada. Lograr el Shojinka mediante trabajadores polivalentes. La figura 8.1. mostraba que la capacidad para aumentar o disminuir l numero de tareas llevadas a cabo por cada trabajador es un factor clave para la realizacin del Sojinka. Una distribucin en planta de las mquinas cuidadosamente diseada, ayuda a desarrollar dicha capacidad, pero no puede por s sola conseguir el Sojinka. Recurdese que el verdadero sentido del Sojinka es la capacidad para modificar rpidamente l nmero de trabajadores de cada seccin, respondiendo as a los cambios de la demanda. Completada desde la situacin de un trabajador individual, Sojinka requiere que dicho trabajador sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricacin, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales. Para responder con rapidez, el trabajador debe ser polivalente, es decir, haber sido formado

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL como un trabajador capacitado para cualquier tipo de trabajo y para cualquier proceso. Fomento de la polivalencia por medio de la rotacin de las tareas. Obviamente, la formacin del trabajador individual para convertirlo en polivalente es un importante elemento para la realizacin del Shojinka. Toyota utiliza para ello un sistema un sistema llamado rotacin de tareas, segn la cual cada trabajador desempea de modo rotativo cada tarea de su seccin. Despus de un periodo, el trabajador individual logra pericia suficiente en cada tarea y se convierte con ello en un trabajador polivalente El sistema de rotacin de tareas consta de tres fases principales. En primer lugar, cada encargado y supervisor deben desempear rotativamente cada tarea, consiguiendo su propia capacidad para actuar como polivalente en la seccin. En segundo lugar, cada trabajador de la seccin opera de modo rotativo, enterndose as para llevar a cabo cada tarea de la seccin. La fase final es la programacin de la rotacin de trabajos entre los trabajadores con una frecuencia de varias veces al da. Toyota implemento en primer lugar la rotacin de tareas en su fbrica Tsutumi (Planta de mecanizacin n 2) en que se procesan y montan diferenciales de ruedas traseras. La organizacin de la fbrica se indica en la figura. 8.9. Advirtase como en cada taller, seccin y lnea hay un jefe de taller, contramaestre y capataz (o jefe de lnea), respectivamente. Los operarios son responsabilidad de cada capataz, con un total de 220 empleados en fbrica. La rotacin de los trabajadores entre las diferentes tareas se ha puesto en prctica siguiendo las tres etapas antes descriptas. Fase 1- Rotacin de los supervisores. Para convertir a los trabajadores generales en polivalentes, los encargados y supervisores deben mostrarse ellos mismo como modelos o ejemplos de polivalencia. Por ello, todo los jefes de taller, contramaestres y jefes de lnea (alrededor de 60 personas en total) han rotado entre cada una de las secciones y lneas de la fabrica. Puesto que la rotacin de todos los encargados y supervisores tarde tres aos en completarse, el plan de rotacin de trabajadores se implementa como parte de un programa planificado a largo plazo.

10

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Fase 2- Rotacin de trabajadores en cada seccin: Para llevar a cabo esta fase, hay que llevar a cabo un plan de adiestramiento para los trabajadores, tal como planificada para la seccin n 523 en la figura 8.10. Este plan se ha elaborado por los contramaestres de modo que cada operario de la seccin pueda dominar cualquier tipo de operacin de cada proceso de la seccin. Fase 3- Rotacin de tareas varias veces al da: El Shojinka pude realizarse cuando la citada tasa de polivalencia es alta realizndose la rotacin de tareas cada semana, en muchos casos, cada da. En algunos casos avanzados, todos los trabajadores pueden rotar entre todos los procesos de la lnea en intervalos de dos a cuatro horas. Un ejemplo de esta rotacin de tareas avanzada ha podido realizarse en la lnea 2 de la seccin n 523. En esta lnea, los diferenciales de 160 se montaban por ocho trabajadores (excluyendo al jefe de lnea como refuerzo) en un ciclo de 26 segundos. La distribucin en planta y la ruta estndar de operaciones de cada trabajador se expresan en la figura 8.11. Recordemos que cada proceso supone la ruta estndar de operaciones o, en otras palabras, la ruta de desplazamiento de cada trabajador. Una ruta de desplazamiento como esta no cambiara a menos que se cambie el ciclo de fabricacin de la lnea. El tiempo de operacin manual para completar una unidad en cada proceso era de aproximadamente 26 segundos para todos los trabajadores, excepto en el proceso 8. Las caractersticas del trabajo y el nivel de fatiga de cada proceso de la lnea se describen en la figura 8.12. El grado de fatiga de cada proceso ser diferente segn las diferencias de contenido de las operaciones. La rotacin de las tareas en la seccin 523 se realiza en intervalos de 2 horas. En primer lugar se programa la rotacin de tareas para 5 das de la semana prxima. Al planificar este tipo de programa, hay que tener en cuenta que la asignacin de los diversos procesos entre los trabajadores debe ser justa y hay que tener en cuenta tambin el programa de formacin para los recin incorporados. Cada maana, el jefe de taller escucha la condiciones de salud y deseos de todos los trabajadores, as como la forma apropiada para introducir en la lnea trabajadores suplementarios. Finalmente determina el programa de rotacin de las tareas. (Figura 8.13.)

