Modelo Estratgico De Compensacin.

Administracin De Sueldos Y Salarios. Anlisis De Puestos. Valuacin De Puestos.

Tabulador.
Evaluacin De Desempeo.

 Entrenar a los alumnos en de tal manera que puedan apoyar a las empresas en que trabajan en la evaluacin de la contribucin del personal as como en la captacin y retencin de ste, buscando siempre la equidad interna y competitividad externa a travs de anlisis de organizacin y de mercado, as como del establecimiento de estrategias de compensacin, de evaluacin de desempeo y de sistemas de reconocimiento.

Innovacin, creatividad y sentido comn son indispensables para crear una infraestructura de compensaciones capaz de retener personal con alto desempeo.

 Cmo opera la administracin de compensaciones en una empresa? Descripciones de puestos Mtodos de Valuacin de Puestos Estudios comparativos de mercado (benchmarking) Estructura salariales o tabuladores Evaluacin de desempeo Cmo se definen los aumentos de sueldos? Criterios en la administracin de Compensaciones.

 Conjunto de tcnicas que buscan la mxima eficiencia en el establecimiento y

, con un sentido motivacional, dentro de los marcos de referencia del medio socio - econmico y cultural en concordancia con los objetivos y estrategias de la Empresa.

Alta rotacin de personal. Clima organizacional y actitudes pobres. Presin para sobrevaluar puestos. Tendencias de sueldos excesivamente altos en algunos niveles o familias de puestos. Tendencia a exagerar la evaluacin del desempeo de los subordinados. Frecuentes solicitudes para realizar encuestas de sueldos.

 Frecuencia y porcentajes de incrementos al costo de vida. Situacin actual del mercado laboral (escasez de personal calificado, rotacin, establecimiento de nuevas empresas). Nivel de competitividad en el mercado (en la rama industrial, por niveles de los empleados, por familias de puestos). Posicin estratgica de la empresa (crecimiento y expansin, estabilidad y eficientacin desinversin).

Estilo gerencial. Planes de carrera. Nivel de rotacin por departamento. Presin de los empleados. Caractersticas individuales del personal a buscar Disponibilidad del personal en el mercado. Caractersticas del personal actual (desempeo, desarrollo, potencial).

 La persona (sus necesidades particulares). El puesto (unidad de trabajo). El desempeo o eficiencia (forma en que se realiza el trabajo). La Empresa (posibilidades econmicas).

Estructura Organizacional

Funcionalidad Niveles Costo de Plantilla Estructuras autorizada. Nomenclatura

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Descripcin de Puestos

Valuacin de Puestos

Niveles
Administracin de Sueldos

Sueldos de: Contratacin Ajustes Promociones Transferencias Bonos

Tabulador COMPENSACIN TOTAL: Empresa Mercado

Equidad Interna

Anlisis de Competitividad
BENCHMARKING EJECUTIVOS Y EMPLEADOS. Posicin vs. Mercado

Poltica de Compensaciones

Forma de administrar sueldos

Los trabajadores no estn dispuestos a tolerar la en el trabajo, aunque estn bien remunerados y alcancen a cubrir sus necesidades personales.

 Los trabajadores ya no estn dispuestos a sacrificar su El respeto a la de la persona es importante para la satisfaccin en el trabajo.

Cuanto mayor sea la de un empleado en el trabajo, tanto menor sern sus posibilidades de que sienta el deseo de abandonarlo.
Otros motivos importantes en la son la falta de liderazgo, comunicacin, manera de premiar o reprimir, polticas de la empresa, entorno, factores culturales, etc.

RESULTADOS FOCUS GROUPS

Valor que da el personal a cada concepto de compensaciones

Diagnstico del paquete actual de compensaciones

Benchmarking Qu est dando el mercado? Compito en sueldos?

Creacin de paquete atractivo de compensaciones

Baja utilidad. Altos costos. Pobre servicio a clientes Prdida en el valor de la accin

Disminucin en la motivacin y el esfuerzo. Ms accidentes. Mayor rotacin. Reduccin en la atencin al trabajo. Reduccin en la satisfaccin en el trabajo.

Reduce entrenamiento. Despido de personal. Salarios congelados. Promociones y contrataciones congeladas.

Sueldo base. Bonos e incentivos Aguinaldo. Prima vacacional. Reparto de utilidades. Pago de tiempo extra.

