Managementul resurselor umane

Modulul 3

Gabriel Matauan 2005/2006

Structura modulului
3.1. Pachetul salarial 3.2. Evaluarea performantei indivduale 3.3. Dezvoltarea carierei/planuri de cariera 3.4. Managementul carierei/planuri de succesiune 3.5. Expatrierea

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Salariul...
reprezinta una dintre cele doua parti ale unei tranzactii intre organizatie si angajat: angajatul ofera munca si primeste in schimb salariul; de aici, rezulta doua probleme: 1 interesele/obiectivele celor doua parti sunt in buna masura diferite 2 trebuie sa existe criterii/principii clare dupa care schimbul sa se poata comensura

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Interesele/obiectivele partilor
Angajatul
puterea de cumparare sentimentul ca este platit corect/echitabil dreptul de a primi o anumita parte din profitul companiei si din PIB compararea cu altii recunoasterea structura salariului
Organizatia competitia motivarea si performanta angajatilor controlul angajatilor costurile prestigiul

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Criterii/principii
echitatea
interna - posturile difera dpdv al cantitatii, calitatii si complexitatii muncii si al responsabilitatii (vezi evaluarea posturilor); salariile trebuie sa marcheze aceste diferente externa - salariile pentru posturi similare in organizatii diferite

performanta
angajatii pot avea performante diferite pe acelasi post; salariul trebuie sa reflecte aceasta tendinta este de a lua in calcul tot mai mult rezultatele, si mai putin eforturile (managementul prin obiective)

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Structura pachetului salarial

In bani/Directe Bonusuri Comisioane Variabile Plata in acord individual sau global Sporuri pentru: conditii de lucru speciale noapte sarbatori ore suplimentare etc In natura/Indirecte

Optiuni de cumparare actiuni

Fixe

Salariul de baza

Credite dobanda preferentiala Produse/servicii gratuite Gradinita Locuinta de serviciu Masina Asigurari medicale Pensii private non-contributorii

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Scale de salarizare
Incrementala
Salariu Salariu

Continua

Grupe/clase
Gabriel Matauan 2005/2006

Grupe/clase
7

1. Pachetul salarial

Scale de salarizare
Scala incrementala (clase de salarii, la care se asociaza salarii fixe; clasa stabilita in functie de pregatire) Scala continua (clase de salarii, la care se asociaza intervale de salarizare; nivelul stabilit in functie de performante)

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Pachetul salarial

Scale de salarizare
Scala incrementala
avantaje simplitatea nu necesita evaluarea performantelor permite estimarea castigului dezavantaje inflexibilitate descurajeaza efortul

Scala continua
avantaje concentrare pe performante incurajeaza efortul permite acordul fin dezavantaje presupune evaluarea performantelor de regula, dezavantajeaza personalul administrativ

Gabriel Matauan 2005/2006

2. Evaluarea performantei

Performanta
organizationala:
volumul/rata profitului EVA (valoarea economica adaugata) imbunatatirea pozitiei fata de competitori atingerea unor obiective specifice NU FACE OBIECTUL ACESTUI MODUL

individuala
indeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor, obtinerea de realizari suplimentare + procesul legata tot mai mult de Managementul prin Obiective (MbO) - sistem de management bazat pe stabilirea participativa a unor obiective masurabile

Gabriel Matauan 2005/2006

10

2. Evaluarea performantei

Performanta este... rezultat

...&...

proces

aprecierea performantei pe post

evaluarea competentelor

Recomp.(sal., cariera)

Dezv. pers.

Imbunat.perf.