11

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Programa de rotacin de las tareas (Taller N 523) 160 differntial carruier assembly Times Line name line of rotacion Process no Time inerval 1 1 8 AM- 10 AM A 2 10 AM- 12 AM G 3 1 PM. 3 PM E 4 3 PM- 5 PM D 5 5 PM-7 PM B

2 B A G C D

3 C B C G C

4 D C A B F

5 E D B A E

6 F H F H A

7 G E D F G

8 H F H E H

En este programa de rotacin de tareas, han de considerarse las siguientes circunstancias de los trabajadores H, B y C: El trabajador H es veterano, pero enfermizo. El operario C es un operario ajeno a la empresa, contratado a largo plazo. El trabajador B se encuentra en fase de adiestramiento para el proceso 1. Por ello, cuneado este operario trabaja en el proceso 1 en su quinto periodo de rotacin, el trabajador veterano D le ayudara como a un operario prximo. En esta seccin, todos los trabajadores, Excepto C y H, realizaran diferentes tipos de trabajos en cada intervalo de dos horas. Puesto que la seccin tiene un ciclo de fabricacin reducido (26 segundos) el operario debe realizar poca variedad de tareas; esta es la principal razn para asignar a la seccin un intervalo de dos horas. En cada caso que el ciclo de fabricacin fuera mayor, los trabajadores tendran que llevar a efecto mayor numero de tareas diferentes y habra de aplicarse un intervalo de cuatro horas. Algunas secciones llegan a tener intervalos de ocho horas (un da). Ventajas adicionales de la rotacin de tareas: Entre las ventajas de la rotacin de las tareas comprobadas por Toyota en su fbrica de Tsutsumi, se incluyen: Las actitudes de los trabajadores se hacen ms favorables y puede prevenirse la fatiga muscular, con lo que los operarios prestan ms atencin y cuidado para evitar accidentes laborales. La frecuencia de los accidentes est decreciendo en esta fbrica. El sentimiento de injusticia de que los veteranos deben desempear los trabajos pesados, desaparecer. Adems, al comienzo de cada rotacin, los operarios conversan entre ellos, y mediante estas conversaciones, se 12

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL incrementan las relaciones humanas entre los trabajadores y se promueve el movimiento de ayuda mutua. Dado que los trabajadores veteranos y los supervisores ensean sus propias habilidades y conocimientos a los ms jvenes y a sus subordinados, estas habilidades y conocimientos se extienden por la seccin, mantenindose el estndar de operaciones. Como cada trabajador participa en cada uno de los procesos de la seccin, se siente responsable de todos los objetivos de la misma, tales como seguridad, calidad, coste y cantidad de produccin. En las nuevas secciones y procesos, todo el mundo (sea supervisor o subordinado) encuentra perspectivas renovadas y, mediante estos nuevos puntos de vista, pueden identificar problemas o aspectos a mejorar. De este modo, crecen de modo considerable las ideas y sugerencias para mejorar los procesos. Los diversos beneficios pueden resumirse en una simple expresin: respeto por la dimensin humana. Se trata de una actitud considerable diferente de los esquemas tradicionales en que la produccin masiva lleva una divisin del trabajo y, a su vez, a la especializacin, simplificacin de tareas, y finalmente la alineacin de la persona. Importancia del jefe de lnea para proporcionar a los empleados tiempo libre y rotacin de tareas. Uno de los principales elementos que afectan al xito del sistema de rotacin de tareas, es el papel del capataz o jefe de lnea. Adems de gua, el jefe de lnea proporciona a los trabajadores la posibilidad de disponer de tiempo libre mientras pueda desarrollarse la rotacin de tareas. El jefe de lnea o el contramaestre pueden siempre reemplazar a un trabajador de la lnea cuando este se toma un descanso o intercambia tareas con otro operario. Supongamos que el trabajador A desea tomarse un descanso (o pasar a otro tipo de tarea). Llama entonces a su jefe de lnea o al contramaestre y le explica su intencin. El jefe de lnea tomara la tarea del operario A mientras este descansa, tras lo cual A puede dirigirse al operario B y pedirle un cambio de trabajo. Si B deja entonces su proceso, A realiza el trabajo de B. Si el trabajador B no necesita descansar, podr requerir a otro trabajador para cambiar de trabajo, pasando este a descansar mientras B lleva a cabo su nueva tarea. De este modo, cualquier trabajador puede tomarse un descanso y cambiar de tarea con otro operario. Este proceso puede verificarse tantas veces como un trabajador lo desee si se ha establecido un programa de rotacin de tareas (Fig. 13

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 8.13.) y no existen asignaciones para tiempo de descanso en la hoja de ruta estndar de operaciones. Amrica versus Japn: el trabajador polivalente El personal polivalente no es algo nico de Toyota. De hecho, se trata de un concepto extendido por numerosas compaas del Japn. Viene a la mente la siguiente cuestin: Cmo puede haberse extendido en las compaas japonesas la polivalencia del personal que difcilmente se encuentra en a las compaas americanas. Para comprender la razn de esta diferencia, lo mejor es realizar el estudio de un caso relativo a una compaa normal en el entorno empresarial americano, como la Capterpillar Tractor Compaa. En su lnea de mecanizacin de piezas de gran tamao para el tractor tipo D-8, existen varios puestos de trabajo y numerosos trabajadores. (Fig. 8.14.). Nivel laboral A B C D E F F G H H Nmero de trabajadores Barrendero............ 1 Limpiador.............. 1 Rebarbador............ 2 Fresador................ 5 Multitaladrador....... 1 Multitaladrador....... 1 Taladrador radial..... 10 Mandrinador........... 5 Soldador................ 5 Soldador................ 5 Puestos de trabajo

Fig. 8,14, Tipos de trabajo de una lnea de mecanizacin en la Catee pillar Tractor Company La columna de la izquierda, nivel laboral, expresa la categora en la empresa (letras A-H). El nivel laboral categora aumenta de acuerdo con un orden alfabtico. Para cada categora se determina un salario por hora. Incluso para un mismo puesto de trabajo, como el de multitaladrador, existen diferentes categoras y remuneraciones salariales, E y F en este caso.