Indirecta

Seguro de gastos mdicos mayores Seguro de vida Servicios de cafetera Fondo de pensiones Apoyo jurdico Y legal.

Directa

DISEO DEL TRABAJO

Qu se espera de la gente? Cmo estn organizadas sus actividades?

HABILIDADES

Qu caractersticas? Qu habilidades se requieren para obtener los resultados deseados?

Mensajes enviados Comportamiento premiado. Oportunidades de crecimiento.

RECONOCIMIENTO

COMPENSACIN VARIABLE COMPENSACIN FIJA

LARGO PLAZO

PLAN DE ACCIONES BONOS E INCENTIVOS BENEFICIOS SUELDO BASE

CORTO PLAZO
PRESTACIONES TABULADOR

NIVELES ORGANIZACIONALES

PERFILES DE PUESTOS
DESCRIPCIONES DE PUESTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Beneficio Neto Del Personal

Costo Total De La Empresa

Beneficio neto recibido por el personal derivado de cada peso erogado por la empresa.

Medida de la posicin de cada empresa contra el mercado.

C O M P E T I T I V I D A D

A L T A
MERCADO

B A J A

MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD: Posicin contra el mercado en compensacin total neta. Mercado = 100

A L T A

B A J A

: El beneficio neto recibido por el personal derivado de EFECTIVIDAD cada peso erogado por la empresa.

Es un proceso que permite aprovechar productivamente los recursos econmicos ( ) destinados a remunerar con justicia ( ) al personal.

1) Conseguir y retener personal 2) Obtener dividendos de la mano de obra. 3) Promocionar satisfaccin al personal. 4) Competir en el mercado de productos. 5) Imagen interna y externa de pagar bien. 6) Aportar soluciones positivas a la problemtica de pago.

Sucesin de actividades dispuestas y diseadas de tal manera que suministren cursos de accin para destinados a remunerar con justicia al personal

Tabulador Competitividad vs. Costos

Presupuesto de Sueldos

Informacin Mercado (Tendencia de Pago)

Informacin Empresa (Tendencia de Pago)

Valuacin de Puestos

Anlisis y Descripcin de Puestos.

 Hacer y mantener un buen programa Comunicar el programa y venderlo a todos los jefes. Dar informacin adecuada y oportuna a la direccin. Investigar constantemente para mejorar el programa. Asesora y consejo. Servicio. Coordinacin. Control

Personal descontento e insatisfecho. Baja eficiencia. Prdida de los ms competentes. No poder conseguir al personal que se necesita. Mala imagen de las empresas en la comunidad. Favoritismos e irregularidades.

Objetivos. Polticas y normas. Procedimientos. Tcnicas y Herramientas (ayudas) Sistemas de informacin. Patrones de referencia (ndices, estndares)

Procedimiento que da por resultado identificar y separar los elementos componentes de un puesto y los requisitos humanos necesarios para desempearlo con xito.

Es el Procedimiento que da por resultado identificar y separar los elementos componentes de un puesto y los requisitos necesarios para desempearlo con xito.

Es la manera de determinar mediante observacin, estudio y tomando en cuenta los Informes pertinentes, las labores relacionadas con la ndole de un puesto.

La gua del puesto es la mdula de organizacin. Ella contiene la informacin bsica que describe las caractersticas sobresalientes de cada puesto y colectivamente, la estructura de la organizacin como un todo.

 Entrevista Personal. Mtodo de Observacin. Cuestionario.

Combinados.

Siempre que sea posible debe efectuarse una a las instalaciones de la empresa con anterioridad a la iniciacin del anlisis real del puesto, ya que esto, ayuda a obtener una imagen general e integral de las operaciones y a familiarizarse con el proceso general para acerca del flujo del trabajo de la organizacin.

Es una interaccin oral entre el , para recoger todos los datos necesarios para el anlisis de puestos.

Pasos a seguir: Presentarse. Exponga brevemente sus propsitos. Proporcione la informacin necesaria. Responda a todas las preguntas. Ajstese a su gua. Formule sus preguntas con claridad

Escuche con atencin. Demuestre inters. No haga promesas ni sugerencias. Sea objetivo Describa el trabajo, no al trabajador Agradezca su colaboracin al empleado.

Este mtodo involucra analizar puestos observando a los trabajadores como Algunos trabajadores no pueden ser llevan a cabo sus trabajos. observados, por razones de seguridad. Naturaleza compleja y prolongada del Se utiliza principalmente en trabajos de ciclo de trabajo. carcter repetitivo, en procesos que duren menos de un da.