Evaluarea performantei este presupusa a asigura luarea unor decizii de HR (cat mai) obiective
Gabriel Matauan 2005/2006 11

2. Evaluarea performantei

Sisteme de evaluare a performantei

clasic - seful il evalueaza pe subordonat 1800 - in plus, si subordonatul il evalueaza pe sef 3600 - in plus, la evaluare participa si colegii (cei de pe acelasi nivel ierarhic) celui evaluat; eventual, pot fi implicati si clientii firmei

In cele ce urmeaza se prezinta un exemplu de evaluare 1800

Gabriel Matauan 2005/2006 12

2. Evaluarea performantei De ce ? 1
Aprecierea performantei din anul trecut
Fisa performantei pe post (FPP)

Evaluarea competentelor prof/mgt-comp si identificarea +/Factori explicativi (FEx)

Identificarea masurilor pentru ridicarea performantei

Plan dezvoltare (PD)

Obiective superioare

Stabilirea obiectivelor individuale pt. anul urmator

FOIP

Discutarea perspectivelor de cariera

FGC

4
Gabriel Matauan 2005/2006

Evaluarea performantei managerului (N+1)

Fisa evaluare manager
13

2. Evaluarea performantei

Procesul
exercitiu comun al persoanei evaluate (n) si sefului direct (n+1) esential - dialogul: constructiv - scopul: imbunatatire, nu critica, control, sanctiune factual - bazat pe fapte verificabile, nu pe zvonuri, speculatii, interpretari obiectiv - analiza problemelor si identificarea solutiilor in comun deschis - sincer de ambele parti

Gabriel Matauan 2005/2006

14

2. Evaluarea performantei

Instrumentul/mijlocul...
...Interviul de evaluare a performantei, cu urmatoarele etape:
1. Pregatire 2. Desfasurare 2.1. Introducere 2.2. Corp 2.3. Incheiere 3. Valorificare

Gabriel Matauan 2005/2006

15

2. Evaluarea performantei

Performanta pe post
sistemul de referinta: fisa postului (sarcini, responsabilitati,criterii) obiectivele individuale fiecare dintre elementele de mai sus - incadrat la: realizari in curs de realizare in plus, realizari neplanificate (majore!) Fisa Performantei pe Post

Gabriel Matauan 2005/2006

16

2. Evaluarea performantei

Competente
sunt doua categorii: profesionali manageriali/comportamentali pentru fiecare categorie: puncte tari puncte slabe/de imbunatatit progresul fata de anul precedent Fisa Factorilor Explicativi

Gabriel Matauan 2005/2006

17

2. Evaluarea performantei

Masuri de ridicare a performantei/PD

bazat pe punctele slabe identificate anterior trebuie sa cuprinda: punctele de dezvoltat actiunile pentru fiecare punct indicatori de realizare actiunile/masurile pot fi: training stagii in alte unitati lucrul in proiecte coaching consiliere etc.

Gabriel Matauan 2005/2006

18

2. Evaluarea performantei Stabilirea obiectivelor individuale Obiective Obiectivele Grupului Performante

Obiective companie defalcare Obiective centru profit Obiective centru cost Obiective post

Obiective director Obiective sef depart. Obiective manager (n+1) Obiective colaborator (n) insumare
19

Gabriel Matauan 2005/2006

2. Evaluarea performantei

Obiective individuale
pot fi derivate din: obiectivele departamentului obiectivele sefului direct planul de dezvoltare personala trebuie stabilite: obiectivul propriu-zis actiunile care conduc la realizarea lui indicatorii de performanta/realizare termenul (daca e cazul-inainte de sfarsitul anului) Fisa Obiectivelor Individuale de Performanta

Gabriel Matauan 2005/2006

20

2. Evaluarea performantei

Obiectivele
S M A R T pecific easurable chievable (aggreed upon) ealistic ime bounded

Gabriel Matauan 2005/2006

21

2. Evaluarea performantei

Perspectivele de cariera

Se discuta de la caz la caz Fisa de Gestiune a Carierei

Gabriel Matauan 2005/2006

22

2. Evaluarea performantei

Evaluarea managerului

Aceleasi caracteristici ca ale evaluarii colaboratorului: obiectiva deschisa sincera constructiva - e o oportunitate de imbunatatire pentru N+1 Fisa Evaluare Manager