14

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL La fig. 8.14. Muestra la existencia de algunos trabajadores con tareas especificas como barrer, limpiar o rebarbar, lo cual resulta inusual a los ojos Grados de nivel salarial. Nivel laboral (categora) 1 A 4,69 B 4,69 C 4,77 D 4,86 E 4,86 F 4,96 G 5,07 H 5,07 J 5,19 K 5,35 L 5,57

2 4,77 4,86 4,96 4,96 5,07 5,19 5,19 5,35 5,57 5,83

5,07 5,35 5,35 5,35 5,57 5,83 6,15

5,57 5,83 6,15 6,49

Fig. 8,15, Salario bsico por hora para cada nivel laboral ( Corresponde a 1978, en dlares)

japoneses, puesto que en Japn es totalmente natural que el perforador o el soldador barra su propia rea o rebarbe su pieza. En la Catee pillar Tractor Compaa, los mandrinadores se especializan solo en amadrinar y tienen su remuneracin salarial basada en su nivel laboral. La fig. 8.15. muestra la remuneracin salarial bsica por hora para cada categora. Estos hechos muestran las siguientes caractersticas del sistema empresarial americano: En las compaas americanas, la clasificacin de tareas es excesiva si se compara con la de las compaas japonesas. Esto parece ser consecuencia de la ideologa estandarizadora americana, que ha llevado a una extrema divisin del trabajo. La mayora de los trabajadores americanos son operarios especializados. Incluso si se trata de un trabajador verstil, desarrolla trabajo de especialista en cierto tipo de tarea, lo que parece basado en parte en el hecho de que existen muchos tipos de sindicatos por oficios en la misma fbrica.

15

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Esta excesiva clasificacin especializacin de tareas incrementa el coste de los productos. Por ejemplo supongamos que una operacin de soldadura elctrica necesita solo 20 segundos para fabricar una unidad y el trabajo debe realizarse en un puesto de soldadura especfico. Si se fabrica una pieza cada minuto de ciclo de tiempo, el soldador, procesar dicha pieza en 20 segundos y tendr un tiempo de espera de 40 segundos o bien el trabajador habr de comprometerse en un lote de produccin que incrementara las existencias en el proceso de soldadura, lo que, a su vez, aumenta el plazo de fabricacin. Otras razones por las que la polivalencia de los trabajadores no se haya fomentado en las compaas americanas, son: Sistema salarial basado en categoras laborales. Creencia de programas de adiestramiento en los puestos para la

formacin de los trabajadores industriales en la polivalencia. Dificultad de transferencia de los trabajadores industriales entre los diversos puestos de trabajo de una fabrica. Por lo que se refiere al primero de estos factores, el salario de cada categora laboral no puede incrementarse una vez alcanzado su grado ms alto (Fig. 8.15.). Despus, el nico aumento posible es el convenido para hacer frente a la inflacin. Para incrementar mas sus salarios, los trabajadores industriales tienen dos opciones: cambiar de puesto de trabajo en la misma empresa o cambiar de empresa. La primer opcin, cambiar de trabajo en la misma empresa, tiene dos aspectos negativos. El primero, que las compaas americanas raramente proporcionan a los obreros adiestramiento en los puestos (como el sistema de rotacin de los trabajos como el sistema Toyota). En la Catee pillar Tractor Compaa, por ejemplo, un barrendero (Fig. 8.14.). permanecer en su actual trabajo salvo que personalmente se forme como taladrador o madrinador. Segundo y ms importante, las compaas americanas raramente transfieren operarios entre los distintos tipos de puestos en la misma compaa, como los hacen los japoneses en sus empresas. Por ejemplo, la gestin de la Catee pillar Tractor Compaa parece muy reacia a implantar un sistema de rotacin de tareas, por las razones siguientes: Sin un vacante en el puesto de trabajo en cuestin, no puede realizarse ninguna transferencia. Sin una propuesta o peticin de algn trabajador, la direccin no puede determinar quien debera ser transferido. El traslado de trabajadores se determina formalmente de modo automtico de acuerdo con la antigedad o con los deseos de traslado de los trabajadores. 16

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Muchos de los trabajadores desean traslados hacia tareas ms simples y fciles. Como resultado de estos aspectos negativos, los trabajadores americanos que pretenden aumentar sus salarios, casi siempre se trasladaran a otras empresas. Esto se observa mejor a travs de los ndices de movilidad laboral de Japn y de los Estados Unidos. El ndice de movilidad laboral es, esencialmente, el porcentaje de los trabajadores que cambian de empresa, en relacin con el total de la fuerza de trabajo. Durante 1978, el promedio mensual de la taza de movilidad laboral fue en Japn del 1.4 % mientras que era en Estados Unidos del 3.9 %. Por lo tanto, la tasa anual fue en Estados Unidos del 47 %, aproximadamente 2.8 veces la del Japn. Esto indica que aproximadamente la mitad de los trabajadores norteamericanos cambia de empresa cada ao. El entorno empresarial japons, ideal para la polivalencia de los trabajadores. En Japn, los salarios de los trabajadores estn ligados bsicamente, a cada trabajador individual y no a una categora especifica. Su salario se incrementara principalmente segn el nmero de aos que lleve empleado en sus empresas, Una compaa japonesa normal forma a los trabajadores en muchos trabajos diferentes, por medio de programas de adiestramiento en el puesto de trabajo ( On the Job Training, OJT.). Estos salarios y los sistemas OJT contribuyen a motivar a los trabajadores para que permanezcan en la misma empresa hasta su jubilacin. Como resultado, pueden formarse trabajadores polivalentes que son tambin leales a la empresa. Los sistemas salriales por categoras no se han adoptado en Japn con criterio principal para determinar los salarios. Aunque este sistema salarial se ha adoptado parcialmente, el periodo de incremento salarial es muy largo. El sistema se basa en parte en la valoracin que dan los japoneses a la conciencia de grupo. La compaa japonesa normal tiene, adems, un solo sindicato de empresa, en vez de muchos sindicatos diferentes en cada fabrica. El sistema vitalicio que se mantiene en Japn es otro factor importante para motivar al empleado japons caracterstico a ser un trabajador verstil. Con este sistema de empleo, la compaa tiene por lo general una rentabilidad favorable de las inversiones en la formacin en los operarios para hacerlos polivalentes.