Es el ms conveniente para analizar puestos porque implica una observacin directa de las funciones del puesto.

 Es una tcnica que consiste en la elaboracin de que engloben los objetivos actividades y especificaciones de los puestos de la organizacin. Pueden ser si se usan bajo circunstancias adecuadas, pero no pueden ser usados en todo momento. Los en que se obtendr mayor exactitud en las respuestas, sern aquellas en los que el titular sea capaz de verbalizar y escribir que es lo que hace, en los puestos ocupados por personal de bajo nivel, las respuestas sern de valor dudoso.

 Objetivo del puesto Responsabilidades inherentes a su funcin. Supervisin ejercida y objetivos bsicos de cada uno de los puestos supervisados. Grado de decisiones ms relevantes. Antecedentes escolares. Manejo de material confidencial Responsabilidad por equipo y

materiales Experiencia que se requiere para ocupar el puesto Relaciones Observaciones.

 Una utilizados para obtener la informacin tiene una ventaja.

Puede aprenderse algo del trabajo antes de la entrevista, permitiendo limitar la conversacin a una indagacin concerniente de aquellos puntos no entendidos sobre el puesto.

Es una tcnica que sirve para establecer diferencias en la complejidad de los puestos dentro de una organizacin.

Determinar una relacin justa y objetiva entre el valor determinado de cada puesto y su remuneracin.

- Disponer de una descripcin de las funciones y/o actividades del puesto. - Un criterio, o mtodo de valuacin desarrollado.

ALGUNOS FACTORES DE VALUACIN

CONOCIMIENTO HABILIDADES ESFUERZO Acadmicos y prcticos Destreza y precisin Fsico: fuerza fsica, posturas Mental: Tensin nerviosa, fatiga mental, atencin visual o auditiva. Por producto, por materia prima, Por maquinaria y/o equipo, por dinero, por dinero, por informacin confidencial, por manejo personal y por seguridad de terceros.

RESPONSABILIDAD

CONDICIONES DE TRABAJO

Medio Ambiente: ruido, polvo, humedad, temperatura, monotona. Riesgos: enfermedades profesionales y probabilidad de accidentes.

RELACIONES CON TERCEROS Internas y externas.

A) Mtodo de alineacin.

B) Mtodo de gradacin previa (o de clasificacin).

C) Mtodo de comparacin de factores.

D) Mtodo de valuacin por puntos.

OBJETIVO
Como entrenamiento para Jefes y Gerentes en la determinacin de las polticas de sueldos. Tener un marco de referencia para poder asignar sueldos a puestos de nueva creacin o cambios a los actuales

Minimizar la inequidad existente entre puestos

Determinar los requisitos de los puestos segn el sistema de valuacin usado

Servir como herramienta de ayuda en promociones y transferencias

 Ayuda a resolver problemas complejos en compensaciones relativos al establecimiento de sueldos en base al contenido y valor de cada puesto. Es un mtodo planeado, basado en una lgica operativa que permite de una manera rpida auditarlo y ponerlo al da. Los juicios se basan en un sistema. Permite comparaciones inter-compaa y con el Mercado Laboral.

 Supone una organizacin perfecta y efectiva. Es una herramienta subjetiva de medicin ya que no considera todas las variables que influyen en cada puesto. Despus de un tiempo de implementado puede ser manipulado.

CARACTERSTICAS GENERALES
MTODO DE ALINEACIN

Ordena los puestos de una empresa, por medio de un ordenamiento que de acuerdo al Comit de Valuacin cree que debe ser. Para la valuacin de puestos bajo el sistema de alineacin es recomendable escoger un nmero reducido de puestos representativos que se designan como para poder iniciar con ellos el procedimiento. Una vez que la posicin de los mismos est firmemente establecida, dichos puestos tipo sern de gran auxilio para fijar la relacin que tiene el resto de los puestos con respecto a estos.

MTODO DE GRADACIN PREVIA

CARACTERSTICAS GENERALES Consiste en en niveles o grados de trabajo previamente establecidos. Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinndose grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a ocho, en los que pueden quedar calificados todos los puestos de la organizacin.

CARACTERSTICAS GENERALES
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin de sus y de acuerdo con el valor correspondiente que se asigne a cada uno de stos factores. Este mtodo puede considerarse como un por alineacin, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados.