Gabriel Matauan 2005/2006

23

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Cariera
definitia clasica : o secventa ordonata de dezvoltare pentru o perioada de (cativa) ani, presupunand o crestere progresiva a responsabilitatilor intr-o anumita profesie. limite:
progresia este obligatorie numai pentru profesii, nu si pentru ocupatii/meserii relativ limitata in timp strict legata de viata de munca si de o anumita profesie

Gabriel Matauan 2005/2006

24

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Cariera
definitia moderna: un pattern al experientelor legate de munca, care se intinde pe parcursul intregii vieti a individului
(Greenhaus, 1987)

avantaje:
include atat elemente obiective (job-urile), cat si subiective (valorile, atitudinile, asteptarile persoanei) - deci, sunt parte a carierei atat activitatile legate de munca, cat si reactiile persoanei fata de acestea este valabila pentru orice persoana, indiferent de progresie, profesie/ocupatie sau stabilitate cariera este rezultat atat al optiunilor individuale, cat si al influentei factorilor externi: in primul rand organizatia, dar si familia, societatea, sistemul de educatie)

Gabriel Matauan 2005/2006

25

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Cariera
in prezent este tot mai mult acceptat faptul ca, pe parcursul carierei, individul poate schimba mai multe organizatii, mai multe tipuri de job-uri si chiar mai multe profesii/ocupatii in general, pot fi identificate 4 tipuri de cariera:
Steady-state career Linear career Spiral career Transitory career

Gabriel Matauan 2005/2006

26

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Steady-state
alegerea e facuta o singura data si implica un angajament pe viata pentru o anumita ocupatie, cu schimbari putine sau deloc in acea ocupatie; valorizeaza expertiza si siguranta jobului; se intalnesc in organizatii structurate, dat slab ierarhizate

Gabriel Matauan 2005/2006

27

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Linear career
activitatea continua de-a lungul vietii, progresand in aceeasi ocupatie, de obicei in aceeasi organizatie sau intr-una similara;este valorizata de cei care pretuiesc prestigiul, abilitatile manageriale, veniturile mari, puterea si realizarea personala; se produce in organizatiile mari, puternic ierarhizate, cu accent pe performante si recompense, pe promovare si statut social

Gabriel Matauan 2005/2006

28

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Spiral career
evolueaza printr-o serie de pozitii diferite, cu schimbari in natura muncii si a abilitatilor cerute (cicluri de 7-10 ani); fiecare noua pozitie e, insa, construita pe cele anterioare; se intalneste in sistemele deschise, cu structuri slabe; accent pe creativitate si abilitati variate; valorizata de cei care urmaresc autodezvoltarea

Gabriel Matauan 2005/2006

29

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Transitory career
implica o schimbare aproape continua; domeniul ocupational, organizatiile si joburile se schimba la intervale de 1-4 ani; varietatea e forta dominanta; cere fluiditate si flexibilitate; regulile formale nu sunt necesare; accent pe innoire si rezultate imediate, cu schimbari in functie de circumstante

Gabriel Matauan 2005/2006

30

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Orientari in cariera
Interesat si motivat de continutul actual al muncii facute Motivat de progresul realizat in domeniul ales si doritor sa promoveze in organizatie Cauta o pozitie solida in organizatie Cauta un mediu de lucru autonom, pentru a-si crea si structura propria munca
Valorizeaza cariera, dar ataseaza o importanta mare familiei si activitatilor extraprofesionale

Getting high Getting ahead Getting secure Getting free Getting balanced

(Derr, 1986)
Gabriel Matauan 2005/2006 31

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

O precizare...
este aproape unanim acceptat ca atat indivizii, cat si organizatia au interese si responsabilitati in dezvoltarea carierelor individuale din punct de vedere la managementului resurselor umane, ne intereseaza, in primul rand, ce poate face organizatia pentru dezvoltarea carierei; asupra acestui aspect ne vom focaliza in continuare