17

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL En Toyota, las horas extraordinarias de trabajo parecen ser un amortiguador que favorece el empleo estable. Por medio de la puesta en marcha de Shojinka y Shojinka, Toyota tiene en cada seccin solo el mnimo necesario de trabajadores y todos los trabajadores realizan habitualmente horas extraordinarias. Si la demanda disminuyera o se introdujera la robtica, disminuiran las horas extraordinarias sin llevarse a cabo despidos de ningn trabajador. En la base del sistema de trabajo vitalicio, se encuentran tambin los trabajadores estacinales a tiempo parcial y los grupos de empresas. Las firmas integradas en u n grupo de empresas se ayudan entre si; adems, una compaa con problemas puede trasladar trabajadores a las compaas prosperas de su grupo. De este modo, el entorno empresarial japons, apoya, de modo indudable, este sistema de empleo. El sistema japons de empleo, el sistema salarial, el sistema de trabajadores entre varios departamentos, y el sistema OJT, para fomentar la versatilidad de los trabajadores, se basan todos ellos, en el principal valor japons de la conciencia de grupo. Para conseguir la efectividad del sistema total en una sociedad sin fronteras, habra que restringir el excesivo individualismo. El cambio de los valores sociales a largo plazo solo se puede llevar a cabo eficazmente a travs del sistema educativo. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Los factores que influyen en cualquier distribucin se descomponen en ocho grupos: 1El factor material, incluyendo diseos, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias de las mismas. 2El factor maquinaria, incluyendo el equipo de produccin y las herramientas y su utilizacin. 3El factor hombre, incluyendo supervisin y servicios auxiliares, tanto como mano de obra directa. 4El factor movimiento, incluyendo el transporte interno e Inter.departamental y la manipulacin en las diferentes operaciones, almacenajes e inspecciones. 5El factor espera, incluyendo almacenajes temporales y permanentes y demoras. 6El factor servicios, incluyendo mantenimiento, inspeccin, desperdicios, programacin y expediciones. 18

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 7El factor edificio, incluyendo aspectos exterior e interior del edificio y aprovechamiento del equipo y distribucin. 8El factor cambio, incluyendo versatilidad, flexibilidad y expansin.

PRINCIPIOS BSICOS PARA LOGRAR UNA PERFECTA DISTRIBUCIN EN PLANTA.(LAY -OUT) 123Planear el total, despus los detalles. Preparar un plan terico y deducir de ste el prctico. Planear el proceso y mquinaria de acuerdo con las necesidades del

producto a fabricar. 4Planear la distribucin (LAY-OUT) de acuerdo con el proceso y la mquinaria. Circulacin-diagramas. 5Planear la construccin de elementos auxiliares para logro de la distribucin requerida. 6Comprobar la distribucin. 78Ejecutar la distribucin Seguir los ciclos de desarrollo de la distribucin haciendo solaparse las

etapas sucesivas. 1-Planear el total, despus los detalles: a) Determinar condiciones generales en relacin con el volumen de produccin previsto. b) Desarrollar distribucin bsica de circulacin dentro de la planta. 2- Preparar el plan terico y deducir de este el prctico. a) Prepara el plan terico ideal sin tener en cuenta las condiciones existentes. b) Se realizan los ajustes necesarios para incorporar las limitaciones en cuanto a costos, edificio y otros factores, hasta obtener una distribucin simple y practica. 3-Planear el proceso y maquinarias de acuerdo con las necesidades del producto fabricado. a) El diseo del producto y las especificaciones de fabricacin determina los procesos a utilizar.

19

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL b) Siguiendo las necesidades del producto se determinaran las operaciones y se especificaran la maquinaria. Esto implica la realizacin de: 1Lista de piezas componentes. 2Operaciones a realizar en cada pieza, conjunto o subconjunto (mecanizado o montaje) HOJA DE PROCESOS ( Ing. de procesos) 3Secuencia de operaciones. HOJA DE RUTA (Ing. de procesos) 4Maquinarias, equipos y herramientas necesarias (por lo general se indican en las hojas de proceso u hojas de ruta). HOJA DE HERRAMENTAL (Ing. de procesos). 5Anlisis de tiempos. HOJA DE TIEMPOS O CRONOMETRAJE (Ing. De procesos). Formulas de clculo de tiempos, velocidades, avances, tiempos pre-determinados, etc. 6Caractersticas y/o necesidades de mquinas (fundaciones, equipos auxiliares, agua, aire comprimido, gas, etc) Existentes o a adquirir. 7Carga de mquinas y frecuencia de preparacin o puesta a punto. HOJA DE CARGA DE MAQUINAS ( Ing. industrial / programacin y control de la produccin) 5Planear la distribucin ( lay out ) de acuerdo con el proceso y la