CARACTERSTICAS GENERALES
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin de sus y de acuerdo con el valor correspondiente que se asigne a cada uno de stos factores. Este mtodo puede considerarse como un por alineacin, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados.

CARACTERISTICAS Objetividad del Mtodo Precisin Costo Tiempo de valuacin Complejidad en su uso Tamao de la muestra Amplitud de la aplicacin Comprensin X terceros Tiempo de implantacin Uso actual en la empresa

ALINEACION Baja Baja Bajo Rpido Sencillo Hasta 25 Moderada Muy Fcil Inmediato Comn

GRADACION PREVIA Aceptable Regular Bajo Rpido Sencillo 60 a 80 Moderada Fcil Rpido Raro

COMPARACION DE FACTORES Alta Buena Moderado Tardado Regular 40 a 50 Moderado Tardado Poco Lento Escaso

PUNTOS Alta Alta Alto Moderado Regular Ilimitado Grande Tardado Poco Lento Muy utilizado

En una investigacin realizada por la National Industrial Conference Board, los porcentajes de los factores genricos mostraron el siguiente comportamiento promedio:

FACTOR Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de Trabajo

% 50 15 25 10

Aspectos que deben tomarse en cuenta al valuar los puestos con el mediante la integracin de comits:
Olvidarnos de la persona que ocupa u ocupar el puesto. No influirnos por predilecciones o identificacin marcada por el puesto. Ser justo y equitativo. Tener una visin real bastante apegada a la que es el puesto en s, (no a la que fue o llegar a ser). Validar y uniformizar los criterios.

- Es informacin base para establecer un estructura de pago.

- Hacer posible la comparacin de puestos y su remuneracin, con otras empresas. - Asesorar en la determinacin del salario para puestos de nueva creacin. - Da argumentos para explicar diferencias especficas entre el valor de un puesto y otro. - Auxiliar en el control de la nmina. - Mantener el equilibrio de pago (a trabajo igual, salario igual).

Al implantar un sistema de valuacin no nicamente deber buscarse El ser Justo y Equitativo sino presentar una imagen de serlo

1.- La Esencia de un tabulador

2.- Metodologa como poltica de compensaciones

3.- Lo indispensable antes de un tabulador 4.- Lo alto y lo ancho del tabulador 5.- Posicin en el tabulador 6.- Qu se necesita para hacer un tabulador 7.- Como calcular un tabulador 8.- Los estragos de la inflacin en el tabulador 9.- Los parientes del tabulador - Valuacin de Actuacin - Tabla de Aumentos

10.- Costos de la implementacin de un tabulador

11.- Tabuladores por reas funcionales 12.- Tabuladores en otras ciudades 13.- Ejemplos 14.- La comunicacin al personal 15.- Una receta de cocina

Herramienta en el programa ADMINISTRACIN DE SUELDOS.

de

Sucesin de actividades dispuestas y diseadas de tal manera que suministren cursos de accin para aprovechar productivamente los recursos econmicos (nmina) destinados a remunerar con justicia (adecuadamente) al personal.

1.- ESENCIA DE UN TABULADOR

Libro Azul de los sueldos, toda diferencia tendr que ser explicada.

- El que funciona - El que es factible alcanzar - El que compr la empresa como ente econmico. - El que compr el personal como medida de Equidad y Competitividad racional.

2.- METODOLOGA COMO POLTICA.

- Prdidas al poder adquisitivo (Inflacin) - Mritos (Desempeo individual) - Productividad (Desempeo colectivo) - Promocin (incremento en responsabilidades) - Movimiento del mercado (recuperacin de competitividad) - Posiciones internas (buscando equidad) - Recomendaciones gubernamentales (sugerencias obligatorias)

Cada compaa establece en lo individual una poltica de compensaciones que fijar los lineamientos cada vez que se requiera disear un tabulador. Se establecern varios parmetros pero lo bsico ser la posicin que deber guardar el Punto Gua respecto del mercado.

a) Organizacin definida. b) Anlisis y descripcin de puestos c) Valuacin de puestos

 Tabulador de Brackets vs. Tabulador Continuo. Lo prctico generalmente es lo ms razonable, lo importante es que la asignacin de niveles marque diferencias TANGIBLES al definir lo ancho del tabulador. Lo alto por razones de comodidad se ha manejado en forma estndar, pero la lgica nos indica que a mayor nivel mayor altura. El punto gua (punto de control) debe quedar en mercado racionalmente

5.- Posicin en el Tabulador. No importa la base que se considere, lo importante es entenderla. El punto mnimo se hace base 100. El punto gua se hace base 100. La amplitud del rango se hace 100.