Gabriel Matauan 2005/2006

32

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

cateva definitii...
dezvoltarea carierei: un proces continuu prin care indivizii progreseaza printr-o serie de etape, fiecare dintre acestea fiind caracterizata de un set relativ unic de probleme, teme si sarcini (Greenhaus,1987) planificarea carierei: procesul deliberat prin care indivizii devin constienti de sine, de oportunitati, constrangeri, alegeri si consecinte se indentifica obiectivele legate de cariera se programeaza munca, educatia si exprientele de dezvoltare conexe pentru a identifica directia, timingul si secventa etapelor de parcurs pentru atingerea obiectivelor de cariera (Hall,1986) managementul carierei: un proces continuu de pregatire, implementare si monitorizare a planurilor de cariera, intreprins de un individ singur sau impreuna cu organizatia (Hall, 1986)

Gabriel Matauan 2005/2006

33

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

si o conventie

pentru nevoile acestui curs, vom considera:

dezvoltarea carierei - procesul centrat pe nevoile individului si pe progresul acestuia in organizatie, concretizat, in principal, in planuri de cariera managementul carierei - procesul centrat pe nevoile organizatiei, concretizat, in principal, in planuri de succesiune planificarea carierei - unul dintre procesele pe care se sprijina cele de mai sus

Gabriel Matauan 2005/2006

34

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei Erele dezvoltarii/devenirii adultului

65 60 55 50 45 40 33 28 22 17
Culminatia varstei adulte mijlocii Tranzitia de 50 ani Varsta adulta tarzie Tranzitia spre varsta adulta tarzie

Varsta adulta tarzie

Declin fizic si profesional; pierderea celor dragi; incercarea de acceptare; faza cel mai putin studiata

Varsta adulta mijlocie

Intrarea in varsta adulta mijlocie

Tranzitia de la jumatatea vietii Stabilizarea

Tranzitia de 30 ani

Reevaluare majora a vietii: obiective, ambitii, vise; Ce-am facut cu viata mea pana acum? Ce vreau sa realizez in continuare?Ce vreau sa las in urma mea? Perioadele de tranzitie alterneaza cu cele de stabilitate; esentiala - rezolvarea tranzitiei de la jumatatea vietii

Varsta adulta timpurie

Varful biologic; incercare de a-si realiza dorintele tineretii; gasirea locului in societate, obtinerea unui job interesant, cristalizarea unui stil de viata, relationarea sociala, inclusiv formarea unei familii; energii mari, dar si stress mare

Intrarea in lumea adultilor

Tranzitia timpurie catre starea de adult Copilaria/ adolescenta

Varsta pre-adulta

Levison, 1978,1986

Gabriel Matauan 2005/2006

35

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei

Importanta erelor/anotimpurilor
sunt calitativ diferite intre ele schimbarile se petrec in fiecare era intre fiecare era exista o perioada de tranzitie, care apartine ambelor ere nici o era nu este superioara sau inferioara nici unei alteia fiecare era are o contributie unica in viata individului

Important in managementul carierei: fiecare era are probleme, mijloace de adresare si interese specifice
Gabriel Matauan 2005/2006 36

3-4. Dezvoltarea/managementul carierei Un model de devenire a carierei

Pregatirea pentru viata de munca (0-25 ani) Dezvoltarea unei imagini de sine legata de viitoarea ocupatie; evaluarea alternativelor ocupationale; educatia, alegerea initiala a ocupatiei Intrarea in organizatie (18-25 ani) Alegerea unui job si a unei organizatii, in conformitate cu imaginea despre sine; principala problema: obtinerea unor informatii corecte/complete Cariera timpurie (25-40 ani) Invatarea job-ului si a regulilor si normelor organizationale; cresterea competentelor; progres profesional si cresterea responsabilitatii Mijlocul carierei (40-55 ani) Reconsiderarea vietii, a obiectivelor si a viselor;posibile probleme: platoul carierei - lipsa progresului profesional; invechirea - individul nu mai are cunostintele si abilitatile necesare pentru a se adapta noilor tehnologii Cariera tarzie(55 ani - pana la pensie) Individul ramane productiv in munca sa; mentinerea stimei de sine; pregatirea pentru o pensionare onorabila
(Greenhaus, 1987,1993)
Gabriel Matauan 2005/2006 37