maquinaria Diagrama de circulacin. a) Una vez seleccionados los procesos de produccin, comienza la planificacin de la distribucin ( Lay- out) lo cual fundamentalmente es una disposicin de espacio. Es necesario tener en cuenta los siguientes requisitos. 1Maquinarias y equipos rea entre maquinarias para circulacin de operarios; material en proceso; acceso y salida al puesto de trabajo; manipulacin de materiales; etc. 2Material en espera Tamao base de la unidad, tamao de lotes en circulacin, volumen, peso, etc. 3Servicio o actividades auxiliares Hacer relacin de cada uno de los servicios o actividades y asignarles el espacio para cada una ( ejemplo: limpieza, facilidad de controles, etc).

20

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 4Pasillos , escaleras, montacargas: Se asigna aproximadamente un 15% para edificios de una sola planta y un 22% para edificios de varias plantas. 5Necesidades especiales Necesidad de superficies especiales, necesidad de superficies para expansin y para cambios previstos, etc. b) Anlisis de necesidad de proximidad de maquinas y / o equipos

diagramas de produccin o de proximidad El ncleo principal de cualquier Lay out es la secuencia de operaciones como base de la circulacin del material. Cuando en numero de productos es demasiado grande para clasificarlos en una combinacin de alguno de los cinco modelos de circulacin, no resulta adecuado un grafico de proceso de conjunto, dado el numero de caminos que intervienen es mejor utilizar el diagrama de proximidad o grafico cruzado (tambin llamado diagrama de afinidad ). Este grafico o diagrama esta indicado especialmente en plantas que fabrican procesos muy diversos. El grafico cruzado puede hacerse pasar todas las piezas o bien para una seleccin representativa de las mismas. Cada movimiento es registrado en columnas apropiadas de y a y los movimientos de cada otra actividad son as contados y totalizados (ver grafico). Luego de las totalizaciones generales y de cada cuadro se deduce la necesidad de proximidad de cada maquina, equipo o rea con los dems de planta. Otro tipo de grafico de afinidades o de relacin es el que se utiliza para definir el grado de proximidad con caracteres alfabticos ( es muy utilizado en distribucin en reas administrativas de oficinas ).

21

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Los cinco modelos bsicos de circulacin

CIRCULACION EN LINEA RECTA 1 2 3

6 1 4 5

6 CIRCULACION EN FORMA DE U

CIRCULACION EN ZIG-ZAG Y SERPENTINA 2 3 1 4 6

2 1

CIRCULACION CIRCULAR

CIRCULACION ANGULAR

22

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

23

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 5-Planear construccin de elementos y / o edificios auxiliares para el logro de la distribucin ( lay out ) a) Planear construcciones adicionales si fuera necesario para el mejor logro y eficiencia del lay out. b)Proyectar dispositivos y / o equipos adicionales para cada puesto de trabajo ( mesas, dispositivos de trabajo, calibres, plumas, puentes de grua, etc. ) 6Comprobar la distribucin

a) Recordar que la distribucin es un negocio cooperativo. No podr lograrse la mejor distribucin si no se consigue la colaboracin de todas las personas o superiores de las reas que vas a participar de la distribucin. b) en cada etapa que se va cumpliendo el desarrollo de la distribucin, se debe realizar la comprobacin exhaustiva de cada elemento que de ella participa. Utilizar sistemas de control, por ejemplo: diagrama de hilos u otros similares. c)Las preguntas generales de comprobacin de un lay out se pueden sintetizar en. 1234567891011Producir un producto mejor? Reducir el movimiento de materiales? Reducir costos? Mejorara el espritu de trabajo? Aumentara la produccin? Dejara libre espacios tiles? Mejorara la economa de la empresa? Reducir desperdicios? Mejorara la salubridad? Mejorara las condiciones generales de trabajo? Evitara accidentes? d)Estudio tcnico-econmico de la distribucin: Demostrar que inversin que se realizara en la implantacin del nuevo Lay out ser ventajosa y se amortizara o tendr beneficios a corto plazo.

24

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 7Ejecutar la distribucin Implica la ejecucin y puesta en marcha del nuevo Lay Out, ir realizando esta tarea con conviccin y entusiasmo en lo que se hace o sea vender una imagen positiva del nuevo Lay Out. 8Seguir los ciclos de desarrollo de la distribucin haciendo solaparse las etapas sucesivas. Realizar el estudio e implantacin del nuevo Lay Outt en una forma ordenada y coherente de manera de ir solapando las distintas etapas y no dar marcha y contra-marchas sobre un mismo pryecto, ya que se pierde seriedad, eficiencia y repaldo por parte de superiores y subordinados en la tarea que el Ingeniero que en distribucin desarrolle. Cuestionario del tema: DISTRIBUCIN EN PLANTA ( Lay Out ) 1- Qu es la distribucin en planta ( Lay out) ? Objetivos. Es la disposicin de mquinas, equipos, materiales, personal y servicios auxiliares que permite fabricar un producto a costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un mercado de competencia. Objetivos del Lay out: a-Integracin global de todos los factores que afectan a la distribucin. b-Utilizar las distancias mnimas para movimiento de materiales. c-Circulacin fluida del trabajo o tareas de la planta. d-Utilizacin efectiva de todo el espacio. e-Satisfaccin y seguridad para los operarios. f-Disposicin flexible que pueda ser fcilmente reajustada. 2-.Cuntos tipos de distribucin hay? Hay cuatro tipos de distribucin: A-Distribucin por posicin fija B-Distribucin por `procesos (o por funciones ) C-Distribucin por productos (o produccin en lnea ) D-Distribucin en U ( o Toyota)