POSICIN CUANDO EL PUNTO MNIMO ES BASE 100 (LO MISMO SE APLICA CUANDO EL PUNTO GUIA ES BASE 100) C
EJEMPLOS:

53,000 60,000

64,000 88 60,000

107

POSICIN CUANDO LA AMPLITUD DEL RANGO SE HACE BASE 100 NIVEL 7 PUNTO MNIMO 60,000 PUNTO GUIA 72,000 PUNTO MXIMO 96,000 APERTURA * 36,000

Es la diferencia entre el mnimo y el mximo Frmula: Sueldo Punto Mnimo X 100 Punto Mximo Punto Mnimo

Sueldo Punto Mnimo X 100 Apertura

Ejemplo: PUNTO MNIMO 60,000 PUNTO MXIMO 96,000

50,000
50,000 - 60,000 -------------------------- x 100 = -28% 36,0000 NO quiere decir que est un 28% debajo del punto mnimo. NO quiere decir que se requiere un 28% para alcanzar el punto mnimo. Quiere decir que si el rango permisible es de 100, en esta escala est bajo 28 puntos.

79,000
79,000 - 60,000 --------------------------- x 100 = 53 % 36,0000

105,000
105,000 60,000 ------------------------------- x 100 = 125% 36,000 NO quiere decir que est un 25% arriba del punto mximo. Quiere decir que si el rango permisible es de 100, en esta escala recibi 25 puntos.

SI quiere decir que lo permisible del rango ha avanzado un 53%.

Que la poltica de compensaciones de la empresa hayan quedado definidos los siguientes puntos: A: Medidas de comparacin: Compensacin Base (Sueldo) Compensacin Total ( Sueldo + Prestaciones) Compensacin Total Neta ( Sueldo + Prestaciones Impu.) B: Definir un mercado: Regin Geogrfica Rama Industrial Penetracin en el Grupo Una Combinacin.

 C : Establecer una fecha de comparacin:

Actual Futura

D: Fijar un rango de Competitividad:

Bajo Mercado Igual al Mercado Arriba del Mercado

 Contar con informacin del la Empresa Niveles Ocupantes Sueldos Prestaciones Contar con informacin del Mercado Niveles Ocupantes Sueldos Prestaciones Que el tabulador actual haya caducado.

Poltica de Compensaciones CONGRUENTE con la estrategia de la empresa.

TABULADOR (Competitividad vs. Costo) Se disea dada una posicin deseada analizando los costos correspondientes.

PRESUPUESTO DE SUELDOS

Informacin Mercado

Informacin Empresa

Reporte Prestaciones

Reporte Sueldos, Niveles y Ocupantes

Descripcin Anlisis y Valuacin de Puestos

 Revisar compromisos Discutir eventos venideros Establecer metas.

Reconocer desempeo Incrementar la compensacin.

Desarrollar estrategias

Acuerdos Obstculos Interrelaciones

Metas Objetivos Expectativas Deseos.

Aumentos de sueldo Promociones Ajustes especiales Recompensas extraordinarias

Incrementos de sueldo Incrementos por promocin Incentivos especiales

Motivar al trabajador a travs del reconocimiento en forma de recompensa y crecimiento, su contribucin personal.

Asegurarle trato equitativo con respecto a sus colaterales, locales y distantes.

Mantener un status competitivo en la compaa proveyendo guas para la determinacin del avance en la compensacin acorde con los mritos de cada individuo.

 Sumarizar las tareas asignadas y lo que el trabajador logr hacer.

Ser una gua para discutirlas con el supervisor. Formar un expediente del desempeo del trabajador.

Juzgar Enfoque Objetivo Mtodo Rol del Jefe Rol del subordinado
En desempeo pasado

Aconsejar
En mejorar el desempeo futuro

Mejorar desempeo a travs de una Mejorar desempeo a travs del ms efectiva administracin de las auto-aprendizaje y crecimiento. recompensas Comparacin con otros empleados. Juzgar, evaluar Pasivo o receptivo auto defensa Desarrollar una serie de pasos acordes con un programa de adm. Por objetivos. Aconsejar, guiar o ayudar. Activo e interesado en aprender.