3. Dezvoltarea carierei

Instrumente si activitati (I)

instrumente de (auto)evaluare
jurnale de cariera seminarii de planificare a carierei evaluarea performantei - partea de cariera

consiliere individuala
departamentul de HR consilier profesionist (intern sau extern) seful direct outplacement

informare despre piata interna/externa a muncii

afisarea posturilor vacante intranet career resource center

Gabriel Matauan 2005/2006

38

3. Dezvoltarea carierei

Instrumente si activitati (II)

programe de dezvoltare
rotatia pe posturi (job rotation) largirea postului (job enlargement) imbogatirea postului (job enrichment) programe de training interne sau externe vizite de studiu coaching mentoring

planuri de cariera

Gabriel Matauan 2005/2006

39

3. Dezvoltarea carierei

Planul de cariera
priveste individul poate arata ca mai jos
Date de identificare: nume, unitatea, data intocmirii Anul (n)
Pozitii Competente comportamentale de dobandit Competente tehnice de dobandit Training Misiuni, proiecte Coaching
Gabriel Matauan 2005/2006 40

Anul (n+1) Anul (n+2) Anul (n+3)

4. Managementul carierei

Instrumente/activitati
recrutare si selectie alocarea resurselor umane evaluarea performantei centre de evaluare interne teste (psihologice, profesionale etc.) toate programele de dezvoltare mentionate anterior planuri de succesiune

Gabriel Matauan 2005/2006

41

4. Managementul carierei

Planul de succesiune
priveste postul de regula, vizeaza posturile de conducere poate arata ca mai jos
Date de identificare: denumirea postului, gradul Hay, numele ocupantului, de cand ocupa postul respectiv, data probabila a transferului Cerintele principale ale postului/din fisa+profilul postului Posibili succesori 1. XX/gata acum 2. YY/gata in curand 3. ZZ/gata in viitor Cazuri de urgenta De asemenea, pot fi adaugate pozitiile posibile pentru ocupantul actual al postului
Gabriel Matauan 2005/2006 42

Cerinte

5. Expatrierea

Obiective
Valabila numai in cazul companiilor multinationale

adaugarea de valoare afacerii locale diseminarea celor mai bune practici manageriale si profesionale ale companiei crearea unei culturi unice la nivelul grupului dezvoltare personala a expatriatilor

Gabriel Matauan 2005/2006

43

5. Expatrierea

Cine ?

top manageri specialisti

Gabriel Matauan 2005/2006

44

5. Expatrierea

Probleme
este un exercitiu foarte scump (de regula, un expatriat costa de cateva ori mai mult decat un local) de aici, necesitatea ca orice expatriere sa adauge valoare businessului local sau celui global, imediat sau in perspectiva adaptarea expatriatului la noul mediu cultural familia repatrierea

Gabriel Matauan 2005/2006

45

5. Expatrierea

Aspecte-cheie
Politicile si procedurile de expatriere difera de la o companie la alta; totusi, cel putin urmatoarele aspecte trebuie tratate cu toata responsabilitatea: pregatirea viitorului expatriat selectie - profilul psihologic e esential discutii preliminare/informari detaliate invatarea limbii misiuni scurte, de luare de contact logistica: locuinta serviciu pentru sot(ie) scoala pentru copii pachetul - include, de regula, o gama larga de compensatii repatrierea - pregatita, de preferat, deodata cu expatrierea

Gabriel Matauan 2005/2006

46