25

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

3-Qu es distribucin por posicin fija? Es una distribucin en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo no puede moverse. El ejemplo tpico de este caso es el armado de un barco. 4- Qu es la distribucin por proceso ( O por funciones )? En este caso todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas ( sector soldadura, sector fresas, sector torno, etc ). 5-Qu es distribucin por producto o produccin en lnea? En este caso un producto o tipo de producto se fabrica en un rea determinada, pero a diferencias de la distribucin por posicin fija, el material se mueve. En esta distribucin se dispone cada operacin inmediatamente ala siguiente. Es decir que cualquier maquina o equipo utilizado en la fabricacin del producto, independientemente del proceso que realice, esta colocado de acuerdo ala secuencia de operaciones. 6-Qu factores influyen en la distribucin de planta? Los factores que intervienen en la distribucin de planta. 1.Material: incluye diseo, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias de las mismas. 2.Maquinaria: incluye equipo de produccin y herramientas. 3.Hombre: supervisin, servicios auxiliares y mano de obra directa. 4.Movimiento de materiales transporte interno, Inter.-departamental, entre operarios, inspecciones y almacenes. 5.Espera: almacenes temporales y permanentes-demoras. 6.Servicios: mantenimiento, inspeccin, desperdicios, programacin y expedicin. 7.Edificio: aspecto externo e interno del mismo y aprovechamiento del mismo y sus equipos. 8.Cambio: versatilidad , flexibilidad y expansin.

26

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL 7-Cules son los principios bsicos para lograr una perfecta distribucin en planta? Son los siguientes: a-Planear el total de los lineamientos generales y despus los detalles. b-Prepara un plan terico(sin tener en cuenta condiciones existentes) y deducir de este el practico. c-Planear el proceso y maquinaria de acuerdo con el producto a fabricar. d-Planear el lay out de acuerdo con el proceso y la maquinaria (circulacindiagrama). Circulacin: Hay cinco modelos bsicos . 1.En lnea recta. 2.En zig-zag y serpentina. 3.En forma de U. 4.Circular. 5.Angular (lnea quebrada). Diagrama: se usa el diagrama de proximidades o el diagrama cruzado. e-Planear la construccin de elementos similares para el logro de la distribucin requerida (ejemplo: dispositivos, escaleras, mesas de trabajo, calibres, plumas, etc.). f-Comprobar la distribucin. Anlisis de ventajas y desventajas de la misma. Estudio tcnico econmico de la distribucin, demostrar que la inversin a realizarse en el nuevo lay out es ventajosa y se amortizara o tendr beneficios a corto plazo. g-Ejecutar la distribucin. Implica la ejecucin y puesta en marcha del nuevo lay out. h-Seguir los ciclos de desarrollo de la distribucin haciendo solaparse las etapas sucesivas. Realizar el estudio e implantacin del nuevo lay out de una forma ordenada y coherente, de manera de ir solapando las distintas etapas y no dar marcha y contramarcha sobre un mismo proyecto, ya que se pierde eficiencia seriedad y respaldo por parte de superiores y subordinados en la tarea que el ingeniero de distribucin desarrolla. 8-Para que se usan y que son las hojas de rutas, hojas de procesos y hojas de tiempos?. Hojas de procesos: son en las cuales se describe la operacin que se le efecta ala pieza, en ella se indica mquinas , herramientas y calibres. Se usa en produccin. Hojas de rutas: es el resumen de todas las operaciones que se realizan en una misma pieza. En ella se pone el titulo de cada operacin y el tiempo que demora. Se usa para la distribucin en planta (lay out) y para carga de maquinas (programacin). 27

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL Hojas de tiempo: en ellas figuran los tiempos de cada operacin con los diversos elementos que lo componen, tambin llamadas planillas de cronometraje. Capitulo 3: Ejemplo de planificacin sistemtica de distribucin en planta

9-Que es y para que se usa el grafico cruzado?. Se utiliza para determinar la necesidad de proximidad de una maquina con otra. Se hace mediante la hoja de ruta, se vuelcan los datos en un grafico cruzado y de all, sumando cada necesidad de proximidad de una maquina con otra, se tienen los datos para realizar una efectiva distribucin en planta. 9- Cules son las preguntas generales de comprobacin de una Lay Out?. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Producir un producto mejor?. Reducir el movimiento de materiales? Reducir costos? Mejorara el espritu de trabajo? Aumentara la produccin? Dejara espacios tiles libres? Mejorara la economa de la empresa? Reducir desperdicios? Mejorara la salubridad?