Permite a sus trabajadores conocer que se espera de ellos y que tan bien estn logrando cumplir con esas expectativas.
Ayuda a planear mejor el trabajo de la unidad, debido a que se conoce de una manera precisa la capacidad del personal. A determinar entrenamiento. las necesidades del

A entender mejor las reas fuertes del empleado y aquellas en que pudiese mejorar.

A desarrollar planes para hacer un mejor uso de esas reas fuertes para mejorar el desempeo. A descubrir potencial no utilizado y a formular planes para desarrollarlo y utilizarlo. Reconocer desempeo superior a lo normal y otorgar la recompensa apropiada.

Reconocer al trabajador que no es capaz de desarrollar su trabajo en forma satisfactoria y el tener informacin suficiente para tomar accin.

Le permite conocer que tan bien esta haciendo su trabajo y como lo puede hacer mejor. Le asegura que su trabajo esta siendo evaluado en forma justa y equitativa. Se convence que con desempeo pobre ser sancionado y con buen desempeo ser reconocido. Le demuestra que tanto su jefe como la administracin estn interesados en ayudarle a mejorar su desempeo.

6.- Llevar a cabo las acciones adecuadas.

5.- Comentar la evaluacin con el trabajador

4.- Evaluar el desempeo vs. los requerimientos

3.- Observar qu y cmo lo esta haciendo.

2.- Discutir los requerimientos de desempeo con el evaluado y ajustarlos.

1.- Preparar los requerimientos de desempeo. Determinar en que forma se espera que el empleado lleve a cabo su trabajo

 Preparar los requerimientos del desempeo. Antes de poder evaluar es necesario tener estndares.

Determinar cuales son los requerimientos justos y adecuados a cada trabajo.

Estos requerimientos sern en: Cantidad Calidad Tiempo

1.- Vaya directo al punto. 2.- Demuestre el por qu la orden es por s misma en beneficio para la empresa. Esto motivar al empleado a ser ms competitivo. 3.- No ordene, pida. 4.- Conozca al empleado y pdale solo cosas que l pueda hacer. 5.- Las instrucciones deben ser breves, claras y precisas.

6.- Incluya toda la informacin escencial que l pueda necesitar.

7.- No diga son rdenes de arriba. De las rdenes como suyas propias.

8.- Si las instrucciones contienen un gran nmero de detalles, dselas por escrito.
9.- Tenga siempre en mente que las instrucciones deben ser fcil de leer y fcil de recordar. 10.- Despus de dar las instrucciones, asegrese que el empleado conoce y entiende que es lo que tiene que hacer.

Comente los requerimientos de desempeo con el trabajador. Es conveniente tambin comentarlos con el jefe superior para hacer los ajustes necesarios. El comentarlos con el trabajador ayudar al jefe a conocer de una mejor manera los requerimientos del puesto.

Observe que est haciendo. Es continua. Es el da a da. Detectar Cosas que hace bien Cosas en las cuales no es hbil.

Evale el desempeo. Al evaluar hacemos una comparacin de lo hecho vs. Lo que debi hacer, no hay que dejarse influir por aspectos como: Prejuicio y/o parcialidades: Apariencia, sexo, edad, gustos personales. Flachazos en el desempeo: Excepcional desempeo de una actividad determinada. Prisa: Falta de tiempo en hacer la evaluacin. Antigedad de la persona o tipo de empleo.

Comente la evaluacin con el trabajador.

Es la parte que los jefes ms rehyen. Es la ms importante por que permite al evaluado conocer como est haciendo su trabajo. Los jefes dicen que cada da ellos tienen la oportunidad de hablar con su gente y decirles si lo han hecho bien o no. Sin embargo, el empleado siempre tiene cosas que no puede expresar en el trato diario y espera una ocasin especial para hacerlo.

1.- Preprese para cada pltica. 2.- Escoja un buen lugar y una buena hora. 3.- Empiece cada pltica de una manera positiva. 4.-Empiece su pltica reconociendo los puntos fuertes.

5.- Desarrolle planes para sobrellevar las limitaciones.

6.- Sumarice los planes.

Reestudie las responsabilidades del individuo cuyo desempeo vaya a discutir. Revise la relacin entre su apreciacin y las caractersticas especficas del trabajo. Preprese para ilustrar claramente sus evaluaciones, teniendo ejemplos especficos. Decida que quiere lograr con la discusin. Dgale antes de la junta, que es lo que quiere discutir para que est preparado mentalmente.