10. Mejorara las condiciones generales de trabajo? 11. Evitara accidentes? 3.2.5. Edificios y maquinarias. 3.2.5.1 Distribucin en planta ( Lay-Out) La distribucin de los distintos sectores en una planta industrial debe ser tal que permita desarrollar las actividades especficas con el mximo de eficiencia posibles, durante el ciclo de vida til de la misma. Para lograr este objetivo, la distribucin en planta deber contemplar de la mejor manera posible los siguientes aspectos: . Integracin de todas las actividades de la empresa. . Flujo optimo evitando cuellos de botella, retrocesos, etc. . Mxima utilizacin del espacio disponible. 28

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL . Asegurar flexibilidad para cambiar de proceso, producto, etc. . Mantener niveles adecuados de comodidad y seguridad en reas de trabajo. . Mejorar el control de la produccin y la supervisin. . Asegurar un crecimiento lgico. Relacin edificio terreno. Un error muy comn es elegir un terreno demasiado pequeo sin considerar las posibilidades futuras de expansin de la empresa y las reglamentaciones municipales. Mas aun si se tiene en cuenta que en la mayora de los casos el costo de l terreno es relativamente pequeo comparada con la inversin total. En el esquema siguiente se muestran algunas posibilidades de ubicacin del edificio, con respecto al terreno, previendo expansiones futuras: Los tipos bsicos de distribucin en planta son tres: . Por posicin fija . Por proceso . Por producto. Por posicin fija: El componente principal permanece estacionario y todas las herramientas, equipos, maquinas, personal y piezas se llevan a l. Ejemplo: Construccin de locomotoras, grandes turbogeneradores, buques, etc. Por proceso: Se agrupan todas las operaciones del mismo proceso, por ejemplo , las operaciones de soldadura en un rea, las de agujereado en otra, las de pintura en un taller de pintura, etc. Por producto: O de produccin en lnea en el cual un producto o tipo de producto se producen en un rea siendo el material el que se mueve. Como comparacin pueden establecerse las ventajas de las disposiciones por proceso y por producto, segn los siguientes criterios: .Ventajas de las deposicin por proceso. ..Menores inversiones en maquinas debido a menor duplicacin. Se tendran solamente mquinas de cada tipo necesarias para la produccin normal y su carga mxima en lugar de una maquina para cada lnea .En caso de sobrecargas se usaran en horas extras. ..Las mquinas pueden tener mayor coeficiente de utilizacin debido a que el numero de maquina de cada tipo seria las necesarias para una produccin normal., ..Los supervisores y capataces se hacen especializados y eficientes en su operacin de sus respectivos tipos de maquina y se capacitan para supervisar la preparacin y performance de todos los trabajos realizados en esos equipos. 29

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL ..Los costos de manufactura dentro de los limites de serie pequeos se mantienen bajos, si bien los gastos generales sern mayores con una produccin moderadamente inferior y el costo total puede ser menor cuando la planta no esta cerca de la capacidad mxima. ..Las fallas de algunos equipos no pararan todas las operaciones establecidas en secuencia y el trabajo seria transferido a otra maquina disponible o seria una alteracin ligera en planeamiento o operacin. En la figura siguiente se observa la disposicin por proceso:

TORNO

AGUJEREADORA

FRESADORA

II

II

II

III

III

III

En la figura siguiente se esquematiza una disposicin por producto:

Producto A

TORNO

AGUJEREADORA

TORNO

Producto B

TORNO

FRESADORA

AGUJEREADORA

30

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

. Ventajas de una disposicin por producto: .. El recorrido del trabajo se hace segn rutas mecnicamente directas que disminuyen el tiempo y las demoras en manufacturas. .. Se requiere menos manipuleo de material en virtud de las menores trayectorias que los materiales siguen entre distintas estaciones o puestos de trabajo. .. Una mejor coordinacin de la manufactura debido a la secuencia de operaciones definidas sobre las maquinas adyacentes. .. Menor tiempo total de produccin y se evitan demoras entre maquinas. .. Menor cantidad de material en proceso. .. Menor espacio ocupado por unidad de producto debido a la concentracin de le fabricacin. .. Cantidad de inspecciones limitadas, posiblemente una al ingresar el producto a la lnea, una al salir y algunas inspecciones espordicas y aleatorias intermedias. .. Control de produccin muy simplificado ya que el control visual reemplaza mucho al trabajo administrativo. Se utilizan menos formularios y registros y el trabajo se verifica al comienzo y al final de la lnea de produccin. Como norma general se tendera a utilizar, siempre que sea practico y econmicamente justificado, una produccin en lnea. Esto significa que esta disposicin presenta las mejores condiciones para la produccin en los casos en que se tenga una serie de operaciones a realizarse sobre varias piezas similares de material y constituyen la forma mas fcil y rpida de realizar todas las operaciones especificadas ya que significa mover el material de un puesto de trabajo directamente a otro. Existen sin embargo, tres requisitos fundamentales que deben cumplirse para obtener provechosamente una produccin en lnea: . Cantidad econmicamente justificada Es la primera consideracin, ya que el movimiento de maquinarias y puestos de trabaja insume una cantidad apreciable de gastos iniciales, de manera que la produccin en lnea debe amortizarlos para poder justificarlos, o sea, que las series deben ser suficientemente grandes como para poder absorber los costos adicionales por unidad y compensarlo con ganancias. . La posibilidad de balanceo de la lnea es el aspecto operativo de la economa. Por ejemplo si la operacin (1) toma un tiempo doble de la operacin (2) es evidente que el trabajador, el operario y la maquinaria asociada en la segunda ocasin estarn desocupadas la mitad del tiempo, lo cual seria demasiado caro. Idealmente para

31

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL obtener la velocidad y la facilidad requerida en el flujo de materiales cada operacin debiera insumir la misma cantidad de tiempo en cada puesto de trabajo. . La fluidez de la produccin En lnea supone que cada operacin continua funcionando individualmente, ya que si el movimiento de material se detiene en cualquier operacin, en la lnea no se producira nada a partir de ese punto. Los operarios que siguieran despus de este punto de parada no recibiran mas material, por lo tanto, la produccin se detendra. Esto es importante de considerar ya que dificultades menores que pudieran causar una parada de la produccin provocara dificultades mayores al final. Dada la variedad de factores que afecta el tipo de distribucin se desprende la imposibilidad de dar una regla por anticipado para decidir por alguno de ellos. La eleccin se har en base a la valorizacin de dichos factores para diferentes alternativas de solucin. En el anexo 3.2/12 se muestra un ejemplo de distribucin en planta por producto.

EJEMPLO DE PLANIFICACIN SISTEMATICA DE DISTRIBUCIN EN PLANTA Este mtodo provee: . Un procedimiento corto que resulta mas directa y apropiado para pequeos proyectos. . Un enfoque para distribuir actividades productivas y/o de servicios. . Una valiosa herramienta para pequea y medianas empresas, para obtener una eficiente distribucin a un mnimo costo. Bsicamente un lay _out (distribucin en planta) comprende la determinacin de : . Relaciones entre diversas actividades. . Espacio para cada actividad. . Ordenamiento de estas en un plan detallado de distribucin. El procedimiento involucra esos elementos bsicos en 6 etapas: . Etapa 1: Establecer las relaciones entre las diversas reas o actividades comprendidas en el estudio (mediante el cuadro de relaciones nter departamentales). . Etapa 2: Establecer los requerimientos de espacios para dichas reas (cuadros de reas y caractersticas). .Etapa 3:Diagramar las relaciones obtenidas en la etapa 1. . Etapa4: Integrar las relaciones nter departamentales con los requerimientos de espacio ( plano de planta con distribucin general).

32

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL .Etapa 6: Detallar el plan de distribucin obtenido. A los efectos de comprender la forma de operar realizaremos un lay-out en un taller de fabricacin de herramientas. En el anexo 1 se detalla el procedimiento mediante un diagrama de proceso. Etapa 1: En esta etapa debemos relacionar cada rea con cada una de las dems. Para ello usamos el cuadro de relaciones nter departamentales en donde listamos cada rea, calificando la cercana relativa entre cada par de reas, para lo cual deberemos: .Identificar cada actividad involucrada, y listarlas en el cuadro de relaciones nter departamentales. .Determinar y registrar una escala de cercanas deseadas para cada actividad con relacin a todas las otras, y tambin las razones que justifican esas graduacin de cercana (anexo 2). Esta forma de operar permite: .Organizar las decisiones en forma aplicable prcticamente. .Evitar de pasar por alto las relaciones que deben considerarse en la planificacin. .Asegurar la consistencia del anlisis y la posibilidad de revisiones posteriores. Etapa 2: Se deber establecer para cada actividad el rea requerida, sus caractersticas fsicas servicios y cualquier otra restriccin posible. Para esto se confecciona el cuadro de reas y caractersticas del anexo3. Esto se hace porque: .La necesidad de cercana o adyacencia entre reas no es significativa hasta tanto no se determine su requerimiento de espacio. .Adems de la cantidad de espacio se debe reconocer la calidad del mismo. .Se necesita conocer la necesidad de servicios especiales en cada rea. Con esto se han establecido los dos elementos bsicos en cualquier proyecto de distribucin: relaciones y espacios. Etapas 3 y 4: Lo que se hace aqu es convertir el cuadro de relaciones nter departamentales en una forma diagramada para mejorar el ajuste de las relaciones registradas. Combinando al mismo tiempo el espacio requerido, determinado en la etapa dos. Esto que hemos hecho no es mas que un cuadro general de la distribucin. La forma sistemtica de realizar esta etapa es la siguiente: .Se determina el smbolo para representar cada actividad. .Se utiliza lneas cdigo para mostrar la graduacin de cercana. 33

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL .Se desarrolla sobre un plano a escala la distribucin de reas, ubicando la mayor graduacinA mas cerca y la de menor graduacin X mas alejada luego se ubica la E y la O y as sucesivamente, reordenando en cada paso. .Se dibujan todas las soluciones posibles. Una de estas soluciones se puede observar en el anexo 4. Etapa 5: Con las alternativas definidas en la etapa anterior, se seleccionara una de estas mediante una evaluacin lo mas objetiva e imparcial posible. Para esto se recurre al cuadro de anlisis alternativas (anexo 5) determinados: .Todos los factores que afectan la eleccin de la mejor alternativa. .Para cada factor, un valor ponderado que indique su importancia relativa en la efectividad de lay- out Para cada alternativa y para cada factor considerado, una graduacin , usando smbolos en letras tal que a cada uno le corresponda un valor, por ejemplo: Bueno (I)=2. .Mediante multiplicacin del valor relativo de cada factor por la graduacin de cada alternativa, se obtiene el valor ponderado. Totalizando luego estos valores para cada alternativa se determinara la mejor posible: aquella que obtenga mayor valor. Etapa 6: En este paso final se dibuja el plano con el lay- out seleccionado, marcando en cada rea los detalles individuales y caractersticas de equipos y maquinarias. La ubicacin de las maquinas y equipos en cada reas se realizara mediante un diagrama cruzado (anexo 6), en funcin de la frecuencia y distancias recorridas por hombre y materiales (unidad de referencia), o sea: Unidad de referencia kg. Transportados por metros recorridos por frecuencia de transporte. La frecuencia se determina mediante un muestreo en cada seccin o rea. La distribucin final se halla graficada en el anexo 7, completndose con el trazado de diagrama de recorrido de los productos fabricados.

34

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

35

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

36

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

37

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

38

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

39

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

40

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL ORGANIZACIN INDUSTRIAL

41